GESTIÓN HUMANA Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

UNIDAD 1- ACTIVIDAD 1

CASO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Análisis de Caso

1. Basándose en el caso que leerá a continuación responda las siguientes preguntas:

● ¿Cuáles son los objetivos o metas estratégicas de esa organización?

● ¿Cuál cree debería ser el objetivo estratégico de talento humano? (Describa un

objetivo en concreto)

● ¿Cree usted que los objetivos estratégicos de la empresa deberían vincularse con
el objetivo o meta estratégica de talento humano? Argumente su respuesta.

● ¿Cómo puede talento humano apoyar a la gerencia general a alcanzar las metas
u objetivos estratégicos de la organización? (Despliegue el objetivo estratégico. Se
sugiere apoyarse con la lectura complementaria de Calderón, G. (2004) para dar
respuesta a esta pregunta)

2. Si llega a ser necesario, para desarrollar el taller, revisar la página oficial de Zara,
puede hacerlo.

3. Una vez resuelto el taller guárdelo en formato pdf y carguelo a la plataforma.

Tenga presente que las lecturas que encontrará a continuación son:

● Las claves competitivas de Zara

● Recursos humanos y desarrollo profesional: Caso Zara

LAS CLAVES COMPETITIVAS DE ZARA

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece
las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño.
Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y
cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:
• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de
suministro.

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la
partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que
llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo
compro ahora, perderé la oportunidad.”

Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de

productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños
cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.

El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de

mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de
información en cada parte de su cadena de suministro.

Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La

Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro
para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus
propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.

En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y
los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción,
divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y
planificadores de la producción.

Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta
a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan.
Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y
la calidad del proceso de diseño.
También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la
información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas
transmiten todo tipo de información.

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e
información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja
al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de
abastecimiento, producción y distribución de Dell.

Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de
Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo
estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa
cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de

suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es
asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3.
Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro
Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del
40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa
a otra empresa del mismo grupo.

Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y

capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa
dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del
mundo.
Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda
específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están
especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente
automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo
requiere.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con
cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de
artículos a la semana.

Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un
nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad
porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que
dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es
justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus
fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas
altas o inesperadas.

Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de
ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier
empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En
otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la
cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes
individuales.

Bibliografía

Tomado textualmente de:

Salas, R. (2009). Las claves competitivas de Zara. Recuperado de:
https://estrategiasdenegocios.blogspot.com.co/2009/03/las-claves-competitivas-de-zara.ht
ml

RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO PROFESIONAL: CASO ZARA

Cuando hablamos de casos de éxito de empresas, no cabe duda de que una de la que
podemos citar con seguridad es el caso Zara/Inditex.

Vamos a ver en esta entrada la política de Recursos Humanos y desarrollo profesional en

esta organización.

Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos
comerciales y más de 7.000 tiendas en los cinco continentes.

Está integrado por más de 150.000 profesionales en todo el mundo. Su cultura corporativa
se basa en el trabajo en equipo, la comunicación abierta y un alto nivel de autoexigencia.

Con respecto a los recursos humanos y al desarrollo profesional dentro de Inditex vamos
a ver cuales son los puntos más importantes de su política de Recursos Humanos. La
plantilla de Inditex la componen 24.004 personas, y sólo 23 son ejecutivos. El secreto está
en que los puestos intermedios toman decisiones y asumen responsabilidades.

En el Instituto de Empresa también se ha analizado el caso de Zara. En opinión del

profesor de dirección estratégica del citado centro, Santiago Iñiguez, si por algo se
distingue esta compañía es por la calidad de sus recursos humanos.

Podemos considerar Zara como una de las compañías más admiradas por la manera que
tiene de dirigir al personal. Tiene un organigrama plano y los directores asumen diversos
papeles y controlan varios departamentos.

Atracción de talento
El Grupo Inditex está formado por profesionales de 90 nacionalidades diferentes. Además
de su carácter internacional, la plantilla es mayoritariamente femenina, con un 77% de
mujeres, y joven, con una media de edad de 28 años.

En 2015, unas 15.800 personas se incorporaron a este proyecto empresarial. Para

seleccionar a los mejores profesionales que ayuden a la organización a continuar
creciendo, el Grupo dispone de diversas herramientas que se han ido desarrollando en los
últimos años.

Como señala el artículo de la Fundació Factor Humá, otro aspecto que los expertos
destacan sobre la gestión de la plantilla de empleados de Inditex es el de la retribución.
En el informe remitido a la CNMV, la compañía reconoce que el importe de los gastos de
personal del Grupo Inditex ascendió en 2000 a 68.450 millones de pesetas y la sociedad
matriz Inditex destinó al pago de nóminas un total de 6.300 millones de pesetas. Por tanto,
saben atraer al personal y retenerlo.

Todos los empleados, independientemente de su proximidad al punto de venta,

comparten la misma orientación al cliente, desde los que están implicados directamente
en el proceso de producción, como los diseñadores, comerciales o equipos de logística,
hasta los profesionales de áreaz corporativas como Recursos Humanos, Sistemas o la
Dirección
Financiera, entre otras.

Desarrollo profesional
En Inditex creen en las personas y consideran que el motor de su compañía empieza por
cada uno de los trabajadores que la forman. Una de las frases que podemos encontrar en
su página es “Nos gusta lo que hacemos y nuestros equipos tienen la energía necesaria
para disfrutar con el ritmo que nuestro negocio nos marca: ¡un ritmo trepidante! Somos
flexibles porque es la única manera de adaptarnos a lo que nuestros clientes quieren y
nuestro reto está en poder ofrecérselo los primeros”.

En cuanto al desarrollo profesional de sus empleados; la formación del personal es clave

para la actividad de Inditex, basada en un modelo de negocio que requiere innovación
constante y trabajo en equipo.

Los planes formativos de sus empleados se ajustan a las necesidades de cada uno de los
profesionales de la organización, pero todos ellos tienen un denominador común: pasar un
periodo determinado de formación en tienda, independientemente del cargo que vayan a
ocupar en la organización.

Motivación y estímulos
En cuanto a la política de motivación y estímulos lo hacen muy bien. Premian a la gente
que
consigue sus objetivos, y eso consigue una gran fidelidad entre el personal, tanto en los
mandos intermedios como en el personal de tiendas.

El reparto de acciones a los empleados es una forma más de hacer partícipes a los
trabajadores de la marcha de la empresa. Ellos son también, aunque sea en una muy
pequeña parte, propietarios, y como tales estarán interesados en desempeñar un buen
trabajo para que la empresa consiga sus objetivos y estas acciones suban de valor.

En resumen, todos los trabajadores pueden dar su opinión sobre aspectos relacionados
con la moda o qué productos funcionan mejor que otros y sus propuestas se tienen en
consideración. Por lo tanto, el trabajador se siente parte integrada de la empresa y
partícipe de su futuro.
Bibliografía

Tomado textualmente de:

Barceló, J. (s.f). Recursos Humanos y Desarrollo Profesional: el caso Zara / Inditex
Recuperado de:
https://www.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/capital-humano/recursos-humanos
-y-desarrollo-profesional-el-caso-zara-inditex/