Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática
Programa de Magíster en Tecnologías de la Información

Estudio de la aplicación de Business Process Management (BPM) en los

procesos de negocio de una empresa

Sonia Zavando Benítez

szavando@gmail.com

Junio 2006

Resumen. BPM promete alinear los sistemas de información a los objetivos estratégicos del negocio, me-
diante la creación de procesos bien definidos, y el monitoreo y optimización de su desempeño. Para cono-
cer la forma de implantarlo y el esfuerzo requerido, es que en este trabajo se estudia BPM, utilizando una
metodología y una herramienta de software particular para el modelamiento de un proceso de negocios re-
al. BPM podría prestar enorme utilidad al logro de los objetivos estratégicos de cualquier empresa, pero,
lograr que una empresa pase de ser una organización funcional a una organización orientada a los proce-
sos no es una tarea fácil. Además de implicar un gran esfuerzo el definir e implementar bien los procesos,
este enfoque trae una natural resistencia al cambio, lo que le agrega un grado de dificultad mucho mayor.
Es de esperar que por estar basada en una tecnología como SOA, tenga mejor suerte que sus predecesoras.

1 Introducción

Después de años de sufrir las permanentes inconsistencias entre las decisiones técnicas tomadas frente a las
necesidades del negocio, es que surge la motivación personal por indagar si el Business Process Management
(BPM) podría servir verdaderamente como una forma de alinear los sistemas de información a los objetivos
estratégicos del negocio en cualquier empresa. Es por eso que en este trabajo se realiza un acercamiento teó-
rico y práctico a lo que significa la implantación de un sistema de este tipo para poder en el futuro tener los
conocimientos básicos para formular un proyecto de incorporación de BPM, definiendo adecuadamente las
etapas involucradas y dimensionando más certeramente el esfuerzo y los recursos requeridos.

1.1 Objetivo general

Estudiar una forma de aplicación de BPM en los procesos de negocio de una empresa para poder en el futuro
formular un proyecto de incorporación de BPM, definiendo adecuadamente las etapas involucradas y dimen-
sionando más certeramente el esfuerzo y los recursos requeridos.

1.2 Objetivos específicos

- Conocer una metodología de aplicación de BPM y su herramienta de software asociada

- Aprender a modelar un proceso de negocios usando dicha herramienta
- Aprender a identificar posibilidades de optimización en los procesos de negocio y los proyectos
requeridos para implementar las mejoras

1
1.3 Metodología

Para estudiar la aplicación de BPM en los procesos de negocio de una empresa se utilizó la metodología Bu-
siness Process Management de IDS Scheer AVE (ARIS Value Engineering) y el software ARIS Toolset 7.0
para el modelamiento de un proceso de negocios real.

En la próxima sección se explicará el origen y el concepto de Business Process Management. Luego se des-
cribirán las principales etapas del proceso de aplicación de BPM en una empresa para continuar con una pre-
sentación de las diversas tecnologías de apoyo necesarias para cada una de las fases del ciclo de vida. En
seguida, se explica la técnica ARIS de modelamiento de procesos ejemplificada en un proceso de negocios
real. Para finalizar, se presentará una evaluación del trabajo desarrollado con las principales conclusiones
obtenidas, en relación a los objetivos planteados.

2 Fundamentos de Business Process Management

En el competitivo mundo actual, las tecnologías de información han provocado un cambio en la forma de
hacer negocios, permitiendo a las empresas expandir sus mercados, ajustando sus productos y servicios a la
medida de las necesidades y reestructurando las estrategias de negocios, para ganar ventajas competitivas. Sin
embargo, para que las tecnologías de información verdaderamente ayuden a las empresas a desarrollar venta-
jas competitivas, éstas deben ser bien aplicadas en aquellos factores que permitan lograr esa diferenciación de
la competencia.
Un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener
su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia, es la calidad, tanto de productos como
de servicios. Entonces, el desafío es mantener esta ventaja en el tiempo a pesar de los cambios del entorno, lo
que involucra un proceso de ajuste continuo de los objetivos estratégicos del negocio, con el consiguiente
cambio y optimización de los procesos de negocio.

2.1 Mejoramiento continuo y calidad

Para comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se
proporciona al cliente, es importante conocer el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos
a perseguir en diferentes etapas de la historia, los que se resumen en la tabla 1.
Aunque la estrategia de adoptar sistemas de calidad orientados a la satisfacción del cliente se remonta a
mediados del siglo pasado a partir de la necesidad del Japón de revertir su catastrófica situación económica
después de la Segunda Guerra Mundial, es recién en la década de los 80 donde toma su impulso definitivo. La
implantación de estos sistemas de calidad es un proceso largo y complicado, que requiere un cambio impor-
tante en la cultura organizacional y en la gestión de la empresa.
Otro enfoque más radical fue introducido en la década de los 90. Conocido como reingeniería de procesos
de negocios (BPR – Business Process Reengineering), su objetivo era lograr cambios rápidos en ciertos pro-
cesos, seleccionados principalmente por aspectos organizacionales de corto plazo.
El avance de las tecnologías de información y comunicación desde aquellos años a la fecha ha facilitado el
nacimiento de un nuevo enfoque conocido como Business Process Management (BPM), el que contempla el
mejoramiento continuo de los procesos de la organización integrado con la tecnología.

Sonia Zavando Benítez 2

2.2 Business Process Management

Este nuevo concepto denominado Business Process Management (BPM) permite alinear los sistemas de in-
formación a los objetivos estratégicos del negocio, mediante la creación de procesos de negocios bien defini-
dos, el monitoreo de su desempeño y la optimización para lograr mayores eficiencias operacionales.

Tabla 1. Evolución del concepto de calidad en diferentes etapas de la historia [1]

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independien- Satisfacer al cliente
temente del costo o esfuerzo necesa- Satisfacer al artesano, por el traba-
rio para ello jo bien hecho
Crear un producto único

Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importan- Satisfacer una gran demanda de
do que sean de calidad bienes
Obtener beneficios

Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamen- Garantizar la disponibilidad de un

to sin importar el costo, con la mayor armamento eficaz en la cantidad y el
y más rápida producción (Eficacia + momento preciso
Plazo = Calidad)

Postguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costos mediante cali-
dad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra (resto del mundo) Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bie-
nes causada por la guerra

Control de Calidad Técnicas de inspección en produc- Satisfacer las necesidades técnicas

ción para evitar la salida de bienes del producto
defectuosos

Aseguramiento de la Calidad Sistemas y procedimientos de la Satisfacer al cliente

organización para evitar que se pro- Prevenir errores
duzcan bienes defectuosos Reducir costes
Ser competitivo

Calidad Total Teoría de la administración em- Satisfacer tanto al cliente externo

presarial centrada en la permanente como interno
satisfacción de las expectativas del Ser altamente competitivo
cliente Mejora Continua

Esto significa que BPM en sí es más que una herramienta de software, es un concepto asociado a una dis-
ciplina de gestión. El desafío consiste en implementar esta disciplina en una empresa, tanto desde el punto de
vista organizacional como tecnológico, lo que se explicará en más detalle en la siguiente sección.
Cada proceso de negocio es modelado como un conjunto de tareas individuales, las que son típicamente
implementadas como servicios dentro de la empresa. Un sistema BPM tiene herramientas que permiten crear
modelos de procesos y desde ahí realizar la automatización del proceso de negocio invocando los servicios
definidos.
El problema es que la mayoría de las empresas tienen sistemas informáticos muy complejos que han evo-
lucionado por años utilizando diferentes plataformas, diferentes tecnologías y diferentes estándares de comu-
nicación. Los Web Services tienen el potencial de resolver estos problemas de plataforma y comunicación,

Sonia Zavando Benítez 3

entregando nuevas interfaces a los sistemas existentes. Estos servicios son los que el BPM necesita invocar
para ejecutar las tareas del proceso.
Para lograr que la composición de estos servicios de como resultado un proceso de negocios real, todos
ellos deben compartir una variedad de características importantes y un entendimiento común de la semántica
del nuevo proceso. Es aquí donde una arquitectura orientada a servicios SOA (Service Oriented Architecture)
logra entregar suficiente contexto y estructura para hacer que estos servicios construidos en forma indepen-
diente logren trabajar en conjunto.
SOA debe preocuparse de cómo se comunican los servicios a nivel técnico, cómo se construyen los servi-
cios, cómo se relacionan los diferentes tipos de servicios, cómo se combinan los servicios, cómo los servicios
interoperan a nivel semántico y cómo los servicios soportan los procesos de negocio. Esta arquitectura sirve
como puente entre los procesos de negocio y los recursos operacionales, como se muestra en la figura 1.

Procesos de
negocio

Definición de tareas
Plataforma de Aplicación

Interfaces definidas por el contexto de la empresa

Implementación de tareas

Servicios de
Negocio
Interfaces definidas por la semántica y requerimientos de la empresa

Servicios de
SI SI SI SI SI SI SI Integración

Servidores Servidores

Recursos
Datos Datos Datos Datos
Operacionales
Mainframe Mainframe

Fig. 1. Representación de la arquitectura orientada a servicios SOA y su relación con BPM [2]

A nivel del proceso de negocio, entrega interfaces que soportan directamente la ejecución de tareas del
proceso, pero definidas en el contexto de la empresa para otorgar consistencia y permitir su reutilización.
A nivel operacional, entrega las capacidades existentes como servicios de integración con nuevas interfa-
ces a los sistemas existentes basados en una semántica de la empresa y requerimientos funcionales.
Finalmente, junta estos dos niveles a través de una composición de servicios para crear el nivel de plata-
forma de aplicación.
En resumen, el verdadero valor de BPM está en el hecho de permitir definir e implementar procesos de ne-
gocios independientemente de las aplicaciones y la tecnología, lo que se logra en conjunto con SOA. BPM
entrega un alto nivel de abstracción para definir los procesos de negocios, así como la capacidad para contro-
larlos. SOA entrega la capacidad de combinar los servicios que contienen las funciones que soportan esos
procesos para crear una empresa ágil y flexible.

2.3 Beneficios de BPM

Desde una perspectiva global, BPM permite hacerse cargo de mejor forma de una serie de preocupaciones en
la gestión de una empresa [6], como son:

- Optimización de procesos
- Gestión de la calidad (tal como ISO 9000:2002)
- Sistema de gestión integrado
- Planificación de requerimientos de personal
- Gestión de riesgos

Sonia Zavando Benítez 4

 - Reducción de costos
- Estandarización de procesos
- Desarrollo e implementación de sistemas de información
- Contabilidad de costos del proceso
- Decisiones de outsourcing
- Sistemas para obtener indicadores clave de rendimiento (tal como Balance Scorecard)

Estudios realizados por consultoras independientes, están mostrando los beneficios de BPM en la gestión y
resultados de las empresas en que se ha incorporado [3,4,6]. Los beneficios abarcan tanto aspectos medibles
como intangibles:

- Reducción de costos, errores y tiempo para completar un proceso

- Reducción del tiempo para liberar nuevos productos y servicios al mercado
- Reducción de costos de almacenamiento y logística por acercamiento al modelo Just-In-Time
- Ahorro en costos y eficiencia de la empresa pueden ser traspasados al cliente, ganando una venta-
ja competitiva en el mercado, aumentando la lealtad de los clientes y la participación de mercado
- Ahorro de tiempo y mayor eficiencia por automatización de tareas administrativas
- Mejor aprovechamiento de las capacidades de los recursos humanos de la empresa en tareas de
mayor valor que tareas rutinarias
- Ahorro de tiempo de los empleados y ahorro de costos de capacitación de nuevos empleados
- Impacto en el servicio de atención al cliente
- Reducción de costos de desarrollo, entrenamiento y mantenimiento de sistemas de información
por la posibilidad de reutilizar modelos de procesos y servicios existentes

3 Ciclo de vida de Business Process Management

Tal como se mencionó en la sección anterior y se representa en la figura 2, el concepto BPM es una disciplina
de gestión que se sustenta en tecnologías habilitadoras como SOA y otras que se describirán en la siguiente
sección. En esta disciplina, los procesos de negocio son tratados como activos que deben ser valorados, dise-
ñados y explotados, utilizando métodos, políticas, métricas, prácticas de gestión y herramientas de software
para administrar y optimizar de forma continua las actividades y procesos de la organización, con el fin de
mejorar la agilidad y el rendimiento operacional.

Bu
s in
Ma es s
na Pro
ge
me c es s
nt

Presiones del negocio

Foco en los proce sos
Ciclo de vida
de procesos
más rápido

Herramientas de
integración
Service-oriented
architecture
PM
sB
g ía
olo
cn
Te

Fig. 2. Presiones del negocio y convergencia tecnológica. Fuente: Gartner (Febrero 2006) [7]

Sonia Zavando Benítez 5

 La implementación de esta disciplina de gestión puede ser abordada también como un proceso que com-
prende las fases de estrategia, definición, implementación y control de procesos, las que se ejecutan de mane-
ra continua, tal como se esquematiza en la figura 3. Sin dejar de lado durante todo el proceso un aspecto muy
importante que es la gestión del cambio, el que puede determinar el éxito o fracaso de un proyecto de imple-
mentación de BPM.

Fig. 3. Ciclo de vida de Business Process Management. Fuente: IDS Scheer AG [6]

3.1 Estrategia

La estrategia de una organización debe estar explícitamente enlazada y ejecutada por sus procesos de nego-
cio. Por otra parte, para que el proyecto de implementación de BPM tenga éxito debe contar con el respaldo
de la administración superior. Es por esto que todo proyecto de implementación de BPM debe comenzar con
una fase de análisis estratégico en la que participa activamente la alta dirección de la organización.
Esta fase comienza con la elaboración de una matriz de los segmentos de negocio. Luego, se identifican
los factores críticos de éxito para cada segmento (por ejemplo: satisfacción del cliente, tiempo de despacho,
calidad del producto, etc.), lo que incluye una comparación entre el actual posicionamiento de la empresa con
la de los competidores o empresas similares. Esto permite planificar el futuro posicionamiento en relación a la
estrategia de negocios de ese segmento.
El siguiente paso es realizar un modelo de los procesos de negocio, los que se clasifican como procesos de
gestión, procesos principales y procesos de soporte. Esto se representa gráficamente como un mapa de proce-
sos el que servirá como punto de partida para la optimización y el modelamiento.
Luego, los procesos de negocio son priorizados de acuerdo a su desempeño (por ejemplo: satisfacción del
cliente, benchmarks, estimaciones, etc.) y a su relevancia frente a los factores críticos de éxito. Esto permite
identificar los procesos que deben ser optimizados: los con bajo rendimiento y alto grado de relevancia en los
factores críticos de éxito.
A los procesos identificados, se le asignan objetivos concretos en cuanto a tiempo, calidad y costos, los
que son usados para evaluar el resultado del proyecto de implementación.

3.2 Diseño

El objetivo de la fase de diseño es analizar los procesos de negocio existentes con el fin de encontrar puntos
de optimización, los que pueden ser encontrados ya sea en la estructura de los procesos (por ejemplo: activi-
Sonia Zavando Benítez 6
dades redundantes, actividades que no crean valor, etc.) o en indicadores de desempeño de los procesos (por
ejemplo: tiempo de procesamiento, satisfacción del cliente, tasas de error, etc.).
En base a los objetivos definidos para cada proceso, se proponen y planifican acciones de mejoramiento al-
ternativas, con el fin de evaluar su relación costo-beneficio o calcular su retorno a la inversión.
En esta fase, se utiliza una herramienta de BPM para el análisis y el modelamiento de los procesos. De-
pendiendo del nivel de conocimiento que se tenga de los procesos reales, es posible utilizar desde un diagra-
ma de cadena de valor para una representación gruesa que puede ser refinada en etapas posteriores o bien, si
se cuenta con información precisa del proceso, es posible realiza un diagrama más detallado como EPC
(Event-driven Process Chain).

3.3 Implementación

El objetivo de esta fase es establecer los nuevos procesos en la organización. Por ello, comienza con la adap-
tación de la estructura organizacional, lo que implica asignar a cada proceso de negocio un propiestario, res-
ponsable de la efectividad y eficiencia de dicho proceso. Además, debe preocuparse de la implementación del
proceso, obteniendo los recursos necesarios y asegurando su correcto funcionamiento.
Otro aspecto importante de esta fase es aseguar el óptimo soporte tecnológico a los procesos. Para esto, es
necesario adaptar los actuales sistemas o introducir nuevos. En el futuro, los sistemas de aplicación no podrán
operar sin un adecuado conocimiento ni detallada descripción de los procesos, porque el Motor de Procesos
será el elemento controlador central de esta arquitectura, como se muestra en la figura 4.

Fig. 4. Ingeniería de Procesos – El futuro método de implementación de sistemas. Fuente: IDS Scheer AG [6]

3.4 Control

El objetivo de esta fase es monitorear y evaluar continuamente los procesos de negocio con el fin de entregar
mediciones que puedan ser usadas para hacer más eficiente una organización.
El control de los procesos de negocio está basado en un sistema de indicadores clave de desempeño que
combina la perspectiva del proceso con aspectos fundamentales de control del negocio. Los indicadores clave
deben permitir obtener conclusiones acerca de la efectividad del proceso (por ejemplo: satisfacción del clien-
te, medida ya sea directamente a través de encuestas o indirectamente a través de tasas de reclamo, tasas de
recompra, etc.) y la eficiencia del proceso (por ejemplo: tiempo de procesamiento, confiabilidad del despa-
cho, calidad del proceso y costos). Como la mayoría de los datos relevantes del proceso son manejados por
Sonia Zavando Benítez 7
sistemas de información, es posible extraer automáticamente estos datos y reconstruir la cadena completa del
proceso a partir de estas piezas de información, por ejemplo, desde la orden de compra del cliente hasta el
despacho del producto y pago de la factura.
El monitoreo del desempeño de una empresa necesariamente involucra combinar aspectos estratégicos (por
ejemplo, Balanced Scorecard) con análisis orientado a procesos, por una parte, y, por otra, análisis basado en
las tecnologías de información (Gestión del Servicio de TI), con el fin de garantizar una visión integrada, tal
como se muestra en la figura 5.

Fig. 5. Posición del control de procesos de negocio, entre estrategia e implementación de tecnologías de información.
Fuente: IDS Scheer AG [6]

3.5 Gestión del cambio

El objetivo de esta fase es asegurar el éxito del proyecto de implementación de BPM, el que involucra cam-
bios en la organización, los procesos y los sistemas..
Esta fase se debe realizar en forma permanente durante todo el proceso y permite crear un clima receptivo
al cambio. Algunas acciones para mitigar la natural resistencia al cambio del ser humano, son:
- Establecer una comunicación regular con los empleados usando los medios ya existentes en la
empresa como Intranet, correo, etc., con la posibilidad de recibir retroalimentación.
- Involucrar intensivamente a los empleados en el proceso de cambio
- Asegurar la atención y compromiso de la administración superior
- Identificar tempranamente resistencia al cambio y tomar rápidamente medidas apropiadas
- Capacitar a los empleados en sus nuevas tareas

4 Tecnologías para BPM

BPM requiere de herramientas que permitan expresar claramente los procesos, controlarlos y modificarlos
rápidamente. Tecnologías de apoyo para realizar estas tareas existen hace bastante tiempo, como son herra-
mientas de workflow, modelamiento, integración, etc. Sin embargo, sólo desde el 2000 han surgido como
herramientas especializadas para realizar ciertas fases del proceso (ver figura 6) y otras que integran todo el
proceso, conocidas como BPMS (Business Process Management Suite).

Sonia Zavando Benítez 8

 Ejecución de procesos
•Workflow
•Automatización
•Integración
•Reglas del negocio

Diseño y desarrollo
Monitoreo y gestión
•Modelamiento gráfico
•Tableros en tiempo-real
•Reglas del proceso y del negocio
•Reportes
•Simulación

Análisis y optimización
•Tableros
•Gestión de desempeño
•Simulación
•Herramientas analíticas

Fig. 6. Herramientas de apoyo a las cuatro etapas del ciclo de vida de BPM. Fuente: Forrester Research Inc.[5]

4.1 Diseño y desarrollo

Los modelos de procesos ayudan a comprender los procesos y a visualizar posibles mejoras. Los procesos son
creados utilizando herramientas de modelamiento gráfico conocidas como Business Process Analysis (BPA)
las que proveen un ambiente común para la captura, diseño y simulación de los procesos de negocio para los
analistas de negocio, gerentes, arquitectos de sistemas y otros profesionales de la tecnología.
Los elementos clave de un modelo de procesos son los eventos que gatillan acciones, la secuencia de pasos
y las reglas de negocio usadas en esos pasos para soportar la toma de decisiones y el flujo de ejecución. Para
permitir simulación, los modelos deben incluir características como habilidades, disponibilidad y costos de
las personas y otros recursos que conforman el proceso.

4.2 Ejecución del proceso

Hacer que un modelo de proceso sea ejecutable, requiere de otras herramientas, tales como tecnologías de
integración o ambientes de ejecución, muchas de las cuales se encuentran disponibles en forma separada o
bien como parte de un BPMS, los que contienen en forma integrada herramientas para:
- Coordinar la secuencia de actividades y pasos (sistema y manual) de acuerdo a los flujos y reglas
en el modelo de proceso: motores de orquestación
- Analizar los datos producidos durante la ejecución del proceso: inteligencia de negocio y herra-
mientas de análisis (Business Inteligence – BI)
- Ejecutar reglas que abstraen las políticas de negocio y las tablas de decisión de las aplicaciones
subyacentes, haciendo más flexible el cambio de procesos: motores de reglas (Business Rules En-
gines- BRE)
- Almacenar definición de procesos, componentes de procesos, modelos de procesos, reglas de ne-
gocio y otros datos del proceso, para permitir su reutilización a través de múltiples procesos: re-
positorio
- Comparar nuevos diseños de procesos con el desempeño operacional actual, evaluando el riesgo y
proyectando el impacto financiero y operacional en la organización: simulación y optimización
- Integrar el modelo a otros sistemas que soporten ciertos pasos del proceso: herramientas de inte-
gración

Sonia Zavando Benítez 9

 Técnicamente, como ya se había explicado anteriormente, la mejor arquitectura para esto es SOA. Adicio-
nalmente, las buenas prácticas recomiendan el uso de servicios basados en Web (usando XML sobre HTTP).
Sin embargo, desarrollar estas interfaces requiere de un considerable esfuerzo.

4.3 Monitoreo y gestión

Para esto existen herramientas denominadas Business Activity Monitoring (BAM) que gráficamente repre-
sentan el estado de los procesos en ejecución, permitiendo a los administradores monitorear el trabajo reali-
zado y ver si los objetivos del proceso están siendo cumplidos, como por ejemplo: nivel de calidad de servi-
cio o costos. A través de tableros actualizados en tiempo real, los administradores pueden ver los niveles
reales de actividad e información detallada de cada subproceso. Esta visión, permite una respuesta rápida a
cuellos de botella que pueden limitar el desempeño global de sistema y afectar negativamente los objetivos
del negocio.

4.4 Análisis y optimización

Esta etapa permite a los analistas de negocio y a los administradores de procesos analizar los datos históricos
del proceso y evaluar si posibles cambios en el diseño del proceso pueden efectivamente producir un mejo-
ramiento. Estas tareas se realizan con el soporte de un BPMS que contiene herramientas gráficas de simula-
ción y optimización, así como también de herramientas de reporte y análisis.

5 Modelamiento de procesos con ARIS

Uno de los actores importantes del mercado de BPM es la compañía de software y consultoría IDS Scheer
[8], fundada en 1984 por el Prof. August-Wilhelm Scheer, autor de la técnica de modelamiento de procesos
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Su herramienta de BPM denominada ARIS Platform
for Process Excellence, cubre las fases de estrategia, diseño, implementación y control de los procesos de
negocio. En este estudio se utilizó esta técnica de modelamiento junto a la herramienta de software ARIS
Toolset 7.0 para modelar un proceso de negocios real.

Vista Organizacional

Vista de Vista
Datos Vista de Control Funcional

Vista de Productos / Servicios

Fig. 7. Vistas de ARIS. Fuente: IDS Scheer AG [8]

Sonia Zavando Benítez 10

A diferencia de otras técnicas de modelamiento de procesos, la metodología y herramienta ARIS fue desarro-
llada desde una perspectiva integrada de sistemas de información centrada en los procesos.
El primer paso es crear la arquitectura de un modelo para los procesos de negocio que contenga todas las
características básicas para describir los procesos. El resultado es un modelo altamente complejo dividido en
cinco vistas individuales para reducir la complejidad, que se representan en una gráfica en forma de casa,
como se puede ver en la figura 7. Cada vista es descrita usando los métodos más apropiados para cada una de
ellas sin tener que poner atención a las numerosas relaciones e interrelaciones con las otras vistas. Al final, se
incorporan las relaciones entre las vistas para combinarlas y realizar un análisis global de las cadenas de pro-
cesos.
El segundo paso es el análisis a diferentes niveles descriptivos. Siguiendo el concepto de ciclo de vida, los
variados métodos descriptivos para los sistemas de información son aplicados de acuerdo a su proximidad a
la tecnología, tal como se representa en la figura 8. Esto asegura una descripción consistente desde el ámbito
del problema del negocio al ámbito de su solución tecnológica.

Problema
Problema
operacional
operacionaldel
del
negocio
negocio

Definición de
Definición de
Requerimientos
Requerimientos
(modelos semánticos)
(modelos semánticos)

Especificación del
Especificación del
Diseño
Diseño
(descripción orientada
(descripción orientada
a la tecnología)
a la tecnología)

Descripción
Descripciónde delala
Implementación
Implementación
(a nivel de tecnología)
(a ni vel de tecnología)

Tecnologías de
Tecnologías de
Información
Información

Fig. 8. Niveles descriptivos de un sistema de información. Fuente: IDS Scheer AG [9]

Así, la arquitectura ARIS forma el marco para el desarrollo y optimización de sistemas de información in-
tegrados tanto como la descripción de su implementación. En este contexto, con énfasis en el nivel descriptio
técnico, ARIS sirve para crear, analizar y evaluar cadenas de procesos de negocio.

5.1 Vista de datos:

Responde a la pregunta ¿qué información es importante? Por ejemplo: cliente, proveedor, producto, material
prima, etc. Se puede modelar con un diagrama entidad-relación (figura 9).

Sonia Zavando Benítez 11

Fig. 9. Vista de datos: diagrama entidad-relación. Fuente: IDS Scheer AG [8]

5.2 Vista funcional:

Responde a la pregunta ¿qué funciones deben ser realizadas? Por ejemplo: procesamiento de órdenes, crea-
ción de planes de producción, etc. Se puede modelar con un árbol de funciones (figura 10).

Fig. 10. Vista de funcional: árbol de funciones. Fuente: IDS Scheer AG [8]

5.3 Vista organizacional:

Responde a la pregunta ¿qué unidades organizacionales existen? Por ejemplo: ventas, contabilidad, marke-
ting, etc. Se puede representar con un organigrama (figura 11).

Sonia Zavando Benítez 12

Fig. 11. Vista organizacional: organigrama. Fuente: IDS Scheer AG [8]

5.4 Vista de productos/servicios:

Responde a la pregunta ¿qué productos o servicios son importantes? Por ejemplo: factura al cliente, orden
despachada, etc. Se puede representar con un árbol de productos/servicios (figura 12).

Fig. 12. Vista de productos/servicios: árbol de productos/servicios. Fuente: IDS Scheer AG [8]

5.5 Vista de control:

Hace la relación entre todas las vistas anteriores: datos, funciones, unidades organizacionales y produc-
tos/servicios. La relación se hace porque los eventos de un proceso gatillan funciones y las funciones generan
eventos. Los datos son procesados en funciones, las que son responsabilidad de personas que pertenecen a
unidades organizacionales. Además, las funciones generan y procesan los servicios. Con esta vista se obtiene
un modelo del proceso de negocio el que puede ser representado en forma global con un diagrama de cadena
de valor (figura 13) y de manera más detallada con un diagrama Event Driven Process Chain (figura 14).

Sonia Zavando Benítez 13

Fig. 13. Vista de control: diagrama cadena de valor. Fuente: IDS Scheer AG [8]

Fig. 14. Vista de control: diagrama Event Driven Process Chain. Fuente: IDS Scheer AG [8]

6 Modelamiento de un proceso de negocios con ARIS

No obstante se mencionó en secciones anteriores, el proceso de implementación de BPM en una empresa

comienza con una fase de análisis estratégico para priorizar los procesos en base a los factores críticos de
éxito y el desempeño actual de los procesos, para efectos de este estudio se omitirá esta fase debido a que el
objetivo de éste sólo tiene un carácter demostrativo.
Por esa razón y considerando el gran aporte que puede significar contar con un modelo para la compren-
sión y posterior optimización de cualquier proceso de negocios, es que en este estudio se seleccionó un pro-
ceso real consistente en el proceso de atención de clientes, en este caso alumnos y profesores, de una institu-
ción de educación superior.
Este proceso se esquematiza en forma global en la figura 15 y consiste en la recepción, ya sea telefónica o
vía portal, de requerimientos y reclamos de alumnos y profesores, los que son respondidos en un gran porcen-
taje en forma inmediata y el resto son derivados a las áreas responsables hasta obtener la respuesta que se
entrega al usuario.
Los objetivos definidos para este proceso son disminuir los tiempos de respuesta a los requerimientos deri-
vados a otras áreas y aumentar la satisfacción del cliente con las respuestas entregadas.

Sonia Zavando Benítez 14

 FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3
USUARIOS AGENTES
AUTOSERVICIO
(Derivado)
Bases de
Datos
EXPERTOS EN CAMPUS

POSTULANTE S AGENTE
PORTAL
INBOUND
Otras áreas Academia

ADULTO AGENTE
TRABAJADOR

IVR SUPERVISORES

ALUMNOS
PRE-GRADO
AGENTE Financiamiento
SUPERVISOR
...
...
OUTBOUND

ACADEMICOS

Orie ntación
AGENTE
SUPERVISOR
EX ALUMNOS

AGENTE

ADMINIST.

RESPUESTA RESPUESTA DERIVACIÓN Y

INMEDIATA DIFERIDA SEGUIMIENTO

Fig. 15. Proceso de atención de clientes a modelar con ARIS

6.1 Análisis de la situación actual

Antes de comenzar a modelar las diferentes vistas de ARIS, se debe tener claro cuál es el problema del ne-
gocio, es decir, cuáles son los puntos débiles tanto del proceso como de los actuales sistemas de información
que lo soportan. El modelo que describa este problema necesita cubrir tantos aspectos como sea posible de
los datos, funciones y estructura organizacional, incluyendo las interrelaciones existentes entre ellos, para
tener una visión global de la situación.
Un modelo que describe en forma amplia pero condensada estos aspectos es el diagrama PCD (Process
Chain Diagram) [9]. Con este diagrama se pueden identificar los puntos débiles de la situación actual, como
redundancia de datos, múltiples entradas y retardos de tiempo, haciendo posible obtener ideas para mejorar el
proceso.
En la figura 16 se puede ver el diagrama PCD resultante del modelamiento del proceso de atención de
clientes tal como se realiza actualmente en la institución. El proceso se inicia cuando se recibe una solicitud
de un cliente (profesor o alumno) ya sea telefónicamente o por el portal, el agente que recibe la solicitud
registra los datos del solicitante y de la solicitud y, si puede, la responde en forma inmediata. Para eso se usa
una aplicación ad-hoc de atención al cliente.
Si el agente no puede dar respuesta a la solicitud, el supervisor del agente deriva, en forma manual usando
el correo electrónico, la solicitud al responsable de dicho tipo de requerimiento. Si la respuesta no llega pasa-
do un tiempo pre-establecido (entre 24 y 48 horas), el supervisor vuelve a derivar la solicitud pero esta vez al
superior jerárquico del primer responsable. Así, hasta recibir la respuesta y poder responderle al cliente. El
agente es el que se contacta con el solicitante, le entrega la información y actualiza los datos de la solicitud,
para lo que se usa la misma aplicación ad-hoc mencionada anteriormente.
De acuerdo a los objetivos planteados para este proceso, se pueden identificar los siguientes puntos débiles
que deben ser considerados como aspectos a mejorar en el nuevo modelo del proceso:
- Dado que el proceso de derivación a otras áreas es manual, no se puede asegurar que los tiempos
de atención se cumplan. Mucho menos se podría tratar de disminuirlos ya que es difícil identificar
los cuellos de botella o las repeticiones en el ciclo de no respuesta a la solicitud.

Sonia Zavando Benítez 15

 - El proceso termina con la entrega de la respuesta de la solicitud al cliente pero no existe una etapa
para registrar la conformidad de dicho cliente con la respuesta entregada.
Eventos Funciones Datos Aplicaciones Unidadorganizacional Batch Dialog Manually
.

Solicitud
recibida

Aplicación
Registrar Datos del Atención al Agente
solicitud solicitante Cliente

Datos de la
solicitud

Solicitud
respondida
.

Solicitud debe
ser derivada

Datos del Correo

Asignar solicitud Supervisor
responsable electrónico

Solicitud
asignada
.

Responder Correo
Responsable
solicitud electrónico

Respuesta no
recibida a
tiempo
.

Respuesta
recibida

Aplicación
Responder al Datos del Atención al Agente
solicitante solicitante Cliente

Datos de la
solicitud

Solicitud
respondida

Fig. 16. Diagrama PCD del Proceso de Atención de Clientes Actual

Sonia Zavando Benítez 16

6.2 Modelo del proceso de negocios

Con la ayuda de la herramienta de software ARIS Toolset 7.0, se comenzó el modelamiento a partir de del
diagrama en forma de casa de las 5 vistas integradas (figura 17). A partir de este diagrama es posible cons-
truir cada una de las vistas y una vez construídas, navegar a través del modelo para tener una visión multidi-
mensional del proceso y la organización que se está modelando.

Caso MTI

Estructura
Organizacional

Funciones

Datos Procesos

Sistemas
Tecnológicos

Productos y servicios

Fig. 17. Modelo Estructural del Caso de Estudio

La construcción del modelo se realizó siguiendo el orden de las vistas que se presenta en la tabla 2, esto
para ir desde lo más general a lo más particular, y de esta forma tener los elementos suficientes para construir
la vista de procesos que es la que integra a todas las demás vistas. En la misma tabla se indica el número de
figura de los principales modelos que se incluyen en el anexo.
Cabe señalar que para efectos de este caso de estudio, no se abarcó todos los aspectos de la organización
sino que sólo de aquellas partes que tenían directa relación con el proceso de atención de clientes a modelar.
Además, el modelo construído comprende sólo la fase de definición de requerimientos, quedando para eta-
pas posteriores las fases de especificación del diseño y descripción de la implementación, dado que no estaba
dentro del alcance del estudio realizado.

Sonia Zavando Benítez 17

Table 2. Modelos desarrollados para cada una de las vistas de ARIS

Vista Modelos Tipo Figura

N°
Organizacional Organización General Organigrama 18
Dirección Operaciones Organigrama 19
Funcional Funciones Generales Árbol de funciones 20
Sistemas Tecnológicos Diagrama de tipos de sistemas de aplicación 21
MS Office Diagrama de tipos de sistemas de aplicación
MS Outlook Diagrama de tipos de sistemas de aplicación
Portal Web Diagrama de tipos de sistemas de aplicación
Produc- Productos y Servicios Árbol de productos 22
tos/servicios
Datos Datos Principales Diagrama Entidad-Relación (ERM) 23
Datos Servicio Clientes Diagrama Entidad-Relación (ERM) 24
Datos Usuario Diagrama de asignación de atributos ERM
Datos Solicitud Diagrama de asignación de atributos ERM 25
Datos Servicio Diagrama de asignación de atributos ERM
Datos Grupo Diagrama de asignación de atributos ERM
Control Cadena de Valor Global Diagrama Cadena de Valor Agregado 26
Procesos de Servicio al Cliente Diagrama Cadena de Valor Agregado 27
Inbound Event-driven Process Chain 28
Derivación Academia Event-driven Process Chain

7 Conclusiones

A través de este estudio y del acercamiento realizado a la práctica utilizando una tecnología BPM particular,
se pudo conocer qué es realmente BPM, apreciando sus beneficios y sufriendo en parte sus dificultades.
Como se pudo ver, BPM no es una disciplina completamente nueva, sus orígenes se remontan a otras ini-
ciativas orientadas al mejoramiento de los negocios, como la calidad total y la reingeniería de procesos. En-
tonces, la pregunta que surge en forma natural es ¿por qué ésta debería tener mejor suerte que sus predeceso-
ras?
Hoy en día, las condiciones son muy diferentes a las de décadas pasadas. La globalización ha incrementa-
do la competitividad, lo que obliga a las empresas a mejorar su eficiencia y efectividad, y a buscar nuevas
estrategias para crecer o mantenerse en el mercado.
Los avances en la tecnología también son considerables, lo que ha permitido el surgimiento del mercado de
tecnología para BPM. Éste se ha beneficiado de otras tecnologías como SOA, XML y los servicios web, que
vendrían a facilitar la integración con los diferentes sistemas de una organización, para implementar y moni-
torear los procesos de negocios diseñados con el apoyo de herramientas gráficas.
Por otra parte, el uso de estas herramientas gráficas permite abstraerse de la complejidad de la tecnología y
centrarse en el espacio de los problemas del negocio. Esto facilita que personas no especialistas en tecnología,
entiendan y/o modelen por sí mismas las vistas que ellos requieren de los procesos de negocio, utilizando
diagramas tan simples y difundidos a nivel empresarial como son un organigrama o una cadena de valor. La
posibilidad que entrega la tecnología BPM para trabajar colaborativamente en el diseño de un proceso de
negocios desde diferentes puntos de vista, incluyendo la visión más técnica que aportan las áreas tecnológicas
de la organización, permite una implementación de sistemas de información mucho más ajustadas a los reque-
rimientos del negocio.
Así visto, BPM podría prestar enorme utilidad al logro de los objetivos estratégicos de cualquier empresa,
sin embargo, lograr que una empresa pase de ser una organización funcional a una organización orientada a
los procesos no es una tarea fácil.

Sonia Zavando Benítez 18

 Las principales dificultades que se podrían enfrentar al tratar de instaurar BPM como una disciplina de
gestión en una empresa son los siguientes:
- Visualizar el proyecto sólo como un cambio tecnológico, sin contar con el adecuado apoyo de la
dirección superior. La natural resistencia al cambio de las personas que conforman la organiza-
ción, presente en todo proyecto de innovación, se dificulta mucho más si no se cuenta con una vi-
sión más allá de la tecnología ni con un mandato desde lo alto de la organización.
- Las personas de la organización involucradas directa o indirectamente en el proyecto deben tener
el tiempo asignado y la capacitación necesaria para poder realizar de buena forma sus tareas. Por
la complejidad y el esfuerzo inicial que implica diseñar e implementar bien los procesos, es im-
prescindible contar con el tiempo y los conocimientos requeridos tanto en las carácterísticas de
los procesos de negocio, los procedimientos y normas de la empresa, como en aspectos técnicos
como son el uso de la herramienta de modelamiento, técnicas de modelamiento, tecnología SOA,
XML y servicios web.
- Subestimar el tiempo de desarrollo de las interfaces a los sistemas de información usando tecno-
logía SOA, XML y servicios web. Este cambio requiere un esfuerzo no menor que debe ser con-
siderado.
Teniendo en cuenta los beneficios que podría traer esta disciplina en la gestión de una empresa y sin dejar
de lado las dificultades que su implantación conlleva (que no son distintas a la de cualquier proyecto de cam-
bio) es posible prever que BPM no tendrá la misma suerte que sus predecesoras, especialmente por el desa-
rrollo, estandarización y difusión de las tecnologías de base como SOA, XML y servicios web.

Referencias

1. Gonzalez, C.: Conceptos generales de calidad total (http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml)

2. Rosen, M.: BPM and SOA: Where does one end and the other begin?, A BPT Column (January, 2006)
3. Vitria Technology, Inc.: Ten Pillars for World Class Business Process Management, Hurwitz Report (July, 2001)
4. Insession technologies: BPM Basics: What you need to know about Business Process Management, Whitepaper
(February, 2005)
5. Moore, C.: The Forrester Wave™: Human-Centric Business Process Management Suites, Forrester Tech Choices
(February 24, 2006)
6. IDS Scheer AG: Business Process Management, ARIS Value Engineering-Concept, Whitepaper (May, 2004)
7. Hill, J., Sinur J., Flint D., Melenovsky M. J.: Gartner's Position on Business Process Management 2006, Gartner
Research (February 16, 2006)
8. IDS Scheer AG (http://www.ids-scheer.com/)
9. IDS Scheer AG: Methods ARIS 7.0, ARIS Platform (June, 2005)

Sonia Zavando Benítez 19

Apéndice: Principales Diagramas del Modelo

Diagramas Vista Organizacional:

Organización General

Rectoría

Vicerrectoría Vicerrectoría
Vicerrectoría Vicerrectoría Vicerrectoría
Administración y Sistemas y
Académica Admisión Finanzas
RRHH Tecnología

Dirección
Operaciones

Fig. 18. Vista Organizacional – Organización General. Organigrama

Dirección Operaciones

Dirección
Operaciones

Plataf orma de
Atención al Cliente

Supervisor

Agentes

Fig. 19. Vista Organizacional – Dirección Operaciones. Organigrama

Sonia Zavando Benítez 20

Diagramas Vista Funcional:

Funciones Generales UMG.16758

Funciones

Procesos de Servicio al Procesos de

Marketing Admisión
Gestión Financiamiento Docencia cliente Soporte

Operaciones
Docentes
Atención de
solicitudes de
f inanciamiento

Preparación de Carga
clases académica
Administración
de Contratos

Realización de
clases Asignación de
Repactación y Horarios y Salas
cobranza de
morosos

Evaluación de Control de
cursos Asistencia y
Pago de
Prof esores

Fig. 20. Vista Funcional – Funciones Generales. Árbol de funciones

Sistemas Tecnológicos UMG.16742

Academia Bases de Datos

Sistemas Microsoft Servicio al Cliente

MS Office ERP Academia Portal web MS SQL Server

Oracle 9i
MS Outlook Sistema Gestión Workflow
Database

MS Windows Informix

Fig. 21. Vista Funcional – Sistemas Tecnológicos. Diagrama de tipos de sistemas de aplicación

Sonia Zavando Benítez 21

Diagrama Vista de Productos y Servicios:

Productos y Servicios UMC.17617

Carrera Prof esional

Financiamiento Malla curricular Atención al cliente

Fig. 22. Vista Productos/Servicios – Productos y Servicios. Árbol de productos

Diagramas Vista de Datos:

Datos Principales UMG.16762

Area
Datos Datos Servicio
Area Académica Financiamiento
Personales Clientes
Alumnos

Fig. 23. Vista de Datos – Datos Principales. Diagrama Entidad-Relación (ERM)

Sonia Zavando Benítez 22

 Datos Servicio Clientes

Usuario Solicita Servicio

modif ica estado

Solicitud

Es asginada a responsable de

es responsable de

pertenece a Grupo

Fig. 24. Vista de Datos – Datos Servicio Clientes. Diagrama Entidad-Relación (ERM)

Datos Solicitud

Solicitud ID Solicitud

Fecha y
hora de
solicitud

Forma de
contacto

Motivo de
la solicitud

Estado de
la solicitud

Des cr ipci
ón de la
solicitud

Fig. 25. Vista de Datos – Datos Solicitud. Diagrama de asignación de atributos ERM

Sonia Zavando Benítez 23

Diagramas Vista de Control:

Cadena de Valor Global UMG.16752

Procesos de Gestión

Procesos de Gestión

Servicio al
Marketing Captación Admisión Docencia
cliente

Procesos pri marios

Procesos de Soporte

Procesos de Soporte

Fig. 26. Vista de Control – Cadena de Valor Global. Diagrama Cadena de Valor Agregado

Procesos de Servicio al Cliente

Servicio al cliente

Inbound

Outbound

Fig. 27. Vista de Control – Procesos de Servicio al Cliente. Diagrama Cadena de Valor Agregado

Sonia Zavando Benítez 24

 Inbound

Recepción de
solicitud

Registro de
Agentes
solicitud

Solicitud
registrada

Agentes Agentes

Derivación de Entrega de
solicitud respuesta

Solicitud Respuesta
derivada entregada

Derivación
Academia

Derivación
Financiamiento
Respuesta
recibida dentro
del plazo

Derivación
Reclamos

Derivación
Soporte Técnico

Fig. 28. Vista de Control – Inbound. Event-driven Process Chain

Sonia Zavando Benítez 25