1.

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

La gestión de la información desempeña un papel esencial en todos los procesos del mundo
empresarial, y es la piedra angular de los sistemas de trabajo actuales basados en la comunicación.
Por tanto, se trata de un aspecto fundamental en el desarrollo de estrategias y la base sobre la que
mejorar la eficiencia de las empresas.

Sabemos cómo se toman las decisiones en la alta dirección, y por ello podemos ayudarle a alinear
las investigaciones y la tecnología con sus necesidades estratégicas. Del mismo modo, tras años
de experiencia aplicando las nuevas tecnologías en el contexto de las pequeñas y medianas
empresas, sabemos qué iniciativas pueden ser viables y qué vías comerciales son las más eficaces.

Los puntos que hay que considerar para poder implementar un buen sistema de información son:

• Contar con equipo y tecnología adecuada

• Identificar las necesidades de la empresa

• Determinar por departamentos los objetivos

Muchas empresas están tomando la decisión de reestructurar su (TI) tecnología de información, ya

que se están dando cuenta de todo los cambios positivos que esto implica para su negocio, es muy
importante que las empresas logren identificar cuando es necesario cambiar sus procesos de
información, siempre y cuando estos no estén funcionando correctamente.

También es de mucha importancia el que la empresa ofrezca servicio en línea mediante página
Web, ya que esto es un escaparate para obtener nuevos clientes si se utilizan estrategias
adecuadas de marketing.

Actualmente existen muchas empresas que utilizan esta herramienta de páginas Web, pero son
muy pocas la que realmente obtienen beneficios y todo esto se bebe a el mal uso de la publicidad,
marketing o por qué no, el diseño de la misma página.

El comercio electrónico y la comunicación inalámbrica, son también parte de la tecnología con la

que muchas empresas suelen ofrecer sus productos y/o servicios, ya que esto les permite reducir
sus costos de manera significativa además de que hoy en día más del 25% del comercio electrónico
se realiza a través de medios inalámbricos.

Esta herramienta permite a las empresas obtener grandes oportunidades de crecimiento, ya que
podrán contar con la gran ventaja de que sus productos y/o servicios estarán a la vista de sus
clientes durante todos los días del año.
La conexión en red en las empresas es una manera muy común de compartir información, y que
permite a cualquier usuario de dicha red obtener información en el momento que se requiera, es
por eso que todas aquellas empresas que no manejen conexiones en red puede que en un futuro
presenten problemas internos en cuanto a la obtención de información.

Un punto importante que hay que señalar es el que el adquirir toda y cada una de la tecnología de
la que hemos hablado es muy costoso pero puede otorgarle grandes beneficios a las
organizaciones además de que las pone en competencia directa en el mercado ya que la mayoría
de las medianas y grandes empresas que están teniendo éxito es debido a el uso adecuado y
actualización constante de la tecnología.

En la siguiente figura se ilustra que las presiones competitivas del entorno empresarial y tecnológico
de hoy están forzando a las empresas a replantear su uso y manejo de la tecnología de información.

La tecnología de
información debe
manejarse con el
fin de satisfacer
los desafíos del
entorno
tecnológico y
empresarial de
hoy.

Muchos ejecutivos empresariales ahora ven la tecnología de información como una tecnología que
confiere capacidad para el manejo de los procesos interfuncionales e interorganizacionales, que
las unidades de negocios deben tener para afrontar con éxito las medidas competitivas que
enfrentan. Por ejemplo, Internet, las intranets, las extranets y el hardware y software más efectivo
en cuanto a costos están permitiendo que individuos, equipos, grupos de trabajo, unidades de
negocios y organizaciones se “conecten” en relaciones empresariales estrechas que puedan
proporcionar la comunicación, coordinación y colaboración necesarias en el mercado global
competitivo de hoy.

2. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia

maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización.
Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el
cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

•Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

•Análisis del circulante: liquidez y solvencia.

•Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.

•Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de
financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades.

•Costos financieros.

•Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista
financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo
del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a. Sobre la inversión.

b. Sobre la estructura financiera.

c. Sobre la retención y/o reparto de utilidades.

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos
siguientes:

a. Sobre el capital de trabajo.

b. Sobre el financiamiento corriente.

c. Sobre la gestión del efectivo.

A continuación se exponen los fundamentos de cada una de estas estrategias financieras para el
largo y el corto plazo respectivamente.

Fundamentos de las estrategias financieras para el largo plazo

a) Sobre la inversión.

Como ya se ha planteado, existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las defensivas, de
reorientación y de supervivencia, por lo que, para definir la estrategia que deberá seguir la
organización acerca de la inversión, resulta indispensable volver a examinar qué plantea la
estrategia general del caso en cuestión. De este modo podrá distinguirse alguna de las alternativas
siguientes:

A. Crecimiento.
B. Desinversión.

Generalmente, si la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reorientación, incluso, en

ocasiones defensiva, entonces es muy probable que las decisiones sobre la inversión apunten
hacia el crecimiento. En este caso, corresponde precisar de qué modo resulta conveniente crecer,
existiendo diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento interno y
externo.

El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la

demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de haber identificado la posibilidad de nuevos
productos y/o servicios que demanden la ampliación de la inversión actual, o sencillamente porque
los costos actuales afectan la competitividad del negocio. En estos casos generalmente las
decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o
de reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes.

El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar competidores

(generalmente mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales, o sea, de la misma naturaleza del
negocio en cuestión), o como resultado de la necesidad de eliminar barreras con clientes y
proveedores buscando un mayor control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones
verticales, o sea, de diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de producción –
distribución correspondiente).

Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la forma más rentable
posible, por lo que en estos casos se opta por la diversificación de la cartera de inversión reduciendo
así el riesgo y en busca de maximizar el rendimiento.

Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse

estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o sea, resulta necesario en
estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general,
manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o
parte de estos para lograr sobrevivir.

Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversión, la selección de la mejor
alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisión que se
adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los dueños de la empresa, o en todo caso,
a la menor reducción del valor posible asociado al proceso de desinversión si fuera necesario.

Para ello, la literatura financiera reconoce que para la evaluación de la mejor alternativa resulta
necesaria la utilización de una serie de instrumentos que permiten tomar las mejores decisiones.
Estos instrumentos de evaluación financiera de inversiones son: los que tienen en cuenta el valor
del dinero en el tiempo, a saber, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), el
índice de rentabilidad (IR) y el periodo de recuperación descontado (PRD); y los que no consideran
el valor del dinero en el tiempo como son, la rentabilidad contable promedio (RCP) y el periodo de
recuperación (PR).

Los instrumentos más precisos para la evaluación son aquellos que consideran el valor del dinero
en el tiempo, y dentro de estos resulta recomendable el empleo del VAN, pues permite conocer en
cuanto se incrementará el valor de la empresa de llevarse a cabo el proyecto.

b) Sobre la estructura financiera

La definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá definirse en

correspondencia con el resultado económico que ésta sea capaz de lograr. En tal sentido, vale
destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo
financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias
más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y
administradores, o simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor
endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.

En la actualidad, las empresas buscan economía de recursos aprovechando el financiamiento con

deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin
embargo, en la medida en que aumenta el financiamiento por deudas también se incrementa el
riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta
ante sus acreedores.

De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopción de la decisión en cuanto a la estrategia

a seguir con las fuentes de financiamiento permanentes de la empresa. Evidentemente, funcionar
con financiamiento ajeno es más económico, pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez
aumentan los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el uso de
deudas podría reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia.

Ahora bien, para la definición de la estructura financiera, los métodos que se emplean son: Utilidad
antes de intereses e impuestos – utilidad por acción, Utilidad antes de intereses e impuestos –
rentabilidad financiera, y el método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo. A partir de
estos métodos puede encontrarse aquella estructura financiera que, partiendo de un resultado en
operaciones u económico determinado, puede contribuir a que la empresa alcance el mayor
resultado posible en términos de utilidad por acción, rentabilidad financiera o flujo libre por peso
invertido.

El criterio a seguir para la definición de esta estrategia financiera es el de alcanzar el mayor

resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo. Se recomienda el uso del método
de las rentabilidades con base el flujo de efectivo, en tanto coadyuva a la eficiencia además desde
la perspectiva de la liquidez.

Si a partir de la estrategia con respecto a la definición de la estructura financiera de la empresa, se

logra obtener mayor flujo de caja por peso invertido, el éxito que ello represente en términos de
liquidez podrá contribuir al mejor desempeño del resto de las estrategias funcionales, y con ello al
de la estrategia maestra.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades

En la práctica, las empresas definen su estrategia de retención – reparto de utilidades conforme a

determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad del acceso a préstamos
a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor
retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los
mercados financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.

La estrategia con relación a la retención y/o reparto de utilidades se encuentra estrechamente

vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto inmediato sobre el
financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la
estructura de las fuentes permanentes.

La definición en cuanto a la retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá de realizarse

con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera óptima ni los parámetros de
liquidez requeridos para el normal funcionamiento de la empresa, y por ende, de sus objetivos
estratégicos.

3. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa
hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o
programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además
organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de
actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el
corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia
la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a

los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan
continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre.
Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades
del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan
los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave;
se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad
de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?
c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o
ambas cosas a la vez?
d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los
resultados?

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión.
b. Estudio del entorno
c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
d. Objetivos más concretos que puedan existir
e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y
sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden
llevarse a cabo los mismos.

4. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

DEFINICIÓN:

El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa
ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto económico y
académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teoría de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Según Quinn
(1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o planque integra las
principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar". También, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para
alcanzar una meta concreta".

La estrategia de producción u operaciones se refiere al modelo de decisiones o cursos de acción

que la organización necesita para producir bienes y servicios. La estrategia de producción muestra
la dirección que la producción o la función operativa de una empresa deben tomar. Esto tiene
importantes consecuencias para la forma en que los medios de producción se seleccionan,
implementan y administran.

IMPORTANCIA

Es el eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva al cúmulo

creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar,
formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes.

Formular la estrategia de producción determinara que decisiones deben adoptarse, para que la
producción conduzca a la empresa alcanzar ventajas competitivas a mediano y largo plazo.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

Una vez delimitado el marco conceptual que configura la estrategia de producción, el siguiente paso
consiste en formular las alternativas estratégicas, que se estructuran alrededor de dos contextos
diferentes: la producción focalizada y la producción ajustada o JIT.
1.- FOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

A las empresas les interesa introducir nuevos productos en el mercado por dos razones, por un
lado con el fin de incrementar los beneficios añadiendo nuevas líneas de productos rentables y, por
otro lado, a las empresas les interesa porque sí no es la empresa la que introduce los nuevos
productos puede ser la competencia quien introduzca los nuevos productos sustitutos de los
actuales ya obsoletos. Normalmente, la introducción de estos nuevos productos no se realiza al
mismo tiempo que la empresa deja de fabricar la línea de productos ya existente, es decir, se
introduce un nuevo producto pero no se abandona la fabricación de los anteriores, por lo que será
frecuente que las empresas utilicen los mismos procesos productivos, tecnologías de producción
para obtener productos que se encuentran en diversas fases del ciclo de vida del producto.

De esta manera, al aumentar el número de productos distintos que fabrica la empresa tiende a
incrementarse el tamaño de la misma. Esto tiene consecuencias positivas y negativas, las positivas
son que al incrementarse el tamaño de la empresa, ésta puede beneficiarse de las economías de
escala, es decir, repartir los costes entre un mayor número de unidades, y del efecto experiencia.
Sin embargo, esto se hace a costa de utilizar los mismos equipos, las mismas tecnologías para
fabricar productos que requerirían criterios de gestión de la producción distintos, lo que conduce a
los siguientes efectos negativos: se incrementan las existencias, la complejidad de la producción,
los stocks, los costes indirectos. La razón es que no se mantiene una coordinación entre la
estrategia de producción y la estrategia empresarial. Para evitar estos efectos habría que integrar
o coordinar la estrategia de producción con la estrategia general de la empresa, que es el concepto
que se conoce como focalización de la producción.

El concepto de focalización se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es

decir, cada unidad de producción independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos,
tecnologías, ventas y mercados. De esta forma, se trata de evitar las exigencias conflictivas
inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fabricas que producen muchos productos.
Este concepto de focalización de la producción equivale a lo que Schmenner llamó “pureza de la
tecnología”, que consiste en impedir que se mezcle en una misma unidad de producción varias
cosas, recomendación que podría concretarse en impedir que se mezcle el montaje y la fabricación,
las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volúmenes grandes con
los pequeños, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan
sin ellos.

LA FOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PUEDE SER POR PRODUCTOS Y POR PROCESOS.

Hay distintas fases del CVP y dependiendo de ello se aplica una u otra focalización.
La focalización por producto es aplicable en la fase introductoria y de declive (tanto al principio
como al final de la vida del producto).

La focalización por proceso se aplica en la fase del crecimiento y de madurez.

- FOCALIZACIÓN POR PRODUCTOS: esta estrategia persigue la diferenciación, es decir, se trata

de fabricar volúmenes reducidos de productos adaptados a los clientes. La diferenciación se basa
en las innovaciones, la flexibilidad, la calidad y los plazos de entrega. En la focalización por
productos los costes quedan relegados a un segundo plano. Este tipo de focalización se relaciona
con los sistemas productivos flexibles (artesanales o discontinuos por lotes) y por tanto tiene las
características básicas de los sistemas productivos flexibles (flexibilidad, altos costes, maquinaria
de uso general, trabajadores cualificados, costes unitarios elevados). Este tipo de estrategia de
producción es adecuada en los siguientes tres casos:

a) Introducción de nuevos productos en el mercado.

 al tratarse de nuevos productos están sometidos a continuas mejoras, por tanto se

necesita la innovación en producto para modificar las características
continuamente.
 al tratarse de nuevos productos no se puede estimar la demanda o volumen de
producción, por ello es fundamental la innovación en volumen.
 al tratarse de un nuevo producto para la empresa y para el mercado el precio, el
coste no es relevante. El cliente estaría dispuesto a pagar un precio alto, por ello el
proceso más adecuado sería la focalización por productos.

b) Productos maduros con baja cuota de mercado:

 en este caso, resulta obvio que los sistemas productivos rígidos utilizados en las
fases de crecimiento y madurez del producto ya no sirven, al no poder utilizarse en
su nivel de eficiencia óptimo.

c) Productos especializados:

 Las empresas que fabrican productos para segmentos de mercado de elevado

poder adquisitivo suelen utilizar procesos flexibles, ya que los volúmenes de
producción son bajos, puesto que si se aumentase el volumen de producción
se perdería la clave de su diferenciación que es la exclusividad.
- FOCALIZACIÓN POR PROCESOS: la focalización por procesos coincide con la producción en
masa o en serie. En esta estrategia se persigue el liderazgo en costes, el objetivo es producir
elevados volúmenes homogéneos de productos de forma que se repartan los costes fijos entre un
gran número de productos, para que así los costes unitarios sean bajos.

La focalización por productos y por procesos serían los dos sistemas de producción alternativos
dentro de la focalización de la producción.

2.- PRODUCCIÓN AJUSTADA O JUST IN TIME

La base es combinar los criterios de flexibilidad y eficiencia. En este caso se considera que no es
necesario que la empresa se centre en un único objetivo de producción. En la producción JIT se
pueden alcanzar niveles aceptables en todos ellos, lo que se llama la mejora continua.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de
planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos
planes futuros a L/P sobre en que mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la
empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de producción se puede
dividir en tres niveles:

1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar presente. La empresa

debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de
todas las decisiones que tome la empresa.

2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo
competir

3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de

preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En
este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.

OBJETIVOS DE LA PRODUCCION: En cuanto a los objetivos de producción, los principales son

en total cuatro:

a) Eficiencia: el coste de producción incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes

indirectos de fabricación, por tanto, el objetivo será reducir estos tres costes. Los costes se deben
considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los
costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca una estrategia de producción a bajo
coste, los costes deben ser inferiores a los de la competencia.

b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad hay que
entenderla tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos
de diseño) como externa (es la dimensión de calidad percibida por los clientes). La calidad externa
se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de calidad debe abarcar
ambas calidades (externa e interna).

c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de productos y
adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres
dimensiones de flexibilidad:

- Flexibilidad en innovación: es la capacidad de lanzar productos completamente nuevos al

mercado.
- Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las características de los
productos ya existentes.
- Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes tamaños de lotes,
es decir, es la capacidad de alterar el volumen de producción en función de la demanda.

d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa en
entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos
de entrega tienen, cada vez más, una importancia creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones
dentro de las entregas:

- objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de entrega

comprometidos.

- Rapidez en las entregas.

1. PROCESO DE FORMULACIÓN

Un método popular para la formulación de la estrategia de producción se denomina la metodología

Hill (por su desarrollador). Se trata esencialmente de un proceso secuencial de cinco pasos.

1) Entender los objetivos corporativos: La estrategia de operaciones está destinada a contribuir a

los objetivos corporativos. Los objetivos corporativos comunes son el crecimiento, la rentabilidad y
retorno de la inversión (ROI).

2) Estudiar la estrategia de marketing: Esto ayuda a entender los mercados que la estrategia de
operaciones debe satisfacer. Las características del producto, tales como el grado de
personalización y la cantidad de producción pueden salir de esta fase.
3) Ajustar la estrategia de marketing a los tipos de estrategia de operaciones: Las estrategias de
calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo se dividen en ganadoras de pedidos y calificadoras
de pedidos. Las ganadoras de pedidos son aquellas características de un producto que obligan al
cliente a realizar una compra; las calificadoras de pedidos son las características que el cliente
espera que el producto tenga, pero no diferencian su producto de los competidores. Por ejemplo,
en un determinado mercado, la personalización de productos puede ser el factor decisivo para que
el cliente haga una compra, pero al mismo tiempo, el cliente también espera cierto nivel de calidad
y tiempo de entrega.

4) Elección del proceso: En este paso se desarrollan un conjunto de características de las

operaciones para satisfacer los requisitos de la estrategia de operaciones. Este paso consiste en
las decisiones sobre la tecnología de proceso, la capacidad, el tamaño y la ubicación de las
instalaciones.

5) Las necesidades de infraestructura: Este paso se asemeja al Paso 4, pero se refiere a cuestiones
no relacionadas con el proceso, tales como la planificación de operaciones y sistemas de control y
la estructura organizativa.

5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias
de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado objetivo relacionado con el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes, incentivar
las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los
productos, etc.
El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing.
Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro público objetivo para
que luego, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer
sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres.
Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por
ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias
que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y
nuestra inversión.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en
estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto,
estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución), y estrategias para
la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el
mix) de marketing (o de mercadotecnia).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
  Se puede decir que el principal objetivo de la mercadotecnia es el buscar la satisfacción de
las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas que al
mismo tiempo permitirá a la organización alcanzar sus metas.
 Los objetivos son parte fundamental que se podría llamar estrategias por ser una forma de
llegar a triunfar, en este caso viene acompañado de técnicas que se requieren para tener
resultados satisfactorios.
 Es el buscar su satisfacción de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de
actividades
coordinadas que al mismo tiempo permitirá a la organización alcanzar sus metas.

Estrategias de Segmentación de Mercado

Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentación, la cual puede
planearse de cuatro maneras: por geografía, por demografía, por psicología y sobre la base del uso
del producto.

La segmentación geográfica consiste en la subdivisión del mercado objetivo en función de

criterios geográficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que la experiencia ha
demostrado que cada provincia tiene sus propias características y posee un mercado homogéneo
en su interior, mientras que entre provincia y provincia los mercados son diferentes. La condición
que se debe cumplir es que los mercados en el interior de cada región sean homogéneos, y que
sean heterogéneos entre regiones.

La segmentación demográfica es la más común. Básicamente se puede segmentar por grupos

de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribución el ingreso, por el nivel
de educación, por la religión, por el origen étnico, entre otros criterios. De ese modo, se puede
hablar del segmento conformado por niños, de entre 7 y 11 años, católicos, educados en colegios
particulares, pertenecientes a familias del segmento A,B,C,D, etc.

La segmentación psicográfica es más difícil de lograr ya que se fundamenta en cuestiones

psicológicas y sociológicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto de variables para formar un
modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto. Algunas de la variable son la cultura,
la clase social, los grupos de referencia, las experiencias de aprendizaje, la personalidad, las
actitudes fundamentales del individuo o sus creencias, entre otras.

La segmentación relacionada con el producto se basa en características del comportamiento

del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de utilización. La segmentación por
beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de personas le asignan distintos beneficios
a un determinado producto.
Cualquiera que sea el tipo de segmentación, ella va acompañada por un perfil de consumidor
típico. Dicho perfil es básicamente una descripción de las principales características del
consumidor promedio de cada segmento.

TIPOS ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA

1. Estrategias para el producto

2. Estrategias para el precio
3. Estrategias para la plaza o distribución
4. Estrategias para la promoción o comunicación

Estrategias para el producto

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas

estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:
 incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo empaque,
nuevos colores, nuevo logo.
 lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para
damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
 ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o
sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder
adquisitivo.
 incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto,
por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas
facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.

Estrategias para el precio:

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a

los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos
lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
crear una sensación de calidad.
 reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor
clientela.
 reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos
bloquearla y ganarle mercado.

Estrategias para la plaza o distribución

La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se

ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en
que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias
que podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribución son:
 ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a
domicilio.
 hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos o aumentar nuestros puntos de venta.
 ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de
distribución intensiva).
 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el
tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
 ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de
distribución exclusiva).
 Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva
los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las
oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad,
e incluyen las siguientes estrategias:
 Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya
existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la
competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante
agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1)
persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la
competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
 Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados,
por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas
geográficas).
 Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a
miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva
presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.
 Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una
determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores,
distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia
atrás, hacia adelante u horizontalmente.
 Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre
sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su
principal proveedor.
 Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre
su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
 Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus
competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de
consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una
especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del
hospital o centro médico.
 Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas
oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan
diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.
 Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea
de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya
existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la
compañía. Por ejemplo, cuando McDonald"s agrega juguetes a su combo de hamburguesa
para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus
principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a
un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
 Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no
relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas
categorías de clientes.
 Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen
semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están
diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.
 Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su
mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la
 compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir
creciendo:
 Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma
compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o
servicio.
 Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado
invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas
y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.
 Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar
contra el líder del mercado y se clasifican en tres:
 Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución,
promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.
 Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el
precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
 Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder
(generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy
especializado).
 Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la
competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas
compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo
de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder .
 Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que
están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más
grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías
(nocheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer
las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas uorganizaciones) pero
homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.
 Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado
de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto
al mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el
producto y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado.
Este método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende
alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2].
 Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste
en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla
de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la
 empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y
adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento.
 Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o
más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a
cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto
básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución
y programas de promoción adaptados para cada segmento.
Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un

producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición.
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción son:
 crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad
de precio, por la compra del primero.
 ofrecer cupones o vales de descuentos.
 obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
 ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
 crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
 poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
 crear boletines tradicionales o electrónicos.
 participar en ferias.
 crear puestos de degustación.
 crear actividades o eventos.
 auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
 colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos
de transporte público.
 crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de
presentación.
 Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un
bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean
semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un
elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
 Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos
de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el
declive normal.
 Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría
de productos.
  Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros producto

ELEMENTOS DE ESTRATEGIA DE LA MERCADOTECNIA

Avanzando las anteriores definiciones que se pueden visualizar cuatro elementos claves que
componen la estructura básica de la mercadotecnia

1. Elemento de meta : se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes

una compañía determinada que atrae
2. Posicionamiento: consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y
deseable en relación con los productos de la potencia en las metas de los
consumidores
3. La combinación de mercadotecnia : son los variables (productos de plaza o precio y
promoción ) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado
4. La determinación de los niveles de gasto en mercadotecnia: incluye un presupuesto
general que da una idea global acerca de cuanto de dinero se necesitara para
implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad

10 MANDAMIENTOS: ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Al empezar un negocio, prepárese para afrontar ciertos gastos inevitables. Los empresarios astutos
planean con cuidado los gastos fijos y los variables, desde el alquiler del espacio para la oficina
hasta el arrendamiento de equipo o la compra de papelería. Pero la diferencia fundamental entre
propietarios exitosos y quienes tienen que cerrar en pocos meses o años es su dedicación a una
actividad correcta y constante de mercadotecnia, y catalogar estos gastos como una inversión.

La mercadotecnia no es un gasto optativo. Aunque a menudo es el primer renglón del presupuesto

que se recorta cuando el flujo de efectivo baja, es importante recordar que el marketing de su
empresa es la actividad que remonta las malas rachas. El cumplimiento de los siguientes diez
mandamientos de la mercadotecnia le ayudará a evitar las equivocaciones de muchos principiantes
y lo guiará para lograr una buena recomendación des u producto o servicio.

1. Determine quién es su público

Pregunte a algunos empresarios quiénes son sus clientes y le responderán con un entusiasta !Todo
el mundo¡ Aunque algunos mercados son más extensos que otros, ninguna empresa del planeta le
vende a todo el mundo. Usted necesita saber quiénes, específicamente, espera tener como
clientes. Empiece por listar sus características: ¿Son de una zona en particular? ¿Son ricos o tienen
ingresos promedio? ¿Casados? ¿Los clientes que planea atraer llenan su perfil de cliente ideal?
Cuando agrupe a su público objetivo por categorías empezará a ver los tipos de herramientas
mercadotécnicas que funcionan mejor.
2. Investigue a la competencia

Si cree que no tendrá competencia está en un error. Siempre hay alguien, en alguna parte, que
proporciona productos o servicios similares. Las empresas que se duermen en sus laureles,
creyendo que son las únicas dela zona, pronto se enfrentan a problemas graves. La llave para el
éxito: mantener la ventaja al ofrecer a los clientes productos o servicios mejores, más rápido o a
menor costo que los otros.

Eche un vistazo a sus competidores. Compare objetivamente sus ideas para administrar una
empresa con las de los demás. ¿Hacen mejor que usted algunas cosas? ¿Cómo se promueven?
¿Obtienen buenos resultados? Obsérvelos con atención: también se puede aprender de los
aciertos y errores de los competidores.

3. Conózcase a sí mismo

Analice el conjunto de aptitudes que requiere su empresa para hacer mercadotecnia efectiva. Todos
tenemos fortalezas y debilidades, por lo que es de suma importancia reconocer con el mayor
realismo lo que puede hacer. Quizá sea usted un gran escritor, pero si no se toma el tiempo para
redactar su anuncio, folletería o boletines de prensa, necesitará ayuda para que sus actividades
mercadotécnicas no pierdan el paso.

Antes de concretar un plan que beneficie a su empresa, se requiere de una buena dosis de
investigación y trabajo. Antes de contratar ayuda, ya sea de un empleado o de una empresa, es
esencial conocer los medios mercadotécnicos a su alcance, sus costos, fortalezas y debilidades.
Con un sólido conocimiento de estas técnicas podrá monitorear el avance de la persona o empresa
que se encargue de su mercadotecnia.

4. Planee

Así como un buen equipo de futbol no sale al campo sin un plan de juego, un buen especialista en
mercadotecnia no recorre las calles antes de tener un buen plan y una estrategia sólida. Las
iniciales en inglés RACE, aluden a una fórmula usada por los profesionales de mercadotecnia
durante décadas: Investigar, Planear la acción, Comunicar y Evaluar.

El primer paso de todo buen plan de mercadotecnia es hacer un poco de investigación, incluyendo
la recopilación de información sobre la competencia, el público y las posibles herramientas a su
alcance. Después prepare un plan de acción con su correspondiente cronograma y presupueste
para organizar las tareas y mantener la continuidad. La fase de comunicación es cuando echa a
andar su plan de acción y, por último, necesita evaluar cómo está funcionando el plan a fin de hacer
los ajustes correspondientes.

5. Sea constante
La clave del éxito en cualquier plan de mercadotecnia es la firmeza. Para atraer la atención de su
público y fomentar una impresión que sea duradera, es conveniente comunicar sus mensajes con
constancia. Analice varias frecuencias: folletos, anuncios, cartas por correo u otros métodos de
promoción externa para saber cuál es la mejor combinación para su empresa. Crear presencia lleva
tiempo, sea paciente.

6. Sea cuidadosamente creativo

En el saturado mundo de la mercadotecnia es fundamental que sus materiales sean creativos, pero
nunca a expensas de la comunicación de los mensajes principales. Cuando prepare sus anuncios,
folletos u otras formas parac omunicarse con su público, procure que se entiendan con claridad las
ventajas que usted ofrece y a lo que se dedica. Poner un anuncio importante en una tipografía de
seis puntos, por maravilloso que sea el concepto gráfico, es la mejor forma de asegurar que nadie
lo leerá. Cuando se plantea un concepto es imprescindible tener en cuenta al público al que va
dirigido, de manera que el mensaje surta efecto entre su mercado objetivo.

7. Presupueste tiempo y dinero

Los programas de mercadotecnia necesitan ajustarse a dos tipos de presupuesto: tiempo y dinero.
Si uno (o ambos) es limitado, revise con cuidado las tácticas y estrategias que empleará para
conseguir sus objetivos. En general, entre más tiempo dedique a sus actividades de mercadotecnia,
más dinero ahorrará. Por ejemplo, si usted mismo prepara sus anuncios o envía sus boletines de
prensa, no tendrá que contratar a alguien que lo haga en su lugar. Por otra parte, si usted es la
única persona que sale a vender o se encarga de la administración y no tiene tiempo para crear
buenos materiales, conviene contratar a alguien que le ayude.

8. Diversifique sus actividades

Cuando lleve a cabo el plan de mercadotecnia para su producto o servicio no ponga todos los
huevos en una sola canasta. En lugar de gastar todo su presupuesto en una inserción en una revista
comercial o un periódico, planee anuncios más pequeños y constantes durante un año, sobre todo
si su presupuesto es limitado. Utilice el poder de la publicidad y de las promociones cruzadas para
alargarlo. Mantenga una lista de correo de sus clientes básicos y envíeles comunicaciones
interesante regularmente.

9. Mida los resultados

Si invierte sin medir los resultados de cada herramienta lo más específicamente posible, quizá
acabe malgastando mucho dinero. Existen varios mecanismos simples de seguimiento que le
ayudarán a identificar cuáles actividades funcionan y cuáles deben desecharse. Si utiliza cupones
en sus anuncios, imprima en ellos pequeñas claves a fin de rastrear las tasas de devolución en los
diferentes medios. En los anuncios transmitidos por radio, ofrezca un descuento si el cliente
menciona dónde lo escuchó. Pregunte a la clientela dónde supo de usted. Recurra a concursos o
encuestas para saber ué medios eligen los clientes para informarse o divertirse, e incorpórelos en
su plan de publicidad y de relaciones públicas.

10. Sea flexible

Un buen plan de mercadotecnia puede comenzar con publicidad en el periódico local o con el envío
de cartas por correo directo a todos los de la zona. Sin embargo, si no logra sus objetivos o si sus
mecanismos de medición indican que sus corazonadas no fueron adecuadas, modifique sus
actividades para obtener mejores resultados.

6. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una
dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y
que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado
y rentable.

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Busca hacer que el producto sea significativamente

diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. El cliente
puede llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un
monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel.
- ESTRATEGIA DE LÍDER EN COSTES. Consiste en producir con los costes más bajos posibles,
de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio
de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se encuentra en un
mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y así beneficiarse de un margen comercial
elevado.
- ESTRATEGIA DE ENFOQUE. También se denomina de alta segmentación y consiste en
centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De
esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si
se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir
con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido,
pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce
como diferenciación segmentada.
Ventaja competitiva de una empresa
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
 1. Amenaza de nuevos entrantes
Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación
de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada
 Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos
competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un
costo unitario más alto.(ejemplo: producción de motores automotrices)

 Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene
una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores
roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones
iniciales (ejemplo, Microsoft).

 Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para

poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica)

 Acceso a los canales de distribución. (ejemplo, la entrada de algún producto a los

estantes de un supermercado)

 Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecen porque los

competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje,
patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios
gubernamentales, etc.

 Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la

oferta de un producto.

2. Respuesta esperada de los competidores establecidos

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la
industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes
dependen de:
 Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
  Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas
agresivas.
 Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su
participación de mercado.

3. Rivalidad entre competidores existentes

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :
a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la
intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de
Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una
competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas

se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad
de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes
cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio
de mercado.

d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos

homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio,
lo que aumenta la intensidad de competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca
y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos
competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos
cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen switching
costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio

de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las
estrategias, mayor es la intensidad de competencia.
 h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es
la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).

i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo,
restricciones gubernamentales.

4. Productos Sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios.
Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales.

5. Poder de negociación de los vendedores

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fu.
erte si:
a) Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que
vende.
b) No tienen muchos sustitutos para competir.
c) La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales.
d) Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.

7. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores,
de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el
ambiente.

Por ejemplo:

 Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras,

mejorando con ello la eficiencia de la producción y distribución del producto.
 Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras,
mejorando con ello la eficiencia de la producción y distribución del producto.
 Tandy corporation abre tiendas nueva de radio Shack.

También para ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos
de Estrategia de Integración:

o Integración hacia delante,

o Integración hacia atrás
o Integración Horizontal.
INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las
compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad común.

 La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con

el ciclo de explotación de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio proveedor
(hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo)
 La integración vertical consistiría en que bajo una misma empresa o grupo empresarial se
agrupasen las tres actividades.

RAZONES O VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

 Mecanismos de reducción de costes:

 Economías de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser

compartidos, repartiendo costes fijos.
 Reducción de existencias intermedias, mediante la simplificación del proceso
productivo a través de la eliminación de los procesos intermedios.
 Eliminación de los costes de transacción, contratación de proveedores o clientes
externos.
 Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.
 Mecanismos para mejorar la posición estratégica:
  Fácil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. Importante si es
elevado el poder de proveedores o clientes.
 Refuerzo de una estrategia de diferenciación de producto. Por ejemplo mediante
calidad e imagen.
 Protección de una tecnología avanzada, sin depender de la de proveedores.
 Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Cuanto
mayor sea la integración, mayor será este poder.
 Manipulación de precios “squeeze de precios”. Reducir por debajo del nivel aceptable
el margen de una empresa competidora no integrada.
 Creación de barreras de entrada, difíciles de superar por empresas no integradas.

RIESGOS O INCONVENIENTES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

 Riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor volumen de recursos

con el ciclo completo de un determinado producto.
 Elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de activos en la industria.
 Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de factores como en el de
productos.
 Reducida capacidad para introducir innovaciones autónomas.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Pueden disfrutar de
VC que la empresa no puede.
 Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un tamaño menor al
óptimo, se incurre en una desventaja en costes.
 Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas integrada. Requiere de
sistemas complejos, por lo que tendrá mayores costes.

TIPOS DE ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 Integración hacia delante

 Integración hacia atrás
 Integración horizontal

INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores

(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor
grado de eficiencia y un mayor control.
También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales
de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle.
También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Este tipo de estrategia implica aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio.
La estrategia de distribución hacia atrás se utiliza en los siguientes casos:
• Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, son poco y no satisfacen
las necesidades de distribución de la empresa.

• Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.

• Cuando la organización compite en la industria que está creciendo a gran velocidad.
• Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el
negocio, y de suministrar sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia.
• Cuando los precios presentes tienen elevados márgenes de utilidad.
• Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Compañías que utilizan esta estrategia son las siguientes

• Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas totalmente con base
en botellas recicladas.
• Motorola. Hace poco recorto su cantidad de proveedores de 10,000 a 3,000
Xerox bajo sus proveedores de 5,000 a 500.
• Geral Motors disminuyo sus proveedores de 10,000 a 5,500.
• Texas instruments de 22,000 proveedores los disminuyo a 14,000.

DEFINICION
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir,
Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo
de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución.
Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depende de estos y disminuir su
poder negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta
estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros competidores
necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí tendría.

Ejemplos

- Licosa crea su propia bencinera para reducir costos.

- Supermercados líder tiene su propia panadería y no tiene un proveedor de pan ellos mismos
lo fabrican y lo distribuyen.
- Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos así Como el quesillo,
yogurt, leche etc...
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una
corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta
cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el
producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama
integración horizontal de marketing. La integración horizontal de producción se produce cuando
una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más
común la integración horizontal en marketing, que en producción.
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia
de Integración horizontal es aplicable cuando:

 Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin
verse afectada por el gobierno “tender notoriamente” a reducir la competencia.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
 Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
 Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organización expandida.
 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o
porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la
integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que
las ventas de la industria están disminuyendo.
Ejemplos Integración Horizontal

 Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en

Europa.
 Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price,
su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del
mundo.
 La GAP Inc. corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un
negocio que practica la integración horizontal. GAP Inc. controla tres compañías
distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía
posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes
grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta, las
tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de
todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y
jóvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido
mucho éxito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.

8. ESTRATEGIAS OFENSIVAS

“Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones
agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los
rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y Guerras, 1.996)

Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una
estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores
formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas, destacando como más
importantes:

 Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o
varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o características que atraigan a los
clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales
con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo, es decir, retar a los rivales
precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica de promoción, y
área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo
de cuanto cueste la ofensiva en comparación con sus beneficios.

 Ataque a los puntos débiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con mayor
posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas
en las áreas donde los rivales sean más débiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson
y Strickland (1.994) los siguientes:

1. Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor esfuerzo
competitivo.

2. Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.

3. Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto o servicio.

4. Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y público.

5. Líderes que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de

productos que las satisfagan.

 Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opción consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el
fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atención y forzándolo a canalizar sus
recursos para proteger todo sus frentes de manera simultánea. Las ofensivas simultaneas tienen
su mejor oportunidad de éxito, cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a
sus competidores gastando más que ellos el tiempo necesario para ser líder, y obtener una ventaja
competitiva.

9. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Las estrategias defensivas sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados,
clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para reducir costos;
como también para desprendernos de una parte del negocio para solventar gastos, y para
aprovechar recuperar lo máximo posible mediante una liquidación

Hay cuatro estrategias que nos pueden servir,... dependiendo del caso, para defender nuestra
empresa y el entorno de ella. La primera es:

Estrategia de riesgo compartido

A esta estrategia también se la conoce como “Joint Venture”, y está orientada a las empresas que
se han juntado formando una sociedad temporal, para aprovechar alguna oportunidad

Se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

 Cuando un proyecto tiene un potencial para ser rentable, pero requiere una cantidad enorme
de recursos y riesgos.
  Si es que dos o más empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual
con una empresa grande.
 Cuando la industria de una empresa se complementa con la industria en que se desarrolla
otra empresa.
 Cuando una empresa nacional constituye una empresa mancomunada con una organización
extranjera, dando esta ultima la seguridad del caso de que no se va a expropiar ni va ver
hostigamientos por parte de los funcionarios del país extranjero.

Estrategia de encogimiento

El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa con la finalidad de reducir los costos
y gastos para poder revertir la baja de ventas y utilidades. Así como también para destacar la
ventaja principal de la empresa.

Esta estrategia se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

 Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado
alcanzar los objetivos fijados.
 Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria
determinada.
 Si la organización se ve afectada por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo ánimo de los
empleados o presión de los accionistas para mejorar los resultados.
 Cuando la empresa no ha sabido aprovechar las oportunidades externas, ni minimizar las
amenazas externas; así como también que no aya superado las debilidades internas, como
también no a ver aprovechado las oportunidades internas.
 Cuando la organización ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganización
interna importante.

Estrategia de Desinversión

Consiste en la venta de una parte de la empresa con el objetivo de reunir el capital para realizar
otras inversiones. La estrategia de desinversión puede trabajar en conjunto con la estrategia de
encogimiento con el objetivo de deshacerse de negocios no rentables, que requieren de mucho
capital, o que no concuerden con el giro principal del negocio

Este tipo de estrategia se puede aplicar en los siguientes casos:

 Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados que se querían.

 Cuando un área de la empresa necesita más recursos de los que puede proporcionar la
organización en ese momento.
  Cuando un área de la empresa no se adapta al resto de la organización
 Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y este no se ha podido conseguir por
medio de otras fuentes.
 Si es que las leyes anti-monopólicas del país, amenazan a la organización.

La liquidación

Es cuando la empresa empieza a vender la organización por partes

Esta estrategia extrema se puede aplicar cuando:

 La organización ha seguido las dos estrategias anteriores (encogimiento, liquidación) y

ninguna ha tenido resultados favorables.
 Si es que no le queda otra alternativa a la empresa más que declararse en quiebra, la
liquidación es una alternativa favorable para reunir el mayor capital posible de sus activos.
 Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos
de la organización.

10. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

1. DEFINICION

Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas, teniendo en un extremo
a la exportación y en el otro a la inversión directa. Analizaremos a continuación algunas de las
alternativas más comunes utilizadas para la internacionalización de las entidades económicas:

· Exportación
· Licencia y franquicia
· Inversión en el exterior

Exportación

La exportación es la estrategia más común para penetrar mercados extranjeros. Podemos indicar
que esta alternativa es el primer paso que las entidades dan en el largo proceso de
internacionalización. Las exportaciones pueden ser realizadas a través de dos vías: en forma
directa o indirecta

a. Exportación directa

La característica de este tipo de exportación radica en que la gestión de promoción y

comercialización de los productos es realizada por la propia empresa, ya sea a través de su propio
departamento de comercio exterior o mediante la creación conjunta de una entidad especializada
en el tema (Consorcios de Exportación). Esta alternativa permite a las unidades económicas un
mayor conocimiento y control sobre sus operaciones internacionales.

b. Exportación indirecta

En esta fórmula de internacionalización la empresa no se compromete en las tareas de

comercialización y marketing de sus productos en los mercados de destino, tareas que son
encomendadas a empresas intermediarias de comercio exterior. Esta alternativa proporciona un
bajo control sobre las operaciones internacionales y un menor conocimiento de la actividad
internacional.

Para la pequeña y mediana empresa las exportaciones son la solución al problema de la

internacionalización, principalmente atendiendo a sus bajos requerimientos de recursos y a la gran
posibilidad de adquirir nuevos conocimientos (relacionados con comercio exterior) claves para el
desarrollo de nuevas estrategias internacionales.

2. Licencia y franquicia

Otra alternativa que poseen las empresas para tener una presencia internacional es el
otorgamiento de licencias o franquicias a terceros asentados en los mercados de destino.
La licencia supone un acuerdo contractual que permite al adquiriente acceder a un
conocimiento protegido (generalmente incorporado en un activo intangible, en un proceso
de producción o en una marca) a cambio de satisfacer una determinada compensación, que
se define en función de las ventas.
Para la franquicia suele cederse no sólo un conocimiento, sino también una forma de
organizar el negocio, un nombre comercial y una tecnología de gestión.
Entre las ventajas atribuibles a estas formas de penetración está el bajo riesgo que se deriva
del compromiso de recursos. Entre sus inconvenientes figura la oportunidad que brinda a
potenciales competidores para acceder a una tecnología no conocida.

3. Inversión en el exterior

Esta alternativa representa un elevado riesgo y a la vez proporciona un mayor control de las
operaciones internacionales, además incorpora gran cantidad de recursos lo cual se traduce
en una barrera para las pequeñas y medianas unidades económicas (especialmente la
inversión en filial). Entre las inversiones en el exterior más comunes encontramos:

· Inversión en filial
 · Inversión mixta (joint ventures)

a. Inversión en filial

Una filial es una compañía local, sujeta a la ley del país en que se instala, y cuyo capital es
propiedad de una compañía matriz radicada en el extranjero. Esta fórmula de
internacionalización es básicamente destinada a la gran empresa, debido a la elevada
inversión que compromete.

b. Inversión mixta (joint ventures)

Una empresa mixta es una compañía en la que participan, con voluntad de permanencia,
dos o más agentes procedentes de países distintos. Es ésta, una de las formas de presencia
internacional más utilizadas. Entre sus ventajas se encuentran las siguientes:

· Se consigue una mayor permisividad de los gobiernos locales, que son menos reacios a
esta fórmula compartida, en comparación con opciones como la filial.
· Permite una más fácil transferencia de recursos y capacidades tecnológicas y de gestión
por parte de los socios comprometidos.
· Disminuye el volumen de recursos financieros que son necesarios por parte de la empresa
internacional para poner en marcha el proyecto empresarial.
Una vez que hemos conocido algunas de las estrategias de internacionalización que pueden
ser ejecutadas por las entidades, nos corresponde identificar cuales son los factores que
condicionan el tipo de fórmula a aplicar.
4. Factores condicionantes al momento de seleccionar la estrategia de penetración
internacional
Identificamos dos tipos de factores:
· Factores Externos
· Factores Internos
 a. Factores Externos

Los factores externos se refieren a las características de los mercados exteriores y del mercado
doméstico, así como del sector al que pertenece la empresa. Entre este tipo de factores tenemos

· Mercado objetivo:

El tamaño del mercado, actual y futuro, constituye una primera variable a tener en cuenta. Los
mercados pequeños favorecen formas de penetración de bajo compromiso, como las exportaciones
indirectas, licencias o acuerdos interempresariales, mientras que lo contrario sucede en los
mercados altamente dinámicos, donde pueden caber opciones más comprometidas, como las
filiales o las empresas mixtas. Otra dimensión relevante es la estructura de competencia del
mercado: en caso de ser altamente competitivo, la exportación se ve favorecida respecto a vías
alternativas de mayor compromiso, mientras que la presencia directa, a través de la inversión, es
más requerida en mercados oligopolizados. Por último, importa también la infraestructura de
marketing del mercado de destino: en caso de ser inexistente, la empresa ha de optar por establecer
canales propios de comercialización.

· Condiciones de coste:

Un segundo conjunto de variables se refiere a las condiciones de coste del país de destino. En caso
de que exista una notable ventaja de coste (ventaja de localización), la empresa tratará de
implantarse a través de fórmulas inversoras, mientras que si los costes son elevados en relación
con los del mercado de origen, la empresa tratará de buscar alguna fórmula que no requiera
presencia directa en el mercado de destino.

· Factores ambientales:
Influyen también en la decisión de la empresa las condiciones económicas, políticas y culturales
del mercado de destino. En particular, afecta la estructura normativa de la economía receptora,
especialmente en todo lo que alude a la regulación de las transacciones internacionales, y el tono
de su política económica. La distancia geográfica respecto del mercado de origen puede constituir
un factor relevante a la hora de disuadir respecto a la elección de fórmulas menos comprometidas,
como la exportación , en virtud de los costes asociados al transporte de las mercancías. Y, en fín,
la distancia psicológica entre mercados, vinculada a las diferencias existentes en materia cultural,
lingüística e institucional, condiciona la percepción de riesgos e incertidumbres, de modo que
cuanto mayores sean, más proclive será la empresa a optar por fórmulas de bajo compromiso
exterior.

· Condiciones del mercado doméstico:

También las condiciones del mercado doméstico influyen sobre la forma de penetración de la
empresa en los mercados internacionales. Así, por ejemplo, la dimensión del mercado doméstico
puede condicionar la escala de producción de la empresa; y el tamaño de ésta, a su vez, favorece
fórmulas más comprometidas de penetración. Un segundo factor relevante es el clima de
competencia en el mercado de origen, dado que las estructuras oligopólicas favorecen la rivalidad
entre las empresas en sus estrategias de internacionalización.

b. Factores internos

Entre los factores internos, los más significativos son las características del producto y los activos
comprometidos.

· Características del producto:

La capacidad de diferenciación del producto puede condicionar el nivel de presencia de la empresa

en mercados exteriores. Cuanto mayor sea la capacidad de diferenciación, más obligada estará la
empresa a apoyar la presencia de sus productos con una poderosa acción de marketing en los
mercados de destino. La intensidad tecnológica de los bienes comerciados también puede
condicionar las formas de penetración de la empresa, favoreciendo fórmulas como la licencia o la
inversión, cuando es relevante la exclusividad del activo tecnológico de la empresa.

· Activos comprometidos:

Cuantos mayores sean los recursos de la empresa, más accesibles serán las fórmulas
comprometidas de penetración internacional, como la inversión. La experiencia internacional
también puede favorecer fórmulas más intensas de penetración de los mercados exteriores.
 5. Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los
tratos normales efectuados entre una compañía y otro pero que o llegan a constituir una fusión o
una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de
tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados.
Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos
países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las
compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con
compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con
frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país
menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han
formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales
completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado.
Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más
importantes son:
a) obtener una economía de escala en la producción y la mercadotecnia
b) Llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación,
c) conseguir acceso al mercado.
Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia
de sus productos, las compañías pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con
sus pequeños volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación
en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de
fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos
gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de
distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los
compradores. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las
desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas
dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas.
Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han
recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las
compañías líderes.
Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías
independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea
desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para
delimitar qué se va a compartir, qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán
los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma,
desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden
enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado.
6. ESTRATEGIA MULTINACIONAL, GLOBAL Y REGIONAL
a) Estrategia multinacional:
Se personalizan y adaptan productos, luego se promocionan y se distribuyen a los
mercados locales, es decir, se vende un producto estándar, pero se va adaptando en
algunas pequeñas características a los países.
b) Estrategia global:
Se vende un producto estándar, se promociona y se distribuye mundialmente, es
decir, se vende el mismo producto en todos los países.
c) Estrategia Regional:
Se venden diferentes productos en diferentes países.
La más típica de las 3 estrategias es la multinacional. En cambio la más eficiente es la estrategia
global.
La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias
en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia
multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de
mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía
consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.
Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia
multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente
competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas
diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en
los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo,
diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye
(1) la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en
muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla
siguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional contra la
global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en
mercados internacionales es saber cuál buscar.
La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del país anfitrión.
Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los
clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos
especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados
nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los
productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o
normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan
variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea
uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros;
permite muy poca coordinación estratégica entre los países y no está estrechamente ligada a la
ventaja competitiva. Debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional
responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja
competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías
nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una
país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera
sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son
suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta
debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.
Diferencias entre la estrategia multinacional y la global
Estrategia multinacional Estrategia global
Escenario Países objetivos y áreas La mayoría de los países que constituyen
estratégico comerciales seleccionados mercdos cruciales para el producto (por lo
menos América del Norte, la Comunidad
Europea y el Grupo del Pacífico (Australia,
Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).
Estrategia Adaptar estrategias para que La misma estrategia básica en todo el
empresarial se ajusten las circunstancias mundo; pequeñas variaciones país por
de cada país anfitrión; muy país cuando sean esenciales.
poca o ninguna coordinación
de estrategia a través de los
países
Estrategia de la Adaptada a las necesidades Principalmente productos estandarizados
línea de productos locales que se venden en todo el mundo.
Estrategia de Plantas diseminadas en Plantas localizadas donde pueda lograrse
producción muchos países anfitriones. la máxima ventaja competitiva (en países
de bajo costo, cerca de mercados
importantes, diseminadas
geográficamente para minimizar los costos
de embarque o el uso de unas cuantas
plantas a nivel mundial para maximizar la
economía de escala, según convenga).
Fuente de: Preferencia por tener a los Proveedores atractivos de cualquier lugar
proveedores en el país del mundo.
Abastecimiento, anfitrión requiera que existan
prima y fuentes locales).
componentes.
Mercadotecnia y Adaptadas a las prácticas y la Mucha mayor coordinación a nivel mundial;
distribución cultura de cada país anfitrión ligera adaptación a las situaciones del país
anfitrión en caso de ser necesario.
Organización de la Formar compañías Todas las decisiones estratégicas
compañía subsidiarias para manejar las importantes están estrechamente
operaciones en cada país coordinadas en las oficinas centrales; se
anfitrión; cada subsidiaria usa una estructura global de la
funciona de manera más o organización para unificar las operaciones
menos autónoma para en cada país.
ajustarse a las condiciones
del país anfitrión.

Estrategia global y ventaja competitiva

Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja competitiva
(o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la
capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación
de partes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente)
entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La
otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere
a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de
realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar
un competidor exclusivamente nacional.
EJEMPLOS
Veamos ahora algunos ejemplos de marcas mundialmente conocidas.

Coca-Cola por ejemplo es una empresa multinacional

¿Por qué? Porque vende un producto estándar como es una bebida

pero su estrategia de venta se va adaptando a los países en donde vende su producto.

Tiene un distinto público objetivo. Se enfoca en cada país.

 También está Mc Donald's, muy conocido por todos.

Esta empresa es multinacional.

¿Por qué? Porque ofrece comida rápida en todos los países en que está pero cambia el
menú dependiendo de donde esté.

Explicado significa que por ejemplo en Argentina en el desayuno la gente pide o gusta comer
medias lunas, en cambio en México la gente no quiere eso, quiere hotcakes.

Entonces se entiende que Mc Donald's es una empresa multinacional porque se adapta a

las preferencias década país ofreciendo un mismo servicio: comida rápida.

Para finalizar con los ejemplos está Google, que utiliza una
estrategia regional, puesto que ofrece un producto diferente en
cada país.

Esto de ofrecer un producto diferente en cada país tiene que ver

con que existen direcciones web para cada uno como:

www.google.com.ar
www.google.cl
www.google.es

También ofrece resultados por región si se desea y coloca fechas conmemorativas a veces
dependiendo de cada región cambiando su típico doodle.

11.- CONTROL ESTRATEGICO

Definición:

La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación, fiscalización y

valoración de las actividades que se desarrollan en ella, así como procurar que la toma de
decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es así, corregir las
desviaciones observadas.

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica y se puede
considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de
dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Proceso del control estratégico:

Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relación a
tres aspectos fundamentales:

1. Consecución de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

2. Conseguirlos con el menor coste.

3. Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecución.

Puede verse influenciado por el estilo de dirección y planificación, ya que determinaran en gran
medida los parámetros a los que atiende el control. Determinando así, su eficacia y funcionamiento.

El control por tanto, no puede verse muchas veces como una función aislada ejercida por la
dirección de la empresa, sino como una función ejercida de una manera continua, en un proceso
circular que se produce una y otra vez con una retroalimentación, a través de la cual se corrigen
las desviaciones producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.

El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

 Fijación de objetivos

 Evaluación de los resultados

 Comparación y contraste con los objetivos establecidos

 Analizar y evaluar las desviaciones

 La acción correctora de las desviaciones

El control no es un fin en sí mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso
que pretende mantener la empresa en línea con sus objetivos.

Tipos de control

El control estratégico se divide en dos tipos de control:

 Control de la implantación: a posteriori, trata de comprobar si las acciones, planes y

presupuestos diseñados para implantar la estrategia están siendo puestos en la práctica en
la forma adecuada.

 Control de estrategia: a priori, revisión y seguimiento de la estrategia formulada verificando

su validez a lo largo del tiempo.

Elementos fundamentales
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de algunos elementos
importantes:

 La medición de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su

comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando
posibles anomalías.

 La definición de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta

implantación de la estrategia no sólo a nivel de la alta dirección sino también en el resto de
los niveles de responsabilidad dentro de la organización.

 El diseño de un sistema de información adecuado: permitirá no sólo medir los resultados

de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte a tiempo los cambios
que se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al
éxito de la estrategia.

La medición de los resultados de la empresa

La dirección estratégica adopta medidas, políticas y estrategias encaminadas a lograr unos

resultados y rendimientos determinados, a los que se les podrá hacer un seguimiento, un control a
través del cual se podrán determinar el grado de cumplimiento y posibles anomalías en la
implantación de la estrategia.

Mediante el seguimiento del control la dirección podrá saber los resultados que se están realmente
obteniendo en el momento actual, y así poder determinar lo que deben hacer para conseguir una
mayor eficacia del proceso de dirección estratégica.

Podemos dividir a los métodos de medida de los resultados en dos categorías: cualitativos y
cuantitativos.

Medidas cualitativas

Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados
subjetivamente y puede no ser algo admitido universalmente. Tendrán especial atención cuestiones
que en otro tipo de control pasan desapercibidas, centradas principalmente en la viabilidad y
verificación a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

Las conclusiones habrán de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.

Medidas cuantitativas

La evaluación, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos planteados en las
diversas áreas críticas relacionadas con la estrategia se define por una cantidad numérica, que nos
determina dicho cumplimiento en forma de ratio y que tomaremos como indicador del
comportamiento.

Los indicadores a tomar vendrán determinados por la empresa en cuestión de su entorno y

actividad.