UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE UN BATIDO EN POLVO A BASE DE
GRANOS ANDINOS Y STEVIA PARA EL MERCADO NACIONAL

CURSO Y SECCIÓN:
DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
 INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 2
CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................... 2
1.1. Análisis del entorno externo ..................................................................... 2
1.1.1. Entorno económico ......................................................................... 2
1.1.2. Entorno social y cultural ................................................................. 6
1.1.3. Entorno político ............................................................................... 7
1.1.4. Entorno ambiental ........................................................................... 8
1.1.5. Entorno legal .................................................................................... 9
1.1.6. Entorno tecnológico ...................................................................... 10
1.2. Análisis sectorial .................................................................................... 11
1.2.1. Caracterización del sector ............................................................ 11
1.2.2. Tendencias y expectativas ............................................................ 13
1.2.3. Regulaciones ................................................................................. 13
1.3. Análisis del Microentorno ....................................................................... 14
1.3.1. Cinco Fuerzas de Porter ................................................................ 14
a. Rivalidad Entre Competidores ......................................................... 14
b. Amenaza de Productos Sustitutos .................................................. 15
c. Poder de Negociación de Proveedores ........................................... 16
d. Poder de Negociación con Compradores ....................................... 19
e. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores ............................. 20
1.4. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................... 21
1.4.1. Cadena de Valor.......................................................................... 21
1.4.2. Análisis de Recursos y Capacidades ....................................... 21
1.5. ANALISIS DEL MADE Y DEL MADI ........................................................ 0
1.5.1. ANALISIS MADE............................................................................... 0
1.5.1. ANALISIS MADI ................................................................................ 0
1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ...................................................................... 0
1.6.1. Visión y Misión.............................................................................. 0
1.6.2. Análisis FODA ............................................................................... 0
1.6.3. Formulación de Estrategias ......................................................... 0
 INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1.1. Análisis del entorno externo
1.1.1. Entorno económico

a) Demanda interna:
Según el informe anual 2018 del BCRP, la demanda interna ha crecido de
manera ininterrumpida en los últimos nueve años (2010-2018), y a pesar de sufrir
una desaceleración entre los años 2010 y 2016, en los últimos dos años (2017 y
2018) se puede observar una recuperación en su nivel de crecimiento. Esto es
favorable para el proyecto, ya que nuestros productos están enfocados
únicamente al mercado nacional.

Fuente: BCRP

b) PBI del subsector agrícola:

En el siguiente cuadro se puede observar que a diferencia de los años 2016 y
2017 donde la producción agrícola orientada al mercado interno decreció, el
último año (2018) ha tenido un incremento del 7.1% debido a la recuperación del
impacto del fenómeno El Niño Costero 2017 y por mayores cosechas. Esto
impacta positivamente al proyecto, ya que nos proveerá de la materia prima
suficiente (granos andinos y estevia) para la producción de las bebidas
instantáneas.
 Fuente: INEI

En el siguiente grafico se puede observar una tendencia creciente en la

producción nacional de quinua. En los últimos 17 años la producción de quinua
se incrementó en un 179%. Esto afecta positivamente al proyecto, ya que la
producción nacional nos proveerá de la materia prima suficiente (granos andinos
y estevia) para la producción de las bebidas instantáneas.

Fuente: MINAGRI
c) Tipo de cambio:
En los últimos siete años se puede observar un tipo de cambio con tendencia al
alza. Además en el presente año (2019) como consecuencia de la guerra
comercial que se vive entre las dos mayores potencias económicas del mundo,
el tipo de cambio en el Perú está sufriendo cambios bruscos. Lo cual se puede
observar en el siguiente gráfico. Esto tiene un impacto negativo en el proyecto,
ya que dependen de productos externos, como maquinarias y repuestos, para
efectuar sus operaciones. Si el tipo de cambio sube, las importaciones costaran
más caro, lo cual incrementara los costos indirectos de fabricación del negocio,
al incrementarse el precio de las maquinarias y/o repuestos de alta tecnología
que se usaran en las operaciones de producción.

Fuente: Deperu.com

d) Inflación en el área de alimentos y energía:

En el siguiente grafico se puede observar que la inflación en el área de alimentos
y energía, durante los últimos dos años, se ha mantenido dentro del Rango meta.
Esto tiene un impacto positivo para el proyecto, ya que el consumidor estará
dispuesto a adquirir un producto que se deferencia sobre los demás y que cuenta
con un mayor valor.
 Fuente: BCRP

e) Tasa de la Reserva Federal de EEUU:

En Estados Unidos, la Fed proyecta una reducción de la tasa de interés en 2020.
Lo cual es beneficioso para países como el Perú que está en vías de desarrollo
y donde hay alternativas de inversión y un Riesgo país de los más bajos de la
región Sur América. Permitiendo de esta manera incrementar la cantidad de
dólares en el mercado nacional y así acceder a un dólar más barato.
Esto afecta positivamente al negocio, ya que representaría un mayor ingreso de
divisas al Perú para poder adquirir del mercado internacional activos de capital
necesarios para la producción nacional o acceder a precios más bajos de
maquinarias y repuestos importados, en el mercado interno.

Fuente: FED
 1.1.2. Entorno social y cultural

a) Demografía:
El siguiente cuadro presenta un crecimiento poblacional sostenido, del
departamento de Lima y las proyecciones realizadas, del año 1995 al año 2025.
Se puede observar que hay un crecimiento constante en la masa poblacional y
que al año 2023 se espera superar los 11 millones de habitantes. Esto afecta
positivamente al negocio ya que nos enfocaremos únicamente al mercado de
Lima Metropolitana.

Fuente: INEI
En Lima Metropolitana el NSE A conforma el 4,7% del total de la población,
mientras que el NSE B conforma el 23,2%. El NSE B ha tenido un moderado
crecimiento del 7% desde el 2015. Del mismo modo, Lima Moderna es la zona
que concentra un mayor porcentaje de población perteneciente a los niveles
socioeconómicos A y B, con 32.2% y 52.6% respectivamente 1. Lima Moderna
comprende dos zonas de Lima Metropolitana2:

1
IPSOS APOYO – Perfiles zonales Lima Metropolitana 2015
2
APEIM – Niveles Socioeconómicos 2018
  Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel. Donde
el 17.1% pertenece al NSE A, el 14.2% al NSE B y el 4.2% al NSE C.

 Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina. Donde el

58.2% pertenece al NSE A, el 16.6% al NSE B y el 4.7% al NSE C.

La población de estas zonas tiene un gasto promedio mayor, en comparación a

otras zonas, en alimentos y bebidas, de aproximadamente S/. 1,082.00 al mes. 3

b) Cultura del consumo de granos andinos:

Según un estudio realizado por el MINAGRI en el Perú se consumen 2.3
kilogramos de granos andinos per cápita anual. Dentro de los principales granos
estan la quinua, cañihua, kiwicha y tarhui.
Según un estudio realizado por QUINUA.PE, la cultura peruana tiene mucha
acogida por los granos andinos como la quinua que es consumida por un 85.4%
de los hogares de Lima y Callao. Esto se debe a su alto valor nutritivo. Respecto
a la frecuencia de consumo de quinua, un 45.4% de encuestados señaló que
consume semanalmente; 29.1%, quincenalmente; 15.1% mensualmente; y más
de 10% consideró otros periodos. Además el 49% de las personas mencionaron
que consumen dicho grano en bebidas.
Este factor afecta positivamente al negocio, ya que demuestra que en todos los
sectores económicos se consumen granos andinos, donde casi la mitad de las
personas lo hacen semanalmente y a través de alguna bebida.

1.1.3. Entorno político

a) Situación política:
Bank of América ha reducido sus pronósticos de crecimiento de la economía
peruana a 2.5% desde 2.7% para el 2019 y a 3% desde 3.3% para el 2020,
debido a la incertidumbre causada por las potenciales elecciones anticipada.
Esta incertidumbre puede llevar a algunas empresas a suspender sus decisiones
de inversión y/o llevarse sus capitales del Perú, debido a falta de estabilidad en
el País. Este factor afecta negativamente al proyecto ya que se reduce la
cantidad de divisas en el mercado nacional, ocasionando que la falta de
financiamiento para las empresas y disminuyendo las operaciones
empresariales, esto a su vez reduce la producción y como consecuencia se crea
desempleo, ocasionando finalmente la reducción de la demanda interna y la
inclinación hacia los productos de bajos precios poco diferenciados.
b) Riesgo País:
A pesar de la incertidumbre generada por la inestabilidad política, el Perú
mantiene su posición como uno de los países, de la región Sur América, que

3
INEI – Una mirada a Lima Metropolitana - 2014
menor Riesgo país presenta. El riesgo país de Perú culminó en agosto del 2019
con 98 puntos, muy por debajo de Argentina que inicio dicho periodo con 815
puntos y termino con 2532 debido a la crisis política por la que pasa dicho país;
por otro lado el Riesgo país de Colombia termino el mismo periodo con 179
puntos y Brasil concluyo el mismo mes con 248 puntos. Este factor afecta
positivamente al negocio, ya que en comparación con otros países de América
del Sur, estamos en una situación más estable para atraer nuevas inversiones.

Fuente: JPMorgan

1.1.4. Entorno ambiental

A nivel mundial, los altos niveles de contaminación alertan a los líderes
mundiales, por lo que en la última década se ha evidenciado un cambio positivo
en los esfuerzos por parte de las naciones del mundo en el cuido
medioambiental, se ha tomado conciencia de las malas prácticas y la falta de
cultura ambiental en las personas y empresas.

Cumbres y pactos entre las naciones para el cuidado ambiental se vienen

desarrollando en los últimos años como el Programa de las Naciones Unidas
para el Medio Ambiente, con el cual se busca promover la correcta aplicación del
régimen jurídico ambiental internacional de desarrollo sostenible y ser un
defensor autorizado del medio ambiente a nivel mundial, entre otros objetivos.

Según Arellano Marketing, existe un incremento en la tendencia de los

consumidores por defender el medio ambiente, quienes están dispuestos a
pagar hasta un 20% más por un producto o servicio.4

Comentario. El cultivo de los granos andinos no acarrea ningún impacto

ambiental, más bien, su producción contribuye a combatir la desnutrición en el
país. La política ambiental y de salud que tiene el Estado con respecto al cultivo
de los granos andinos afecta positivamente al proyecto.

4
Estudio Nacional del Consumidor Peruano (2015)
 1.1.5. Entorno legal

Entre las leyes que norman la actividad están la N° 27821 “Ley de Promoción de
Complementos Nutricionales para el Desarrollo Alternativo” y la ley N° 30021
“Promoción de la Alimentación Saludable Perú 2013”. La primera establece los
considerandos y lineamientos para la certificación del producto como
complemento nutricional y la segunda contempla la creación de un observatorio
nutricional que evidencia la preocupación del Estado por la nutrición de la
población peruana.

Comentario. Es por lo anterior que podemos considerar que el factor legal afecta
positivamente al negocio, puesto que hay políticas dirigidas al consumo de
productos nutricionales que ayuden a mejorar la salud de los ciudadanos.
La Ley N° 30021 de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas y
Adolescentes es una norma que establece el uso del etiquetado frontal en todos
los productos procesados y ultra-procesados que son alto en azúcar, alto en
sodio, alto en grasas saturadas y que contienen grasas trans.

Mediante Decreto Supremo N° 015-2019- SA el Estado, con el fin de que toda la

población se encuentre informada, dispone que se pueda contar con
los octógonos mediante adhesivos. Además, se precisa que en la fabricación de
todos los nuevos envases retornables se consigne de manera obligatoria
el etiquetado octogonal. Del mismo modo, se establece el cumplimiento
obligatorio del Manual de Advertencias Publicitarias (octógonos) en las
instituciones educativas públicas y privadas de educación básica regular, por lo
cual no existirán productos con octógonos en los colegios, protegiendo la
alimentación de nuestros niños, niñas y adolescentes.
Otro punto importante es que se ha incorporado el uso de la Ventanilla Única de
Comercio Exterior (VUCE), para declarar los octógonos en el registro sanitario
de los alimentos de consumo humano lo cual permitirá advertir el uso de éstos a
los productores y comerciantes. Esto permitirá realizar una fiscalización
nutricional por parte del Ministerio de Salud.
Comentario. La Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas
y Adolescentes afecta positivamente al proyecto, puesto que el batido de polvo
que se planea producir es libre de azúcar, sodio, grasas saturadas y grasas
trans.

1.1.6. Entorno tecnológico

Con respecto al factor tecnológico, el procesado del batido de polvo se lleva a

cabo con máquinas idénticas a las que procesan harina. La tecnología para este
sector alimentario se ha desarrollado de manera exponencial. Se pueden
encontrar máquinas de molienda que permiten obtener cualquier tipo de
granulometría, así como tecnologías de punta para el secado por atomización de
alimentos. Entonces, si hablamos de tecnología para el procesado del polvo
nutritivo, este factor sería positivo para el negocio.

De otro lado, también podemos hablar de un lado positivo del entorno tecnológico
si hablamos en términos de mercadotecnia, canales de venta y distribución del
producto.

El 78% de los NSE A y B tienen acceso a Internet y de ellos, el 89% acceden a

las redes sociales5. En esta plataforma tecnológica se difunden los lanzamientos
de productos, nuevas variedades y presentaciones.

Un reciente estudio de ComScore (empresa especializada en medición del

mundo digital) señala que el Perú ocupa el octavo lugar a nivel mundial con un
promedio de 7.9 horas consumidas por usuario a sitios web de los diferentes
sitios online de socialización, esto es favorable para nuestro negocio.

5
Estudio de Internet de GFK Perú (2015), en Lima Metropolitana
1.2. Análisis sectorial

1.2.1. Caracterización del sector

Volumen y crecimiento del Mercado

En el Perú se cultivan diversas especies de granos andinos como la quinua, la

kiwicha, la cañihua y el tarhui (chocho), las cuales son las más importantes. La
producción de estos granos andinos en el 2017 ascendió, en conjunto, a un total
de 100,17 mil t. Durante el año 2018, la producción de los cuatro granos andinos,
fue alrededor de 111 mil toneladas, registrándose un incremento del 11% . Este
incremento obedece a una creciente demanda en el mercado nacional e
internacional2.
Los polvos para bebidas instantáneas son una de las formas mas populares de
consumo de granos andinos. De acuerdo a expertos de la empresa Incasur, a un
ritmo de 20% anual se habría incrementado el consumo de polvos de cereales
nativos envasados.
A continuación se muestra un gráfico comparativo de las ventas de KIWIGEN y
NESQUIK CEREALES ANDINOS.

Fuente: CENCOSUD
Elaboración: Propia
Por otro lado, según un estudio hecho por la empresa NutraStevia, el consumo
en el país de la stevia ha aumentado exponencialmente en los últimos años.
Cada vez son más las madres de familia que han decidido reemplazar el azúcar
por la stevia para endulzar los desayunos de su familia además de incluirlas en
sus recetas. El mercado industrial peruano no es ajeno a este fenómeno por lo
que muchas empresas han apostado por su producción. En vista a la favorable
cosecha de stevia en el país las empresas peruanas han empezado a
industrializar el producto y otras incuso han empezado a utilizarlas en la
producción de sus propios productos como cereales, bebidas gaseosas o
golosinas.

Competidores
En el mercado de productos instantáneos a base de granos andinos no existen
marcas posicionadas ni reconocidas por el consumidor. Las principales
empresas competidoras en el mercado actual se muestran en el siguiente
cuadro:

EMPRESA PRODUCTOS QUE OFRECE

INCASUR Productos a base de cereales andinos
fortificados en presentación en polvo
(Kiwigen Golden)
MY QUINO Productos en polvo instantáneo a base de
quinua y forticado con otros insumos
( Quino Amino)
NESTLE Productos a base de quinua y kiwicha en
presentación en polvo ( Nesquik,Milo)
COSBESAC Productos de cereales andinos pre
cocidos, no es instantáneo. ( 7 semillas)
NANAX Productos en polvo instantáneo a base de
cereales( Tarwi, Qhau)
Fuente y Elaboración: Propia

Según Francisco Arroyo, gerente de marketing de INCASUR, ésta ha alcanzado

una participación de más del 50% del mercado de polvos de cereales envasados.
Las demás empresas competidores se reparten el resto.
Todos los competidores mencionados ofrecen sus productos con azúcar
convencional, el cual contiene una cantidad elevada de carbohidratos y opaca
los beneficios de los granos andinos. La Stevia es una mejor alternativa y
brindará ventaja competitiva al proyecto.
 1.2.2. Tendencias y expectativas

En la actualidad el consumo per cápita anual de granos andinos llega a los 2.3
kilogramos. La meta del sector para el año 2021 es incrementar su consumo
hasta los 3.5 kilos por persona. El Minagri informa que hay un compromiso de
impulsar el mayor consumo de estos granos, considerados, por su alto valor
nutricional, como superalimentos o superfoods.
Desde hace un tiempo, se observa una tendencia mundial de las personas por
llevar una adecuada nutrición. Esta preferencia también ha calado en el Perú,
sin diferencia significativa de género o nivel socioeconómico. Aunque en un
principio ese interés estaba enfocado en bajar de peso o tener una buena figura;
el acceso a la información, el esfuerzo de organizaciones internacionales
vinculadas a la salud y las políticas estatales han redireccionado ese interés por
la alimentación sana hacia un estilo de vida.
“Cada vez hay más gente buscando una alimentación más consciente, que sea
nutritiva, pero que también vaya de la mano con sus ideales”, dice Martha Neves,
nutricionista y especialista en temas de nutrición con apego.
Según Eduardo Pérez, marketing & product manager de Tetra Pak, además de
qué tan saludable es un producto, los consumidores toman en cuenta otros
aspectos como: preocupación por el medio ambiente, ahorro de tiempo y
mensajes claros y transparencia en las etiquetas.
1.2.3. Regulaciones
La principal norma que se aplicará al proyecto es la “Norma Sanitaria que
establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los
alimentos y bebidas de consumo humano" en el cual se señalan los criterios
microbiológicos que deben cumplir los alimentos y bebidas en estado natural,
elaborados o procesados, para ser considerados aptos para el consumo
humano.
Asimismo se aplicara el HACCP / APPCC (Análisis de Peligros y Puntos Críticos
de Control), el cual es un método operativo estructurado e internacionalmente
reconocido que ayuda a las organizaciones de la industria de alimentos y bebidas
a identificar sus riesgos de inocuidad alimentaria, evitar peligros de inocuidad
alimentaria y abordar el cumplimiento legal. HACCP es obligatorio para el
funcionamiento de empresas alimentarias en el Perú.
1.3. Análisis del Microentorno

El análisis se realizará utilizando una metodología estructurada que revisa en

forma completa cada factor de las cinco fuerzas de Porter, donde cada aspecto
de un factor se clasifica por el grado de atractividad: muy poco atractivo (1), poco
atractivo (2), neutro (3), atractivo (4), muy atractivo (5). En este sentido, se
entiende que un mayor atractivo expresa una menor amenaza o poder de cada
factor.

1.3.1. Cinco Fuerzas de Porter

a. Rivalidad Entre Competidores

Existen varias marcas de productos en polvo de quinua, kiwicha y maca con

similitud a nuestro producto, sin embargo, este producto se diferencia por
contener edulcorante natural (Stevia).

En la Tabla 1 se muestran los principales competidores actuales dentro del

mercado peruano. Los costos de elaboración de estos granos molinos son bajos,
debido a que no se requieren maquinas especializada para realizar este
producto.

Tabla 1 Principales competidores

EMPRESA PRODUCTO

COSBESAC 7 semillas

Yauvana Actiday

Golden Kiwigen

INKASUR Kiwigen Golden

MY QUINO Quino Amino

Fuente: Internet
Elaboración propia

En la Tabla 1 se muestran los principales competidores del mercado 20186

6
El Comercio: “Productos de cereales nutritivos del año 2018”
 Tabla 2 Análisis de la rivalidad de los competidores existentes
Atractivo del
Peso Factor Factor (1-5) Total
25% Cantidad de competidores existentes 4 1
15% Rentabilidad de los competidores 3 0.3
25% Diferenciación del producto 5 1.25
15% Costos de los competidores 3 0.45
Competidores con un gran
20% 2 0.4
posicionamiento dentro del mercado
3.4
Total
Elaboración: propia

Según la evaluación hecha en la tabla N°01, se concluye que la rivalidad entre

los competidores es fuerte, debido a que existen competidores en la industria y
algunos de estos están ya están bien posicionados dentro del mercado nacional

Con el análisis de rivalidad de competidores, podemos concluir que tiene un

efecto desfavorable para nuestro negocio .

b. Amenaza de Productos Sustitutos

En el mercado nacional podemos encontrar una variedad de productos sustitutos

que cumplen una función similar del producto con proteínas y soluble en líquido
para el desayuno que se ha propuesto para el negocio, entre ellos tenemos dos
empresas de consumo masivo como Alicorp y Costa con los cereales se han
dado cuenta de la demanda del público por productos que tengan un alto valor
proteico, por lo tanto han decidido apostar por productos a base de cereales que
contengan el valor proteico demandado y que sean de fácil consumo .

Estas empresas ya cuentan con productos que tienen la funcionalidad de

complemento nutricional pero carecen de ser de carácter natural. Asimismo la
promoción de los productos sustitutos a base de suplementos es alta, con
muchas variedades de sabores y presentaciones además que el precio de los
productos a base de cereales a granel es muy barato, por lo cual, sería sencillo
que el cliente cambie si no considera relevante el envasado y las certificaciones.
Debido a esto consideramos que la amenaza de productos sustitutos es alta.

Si bien es cierto el sabor de estos productos pueden ser deliciosos por algunos
componentes azucarados cabe resaltar que nuestro producto no contará con
octógonos a comparado de ellos y será rico en proteínas saludable para la salud
con un edulcorante natural .
En la Tabla 1 se muestran los principales competidores del mercado 20187

7
El Comercio: “Productos de cereales nutritivos del año 2018”
 Tabla 3 Análisis de las amenazas de productos sustitutos
Atractivo del
Peso Factor Factor (1-5) Total
25% Cantidad de productos sustitutos 2 0.5
20% Costos de cambio para el comprador 3 0.6
Concentración de proteínas sin azucares
30% 4 1.2
ni elementos químicos
25% Precio de los productos sustitutos 5 1.5
Total 3.8
Elaboración Propia

Al tener una gran variedad de productos sustitutos la amenaza es desfavorable

ya que el consumidor puede optar por cambiar de producto y asimismo sucede
con el precio bajo que cuentan estos sustitutos sin embargo uno de los factores
nos favorece como una ventaja competitiva de ser un producto saludable y no
contar con octógonos.

c. Poder de Negociación de Proveedores

Nuestros proveedores serán comunidades de agricultores que presenten las

respectivas certificaciones de gestión de cultivo, así como de procesamiento y
selección de productos(HACCP), estos requisitos aseguran que se está
utilizando un sistema de prevención para evitar la contaminación alimentaria
garantizando de esa forma la seguridad de los alimentos a lo largo de toda la
cadena de producción desde el inicio hasta que llega a las manos del cliente

QUINUA
La principal zona productora de quinua en el 2017 fue Puno, con 39 610t, lo cual
representó el 50,4% de la producción nacional (gráfico 10). Le siguieron los
departamentos de Ayacucho (19,9%), Apurímac (9,3%), Cusco (4,7%), Arequipa
(3,9%) y Junín (3,5%).

8
MINAGRI – DGPA -DEEIA ”
En Puno destacan las provincias de Azángaro (20,7%), El Collao (15,9%) y San
Román (14,1%). En Ayacucho destacan las provincias de Huamanga (41,5%),
Cangallo (20,8%) y Vilcashuamán (11,1%). En Apurímac, destacan las
provincias de Andahuaylas (59,3%) y Cotabambas (10,5%).

KIWICHA

La principal zona productora de la kiwicha en el 2017 fue Apurímac, con 1 249t,

lo cual representó el 46,4% de la producción nacional (gráfico 12). Le siguieron
los departamentos de Cusco (19,1%), Arequipa (16,1%), Áncash (8,5%) y
Ayacucho (6,4%). En Apurímac destacan las provincias de Andahuaylas
(63,5%), Chincheros (29,2%) y Abancay (7,3%). En Cusco, destacan las
provincias de Anta (48,2%), Calca (41,4%), Paucartambo( 9,1%) y Paruro
(1,3%). En Arequipa destacan las provincias de Caylloma (53,5%) y La Unión
(46,5%). En Ancash destacan las provincias de Huaylas (93%), Yungay (5,7%),
Sihuas (1%) y Carhuaz (0.3%).

9
MINAGRI – DGPA -DEEIA ”
TARHUI

La principal zona productora del tarhui en el 2017 fue La Libertad, con 4 681t, lo
cual representó el 34% de la producción nacional (gráfico 13). Le siguieron los
departamentos de Cusco (22,2%), Apurímac (13,1%), Puno (10,5%), Huánuco
(7,8%) y Junín (4,1%).

En La Libertad destacan las provincias de Julcán (29,6%), Sánchez Carrión

(26,8%) y Otuzco (25,1%). En Cusco destacan las provincias de Paruro (28,1%),
Paucartambo (19,3%), Quispicanchi (18,3%) y Calca (15%). En Apurímac,
destacan las provincias de Andahuaylas (56,3%) y Abancay (26%).

LA STEVIA, Actualmente, en nuestro país existen tres empresas peruanas que

la producen: Stevia coronel SAC, Stevia Perú SAC y Steviaperú, detalló Rojas,
quien además destaca que el 2009 marcó un antes y un después en la
producción de esta planta parecida a la alfalfa.
Asimismo, podemos aliarnos estratégicamente con agricultores locales como,
por ejemplo:
 Asociación Productores de Stevia Rebaudiana BertoniAucayacu-
Huánuco
 Asociación Productores de Stevia-Huánuco
El secreto de la stevia está en sus hojas, en ellas se encuentra el esteviósido, un
elemento que endulza hasta 300 veces más que la sacarosa. También el
rebaudiósido, que es hasta 400 veces más dulce.
10

10
MINAGRI – DGPA -DEEIA ”
 Tabla 4 Análisis de la Negociación de Proveedores

Atractivo del
Peso Factor Factor (1-5) Total
25% Disponibilidad de Proveedores importantes 3 0.75
Alta disponibilidad de sustitutos para los
15% 3 0.45
productos de los proveedores
30% Costo de los productos de los proveedores 2 0.6
Contribución de los proveedores a la calidad del
30% 3 0.9
producto
Total 2.7
Elaboración Propia

En la tabla N°4 se analiza el poder de negociación de los proveedores, donde el

análisis estructural de la industria determina que es favorable debido a la
disponibilidad de los proveedores agricultores y su gran expansión a futuro. Los
aspectos que destacan a favor es la calidad de los productos de los proveedores
debido a la gran competencia dada y así mismo la alta disponibilidad de
proveedores importantes.

d. Poder de Negociación con Compradores

Los clientes serán los supermercados y tiendas naturistas con un NSE B y en las
tiendas y bodegas para un NSE C esto ya dependerá en la presentación o el
empaque de nuestro producto. Ellos generalmente buscan productos de calidad
con más beneficios como por ejemplo llevar un ritmo de vida saludable.
Por esta razón nuestra estrategia de diferenciación será el carácter natural, valor
nutricional, marca y empaque del producto, para que puedan de los demás, es
decir, que resalte del resto.
Tabla 5 Análisis de la Negociación con Compradores
Atractivo del
Peso Factor Factor (1-5) Total
25% Disponibilidad de productos sustitutos 1 0.25

25% Sensibilidad al precio del comprador 2 0.50

30% Saludable (Diferenciación) 4 1.2

20% Cantidad de ofertantes en la industria 3 0.6

Total 2.55
Elaboración: Propia
En la tabla 5 se analiza la fuerza de los competidores, donde el análisis
estructural de la industria determina que es neutra (3) debido al poder de los
consumidores en esta industria ya que el atractivo son la cantidad de clientes en
la industria por los temas de una vida sana y Ligth .

Por esta razón nuestra estrategia de diferenciación será el carácter natural, valor
nutricional, marca, sin octógonos y empaque del producto para el alcance y gusto
por los consumidores.

e. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

La barrera de entrada para los nuevos competidores es alta debido a que la

elaboración de un producto similar al del proyecto requiere tener un pleno
conocimiento de la cadena de abastecimiento del producto, el cual es pieza
fundamental para el proyecto, conocimiento de la capacidad nutricional de cada
uno de los insumos del mismo, así como una gran inversión en activos fijos
(planta de producción) y el aseguramiento de la materia prima..

Tabla 6 Análisis de Ingreso de Nuevos Competidores

Atractivo del
Peso Factor Factor (1-5) Total
Entrada de grandes competidores al
30% mercado de cereales alto en proteínas y 1 0.3
saludable

30% Crecimiento del Mercado cereales 2 0.6

Necesidad mínima de maquinaria para la
20% elaboración de molido para estos 2 0.4
productos
Capital necesario para la entrada al
20% 4 0.8
mercado
Total 2.1
Elaboración: Propia

En la tabla 5 se analiza la fuerza de los potenciales competidores, donde el

análisis estructural de la industria determina que es favorable (2.1) debido a que
la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja.
 1.4. ANÁLISIS INTERNO

1.4.1. Cadena de Valor

La cadena de valor de Porter permite describir las actividades primarias y de
apoyo de la organización para generar valor al cliente, identificando la ventaja
competitiva con el objetivo de incrementar el margen (ya sea bajando los costos
o aumentando las ventas). La cadena de valor generada se muestra en la
ilustración 9.

Infraestructura de la Empresa: Planeamiento estratégico, plan de inversiones,

procesos normalizados y sistemas de gestion de la calidad

Gestión de Recursos Humanos: Gestión por competencias, formación permanente con

enfoque en la mejora continua, retribuciones salariales en función a logro de objetivos

Tecnología: Planta moderna y Sistemas de integrados de información

Logística de Logística de Marketing y Servicio postventa:

Operaciones
entrada: salida: ventas:
1.Selección. Atención al cliente
Compra de Distribución a Promoción y/o (quejas y/o
2.Limpieza
insumos y través de publicidad sugerencias)
3. Secado
materiales de supermercados y mediante redes
4.Tamizado
excelente canales sociales. Encuestas de
5.Mezclado
calidad para los tradicionales satisfacción
6.Envasado
procesos. Investigación de
7.Control de Retroalimentación
mercado
Alianza calidad para mejorar el
estratégica con servicio al cliente
proveedores.

Fuente: Elaboración propia

1.4.2. Análisis de Recursos y Capacidades

El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una
herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y
determinar si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el
mercado.

 Identificación de los recursos y carencias

En este acápite mencionaremos los recursos (tangibles e intangibles) y las
principales carencias del proyecto.
 TPO RECURSOS

 Planta de producción automatizada

 Oficinas administrativas
 Equipos de Producción (Maquina seleccionadora, Tanque de
lavado, Horno de secado, Moledora, Tamizadora, Mezcladora,
Envasadora automática)
 Almacenes acondicionados para conservar la calidad de los granos
Recursos Físicos
andinos
 Vehículos propios de transporte
 Equipos Administrativos (computadoras, escritorios, asientos,
artículos de oficina, lockers)
 Insumos de alto valor nutritivo
 Empaques diferenciados y biodegradables.

Recursos humanos  Personal operativo capacitado y con experiencia para el

procesamiento de harinas

 Personal administrativo con experiencia.

Recursos de  El alto valor nutricional de nuestro producto presentado en este

reputación proyecto permitirá hacer conocido a nuestro producto
 Patente por la receta del polvo de cereal con stevia

Otros  Canales de Venta Online

 Valores y Código de ética enfocadas a la satisfacción del cliente y la
excelencia en calidad

CARENCIAS DETALLE

Recursos Físicos y  No contar con canales físicos propios de distribución

Tecnológicos

Recursos  Elevado precio inicial de los productos

Financieros  Alto nivel de inversión inicial en activos fijos
 Elevado gasto inicial en promociones y ofertas

 Identificación de los recursos y capacidades

En este acápite se mencionan las principales capacidades e incapacidades que
se presentarán en cada una de las actividades de la cadena de valor

AREA CAPACIDADES
  Gestión de la empresa por el enfoque de procesos
Infraestructura de la
 Planeamiento estratégico
empresa
 Gestión y aseguramiento de la calidad

Recursos humanos  Capacitación constante del personal operativo

 Motivación al personal
 Innovación en el diseño de los envases

Logística de Entrada  Capacitación a los agricultores.

 Estricto proceso de aseguramiento de la calidad de los granos
andinos
 Capacitación al personal encargado de las compras.

Manufactura  Implementación del Lean Manufacturing o “producción esbelta” para

reducir los desperdicios y elevar la productividad.

Marketing y ventas  Desarrollo e innovación de nuevas presentaciones de los productos

 Capacidad de respuesta a las tendencias del mercado
 Promoción intensa y efectiva del producto en redes sociales.

Servicios postventa  Desarrollo de encuestas de satisfacción para la mejora continua del

producto

INCAPACIDAD

 Falta de experiencia en el sector de cereales andinos y la stevia.

 Marca no posicionada

Evaluación del poder competitivo de los recursos y capacidades

La evaluación del poder competitivo de los recursos y capacidades, y en
consecuencia su relevancia para el proyecto de inversión se desarrolla a través
de cuatro criterios con las que se verifica si el recurso o capacidad apoya a una
ventaja competitiva y si ésta es sostenible frente a una competencia activa.
Los 4 criterios que deben cumplir los recursos y capacidades son: Valiosas,
Singulares, Costosas de Imitar e Insustituibles.
Se hizo una comparación con el principal competidor (INCASUR) que tiene un
50% de participación en el mercado y se encontró que las principales ventajas
competitivas son:

 Producto saludable y sin octógonos

 Empaque diferenciado y biodegradable
 Flota de transporte propia
 Patente por la receta
 Gestión y aseguramiento de la calidad
 Sistema de Producción esbelta
1.5. ANALISIS DEL MADE Y DEL MADI

1.5.1. ANALISIS MADE

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

EXTERNO (MADE) Indicador
de 0.42 100.00
5 Fuerzas de M. Diagnósti %
Porter co
E. Especifico: Externo:

Organizació LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. 14

n: Factores :
n Tipo_Entorn Variable Factor P PE PA P M N 0 P M W Valo Total
o O R N P r
1 E. General Económico Crecimiento del PBI y de la demanda de productos agrícolas x x x 11.63 2 0.2326
%
2 E. General Económico Tasa de inflación controlada en el sector agrícola x x 3.49% 2 0.0698
E. General Tendencias crecientes en el consumo de productos x x x x x 11.63 2 0.2326
3 Cultural instantáneos, nutritivos y saludables %
E. General Promoción del consumo y la producción de cereales andinos x x x 11.63 1 0.1163
4 Político por parte del MINAGRI %
5 E. General Ecológico Mínimo Impacto ambiental del proceso de elaboración del x 3.49% 1 0.0349
polvo.
6 E. General Ecológico Fenómenos climáticos dañan la siembra de granos andinos x x 9.30% -2 -0.1860
7 E. General Jurídico Marco normativo estricto en la elaboración de productos x x x 5.81% -1 -0.0581
alimenticios
8 E. General Tecnológico Maquinarias de última tecnología y disponibles en el mercado x x x 5.81% 1 0.0581
nacional.
9 E. Especifico Rivalidad de Poca lealtad de los productos de la competencia x x 4.65% 2 0.0930
Competidores
10 E. Especifico Productos Sustitutos Variedad de productos sustitutos a un precio bajo x x 10.47 -2 -0.2093
%
11 E. Especifico Poder de los Gran disponibilidad de los proveedores x x x 8.14% 1 0.0814
Proveedores
12 E. Especifico Poder de los Clientes Los clientes exigen calidad y de carácter saludable x x x 9.30% -1 -0.0930
13 E. Especifico Competidores Barreras de entrada en el mercado de la cadena de x x x 4.65% 1 0.0465
Potenciales abastecimiento.
14 E. General Económico Tipo de cambio inestable x x 0.00% -1 0.0000
Fuente: Análisis del Macro entorno (PESTEL) y el microentorno ( 5 Fuerzas de Porter). Elaboración Propia

 Podemos apreciar que 9 factores son favorables para nuestro análisis externo , de lo cual la variable económico de tipo entorno
general tiene un alto ponderación con un 11.63% esto debido al crecimiento del PBI y de la demanda d los productos agrícolas,
asimismo podemos decir con la variable cultural del entorno general con un 11.63% esto debido a las tendencias crecientes en
el consumo de productos instantáneos ,nutritivos y saludabas.
 El indicador del diagnóstico externo es 0.42

 Hay productos sustitutos en el mercado nacional posicionadas como Nestle , Incasur por ello es desfavorable para el proyecto
considerándose una amenaza latente con un puntaje negativo de -0.2093.
REPORTE CUANTITATIVO DEL MADE

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO 0.42 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
EXTERNO: 30 de Julio de
OPORTUNIDADES: 0.97 2005
AMENAZAS: -0.55
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización:
N Factores Importantes: Valor % O/R
1 Tendencias crecientes en el consumo de 0.2326 23.98 OPORTUNID Muy 2
productos inst % AD Positivo
2 Crecimiento del PBI y de la demanda de 0.2326 23.98 OPORTUNID Positivo 1
productos agri % AD Neutro 0
3 Variedad de productos sustitutos a un -0.2093 38.05 AMENAZA
precio bajo % Negativo -1
Muy -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización: negativo
N Variables Importantes: Oportunid Riesg Valor Final Indicador
ad o Independen (0,
1 Económico 0.3023 0 0.3023 cia: 0.7)
2 Cultural 0.2326 0 0.2326 Dependenci (0.7,
3 Productos Sustitutos 0.2326 0 0.2326 a: 1)
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:
N Las Oportunid % Riesgo % Valor
4P's ad Final
1 Producto 0.4419 82.61 -0.0930 17.39% 0.5349
%
2 Precio 0.3721 55.17 -0.3023 44.83% 0.6744
%
3 Plaza 0.6279 72.00 -0.2442 28.00% 0.8721
%
4 Promoción 0.7209 92.54 -0.0581 7.46% 0.7791
%

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Prom Tota 20% I
oci l Factores
Plaz ón
27%
Oportunidad 9 2 0.4 INDEPENDIENTE
a Produc es: 8
30% to
19% Amenazas: 4 1 0.3 INDEPENDIENTE
Preci
o
Analisis de Resultados: 8
24% La principal oportunidad del proyecto es la creciente demanda
de productos nutritivos y saludables. Para aprovecharla se
debera adoptar estrategias de penetracion de mercado
mediante la promoción y la plaza.

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: LIMA, 5 de Octubre de 2019

Fuente: Reporte del MADE. Elaboración Propia

 El entorno es favorable con una puntuación general de 0.42 , con un puntaje de

oportunidades acumulado de 0.97 y las amenazas con un -0.55.

 Contamos con 3 variables importantes para el proyecto que son: Económico con
0.3023 , Cultural 0.2326 y Productos sustitutos 0.2326.

 La principal oportunidad del proyecto es la creciente demanda de productos

nutritivos y saludables .Para aprovecharla se deberá adoptar estrategias de
penetración de mercado mediante la promoción y plaza .
1.5.1. ANALISIS MADI

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

INTERNO (MADI) Indicador de Diag.
Intern 0.79
100.00
Recuros Y Capacidades
%
o:
Teoría:

Tot.
Organizació 13
LAS 4 P'S EVAL. FACTORES Factores
n: MKT :
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
N P
r
1 Recursos Producto saludable y sin octógonos x x 15.58 2 0.311
% 7
x x 14.29 2 0.285
2 Recursos Empaque diferenciado y biodegradable
% 7
3 Capacidade Personal constantemente capacitado x x 3.90% 1 0.039
s 0
4 Recursos Canales de venta online x x 1.30% 1 0.013
0
5 Recursos Almacenes acondicionados para los insumos x x x 6.49% 1 0.064
9
6 Recursos Flota de transporte propia x x 9.09% 1 0.090
9
7 Recursos Patente por la receta x x x 12.99 1 0.129
% 9
8 Capacidade Gestión y aseguramiento de la calidad x x x 9.09% 1 0.090
s 9
9 Capacidade Sistema de Producción esbelta x x x 9.09% 1 0.090
s 9
10 Incapacidad Inexperiencia en el mercado x x 7.79% -2 -
es 0.155
8
11 Carencias Elevado precio de los productos x x 2.60% -1 -
0.026
0
12 Incapacidad Marca no posicionada x x 6.49% -2 -
es 0.129
9
13 Incapacidad Necesidad de una alta inversion en maquinaria x x 1.30% -1 -
 es 0.013
0
Fuente: Análisis Interno. Elaboración Propia

 Podemos apreciar que 9 fortalezas que son favorables para nuestro análisis interno , de lo cual la categoría de recursos tiene
un alto ponderación con un 0.3117 esto debido que el producto que ofrecemos es saludable con edulcorante natural y sin
octógonos, asimismo podemos decir del factor de empaque diferenciado y biodegradable con un puntaje de 0.2857 ya que la
tendencia cultural se a incrementado en el rubro nutricional y ambiental según en análisis externo realizado anteriormente.

 El indicador del diagnóstico interno es 0.79

 Una de nuestras debilidades es que no contamos con mucha experiencia en el mercado y ello lo vemos cuantificado con un
-0.1558
REPORTE CUANTITATIVO DEL MADI

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO 0.79 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
INTERNO: 30 de Julio de
FORTALEZA: 1.12 2005
DEBILIDAD: -0.32
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo
Positivo 1
1 Producto saludable y sin octógonos 0.3117 27.83% FORTALE
ZA Neutro 0
2 Empaque diferenciado y biodegradable 0.2857 25.51% FORTALE Negativo -1
ZA Muy -2
3 Inexperiencia en el mercado -0.1558 48.70% DEBILIDA negativo
D

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

N Categor Fortalez Debilida Valor Final Indicador
ía a d Independenc (0,
1 Recursos 0.8961 0 0.8961 ia: 0.7)
2 Incapacidades 0.0000 -0.2987 -0.2987 Dependenci (0.7,
3 Capacidades 0.0000 -0.2987 -0.2987 a: 1)
Efecto en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Fortalez % Debilida % Valor
a d Final
1 Producto 1.0130 100.00 0.0000 0.00 1.0130
% %
2 Precio 0.2857 88.00% -0.0390 12.00 0.3247
%
3 Plaza 0.1039 100.00 0.0000 0.00 0.1039
% %
4 Promoción 0.0909 24.14% -0.2857 75.86 0.3766
%

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Tota 20% I
Precio l Factores
18 Fortaleza: 9 2 0.5 INDEPENDIENTE
% Prom
oci 3
ón Debilidad: 4 1 0.4 INDEPENDIENTE
20% Análisis de Resultados: El proyecto debe9 llevar a cabo publicidad
intensiva a través de redes sociales para dar a conocer el aporte
Plaz nutricional del producto.
a
6%
Produc
to
56%

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: LIMA, 5 de Octubre de 2019

Fuente: Reporte del MADI. Elaboración Propia

 El entorno interno es organizada y solida con una puntuación general de 0.79 ,

con un mayor puntaje en fortalezas acumulado de 1.12 y las debilidades con un
puntaje de -0.32.

 Contamos con 2 fortalezas importante para nuestro negocio, siendo estos el

producto saludable con un edulcorante natural sin octógonos y el empaque
diferenciado y biodegradable.

 L proyecto debe llevar acabo publicidad intensiva a través de redes sociales para
dar conocer el aporte nutricional del producto
1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1.6.1. Visión y Misión

MISION
Producir y comercializar polvos de cereales andinos (Quiwicha,Quinua,Tarhui) con un
edulcorante natural (Stevia) a través de insumos peruanos que sean nutritivos,
saludables y de calidad; capaz de satisfacer sus necesidades y expectativas del mercado
de Lima Metropolitana.

VISION
Ser una empresa líder en producción y comercialización de polvos de cereales andinos
con un edulcorante natural, para elevar el nivel nutricional de la sociedad en el mercado
nacional dentro los próximos 8 años.

1.6.2. Análisis FODA

Usando lo desarrollado las matrices EFE y EFI (ver anexo 01 y anexo 02) se ha
encontrado las siguientes Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, el cual
estará representado en la Tabla N°16.

Factores internos

Fortalezas
1. Producto saludable y sin octógonos
2. Empaque diferenciado y biodegradable
3. Personal constantemente capacitado
4. Canales de venta online
5. Almacenes acondicionados para los insumos
6. Flota de transporte propia
7. Patente por la receta
8. Gestión y aseguramiento de la calidad
9. Sistema de Producción esbelta

Debilidades
1. Inexperiencia en el mercado
2. Elevado precio de los productos
3. Marca no posicionada
4. Necesidad de maquinaria de alta tecnología
Factores Externos

Oportunidades
1. Crecimiento del PBI y de la demanda de productos agrícolas
2. Tasa de inflación controlada en el sector agrícola
3. Tendencias crecientes en el consumo de productos instantáneos, nutritivos y
saludables
4. Promoción del consumo y la producción de cereales andinos por parte del
MINAGRI
5. Mínimo Impacto ambiental del proceso de elaboración del polvo.
6. Maquinarias de última tecnología y disponibles en el mercado nacional.
7. Poca lealtad de los productos de la competencia
8. Gran disponibilidad de los proveedores
9. Pocas barreras de entrada en el mercado de productos saludables

Amenazas
1. Tipo de cambio inestable
2. Marco normativo estricto en la elaboración de productos alimenticios
3. Variedad de productos sustitutos a un precio bajo
4. Los clientes exigen calidad y bajo precio
5. Estacionalidad de las cosechas y cambios en los factores climáticos.
1.6.3. Formulación de Estrategias
Fortalezas Debilidades

1. Producto saludable y sin octógonos

2. Empaque diferenciado y biodegradable
3. Personal constantemente capacitado
4. Canales de venta online 1. Inexperiencia en el mercado
5. Almacenes acondicionados para los 2. Elevado precio de los productos
insumos 3. Marca no posicionada
6. Flota de transporte propia 4. Necesidad de una alta inversión en maquinaria
7. Patente por la receta
8. Gestión y aseguramiento de la calidad
9. Sistema de Producción esbelta

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Crecimiento del PBI y de la demanda de productos agrícolas
2. Tasa de inflación controlada en el sector agrícola
3. Tendencias crecientes en el consumo de productos instantáneos,
nutritivos y saludables
4. Promoción del consumo y la producción de cereales andinos por
parte del MINAGRI
5. Mínimo Impacto ambiental del proceso de elaboración del polvo.
6. Maquinarias de última tecnología y disponibles en el mercado
nacional.
7. Poca lealtad de los productos de la competencia
8. Gran disponibilidad de los proveedores
9. Pocas barreras de entrada en el mercado de productos saludables
Llevar a cabo publicidad intensiva a través de
redes sociales para dar a conocer el aporte
nutricional de nuestros productos, nuestros
productos sin octógonos, nuestros canales de
ventas online y otros veneficios. De esa
manera nos posicionaremos como una marca
diferente.
Participar en los concursos de promoción de
estado para ingresar a programas sociales(
qaliwarma, vaso de leche, etc.)
Empleo de un equipo de fuerza de ventas para dar a conocer
nuestro producto y su propuesta de valor, en los canales de ventas
mas concurridos por nuestro segmento de mercados
(supermercados).
Financiamiento a través de la emisión de acciones, para la
adquisición de maquinarias de alta tecnología y contratación de
Gerentes con experiencia en el sector

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Tipo de cambio inestable
2. Marco normativo estricto en la elaboración de productos alimenticios
3. Variedad de productos sustitutos a un precio bajo
4. Los clientes exigen calidad y bajo precio.
5. Estacionalidad de las cosechas y cambios en los factores climáticos.
Establecer alianzas estratégicas y vínculos de
confraternidad con los proveedores para poder
mantener costos y prioridad de abastecimiento.
Establecimiento de alianzas con los proveedores nacionales de
maquinarias, para realizar pedidos de importación personales de
algún tipo de maquinaria, repuesto o equipo especial
Diversificar los proveedores para no afectar en gran magnitud el
precio frente a escasez.

Fuente: Elaboración Propia