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caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual compite. Este anlisis tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis como: calidad, imagen, producto, competencia, mercado, lneas de productos, etc. muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este anlisis podrn ser de mucha utilidad para las estrategias de marcado que se diseen y las que puedan ser incorporadas en un plan de negocios.
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El anlisis FODA debe enfocarse hacia los factores clave para el xito de la empresa, debe resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva con la competencia y con las oportunidades y amenazas que son clave en el entorno.
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Oportunidades y Amenazas
Estos dos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, ambientales, polticos, gubernamentales, tecnolgico y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en un futuro, estas amenazas y oportunidades estn en gran medida fuera del control de la organizacin. Ejemplos: Contrabando y pitarera (amenazas) Carreteras y nivel educativo (oportunidades)
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Fortalezas y Debilidades
Son situaciones internas y actos de la organizacin, que si se pueden controlar y que determinan el desempeo de la organizacin (son generadas por todos los departamentos de la organizacin) Para establecer las fortalezas y debilidades de la organizacin es necesario compararse con la competencia o contra los objetivos propios de la empresa.
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Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. Adems se requiere establecer el adecuado anlisis de dicha matriz en cuatro estrategias: FO, DO, FA y DA.
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ESTRATEGIAS
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace. En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
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Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, Las Estrategias de Diversificacin; y Las Estrategias Defensivas
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Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
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La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
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Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
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La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.
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La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
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La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza, refrigeradores, etc.
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El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
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Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Con frecuencia, se usa con objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. La desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico.
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Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difcil. Sin embargo, en algunos casos mas vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.
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La combinacin
Muchas organizaciones, aplican una combinacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo, pero la combinacin de estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos. Las organizaciones que luchan por sobrevivir podran emplear una combinacin de varias estrategias defensivas, como por ejemplo la desinversin, la liquidacin y el encogimiento, al mismo tiempo.
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La matriz PEYEA
FF
+6 +5 +4 +3 +2 +1
VC
-6 -5 -4 -3 -2
0 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
EA
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Perfiles Agresivos
FF
(+1,+5)
(+4,+4)
Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente
FI
VC
EA
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Perfiles Agresivos
Cuando el vector direccional se encuentra en este cuadrante significa que la organizacin esta en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de: 1. Aprovechar las oportunidades externas 2. Superar las debilidades internas 3. Evitar las amenazas externas
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Perfiles Agresivos
Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa
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Perfiles Conservadores
FF
(-2,+4)
(-5,+2)
Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no est creciendo; la empresa no tiene ventajas competitivas importantes.
FI
VC
EA
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Empresa que adolece de desventajas competitivas importantes en una industria tecnolgicamente estable, pero con ventas descendentes
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Perfiles Conservadores
Cuando el vector direccional aparece en este cuadrante, implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Este tipo de estrategias con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica.
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Perfiles Competitivos
FF
VC
(+5,-1)
FI
(+1,-2)
EA
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Perfiles Competitivos
Estas estrategias incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
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Perfiles Defensivos
FF
Empresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable, con crecimiento negativo
FI
VC
(-5,-1)
(-1,-5)
EA
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Perfiles Defensivos
En este cuadrante se sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Este tipo de estrategias incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.
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Conclusin
FF
El promedio para la EA es -13/3 = - 4.33 El promedio para la VC es -9/3 = - 3 El promedio para la FI es +10/3 = 3.33 El promedio para la FF es +9/4 = 2.25
VC
FI
(+0.33,-2.08)
El vector direccional coordina: eje X: -3 + (+3.33) = + 0.33 eje Y: -4.33 +(+2.25) = -2.08
EA
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