CASO ZARA

“Cumplimiento ultra rápido”

HBR Noviembre 2004 páginas 120-128

Resumen

 ¿Usted enviaría un camión semivacío a lo largo de Europa o pagaría dos veces a la

semana por carga aérea a Japón? ¿Sacaría productos sin vender de su tienda, aun si sólo
exhibieron dos semanas? ¿Haría que sus fábricas sólo funcionarán por el turno de día?
¿Es ésta una manera eficiente de gestionar una cadena de suministro? Para la empresa
española de ropa Zara sí lo es. No es que cada una de éstas tácticas sea especialmente
eficaz en sí misma. Pero provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena
de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes
individuales. En el proceso, Zara desafío la mayoría de las creencias comunes sobre
cómo debería manejarse una cadena de suministro. En contraste con sus pares que se
apresuran en tercerizar, Zara mantiene casi la mitad de su producción en casa. En vez de
empujar a sus fábricas a maximizar la producción, la empresa centra gastos de capital en
la creación de capacidad adicional. En vez de perseguir economías de escala, Zara
fabrica y distribuye productos en partidas pequeñas. En vez de tener socios externos, la
empresa maneja por sí misma las funciones de diseño, distribución y logística. El
resultado es una cadena de suministro reactiva ajustada al modelo de negocios. Zara
puede diseñar, producir y entregar prendas a sus más de 600 tiendas en el mundo en 15
días. Así, los consumidores siempre encuentran nuevos productos en las tiendas de Zara,
pero la oferta se limita. ¿Esta camisa verde me viene y hay una en la estantería. Si no la
compro ahora, perderé la oportunidad? dice un cliente. Esta urgencia se traduce en altos
márgenes de utilidades y un crecimiento de 20%. Algunas de las prácticas de Zara sólo
son aplicables en sectores donde el ciclo de vida de los productos es muy corto. Pero la
sencilla filosofía de Zara de cosechar utilidades netas mediante un control de punta a
punta de la cadena de suministro puede aplicarse a cualquier sector.

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Cuando un mayorista alemán repentinamente canceló un gran pedido de lencería en 1975,

Amancio Ortega pensó que su flamante empresa de ropa iría a la bancarrota. Todo su capital
estaba en esa empresa. No tenía otros compradores. En su desesperación abrió una tienda cerca
de su fábrica en La Coruña, en el noroeste de España, y él mismo se puso a vender sus
productos. a la tienda le puso el nombre de Zara.

Hoy existen más de 650 tiendas Zara en unos 50 países, atraen a clientes de altos ingresos. Se
dice que Ortega es el hombre más rico de España. La empresa de ropa que fundó, llamada
Inditex, no ha parado de crecer. Entre 1991 y 2003, las ventas de Inditex crecieron más de doce
veces.

La lección que Ortega aprendió fue que, para ser exitoso, “necesitas cinco dedos tocando la
fábrica y cinco tocando a los clientes”. Traducción: controle lo que pasa con su producto
hasta que el consumidor lo compre. Al adherirse a esta filosofía Zara desarrolló una cadena de
suministro ultra reactiva. En sólo 15 días la empresa puede diseñar, fabricar, enviar y
exhibir una nueva prenda en sus tiendas alrededor del mundo. Es un ritmo sin igual en el
negocio de la moda, donde los diseñadores normalmente necesitan meses para planificar la
siguiente temporada. Como Zara puede ofrecer rápidamente y en partidas limitadas una amplia
variedad de los últimos diseños, obtiene 85% del precio de lista, mientras que el promedio del
sector está entre 60 y 70%. El resultado es que recibe un margen neto sobre las ventas que es
mayor al de sus rivales. En 2001, por ejemplo, el margen neto de Inditex fue de 10.5%, el de
H&M 9.5%, el de Benetton de 7% y el de Gap casi cero.

Zara desafía gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo operar una cadena de
suministro. De hecho, algunas de sus prácticas pueden parecer discutibles e incluso
disparatadas. En vez de apresurarse por tercerizar, como lo hacen muchos de sus pares en el
sector, Zara mantiene casi la mitad de la producción en casa. Lejos de presionar a sus fábricas
para maximizar su producción, la empresa intencionalmente deja capacidad adicional. Más que
perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye sus productos en partidas pequeñas.
En lugar de apoyarse en socios externos, la empresa maneja por cuenta propia todas las
funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística. Incluso muchos de sus
procedimientos operacionales rutinarios se apartan de la norma. Sus tiendas son sometidas a un
horario rígido para hacer pedidos y recibir inventarios. Coloca las etiquetas de precios a las
prendas antes de despacharlas, en lugar de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja
grandes áreas vacías. Tolera e incluso fomenta el agotamiento ocasional de los productos.

Por los últimos tres años hemos intentado develar cómo diseña y gestiona su cadena de
suministro de alta velocidad. Realizamos una serie de entrevistas con altos ejecutivos de
Inditex y examinamos documentos corporativos y otras fuentes. Estábamos interesados en saber
si Zara había descubierto alguna innovación revolucionaria. No encontramos ninguna. En lugar
de ello, hallamos un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios.

 Cierre el círculo de comunicación. La SC de Zara está organizada para transferir,

de manera rápida y fácil, datos duros y anecdóticos desde los compradores a los
diseñadores y el equipo de producción. También está construida para rastrear en tiempo
real materiales y productos a lo largo de toda la cadena, incluyendo el inventario que se
exhibe en las tiendas. La meta es cerrar lo más rápida y directamente posible el círculo
de información entre el consumidor final y las operaciones de diseño, abastecimiento,
producción y distribución.

 Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena. La coordinación rápida y la

sincronía son de suma importancia en Zara. Para ello se permite un enfoque que puede
ser caracterizado como “céntimo tonto, libra sabia”. Gastar dinero en cualquier cosa que
ayude a aumentar y reforzar la velocidad y la capacidad de respuesta de toda su cadena
de suministro.

 Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la SC.

Zara ha realizado grandes inversiones de capital en instalaciones de producción y
distribución, y las ha utilizado para aumentar la capacidad de respuesta de su SC frente a
las demandas nuevas y fluctuantes. Los productos complejos son producidos en casa,
mientras que los sencillos son tercerizados. Zara necesitó varios años para desarrollar un
sistema altamente receptivo. Pero su empresa no requiere de décadas para lograr la
velocidad en su SC. En vez de ello, usted puede tomar prestada una página del manual
de Zara. Algunas de las prácticas de Zara pueden ser aplicables directamente sólo en
 sectores de alta tecnología donde los ciclos de vida de los productos son muy cortos.
Pero la simple filosofía de Ortega de obtener utilidades controlando la SC de punta a
punta, es útil para cualquier sector. El caso de Zara no sólo les muestra a los ejecutivos
cómo ajustarse a las demandas quijotescas (que tienen características propias de Don
Quijote) de los consumidores, sino también cómo resistir modas gerenciales y prácticas
sectoriales en cambio constante.

Cierre el círculo.

En las tiendas de Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida
es limitada. Como las tiendas son espaciosas (el tamaño promedio es de 1,000 metros
cuadrados) existe un cierto sentido de exclusividad atormentada. Un cliente piensa: “esta camisa
verde me viene y hay una en la estantería. Si no la compro ahora, perderé la oportunidad”.

Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de productos y su

rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40,000 nuevos diseños cada año, de los cuales
10,000 son seleccionados para producción. Algunos se asemejan a las últimas creaciones de alta
costura. Pero Zara muchas veces derrota en el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer
casi los mismos productos, hechos con telas más baratas, a precios mucho más bajos. Como la
mayoría de las prendas viene en cinco o seis colores y en cinco a siete tallas, el sistema de Zara
tiene que lidiar con un promedio de 300,000 unidades de mantenimiento de stock (SKU) cada
año.

Este sistema de “moda rápida” depende de un constante intercambio de información en cada

parte de su SC: del cliente al gerente de la tienda, del gerente de la tienda a especialistas de
mercado y diseñadores, de los diseñadores al equipo de producción, de compradores a
subcontratistas, de gerentes de bodega a distribuidores, y así sucesivamente. La mayoría de las
empresas insertan capas de burocracia que atascan las comunicaciones entre los departamentos.
Pero en Zara todo (la organización, los procedimientos operacionales, los indicadores de
desempeño e incluso la presentación de sus oficinas) está diseñado para facilitar la transferencia
de la información.

El único centro de diseño y producción de Zara está junto a la casa matriz de Inditex en La
Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de ropa femenina, otro para la
ropa de hombres y otro para ropa de niños. A diferencia de muchas empresas que buscan
eliminar trabajos redundantes para bajar costos, Zara insiste en tener tres familias de productos
en paralelo, si bien operacionalmente son diferenciadas. Así, cada línea de ropa tiene sus
propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción. Una tienda
puede recibir en una semana tres llamados distintos desde La Coruña de un especialista de
mercado de cada una de las tres líneas; una fábrica que produce camisas podría tener que
entenderse con dos ejecutivos de Zara a la vez, uno de camisas de hombres y otro de camisas de
niños. Aunque es más costoso operar tres canales, el flujo de información en cada canal es
rápido, directo y no es estorbado por los problemas de los otros canales. Eso hace que la CS
global sea más reactiva.

En cada salón hay ventanas que van desde el suelo al techo y tienen vistas al campo español, lo
que refuerza un sentido de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de empresas que aíslan
sus equipos de diseñadores, los 200 diseñadores de Zara están sentados en medio del proceso de
producción. Divididos a lo largo de las tres líneas, estos diseñadores veinteañeros –contratados
debido a su entusiasmo y talento, no se permiten las prima donnas– trabajan junto a
especialistas de mercado y planificadores de abastecimiento y producción. Unas grandes mesas
redondas sirven para reuniones espontáneas. Cerros de las últimas revistas de moda y catálogos
llenan las paredes. Existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que
alienta a todos a entregar opiniones sobre prendas nuevas a medida que éstas evolucionan.

La proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del
proceso de diseño. Los diseñadores pueden verificar rápidamente sus trazos iniciales con otros
colegas. Los especialistas del mercado, que están en contacto constante con los gerentes de
tiendas, proveen un feedback rápido acerca del aspecto de los nuevos diseños (estilos, color,
telas y así) y sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores de abastecimiento y
producción realizan cruciales estimaciones preliminares acerca de los costos de fabricación y
capacidad disponible. En el mismo salón, los equipos interdisciplinarios pueden examinar los
prototipos, escoger un diseño y comprometer recursos para su introducción y producción. Si es
necesario, se hace en unas pocas horas.

Zara es cuidadosa en la manera de desplegar sus últimas herramientas en TI para facilitar esos
intercambios formales. Computadores portátiles fabricados a la medida (PDA, por sus siglas en
inglés) apoyan la conexión entre las tiendas comerciales y La Coruña. Estos PDA intensifican
las regulares conversaciones telefónicas entre los gerentes de tienda y sus especialistas de
mercados asignados. A través de los PDA y el teléfono, las tiendas transmiten todo tipo de
información a La Coruña: datos duros con tendencias en pedidos y ventas, y datos blandos como
la reacción de los clientes y los comentarios en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier
organización puede usar los PDA para comunicarse, la organización plana de Zara asegura que
las conversaciones importantes no se atasquen en las grietas burocráticas.
Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su fabricación, los diseñadores refinan los
colores y texturas en un sistema de diseño auxiliado por computadoras. Si el artículo se hace en
una de las fábricas de Zara, ellos transmiten las especificaciones directamente a las máquinas
cortadoras pertinentes y a otros sistemas en esa fábrica. Códigos de barras rastrean las piezas
cortadas a medida que se convierten en prendas a lo largo de los distintos pasos de la
producción, distribución y entrega a tiendas, donde comenzó el ciclo de comunicación.

El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto Bullwhip (efecto látigo).
Por ejemplo, después de haber sido transmitido por mayoristas y distribuidores, un pequeño
cambio en un pedido comercial puede repercutir en amplias fluctuaciones en las órdenes de la
fábrica. En un sector que tradicionalmente permite a los comerciantes cambiar un máximo de
20% de sus pedidos una vez comenzada la temporada, Zara les permite ajustar entre 40 y 50%.
De esta manera, Zara evita sobreproducciones costosas y las consiguientes liquidaciones que
prevalecen en el sector.
Irónicamente, la implacable introducción de nuevos productos en partidas pequeñas reduce los
costos habituales asociados con el agotamiento de un producto específico. De hecho, Zara
eleva a categoría de virtud la falta de stock. Las estanterías vacías no empujan a los clientes a
otras tiendas, porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para elegir. Dado que la
gente muchas veces se contenta con arrebatar lo que pueda, que un producto se agote ayuda a
que otro se venda. De hecho, Zara tiene una política informal de remover los artículos que
no se venden después de dos o tres semanas. Esto puede ser una práctica cara para una tienda
normal, pero los riesgos son pequeños, ya que las tiendas de Zara reciben pequeñas entregas y
tienen poco inventario. Los artículos sin vender representan menos de 10% del stock, frente al
17 a 20% que es la norma en el sector. Es más, la nueva mercancía que se exhibe en cantidades
limitadas y la pequeña ventana de oportunidad para adquirir los productos motiva a la gente a
visitar las tiendas Zara con mayor frecuencia. Los consumidores londinenses, por ejemplo,
visitan una tienda promedio unas cuatro veces al año, mientras que los clientes de Zara visitan
sus tiendas un promedio de 17 veces al año. El alto tráfico en las tiendas soslaya la necesidad de
publicidad: Zara sólo invierte un 0.3% de sus ventas en publicidad, mucho menos que el 3 o 4%
que gastan sus rivales.

Mantenga un ritmo.

A Zara no le gusta renunciar al control de su SC. Diseña y distribuye todos sus productos,
terceriza menos de su fabricación que sus pares, y es dueña de casi todas las tiendas
comerciales. Ni siquiera Benetton, reconocida por años como una pionera en la rigurosa SCM,
llega tan lejos como Zara. La mayoría de las tiendas Benetton son franquicias, lo que le
resta dominio sobre inventarios y le limita el acceso directo al paso final y crítico de la SC: el
cliente.

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e
información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al
“Takt time” de la línea de montaje de Toyota, o a la “velocidad de inventario” del sistema
de abastecimiento, producción y distribución de Dell. Al coordinar cuidadosamente el tiempo
de toda la cadena, Zara evita el típico problema de apresurarse en un paso y tener que esperar
para dar el siguiente.

El ritmo preciso comienza en la tienda, los gerentes de tienda en España y del sur de Europa
colocan sus pedidos dos veces por semana, hasta las 3:00 PM los miércoles y las 6:00 PM los
sábados. El resto del mundo los coloca hasta las 3:00 PM los martes y 6:00 los viernes. Los
plazos son estrictos: si una tienda en Barcelona perdió el cierre del miércoles, tiene que esperar
hasta el sábado.

Otros cumplimientos siguen el mismo ritmo estricto. Una bodega de almacenaje central en La
Coruña prepara los envíos para cada tienda, normalmente durante la noche. Una vez cargados en
los camiones, las cajas y percheros son enviados a un aeropuerto cercano o directamente a las
tiendas de Europa. Todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido –como
un servicio de autobuses– para cumplir con los pedidos semanales de las tiendas. Los envíos
llegan a la mayoría de las tiendas europeas en un plazo de 24 horas, a Estados Unidos en 48
horas y a Japón en 72 horas. Así, los gerentes de tienda saben exactamente cuándo sus pedidos.

El ritmo rápido continua cuando los camiones llegan a las tiendas. Como muchos de los
artículos ya han sido etiquetados y vienen con el precio, y otros son despachados en percheros,
los gerentes de tienda los pueden exhibir de inmediato, sin necesidad de plancharlos. La
necesidad de control en esta etapa se minimiza, porque 98.9% de los despachos son certeros.
Por último, como los clientes saben exactamente cuándo llegan nuevos envíos, visitan con
mayor frecuencia las tiendas en esos días.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes en la SC de Zara. Guía las
decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la
capacidad de respuesta de todo el sistema. Refuerza la producción de prendas en partidas
pequeñas, aunque partidas más grandes reducirían sus costos. Valida la política de la empresa de
enviar dos despachos todas las semanas, aunque envíos menos frecuentes reducirían los costos
de distribución. Justifica transportar los productos por avión y camiones, aunque barcos y trenes
bajarían los costos de transporte. Y provee un fundamento para enviar algunas prendas en
percheros, aunque doblarlos y empaquetarlos en cajas reduciría los costos de embalaje en los
camiones y aviones.
Estas prácticas que desafían el sentido común tienen sus recompensas. Zara ha demostrado que,
al mantener un ritmo estricto, puede disponer de menos inventario (Un 10% de las ventas, frente
a un 14 o 15% de Benetton, H&M y Gap), mantener un margen de utilidades sobre las ventas
mayor, y hacer crecer los ingresos.

Apalanque los activos.

El sentido común, compartido por muchos altos ejecutivos, analistas bursátiles y gurús de la
administración, dice que en un mercado volátil donde los ciclos de vida de los productos son
cortos, es mejor no poseer tantos activos. Zara invierte esta lógica. Produce casi la mitad de
sus productos en sus propias fábricas. Compra casi 40% de sus telas a Comditel, otra empresa
del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa de otra empresa de Inditex. Tanta integración
vertical está claramente fuera de moda en el sector. Sus rivales como Gap y H&M, por ejemplo,
no poseen ninguna instalación manufacturera. Pero los ejecutivos de Zara razonan que
inversiones en activos de capital pueden en realidad aumentar la flexibilidad general de la
empresa. Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre
calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, seria imposible obtener si la
empresa fuera completamente dependiente de proveedores externos, en especial aquellos
situados al otro lado del mundo.

Los productos más simples, como suéteres en colores clásicos, sí son tercerizados a proveedores
de Europa, África del Norte y Asia. Pero Zara reserva para sus propias fábricas la producción
de artículos más complejos, como un traje femenino en los nuevos colores de la temporada (hay
18 fábricas en La Coruña, dos en Barcelona, y una en Lituania, y algunos Joint Ventures en
otros paises). Cuando Zara produce una prenda en casa, emplea subcontratistas locales para los
pasos simples e intensivos en mano de obra, como la costura. Son talleres pequeños, con no más
que unas pocas docenas de empleados, siendo Zara su principal cliente.

Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya
que normalmente opera muchas de sus fábricas en un solo turno. Estas fábricas altamente
automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista así lo requiere.
Especializadas por tipo de prendas, las fábricas de Zara usan sofisticados sistemas justo-a-
tiempo (JIT), desarrollados en colaboración con Toyota, que le permiten personalizar sus
procesos y aprovechar innovaciones. Al igual que Benetton, Zara utiliza el “aplazamiento”
(postponement) para obtener mayor velocidad y flexibilidad. Por ejemplo, adquiere más de 50%
de sus telas sin colorear de manera de poder reaccionar con mayor velocidad a cambios de
colores en la mitad de la temporada.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco
pisos y 500,000 metros cuadrados, el centro de distribución despacha 2.5 millones de artículos a
la semana. Ahí, la asignación de recursos como espacio de suelo, presentación y equipos sigue
la misma lógica que Zara aplica a sus fábricas. Para almacenar y despachar muchos de sus
artículos en percheros, por ejemplo, se necesita un espacio de bodega adicional. Las horas de
operaciones siguen el ritmo semanal de los pedidos. En una semana normal, este centro
funciona las 24 horas durante cuatro días, pero sólo opera por uno o dos turnos en los tres días
restantes. Normalmente, 800 personas llenan los pedidos en ocho horas. Pero durante la
temporada alta, la empresa añade hasta 400 operadores más para mantener los tiempos de
entrega.
Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo
centro logístico, de 120,000 metros cuadrados, y un costo de 100 millones, en Zaragoza. ¿Por
qué es tan generosa con la capacidad? Los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de
los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente
cuando la capacidad es justa y la demanda es variable (ver el gráfico anexo).

.
Al tolerar una utilización de la capacidad más baja en sus fábricas y centros de
distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas inesperadas.

Sorprendentemente, estas prácticas no consumen el dinero de inversión. Gracias a la capacidad

de respuesta de sus fábricas y centros de distribución, Zara ha reducido de manera drástica su
necesidad de capital de trabajo. Como la empresa puede vender sus productos unos pocos días
después de haberlos fabricado, puede operar con un capital de trabajo negativo. El dinero
efectivo que consiguientemente se libera, ayuda a contrarrestar la inversión en capacidad
adicional.

Principios que refuerzan.

Ninguno de los tres principios explicados antes –cerrar el círculo de comunicación, mantener
un ritmo y apalancar los activos– es especialmente nuevo o radical. Por sí solo, cada uno podría
mejorar la capacidad de respuesta de la SC de cualquier empresa. Pero juntos generan una
fuerza poderosa, porque se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa está organizada
para comunicaciones directas, rápidas y provechosas entre las personas que manejan la SC, es
más fácil fijar un ritmo firme. Un estricto itinerario para trasladar información y bienes a lo
largo de la cadena les facilita a los operadores en los distintos pasos comunicarse mutuamente.
Y cuando la empresa centra sus propios activos de capital en la capacidad de respuesta, se
vuelve más sencillo mantener el ritmo. Estos principios, aplicados devotamente a lo largo de
los años, ayudaron a juntar el rompecabezas de las prácticas de Zara.

Tal vez el secreto más profundo del éxito de Zara sea su capacidad de sostener un entorno que
optimiza toda la cadena de suministro, en lugar de cada paso de ésta. Comprender todas las
repercusiones de este enfoque es un gran desafío. Pocos ejecutivos se ven enviando camiones
semivacíos a lo largo de Europa, pagando dos veces a la semana carga aérea para enviar abrigos
colocados en perchas a Japón, o tener las fábricas funcionando un solo turno. Pero es
exactamente por esto que los ejecutivos de Zara tienen méritos. Han mantenido el rumbo y se
han resistido a fijar indicadores de desempeño que harían que sus gerentes de operaciones se
centren en la eficiencia local a expensas de una capacidad de respuesta global. Han insertado en
la organización la lección que Ortega aprendió hace casi 30 años: toque las fábricas y los
clientes con ambas manos. Haga todo lo posible para que una mano le ayude a la otra. Y
cualquier cosa que haga, no despegue su vista del producto hasta que este se venda.

Febrero 2013