DISEÑO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA EMPRESA

COMERCIALIZADORA DE TEXTILES UBICADA EN ZONA FRANCA PEREIRA

ANDRES ORLANDO TORRES EUSSE

RAFAEL ANTONIO PIÑEROS MUETE

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA PRODUCCIÒN Y OERACIONES
BOGOTA D.C
2015
 DISEÑO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE TEXTILES UBICADA EN ZONA FRANCA PEREIRA

ANDRES ORLANDO TORRES EUSSE

RAFAEL ANTONIO PIÑEROS MUETE

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR:
MSC. ING. DELIO ALEXANDER BALCÁZAR

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA PRODUCCIÒN Y OERACIONES
BOGOTA D.C
2015
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 6 
1  PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 7 
2  JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8 
3  OBJETIVOS .................................................................................................... 10 
3.1  Objetivo General ..................................................................................... 10 
3.2  Objetivos específicos ............................................................................. 10 
4  ALCANCE ....................................................................................................... 11 
5  IMPACTO DEL PROYECTO ........................................................................... 12 
6  DEFINICIÒN DE VARIABLES ......................................................................... 13 
7  HIPOTESIS ..................................................................................................... 14 
8  ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................. 15 
9  MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 18 
9.1  MARCO HISTÓRICO ............................................................................... 18 
9.1.1  HISTORIA - INDUSTRIA TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN
COLOMBIA ..................................................................................................... 18 
9.1.2  PARTICIPACION DEL SECTOR TEXTIL EN EL PIB COLOMBIA
2012-2014 ....................................................................................................... 21 
9.1.3  EXPORTACIONES ............................................................................ 22 
9.1.4  IMPORTACIONES ............................................................................. 24 
9.1.5  CONFECCION ................................................................................... 24 
9.1.5.1  ESTADOS FINANCIEROS .......................................................... 24 
9.1.5.2  EXPECTATIVAS DEL MERCADO TEXTIL Y DE CONFECCION
25 
9.2  MARCO GEOGRAFICO ........................................................................... 27 
9.3  MARCO SOCIOECONÓMICO ................................................................. 28 
10  MARCO TEORICO ...................................................................................... 30 
10.1  ANÁLISIS DE CAPACIDAD ................................................................. 30 
10.2  PRONÓSTICOS .................................................................................... 33 
10.3  PLANEACIÓN A LARGO PLAZO ........................................................ 33 
10.4  PLANEACIÓN AGREGADA ................................................................. 34 
3
 10.5  PROGRAMA MAESTRO ...................................................................... 35 
10.6  EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .............................. 36 
10.7  CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.......................................................... 37 
11  ESTADO DEL ARTE .................................................................................... 39 
11.1  CASO: Hacia un nuevo sistema de la moda: El modelo ZARA ....... 39 
11.2  CASO: Análisis comparativo entre los sistemas de producción de
confección modular y lineal en la fábrica de confección MARCOTEX de la ciudad
de Atuntaqui ....................................................................................................... 39 
11.3  CASO: Implementación de un sistema de producción modular para una
empresa de confección de prendas de vestir ..................................................... 40 
11.4  CASO: Production planning and control in textile industry: A case study
40 
11.5  CASO: Product design for manufacture and assembly ......................... 41 
11.6  CASO: Propuesta para el diseño del sistema logístico en la empresa
a.b. confort LTDA................................................................................................ 42 
12  DIAGNOSTICO ACTUAL ORGANIZACIONAL ............................................ 44 
12.1  ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA..................................... 44 
12.1.1  ANALISIS PEST ............................................................................. 45 
12.1.2  ANALISIS DOFA ............................................................................ 46 
12.1.3  ANALISIS COMPETITIVO – 5 FUERZAS DE PORTER ................ 47 
12.2  DESCRIPCIÒN ACTUAL DEL PROCESO ........................................... 51 
12.3  DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................... 52 
12.4  DIAGRAMA DE FLUJO Y MATERIALES............................................. 53 
12.5  PRINCIPALES PRODUCTOS Y VOLUMENES DE VENTA................ 54 
13  PROPUESTA DISEÑO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE TEXTILES ............................................... 55 
13.1  DISEÑO DEL PROCESO ...................................................................... 55 
13.1.1  DISEÑO DE LA PRENDA .............................................................. 57 
13.1.2  RECEPCION DE LA TELA............................................................. 58 
13.1.2.1  SELECCIÓN DE PROVEEDORES ............................................. 58 
13.1.3  INGRESO DE MATERIA PRIMAS AL ALMACEN ......................... 59 
13.1.4  TENDER Y TRAZAR ...................................................................... 60 
13.1.5  CORTAR TELA .............................................................................. 60 
4
 13.1.6  ENSAMBLE DE PIEZAS ................................................................ 60 
13.1.7  REVISAR Y PULIR LA PRENDA ................................................... 60 
13.1.8  PLANCHADO DE LA PRENDA ..................................................... 60 
13.1.9  EMPAQUE PRODUCTO TERMINADO .......................................... 61 
13.2  LAYOUT PROPUESTO ........................................................................ 62 
13.2.1  TIPO DE LAYOUT: FUNCIONAL O POR PROCESO ................... 63 
13.2.2  OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION ........................... 64 
13.2.3  ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÒN ............................................... 64 
13.2.4  DIAGRAMA CONCURRENTE: PROCESOS PRODUCTIVOS ...... 66 
13.3  VSM PROPUESTO ............................................................................... 67 
13.4  DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO .................................................. 68 
13.5  INVENTARIO TECNOLOGICO ............................................................. 69 
13.6  RELACION COSTO INDIRECTOS DE FABRICACION ....................... 70 
13.7  MANO DE OBRA PRESUPUESTADA A UTILIZAR ............................ 71 
14  CONCLUSIONES ........................................................................................ 73 
15  RECOMENDACIONES ................................................................................ 74 
16  BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 75 

5
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Instalaciones SUTEX S.A.S .............................................................. 15 
Ilustración 2. Portafolio de productos SUTEX S.A.S .............................................. 17 
Ilustración 3. Ubicación Geográfica Sector Textil Y Confección ............................ 27 
Ilustración 4. Principales Productos Adquiridos Por Colombianos ......................... 29 
Ilustración 5. Planeación de capacidad.................................................................. 31 
Ilustración 6. Proceso de Planificación, programación y control de la producción 32 
Ilustración 7. Análisis PEST ................................................................................... 45 
Ilustración 8. Cadena de valor ............................................................................... 51 
Ilustración 9. Diseño del producto .......................................................................... 52 
Ilustración 10. Diagrama de flujo de materiales ..................................................... 53 
Ilustración 11. Productos y volúmenes de ventas .................................................. 54 
Ilustración 12. Procesos productivos ..................................................................... 55 
Ilustración 13. Procesos del sistema productivo .................................................... 56 
Ilustración 14. LAYOUT POR PROCESOS ........................................................... 63 
Ilustración 15. Diagrama concurrente .................................................................... 66 
Ilustración 16. VSM PROPUESTO-SISTEMA DE PRODUCCIÒN ........................ 67 
Ilustración 17. DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO ............................................. 68 
Ilustración 18. Mano de Obra requerida ................................................................. 70 
Ilustración 19. Mano de Obra requerida ................................................................. 72 

6
 INTRODUCCIÓN

El presente proyecto muestra el resultado de la investigación orientada al diseño

de un sistema para la producción en una empresa comercializadora de textiles
ubicada en zona franca Pereira.
SUTEX S.A.S, es una empresa orientada al diseño y comercialización de líneas de
vestuario, decoración, calzado y marroquinería; cuyas sus instalaciones se
encuentran en la ciudad de Bogotá D.C.
El proceso de producción de SUTEX S.A.S se da a partir de contratos de maquila,
los cuales tienen como objeto utilizar la capacidad instalada y los procesos de
producción de diferentes empresas para la fabricación de los productos
requeridos, destinados, en la mayoría, al mercado nacional.
El sector de la producción y confección en Colombia presenta cada vez más,
estándares de competitividad y desarrollo más exigentes, además que se
encuentra altamente influenciado por los conceptos de oportunidad, las tendencias
de la moda, la alta calidad de los productos y los precios justos. (Garavito &
Malaver Padilla, 2014)
Es por ello que SUTEX S.A.S en aras de contribuir al crecimiento de
suorganización, decidido incursionaren el sector de producción; consolidando con
ello una compañía orientada a diseñar, producir y comercializar productos con
altos estándares de alta calidad, resultado delacontinua supervisión y control que
pueden tener sobre sus procesos durante la etapa de fabricación de los productos.
Para ello, SUTEX S.A.S adquirió un terreno ubicado en zona franca Pereira, con el
fin de trasladar su actividad económica de diseño ycomercialización e instalar
susector productivo, visualizando no solo mejoras en el control de sus
operaciones, sino ventajas competitivas a nivel geográfico y de distribución, y un
costo beneficio en el desarrollo de su actividad económica.
Así las cosas, con este proyecto se busca diseñar un sistema para la producción
de textiles, que permita definir un proceso productivo óptimo para la empresa en
su modelo de comercialización y producción de prendas de vestir.

6
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de confecciones SUTEX S.A.S no cuenta con un sistema de

producción para la fabricación de sus productos. Como consecuencia, se
presentan dificultades en el control del producto en fabricación, aprovechamiento
de la capacidad disponible y utilizada en los procesos llevados en las maquilas y la
calidad de los productos resultados del proceso productivo.
Con este proyecto se busca dar una propuesta a través de la presentación del
diseño de un sistema para la producción en una empresa comercializadora de
textiles ubicada en zona franca Pereira.

7
2 JUSTIFICACIÓN

El sector textil y la confección ha sido uno de los sectores de mayor tradición y

reconocimiento en la economía Colombiana, especialmente por el impacto
generado en el empleo, la producción, la internacionalización y el desarrollo
económico del país. Importantes empresas del sector fueron pioneras y lideraron
el desarrollo industrial del país. La Cadena textil/confección en el año 2013
representó el 1.0% del Producto interno bruto nacional y el 10%del PIB
manufacturero. Desde el ámbito del Diseño de Vestuario, es responsabilidad de
cada uno de los diseñadores, velar porque sus creaciones respondan a las
necesidades de un público expectante y deseoso de su producto, de manera de
que el diseñador y la marca de la empresa, sean reconocidos en el medio y
despierte en los clientes un interés más real sobre lo que son sus creaciones.
Durante el año 2013 el resultado de la industria manufacturera respecto a 2012,
presentó un incremento en 4,9%; las actividades industriales que presentaron
mayores crecimientos en el año 2013 fueron: equipo de transporte en 22.2%,
curtido y preparado de cueros, productos de cuero y calzado en 17.6%, tejidos de
punto y ganchillo; prendas de vestir en 16%, y artículos textiles, excepto prendas
de vestir en 14.6%. (Garavito & Malaver Padilla, 2014)
Este proyecto tiene por finalidad presentar una propuesta de diseño de un sistema
para la producción de la línea de vestuario en una empresa comercializadora de
textiles ubicada en zona franca Pereira, que permita establecer bases con factores
diferenciadores en el mercado nacional e internacionala través del diseño,
producción y comercialización de prendas de vestir, para lo cual se debe
contemplar la oportunidad de expansión de la empresa en el sector de producción.
Uno de los principales ejemplos de ello, son los mercados internacionales en los
que las pequeñas y medianas empresas del sector textil han logrado posicionarse
y adquirir ventajas competitivas al ofrecer factores diferenciadores en el mercado,
a través del diseño e implementación de sistemas de producción.
Debido a este factor de posicionamiento, las empresas en el sector de
confecciones deben demostrar su productividad y competitividad; así como la
capacidad de responder a las necesidades del mercado, a través de la fabricación
de productos de alta calidad, cantidad y tiempos de producción. El valor agregado
que se le da a los productos, sumado a un aprovechamiento óptimo de los
recursos (Tiempo, maquinaria, recurso humano), son la clave de éxito de las
empresas en los grandes mercados.
Es por ello, que al estar ubicados en Zona franca de Pereira, SUTEX S.A.S cuenta
con una variedad de beneficios, ya que las circunstancias geográficas permiten un
mejor acceso de las importaciones de materias primas e insumos necesarias para
el desarrollo del proceso productivo, como lo son: telas, tintas y maquinaria,

8
logrando de este modo una reducción favorable de los costos incurridos para la
producción.

9
3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Diseñar un sistema de producción y operaciones para manufactura textil que

permita mejorar el proceso productivo de la empresa en su modelo de
comercialización y producción de prendas de vestir.

3.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico actual del estado de la empresa y recolectar la

información necesaria de la misma.

 Identificar y definir las metodológicas posibles a implementar, de acuerdo al

análisis y resultado de las condiciones iniciales de la empresa

 Detallar la ubicación, el flujo del proceso, la capacidad de producción y los

aspectos necesarios al momento de establecer el diseño de producción para la
línea de vestuario.

 Diseñar la propuesta para el sistema de productivo, a través de la aplicación y

presentación de un flujo de proceso óptimo, acorde a las necesidades de la
empresa y requerimientos del mercado.

10
4 ALCANCE

El proyecto “Diseño de un sistema para la producción en una empresa

comercializadora de textiles ubicada en zona franca Pereira”, es un proyecto de
ingeniería en el cual se va a analizar el diseño de un sistema productivo para la
línea de vestuario/prendas de vestir: blusas de la referencia PAULINA, en una
empresa comercializadora de textiles.
En él, se debe contemplar todo el flujo de proceso productivo por el que la prenda
de vestir (blusas de la referencia PAULINA) deba pasar desde la recepción de la
tela en las mesas de tendido, previo diseño del producto, hasta la elaboración del
producto final.Su desarrollo será llevado a cabo en la empresa de confecciones
SUTEX SAS, ubicada en el sector de zona franca Pereira.

11
5 IMPACTO DEL PROYECTO

El presente proyecto permite identificar y proponer el diseño de un sistema,

enfocado a optimizar los recursos requeridos para la comercialización y
producción de prendas de vestir, que puedan ser competitivos en costos, calidad
e innovación en el mercado; asegurando el posicionamiento en el sector y la
fidelización de los clientes.
Como impacto indirecto, se genera la creación de nuevos empleos, así como la
capacitación y entrenamiento de un personal competente, cuyas actividades estén
enfocadas al desarrollo de una cultura de mejora continua en los diferentes
procesos que se llevan a cabo.
Con el modelamiento de un sistema de producción, la compañía ampliara su
capacidad productiva, garantizando un aumento en la competitividad tanto en el
mercado nacional como internacional, el cual se verá reflejado en la disminución
de los costos de producción y exponencialmente en las utilidades percibidas por
los inversionistas.
Partiendo del ahorro en los costos y basados en la normatividad Colombia en
materia de exportaciones, SUTEX S.A.S visualiza un avance en las posibilidades
para ampliar su nicho de mercado y expandir sus productos para sur y centro de
américa. Lo anterior, gracias a los beneficios que otorga el gobierno por estar
ubicados en una zona franca, que entre otros, permite tener un impuesto de renta
del 15%, al no pagar impuestos de nacionalización, toda vez que la zona franca es
considerada una zona extraterritorial donde se desarrollan actividades de industria
de bienes y servicios los cuales están enfocados para incrementar la inversión
tanto de industrias locales como del exterior.
La visión de SUTEX S.A.S en el desarrollo de este proyecto, basa sus esfuerzos
en el desarrollo económico del área donde estará ubicada la compañía: zona
franca de Pereira, contribuyendo al crecimiento de sus habitantes tanto en materia
económica como de desarrollo industrial, cultural y social.
Además de contribuir al crecimiento de la compañía, al establecer estándares de
producción con un alto nivel de calidad, se cuenta con un plan de utilización de
mano de obra de la región, que permita un aumento en la calidad de vida de las
personas para lo cual contaremos con capacitaciones recurrentes dando paso a
una mano de obra calificada.
En este momento la compañía genera su producción desde la tercerización más
conocido como la utilización de maquiladores o satélites, lo que acarrea un costo
bastante alto, ya que no se cuenta con supervisión directa de los modelamientos
productivos del satélite y esto implica una posible pérdida de materiales y
generación de re-procesos, cuya consecuencia implica, la posibilidad de incumplir
con los acuerdos pactados con nuestros clientes.

12
6 DEFINICIÒN DE VARIABLES

 Variable dependiente:

- Sistema de producción

 Variable independiente:

- Demanda
- Capacidad disponible de producción,
- Capacidad utilizada,
- Diseño del producto,
- Maquinaria y equipos.

13
7 HIPOTESIS

Actualmente, SUTEX S.AS no cuenta con un sistema para la producción en zona

franca Pereira. Este proyecto permite llevar a cabo el análisis y desarrollo para la
elaboración de un diseño, que no solo se pueda aplicar en SUTEX S.A.S, sino
también en empresas del sector que tengan características similares a la
mencionada en el desarrollo del proyecto.
El diseño debe presentar a la empresa, las etapas necesarias para implementar
un sistema para la producción que permita mejorar el proceso productivo de la
empresa en su modelo de comercialización y producción de prendas de vestir.
Por otra parte, permite ampliar el conocimiento que se tenga acerca de los
modelos de sistema productivos en el sector de confecciones y su impacto en el
crecimiento de empresas que lo hayan implementado con éxito.

14
8 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

SUTEX S.A.S es una empresa fundada en 1985. La actividad principal de la

compañía, la constituye el diseño y comercialización de textiles utilizados en la
confección de prendas de vestir, tapicería, lencería, calzado y marroquinería.

Ilustración 1. Instalaciones SUTEX S.A.S

Fuente: (http://www.sutex.com/)
Animada por una genuina pasión por la moda, a lo largo de tres décadas,SUTEX
S.A.S se ha dedicado a perfeccionar las prácticas corporativas que los mantiene a
la vanguardia en el escenario de los textiles. Siguen de cerca los ciclos de la moda
para detectar lo último en tendencias y reaccionar ágilmente para poner a
disposición de sus clientes el producto indicado en el instante
preciso.(http://www.sutex.com/)
Las instalaciones de la compañía, se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá,
donde cuentan con un centro de distribución dotado de la más alta tecnología, que
les permite garantizar eficiencia y calidad en la ejecución de su actividad
comercializadora.

15
El centro de distribución se encuentra conformado por 3 bodegas,diferenciadas
así:
- Bodega 1: la cual está conformada por un primer piso, que comprende:
casino, recepción y bodega.
- Bodega 2: enla cual se encuentra el show room y el área de producción de
muestrarios.
- Bodega 3: encontradas allí las oficinas del área administrativa,diseño,
producto terminado, compras internacionales, planeación, comercio
exterior, cartera, recursos humanos, sistemas, tesorería, contabilidad y
gerencias tanto administrativa como financiera.

SUTEX S.A.S, cuenta con productos de alta calidad y un excelente equipo

humano, lo cual le ha permitido identificar la oportunidad de incursionar en el
sector productivo, visualizando la ejecución de este proyecto en Zona franca
Pereira.Es por ello que la compañía reconoce la necesidad de establecer un
modelo para la planeación de la producción en sus procesos.

Proveedores
La compañía realiza sus compras tanto de materia prima (tela) e insumos (tintas),
como de maquinaria y equipo utilizado en el proceso productivo, a través de
importaciones que vienen desde oriente y Europa en países como: China, India,
Indonesia, Pakistán, España, Italia entre otros proveedores.

Productos
La gran experiencia, conocimiento del mercado, y constante investigación en torno
a las tendencias mundiales de la moda, le ha permitido a la compañía, estructurar
un portafolio de productos, que cubren ampliamente las necesidades de nuestros
clientes
Vestuario: Estilo, elegancia, calidad y confort son las palabras claves de una línea
que reúne la más amplia oferta de bases textiles y gamas de color reflejando las
tendencias mundiales y adaptándose fácilmente a los requerimientos de un
mercado cosmopolita que va siempre en la búsqueda de un look impecable con
tejidos versátiles que funcionan perfectamente durante el día como en la noche.
Decoración: Una línea de decoración que ofrece un amplio abanico de diseños,
texturas y colores que se caracterizan por su conjunción de funcionalidad y
belleza, cumpliendo con los exigentes requisitos de calidad que se imponen en el
mercado de proyectos residenciales, comerciales y hoteleros.

16
Calzado y marroquinería:Una extensa propuesta de materiales enriquecidos con
texturas, acabados táctiles y la más amplia gama de color que evoluciona con las
últimas tendencias a nivel mundial, brindando siempre el mejor punto de
inspiración para la creación de productos con calidad, personalidad y un estilo que
siempre marca la diferencia.

Ilustración 2. Portafolio de productos SUTEX S.A.S

Fuente: (Propia)
Clientes
Entre los diferentes mercados de clientes con los que cuenta la empresa
actualmente, están: didetexco, tennis, Falabella y perdoma.

17
9 MARCO REFERENCIAL

9.1 MARCO HISTÓRICO

9.1.1 HISTORIA - INDUSTRIA TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA

La industria textil en Colombia es una de las más tradicionales y antiguas del país,
con más de cien años contribuyendo a la creación de empresa, desde 1907
Colombia comenzó su historia con las primeras empresas de tejidos como Fabrica
de hilados, Fabricato y coltejer entre otras, a mediados de este siglo nace Leonisa
(1956), como la empresa más representativa en producto terminado. Para 1960 ya
se vislumbraban el crecimiento en la industria con empresas de textil y
confecciones, como Caribú, Everfit, Paños Vicuña y Pepalfa, para 1980 el sector
recibió un apoyo gubernamental para su crecimiento en cabeza de Belisario
Betancur y Virgilio Barco (de 1982-1990). (SECTORIAL PORTAL FINANCIERO
ECONOMICO Y EMPRESARIAL, 2011)
En 1987 se crea INEXMODA (Instituto para la exportación y la moda), como
respuesta a la necesidad del sector para involucrarse en los mercados
internacionales, dando un nuevo alcance a los productores impulsando la
economía local.(SECTORIAL PORTAL FINANCIERO ECONOMICO Y
EMPRESARIAL, 2011).
1984. Los exportadores colombianos de textiles y confecciones recibían un
rembolso tributario por parte del gobierno, razón por la cual fueron demandados
por el Departamento de Comercio Exterior de Estados Unidos, quienes
consideraban éste subsidio como ilegal, lo que obligó a los empresarios a
interrumpir las exportaciones.
Por esta razón, los exportadores colombianos, liderados por Roque Ospina -en
este entonces Coordinador del sector textil confección de la Andi-, viajaron a
Washington para firmar el acuerdo de suspensión, donde Colombia renunciaba a
las prebendas para no perder el mercado estadounidense. (INEXMODA, 2015).
1985 . Aunque los empresarios dejaron de recibir el certificado tributario, este
dinero se fue recaudando en una cuenta bancaria hasta alcanzar los $300
millones.
Es así, como en 1985 se decide invertir estos fondos en la creación de una
empresa que se encargue de coordinar los intangibles de la moda. Inicia el trámite
administrativo para recibir ese dinero. (INEXMODA, 2015).

18
1987. “El 17 de diciembre los empresarios de textiles y confecciones colombianos
que estaban afiliados a la ANDI firmaron el acta de constitución de Inexmoda:
Instituto para la Exportación y la Moda”, cuenta Roque Ospina, quien ese mismo
día fue nombrado Director Ejecutivo de Inexmoda, cargo que ocupó durante 20
años. . (INEXMODA, 2015).
1988. El 13 de mayo el Banco de la República emitió un cheque por $300
millones, dinero que fue consignado en una cuenta bancaria a nombre de
Inexmoda. A partir del 1 de mayo de este año Roque Ospina empezó a trabajar
como el primer funcionario de Inexmoda.
En el mes de agosto ya tenía conformado su equipo de trabajo: Alicia Mejía como
Directora de Mercadeo y Clara Echeverri como Directora de Negocios
nternacionales.
También se creó el Taller de Moda, hoy conocido como el Laboratorio de Moda y
Económico, simultáneamente nace el Informe de Moda ISCI. . (INEXMODA,
2015).
1989. Tras ver la necesidad de mostrarle al mercado lo que Colombia era capaz
de hacer, se realizó del 30 de mayo al 3 de junio, la primera edición de
Colombiatex. Inició en el Pabellón Amarillo con 120 expositores. . (INEXMODA,
2015).
1992. Inexmoda decide sembrar su capital semilla y compra la casa en el sector
Castropol donde están ubicadas las oficinas actualmente. En diciembre de 1992
inician labores en la nueva sede. . (INEXMODA, 2015).
1997. Colombiatex toma el nombre de Colombiatex de las Américas, pues sería
una feria para expositores únicamente de América: desde Canadá hasta la
Patagonia. Por primera vez, Colombiamoda es visitada por prensa internacional:
El País, Le Monde Diplomatic, WWD, Textile View, World fashion, entre otros. .
(INEXMODA, 2015).
1999 – 2012. Durante 13 años, las pasarelas de Colombiamoda han recibido a
importantes diseñadores internacionales, entre los que se destaca: Óscar de la
Renta, la Casa Pierre Balmain de París, Walter Rodrígues, Badgley & Mischka,
Agatha Ruiz de la Prada, Casa de Moda Loewe, Carolina Herrera, Custo
Barcelona, Ronaldo Fraga, Leitmotiv y Esteban Cortázar. . (INEXMODA, 2015).
2001. El nuevo siglo trae un deseo de renovación a la Institución, que se evidencia
con el nuevo logo, una imagen fresca y cercana.. (INEXMODA, 2015).
2002. Nace Afin, el programa que le apuesta a la asesoría, formación e
investigación del Sistema Moda para ofrecer una respuesta asertiva sobre las
innovaciones propias de la industria.. (INEXMODA, 2015).

19
2006 – 2008. En el 2006 Alicia Mejía renuncia a Inexmoda para dedicarse a su
familia. En el 2008 Roque Ospina y Clara Echeverri se retiran de Inexmoda,
después de 20 años de trabajo en el Instituto.
El 1 de agosto de este año ingresa como Presidente Ejecutivo Carlos Eduardo
Hoyos, quien ejerce el cargo hasta la fecha. . (INEXMODA, 2015).
2009. Nace el Proyecto Plataforma de Innovación para el sector textil, confección,
diseño y moda, programa financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo
BID a través del FOMIN que busca fortalecer la competitividad del sector por
medio de la asociatividad, productividad e innovación de las empresas..
(INEXMODA, 2015).
2012. Inexmoda se transforma. A través del proyecto de fortalecimiento
institucional repiensa su modelo de trabajo para ser más competitivo y proyectarse
de cara a los siguientes 25 años.
El Informe de Moda ISCI se convierte en un producto 100% digital para llegar a
más público y proporcionar información actualizada constantemente. Inexmoda
realiza en Bogotá el Primer Foro de Estrategia Sistema Moda América Latina 2012
con la presencia de 300 industriales del sector. El 17 de diciembre Inexmoda
celebra sus 25 años.. (INEXMODA, 2015).
2014. Inexmoda, como aliado local de la IAF –International Apparel Federation-
realiza por primera vez en Suramérica, la Convención Mundial de la Moda. Con la
asistencia de 329 empresarios y líderes del Sistema Moda nacionales e
internacionales, se realizó la trigésima edición del evento.. (INEXMODA, 2015).
2015. Tres días de moda, conocimiento y estilos de vida, llenaron a Bogotá en un
evento que logró reconectar a la ciudad con sus industrias creativas. La primera
edición de BCapital, hizo vibrar a los bogotanos por medio de vivencias que
plasmaron la diversidad, la creatividad y la motivación por la moda.. (INEXMODA,
2015).
Durante la trascendecia en el tiempo des sus inicios el sector textil y de confeccion
ha permanecido enfocado en la busqueda constante de diversificacion de
mercados, eficiancia en recursos y competitividad , de la mano de todos nuestros
dirigentes políticos como es el ejemplo de Cesar Gaviria con iniciativas de
promoción a la competitividad, Andrés Pastrana con el soporte a la competitividad
y Álvaro Uribe con la promoción y diversificación de exportaciones, por último el
gran avance que ha tenido esta industria en nuestro país en los últimos años se
debe a los tratados de libre comercio firmados con múltiples naciones a nivel
mundial que apoyan la apertura económica.(SECTORIAL PORTAL FINANCIERO
ECONOMICO Y EMPRESARIAL, 2011)

20
9.1.2 PARTICIPACION DEL SECTOR TEXTIL EN EL PIB COLOMBIA 2012-
2014

La industria manufacturera represento para el país el 12.3% del producto interno

bruto, donde el sector textil y de confección tuvo una participación del 9.2%. Las
producciones de hilaturas y tejeduras de productos textiles y la fabricación de
tejidos y prendas de vestir presentaron una disminución 3.2% y del 1.6%
respectivamente, no obstante las demás actividades relacionadas con la
producción textil alcanzaron un aumento de 2.9%.

Ilustración 7. Variación del PIB de subsectores

Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pág. 6).

21
9.1.3 EXPORTACIONES

Basados en la encuesta para el sector textil y de confección, para el año 2014, las
exportaciones y las ventas vieron un aumento para los tres subsectores; el sector
de comercio al por menor de prendas de vestir fue uno de los más representativos
el cual tuvo un aumento del 7.7%. Así mismo la industria presento el mejor
comportamiento de valor agregado con un 8.1%. (SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES, 2015, pág. 6).
Para las exportaciones del sector textil y de confección percibieron una
contracción de todos los subsectores durante el último año. En la preparación de
hilatura de fibras textiles se presentó una caída del 22%, mientras que en la
fabricación de tejidos de punto se presentó una de 16.6% y en la fabricación de
prendas de vestir una contracción de 11.4%. (SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES, 2015, pág. 7).

Ilustración 8. Exportación Variación anual %

Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pág. 7).

22
 Ilustración 9. Exportaciones Según Principales Partidas Arancelarias
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)

Ilustración 10. Participación De Los Principales Destinos De Exportación

Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)

23
9.1.4 IMPORTACIONES

Las importaciones mostraron un crecimiento durante los últimos años

principalmente en los sectores de fabricación e hilatura de fibras textiles y de
fabricación de tejidos, artículos de punto y ganchillo con un aumento del 13.9% y
del 17.58% respectivamente.

Ilustración 11. Importaciones-variación acumulada % Subsectores

Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pág. 7)

9.1.5 CONFECCION

9.1.5.1 ESTADOS FINANCIEROS

Para el año 2014, el sector de la confección presento un aumento en los activos y

pasivos con una pequeña disminución del patrimonio, los aumentos en el activo
fueron del 19.2% al aumentar en $ 279.700 millones del año 2013 al 2014; en
cuanto a los pasivos el aumento fue del 12.53% en el mismo periodo que los
activos, lo que represento $ 349.104 millones, por otro lado el patrimonio
disminuyo un 2.23% pasando de 3.1 billones a 3 billones en el
2014.(SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pág. 15).

24
 Ilustración 12: Principales Cuentas Del Balance Sector Confección
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015, pág. 15)

9.1.5.2 EXPECTATIVAS DEL MERCADO TEXTIL Y DE CONFECCION

Con la participación de los productores y comerciantes del sector, en ferias tan

importantes como Colombiatex y Colombia moda; las expectativas son muy
alentadoras para el gremio, según las cifras de participación en Colombiatex de
las Américas, feria llevada a cabo el pasado mes enero de 2016; resaltan
aspectos importantes y decisivos en el crecimiento de la industria textil y de
confecciones.(REVISTA DINERO, 2016)
Gracias a la devaluación del peso Colombiano y el fortalecimiento de la economía
estadounidense, los empresarios enfocan sus esfuerzos en incrementar sus
exportaciones aprovechando el beneficio que da la tasa de cambio, según
artículos publicados por la revista económica DINERO. .(REVISTA DINERO,
2016)
Según palabras de líderes de empresas influyentes en el sector, como los son
Coltejer Y Fabricato, exponen sus argumentos frente al crecimiento y expectativas
frente al mercado.
“Según Carlos Alberto de Jesús, presidente de Fabricato, en este momento hay
una capacidad instalada ociosa debido al fuerte incremento de la
importación en los últimos años, que llevó a que las productoras nacionales
perdieran entre 20% y 30% del mercado que pasó a ser abastecido por telas

25
importadas muy baratas. Hoy esa capacidad es de aproximadamente 35.000
toneladas y el consumo es de alrededor de 45.000 toneladas.”
“Mónica Betancur, gerente de mercadeo de Coltejer, considera que las
oportunidades están dadas y que esta compañía tiene posibilidades de
crecer 10% porque está en capacidad de responder a la creciente demanda.”
Esto indica que la industria de textil tiene una proyección al alza lo que
beneficiaria, la puesta en marcha de un modelo para el diseño y planeación de la
producción, utilizando los recursos dados por la economía mundial, donde la baja
del precio del petróleo permite una mejor accesibilidad a las materias primas
utilizadas en este proceso; la devaluación del peso fortalece el incremento de
divisas al país apoyando de manera positiva al equilibrio de la balanza de pagos y
por último, su continuo crecimiento fortalece la generación de empleo en el país,
convirtiéndose en un motor para la economía, subsanando de alguna manera la
perdida por la disminución al precio del barril de crudo.

26
9.2 MARCO GEOGRAFICO

Colombia cuenta con una gran producción en el sector textil, ya que aporta con el
1.7% del producto interno bruto del país lo que lo convierte en uno de los sectores
no tradicionales más creciente en la industria manufacturera de Colombia, a
continuación se representa gráficamente la distribución política de la economía
textil y de confección para el año 2012 el cual no ha sufrido variaciones
representativas con relación al año 2015.

Ilustración 3. Ubicación Geográfica Sector Textil Y Confección

Fuente: (Superintendencia De Sociedades, 2013)

En esta gráfica se puede determinar que la mayor concentración del mercado

textil, se encuentra ubicado en la ciudad de Bogotá, con una participación del
48,61%. Seguido de Antioquia con un 28,83%, Risaralda ocupa el quinto lugar con
un 3,14%. Permitiendo de esta forma identificar una gran oportunidad de
crecimiento económico para la zona del eje cafetero con la implementación de
Zona Franca en la ciudad de Pereira; donde SUTEX S.A.S tiene planeado
incorporar su proyecto de confección.(Superintendencia De Sociedades, 2013).

27
9.3 MARCO SOCIOECONÓMICO

Según estudio realizado por la superintendencia de sociedades y según

información reportada por las sociedades que vigila esta entidad, podemos
identificar que el enfoque del sector textil y de confección está centrado en
medianas y pequeñas empresas; para el año 2012 fueron 829 empresas las que
reportaron información a la entidad donde las medianas y pequeñas empresas
representaron el 40% y 39% respectivamente.

Tabla 1. Número De Empresas Seun Tamaño E Ingresos

Fuente: (Superintendencia De Sociedades, 2013)

Según la participación de las empresas según su tamaño, aunque las pequeñas y

medianas empresas no son quienes representan los mayores ingresos, podemos
ver que si son las que más participación tienen en la generación de empleo y
aumento en la creación de compañías del sector textil y de confecciones.
Por otra parte para el año 2011 el consumo de productos relacionados con el
sector presentaron las siguientes cifras. De un estudio hecho por el instituto de
investigación INEXMODA, donde se estimó que el consumo de los Colombianos fu
de 7,7 billones de pesos (COP). De estos, el 75% viene de la compra de productos
nacionales, pues la población mantiene una preferencia por los artículos del país
(vestidos, blusas, jeans, bolsos, vestidos de baños entre otros) sobre los
importados, según un estudio del Observatorio de Moda Raddar Inexmoda.
Así mismo, la calidad y economía priman a la hora de adquirir un producto, por
encima del reconocimiento que otras marcas internacionales puedan tener. Para
los colombianos, el diseño y la exclusividad pasaron a un segundo plano.
En el 2011, Inexmoda realizó un estudio denominado “Radiografías de las
empresas y el consumidor de moda” que tuvo como población objetivo de esta
investigación a las personas que gastan más de COP150.000 por producto, y en

28
donde se tuvo en cuenta la alta frecuencia de compra, la capacidad de la
producción local y demanda y oferta de los artículos.
Los jeans y pantalones fueron el producto con mayor frecuencia de compra entre
los colombianos, con el 29,8%. Le siguieron las blusas y camisas (16,6%), y los
vestidos de baño y ropa interior (14,7%).(Superintendencia De Sociedades, 2013)

Ilustración 4. Principales Productos Adquiridos Por Colombianos

Fuente: (Departamento Nacional De Estadistica , 2010)

Por otra parte el sector textil y de confecciones se ha visto envuelto en un

decrecimiento debido a la alta incursión de productos de origen asiático, debido a
que por su diferencia en costo hace que las empresas enfoquen sus esfuerzos en
las importaciones y no en el apoyo a la producción local. (Departamento Nacional
De Estadistica , 2010).

29
10 MARCO TEORICO

10.1 ANÁLISIS DE CAPACIDAD

La capacidad puede ser percibida como la habilidad para gestionar las etapas de
un proceso para un producto. A nivel empresarial, puede ser entendida como la
capacidad de respuesta de un sistema en términos de producción, determinada en
un periodo de tiempo. Algunas veces la capacidad se define en función de los
elementos utilizados para la prestación de un servicio, como es el caso de un
hotel, el cual puede basar su capacidad en el número de camas que tiene y la
cantidad de visitantes que puede albergar. Muchas veces se encuentran
definiciones de capacidad como carga; que no es otra cosa que el total de envíos
a producción y lo planificado medido en un periodo determinado.
El balance de línea definido entre lo demandado y la capacidad del sistema, es
una función de los profesionales en el área de programación de la producción,
pues son ellos los quienes al poseer una formación enfocada a la planeación y
análisis de un proceso, los que están en capacidad de tomar decisiones alejadas
del común conocido método de ensayo y error. Dicho modelo, lleva consigo un
impacto de mayor riesgo al momento de ejecutar un balance de línea, pues como
su nombre lo indica, durante el proceso de aprendizaje suelen presentarse
factores en los que tome más tiempo de lo establecido ejecutar el balance entre la
carga exigida al sistema y la capacidad de respuesta del mismo, impactando en
última instancia en los tiempos de entrega y calidad al cliente final e incluso se
puede llegar a incurrir en sobrecostos al verse en la necesidad de programar
horas extras o mayor capacidad del recurso humano para llevar a cabo el proceso
productivo.
Es por lo anterior, que existen modelos matemáticos asociados al análisis de
balanceo a un nivel más específico y eficiente, pero con un grado de complejidad
mayor al momento de ser puestos en marcha. Entre los modelos más utilizados se
encuentra el Modelo de Planeación Jerárquica de la capacidad, pues consiste en
determinar tanto la capacidad del sistema como las cargas del mismo pero bajo en
enfoque de niveles. En primer lugar, se analiza y determina la capacidad a largo
plazo, con el fin de elaborar un plan de capacidad del sistema bajo los parámetros
del tiempo, lo que comúnmente se conoce como primer nivel. Así las cosas, cada
uno de los niveles definidos, son determinantes para poder dar inicio al siguiente
nivel, que en últimas no es más que la planeación de capacidad a través de un
software de producción. Como resultado se obtiene un grupo de familias, las
cuales determinar el plan general de capacidad mediante el cual se llega a
establecer el plan específico. (CHAPMAN S. N., Planificacion Y Control De La
Poducción., 2006, pág. 165)

30
 Ilustración 5. Planeación de capacidad
Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)
Para el análisis de capacidad se tienen en cuenta los recursos disponibles que
también podemos llamar análisis de utilización que muestra la cantidad máxima de
tiempo que podemos esperar que esté en funcionamiento el área de trabajo,
teniendo en cuenta las posibles demoras que se pueden presentar, como retrasos
en el mantenimiento de maquinaria. Este análisis se puede calcular
porcentualmente dividiendo la cantidad de horas utilizadas sobre el total de horas
disponibles por cien. (CHAPMAN S. N., Planificacion Y Control De La Poducción.,
2006, pág. 173)
El proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque
jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal
con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control
de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

31
Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas
fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.
La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de
ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial
y por otro la planificación y gestión de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de
planificación, programación y control de la producción y en aras de su importancia
en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización,
a continuación se procederá a analizar de manera detallada los aportes de
distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y técnicas más empleados en
cada una de sus fases. (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)

Ilustración 6. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

Fuente: (SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015)

32
10.2 PRONÓSTICOS

Los pronósticos son la base fundamental de todos los procesos productivos,

debido a su intensa relación respecto a la toma de decisiones y su apoyo en la
elaboración de proyectos estratégicos. Es así como se permite a las compañías
hacer planes hacia el futuro.
Basados en datos estadísticos lo que se busca con los pronósticos es tratar de
visualizar de una forma más inequívoca los posibles cambios que puedan afectar
la demanda respecto a un periodo o periodos anteriores.(TAHA, 2004, pág. 491)

Teniendo como referencia los datos estadísticos y la orientación a disminuir los

factores que pueden afectar la producción y la oferta de productos, los pronósticos
tienen varias clasificaciones dentro de las cuales encontramos los pronósticos
cualitativos y cuantitativos.

Los pronósticos cualitativos no se pueden determinar fácilmente, debido a que no

cuentan con una definición analítica bien definida ya que no cuentan con daos
estadísticos para su estructura historia la cual pueda apoyar su construcción,
como es el caso de artículos nuevos que no cuentan con datos para ser
analizados.
Para desarrollar este pronóstico se utilizan varias técnicas que permitan de
manera adecuada obtener datos reales que permitan evaluar el desempeño a lo
largo de la producción, dentro de estas técnicas tenemos el modelo Delphi, donde
los expertos se concentran en los detalles adquiridos desde un practicas
individuales y analizando los factores que puedan afectar la demanda, realizando
una serie de intentos que permita disminuir cada vez más la incertidumbre de un
demanda.(CHAPMAN S. N., lanificacion Y Control De La producción, 2006, pág.
19)

10.3 PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Dentro de las principales necesidades de una organización cuyo objeto de

enfoque es no solo mantenerse sino mejorar la competitividad, está la
implementación de herramientas acordes a un óptimo flujo de operaciones, la cual
es entendida como una proyección aterrizada de las operaciones en función de un
direccionamiento estratégico hacia la toma de acciones.
Es así como un plan estratégico de operaciones conlleva a un enfoque de
resultados y ventajas competitivas, a través de la implementación de factores
diferenciadores en el mercado, cuya capacidad responde a las necesidades no
solo de la empresa, sino de las exigencias cada vez más complejas del cliente
final. Lo anterior llega a ser posible, una vez se ha decidido integrarlos procesos
en un sistema con visión integral, donde los procesos de la organización actúande

33
manera transversal, en donde cada uno es soporte, apoyo, insumo y hasta cliente
del otro.
Así las cosas, la empresa deberá encaminarse al logro no solo de sus objetivos
específicos sino al de los generales en el entorno de un ambiente organizacional y
competitivo, sostenible en el tiempo no solo para los procesos estratégicos sino
para los misionales y de apoyo.
Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas
dentro de la estrategia de operaciones son: (SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES, 2015).
 Decisiones de posicionamiento.
 Decisiones de diseño

10.4 PLANEACIÓN AGREGADA

Ubicada dentro de los procesos de estratégicos de la organización, la planeación

agregada tiene como objetivo definir cada uno de los niveles de fabricación en
unidades agregadas en función del tiempo, lo que permite responde en términos
de tiempos de entrega y óptima calidad del producto para el cliente, con un
mínimo nivel de costos de producción.Para ello es fundamental analizar, definir y
establecer las variables asociadas a los procesos que puedan afectar la ejecución
del sistema
Existen estrategias para la definición del plan agregado, clasificadas por la
mayoría de los autores en dos grupos:
Estrategias puras:
 Mano de obra nivelada
 Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza
Estrategias mixtas:
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un
plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez
mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de
acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las
siguientes:

34
10.5 PROGRAMA MAESTRO

El paso a seguir, define que se debe traducir el plan agregado en ítems finales
específicos. Lo que permiteestablecer que el programa maestro de producción, es
un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de
fabricación de los productos finales. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que
un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de
envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden
en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del
volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente,
semanales. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de
mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante
subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
- Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
- Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
- Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer
cualquier modificación al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la
consideración de los siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el
plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo
en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la
capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras
fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que
este debe cumplir son [Monks,1991]:
- Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
- Evaluar alternativas de programación.
- Generar requerimientos de materiales.
- Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
- Facilitar el procesamiento de la información.
- Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y

traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks,
1991; Domínguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de
simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos
problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso por parte de los

35
empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996],
plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:
- Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la
capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una
combinación satisfactoria.
- Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que
permiten la minimización de los costos.
- Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten
llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen
MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible
desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes
técnicas:
- Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity
- Planning Using Overall Factors).
- Listas de capacidad (Capacity Bills).
- Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
(SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015).

10.6 EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo

constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para
cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes
estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el
caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de
trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una
organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan
alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen
por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de
configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo
será la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control.
Básicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la
configuración de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domínguez

36
Machuca et el, 1995; Adam & Ebert, 1991; Chase& Aquilano, 1995; Nahmias,
1997; Tawfik & Chauvel, 1992]:
Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas y
centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas
de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos
y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están encaminadas
principalmente, a ajustar la tasa de producción periódicamente.
Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y
centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente
flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos
tipos[Bera,1996]:
- Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una
misma secuencia de fabricación.
- Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen
secuencias de fabricación distintas.
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia
de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual,
la secuencia de operaciones, se establece en función de los objetivos específicos
de cada programador, a través del uso de reglas de prioridad. [Adam & Ebert,
1991].
Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de
expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que,
si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas
correctivas a tiempo.
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad
de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida.
Independientemente de la técnica escogida, la programación detallada y el control
de operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del
alcance de dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio
al cliente.(SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES, 2015).

10.7 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

La administracion adecuada de la tasa de flujo incide de manera importante en la

rentabilidad de la empresa, ya que la producción excesiva conduce a costos
innecesarios por altos inventarios y a reducciones de precio mediante
promociones; por otro lado, la producción insuficiente no permite aprovechar la
demanda del producto en beneficio de la rentabilidad de la empresa. El limite a la
tasa de flujo lo establece la capacidad de producción del mismo, para lo cual
37
existen factores que deben tenerse en cuenta para administrar la capacidad de un
sistema productivo que son: recursos, red de actividades y buffer, politicas de
operación, mezcla de producción y organización de recursos. (Munoz Negron,
2009, p. 121)
La capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se
mide como la salida del proceso por unidad de tiempo. (Chapman, 2006, p. 164).
Debido a que sólo es posible conocer en forma aproximada la capacidad real del
sistema a medida que se hace el esfuerzo por alcanzar la mayo tasa de flujo, se
han propuesto los conceptos de capacidad teorica y capacidad efectiva para tener
un aproximado de la capacidad real del sistema, a partir de los principales
elementos que determinan la capacidad del sistema de producción . (Munoz
Negron, 2009, p. 125)
Capacidad teórica. La capacidad teorica de un sistema de producción es la tasa
de flujo máxima que experimienta el sistema, si sus recursos se utilizan durante el
lapso total de tiempo correspondiente a su disponibilidad programada. (Munoz
Negron, 2009)
Capacidad efectiva. La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa
espera alcanzar dadas las restricciones de operación existentes. A menudo la
capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que las
instalaciones se diseñaron para una versión anterior del producto o para una
mezcla de productos diferente a la que se produce en este momento. (Heizer,
2004, p. 277)

38
11 ESTADO DEL ARTE

11.1 CASO: Hacia un nuevo sistema de la moda:El modelo ZARA

Autor:Ana Martínez Barreiro

Lugar:España. Universidad de A Coruña.
Año: Septiembre – Diciembre del 2008

Caso:Gracias a la evolución del mercado mundial y las necesidades

continuamente cambiantes en materia de consumo y las diferentes tendencias en
cuestiones de textiles y de confección, el nuevo sistema de la moda abarca el
modelo de moda rápida, el cual plantea que las industrias en la actualidad
compiten más en tiempos de producción, desarrollo de diseños y formas de
comunicación; los cuales conforman los aspectos principales que definen el nuevo
mundo de la producción textil y de confección.
El alto impacto de la moda en la sociedad, el uso de nuevas tecnologías y el
cambio continúo en forma de pensar y de vestir del mundo entero; ha llevado a las
empresas a estructurar sus modelos productivos, lo que implica que deben dar
respuesta en el menor tiempo posible a las necesidades de los clientes.
Para adaptarse a estos cambios, la forma de producción debe ser flexible,
incidiendo en la disminución del tránsito de producto dentro de las líneas de
producción, qué hace una mayor diversificación en cada línea.
Debido a que el tiempo es una característica fundamental en el mercado mundial,
los modelos productivos se han tenido que amoldar a tal cambio, lo que permite
la implementación de modelos productivos dinámicos, permitiendo responder a la
demanda internacional.(Barreiro, 2008)

11.2 CASO: Análisis comparativo entre los sistemas de producción de confección

modular y lineal en la fábrica de confección MARCOTEX de la ciudad de
Atuntaqui

Autor:Ruiz Ruiz, Sixto Iván

Lugar:Ecuador: Universidad Técnica de Norte.
Año:Enero del 2013

Caso:En el trabajo de investigación se hacen uso de herramientas y técnicas para

determinar qué sistema de producción es el más óptimo para una empresa de
confección y posteriormente estandarizarle y así obtener un aumento de la
productividad.
En la búsqueda de estándares y casos exitosos a nivel internacional y para
implementar líneas de producción de textiles en Colombia tomamos como base la

39
comparación que hace el autor Ruiz Ruiz, Sixto Iván, de las diferentes técnicas
tanto lineal como modular por la similitud de las condiciones económicas de la
región y por la similitud de tipo de empresa pequeña o mediana con que hizo su
estudio y de la que se evidencia que la técnica modular debe ser la base del
diseño para nuestro caso.
Así mismo y como resultado del objeto presente de dicha investigación se
concluye que el sistema de producción Modular es el más apropiado para esta
empresa ya que se ajusta a las necesidades técnicas productivas de la misma. Y
permite reducir un porcentaje importante en tiempos improductivos. (Ruiz Ruiz,
2013)

11.3 CASO: Implementación de un sistema de producción modular para una

empresa de confección de prendas de vestir

Autor:Saul Gudiel Torres

Lugar:Lima, Perú. Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Año: 2005

Caso: El desarrollo del presente trabajo surge de la necesidad de incrementar la

capacidad de repuesta al proceso productivo de una empresa de confección de
prendas de vestir, adoptando una nueva estrategia de producción conocida como
sistema de producción modular, el cual está basado en realizar el proceso solo
con aquello que le da valor agregado al producto, dejando de lado el actual
sistema de producción lineal que trabaja con recursos innecesarios que los
considera necesarios, conocido ello como desperdicios.
Considerando las exigencias que el sistema de producción modular requiere para
su implementación, esta estrategia de producción podrá ser adaptable a cualquier
empresa de confección de prendas de vestir y usado correctamente será de gran
beneficio tanto para gerentes como para los operarios de producción. (Torres,
2005)

11.4 CASO: Production planning and control in textile industry: A case study

Autor:Karacapilidis, N. Pappis, C.
Lugar:Grecia: Universidad de Pireo
Año: 1997

Caso: Este artículo presenta un sistema basado en un modelo interactivo para la

gestión de la producción en sistemas de producción de textiles que se centran en
el problema de Planeación Maestra de Producción. Debido a las características
especiales de la industria, que es sobre todo el proceso de fases múltiples con
múltiples unidades por fase, diferentes horizontes de planificación y diferentes
40
requisitos de producción para cada fase, la programación de estos sistemas se
vuelve bastante compleja. Además de una presentación completa del conjunto de
los módulos del sistema, junto con sus interrelaciones, se analizan las
características anteriores y se explica su impacto en el sistema de control de
producción. El sistema también se relaciona con dos sistemas de control de
producción bien conocidos, a saber, MRP-II y Tecnología Optimizada de
Producción (OPT). Los atributos del sistema se presentan con la ayuda de
diagramas de estructura de datos, mientras que el algoritmo completo en relación
con el módulo de Planeación Maestra de Producción.(Karacapilidis & Costas P.
Pappis, 1997)

11.5 CASO: Product design for manufacture and assembly

Autor:Geoffrey Boothroyd
Lugar:Elsevier
Año: 1994

Caso: El diseño es el primer paso en la fabricación, y es donde la mayoría de las

decisiones importantes son tomadas que afectan el costo final de un producto.
Desde 1980, las técnicas de análisis se han hecho disponibles que pueden
orientar a los diseñadores hacia productos que son fáciles de fabricar y montar. La
disponibilidad de estas técnicas ha creado una revolución en la industria
manufacturera, especialmente en los EE.UU., lo que lleva a costo reducido de
productos, de mejor calidad, más corto el tiempo de comercialización, reducen el
inventario, pocos proveedores, y muchas otras mejoras.

En el documento se hace hincapié en primer lugar la importancia de tomar en

cuenta cuidadosamente los problemas de fabricación y de montaje en las primeras
etapas de diseño del producto. Luego, utilizando un estudio de caso, se explica la
filosofía del diseño para la fabricación y la metodología de la Asamblea (DFMA) y
su aplicación. Se presenta el desarrollo histórico de diseño para el montaje y
técnicas de diseño de lucro en Japón, Europa y los EE.UU.. Una revisión de las
historias de casos publicados hace hincapié en las enormes ventajas que se
pueden obtener mediante la adopción de este método relativamente nuevo como
la herramienta principal en la ingeniería concurrente y simultánea. Por último, una
discusión de los diversos obstáculos que afectan la implementación DFMA es
seguido por una discusión de los acontecimientos actuales, que incluyen el diseño
de productos para el desmontaje, el servicio y el reciclaje.(Boothroyd, Product
design for manufacture and assembly, 1994)

41
11.6 CASO: Propuesta para el diseño del sistema logístico en la empresa a.b.
confort LTDA.

Autor:Roger Arturo Contreras Cárdenas - Nydia Yohana Galvis Rueda

Lugar:Bogota - Universidad Sergio Arboleda
Año: 2015

Caso: El sector confecciones ha sido a través de décadas, un motor de la

industria en nuestro país. No es un secreto que la calidad de estos productos
tienen renombre y prestigio alrededor del mundo, es por esta razón que empresas
americanas realizan grandes contratos de maquila con empresas locales, y cada
vez se cierran transacciones de alto valor económico, en donde nuestros
productos y nuestra mano de obra cobran gran reconocimiento. Pero este sector
no ha surgido de la noche a la mañana, esto ha requerido décadas de trabajos y
de dar pasos en la industrialización y la modernización de una labor, sin lugar a
dudas de trasfondo manual. Con este aparte, se mostrará el recorrido del sector y
en especial de la cadena logística.
Desarrollo tecnológico
El sector confecciones se caracteriza por la gran variedad de tipos de empresa,
hablando en sentido de composición interna, tamaño, adquisición de tecnología,
niveles de producción, profesionalización, etc. De manera general, se puede
encontrar desde lo que comúnmente se conoce como “talleres de confección” en
el cuál sus dueños, simplemente maquilan para una empresa de mayor tamaño y
legalmente constituido, hasta las grandes empresas con maquinaria de tecnología
de punta y niveles elevados de automatización. Sin embargo, durante los últimos
años se han desarrollado grandes avances tecnológicos en la producción textil y
de confecciones, para que estos sean más eficientes y con mayores estándares
de calidad, pero aún se aprecian problemas para poder competir con otras
productoras internacionales del sector, algunos de ellos son: escaso desarrollo e
implementación de metodologías para el diseño del producto, implementación de
herramientas de realidad virtual para la presentación de productos, desarrollo de
tecnologías para la personalización de productos, aplicación de tecnologías CAD
(Computer Aided Design, Diseño asistido por computador)/CAM (Computer Aided
Manufacturing, manufactura asistida por computación) para prendas de vestir
hechas a la medida, implementación de técnicas de visión artificial para la
inspección de materiales y control de procesos industriales.

42
Caso exitoso de empresas de confecciones en el mundo: Cadena de
abastecimiento textil confección: ZARA
Es importante en este punto analizar cómo la empresa Zara de España, logró
alcanzar su crecimiento en un corto tiempo, gracias a su estrategia logística, no
solo en transporte y almacenamiento sino también como un complejo entramado
de información fluida entre las partes que las componen: el diseño, fabricación de
las prendas y las tiendas en que estas se venden. Zara es una de las empresas de
moda más exitosas del mundo, Grichnik (2009) señalan que: “Zara, una división
del grupo Inditex de España, ha creado un proceso de manufactura que
hábilmente toma en consideración las tendencias globales de ritmo acelerado,
prácticas comerciales de vanguardia y las quisquillosas preferencia preferencias
de los consumidores. Al hacerlo, la compañía con frecuencia se encuentra a si
misma operando a contra corriente”
El fundador de Zara, Amancio Ortega inauguró la primera tienda Zara en 1975. La
tienda resultó ser un éxito, y Ortega se inició a la apertura de más tiendas de Zara
en España. A principios de 1980, Ortega había iniciado la formulación de un nuevo
tipo de diseño y el modelo de distribución. La industria de la confección seguida de
diseño y los procesos de producción que requieren plazos prolongados, a menudo
de hasta seis meses, entre el diseño inicial de una prenda de vestir y su entrega a
los minoristas. Este modelo de eficacia limitada a los fabricantes y distribuidores
sólo dos o tres colecciones por año. Predicción de los gustos de los consumidores
antes de tiempo presentan dificultades intrínsecas, y los productores
ydistribuidores se enfrentan el riesgo constante de ser castigada con inventario sin
vender.
Ortega buscó un medio de romper el modelo mediante la creación de lo que llamó
“instantánea modas”, que le permitió responder rápidamente a los cambios en los
gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias. Ortega reunió un equipo
de expertos, incluyo a José María Castellano quién había trabajado en Aegon
España del departamento de tecnología de la información. Castellano se sumó a
Ortega en 1984 y se puso a trabajar el desarrollo de un modelo de distribución que
revolucionó la industria de la confección mundial.(CARDENAS & GALVIS RUEDA,
2015)

43
12 DIAGNOSTICO ACTUAL ORGANIZACIONAL

12.1 ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

El diagnóstico actual del estado de la empresa, se realizara en primera estancia a

través de la herramienta estratégica de análisis PEST, con el fin de identificar
los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
Una vez desarrollada la herramienta PEST, se aplicara la metodología de estudio -
Matriz DOFA, con el fin de analizar las características externas e internas de la
organización, conocer la situación real y determinar las ventajas competitivas de la
empresa, así como las estrategias de negocio a implementar por la misma, en
función de las características del mercado en que se mueve.

44
12.1.1 ANALISIS PEST

Ilustración 7. Análisis PEST

Fuente: (Propia)

45
 12.1.2 ANALISIS DOFA
FORTALEZAS
Innovación en el diseño: tratamiento que
se le da al producto, la presentación y la
comercialización formal de prendas.
Producto, de alta calidad y reconocimiento
en el mercado.
La confección es un mercado de alto
fomento de empleo de tendencia al
aumento en Colombia.
Personal capacitado y competente
(conocimiento del proceso productivo ).
Calidad y seguridad en la elaboración del
producto.
Capacidad industrial para adaptarse a los
cambios del mercado.
Disponibilidad de materia prima de alta
calidad.
DEBILIDADES
Estructura organizacional en proceso.
Baja participación en el mercado.
Conocimiento parcial del mercado.
Poca trayectoria de comercialización.
Pocos proveedores locales.
Variación de costos de materia prima en
tiempo de aumento en las tasas de cambio
del dólar (usd).
El sector no tiene imagen a nivel
internacional.
OPORTUNIDADES
Mercado regional, nacional e internacional.
Aprovechamiento de ubicación geográfica (zona
franca).
Innovación tecnológica y desarrollo de nuevos
procesos.
TLC con Estados Unidos.
Beneficios especiales productos confeccionados
ESTRATEGIAS FO
Establecer un Plan de exportación.
Definir convenios con entidades de apoyo e
Institutos para la exportación y la moda
(Inexmoda).
Utilizar tecnología de punta e innovación, para la
fabricación de productos con altos estándares de
calidad en el mercado.
Elaborar estrategias de publicidad, mercadeo y
venta.
Optimizar las líneas de producción y flujo de
proceso, para responder frente a la competitividad cadena por ser productos de la región.
del mercado.
Establecer alianzas estratégicas con almacenes
de grandes superficies.
ESTRATEGIAS DO
Consolidar los procesos organizacionales.
Solicitud de créditos en el extranjero, debido a las
bajas tasas de interés.
Implementar el programa de requisición de
materiales.
Formalizar indicadores de gestión
Desarrollar estrategias de promoción del
producto.
Establecer convenios con productores del sector
textil.
Garantizar la calidad del producto para cubrir el
mercado actual y potencial.
Tabla 2. Matriz DOFA
Fuente: (Propia)
AMENAZAS
Competencia desleal y contrabando.
Tradicional forma de consumo (moda)
Competencia de empresas con marcas
reconocidas (permoda, fabricato, crystal).
Forma de pago de almacenes de cadena.
Trámites para la exportación de productos.
ESTRATEGIAS FA
Establecer contactos y convenios con las
nuevas empresas para la participación en
nuevos proyectos del mercado..
Realizar estudios de innovación y mercado con
los potenciales mercados .
Cubrir el mercado potencial a cabalidad, bajo
las ventajas comparativas.
Adaptarse a nuevos hábitos de consumo de
prendas de vestir.
Flexibilidad por parte de los almacenes de
ESTRATEGIAS DA
Ser parte de organizaciones de tipo gremial
para conocer el estado del mercado.
Ampliar el mercado y cubrir nuevas zonas del
Eje Cafetero.
Satisfacer al cliente en tiempo de entrega,
diseño y calidad.
Desarrollar estrategias de financiación que
amortigüen el tiempo de pago.
Fortalecer el conocimiento de los aspectos
técnicos y legales para la exportación.
46
12.1.3 ANALISIS COMPETITIVO – 5 FUERZAS DE PORTER

Se realiza un análisis de la competencia dentro del sector de la industria de

confecciones, con el fin de identificar la estrategia del negocio.
Para ello se hace uso del análisis de las 5 fuerzas de Porter, las cuales permiten
determinar la intensidad a nivel de competencia y rivalidad en el sector del que
hace parte SUTREX S.AS.

47
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

• La capacidad de negociación de los proveedores depende de las

características del sector, tales como el número de proveedores, su
importancia en la cadena de valor o su concentración. En este caso
existen multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e
imponga condiciones favorables a sus intereses.

Sabiendo que los grandes grupos o cadenas están integrados

verticalmente y que gran parte de su proceso de producción se realiza
en sus propias fabricas, subcontratando solo para algunas fases de
dicho proceso,
los proveedores no tienen apenas poder de negociación.

POSIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

• En el caso del sector de confecciones, existen tantos marcas como

productos de sustitución, si se considera como única función la de vestir.

Las características principales de los productos con mayor grado de

sustitución suelen ser:

• productos con ciclos de vida cortos.

• productos con una evolución hacia una mejora calidad/precio.
• productos con altos márgenes comerciales.

De hecho, debido a las internalización de la producción en los países,

las marcas compiten cada vez más agresivamente en mejorar la calidad
precio de sus productos.

Por otra parte las marcas tienen por lo general productos con ciclo de
vida cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar
rápidamente.

Finalmente los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser

bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte, por lo tanto,
podemos concluir que la amenaza de sustitución es relativamente alta y
un factor que no se puede descuidar.

48
RIVALIDAD EN EL SECTOR
• En el sector de la distribución de productos derivados de la
confección, la competencia entre rivales es muy alta, ya que pueden
competir agresivamente tanto en precios, como en calidad, el
diseño, la innovación o el marketing.
• También afecta que:
• El ritmo de crecimiento del sector es avanzado.
• Los costes de almacenaje son bajos al no ser productos
perecederos.
• No existe grado de diversificación en cuanto a la calidad de los
productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el
precio y la marca.
• Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado
nacional.

POSIBILIDAD DE COMPETIDORES PONTENCIALES

• La llegada de nuevos competidores al mercado está condicionada
por la existencia o no de barreras de entrada, como patentes,
economías de escala, requisitos de capital importantes, costes de
transferencias, acceso a la distribución, las políticas etc.

Por lo general, las empresas de confecciones son empresas

grandes que se benefician de economías de escala y consiguen
contratos atractivos con proveedores.

El desembarco de competidores internacionales en el mercado

nacional si puede presentar una amenaza, no obstante se puede
decir que la amenaza de entrada de nuevos competidores en el
mercado de la distribución minorista de ropa sigue siendo
relativamente baja.

49
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

• Los clientes del sector son muy numerosos, pero están

escasamente organizados para defender sus intereses, ya que
realizan las compras de manera individual, aunque cuando se
concentran, asociados en grupos grandes o cuando compran
cantidades elevadas, pueden tener un cierto poder de negociación.

Un dato importante es que en distribución el cliente es el

consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia
atrás; el caso contrario que ocurre en producción.

50
12.2 DESCRIPCIÒN ACTUAL DEL PROCESO

El objetivo principal de SUTEX S.A.S, es el diseño y comercialización de textiles utilizados en la confección de

prendas de vestir, tapicería, lencería, calzado y marroquinería; el cual se describe en la siguiente cadena de valor
del proceso:

Ilustración 8. Cadena de valor

Fuente: (Propia)

51
En este momento la compañía cuenta con talleres satélites para la elaboración de
las blusas, para lo cual se están empleando maquiladores para los procesos de
corte, confección, prelavado (si aplica para alguna de las telas) y entrega a cliente.
La compañía debido a su trayectoria comercial de la compra y venta de telas al
por mayor, no tiene un proceso productivo definido, ni cuenta con un diseño para
la planeación de la producción, lo que identifica una gran oportunidad para
implementar un taller de confección, donde se tenga el pleno control de las
prendas producidas al igual que su control en la calidad y la estandarización de
procesos, y así tener controlado el 100 % de la producción de prendas de vestir ,
para el caso blusa de referencia PAULINA.

12.3 DISEÑO DEL PRODUCTO

Así mismo, se estructura y detalla el proceso de diseño del producto, el cual es

resultado de la gran experiencia, conocimiento del mercado, y constante
investigación en torno a las tendencias mundiales de la moda, lo cual le ha
permitido a la empresa consolidar un portafolio de productos, que cubren
ampliamente las necesidades de nuestros clientes

Ilustración 9. Diseño del producto

Fuente: (Propia)

52
12.4 DIAGRAMA DE FLUJO Y MATERIALES

Ilustración 10. Diagrama de flujo de materiales

Fuente: (Propia)

53
12.5 PRINCIPALES PRODUCTOS Y VOLUMENES DE VENTA

A continuación se presenta grafica de los principales productos de SUTEX S.A.S según su participación en el
volumen de ventas desde el 01 de enero hasta el 30 de diciembre de 2015:

Ilustración 11. Productos y volúmenes de ventas

Fuente: (SUTEX, 2015)

54
13 PROPUESTA DISEÑO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE TEXTILES

13.1 DISEÑO DEL PROCESO

A continuación se presenta en detalle la propuesta para el diseño del sistema de

producción de la compañía SUTEX S.A.S. en la elaboración de prendas de vestir,
más exactamente en la elaboración de blusas de la referencia PAULINA.Este
sistema se basa en el adecuado uso de los recursos tanto de materias primas,
flujo de procesos, mano de obra y costos indirectos de fabricación.
Para el diseño del sistema se describen los siguientes procesos:

Ilustración 12. Procesos productivos

Fuente: (Propia)

55
Ilustración 13. Procesos del sistema productivo
Fuente: (Propia)

56
13.1.1 DISEÑO DE LA PRENDA

Cabe resaltar que el diseño es uno de los procesos más importantes en la

producción y comercialización en Sutex; debido a que se cuenta con un
departamento especializado en este rol de diseñar e investigar, todos los temas
concernientes con la innovación y la vanguardia de la moda, tanto a nivel nacional
como internacional, así como las tendencias de la moda y hábitos de consumo.
Aquí se centra toda la creatividad de los diseñadores para innovar en los
productos que se quieren sacar al mercado.
Las participaciones en las grandes ferias de moda y textiles como lo son
COLOMBIATEX y Colombia moda, permiten que estos diseños sean
promocionados, de tal forma que se adquiera una gran experiencia en materia de
diseño y moda.
Cuando el departamento de diseño termina su trabajo se elaboración una ficha
técnica como se muestra a continuación, donde se muestran los detalles que se
deben tener en cuenta en la elaboración de la prenda.

57
13.1.2 RECEPCION DE LA TELA

13.1.2.1 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Pasado el proceso de aprobación de diseño del modelo anterior, se deben

seleccionar los proveedores de las materias primas adecuadas, evaluando la
composición, textura y color.
Gracias a la gran trayectoria de la compañía en el mercado de comercialización de
telas al por mayor, y basados en el compromiso que tiene la empresa para con la
calidad de sus productos, podemos resaltar que las materias primas para la
confección de la blusa de la referencia PAULINA, son productos de la mejor
calidad del mercado, ya que en Sutex, se tiene un esquema de selección de
proveedores el cual ha generado grandes logros en esta materia para el negocio
de la compañía.
A continuación mostramos una base de decisión de proveedores, que muestra las
características que la compañía evalúa al momento de negociar con un proveedor.

58
 %
FACTOR DESCRIPCION
DECISIÓN
Se determina la durabilidad, textura,
Calidad 50%
contraste

Precio determinar el precio por metro cuadrado 30%

Tiempo De
evaluar condiciones de entrega y tiempo 10%
Entrega
verificar capacidad de producción de
Cantidad 10%
materiales
100%

13.1.3 INGRESO DE MATERIA PRIMAS AL ALMACEN

Cuando se han seleccionado los proveedores y se ha llegado a un acuerdo de

pago, se procede a recepción de los materiales al almacén, aquí es donde se
ingresan al sistema de inventarios, y se controlan para luego ser enviados al área
producción, con las respectivas rutas de trabajo asociadas a la orden de
producción que se llevara a cabo.
Cuando llega el material a la zona de producción, es recepcionado por un
colaborador, el cual se encarga de hacer el respectivo chequeo del packing list de
la ruta de trabajo, y luego inspecciona que los materiales no cuenten con daños de
fábrica o tengan problemas de calidad; luego de esto se entregan respectivamente
a la línea de producción. A continuación se muestra la RUTA DE TRABAJO para
la referencia PAULINA:

59
13.1.4 TENDER Y TRAZAR

En este proceso se extiende la tela sobre una mesa, se trazan los diseños
previamente aprobados.
13.1.5 CORTAR TELA

Cuando ya se han trazados todos los diseños, un colaborador dispone de una

cortadora vertical, para hacer los cortes respectivos de la tela.
13.1.6 ENSAMBLE DE PIEZAS

Para el ensamblaje de las piezas se cuentan con máquinas de coser las cuales
son operadas por personal experto en la materia.
13.1.7 REVISAR Y PULIR LA PRENDA

Se remallan los bordes de las costuras para evitar que se deshilachen en el futuro.

13.1.8 PLANCHADO DE LA PRENDA

Una vez terminada de ensamblar la prenda, se transporta al área de planchado.

La prenda se plancha con una determinada temperatura, dependiendo del material
60
de la tela. En este punto se pueden realizar los dobleces especiales que lleve la
prenda.
13.1.9 EMPAQUE PRODUCTO TERMINADO

Después del planchado, prenda se cuelga en un gancho y se cubre con una

envoltura plástica para evitar que se manche o se ensucie.

61
13.2 LAYOUT PROPUESTO

A continuación se presenta la ubicación de los distintos procesos y/o

departamentos del sistema de producción propuesto, así como los equipos dentro
de ellos.
El propósito perseguido con el Layout elegido, es una asignación óptima del
espacio de la planta en función de los recursos utilizados.
La ubicación de los recursos y su interacción es una decisión de vital importancia
para el éxito del Sistema de Producción. Este análisis debe no solamente
considerar aspectos económicos o técnicos, sino también humanos, dado que son
las personas las que llevan a cabo el proceso de producción.(Aires, 2014)

Objetivos que se persiguen en la decisión de Layout

1. Utilizar el menor espacio posible, o el mejor aprovechamiento del espacio
existente.
2. Facilitar el diseño del proceso productivo.
3. Minimizar el tiempo de ciclo total del proceso, acelerándolo en todo lo
posible.
4. Facilitar la supervisión, el seguimiento y el control de los recursos.
5. Facilitar el alcance de las medidas de desempeño del Sistema de
Producción.(Aires, 2014).

62
13.2.1 TIPO DE LAYOUT: FUNCIONAL O POR PROCESO

Para el diseño del sistema de producción se escogió el Layout funcional o por

procesos¸ lo que implicó reunir en un mismo sector toda la maquinaria afín que
realiza el determinado proceso para la fabricación de blusas de la referencia
PAULINA. El producto pasará de un lugar a otro, según las operaciones a las que
tenga que ser sometido.(Aires, 2014)

Ventajas:
- Mayor Flexibilidad.
- Fallas de equipo no detienen toda la producción.
- Adaptabilidad de la estructura productiva a las fluctuaciones en el mercado.

Ilustración 14. LAYOUT POR PROCESOS

Fuente: (Propia)

63
13.2.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION

Optimizar la utilización de materiales, minimizando la cantidad de

desperdicios

Determinar los indicadores de producto por capacidad de maquina.

Implementar mecanismos de comunicación, que permitan la

capacitación, entrenamiento y manejo del personal en misión, en
metodologías y/o herramientas de mejora continua.

Lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del

cliente.

13.2.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÒN

64
ANALISIS DE VALOR EN PROCESOS PRODUCTIVOS

65
13.2.4 DIAGRAMA CONCURRENTE: PROCESOS PRODUCTIVOS

Ilustración 15. Diagrama concurrente

Fuente: (Propia)
66
13.3 VSM PROPUESTO

Ilustración 16. VSM PROPUESTO-SISTEMA DE PRODUCCIÒN

Fuente: (Propia)
67
13.4 DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO

Ilustración 17. DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO

Fuente: (Propia)
68
13.5 INVENTARIO TECNOLOGICO

A continuación se detalla el inventario tecnológico requerido para el diseño del sistema de producción, según el
layout propuesto anteriormente:

69
13.6 RELACION COSTO INDIRECTOS DE FABRICACION

A continuación se muestran los costos de las maquinas utilizadas en el proceso de confección de prendas estimado
para la producción al igual que el análisis de mano de obra requerido:
ENERGIA 840.000,00 1.200.000 70% JEFE DE PRODUCCION 2.784.900,00 ADM INISTRACI 730.764,87 2.214.439
ADES PRODUCIDAS PLANTA AL 16.800,00 HORAS LABORA 240,00 ADES PRODUCIDAS PLANTA AL 16.800,00 UNIDADES PRO 16.800,00
CIF ASIGNADO POR UNIDAD 50,00 CIF ASIGNADO POR UNIDAD 165,77 CIF ASIGNADO 43,50

CAPACIDAD TOTAL
GRUPO DE COSTO CAPACIDAD NRO VIDA UTIL VIDA UTIL EN DEPRECIACIO salario jefe TOTAL POR
M AQUINAS EFECTIVA UND t otal unid/ mes UNIDADES ENERGIA tot al cif
RECURSO M AQUINARIA INSTALADA RECURSOS AÑOS HORAS N POR UND producciion RECURSO
UND/HORA VIDA UTIL

CORTADORA
VERTICAL
M 029 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11
TRAZAR CORTADORA
TENDER Y VERTICAL
CORTAR M 030 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11
VERTICAL
M 031 1.030.000 300 und x hora 210 1 210 50.400,00 5 14.400,00 3.024.000,00 0,34 50,00 165,77 216,11 648,33

PLANA 1 1.196.581 100 und x hora 70 1 70 16.800,00 3 8.640,00 604.800,00 1,98 50,00 165,77 217,75

PLANA 2 2.928.111 100 und x hora 70 1 70 16.800,00 3 8.640,00 604.800,00 4,84 50,00 165,77 220,61

FILETEADORA 1 1.608.163 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 4,77 50,00 165,77 220,54
CONFECCION
FILETEADORA 2 1.776.247 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 5,27 50,00 165,77 221,04

FILETEADORA 3 1.776.247 55 UND X HORA 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 5,27 50,00 165,77 221,04

PLANCHA 2.500.000 50 UND X HOR 39 1 39 9.360,00 3 8.640,00 336.960,00 7,42 50,00 165,77 223,19 1.324,16
tot al recurso/hor 1.972,49

Ilustración 18. Mano de Obra requerida

Fuente: (Propia)

El consumo de costos indirectos de fabricación se calcula puede tener un costo aproximado de $1.972. Por hora los
cual tendría que incluirse en el costo de los productos, y así poder determinar cuánto puede ser el margen de
utilidad en venta.

70
13.7 MANO DE OBRA PRESUPUESTADA A UTILIZAR
PRESTACIONES SOCIALES SEGURIDAD SOCIAL

INTERESES PENSION
AUX DE VACACIO TOTAL VALOR
CARGO % ARL Sueldo PRIMA CESANTIAS DE EMPLEADO ARL CCF
TRANSPORTE NES MENSUAL HORA
CESANTIAS R 12%

AUXILIAR DE
$ 736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
LOGISTICA 1,044

OPERARIA
$ 736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
MAQUINA PLANA 1,044

OPERARIA
$ 840.000 $ 74.000 $ 76.167 $ 76.167 $ 762 $ 35.000 $ 100.800 $ 8.770 $ 33.600 $ 1.245.265 $ 5.189
MAQUINA PLANA 1,044

OPERARIA
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA PLANA 2,436

CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044

OPERARIA
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA PLANA 2,436

OPERARIO DE
710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 17.296 $ 28.400 $ 1.075.799 $ 4.482
MAQUINA 2,436

COORDINADOR
$ 1.140.000 $ 74.000 $ 101.167 $ 101.167 $ 1.012 $ 47.500 $ 136.800 $ 11.902 $ 45.600 $ 1.659.147 $ 6.913
DE CORTE 1,044

AUXILIAR DE
$ 757.000 $ 74.000 $ 69.250 $ 69.250 $ 693 $ 31.542 $ 90.840 $ 7.903 $ 30.280 $ 1.130.757 $ 4.711
PRODUCCION 1,044

CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044

CORTADOR 710.000 $ 74.000 $ 65.333 $ 65.333 $ 653 $ 29.583 $ 85.200 $ 7.412 $ 28.400 $ 1.065.916 $ 4.441
1,044

OPERARIO DE
$ 1.140.000 $ 74.000 $ 101.167 $ 101.167 $ 1.012 $ 47.500 $ 136.800 $ 11.902 $ 45.600 $ 1.659.147 $ 6.913
FIBRA 1,044

AUXILIAR DE
$ 800.000 $ 74.000 $ 72.833 $ 72.833 $ 728 $ 33.333 $ 96.000 $ 8.352 $ 32.000 $ 1.190.080 $ 4.959
LOGISTICA 1,044

71
AUXILIAR DE
$ 719.000 $ 74.000 $ 66.083 $ 66.083 $ 661 $ 29.958 $ 86.280 $ 7.506 $ 28.760 $ 1.078.332 $ 4.493
MUESTRAS 1,044

JEFE DE
$ 2.000.000 $0 $ 166.667 $ 166.667 $ 1.667 $ 83.333 $ 240.000 $ 48.720 $ 80.000 $ 2.787.053 $ 11.613
PRODUCCION 2,436

JEFE DE
PRODUCCION $
$ 4.000.000 $0 $ 333.333 $ 333.333 $ 3.333 $ 166.667 $ 480.000 $ 97.440 $ 5.574.107 $ 23.225
PRODUCTO 2,436 160.000
TERMINADO

AUXILIAR DE
736.000 $ 74.000 $ 67.500 $ 67.500 $ 675 $ 30.667 $ 88.320 $ 7.684 $ 29.440 $ 1.101.786 $ 4.591
LOGISTICA 1,044

$
DISEÑADOR 6.000.000 $ 74.000 $ 506.167 $ 506.167 $ 5.062 $ 250.000 $ 720.000 $ 62.640 $ 8.364.035 $ 34.850
1,044 240.000

TOTAL $ 34.418.423 $ 143.410

Ilustración 19. Mano de Obra requerida

Fuente: (Propia)

La ilustración anterior muestra al detalle cada una de las funciones que intervienen en el proceso de confección,
para lo cual tenemos un valor total de nómina para todos los colaboradores que intervienen, un total mensual de $
34.418.423, lo que significa que el valor de hora disponible para producir es de $ 143.410; estos valores están
basados en la expectativa productiva que Sutex tiene en la elaboración y puesta en marcha del proyecto.

72
14 CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones resultantes de la presente

investigación:
Mediante el análisis realizado durante la etapa de estudio de las condiciones
iniciales de la empresa, se pudo identificar las metodologías para el diseño de un
sistema de producción en diferentes compañías del sector textil y de confecciones,
logrando establecer que el modelo que mejor se ajusta a la planta de SUTEX
S.A.S es el LAYOUT funcional o por procesos.

En el desarrollo del trabajo de investigación se logró identificar cada uno de los

procesos que hacen parte del sistema productivo de la compañía SUTEX S.A.S,
para la línea de confección de vestuario. Lo que permitió identificar la factibilidad
de inclusión y puesta en marcha del diseño de un sistema de producción por
LAYOUT funcional para el modelo propuesto.

La adopción de un sistema de producción por procesos, resulta siendo una de las

principales estrategias con las que podría contar la empresa, toda vez que se
ajusta a las necesidades técnicas productivas de la misma, y permite responder a
la capacidad de producción y demanda del mercado, reduciendo un porcentaje
importante en tiempos improductivos.

La implementación de un sistema de producción por procesos no solo aplica para

las empresas del sector textil y de confecciones, sino a todo el sector de la
industria manufacturera, lo que permite contribuir al desarrollo de las empresas a
nivel nacional.

El sistema de producción por procesos permitirá a la compañía eliminar los

desperdicios que eran perceptibles en los satélites, mano de obra innecesaria,
reprocesos por la NO calidad del producto, además de contar con espacios físicos
considerables para la ejecución del proceso productivo, generando valor agregado
a las actividades del sistema de producción.

Con la revisión y análisis de los casos plasmados en el estado del arte de la

presente investigación, se evidencia que los problemas que enfrentan las
organizaciones al momento de diseñar un sistema de producción, están asociados
a la falta de información respecto a las metodologías y herramientas en el análisis
y diseño de un proceso, los cuales son inherentes a la dinámica de la
organización.Por lo tanto el modelo se debe diseñar con base en las restricciones
del sistema, la capacidad de la planta y los diferentes métodos de la producción,
con el objetivo de asegurar la flexibilidad del sistema, que para el caso de SUTEX
S.A.S seríael LAYOUT funcional o por proceso
73
15 RECOMENDACIONES

Los autores del presente trabajo de grado argumentan las siguientes

recomendaciones a la empresa SUTEX S.A.S, para la implementación de un
diseño para el sistema de producción en las instalaciones de zona franca Pereira:

- Un factor importante para el éxito de la aplicación del sistema de producción

por LAYOUT funciona o por procesos es la mejora en la comunicación de la
organización, es decir, se debe implementar un ambiente de participación entre
las gerencias y las partes administrativas y operativas para la resolución de
problemas y la creación de cultura bajo un enfoque de mejoramiento continuo.

- Se recomienda integrar un grupo interdisciplinar de profesionales, cuyas

funciones estén dirigidas a la gestión y puesta en marcha de las actividades y
alcance de la implementación del sistema de la producción.

- Asignar en el año 2016, los recursos humanos, financieros y logísticos para la

implementación del proyecto.
- Dar inicio a la implementacióndel sistema de producción propuesto a lo largo
de la presente investigación, teniendo en cuenta que permitirá identificar
oportunidades de mejora, en el diseño y la eficiencia del sistema.

74
16 BIBLIOGRAFIA

Aires, U. d. (01 de Abril de 2014). Administraciòn de la producciòn. Obtenido de

http://admproduccionuba.blogspot.com.co/2014/04/layout-disposicion-de-
instalaciones.html
Barreiro, A. M. (2008). HACIA UN NUEVO SISTEMA DE LA MODA: El modelo
ZARA. Revista Internacional de Sociología (RIS).
Boothroyd, G. (1994). Product design for manufacture and assembly. Elsevier Ltd.
Boothroyd, G. (1994). Product design for manufacture and assembly.Elsevier Ltd.
CARDENAS, R. A., & GALVIS RUEDA, N. Y. (2015). Propuesta para el diseño del
sistema logístico en la empresa a.b. confort LTDA. Bogotá: UNIVERSIDAD
SERGIO ARBOLEDA.
CHAPMAN, & N, S. (2006). Planificacion Y Control De La Produccion. Mexico:
PEARSON EDUCACIÓN.
Chapman, S. (2006). Planificación y Control de la Producción. México: Pearson
Educación.
CHAPMAN, S. N. (2006). lanificacion Y Control De La producción. Mexico: Person
Educacion.
CHAPMAN, S. N. (2006). Planificacion Y Control De La Poducción. Mexico:
PEARSON EDUCACIÓN.
CHAPMAN, S. N. (2006). Planificacion Y Control De La Producción . Mexico:
PEARSON EDUCACIÓN.
CHASE, R., JACOBS, R., & AQUILANO, N. (2009). Administracion De
Operaciones Produccion Y Cadena De Suministros. Mexico: McGRAW-
HILL.
Departamento Nacional De Estadistica . (2010). Muestra Mensual Manufacturera .
Bogota.
Departamento Nacional De Estadistica. (2010). Valor Agregado Oferta II Trimestre.
Bogota.
Departamento Nacional De Estadistica. (marzo 2011). Pib 2010. Bogota.
Garavito, C. Y., & Malaver Padilla, J. S. (2014). Viabilidad para la creación de una
empresa de diseño, producción y comercialización de ropa interior para

75
 hombre en la ciudad de Villavicencio. Meta: Corporación Universitaria
Minuto de Dios.
HCHASE, A. Y. (2009). Administracion De Operaciones Produccion Y Cadena De
Suministros. Mexico: McGRAW-HILL.
Heizer, J. (2004). Principios de administración de operaciones. México: Pearson
Educación.
http://www.sutex.com/. (s.f.).
INEXMODA. (DICIEMBRE de 2015). INEXMODA INSTITUTO PARA
EXPORTACION Y LA MODA- RESEÑA HISTORICA. Obtenido de
INEXMODA INSTITUTO PARA EXPORTACION Y LA MODA- RESEÑA
HISTORICA:
http://www.inexmoda.org.co/Inexmoda/Nuestrahistoria/tabid/260/Default.asp
x
Karacapilidis, N. I., & Costas P. Pappis. (1997). Production planning and control in
textile industry: A case study.Grecia: Universidad de Pireo.
Munoz Negron, D. (2009). Administración de operaciones. Enfoque de
administración de procesos de negocios. México: Cengage Learning
Editores.
PEREIRA, A. V. (2013). ANÁLISIS Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE
CONFECCIONES . SANTIAGO DE CALI: UNIVERSIDAD AUTONOMA DE
OCCIDENTE.
Propia. (s.f.). ilustracion 18.
R ICHARD B. C HASE, F. R. (2009). Administracion De Operaciones Produccion Y
Cadena De Suministros. Mexico: McGRAW-HILL.
REVISTA DINERO. (2016). EL SECTOR TEXTIL VIVE SU CUARTO DE HORA
GRACIAS A LA DEVALUACIÓN. DINERO.
Ruiz Ruiz, S. I. (2013). Análisis comparativo entre los sistemas de producción de
confección modular y lineal en la fábrica de confección MARCOTEX de la
ciudad de Atuntaqui. Ecuador: UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE.
SECTORIAL PORTAL FINANCIERO ECONOMICO Y EMPRESARIAL. (2011).
HISTORIA DEL NEGOCIO TEXTIL EN COLOMBIA. SECTORIAL PORTAL
FINANCIERO ECONOMICO Y EMPRESARIAL.

76
Superintendencia De Sociedades. (2013). Desempeño Del Sector Textil-
Confección . Bogotá.
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. (2015). DESEMPEÑO DEL SECTOR
TEXTIL-CONFECCION 2012-2014. BOGOTA.
SUTEX. (2015). Estado de ventas por producto - Año 2015. Bogotà.
TAHA, H. A. (2004). Investigacion De Operacones 7 Edición . Mexico: PEARSON
EDUCACIÓN.
Torres, S. G. (2005). Implementación de un sistema de producción modular para
una empresa de confección de prendas de vestir. Lima, Perù: Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.

77