Manual para la

elaboración de Planes de
Negocio para Unidades
Productivas

“Una herramienta para evaluar la prefactibilidad

de tu negocio”
Introducción
Dada la importancia del sector microempresarial en la economía Boliviana y de la estrecha
relación con dos pilares importantes que emergen de la Plan Nacional de Desarrollo que son:
i) Bolivia Digna, que tiene como objetivo básico la erradicación de la pobreza y la inequidad,
de manera de lograr un patrón equitativo de distribución y/o redistribución de ingresos y ii)
Bolivia Productiva orientado hacia la transformación, el cambio integrado y diversificado de la
matriz productiva, logrando el desarrollo de los Complejo Productivos Integrales (CPI), se
hace necesaria la difusión, asesoramiento de metodologías y herramientas simples que
puedan generar capacidades a los micro y pequeños empresari@s en cuanto a sus
actividades de gestión, comercialización, producción.

En este sentido que el Manual para la Elaboración de Planes de Negocio para Unidades
Productivas es una herramienta sencilla, didáctica e interactiva para que los micro y
pequeños empresarios puedan tomar decisiones de inversión, de apalancamiento y de
mejoras innovadoras en sus unidades productivas actuales y en las posibles.

Este manual explica y lleva al empresario a elaborar el documento de plan de negocio con
conceptos claros de lectura simple teniendo también como herramienta un glosario que
permita mayor entendimiento. Además cuenta con la ayuda de ejemplos concretos, hojas de
trabajo que les permitan realizar los flujos de efectivo, indicadores financieros debidamente
explicados para facilitar la compresión.

1
1. EL PLAN DE NEGOCIOS

1.2 ¿Qué es un Plan de Negocio?

El plan de negocios es documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla, es el

resultado de un proceso de planeación. Los planes de negocio sirven para guiar un
negocio, porque muestran desde los objetivos que quiere logran en las actividades
cotidianas que desarrollan para alcanzarlos. Los que busca esta misión entonces es
combinar la forma y el contenido mediante una guía. Es decir que a forma se refiere a la
estructura, redacción e ilustración, cuanto llama la atención, cuán “amigable” contenido
se refiere al plana como propuesta de inversión, la calidad de la idea, información
financiera y la oportunidad de mercado.

2
 Esquema de Plan de Negocios

OPORTUNIDAD
Descubrimiento de una necesidad
Capacidad de innovar y crear alternativas para ofrecer nuevas soluciones a los clientes
Descripción del producto o los servicios

ANALISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIA

Identificación de fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA)

Evaluar si existe una demanda por el producto a ofrecer que permita tener una rentabilidad del trabajo

ANALISIS

PLAN DE ESTRATEGICO (VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA)

Evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha la nueva idea del negocio
Plantear cuales son los objetivos que se requieren lograr y como es que se piensan alcanzar, es decir, cuales son las
estrategias más adecuadas para reducir los riesgos y alcanzar éxito.

PLAN DE PLAN DE RECURSOS RECURSOS

MERCADEO OPERACIONES HUMANOS FINANCIEROS

VIABILIDAD ECONÓMICA, TÉCNICA, SOCIAL Y

AMBIENTAL

3
1.3 ¿Quiénes pueden hacer un Plan de Negocios?

Un plan de negocios pude realizarlo cualquier persona con entusiasmo, visión y deseo
de hacerlo, no es necesario tener grandes conocimientos técnicos, pero es importante
contar con toda la información necesario del negocio que se quiere iniciar o se quiere
fortalecer.

1.4 ¿Para qué sirve el Plan de Negocio?

El plan de negocios es una herramienta de comunicación escrita que tiene

esencialmente dos funciones: una que se pude llamar administrativa o interna y otra
que es financiera o externa.

Desde el punto de vista interno, el plan de negocios sirve para:

 Conocer en detalle el entorno en el cual se desarrollaran las actividades de la unidad

productiva.
 Precisar las oportunidades y amenazas del entorno, así como fortalezas y
debilidades de las unidades productivas.
 Estar atentos a los cambios que pudieran representar una amenaza para la empresa
y así anticiparse a cualquier contingencia que disminuiría la probabilidad de éxito,
 Dar conocer cómo se organizaran los recursos de la empresa en función a os
objetivos y la visión del empresario.
 Atraer a las personas que se requieran para el equipo empresarial y el esquipo
ejecutivo.
 Evaluar el potencial real de la demanda y las características del mercado objetivo.
 Determinar las variables críticas de la unidad productiva y aquellas que exigen
control permanente.
 Evaluar escenarios y hacer un análisis de sensibilidad en función a los factores de
mayor variación, como podrían ser la demanda, el precio de los insumos, la cantidad
producida, entre otros.
 Establecer y una plan estratégico para la unidad productiva y planes de acción de
corto y mediano plazo para cada una de sus áreas funcionales.
 Tomar decisiones con información oportuna y no sobre la base de la intuición.
 Tener un presupuesto general y presupuesto por áreas funcionales, que permitan
evaluar el desarrollo de la unidad productiva en términos económicos y prever
requerimientos de capital.
 Mostrar la capacidad de la unidad productiva.
 Mostar posibles resultados de la unidad productiva, en función a simulaciones
hechas para probar distintos escenarios y estrategias.

En resumen, el plan de negocio a nivel interno, es un directriz para las operaciones de la

unidad productiva y como punto de referencia como evaluación de desempeño. De este
modo permite identificar tanto los puntos fuertes y débiles de la unidad, posibilita evaluar

4
su marcha y sus desviaciones sobre el escenario previsto, a su vez es una valiosa
fuente de información.

Por otra parte, la función financiera o externa es orientada a:

 La búsqueda y consecución del recurso del proyecto, especialmente financiero y de

apalancamiento.
 Informar a posibles inversionistas, sean entidades de crédito o cualquier entidad de
cooperación, acerca de la rentabilidad esperada y el periodo de retorno de la
inversión.
 Buscar proveedores y clientes, con quienes establecer relaciones confiables y de
largo plazo que generen compromiso entre los interesados.
 Vender la idea a potenciales socios o accionistas, proveedores, clientes, sociedad en
su conjunto.
 En general, la esencia de un plan de negocio es comunicar a todos los grupos de
interés que la unidad productiva:
o Dispone de un excelente producto con muchos clientes dispuestos a
adquirirlos.
o Cuenta con un excelente equipo de trabajo, con habilidades humanas,
técnicas y administrativas.

1.5 ¿Por qué es importante tener un Plan de Negocios?

Algunos de los beneficios que se obtienen elaborando un Plan de Negocio, pueden ser:

 El mismo proceso de su preparación permite repensar su unidad productiva e

investigar algunas opciones.
 Reconoce e identifica oportunidades, riesgos y probar algunas estimaciones.
 También le permitirá identificar las necesidades financieras del negocio.
 También se puede utilizar para negociar créditos y otro tipo de financiamiento.
 Es de gran utilidad para informar sobre planes y estrategias de la unidad
productiva.
 Proporciona un punto de partida que permitirá comparar el funcionamiento de la
unidad productiva.

1.6 ¿Cuáles son los pasos que debemos seguir para hacer un Plan de Negocios?

Se debe seguir varios pasos para elaborar un plan de negocios consistente que pueda
servir para tomar decisiones correctas, guiar el negocio y conseguir financiamiento si se
requiere.

5
Los pasos y la estructura del Plan son los siguientes:

 Crear ideas de Negocio.

 Verificamos si la idea de negocio podría generar oportunidades.
 Definir a que se dedica el negocio, a quien se vende y como se vende el
producto.
 Analizar los competidores.
 Analizar a los posibles compradores.
 Definir qué se necesita para producir y quien vende esos recursos.
 Analizar donde vendemos el producto.
 Detallar como organizar la unidad productiva.
 Calcular cuánto se vende, cual es el precio y cuánto cuesta producir.
 Calcular el dinero que necesitas para establecer o mejorar el negocio.
 Calcular en base a la salida y entrada de dinero, cuánto dinero se ganara.

6
2. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS
Si bien no existe una estructura única de planes de negocios, debido a que cada
persona que desee hacerlo requiere un plan de negocios particular, debe ser capaz de
definir cual la estructura más apropiada, en función a lo que se requiere.

Este manual para la elaboración de planes de negocio es un manual que contiene los
puntos más relevantes y precisos para la elaboración del plan, según el contexto se
podría matizar con algunos otros detalles que se considere.

2.1 Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo sólo puede ser preparada cuando finalice la elaboración del plan
de negocios, e inmediatamente después de la caratula. Debe tener una extensión
máxima a las dos páginas con el propósito de atraer al lector, mediante una síntesis
descriptiva en la que se destaca lo que se considera importante.

Deber contener:

 La descripción de la unidad productiva o proyecto, la proyección de sus

productos y/o servicios.
 La estructura organizativa.
 Sus principales iniciativas y objetivos.
 Las oportunidades de mercado. (posibles compradores)
 Las principales ventajas comparativas. (análisis de nuestros competidores)
 Estrategia de comercialización.
 Las principales proyecciones económicas y financieras. (cuanto venderé)

7
Ejemplo.
Resumen Ejecutivo
El presente plan de negocios demuestra que es factible aprovechar las oportunidades del entorno y las ventajas
comparativas de la maca, para generar ventajas competitivas que hagan sostenible un modelo de negocio orientado
a satisfacer la demanda del consumidor urbano actual, que tiene un ritmo de vida agitado y que busca salud,
conveniencia y placer en los alimentos que consume.

El estudio de mercado realizado mediante fuentes primarias (encuesta y grupos focales) y fuentes secundarias, ha
determinado que el consumidor objetivo de la empresa está conformado por el segmento de hombres y mujeres de
25 a 35 años de edad.

La estrategia genérica de la empresa será la de alta segmentación o nicho y tendrá como objetivo posicionar el
producto, como la primera bebida nutraceútica nacional.

Las principales ventajas competitivas del producto estarán basadas en el uso de extracto seco atomizado de maca
de calidad de exportación como insumo diferenciador, los atributos organolépticos superiores respecto a los
competidores nacionales y el menor precio respecto a los sustitutos cercanos importados.

El concepto del producto será el de “bebida funcional que mejora progresivamente tu rendimiento físico y mental”.
Este concepto fue elaborado con la ayuda de los consumidores objetivos en los grupos focales y busca diferenciarse
del concepto de
“energizante o estimulante temporal”, proponiendo un nuevo concepto de bebida funcional en base a maca.

El consumo mensual estimado en el corto plazo será de 36,000 bebidas de 350 ml.
Este consumo crecerá un 30% en los dos primeros años, de acuerdo con la demanda potencial calculada y gracias
a la inversión de más de 40% de las ventas en promoción y publicidad durante el primer año (Bs. 100,000), asumido
como gasto. La estrategia de distribución inicial será mediante canales directos (supermercados y grifos) y se
desarrollarán otros canales más rentables conforme el producto se posicione en el mercado.

La estrategia de producción se basará en la tercerización del envasado y el desarrollo de nuevos sabores y

productos. Se mantendrá una política de inventarios correspondiente a la filosofía de justo a tiempo, con lo cual se
mantendrán bajos los costos asociados.

Para iniciar sus operaciones Maca Inside requerirá una inversión inicial de US$ 64,000, de los cuales el 100% serán
aportados por los socios de la empresa. En caso se requiera capital adicional para sostener un mayor crecimiento se
recurrirá a una SAFI (capital de riesgo) o a un banco, dependiendo de la etapa en que se necesiten los fondos.
El punto de equilibrio de la empresa, acorde con todos los ingresos y egresos que se percibirán, es igual a
2.774,361 mil unidades de 350 ml., volumen inferior al nivel de ventas del proyecto que es de 3.774,174 unidades de
350 ml.

Acorde con las proyecciones financieras, se espera que al finalizar el quinto año de operación, las utilidades
después de impuestos asciendan a Bs. 81,236, contándose con una tasa interna de retorno (TIR) de 32.62% y un
valor actual neto (VAN) de 3,189 a una tasa de descuento de 30%, con lo cual el segundo año se habrá recuperado
la inversión inicial.
Dados los procedimientos y trámites que deberán realizarse antes de que inicie la empresa, se tiene contemplado
que las operaciones se inicien el 1 de enero de 2014.

8
 Ahora te toca a ti…

Desarrolla tu Resumen Ejecutivo.

---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------

9
 2.2 Descripción de la Unidad Productiva

Contiene la información básica del contexto y el concepto del negocio. Debe explicar
que es la unidad productiva y que hace, también debe incluir la historia sobre como
llego al punto o posición en que se encuentra hoy en día y hacia donde intenta ir en
el futuro con el plan de negocio planteado.

Este punto debe dividirse en dos, la primera debe contener información sobre la
unidad productiva y la segunda con la información del producto.

2.2.1 Información sobre la Unidad Productiva

Es una descripción en uno o dos enunciados del objetivo del negocio y el o los
mercados objetivo. También se debe tomar en cuenta la siguiente información:

 Señalar los datos generales de Unidad Productiva como el nombre, la

dirección, teléfono, etc.

 Presentar una breve historia de la compañía, explicando como y cuando

empezó su negocio. Es importante que incluya datos sobre ventas y
unidades producidas, numero de trabajadores y otros hechos importantes del
negocio.

 Describir claramente de que trata el negocio, que tipo de negocio es, por
ejemplo si es manufactura o servicios.

 Explicar cuál es la estructura legal de la unidad productiva (Asociación,

Asociación de Mujeres, Sociedad de Responsabilidad Limitada, etc.)

 Mencione sus planes a futuro.

Nombre/Razón Social de la Empresa

Propietario/Representante
Dirección
Número de Teléfono
E-Mail
Tipo de Sociedad (Unipersonal, S.R.L, Asociación
Productiva)
Actividad Económica o Rubro

10
Ejemplo.
Descripción de la Unidad Productiva.
La empresa “TIENTATE” está constituida como PYME de comercialización de artesanías, su ámbito de
trabajo es la ciudad de Santa Cruz principalmente con una red de tiendas distribuidas en zonas de alta
afluencia de gente como es la red de Supermercados HIPERMAXI, pero cuenta también con contactos
comerciales a nivel nacional, especialmente en la ciudad de La Paz.

El domicilio legal de la misma se encuentra en el Barrio Braniff - Zona Plazuela Barrientos de la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia.

La empresa viene trabajando desde el 2007 en la ciudad de Santa Cruz ingresando al mercado con 1 tienda
pequeña con solo dos líneas de productos artesanales, desde entonces su crecimiento ha sido sostenido
teniendo presencia hoy en día en 4 sucursales de esta línea de Supermercados; habiendo ampliado
igualmente la variedad de productos ofertados.

Ahora te toca a ti…

Describe tu Unidad Productiva

-----------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------
2.2.2 Descripción del producto o servicio.
--
Es una parte muy importante del plan de negocios, en este apartado se tendrá la
oportunidad de manera clara el producto o servicio, identificar sus características y
beneficios, describir las necesidades que satisfacen y los problemas que solucionan.
Es importante recordar que “nadie compra algo que no proporciona un
beneficio”.

Entre los puntos más importantes a desarrollar se tiene:

11
  Explique su producto, sus características y beneficios.

 Describa su tamaño, forma, calidad, capacidades, tecnología.

 Señale las ventajas comparativas y competitivas de su producto respecto a

la competencia.

Ejemplo.
Descripción del Producto o Servicio

Origen, calidad y valor del producto

La producción de la Asociación de Artesanas es una actividad que corresponde al sistema de

producción secundario de la economía campesina de la región, ya que implica la transformación
de materia prima (hilos) mediante el desarrollo de actividades de manufactura, en este caso de
forma totalmente artesanal.

A todo esto, se puede resumir que: la calidad de manufactura que tiene este producto artesanal
se inicia con la selección de la materia prima utilizar y se pone de manifiesto en la textura, buen
acabado, la variedad en diseños con identidad cultural evidente y la combinación de colores que
son particularmente característicos de los productos de la Asociación de Mujeres Artesanas del
Alto Isoso.

La materia prima para la elaboración de estos productos son los hilos de algodón industrial,
nacional o importado del Brasil, en diversos colores, en algunos casos se observa que utilizan
lana pero esto reduce el atractivo del producto al consumidor final por darle una textura y
aspecto diferentes al acabado.

Las hamacas, tapices e individuales, son parte de la variedad actual de productos que la
Asociación de Artesanas oferta para la comercialización.

Características de los productos

Hamacas, es el articulo utilitario de mayor tamaño que producen los miembros de la Alianza,
contienen generalmente motivos geométricos fito y zoomorfos variados, se produce en dos
tamaños: 2,3 x 1,5 m y 3,0 x 1,25 m.

Tapices, están constituidos por una franja laboreada de la hamaca, en diferentes dimensiones y
colores como una manera de diversificar su producción y adecuarla a la decoración urbana.
Puede tejerse en pequeño, para individuales de mesa o más grandes, más anchos o angostos
para adecuarlos a otras áreas de la casa.

Individuales: Son piezas decorativas y utilitarias para el comedor en las cuales se depositan los
recipientes con los alimentos al momento de las comidas.

Tecnología utilizada para la producción

El conocimiento en el tejido de telar ha sido transmitido dentro de la comunidad y la familia por

tradición de generación en generación; aunque la asociación también ha recibido capacitación
de expertos en el manejo de color y en aspectos de calidad en el acabado, por todo esto el nivel
técnico alcanzado les permite tener buena competitividad en cuanto a calidad y originalidad.

12
Ahora te toca a ti…

Describe tus Productos

--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
---------------------

13
2.3 Análisis FODA.

El análisis FODA o análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, es una herramienta que se utiliza para conocer la situación presente
de una empresa, identifica las amenazas y oportunidades que surgen del
ambiente y determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Aspectos Internos Aspectos Externos

Fortalezas. Oportunidades.

- Bajos Costos - Innovación tecnológica

- Recursos Financieros - Crecimiento del mercado

- Habilidades de fabricación - Financiamiento

- Reputación - Cambio Social

Debilidades. Amenazas.

- Tecnología obsoleta - Altos precios de insumos

- Problemas de calidad - Regulaciones y legislaciones

- Falta de distribución - Cambiantes necesidades de

los clientes
- Poca capacidad de asignar
roles - Nuevos competidores

14
Ejemplo.
Análisis FODA
“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”
Fortalezas
 Actividad productiva priorizada a nivel zonal y comunal.
 Conocimientos y destrezas respecto a técnicas
tradicionales de elaboración de tejidos.
 Producción artesanal de tejidos variada y de buena
calidad.
 Mano de Obra disponible y con capacidad para
establecer una producción sostenida.
 Actividad generadora de ingresos familiares
 Apoyo en gestión de las autoridades comunales y
zonales a la organización
Debilidades
 Problemas de organización interna a nivel zonal.
 Falta de capital propio de la organización y de los
artesanos.
 Dependencia de insumos externos traído por
intermediarios para la producción de tejidos.
 Producción discontinua o esporádica de los artículos
artesanales.
 Falta de una organización interna consolidada para la
comercialización asociativa de la producción.
 Equipamiento insuficiente para diversificar la
producción.
 Escasos conocimientos administrativos en las bases.
 Limitado desarrollo de productos adecuados al
mercado.
 No existe un sistema de control de calidad de la
producción.
 Inexistencia de una marca que identifique el producto y
le permita buscar su posicionamiento en el mercado.
Oportunidades
 Buena aceptación de la producción propia en el mercado
nacional de artesanías.
 Ferias y encuentros departamentales para la promoción de los
productos.
 Existencia de instituciones públicas y/o privadas que apoyan a
las Asociaciones Productivas.
 Existencia de diversos fondos de apoyo a la producción
 Posibilidades de generar contacto comercial directo y
permanente con empresas proveedoras de la materia prima
Amenazas
 Políticas nacional, departamental y municipal insuficientes para
desarrollar en forma integral y sostenida la producción
artesanal.
 Débil capacidad de negociación de las OPP no permite incidir
en la fijación de precios.
 Alta competencia de organizaciones y personas individuales del
área rural dedicadas al trabajo artesanal.
 Limitada aplicación de políticas públicas de apoyo y fomento a
la promoción económica.
 Poco apoyo y capacitación del municipio para el desarrollo y
diversificación de la producción artesanal.
 Poca motivación y apatía para la mejora de la calidad (precios
bajos por la producción)
 En algunos casos se han observado el tráfico de diseños
originarios guaraníes que ahora son usados como
manifestaciones de otros grupos originarios del Departamento y
ahora se confunden y generaliza bajo la denominación de
diseño “Chiquitanos”
15
Ahora te toca a ti…

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

2.4 Visión

El siguiente paso es determinar la visión de la unidad productiva, es decir, lo que

la que la unidad productiva quiere ser en el futuro. Suele establecerse por un
periodo a tres o cinco años.

Ejemplos.
Visión

“Ser la mejor productora de prendas de alpaca para el mercado nacional”

“La Asociación de Productoras Artesanales del Alto Isoso es una organización

líder reconocida a nivel regional y departamental por la calidad de sus productos,
promueve el desarrollo de capacidades técnicas, administrativas de
comercialización y ha logrado implementar un sistema de producción sostenible
que contribuye a la mejora permanente y equitativa de cada una de sus asociadas”

16
 Ahora te toca a ti…

Visión
----------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------

2.5 Misión.

La misión de la unidad productiva es su razón de ser, para poder definirla, se debe

responder a las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes somos?

 ¿Qué hacemos?

 ¿Para quién lo hacemos?

 ¿Cómo lo hacemos?

 ¿Dónde lo hacemos?

 ¿En que creemos?

Dado que debemos responder a estas preguntas que nos permitirán crear la misión,
la idea es que sea lo suficientemente corta, para que todos los miembros de la
unidad productiva la recuerden, pero también debe ser precisa para que la unidad
productiva pueda diferenciarse de sus competidores.

17
 Ejemplos.
Misión

“Somos una unidad productiva, dedicada al diseño y comercialización de prendas

de alpaca para el mercado nacional e internacional. Nuestros clientes buscan alta
calidad en el diseño y la manufactura, para lo cual contamos con un equipo de
excelentes diseñadores y tecnología apropiada”

“Somos una Asociación que produce y comercializa tejidos artesanales guaraníes

con calidad requerida por el mercado, fortaleciendo técnica y económicamente a
nuestra asociadas y preservando nuestra identidad cultural”

Ahora te toca a ti…

Misión
----------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------

2.6 Objetivos.

EL objetivo es la formulación que unidad productiva pretende conseguir a través de

del plan de negocio. Es de suma importancia que el objetivo refleje la oportunidad
económica que ha encontrado la unidad productiva ya que solo de esta manera
puede explicarse la organización y la posible precepción en caso de búsqueda de
financiamiento.

El objetivo también debe cumplir tres condiciones:

 Establecerse para toda la organización

 Establecerse de manera permanente

 Establecerse en términos cuantitativos en la medida de lo posible

18
Ejemplos.
Objetivo
Aumentar la producción, calidad y presentación de las artesanías con motivos
étnicos guaraníes para consolidar una relación comercial estable con nuestros
clientes con precios adecuados que permitan mejorar los ingresos de los asociados y
fortalecer la actividad productiva de la asociación.

Ahora te toca a ti…

Objetivos

-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------

19
2.7. Metas

La misión son formulaciones concretas sobre producción del bien o servicio referidas
a los volúmenes de producción que se pretende alcanzar, los rendimientos que se
proponen sobre el producto y los ingresos que se piensa obtener u otras tareas de la
alianza para alcanzar el/los objetivos. La metas se deben expresar de forma
cuantitiva.

Ejemplos.
Metas
 Construcción de instalaciones de producción y comercialización de
artesanías, de acuerdo a planos arquitectónicos.
 Fortalecer a la Asociación de Mujeres Artesanas del Alto Isoso como
una organización sólida, con capacidad de gestión y visión empresarial.
 Apoyar en la calificación de la mano de obra de tejedoras en tres
comunidades y aumentar el volumen de producción de artesanías.
 Mantener la identidad cultural de la asociación a través de la producción
de artesanías con diseños tradicionales guaraníes
 Producir y comercializar productos tejidos con motivos étnicos
guaraníes consistente en 134 hamacas, 480 tapices, 896 bokoós, 96
individuales para mesa y 840 metros de tiras tejidas el primer año y
aumentar hasta un 25% más a partir del segundo año.
 Mantener la unidad de la organización por encima de las dificultades
que llegaran a presentarse.

Ahora te toca a ti…

Metas

--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------
20
2.8 Capacidad Organizativa.

Describir a la organización de la unidad productiva, la descripción debe ir enfocad

en aspectos que hacen el funcionamiento: como está compuesta, forma de elección
de su directiva, organigrama, personal asalariado, si cuenta con personal
especializado en lo técnico y administrativo (contador, asistente técnico, etc.) como
se realiza el manejo de cuentas, cuotas y distribución de utilidades.

Es importante hacer una rápida evolución de su capacidad institucional y

organización evaluando:

a) Cohesión de los socios.

b) Habilidad de la organización en manejo y solución de conflictos.

c) Limitaciones operativas.

d) Participación de la mujer en la organización.

Organigrama

21
2.9 Capacidad Administrativa.

Se debe analizar la capacidad administrativa de la unidad productiva para la

implementación de lo que se quiere con el plan de negocios. También es necesario
puntualizar sobre algunas obligaciones administrativas que se asumirá a partir del
plan de negocios.

22
2.10 EL MERCADO DEL PRODUCTO.

2.10.1. Análisis de Mercado.

El análisis del mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la

posibilidad real de participación de un producto o servicio en un mercado
determinado.

El análisis de mercado buscara primordialmente:

 Definir el tamaño total del mercado.

 Estimar el volumen o cantidad que se comercializara del bien o servicio.

 Definir el segmento de mercado en cual se va enfocar la unidad

productiva.

 Identificar la competencia tanto directa como indirecta.

El análisis de mercado utiliza números y datos de fuentes independientes para

comprobar que hay un mercado viable y potencial para la crecimiento de la
unidad productiva. Para conocer esta información los más recomendable es
realizar un estudio o investigación de mercados, se utiliza para conocer la oferta
(cuales son las unidades productivas o negocios similares y que beneficios
ofrecen) y para conocer la demanda (quienes son los consumidores y que
quieren).

No se necesita de una investigación de mercados cara y sofisticada, una de las

principales fuentes es internet, donde se encuentra datos estadísticos y hasta de
investigaciones de mercados completas que están disponibles.

Perfil de Mercado

En esta sección su plan debe demostrar que se tiene conocimientos claros y se

entiende cómo se desarrolla el mercado en el cual pretende comercializar su
producto o servicio.

Se debe responde a las siguientes preguntas:

i. ¿Quiénes son exactamente sus clientes?

23
  Describa sus características tales como: edad, sexo, profesión,
ingreso, lugar geográfico o interés, etc.

(Llena los espacios con línea punteada)

Segmento de Mercado
Nuestros posibles clientes son……………………………………………………(delimitar
conforme a criterios geográficos, etareos, etc.) y ascienden a un número
aproximado de………………………….

El total de compras que realizan estos clientes respecto al producto o servicio

similar al nuestro) presentes en el mercado son los
siguientes……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….., de los que se
desatacan
fundamentalmente………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….

ii. ¿Cuál es tamaño actual de su mercado expresado en dinero?

 ¿Demográficamente? ¿Por are geográfica? (Sería bueno incluir un

mapa de influencia?

 ¿Qué porcentaje del mercado espera usted capturar?

 ¿Cómo piensa mantener su participación del mercado?

 ¿Qué factores podrían influir en el crecimiento o reducción del

tamaño del mercado (incluyendo tendencias nacionales, estatales
o internacionales)?

 ¿Qué impacto tendrá esto en su participación o en el volumen?

24
Competencia.

Esta sección debe revelar como los productos y servicios de la unidad productiva
van a encajar o lidiar con el ambiente competitivo del mercado.

Algunas preguntas que se debe responder para poder formular esta sección son:

i. ¿Quiénes son sus competidores tanto directos como indirectos?

ii. ¿En qué se diferencia de la competencia?

 En precio

 En servicio al cliente

 En variedad o especialidad

 Por la localización

iii. ¿Cuáles son las fortalezas?

 Que cosas no haces bien nuestros competidores.

 Que cosas se hacen mejor que los competidores.

(Responde a las anteriores preguntas)

------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

25
Plan de Marketing.

Todo buen plan de negocios debe contener un apartado donde se contemple un

plan de marketing. Es plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de
la estrategia de marketing. Solo tiene sentido si previamente ha definido el
posicionamiento de la unidad productiva y el segmento al que se apunta.

El plan de marketing debe producir:

- Precio.

¿A qué precio se va ofrecer el producto o servicio y cuanto influye el

precio de compra de los potenciales clientes?

¿Cuál será su política de precios para obtener una ganancia justa

pero al mismo tiempo mantenerse competitivo?

¿Se puede agregar valor sin incrementar el costo siendo

especialmente atento y cordial con los clientes?

- Distribución.

¿Cómo y en qué lugar se va vender el producto o servicio?

¿Cómo puede expandir su mercado?

- Comunicación.

¿De qué manera se va comunicar el producto o servicio de modo tal

que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen
comprarlo?

¿Cómo piensa atraer y mantener sus clientes?

¿Cómo anunciara o promocionara el producto o servicio?

26
 (Responde a las anteriores preguntas)

------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

2.10.2 Identificación de Riesgos y Propuesta de Mitigación

Los productos o servicios que se ofertan, pueden enfrentarse a mercados precios

oscilantes o cambios improvistos y sujetos a algunos cambios de una demanda
que en algunos casos en cíclica.

Es posible que se pueda poner en consideración riesgos naturales, riegos

tecnológicos, riesgos económicos.

27
Ejemplo.

Identificación de Riesgos y Propuesta de Mitigación

“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”

Riesgos Origen del riesgo Mitigación

Que los precios no sean Capacitación en costos y

justos para el productor. administración al directorio y las
Riesgo del
comercializador bases.
Retraso en los pagos.
Buscar mercados alternativos.

Poca oferta del producto y Consolidar una oferta constante y

de mala calidad. de asegurando buena calidad del
producto.

Realizar un stock promocional de

Falta de elementos muestra a efectos de ingresar el
promocionales para la producto al mercado antes de la
introducción y época fuerte de ventas.
posicionamiento de los
Riesgos del Mercado
productos.

Ajustarse al Plan de Producción

estacional identificado.
Retraso en las ventas por
introducción reciente o
fuera de época del
producto. Preveer un capital de riesgo ante
eventualidades del mercado

Plan de acopio y comercialización

Riesgos Naturales Factores meteorológicos
anual.

Coordinación permanente con las

Coyuntura política
Riesgos Políticos autoridades locales, regionales y
municipal y nacional.
departamentales.

Buenas negociaciones con los

Devaluación económica
Riesgo País comercializadores.
del país.
Preveer un capital para la

28
 contención de riesgos.

Desarrollo técnico-productivo de
los asociados
Actividades que influyen
Riesgo Operativo
en la calidad del producto.
División y complementación de
las actividades.

Ahora te toca a ti…

Riesgos Origen del riesgo Mitigación

.
Riesgo del
comercializador

Riesgos del Mercado

Riesgos Naturales

Riesgos Políticos

Riesgo País

Riesgo Operativo

29
2.11 EL PROCESO PRODUCTIVO.

Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos.

a) Delimitación geográfica del área donde la unidad productiva realiza o se

propone implanta el plan de negocios.

b) Características del medio donde opera, localización, número y tamaño.

c) Un bosquejo de las instalaciones.

d) Indicar con que equipamiento cuento y que equipamiento necesitara.

e) Cuáles son los perfiles de los trabajadores y que otros trabajadores se

necesitara.

f) Cuáles son los tiempos de producción.

g) Como serán los procesos de compra.

Ejemplo.

Proceso Productivo
“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”

Acopio de
materia
prima

Montaje de
telar

Urdido o
Tramado

Tejido de Tejido de Tejido de Tejido de Tejido de

Hamacas Tapices Bokoós Individuales Tiras

Lavado y Lavado y Ensamblado Lavado y Lavado y

Planchado Planchado Planchado Planchado

Empaque y Empaque y Lavado y Empaque y

Almacenaje Almacenaje Planchado Almacenaje

Empaque y
30
Almacenaje
 Proceso Productivo
“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”

ACTIVIDADES DESCRIPCION Con el PLAN DE NEGOCIOS

REALIZADAS

1.1. Selección de colores y tipo de materiales en  Construcción y equipamiento de

distribuidora. centro de acopio.
 Contacto comercial directo con la
1.2. Adquisición o compra de material distribuidora y capital para la
seleccionado adquisición de la materia prima.
1.- Acopio de materia  Asesoramiento y capacitación en
prima y distribución de 1.3. Transporte hasta la comunidad implementación inventarios y registro
de materiales.
materiales
1.4. Recepción en centro de acopio bajo
inventario.

1.5. Distribución a las asociadas de acuerdo a Plan

de Producción

2.1 Selección y armado de telar de acuerdo al  Construcción de 40 telares mejorados

2.- Montaje de telar
artículo a elaborar

 Dotación de materia prima (hilos)

adecuados para realizar la trama o
urdiembre.
 Dotación de balanzas para el registro
3.- Urdido o tramado
3.1. Selección y combinación de colores del material utilizado por peso.
 Capacitación en el manejo del color
3.2. Montaje y sujeción de hilos horizontales a la con especialista.
estructura.

4.1 Tejido artesanal de Hamacas  Dotación de herramientas

 Dotación de Maquinaria.
4.2 Tejido artesanal de Tapices  Capacitación y asesoramiento técnico
en diversificación de diseños y manejo
4.- Tejido 4.3 Tejido artesanal de Bokoós del color.

4.4. Tejido artesanal Indivduales para mesa

4.5 Tejido artesanal de tiras para ropa

5.1. Lavado con detergente especial  Dotación de un lavadero grande doble

para la limpieza de los productos que
5.- Acondicionamiento
5.2. Secado a la sombra lo requieran.
del producto.
5.3. Planchado (si es necesario)

31
 6.1. Llenado de planilla de recepción de productos  Capacitación y asesoramiento técnico
6.- Recepción en centro en centro de acopio. en llenado de planillas de registro y
de acopio manejo contable del centro de acopio.
6.2. Llenado en planilla de entrega del productor

7.1. Colocación de Etiquetas  Capacitación y asesoramiento técnico

en colocación de etiquetas y llenado
7.2. Embolsado de planillas de registro.
 Dotación de cajas para transporte de
7.3. Registro en planilla de acopio la producción.
7.- Identificación,
empaque y almacenaje 7.4. Empaquetado en cajas de cartón por tipo de
producto

7.5. Estibaje y protección

 Seguimiento a los procedimientos

comerciales formales.
8.1. Verificación del depósito de pago por la venta
8.- Transacciones
de producción de acuerdo a convenio comercial
comerciales
específico y Plan de Producción.  Asesoramiento técnico y capacitación
en manejo de cuentas conjuntas y
transacciones comerciales mediante
operadores autorizados.
9.1. Llenado de planilla salida de producto
9.- Transporte de la
9.2. Pago de importe por unidades enviadas
producción  Capacitación y asesoramiento técnico.
9.3. Transporte vía terrestre.

10.1. Recepción en destino

10.- Comercialización. 10.2. Distribución

 Alianza comercial.
10.3. Exposición y venta en tiendas

 Seguimiento al cumplimiento de
11. Enmiendas
contratos de entrega y recepción de la
10.1. Pago de saldos
producción

32
Ahora te toca a ti…

ACTIVIDADES DESCRIPCION Con el PLAN DE NEGOCIOS

REALIZADAS

33
2.11 Impactos Sociales.

De debe tomar en cuenta en el plan de negocios aspectos sociales de tal manera que la elaboración de
los planes de negocio con este manual puedan ser integrales e incluyentes como paso previo a la
implementación al proceso estructurado de negocio y la búsqueda de recursos.

Tambien como impacto social debe tomar relevancia la participación de la mujer en la unidad productiva
y la titularización de activos productivos también de las mujeres en diferentes tipos de asociación,
incluyendo temas de capacitación, acceso a todo tipo de capital con el objetivo de generar una tendencia
positiva del empleo y participación femenina.

Ejemplos.
Impactos Sociales

En este punto los impactos positivos y negativos del proyecto.

Impactos Sociales Positivos.

La Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso, a partir de la obtención de su personería

jurídica, actualmente en trámite, se fortalecerá organizativa, productiva y comercialmente
ya que podrá hacer negocios con proveedores y comercializadores consolidados, por lo que
se identifica los siguientes aspectos positivos:

 Se incrementara el tiempo dedicado a la producción de artesanías con mano de obra

familiar, teniendo más socios y mejor precio de jornales respecto a la situación
actual.

 Una asociación sustentada en la producción y consolidada organizativamente es una

alternativa para mejorar las condiciones de vida del área rural.

Impacto Sociales Negativos.

 Los Asociados no tienen suficiente experiencia en procesos de adquisición lo

que pudiera generar una situación tensa con los financiadores y con los
aportes.

34
 Ahora te toca a ti…

Impactos Sociales

--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------

2.12 Impactos Ambientales.

Se debe tomar en cuenta regulaciones ambientales que rigen en el país y se debe

aplicar instrumentos de gestión ambiental.

El instrumento para el plan de negocio es la siguiente ficha de identificación de impactos

ambientales:

Parámetros para los resultados de la ficha ambiental

 Si la suma total es mayor a 35, entonces el impacto es medianamente

aceptable y se deben realizar acciones para disminuir el impacto en su medio
ambiente.

 Si la suma es menor a 35, la actividad es poco contaminante.

 Si la suma es mayor a 49, entonces el impacto es alto y deben realizar medidas

inmediatas para reducir el impacto.

35
 Ficha de Impacto Ambiental

Instrucciones
Se debe calificar el probable impacto del 1 al 3 donde, 1=siempre, 2=a veces y 3=nunca
Se debe considerar la etapa de operación, es decir la etapa donde la micro o pequeña empresa elabora su producto final.
3 2 1
1. Las Actividades producción:
¿Requieren el uso de combustibles, como ser leña, diesel, gasolina, GLP o gas natural?

¿Genera polvillos, aserrín, etc.?

¿Genera ruido pro el uso de máquinas?
¿Utiliza solventes, como gasolina, thinner, benceno, pinturas, etc.?
2. Respecto al factor agua:
¿En el proceso productivo se utiliza agua para duchas y/o lavado de equipos?

¿Para obtener sus productos utiliza agua, más de 1 litro por Kg de producto?
Utilizó tintes en mi producción
Mi unidad productiva no cuenta con el servicio de recojo de residuos, por eso dejo los restos a orillas del rio
Usa agua de pozos o ríos
¿El proceso productivo, genera agua caliente?
3. Las actividades del proyecto afectan al suelo:
Mi unidad productiva no cuenta con el servicio de recojo de residuos, por eso entierro los residuos
En mi proceso utilizo aceites varias veces y este se derrama en el suelo
4. Uso sustancias peligrosas
Combustibles, Reactivos
Ácidos o Básicos Fuertes
Sustancias Toxicas
Explosivos
5. Las actividades generan
Residuos Reciclables
Residuos de comida, o restos de vegetales o animales
6. Las actividades afectan fauna y flora:
Introduzco al sector nuevas especies vegetales o animales
Con la actividad puedo sobrecargar el área con ganado
Ocasiona la migración de especies
Modifico significativamente el ecosistema (modifico el curso de ríos, lagos, etc.)

36
2.12 EL Negocio. (Todos los datos acerca del negocio serán ingresado a la
planilla de Excel que contiene este manual)

2.12.1 Plan de Inversiones.

El plan de inversiones podría tener la siguiente estructura:

Ejemplo.

Plan de Inversiones (Con Financiamiento)

“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”

CONTRAP CONTRAPARTE EN
MONTO DE LA PERIODOS FINANCIAMIENTO ARTE EN % BS
INVERSIÓN EN
Nro DETALLE Bs.
PROPIO SOLICITADO
AÑO
AÑO 1 ASOC PN ASOC PN
2
PARCIAL TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 1 AÑO 2

Inversiones de 30
1. 65.365,93 65.365,93 0,00 19.609,78 0,00 45.756,15 0,00 70% 19.609,78 45.756,15
infraestructura %

Construcción de
centro de
1.1 65.365,93 65.365,93 19.609,78 45.756,15 19.609,78 45.756,15
producción y
acopio

Inversiones de
maquinaria, 30
2. 40.650,00 40.650,00 0,00 12.195,0 0,00 28.455,00 0,00 70% 12.195,00 28.455,00
equipos y %
herramientas

Máquina manual
2.1 14.700,00 14.700,00 4.410,00 10.290,00 4.410,00 10.290,00
para cocer bolsones

Telares de madera
2.2 mejorados 2,70 x 14.000,00 14.000,00 4.200,00 9.800,00 4.200,00 9.800,00
2,30 m

2.3 Balanza digital 3.875,00 3.875,00 1.162,50 2.712,50 1.162,50 2.712,50

Mesa de madera 2
2.4 1.200,00 1.200,00 360,00 840,00 360,00 840,00
x 0,8 m

2.5 Sillas 1.375,00 1.375,00 412,50 962,50 412,50 962,50

Estante metálico
2.6 2.000,00 2.000,00 600,00 1.400,00 600,00 1.400,00
(1,5m x 0,3 cm )

37
 Cajonería de
2.7 3.100,00 3.100,00 930,00 2.170,00 930,00 2.170,00
transporte

2.8 Lavanderia Doble 400,00 400,00 120,00 280,00 120,00 280,00

Inversiones en 30
3. 80.937,50 70.937,50 0,00 24.281,25 0,00 56.656,25 0,00 70% 24.281,25 56.656,25
materia prima %

3.1 Hilo crudo 31.960,00 31.960,00 9.588,00 22.372,00 9.588,00 22.372,00

3.2 Hilo Claudia 32.545,50 32.545,50 9.763,65 22.781,85 9.763,65 22.781,85

3.3 Hilo Camba 6.432,00 6.432,00 1.929,60 4.502,40 1.929,60 4.502,40

3.4. Etiquetas 8.000,00 8.000,00 2.400,00 5.600,00 2.400,00 5.600,00

3.5. Bolsas de embalaje 2.000,00 2.000,00 600,00 1.400,00 600,00 1.400,00

Inversiones de
15
4. asistencia técnica y 8.800,00 8.800,00 0,00 1.320,00 0,00 7.480,00 0,00 85% 1.320,00 7.480,00
%
capacitación

Capacitación y
asesoramiento
4.1 4.000,00 4.000,00 0,00 600,00 3.400,00 600,00 3.400,00
técnico en tejidos y
diseño

Capacitación y
4.2 asesoramiento 4.800,00 4.800,00 0,00 720,00 4.080,00 720,00 4.080,00
administrativo

195.753,4 195.753,4 185.753,4 138.347,4

TOTAL REQUERIMIENTOS 0,00 57.406,03 0,00 138.347,40 0,00 57.406,03
3 3 3 0

38
 2.12.2 Costos.

A tiempo de presentar los costos en los que incurrirá el plan de negocios, se debe
elaborar en las unidad de medida adecuadas.

En los costos interactúan algunas variables:

 Costos Variables.

Estos son los costos directamente relacionados con volúmenes de ventas, es decir que
los costos que están en función del volumen de producción del bien o servicio.

 Costos Fijos.

Los costos principales que incurren sin importar el volumen de producción o de ventas,
tales como recursos humanos, consumibles de oficina, seguros, contabilidad, etc.

Ahora te toca a ti…

Costo COSTO
Nro. CONCEPTO DETALLE UNIDAD CANTIDAD Unitario TOTAL
Bs. BS.

1 COSTOS DE PRODUCCIÓN

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLES

TOTAL

39
 2.12.3 Ingresos.

Los ingresos son las ventas de los productos o servicios que corresponden con
la actividad del negocio. El cálculo del ingreso no es otra cosa que la
multiplicación de la cantidad a ser vendida por el precio, proyectando para un
periodo de 10 años.

Ejemplo.

Ingresos
“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”
(En miles de Bs)
CON PAR
DETALLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Ingresos brutos por venta

109.880,00 137.760 137.760 137.760 137.760 137.760 137.760 137.760 137.760 137.760
Hamacas de 3 m x 1,25cm

Ingresos brutos por venta

120.000,00 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Tapices de 1,5 m x 0,5 cm

Ingresos brutos por venta

138.880,00 173.600 173.600 173.600 173.600 173.600 173.600 173.600 173.600 173.600
Bocós de 35 x 25 cm

Ingresos brutos por venta

Individuales mesa de 0,45 x 6.528,00 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160
0,35 m

Ingresos brutos por venta

18.480,00 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100
Tiras de 2,5 cm x 1 ,0 m

Total ingresos brutos 393.768,00 492.620 492.620 492.620 492.620 492.620 492.620 492.620 492.620 492.620

Ahora te toca a ti…

CON PAR
DETALLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

Total ingresos brutos

40
 2.12.4 Flujo de Caja.

Para elaborar tu flujo de caja debes identificar y calcular todas las

entradas y salidas de dinero.

Ejemplo.

Flujo de Caja
“Asociación de Mujeres Artesanas de Alto Isoso”
DETALLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INGRESOS 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800 188.800

Ingresos brutos por venta

57.400 57.400 57.400 57.400 57.400 57.400 57.400 57.400 57.400 57.400
Hamacas de 3 m x 1,25 m

Ingresos brutos por venta

39.200 39.200 39.200 39.200 39.200 39.200 39.200 39.200 39.200 39.200
Tapices de 1,5 m x 35 cm

Ingresos brutos por venta

86.240 86.240 86.240 86.240 86.240 86.240 86.240 86.240 86.240 86.240
Bocós de 35 x 25 cm

Ingresos brutos por venta

Individuales mesa de 0,45 x 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
0,35 cm

Ingresos brutos por venta

1.960 1.960 1.960 1.960 1.960 1.960 1.960 1.960 1.960 1.960
Tiras de 2,5 cm x 1,0 m

EGRESOS 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831 169.831

Costos de Producción 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534 162.534

Costos de Acopio 840 840 840 840 840 840 840 840 840 840

Costos de Administración 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100

Depreciación 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357 4.357

Servicio de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Utilidad Bruta 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969

Impuestos

Utilidad Neta 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969

Inversiones 191.684

41
Flujo de Caja -191.684 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969 18.969

Ahora te toca a ti…

DETALLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(+)INGRESOS

(-)EGRESOS

Depreciación

Utilidad Bruta

(-)Impuestos

Utilidad Neta

(-)Inversiones

Flujo de Caja

42
2.13 Evaluación Financiera. (Los datos y análisis financiero se
encuentran en las plantillas en formato Excel que contiene este manual)

2.13.1 Análisis Costo-Volumen-Utilidad (Punto de Equilibrio)

Mediante este análisis se establece el punto de equilibrio. Este punto de

equilibrio deberá estar suficientemente superado por las expectativas de venta
del proyecto y las expectativas de venta deben ser razonables de acuerdo al
análisis de mercado.

El método de cálculo es el siguiente:

Dónde:

Q es la cantidad.

CF es el costo fijo total que resulta de sumar la depreciación, los costos de

administración y todos aquellos pagos que se hacen solo una vez, o de manera
recurrente que sean independientes a la cantidad del producto, tales como alquileres,
interés, etc.

P es el precio de venta por unidad.

V es el costo variable por unidad, que resulta de sumar los costos totales de mano de
obra en todas sus formas, materias primas, suministros, y materiales dividido entre el
número de unidades.

La cantidad prevista para ser producida debe superar la cantidad necesaria para le
punto de equilibrio.

2.13.2 Valor Actual Neto (VAN).

EL valor actual neto se calculara como la diferencia del valor actual de los ingresos
incrementales proyectados menos la inversión inicial.

43
2.13.3 Tasa Interna de Retorno (TIR).

La tasa interna de retorno, tasa a la cual el VAN se hace 0, deberá encontrarse en toda
caso en el 15 % o más.

Al igual que el VAN debe considerarse el aporte incremental del proyecto.

2.13.4 Razón Costo Beneficio.

La razón costo beneficio deberá ser superior a 1.1, esta condición permite prever un
conjunto de resultados satisfactorios en el horizonte del proyecto.

Debe permitir analizar también de cada boliviano que se invierte, cuanto será el
beneficio.

2.13.5 Análisis de Sensibilidad.

EL propósito del análisis de sensibilidad es el de medir los efectos de modificaciones en

algunas variables relevantes en el resultado financiero, por ejemplo en variables como el
precio, costos fijos, costos variables, cantidades producidas.

Antes de iniciar la exposición de herramientas en las planillas para la elaboración de

estos análisis, debe considerarse en todos los casos en los que se emplea la función del
Valor Actual Neto.

44