UNIVERSIDAD NACIONAL DE BARRANCA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Y FINANZAS

PROYECTO DE TESIS

EVALUACION DE LAS AREAS DE ORGANIZACION Y SU INCIDENCIA EN LA

GESTION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE LA PROVINCIA
DE BARRANCA-2018

PRESENTADO POR:

OLIVARES MOSTACERO, ALESSANDRA GRISELDA

PÉREZ LLANOS, SAIDY ROCKSANA

ASESOR:

VALVERDE MENDOZA, MAGNA TEODOMIRA

PARA OPTAR EL TÍTULO DE CONTADOR PUBLICO

BARRANCA-PERU

Diciembre 2018

1
I.INFORMACION GENERAL4
1.1. Titulo…………………………………………………………………………………4
1.2. Autor…………………………………………………………………………………4
1.3. Asesor………………………………………………………………………………4
1.4. Tipo de Investigación……………………………………………………………4
1.5. Línea de Investigación de la Facultad y/o Universidad……………………4
1.6. Duración del proyecto…………………………………………………………...4
1.7. Localidad e Institución donde se ejecutará el proyecto…………………. 4
II: FORMULACION DEL PROBLEMA…………………………………………………..5
2.1. Descripción de la realidad problemática………………………………………..5
A Nivel Internacional………………………………………………………………..5
A Nivel Nacional……………………………………………………………………..5
A Nivel Local………………………………………………………………………….6
2.2. Formulación del problema…………………………………………………………6
2.2.1 Problema general ................................................................................................... 6
2.1.2. Problema específico ............................................................................................. 7
III: JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ..................................................................... 7
3.1. Justificación teórica…………………………………………………………………….7
3.2. Justificación practica…………………………………………………………………...7
3.3. Justificación Metodológica…………………………………………………………….7
IV. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 8
4.1. Antecedentes de la Investigación…………………………………………………….8
A Nivel Internacional ....................................................................................................... 8
A Nivel Nacional................................................................................................................ 9
A Nivel Regional .................................................................Error! Bookmark not defined.
4.2. Bases teóricas…………………………………………………………………………..10
2.3. Definiciones conceptuales……………………………………………………………44
V. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ..................................................................................... 45
5.1. Hipótesis general……………………………………………………………………….45
5.2. Hipótesis especificas………………………………………………………………….45
VI. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 45
6.1. Objetivo General………………………………………………………………………..45
6.2. Objetivos específicos………………………………………………………………….45
VII. VARIABLES DE ESTUDIO……………………………………………………………..45
7.1. Variable Independiente……………………………………………………………….45

2
7.2. Variable Dependiente………………………………………………………………….45
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES……………………………………………….46
V. METODOLOGÍA .................................................................................................................. 47
8.1. Diseño Metodológico…………………………………………………………………..47
8.2. Población y Muestra…………………………………………………………………...48
8.3. Técnicas y Recopilación de datos…………………………………………………..48
8.4. Unidad de Análisis……………………………………………………………………..51
8.5. Análisis de datos……………………………………………………………………….49
IX.CONSIDERACIONES ÉTICAS ......................................................................................... 54
X. CRONOGRAMA DE TRABAJO ....................................................................................... 83
XI. PRESUPUESTO................................................................................................................. 84
XII.REFERENCIA BIBLIOGRAFICA .................................................................................... 54
XIII.ANEXOS ............................................................................................................................. 57

3
I.INFORMACION GENERAL

1.1. Titulo

EVALUACION DE LAS AREAS ORGANIZACIONALES Y SU

INCIDENCIA EN LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS
COMERCIALES DE LA PROVINCIA DE BARRANCA-2018

1.2. Autor

OLIVARES MOSTACERO, ALESSANDRA GRISELDA

PÉREZ LLANOS, SAIDY ROCKSANA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

1.3. Asesor

NOMBRE: VALVERDE MENDOZA, MAGNA TEODOMIRA

GRADO: DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN

1.4. Tipo de Investigación

De acuerdo al fin que se persigue: Investigación Aplicada

De acuerdo a la técnica de contrastación: Investigación Descriptiva
1.5. Línea de Investigación de la Facultad y/o Universidad

La se llevará en el ámbito de Innovación, tecnología y empresa

1.6. Duración del proyecto

INICIO: Mayo del 2018

TERMINO: Abril del 2019

1.7. Localidad e Institución donde se ejecutará el proyecto.

El plan de tesis se llevará a cabo específicamente en las Empresas Comerciales de la

Provincia de Barranca

4
II: FORMULACION DEL PROBLEMA

2.1. Descripción de la realidad problemática

(William, 1991, pág. 46). Leonard define la auditoria administrativa como: “Un examen
completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control,
medios de operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y materiales”.

William P. Leonard Auditoria administrativa. Evaluación de los métodos y eficiencia

administrativos, Editorial Diana, 18-4 impresión, México 1991

El 99,5% del total de empresas formales en la economía peruana –el 96,2% son
microempresas, 3,2% pequeña y 0,1% mediana–. De las cuales el 87,6% de ellas se
dedican a la actividad de comercio y servicios. Las Mipy me generan alrededor del 60%
de la PEA ocupada, considerándose como la fuente generadora del empleo. Asimismo,
10 de cada 100 personas de la PEA ocupada son conductoras de una Mipyme formal.
http://ogeiee.produce.gob.pe/index.php/shortcode/estadistica-oee/estadisticas-mipyme

PAG .75:76 Estas empresas, las mypes, han surgido a lo largo del tiempo como
negocios familiares de pequeños capitales con un objetivo emprendedor que se orienta
a rentabilizar en extremo sus operaciones. Estas empresas han ido creciendo sin
considerar el análisis de la optimización y calidad en el manejo de los recursos
materiales, humanos y técnicos. En este contexto de crecimiento, una auditoría
administrativa es particularmente necesaria, pues es la que puede ayudar a detectar y
mejorar las deficiencias, no solo de los procesos, sino de la ejecución de la gestión de
la administración, y actúa en beneficio de los negocios que la implementan..
file:///C:/Users/LG/Downloads/16944-67304-1-PB.pdf

Auditoría administrativa y su aplicabilidad en las mypes del Perú. Revista Lidera.2016

Por lo tanto, esta investigación tiene como propósito evaluación de las áreas
organizacionales y su incidencia en la gestión estratégica de las empresas comerciales
de la provincia de barranca-2018.

5
2.2. Formulación del problema

2.2.1 Problema general

¿En qué medida la evaluación de las áreas de organización incidiría en el

mejoramiento de la gestión estratégica de las empresas comerciales de la
provincia de Barranca-2018?

2.2.1 Problema Específico

¿La evaluación de las áreas de organización incidiría en el Análisis de la

Organización de la Gestión Estratégica en las empresas comerciales de la
provincia de Barranca?

¿La evaluación de las áreas de organización incidiría en el Análisis Situacional

de la gestión estratégica de las empresas comerciales de la provincia de
Barranca?

¿La evaluación de las áreas de organización incidiría en el Análisis Situacional

de la gestión estratégica de las empresas comerciales de la provincia de
Barranca?

¿La evaluación de las áreas de organización incidiría según los Resultados en

la gestión estratégica de las empresas comerciales de la provincia de Barranca?

6
III: JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

3.1. Justificación teórica

El trabajo de investigación está orientado a dar a conocer la evaluación de las áreas de
la organización para mejorar la gestión estratégica de las Empresas Comerciales de la
Provincia de Barranca que permitirá a las empresas contar con un instrumento
sumamente útil dio a conocer de forma teórica y predictiva, la necesidad de información
científica sobre el tema.

3.2. Justificación practica

En concordancia con los objetivos de estudio, su resultado nos lleva a hallar soluciones
concretas a problemas de la evaluación de las áreas de la organización y su incidencia
gestión estratégica de las Empresas Comerciales, con estos resultados se tendrá
también la posibilidad de plantear cambios y recomendaciones que regulen y garanticen
una mejora en la gestión estratégica de las Empresas Comerciales

3.3. Justificación Metodológica

El trabajo de investigación se trabajará con instrumentos de recolección de datos

metodología recientes y está orientada en establecer la evaluar cómo se reflejan las
áreas de una de las Empresas comerciales de Barranca de un organizacional y mejorar
su capacidad competitiva.

7
IV. MARCO TEORICO

4.1. Antecedentes de la Investigación

A Nivel Internacional

Marín y Sáenz (2016) “AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DE LA COMPAÑÍA SCG

ECUADOR DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL, PERÍODO 2015”. UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS DMINISTRATIVAS CARRERA DE
CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

Concluyo que:

La empresa tiene un problema de supervisión del personal operativo en vista de que los horarios
de trabajo no son unificados, lo que produce retrasos en la entrega de trabajos a los clientes,
causando un malestar que crea una mala imagen de la compañía. Se determinó que es necesaria
la elaboración de un Reglamento Interno de trabajo de acuerdo a lo determinado por la Ley
Laboral, puesto que la administración no tiene ésta herramienta como apoyo en el caso de vistos
buenos o despidos de malos elementos.

A Nivel Nacional

Rodriguez M. K. (2014). EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES – CENTRO COMERCIAL POMABAMBA E.I.R.L.
LTDA POMABAMBA, 2014

Concluye que:

La falta de un buen control interno en las empresas comerciales en la ciudad de

Pomabamba, en el año 2014 han incidido de manera negativa en los resultados de la
gestión administrativa, porque no hay mucho conocimiento de estos mecanismos de
control, son pocos los controles que hay en la preparación y aprobación de las
transacciones que se realizan; es necesario dar a conocer la importancia de la aplicación
de mecanismos de Control Interno, para asegurar el cumplimiento de los procedimientos
y técnicas establecidas, y de esta manera obtener resultados positivos y el trabajo se
realice de manera más eficiente y efectiva. El no contar con manuales adecuados,
políticas y procedimientos establecidos hacen que resultados de la gestión
administrativa sean negativos en las empresas comercializadoras, por lo que se tiene
que establecer mecanismos de control interno para que todas las actividades que

8
realicen estas empresas estén orientadas a cumplir con los objetivos trazados, se
elaboren manuales de función, de procedimientos y de esta manera garantizar el éxito
de la empresa. Las empresas comerciales de la ciudad de Pomabamba, en los últimos
años han experimentado un gran crecimiento económico debido a la globalización, por
lo tanto, deben contar con un buen sistema de control interno, esto aplicado a todas sus
áreas, debido a que sus actividades que realizan son muchas, de esta manera
estaremos obteniendo resultados que incidan positivamente en la gestión administrativa
y garantizarán el éxito de la empresa.

Velasquez, Palacios y Espinoza (2018). EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LA

GESTIÓN COMERCIAL EN LAS EMPRESAS FERRETERAS S.C. R. LTDA DE LA
CIUDAD DE HUÁNUCO.

Concluye que:

La implementación del sistema de control interno a través de sus políticas, normas y

evaluación mejora significativamente el área de ventas, la satisfacción de clientes y el
aumento de mercado en las empresas ferreteras de la ciudad de Huánuco . La
evaluación de cumplimiento del control interno a través de estrategias, operaciones y
cumplimiento incida en el aumento de mercado con prestaciones de servicios a los
clientes y bajos precios.

Fernandez P. (2017) Control interno y toma de decisiones en las empresas comerciales

de Independencia - Huaraz, 2016

Concluye que:

Las actividades de control gerencial, información, comunicación y los aspectos

motivacionales del personal de las empresas comerciarles de Independencia – Huaraz,
son débiles, por lo que se determina que existe relación directa entre las actividades de
control gerencial, información, comunicación y los aspectos motivacionales del personal
decisor, lo que es análogo con la hipótesis de la investigación; situación que es
coincidente con la valoración de las actividades de control gerencial, información,
comunicación y los aspectos motivacionales del personal de las empresas comerciales,
que demuestran que el 59.22% de las empresas comerciales no identifican ni integran
las decisiones sobre riesgos; y el 71.84% no toman en cuenta la información relativa a
las preferencias, expectativas y aspiraciones del decisor.

Benites R. (2015) EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA OPTIMIZACIÓN

DE LA GESTIÓN DE LAEMPRESA COMERCIAL REPRESENTACIONES INAFE SAC
- CHIMBOTE, 2014

9
Concluye que:

las actividades de control no se desarrolla de manera satisfactoria ya que la segregación

de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe contribuir a reducir los riesgos de
error o fraude en los procesos ya que la empresa no cuenta con indicadores de
desempeño para las actividades, , por lo tanto las Actividades de Control repercuten en
la Eficiencia y Eficacia de la producción, a mayor control menor error, eso conlleva al
cumplimiento de los objetivo de la empresa. La empresa no desarrolla de manera
satisfactoria la información y comunicación estos controles garantizan el procesamiento
de la información para el cumplimiento misional y de los objetivos de la entidad,
debiendo estar diseñados para prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades
mientras la información fluye a través de los sistemas, de esa manera se comunican
tanto lo positivo y negativo que pueda ocurrir, sirviendo modelo a seguir lo positivo, y de
no cometer los mismo errores consecutivamente.

A Nivel Local

No se encontró investigaciones referentes al proyecto de investigación que

realizaremos.

4.2. Bases teóricas

a) La Empresa

En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada

por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo
personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy
importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que
piense emprender una, conozca cuál es la definición de empresa para que tenga una

10
idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y
elementos que la componen.

 Definición de Empresa, Según Diversos Autores: Ricardo Romero autor del libro
'Marketing", define la empresa como "el organismo formado por bienes
materiales aspiraciones realizaciones comunes para dar satisfacciones a su
clientela".
 Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro “Prácticas de la Gestión
Empresarial", definen a la empresa como una “la entidad que mediante la
organización de elementos humanos, materiales técnicos y financieros
proporcionara bienes o servicio a cambio de un precio que le permite la reponer
de los recursos empleados y lograr los objetivos determinados”.
 Para Simón Andrade, autor del libro “Diccionario de Economía”, la empresa es
“aquella entidad formada con un capital social y que aparte del propio trabajo de
su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito
lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles o la prestación de
servicios.
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una
"unidad económica de producción. transformación o prestación de servicios,
cuya razón de ser es satisfacer las necesidades existentes en la sociedad”.

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones. Se plantea la siguiente definición de

empresa.

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,

realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le
permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la presta., de
servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la
finalidad de obtener una utilidad o beneficio.

Análisis Estructural de la definición de Empresa:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que definición de

empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura básica de lo que
es una empresa:

1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada corno

unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución etc., tomada
como persona jurídica) o un ente individual conformad por una sola persona
(por lo general, el propietario).

11
 2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por
personas que trabajan y, realizan inversiones para su desarrollo.

3. Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las
personas que conforman la empresa.

4. Realizaciones: Se entiende corno las satisfacciones que sienten los miembros

de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,
como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

6. Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen

los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para

realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y
crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por
citar algunas).

8. Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la

empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades:

1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico,

2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto

terminado y

3) prestar servicios.

9. Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en

el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido,
abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación).

En conclusión, la definición de empresa permite visualizar a toda empresa como

una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes
materiales, capacidad financiera y de producción, transformación y/o prestación
de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad técnica);
cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y deseos de su mercado
meta para la obtención de una utilidad o beneficio.

Tipos de Empresas.

1. Según el Sector de Actividad.

12
 • Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el
elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,
petróleo, energía eólica, etc.

• Empresas del Sector Secundado o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan

algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.

• Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo

principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o
intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de
transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,
restaurantes, etc.

2. Según el Tamaño

 Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son do varios
millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y
sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy
avanzado.
 Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de
personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay
áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.
 Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son
entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan
en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede
un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede
un determinado límite.
 Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la
maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos
relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son
elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos
personalmente.

13
 Iván T. (2006) Promonegocios.net. Recuperado de

https://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html

3. Según la Propiedad

 Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

 Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Regional, Provincial o Municipal.
 Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.
Iván T. (2006) Promonegocios.net. Recuperado de
https://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html

b) Auditoria Administrativa

La auditoría administrativa se puede considerar como un examen integral de la

estructura de una organización, ya sea una empresa, institución o departamento
gubernamental o cualquier otra entidad. También son evaluados los métodos de control,
los medios de operación y el empleo de sus recursos humanos y materiales. Sin
embargo, existen diferentes definiciones de auditoría administrativa de diversos
expertos en el tema.

Así, E. F. Norbeck dice que la auditoría administrativa "es una técnica de control que
proporciona a la gerencia un método de valuación de la efectividad de los
procedimientos operativos y controles internos".

Este autor refiere que el objetivo de la auditoria administrativa no es delinear programas

de auditoria para auditores, sino proporcionar a la gerencia la base para entender y
comprender los aspectos generales de esta disciplina mediante la valorización de los
aspectos que forman la empresa.

Por su parte William P. Leonard dice que la auditoría administrativa es "el examen
completo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una
sección o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus
métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas".

Leonard señala que la auditoria administrativa pretende ayudar y complementar la

administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas.

14
El especialista J. Fernández Arena dice que la auditoría administrativa "es la revisión
objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales que
comprende en el aspecto servicio: Derecho-habientes, usuarios, consumidores, en el
aspecto social: Colaboración, gobierno y comunidad, y en el aspecto económico: los
acreedores y los inversionistas. En base a los niveles jerárquicos de la empresa, en
cuanto a su estructura y a la participación individual de los integrantes de la institución
abarca la coordinación, la integración, tanto de los recursos humanos y físicos y la
eficiencia de la organización".

J. Rodríguez Valencia refiere que esta herramienta "es un examen detallado, metódico
y completo practicado por un profesional de la administración sobre la gestión de un
organismo social. Consiste en la aplicación de diversos procedimientos, con el fin de
evaluar la eficiencia de sus resultados en la relación con las metas fijadas; sus recursos
humanos, financieros y materiales empleados; la organización, utilización y
coordinación de dichos recursos; los métodos y controles establecidos y su forma de
operar".

A partir de lo señalado en las definiciones citadas podemos decir que la auditoria

administrativa proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que la
empresa desarrolla sus funciones en las diferentes etapas del proceso administrativo.
Dicho de otro modo: brinda un panorama administrativo de la organización auditada y
señala el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades
administrativas que la integran.

En consecuencia, la auditoría administrativa permite detectar aquellas áreas cuyos

problemas exigen mayor atención por parte de la dirección y que requieren de un
cuidado constante en el desarrollo de la actividad. Puede también prevenir situaciones
críticas que generen costos adicionales e ineficiencias hasta el punto de poner en riesgo
la continuidad del negocio.

C) Áreas básicas de una organización

Las estructuras organizacionales han sido proyectadas con un sólo objetivo: alcanzar
eficientemente las metas propuestas por medio del compromiso de las personas que
integran la estructura informal, mediante los equipos autónomos de alto desempeño. La
finalidad de las empresas es garantizar la producción de bienes y servicios de una alta
excelencia, que satisfagan no solamente la satisfacción de sus clientes, sino también la
fidelidad y lealtad de los mismos; por lo cual debe apoyarse por medio de una dirección
general estratégica en las áreas fundamentales.

15
Para dirigir adecuadamente una empresa es necesario contar con una estructura
departamental y una administración que establezca objetivos dirigidos a medir
resultados como a continuación mostramos:

• Establecer objetivos para lo cual es necesario recoger información, sintetizar la

información, planear, decidir, promover e innovar.

• Dirigir la realización de objetivos cuidando de los siguientes aspectos: organizar,

comunicar, motivar, guiar y propiciar el desarrollo del colaborador.

• Medir resultados mediante la mejora continua, vigilando el proceso: medición-

evaluación-control.

Existen investigador., organizaciones, profesionales contables y no profesionales que

han aportado sus conocimientos en el transcurso de la evolución contable hacia esta
ciencia social. Entre los diversos autores que han aportado una definición, se encuentra
Horngren, Sundem y Stratton (2006). Se basa en identificar que partes de la
organización tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones
del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad.

Por su parte Hansen y Mowen (2003) mencionan que están conformado por cuatro
elementos esenciales; asignación de responsabilidades, establecimiento de medidas o
normas de comparación del desempeño, evaluación del desempeño y asignación de
premios. Y la definen como un sistema que 'distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeño de términos financieros".

Ramírez (2008) preciso que "es un sistema de información orientado a no evaluar

funciones, sino informar sobre la actuación de las diferentes áreas o unidades de la
organización, a través de un análisis de sus procesos y actividades". Al frente de estas
se encuentra un responsable sobre los gastos, ingresos, inversiones o utilidad en que
se incurran.

Estas operaciones son clasificadas en áreas de competencias y se asignan

responsabilidades a diferentes gerentes de la empresa, en la cual cada uno será
responsable de la eficiencia del área asignada. Las principales áreas de responsabilidad
que se pueden identificar en una empresa son las siguientes:

• Producción

• Finanzas y control

• Comercial
16
Cuando se separan las actividades de la empresa en áreas o departamentos, ¡además
de perseguir el objetivo de asignar responsabilidades al cumplimiento de las diferentes
actividades, también nos interesa poder determinar los costos y gastos por cada
departamento para determinar la contribución de cada uno a la utilidad total.

Estas áreas de las empresas tienen actividades son complementarias, así tenemos que
producción depende del área de finanzas para operar; y que finanzas depende del área
comercial para obtener recursos; así mismo, esta última depende de producción para
obtener los productos o servicios a ser vendidos. En la siguiente figura se muestra un
modelo en el cual se integra las tres áreas principales de responsabilidad en u
organización.

AREA DE
PRODUCCION

EMPRESA
AREA AREA
FINANCIERA COMERCIAL

FIGURA 4.1. Principales áreas de responsabilidad en la organización. Fuente: Catacora, F

(2009). Sistemas y Procedimientos contables.

Área de Producción. - El termino producir significa fabricar, transformar materia

prima en productos terminados, aquí está la esencia de la empresa, porque
fabricar productos tiene especial significado. El área de producción para una
empresa

manufacturera, se especializa en función de la naturaleza del proceso y se distinguen

por ello, diferentes áreas de responsabilidad. En la siguiente figura se muestra el grafito
del área de producción de una empresa manufacturera.

Área de Finanzas y Controla. - El área de enanzas y control en toda empresa, tiene

como objeto y el administrar y controlar los recursos económicos y financieros que
soportan las actividades de todas las unidades la empresa. Dentro de las actividades
del área de finanzas y control podemos encontrar las siguientes: Administración del
efectivo, análisis financiero, fijación de políticas contables

17
Dentro del área de finanzas y control. - podemos también identificar la función contable
propiamente dicha, y las subunidades que la componen. La función contable dentro del
área financiera sirve de apoyo para la toma de decisiones necesarias para el buen
desenvolvimiento del negocio, servicios. Las funcione de las unidades que componen el
área de comercialización, dependen en gran medida de la información que suministran
el área de producción y las de finanzas y control, para tomar decisiones en su área. Por
ejemplo, para monitorear las ventas, comercialización debe recibir mensualmente
reportes que detallan sus ventas de acuerdo con sus necesidades por zonas, por
productos o por tipo de clientes.

De esta forma, un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad provee la

información de acuerdo a como sea requerida por el usuario.

C) Centros de Responsabilidad

La empresa en si es un conjunto de centros de responsabilidad cada centro de

responsabilidad se encarga de una función determinada dentro de la empresa y tiene
una serie de objetivos claros.

La función de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de objetivos, pues

todas las empresas tienen una meta y para llegar a ellas siguen una estrategia
determinada Los centros de responsabilidad deben de apoyar y facilitar que la estrategia
se cumpla si cada centro cumple sus responsabilidades la empresa cumple con sus
objetivos

Los centros de responsabilidad permiten que exista una mejor distribución de la

responsabilidad y aprovechar mejor las capacidades de cada uno de los miembros de
la empresa.

Se puede definir como la agrupación de varios empleados y sus actividades en forma

homogénea, de tal forma que todos actúen hacia una meta u objetivo común. De esta
forma, pueden definirse diferentes centros de responsabilidad en una empresa
dependiendo de la división u organización que se establezca a través de los
organigramas.

Dentro de la función contable, se pueden distinguir diferentes áreas o centros de

responsabilidad como, por ejemplo:

 Área de Recursos Humanos

18
  Área de Ventas
 Área de Tesorería
 Centro de costos

Cada una de las unidades anteriores pueden ser tomadas como centros de
responsabilidad y los empleados asociados a cada uno de ellos
tendrán como objetivo común la responsabilidad de la unidad a la cual
pertenecen.

TIPOS DE CENTROS

Centro de Costos. - Un centro de costos se define como una unidad o grupos de

unidades que se caracterizan por acumular únicamente costos.

Los departamentos o unidades que son considerados como centro de costos,

normalmente tienen actividades que soportan y ayudan a una función relacionada con
áreas principales, como por ejemplo un departamento de contabilidad es básicamente
un centro de costos, de tal forma que las unidades que lo componen, acumulan costos
y gastos. En este sentido, los centros de costos tienen la responsabilidad de controlar
costos que se generan en forma individual a través de la comparación con presupuestos
preestablecidos

Centro de Utilidad. - Un centro de utilidad va más allá del concepto d costos, porque
aparte de controlar estos, también son responsables de los ingresos generados por las
unidades. Por esta razón, los centros de responsabilidad tienen doble responsabilidad
en el sentido de controlar dos variables que influyen en la utilidad que reporta cada área.
Las empresas o conglomerados empresariales que tienen diversificadas sus actividades
en distintos tipos de negocios, necesariamente aplican el concepto de centros de utilidad.

Centro de Inversión. - Un centro de inversión se mide por la utilidad que genera y por

la inversión que es necesaria efectuar para producir las utilidades. Por esta razón, la

medida de actuación de un centro de inversión se da por la relación entre el capital

invertido y la utilidad generada.

Las decisiones de inversión de capital comprenden en:

Inversiones en activos fijos de largo plazo.

El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación de mercados, la cancelación

de deudas de largo plazo, inversiones en sistemas integrados de cómputo, etc. Existen

19
muchas razones por las cuales la gerencia general debe desarrollar un presupuesto de
inversión de capital, así tenemos:

 Permite planificar el desembolso de capital

 Coordinar los desembolsos de capital en relación con:

La necesidad financiera en efectivo.
 La Inversión comprometida con las actividades operativas.

La proyección de las ventas de la empresa.
 La proyección de la rentabilidad de la inversión

El retorno de la recuperación de la inversión.

• Permite el control de capital Los principales aspectos que debemos tener en

cuenta en la preparación de un presupuesto de inversión de capital son los
siguientes:
 La generación de propuestas en base a la necesidad financiera
 La recopilación de la información de cada proyecto de capital.
 La evaluación de los proyectos de inversión de capital.
 La selección de proyecto de inversión.
 El desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital.
 El control interno del desembolso del capital.
 La auditoría externa de la gestión del capital invertido en la empresa.

Ventajas del Sistema de Contabilidad por áreas de responsabilidad

• Facilita la correcta evaluación de la eficiencia de los ejecutivos, proporcionando

información y señalando las áreas que lograron su objetivo, siempre hay un
responsable para cada área.
• Ayuda a la aplicación de la administración por excepción; es decir permite
comparar el presupuesto con lo real, y de esta manera analizar las variaciones
significativas que ayudan a detectar las áreas que generan valor de las que no.
• Sustituye la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidades.
• Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa
el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área
señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
Nuevas tendencias de gestión empresarial

20
 En la actualidad con la competencia globalizada, el crecimiento de Ia industria,
de las empresas de servicios, los avances tecnológicos cambios en el sistema
organizacional y en los sistemas de producción d. las empresas, han surgido
nuevas metodologías y herramientas de medición y control que permiten a las
empresas asegurar una ventaja competitiva.
Las tecnologías de información al servicio de las organizaciones
La adopción de tecnologías de información constituye una herramienta de suma
importancia para las empresas hoy en día. las cuales reducen tiempos de espera
en cada uno de los procesos de información, facilitando y asiendo eficiente el
trabajo de cada área de la empresa, si se hace una adecuada selección del
software a utilizar acorde con los objetivos buscados, se logrará contar con
información con menos errores.
d). Gestión estratégica
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de fórmula, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones
alcanzar sus objetivos.
Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando
políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para
implementar esas políticas y planes.
La gestión estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas
funcionales de una organización para lograr objetivos organizacionales. Es el
nivel más alto de actividad gerencial.
Estrategia: A muchas personas y organizaciones les cuesta trabajo pensar en el
largo plazo (más allá de tres años), se piensa que hay variables impredecibles
que afectaran

nuestra visión y planes futuros. Sin embargo, numerosas experiencias recomiendan

enfrentar este desafío, que todos hemos asumido en nuestra vida y qua impactaron en
nuestra existencia, coma por ejemplo cuando decidimos formar una familia o seguir sea
carrera profesional. De esta forma cuando hablamos de decisiones con gran impacto en
el largo plazo, pudiéndose afectar incluso nuestra supervivencia.

La estrategia debe estudiar así el comportamiento de la Organización de su relación con

su entorno y con efecto de largo plazo.

Los defensores de desarrollar el pensamiento estratégico dicen que el éxito logrado no

proviene de rigurosos planes, sino más bien de una mente, percepción notable y mucha
determinación para lograr que esa visión de largo plazo puede convertirse en gran

21
medida transformada en realidad. Formulan que muy por el contrario los planes
estratégicos marchitan el pensamiento estratégico, tratando de formalizar grandes
ideas, estructurando etapas basadas en cifras y análisis, que ahogan el necesario
complemento de la intuición e imaginación.

Sin embargo, independiente de las criticas todos reconocen la necesidad de poseer la

visión de largo plazo y de lograr que ella oriente el quehacer de la Organización, que
prevenga de los obstáculos, que explote sus ventajas competitivas, que promueva una
culture ad-hoc de compromiso y cumplimiento, que sirva de marco alentador de
iniciativas y restricciones dando un sentido coherente a su quehacer, que permita
perseguir y alcanzar metas esperadas.

Los Contenidos de la Estrategia

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro quo establece
cual es la posición que se desea para la empresa, y se constituyen, además, de la
determinación de los medios capaces de conseguirlo. La estrategia se constituirá de la
siguiente información.

Asignación de recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas las áreas que
conforman la empresa.

Ventajas competitivas: factor que le permite destacarse como empresa o sus

productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja
competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la
competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un
modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos
casos lo limiten, no solo tiene una ventaja competitiva, sino que esta es” sostenible” al
mediano o largo plazo.

Etapas de una Estrategia

El proceso de creación de la estrategia no es simple ni esta carente de estudios y

análisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un
fracaso organizacional.

A continuación, se revisarán cada una de las etapas que componen las actividades de
una formulación estratégica general, para posteriormente en las siguientes secciones,
analizarlas en detalle.

El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas corporativas,

prosiguiendo con el análisis del ambiente competitivo externo de la organización, que

22
identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa. El cual, unido
al análisis operativo interno de ella, que permite determinar sus fortalezas y debilidades,
constituyen la fuente de información para la selección de las estrategias.

La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y corregir

sus debilidades, con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y,
contrarrestar las amenazas del ambiente exterior.

Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el desafío de

estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción
las estrategias escogidas por y para la organización.

Primera Etapa: Formular la Misión

El propósito de Ia definición de Ia misión corporativa, consiste en establecer la dirección

y el enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.

Por lo general, una misión bien definida consta del establecimiento del rubro de la
organización, su visión y enuncia los principales valores filosóficos para que respalden
su actuar.

Negocio
Misión Visión
Organizacional Macro metas
Valores
Figura 4.2. Contenidos de la Misión

1. Definición del Negocio. Una empresa debe definir su negocio en términos de

3 dimensiones: las cuales se encuentran cubiertas al dar respuesta a las
siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son sus clientes?

 ¿Qué necesidades satisface del cliente?
 ¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?

De esta forma, se establece una definición del negocio basada en el cliente, que es
finalmente quien decide el éxito o fracaso de la compañía.

2. Definición de la Visión. Es el segundo componente en la declaración de la misión

corporativa, llamado también intento estratégico, consiste en una manifestación formal

23
de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: "ser la mejor empresa de productos
alimenticios del mundo".

3. Definición de las Macro Metes. Estas especifican como una compañía intenta
emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ejemplo "...aplicación de la Calidad
Total, búsqueda de la satisfacción del cliente, otorgamiento de poder al personal,
maximizar la productividad...". Todo esto da forma a la selección estratégica; entonces
cuando es necesario elegir entre las estrategias que se implementaran deberá ser
elegida la que más se acerque a todos estos preceptos.

4. Definición de Valores. El cuarto componente, es una síntesis de la filosofía

corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas que orientan la administración de la compañía. Plantean la forma como la
empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una
empresa química, su culture se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante
mejores productos, a través de la química; y el respeto absoluto al medio ambiente.

Análisis estratégico

Plantearse un análisis estratégico requiere conocer el estado real de la Organización

(Empresa o Institución), para lo cual existe una metodología semi-estructurada.

Todo análisis estratégico pasa por considerar 4 factores fundamentales, Nuestras

Fortalezas y Debilidades, y las provistas por el Entorno: las Oportunidades y Amenazas,
En su forma clásica el análisis de Entorno Externo considera las siguientes variables:
Entorno Político — Legal Reflejada por la actitud del Gobierno, el marco de las Leyes
Actuales Nuevas o en proceso, Acuerdos internacionales.

1. Entorno Socio-cultural: Que señales los niveles culturales, las restricciones y la

estabilidad social…

2. Entornos económicos - financiero: Las Tendencias Nacionales e internacionales,

los convenios, las políticas aduaneras o de la banca, los intereses.
3. Entorno tecnológico ambiental: las tendencias, su competitividad y disponibilidad
las posibilidades de ser usada por la competencia las disposiciones ambientales
imperantes.

24
 En el caso anterior debemos clasificar en coda caso las amenazas y oportunidades
que se visualizan en las 4 áreas ya descritas, vayamos ahora a analizar nuestras
fortalezas y debilidades, que se clasifican en sus 4 áreas clásicas.

1. de las Personas. Partiendo por sus Ejecutivos o dirección y su. Capacidad

Visión, Actitud, Experiencia, Forma de tomar decisiones, etc.; y del Persona y
su promedio o agrupaciones de: edad, remuneraciones, cantidad, capacidad,
permanencia, experiencia, compromiso, Promoción, cumplimiento, y en general
todas aquellas variables que afectan la Cultura y el Clima organizacional.

2. De Finanzas. El Flujo de Caja, las Utilidades, principales índices, Compromisos

financieros, Deudas, etc.
3. de Comercialización. Análisis centrado en el tipo de productos, forma de ventas,
servicios, calidad, etc.
4. de Producción. El know-how, procedimientos de operación y su eficiencia,
tecnologías, calidad, I&D, etc.

Sin embargo, este análisis FODA, requiere ser completado con las demás
características sistemáticas de la Organización: su definición estratégica, Misión y
Planes, su Estructura Organizacional, de los Recursos entre los que se agregan su
Infraestructura y el manejo de la información.

Nuestro objetivo de realizar un análisis estratégico estaría incompleto al no

considerarnos los factores que influyen en un modelo competitivo de 3 partes:

Análisis externo de Porter

En cuanto al análisis externo, se busca entender el mundo que rodea a la organización,

se examina el exterior identificado las oportunidades y las amenazas que se presentan.

Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo un aumento en la demanda, o la

salida de un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicio que se ofrece actualmente (ISO 14000, por ejemplo).

Competidores potenciales Proveedores

Amenazas de entrada Poder de negociación

Competencia
en el sector

Intensidad de la
25
competencia
 Poder de negociación Amenaza de
sustitución

Clientes Productos Sustitutos

Figura 4.3. Las 5 fuerzas de Poter

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, Para realizar este análisis,
es el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores, del sector industrial.
Proveedores. Compradores (clientes), nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y
Productos Sustitutos.

 Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

para el ingreso de nuevos competidores al Mercado a un segmento de él. No se
necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla
de una fábrica de automóviles.
 La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones
competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la
industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad
comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
 La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos
alternativos pueden suplantar o disminuir las necesidades de productos
existentes. La calculadora electrónica elimino la necesidad de reglas de cálculo.
 El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un
producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones
de pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados solo por las grandes
aerolíneas, que pueden influir en el precio del avión.
 El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los
proveedores influencian a los compradores.

El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones

e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias
importantes para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la
empresa, en la comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden
ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el

26
 cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole
tecnológica, debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento
de crear necesidades y brindar valor agregado al producto.

Análisis Interno de Porter.

Por otro lado, también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la organización, en
el llamado Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene
la compañía.

Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la
competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación
tecnológica, mejor atención, procesos eficientes.

Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos
ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado, personal no
motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.

Dentro de los métodos para analizar internamente e la empresa, se cita la Cadena de

Valor de Michael Poner en su libro "Ventaja Competitiva".

Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, así como también la de sus
clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir áreas de potenciales nuevos
servicios. Por esto se dice que el análisis relativamente periódico de la Cadena de Valor
de una empresa es un medio efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas do la TI.

La Cadena de Valor muestra cómo se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y

para ello, como señalan Hergert y Morris, "descompone su actividad general en
actividades estratégicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y
las bases actuales o potenciales de diferenciación".

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede
ser representada usando una Cadena de Valor.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos

a pagar por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por el ingreso total.
Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para
crear el producto.

27
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el
consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicación do algún
tipo de tecnología para desempeñar su función, y a la vez crea un valor que aporta a la
Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada
actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad.

La Cadena de Valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades

clasificadas según criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su
relevancia estratégica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las
actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clásico dibujo.

Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto. su venta
y transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Logística Interna o, de Entrada. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y

entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control
de inventarios, etc.

Núcleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la

forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.

 Logística Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepción,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
 Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
 Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y

fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las
primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier
sector industrial y pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

 Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administración

general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y
no a actividades individuales. • Recursos Humanos. Consiste en las actividades
de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo
el personal.

28
  Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto
y el proceso.
 Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por
la empresa.

De esta forma, todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de una
actividad primaria o de apoyo.

El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta etapa, de Análisis Interno,
identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas)
y en forma análoga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso
de Análisis del Valor se pueden distinguir tres etapas:

 Primero, deben ser preparados organigramas que reflejen la

ocupación de cada persona, la cuantificación de la función, el
desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce
un diagrama de flujo de información y uno de circulación del trabajo.
 Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos década
función con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y
la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones respecto a lo
analizado.
 Finalmente, se puede decir que el Análisis de la Cadena de Valor
pone en evidencia el rol que cumple o podría cumplir la TI en la
transformación del insumo en el producto final. De esta manera, la
empresa puede comenzar a comprender cuánto depende de la
tecnología y cuál es el desafío que se le impone a la estrategia para
mejorar la situación actual o tan solo mantener la posición estratégica
alcanzada hasta entonces.

Estrategias de Negocios de Porter

Según Porter, la competencia que se relaciona a una industria puede establecerse sobre
la base de 5 fuerzas presentes en el medio en que se desenvuelve la empresa. Del
análisis de esos elementos se desprenden numerosos resultados altamente
importantes, como el concepto de ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que
las clásicas son poseer productos diferentes a sus competidores, o por tener productos

29
a un costo inferior a ellos. Al combinar estas dos posibles ventajas competitivas con
objetivos organizacionales tales como: enfrentar el mercado como un todo, o sólo un
segmento en particular; se obtienen sus tres estrategias genéricas de negocios.

e) Estructura organizacional
Nuestro análisis sería incompleto si no consideramos que al formula una estrategia
deberemos avalar, o como sucede la mayor parte de las veces, modificar la estructura
organizacional.
Elementos de la Estructura Organizacional

1. Definición: 'es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en posiciones,

que influencian el papel de ellas en sus relaciones". Alternativamente se dice que
"son las responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas según un modelo,
a través del cual, una Organización realiza sus funciones' (ISO) Entonces la
Estructura Organizacional (EO) consiste de sus componentes y características
principales. Debe tenerse presente que afecta el comportamiento de las personas
mucho más de lo que imaginamos

2. Funciones de la Estructura. Características:

 Están para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales.

Están diseñadas para minimizar y regular diferencias individuales
 Son el medio por el cual en la Organización.
 Se ejerce el poder
 Se toman decisiones
 Se realizan las actividades

3. Componentes de la Estructura

Especialización, o hasta donde subdividir la organización.

 Autoridad, es el poder legitimado en la organización y puede ser lineal o

funcional. Incluye la delegación que es el proceso por el cual se asigna parte
de la carga de trabajo a su subordinado, traspasándole el poder, pero no la
responsabilidad.
 Ámbito de Dirección, cantidad de gente a mandar, según competencia,
características del trabajo y similitudes, dispersión, frecuencia de nuevos
problemas.

30
  Responsabilidad de Línea y Staff. En la organización son importantes los
Roles, distinguiéndose el Rol de línea (responsable de que se cumplan los
objetivos de la organización) y el Rol de Staff que asesora, aconseja), su
presencia se observa en Comités (ejecutivo, consultivo, coordinador).

Departamentalización, es el agrupamiento de trabajo según un esquema lógico, que

podría ser por:

 Recursos básicos o de Infraestructura

 Tipo de Personas o funciones
 Forma de manejar la Información o sus tecnologías
 Tipo de productos/servicios que realiza
 Restricciones geográficas
 Divisiones tradicionales
 Tamaño
 Por el tipo de producción que puede ser por pedido, por lote o por procesos.

Organizar, es la función de crear y proporcionar las condiciones y relaciones básicas

para realizar algo. La organización trae como resultado la creación de una estructura

formal que da el marco que encierra e integra fas diversas funciones existentes de

acuerdo al modelo escogido de organización. Así la organización debe ser creada,

mantenida y adaptada por quienes la dirigen.

Modelos de Tipologías Organizacionales

Definir un tipo de organización está asociado a características que se desee definir.

Por ejemplo, ¿qué diferencia puede observarse si el departamento de desarrollo de
nuevos productos depende de comercialización o Ingeniería?

Así tendríamos que considerar las condiciones de contorno como:

a) si se supone que son importantes los atributos psicólogos del producto

b) si el producto incorpora alias innovaciones tecnológicas

c) si se supone predomina las características de diseño Existen dos estructuras

básicas que siempre compitan, ellas son las estructuras Funcional y Matricial,
ambas con sus ventajas y desventajas.

Estructura Funcional

31
 Ventajas:

 Mayor use y desarrollo del Conocimiento

 Mayor Eficiencia por especialización
 Mas fácil de Controlar
 Desventajas
 Facilita el Conflictos entre funciones
 Dificulta la Coordinación
 Es lenta para la toma de Decisiones
 Limita el Conocimiento más global
 Se dificulta evaluación del aporte al valor del producto

Estructura Matricial

Ventajas

 Flexibilidad
 Motivación y Compromiso
 Desarrollo del Personal
 Facilita la Cooperación.
 Facilita Descentralización
 Facilita la Toma de Decisiones

Desventajas

 Alto Costo de gestión y Personal

 Costo por Generación de Nuevos Equipos
 Conflictos por Confusión de Roles

Complejidad Organizacional

Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno de los
más importantes es la complejidad y sus implicancias.

La complejidad esta interrelacionada con la coordinación, la comunicación y el control.

Las Características de la Complejidad son:

 Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural.

 Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia.
 Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes
(complejidad del entorno).

32
  La tecnología de la información puede disminuir la complejidad
organizacional porque mejora la coordinación, comunicaci6n y ayuda al
control
 La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio
ambiental.
 Factores ambientales genéricos (mentalidad de los dueños, competitividad,
hostilidad).

Diferenciación e Integración

La integración, es el grado por el cual la organización se subdivide, la integración o el

grado por el cual se trabajan coordinadamente.

La diferenciación puede ser de varios tipos:

 Horizontal, relacionada con el número de especialidades y divisiones.

 Vertical, relacionada con el número de niveles (jerarquía y autoridad)
 Dispersión, relacionada a su grado y la distancia entre las sedes y/o personal
respecto al centro de su organización.

Diferenciación horizontal

Es la subdivisión de tareas realzadas entre sus miembros y depende de dos indicativos:

• Número de divisiones (organizacional), marcada por el número de

especialidades. Angostar la especialización disminuir divisores y viceversa.

Diferenciación vertical

Es el tonteo del número de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles
inferiores donde cada nivel incorpora jerarquía y autoridad, esto distribución del poder.

Dispersión espacial

Se refiere a la repartición de la organización en distintos lugares; existen indicadores

como distancia entre casa principal (matriz) y locales, grado en el cual el personal está
disperso espacialmente, etc.

Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organización, esto es disminución

del número de niveles.

33
Formalización y Centralización

Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalización, o sea las reglas
y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias, y la Centralización que se
relaciona con la distribución del poder y responsabilidades asociadas dentro de la
Organización.

Características de la Formalización

• Es la variable estructural que más directamente afecta el comportamiento

organizacional.

• Está asociado al concepto de estandarización que es la medida en la cual están

inscritas y escritas las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la
organización.

• La formalización es inversamente proporcional a la libertad. Niveles de Gestión El

modelo de Anthony, dice en una organización existen tres grandes niveles estructurales:

• Estratégico (Directorio)
• Gerencia
• Operacional.

Cada uno de los niveles jerárquicos tiene un papel en la obtención de la Calidad, todos
planifican, todos ejecutan, todos controlan, pero su modo actuar, responsabilidad y
decisión tienen ciertas características diferentes. La tarea fundamental del nivel
estratégico es diseñar las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantación.
El nivel gerencial es el responsable de traducir dichas estrategias en políticas y grandes
planes que conduzcan a las metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas
metas en resultados concretos.

A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo, existe una
organización con presencia mundial que sólo tiene 3 niveles, la Iglesia Católica, con el
Papa, los Obispos y los Sacerdotes.

Procesos

Las estructuras organizacionales se definen y orientan con cierta dificultad, sin embargo,
el gran problema, es descubrir, sus procesos, que con el desarrollo que tiene una
Organización, se terminan por confundir y olvidan para lograr su re-definición. Además,
los procesos tradicionalmente cruzan las funciones, es decir son transversales.

34
Entendemos por Proceso al conjunto de actividades que asociadas requieren Insumos,
los que son transformados generando como salida un Producto o Servicio para un
cliente.

Los problemas en los Procesos es un tema recurrente, y así distinguirnos las siguientes
situaciones:

 Problemas y/o quejas de clientes externos e Internos.

 Procesos de alto costo
 Procesos con gran tiempo de ciclo

Cuando existen ya mejores métodos de tecnologías

Cuando un interés particular de gerencia la involucra en exceso

Se requiere estudiar el impacto de los procesos y sus problemas en el cliente, en la

empresa, en el trabajo y en particular cuando existan mayores probabilidades de éxito
o condiciones de deterioro del rendimiento.

Objetivos de las mejoras de procesos

 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados

 Hacer eficientes los procesos, minimizando recursos empleados
 Hacer adaptables los procesos, a necesidades de clientes y de la empresa
 Eliminar la burocracia, suprimiendo tareas innecesarias
 Eliminar la duplicación
 Evaluar el valor agregado

Simplificar la complejidad del proceso

Causas típicas de las fallas en los procesos son: temor a ser culpado de errores,
enfrentando deficiente, desconfianza, falta de trabajo, incapacidad para delegar, falta de
autoestima, manía por encontrar errores, necesidad de controlar en exceso, renuncia a
compartir información.

Objetivos para la modernización del proceso

 Reducir el tiempo del ciclo del proceso

 Disminuir la probabilidad de error
 Aumentar la utilización de equipos
 Usar lenguajes simples
 Estandarizar
 Aliarse con proveedores
35
  Mejorar el mercado en el cual se da el proceso
 Automatizar y/o mecanizar

Características de buen enfoque de procesos

Hemos considerado anteriormente los defectos en los procesos. pero debemos

complementar esta posible visión negativa con los factores positivos, como se menciona
a continuación:

• Descubrir interrelaciones y alcances

• Existen responsables en el proceso
• Se deben determinar procedimientos, obligaciones y entrenamiento requerido
 Evaluación y retroalimentación cercana
• Mediciones y objetivos pensados en cliente
• Conocimiento del tiempo del ciclo Conocen so capacidad

Objetivos a ser planteados a los procesos

Al diseñarse un proceso es conveniente plantear los siguientes objetivos generales:

• Maximizar el uso de activos

• Reducir el exceso de personal
• Fáciles de usar
• Promover su entendimiento
• Adaptables a necesidades cambiantes
• Proporcionar ventaja competitiva

g). Gestión de calidad

Observemos como la calidad es un problema estratégico.

Si mejora la Calidad,

• Disminuyen las FaIlas y Errores,

• Bajan los Costos,
• Mejora In Productividad,
• Mejora la Oferta,
• Permaneces en el Mercado,
• Se perfeccionan as condiciones de empleo

Como conclusión vemos que si queremos sobrevivir al largo place debemos ver la
calidad como un problema estratégico. Observemos principios generales para su
implantación.

36
Bases de la Estrategia de la Calidad

Los "credos" (a semejanza religiosa) de la Calidad son:

• La mayoría de la gente quiere hacer las cosas bien

• Todos merecen respeto
• Al mejorar se pueden reducir costos
• Es mejor la intuición cuando esta combinada con datos
• En todas las cosas existen variación

Impulsar la calidad requiere contar con:

• Liderazgo de la alta dirección.

• Compromiso de todos niveles de la organización.
• Infraestructura y recursos,
• Evaluación del trabajo,
• Educación,
• Comunicación e información efectiva,
• Coincidencia de objetivos con el diente, con el proveedor y los sistemas internos
de la Organización.

Para formular una estrategia debemos estudiar las amenazas y oportunidades del medio
externo, así como las debilidades y fortalezas internas o propias, de forma que realizada
una planificación que observa las distintas variables, podamos alcanzar una ventaja
comparativa y sostenible en el tiempo.

La alta dirección debe asumir un liderazgo para la calidad en las medidas que se
comprometa, se consigue el éxito de la gestión. La planificación estratégica de la
organización debe desarrollarse también para la función de calidad, considerando
elementos como:

a) Establecer metes generales (políticos y objetivos)

Hay fuerzas extornas de naturaleza política, social económica. etc. que afectan
específicamente a la organización coma son las actividades de la competencia,
tendencias tecnológicas, relaciones con los proveedores. etc. Se debe analizar
la información para ver el impacto de eras fuerzas en la Calidad. Algunas fuentes
de información son investigaciones de mercados, edemas de los informes de
Calidad internos de la organización. El producto final es formular las grandes
políticas y los objetivos en sus diferentes niveles.

b) Proveer una estructura organizativa gerencial

37
 Deberá generarse una estructura organizacional que facilite la coordinación y
control de las tareas. Algunas alternativas son:

• Un comité de la alta gerencia, que proponga los objetivos generales, provea los
recursos para alcanzar los objetivos y lleve a cabo el control de los rendimientos
globales.

• Un departamento con participación gerencial, que tiene la responsabilidad de

desplegar los objetivos, distribuir los recursos y preparar los informes de
rendimiento versus los objetivos. También debe prestar asistencia cuando se
conduces las auditorias por el comité.

c) Analizar las relaciones con los clientes

d) incluir las auditorias de calidad

no solo con el fin de obtener premios o reconocimientos de parte de la

competencia, o del exterior, sino para controlar la gestión desde el punto de vista
de los objetivos.

e) Estimular la cooperación, la participación y los recursos.

Se requiere apoyar los planes de calidad para vencer la resistencia al cambio de

los niveles inferiores, edemas de garantizar los medios generales para lograr las
nuevas metes organizacionales.

Nivel de gestión

El nivel de gestión debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en
objetivos de gesti6n para los macro procesos interdepartamentales e
interdepartamentales, aplicando los pesos universales de la planificación identificando
'nuestro proceso', 'nuestro proveedor' y 'nuestro cliente' para la obtención de la Calidad.

a) Planificación Macro e indicadores.

Se debe planificar el control de la Calidad de los macro procesos, identificando

Indicadores e Informes a ser recopilados.

b) Desplegar metas por la Organización.

Los objetivos se deben dividir y subdividir hasta identificar tareas específicas a

realizar. Se debe asignar responsabilidad para hacer esas áreas y se deben
proveer los recursos necesarios.

c) Efectuar la planificación de la formación del personal

38
 Se deben desplegar los recursos para que se alcancen los objetivos planteados.
Se debe proveer tiempo, miembros del equipo para guiar los proyectos, apoyo
de técnicos y especialistas y entrenamiento en varias direcciones. Muchos
fracases en la obtención de Calidad por proyectos incompletos son debido a que
no se proveen los recursos humanos necesarios.

d) Revisar el sistema de recompenses

Agregar el esfuerzo y rendimiento en material de Calidad en los premios

otorgados por la productividad del empleado, no solo para recompensar el
comportamiento humane, sino también para informar a todos los afectados sobre
las prioridades de los altos directivos.

e) Organización de la planificación superior.

Entre as posibilidades de organizarse para planificar, pueden sea asignando un

equipo de gerentes, o un staff de especialistas que tenga la responsabilidad de
preparar el plan y presentarlo at equipo de gerentes, para tratar los procesos
interdepartamentales (que involucran a varios departamentos). En este caso se
puede designar at mismo equipo de gerentes o at planificador de procesos del
departamento o el supervisor departamental (el que se encarga de la
planificación del departamento). Pero esta planificación solo se refiere a tareas
globales, afinándose el detalle para el nivel operativo.

h). Políticas de calidad

Las Políticas en una Organización son un conjunto de directrices qua surgen en orden
a estabilizar los principios, creencias, credos que tiene toda organización. De esta forma
guían sus acciones, y generan códigos de conducta para la toma de decisiones en los
distintos niveles jerárquicos.

Políticas formuladas y conocidas permiten:

• Poseer una guía de acción gerencial con carácter de predictivo.

• Pensar previamente en los problemas (no surgen de una crisis de oportunismo).
• Legitimar la autoridad con una manera uniforme de actuar.
• Permiten hater auditorias.

Se denomina Política de Calidad a las orientaciones y objetivos generales de una

Organización, con relación a la Calidad, en la forma expresada por la dirección superior

Ejemplos de contenidos de políticas referidas a Calidad son:

39
 • Definir que se entenderá por Calidad (cuyo objetivo es satisfacer al cliente).
• Dar a conocer lo que se espera de los empleados, y los empleados de las
gerencias
• Asegurar que se destinaran grandes recursos para prevenir los defectos en el
trabajo, y dichos recursos tendrá alta prioridad.

Pueden ampliarse políticas asociadas en una serie de áreas específicas como son:

• Relaciones con los proveedores y la posible colaboración que les invite o exija
compartir los mismos objetivos y trabajar en conjunto, y tal que sus materiales
cumplan los mismos estándares que los productos de la organización
• Participación del personal, su responsabilidad y rol en la operación, manutención
y mejora del sistema, además de
• asegurar que Codas las ideas y sugerencias (para mejorar la Calidad) serán
escuchadas.
• Control por fases, o sea, al término de coda fase se debe tener seguridad que el
producto cumple con las especificaciones para pasar a la próxima fase, etc.

Relacionado con Marketing, y la generación de expectativas de funcionamiento real de

los productos o servicios ofrecidos.

Existen estrategias y políticas, sin embargo, no tenemos una medida del acercamiento
al éxito que esperamos, no decir nos (alto definir nuestros objetivos.

Un objetivo es un propósito o destino hacia donde debe dirigirse el esfuerzo. Un objetivo

ayuda a concentrar las fuerzas, teniendo poder en sí mismo para estimular la acción.

• Alcanzable por gente normal con un esfuerzo razonable

• Igualitario, todos tienen la mínima posibilidad de alcanzarlo.
• Entendibles, en un lenguaje común.
• Beneficioso, para quienes deben alcanzarlo y la organización
• Completo. incluyendo a todas las actividades necesarias
• Económico, el costo de instaurarlos o administrados no debe ser mayor al costo
de cumplirlos.
• Legitimado, su status oficial debe ser indudable.

En calidad a veces se confunden los objetivos con los estándares, siendo ambos
conceptos diferentes, pues en el case de un estándar lo que se pretende es cumplir con
un patrón exigido, persiguiendo controlar en vez de mejorar, donde lograrlo es

40
usualmente probable. Un ejemplo de comparación: el estándar es realizar 100
revisiones al producto antes de su venta, versus lograr el objetivo de 95% libre de fallas.

Nivel Operacional

Un enfoque fue el de Estados Unidos, donde se dividieron as tareas de panificación de

las tareas ejecutivas, formando especialistas de Calidad que entregaban los planes a
los gerentes de operaciones, pero muchas veces ellos los ignoraban. En Japón, la
responsabilidad de la planificación es asignada principalmente a gerentes de
operaciones y especialistas de línea. La tendencia se dirige hacia incorporar a la mano
de obra como importante planificador de la Calidad, buscando que aplique el concepto
de Autocontrol, o sea la responsabilidad del propio quehacer.

Una importante tareas a realizar que le corresponde es generar un Sistema de

Mediciones que pasa por escoger los sujetos de control, seleccionar lo que será
regulado, escoger la unidad de medida, establecer el valor destino (ideal) para el
rendimiento operativo, crear un sensor o medio para evaluar el actual rendimiento en
términos de la unidad de medida, evaluar el rendimiento actual e interpretar la diferencia
entre el rendimiento actual y el esperado para finalmente ejecutar acciones sobre la
diferencia. Un ejemplo que se adjunta muestra los diversos elementos participantes
anteriormente señalados.

En el caso de Formulación de Objetivos, los principales (tipo metas) se originan en la

alta gerencia y luego se van generando una serie de sub-objetivos más específicos a
medida que se va bajando en la pirámide organizacional.

Los contenidos de los objetivos en los diversos niveles decisionales toman diferentes
formas, por ejemplo: al Nivel Operacional se le asignan rangos de error admisibles en
familias de productos, así cada rango de errores de Calidad en grupos de productos
debe convertirse en objetivo de sus supervisores. En cambio, niveles de Gerencia media
se preocupan de reducir el costo de mala Calidad en un porcentaje en cierto producto y
periodo de años. La Alta gerencia examina que el rendimiento del producto en relación
con sus principales competidores y porcentaje de los costos de no calidad.

Ejemplo: Existen diferentes casos de grados de participación de los niveles jerárquicos

en la formación personal. En el nivel estratégico se recomienda reforzar en base a sus
supuestos culturales, enlazar el entrenamiento con las metes de los negocios; como
están orientados a los resultados, el entrenamiento sea dirigido a los resultados (y no a
las técnicas). En el nivel gerencial y dado que son ingenieros o personas de
conocimientos muy especializados, la capacitación debe ser dictada por personas del

41
alta gerencia o consultores externos que tengan toda la credibilidad, la orientación de
los cursos debe ser hacia formulación de políticas de Calidad, y objetivos, costos de
Calidad, auditorias y filosofía de la Calidad. En el Nivel Operativo se distinguen dos
subniveles, los supervisores, a los que se les capacita en logro de metas, planificación,
organización, formulación de proyectos (Mejora de Calidad, por ejemplo), y
procedimientos. En cambio, a la mano de obra se le debe capacitar en métodos
estadísticos básicos, fomentar et autocontrol, tecnología para sus trabajos, solución de
problemas, inspección y test, etc.

Ventajas de la gestión estratégica:

1. Conoce mejor su realidad (su situación actual) y sabe perfectamente a dónde

quiere ir en el futuro y que debe hacer para llegar allí.

2. Identifica los cambios producidos en el entorno tanto lejano como cercano y

desarrolla que se puede esperar porque tiene suficiente habilidad para identificar
y exportar correctamente dicho entorno.

3. Para llevar a cabo el análisis estratégico utiliza los métodos de dichos análisis
adecuados a adaptados al carácter específico y las condiciones de
funcionamiento de escuela. Además, conoce como llevar a cabo correctamente
un análisis estratégico que as at trabajo previo de cada decisión y cada actividad
estratégica que emplea.

4. Piensa en el futuro, visualiza nuevas oportunidades y amenazas y se prepara

al futuro, aunque sea impredecible. No imagina su futuro, sino planifica su
desarrollo en el horizonte del largo plazo.

5. Define objetivos estratégicos y operativos, sus indicadores y valores

planificados, como también los métodos de consecución de dichos valores.
Conoce en coda memento si alcanza sus objetivos fijados o no, y si logra su
visión y misión.

6. Define la propia estrategia de su desarrollo en función de los objetivos

mareados y del entorno en el que se encuentran por es, su estrategia es el
documento que refleja la realidad en lo que se encuentra.

7. Monitoriza y evalúa la estrategia realizada. Posee un sistema interno para

seguir y evaluar los progresos en la implementación de dicha estrategia y el nivel
de consecución de los objetivos estratégicos fijados.

42
 8. Conoce e interpreta datos sobre la realización de su estrategia, por lo que
puede corregir en tiempo real sus actividades en caso de irregularidades.

9. Mejora la coordinación de las actividades estratégicas y manejo de sus

recursos (humanos, materiales y funcionales).

10. La culture propia de la empresa es propiamente estratégica, y está orientada

en la anticipaci6n, la acción y la movilización de los empleados de la empresa
para que quieran realizar la visión de los gerentes. Dichos empleados se
identifican con las acciones estratégicas de los gerentes.

2.3. Definiciones conceptuales

• Áreas de Organización: Son los ámbitos funcionales que integran una empresa.

• Centro de responsabilidad: Agrupación de varios empleados y sus actividades

en forma homogénea, de tal forma que todos actúan hacia una meta u objetivo.
Parte o segmento de una organización o empresa cuyo director o jefe tiene a su
cargo un grupo especificado de actividades por las cuales debe responder.

Pedro C.M. Glosario de Términos. Consultado el 27 de abril del 2018,

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/pluginfile.php/61559/mod_r
esource/content/0/Modulo_0/Documentos/Glosario.pdf
• Centro de utilidad: aquel que controlan los costos y son responsables de los
ingresos generados por las unidades. El encargado del centro es responsable,
tanto de los costos controlables, como de los ingresos que debe generar el
centro. Su importancia principal en los Presupuestos radica en la cifra de
utilidades. Ej. El departamento de Ventas.
Pedro C.M. Glosario de Términos. Consultado el 27 de abril del 2018,
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/pluginfile.php/61559/mod_r
esource/content/0/Modulo_0/Documentos/Glosario.pdf

• Estrategia: es el establecimiento de propósitos de la organización, en términos

de sus objetivos de largo plazo, sus programas de acción y la asignación de
recursos para la ejecución de dichos programas.

• Evaluación del desempeño: Es la evaluación con el objeto de calificar la

productividad individual y van que se puede hacer para el aumento de este.

43
 • Gestión estratégica: es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y
asignando recursos para implementar esas políticas y planes.

• Planeación: Consiste en fijar el curso concrete de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizado y la determinada de tiempo y números necesarios
para su realización. Función administrativa que se ha definido como el diseño de
un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo.

V. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

5.1. Hipótesis general

La evaluación de las áreas de organización incide altamente en el mejoramiento

de la gestión estratégica de las empresas comerciales de la provincia de
Barranca-2018.

5.2. Hipótesis especificas

La evaluación de las áreas de organización incidirá positivamente según el
análisis de la Organización en la gestión estratégica de las empresas
comerciales de la provincia de Barranca.

La evaluación de las áreas de organización incide en el Análisis Situacional

según la gestión estratégica en las empresas comerciales de la provincia de
Barranca.

44
 Explicar cómo la evaluación de las áreas de organización incidiría según la
planificación en la gestión estratégica de las empresas comerciales de la
provincia de Barranca.

Explicar cómo la evaluación de las áreas de organización incidiría según los

resultados en la gestión estratégica de las empresas comerciales de la
provincia de Barranca.

VI. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. Objetivo General

Determinar en qué medida la evaluación de las áreas de organización incide en
el mejoramiento de la gestión estratégica de las empresas comerciales de la
provincia de Barranca-2018.

6.2. Objetivos específicos

Explicar cómo la evaluación de las áreas de organización incidiría según el
Análisis de la Organización de la gestión estratégica de las empresas
comerciales de la provincia de Barranca.

Explicar la manera que la evaluación de las áreas de organización incidiría según

el Análisis Situacional en la gestión estratégica de las empresas comerciales
de la provincia de Barranca.

Explicar cómo la evaluación de las áreas de organización incidiría según la

planificación en la gestión estratégica de las empresas comerciales de la
provincia de Barranca.

Explicar cómo la evaluación de las áreas de organización incidiría según los

resultados en la gestión estratégica de las empresas comerciales de la provincia
de Barranca.

VII. VARIABLES DE ESTUDIO

7.1. Variable Independiente

Evaluación de las áreas de organización

7.2. Variable Dependiente

45
Gestión Estratégica de las empresas comerciales

46
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Definición Definición

Conceptual Operacional Dimensiones Indicadores

I. Estructura Organizacional 1. Manual de Organización y Funciones

2. Misión y Visión
EVALUACIÓN DE LAS Las funciones básicas de un proceso vital En el nivel de información de cómo 3. Política Organizacional.
ÁREAS DE ORGANIZACIÓN que se lleva a cabo en toda actúan las diferentes áreas de la 4. Capacitación del Personal.
5. Clima Laboral
organización son la organización a través de análisis
planificación, organización, coordinación, de sus procesos y actividades. II. Ejecución de control 1. Control de actividades
control, dirección y comunicación. 2. Aplicación Procedimientos

GESTIÓN ESTRATÉGICA Bonicatto y Wagner (2005) definieron que Es la cuantificación de los objetivos I. Análisis de la Organización 1. Reconoce el organigrama
2. Conoce los objetivos,
la gestión estratégica es un proceso de las organizaciones, el desarrolla 3. Toma de decisiones
general que comprende la eficacia, de políticas y planes para 4. Desempeño del personal
comprendiendo la planificación alcanzados, los sus objetivos y los
5. Identificación de problemas
estratégica que cuyo compromiso se da recursos asignados para resaltantes.
más con la eficiencia en relación con otros implementar esas políticas y
II. Análisis Situacional 1. Necesidad de Planificación
componentes de la gestión, siendo planes. 2. Delegación de responsabilidades
responsables los gerentes quienes velan
.
por el desarrollo y la implementación de III. Planificación de la Gestión 1. Se establecen planes estratégicos en
la empresa
las estrategias (p.5).

IV. Resultados 1. Resultados

2. Reflexión

47
V. METODOLOGÍA

8.1. Diseño Metodológico

8.1.1 Tipo

La investigación es de tipo correlacional. Según Tamayo y Tamayo (1999), se

refiere al “grado de relación (no causal) que existe entre dos o más variables.
Para realizar este tipo de estudio, primero se debe medir las variables y luego,
mediante pruebas de hipótesis correlaciónales acompañadas de la aplicación de
técnicas estadísticas, se estima la correlación”.

8.1.2. Diseño

El Diseño de la presente investigación es no experimental.

Kerlinger y Lee (2002) nos dicen que la investigación no experimental es la

búsqueda empírica y sistemática en la que el científico no posee control directo
de las variables independientes, debido a que sus manifestaciones ya han
ocurrido o a que son inherentemente no manipulables.

M O (X, Y)

Dónde:

M = constituye la muestra del estudio

O = constituye la medición

X = es la variable independiente (Evaluación de las áreas de

organización)

Y = es la variable dependiente (Gestión Estratégica)

8.1.3. Enfoque

La investigación es un enfoque cuantitativo, se utiliza la estadística para obtener

la información que se requiere en la investigación y con un diseño no
experimental de toque transversal.

48
8.2. Población y Muestra

Población:

Delimitamos nuestra población por el Gerentes, Administradores y Contadores Públicos

que laboran en las diferentes empresas comerciales que desarrollan sus actividades
formales en el ámbito de la provincia de Barranca.

Muestra:

Se encuestarán a los Gerentes, Administradores y Contadores de 25 empresas

comerciales que desarrollan sus actividades en la provincia de Barranca.

8.3. Técnicas y Recopilación de datos

Las técnicas utilizadas en la Investigación fueron:

b) Encuestas. - Documento aplicado a los Gerentes, Administradores y Contadores de

las empresas, con el objetivo de recolectar datos para la investigación.

Instrumento

Cuestionario. -Un cuestionario es un conjunto de preguntas escritas utilizadas para

obtener información indistintamente para evaluar a una sola persona. Aun cuando el
cuestionario puede ser respondido por más de una persona, las respuestas no forman
parte de un análisis estadístico. Ejemplo: un examen en la escuela es un cuestionario.

Validación del Cuestionario

Variable independiente: Evaluación

La validación del instrumento de la variable Evaluación fue por el juicio de expertos

resultando con coeficiente de validez del 77% considerado como bueno .

Variable dependiente: Evaluación

Variable independiente: Gestión

La validación del instrumento de la variable Gestión fue por el juicio de expertos

resultando con coeficiente de validez del 90% considerado como bueno .

3.1 TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE DATOS

49
 Para analizar las variables de la investigación en forma individual, en primer lugar

se usaron las técnicas estadísticas descriptivas: tablas y gráficos estadísticos.

Para determinar la influencia de los factores del entorno social que influyen en la

drogadicción de los adolescentes se usó la técnica estadística inferencial

correlacional Rho de Spearman que se presenta a continuación:

PRUEBA DE CORRELACIÓN POR RANGOS DE RHO de SPEARMAN

Usamos el Coeficiente de Correlación por Rangos de Rho de Spearman (Rsp )

para establecer la relación entre las variable estadística bidimensional (X,Y) de la

investigación, dado que estas tienen una medición de escala ordinal.

El objetivo de la prueba consiste en determinar si hay correlación significativa

(α= 0,05) o correlación altamente significativa (α= 0,01) entre las variables X e Y,

cuyo procedimiento es el siguiente:

1º. Planteamiento de las hipótesis estadísticas al nivel de significancia del α=

0,05 ó α= 0,01.

H 0 :  rs  0 : Las variables no están correlacionadas

H1 :  rs  0 : Las variables están correlacionadas

2º. Resultados de la prueba de hipótesis

Serán obtenidos usando el software Estadístico SPSS versión 22

3º. Decisión:

4º. Si p-valor es mayor que α= 0,05 ó 0,01, entonces, aceptamos la Hipótesis

Nula, caso contrario se rechaza.

El procesamiento de la información se hizo con la el paquete estadístico SPSS V.23 y

la hoja de cálculo Excel.

50
GRADO DE RELACION DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE RHO DE

SPEARMAN (Rsp)

Rsp= 0,375

0 0,20 Muy Bajo

0,20 0,40 Bajo

0,40 0,60 Medio

0,60 0,80 Bueno

0,80 1 Muy bueno

VER ANEXO VALIDACION DE JUICIO DE EXPERTOS

Validación de los instrumentos de la evaluación de las áreas y su incidencia según

criterios establecidos.

Se obtuvo un coeficiente de validez de un 86% lo cual es bueno según los criterios

establecidos.

VER ANEXO

8.4. Unidad de Análisis

Se analizará a la muestra que son los Gerentes, Administradores y Contadores de las

Empresas Comerciales de Barranca, mediante una entrevista y encuesta.

8.5. Análisis de datos

El instrumento fue validado a través del juicio de expertos (ver anexo) y la fiabilidad se
comprobó utilizando el Software SPSS: 24.

Los resultados fueron mostrados a través de tabulación, que consiste en el

recuento de los datos que están contenidos en las preguntas insertadas en las
encuestas es así que, se procedió a vaciar las preguntas realizadas con sus

51
 respectivas respuestas dentro de un cuadro o tabla en forma ordenada y
detallada, tanto en porcentajes como en números reales.

Asimismo, los datos fueron analizados y representados gráficamente en

Histogramas de barras. En el caso del histograma de barras, el eje vertical
representa el número de personas que respondieron a esa alternativa y el eje
horizontal representa la alternativa respondida.

Analisis De Confiabilidad

1. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO: EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS DE

ORGANIZACIÓN

k Vt   pq 7 14.2380952  3.02040816
Kr (20)  *( ) *( )  0.92
k 1 Vt 7 1 14.2380952

Por tanto: La confiabilidad del instrumento es de un nivel alto

k Vt   pq
Kr (20)  *( )
k 1 Vt

K: Nº de ítems
Vt: Varianza total de respuestas Si
Kuder y Ítems con respuestas
Richarson: Kr20 dicotómicas(Si, No)
 pq : Suma del producto de las probabilidades
de respuestas: Si y No

52
 2. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO: GESTION ESTRATEGICA

k Vt   pq 13 9.75641026  4.27218935
Kr (20)  *( ) *( )  0.83
k 1 Vt 13  1 9.75641026

Por tanto: La confiabilidad del instrumento es de un nivel alto

k Vt   pq
Kr (20)  *( )
k 1 Vt

K: Nº de ítems
Vt: Varianza total de respuestas Si
Kuder y Ítems con respuestas
Richarson: Kr20 dicotómicas(Si, No)
 pq : Suma del producto de las probabilidades de
respuestas: Si y No

Del análisis realizado se concluye lo siguiente:

1. CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACION
1.1. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO: EVALUACION DE LAS
AREAS DE ORGANIZACION

Estadísticas de fiabilidad
Kuder y Richardson:
N de Items
Kr20
0,92 7

El coeficiente Kr20 es 0,92, esto significa que la confiabilidad del

instrumento que mide la Evaluacion de las areas de la organización es
alto.

1.2. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO: GESTION ESTRATEGICA

53
 Estadísticas de fiabilidad
Kuder y Richardson:
N de Items
Kr20
0,83 13

El coeficiente Kr20 es 0,83, esto significa que la confiabilidad del

instrumento que mide la Gestion Estrategica es alto.

2. VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACION

2.1. VALIDACION DEL INSTRUMENTO: EVALUACION DE LAS AREAS
DE ORGANIZACION
El instrumento resulto valido con un coeficiente de validez del 0,77
2.2. VALIDACION DEL INSTRUMENTO: GESTION ESTRATEGICA
El instrumento resulto valido con un coeficiente de validez del 0,90

2.3. VALIDACION DEL INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACION SEGÚN

CRITERIOS ESTABLECIDOS.
El instrumento resulto valido con un coeficiente de validez del 0,86

IX.CONSIDERACIONES ÉTICAS

La ética entendida como “el estudio de los valores y sus relaciones con las pautas
de conducta” (Baca, 1996: 39) invita a la investigación, como práctica social, a
trascender la producción de conocimiento permitiendo el establecimiento de una
relación ética con el problema que investiga y con los sujetos sociales con los que
interactúa. Se concibe como orientaciones que guían las acciones y las decisiones

54
basadas en principios, valores e intereses por grupos específicos en situaciones
históricas. Por eso se transforma y evoluciona hacia la búsqueda del bien común,
sujeta a las contingencias específicas de cada sociedad y cultura, sin desconocer la
existencia de principios universales y mínimos para todos los sujetos sin importar
raza, ni religión, ni color político. Así, en el contexto escolar, la investigación científica
debe promover espacios y prácticas que contribuyan en la formación de valores que
trasciendan las prácticas puntuales y que fortalezcan la manera de establecer
"relaciones con el mundo y con los otros fuera de la escuela" (Hernández, 2005).
En procesos de investigación el investigador es responsable del uso que se pueda
dar a los hallazgos y acciones. Hay algunos contexto o temáticas de espacial
sensibilidad frente a este aspecto, como las situaciones de conflicto social, o los
casos en los que compiten intereses sociales determinados. En estos casos se
requiere de mayor cuidado y responsabilidad por parte de investigador, para que no
se vulneren los derechos, ni se violente la dignidad de ninguno de los sujetos que
participa en la investigación. Asumir esta responsabilidad implica privilegiar los
problemas del conocimiento por encima de los beneficios económicos que de él se
pueden derivar. Es necesario, por ejemplo, ubicar en su justa dimensión el llamado
carácter empresarial de la investigación. La investigación tiene que garantizar su
propia estabilidad económica mediante una administración rigurosa, transparente y
eficiente de los recursos a ella asignados. Como organización para el conocimiento
necesita generarlo, evaluarlo, confrontarlo, validarlo, aplicarlo y divulgarlo
garantizando la estabilidad financiera para cumplir su misión (Domínguez, 2000).

55
VI. RESULTADOS

56
VI. RESULTADOS

6.1. Análisis descriptivo de los resultados

6.1.1 Dimensiones
6.1.1.1. Dimensión de Variable Independiente
Dimensión Estructura Organizacional
ITEMS

1.¿Diga usted si su empresa cuenta con un organigrama y un flujo grama

establecido?.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 43 66.2 66.2 66.2
Si 22 33.8 33.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

2.¿Diga usted si su empresa tiene una estructura orgánica que ajuste a la

realidad en base a la misión, visión y objetivos de la empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 48 73.8 73.8 73.8
Si 17 26.2 26.2 100.0
Total 65 100.0 100.0

3.¿Diga usted si su empresa tiene una estructura orgánica que se ajuste

a la realidad en base a la misión, visión y objetivos de la entidad?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 3 4.6 4.6 4.6
Si 62 95.4 95.4 100.0
Total 65 100.0 100.0

4.¿Considera usted que las políticas que existen en la entidad ayudan a

minimizar los riesgos internos y externos en la empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 1 1.5 1.5 1.5
Si 64 98.5 98.5 100.0

57
 Total 65 100.0 100.0

5.¿Se ofrecen programas de capacitación para que el personal desarrolle

bien sus actividades?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Si 65 100.0 100.0 100.0

RESUMEN
Si 34 26 95 98 100
No 66 74 5 2 0
Total 100 100 100 100 100

DIMENSION ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

¿Se ofrecen programas de… 100 0

¿Considera usted que las… 98 2
95 5 Si
¿Diga usted si su empresa tiene…
¿Diga usted si su empresa tiene… 26 74 No

Diga usted si su empresa cuenta… 34 66

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura N°1: Dimensión Estructura Organizacional

Dimensión Ejecución de Control

ITEMS

1.¿Considera usted que las labores cotidianas se desarrollan

mejor si se realizan en equipo?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 6 9.2 9.2 9.2
Si 59 90.8 90.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

58
 2.¿Hay una adecuada supervisión y monitoreo de las actividades
desarrolladas en la empresa?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 21 32.3 32.3 32.3
Si 44 67.7 67.7 100.0
Total 65 100.0 100.0

RESUMEN

Si 77 6
No 23 94
Total 100 100

¿Hay una adecuada 6 94

supervisión y monitoreo…
¿Considera usted que las Si
77 23
labores cotidianas se… No
0% 50% 100%
Dimension: Ejecucion de control

Figura N°2: Ejecución de control

6.1.1.2 DIMENSIONES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

Análisis de la Organización

1.¿En su área realizan un control en el sistema de retroalimentación

con los colaboradores?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 50 76.9 76.9 76.9
Si 15 23.1 23.1 100.0
Total 65 100.0 100.0

2.¿Cree que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento de

los objetivos de la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 4 6.2 6.2 6.2
Si 61 93.8 93.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

59
 3.¿La empresa promueve un desarrollo integral en todos los
procesos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 3 4.6 4.6 4.6
Si 62 95.4 95.4 100.0
Total 65 100.0 100.0

4.¿Se modifica el organigrama cada vez que hay un cambio

estructural en la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 4 6.2 6.2 6.2
Si 61 93.8 93.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

5.¿Cree que las diferentes actividades realizadas conllevan a que se

logren los objetivos de la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 17 26.2 26.2 26.2
Si 48 73.8 73.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

RESUMEN

Si 23 94 95 94
No 77 6 5 6
Total 100 100 100 100

¿Cree que las diferentes… 74 26

¿Se modifica el organigrama… 94 6

¿La empresa promueve un… 95 5

Si
¿Cree que las actividades que… 94 6 No
¿En su área realizan un control… 23 77

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dimension: Analisis de la organizacion

Figura N°3: Análisis de la organización

60
 DIMENSION ANALISIS SITUACIONAL

1.¿Cree usted que para la toma de decisiones se toma en cuenta las

fortalezas y debilidades de la empresa para la toma de decisiones?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 7 10.8 10.8 10.8
Si 58 89.2 89.2 100.0
Total 65 100.0 100.0

2.¿Se ofrecen programas de capacitación para desarrollar bien sus

actividades?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 11 16.9 16.9 16.9
Si 54 83.1 83.1 100.0
Total 65 100.0 100.0

3.¿Se toma empeño en reconocer los problemas existentes dentro de

la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 11 16.9 16.9 16.9
Si 54 83.1 83.1 100.0
Total 65 100.0 100.0

4.¿La gerencia planifica estratégicamente las diversas actividades,

acciones que realizan?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 32 49.2 49.2 49.2
Si 33 50.8 50.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

5.¿Se distribuye las responsabilidades entre todos los colaboradores

de cada área?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 43 66.2 66.2 66.2
Si 22 33.8 33.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

61
 RESUMEN

Si 89 83 83 51 34
No 11 17 17 49 66
Total 100 100 100 100 100

¿Se distribuye las… 34 66

¿La gerencia planifica… 51 49
¿Se toma empeño en… 83 17
Si
¿Se ofrecen programas de… 83 17
No
¿Cree usted que para la… 89 11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dimension: Analisis situacional

Figrura N°4. Dimension: Analisis Situational

DIMENSION: PLANIFICACION DE LA GESTION

ITEM

1.¿La gerencia muestra interés para implementar el control

interno a través de políticas, documentos, reuniones, charlas y
otros medios?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Si 56 86 13.8 13.8
No 9 14 86.2 100.0
Total 65 100 100.0

Dimension: Planificacion de la gestion

100
50 86
14
0
Si No
¿La gerencia muestra interés para implementar el control
interno a través de políticas, documentos, reuniones, …

62
 DIMENSION: EVALUACION DE LOS RESULTADOS Y REFLEXION

ITEMS

1.¿Se implementan instrumentos de evaluación para obtener

resultados?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 17 26.2 26.2 26.2
Si 48 73.8 73.8 100.0
Total 65 100.0 100.0

2.¿La empresa genera espacios de reflexión luego de los

resultados obtenidos?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 31 47.7 47.7 47.7
Si 34 52.3 52.3 100.0
Total 65 100.0 100.0

RESUMEN

Si 74 52
No 26 48
Total 100 100

¿La empresa genera 52 48

espacios de reflexión…

¿Se implementan Si
74 26
instrumentos de… No

0% 50% 100%
Dimension: Evaluacion de los resultados y
reflexion

Figura: Dimension: Evaluacion de los resultados y reflexion

63
 6.1.1. Descripción de la Variable 01: Evaluación de las Áreas de la
Organización de las Empresas Comerciales de la Provincia de
Barranca – 2018

Tabla Nº 1: Evaluación de las Áreas de la Organización de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018

Evaluación de las áreas Porcentaje

de la organización Frecuencia Porcentaje acumulado

Bajo 2 3 3
Medio 42 65 68

Alto 21 32 100

Total 65 100

70
Porcentaje de empresas

60
50
comerciales

40
65
30
20 32
10
3
0
Bajo Medio Alto
Evaluacion de las areas de la organizacion

Figura Nº 1: Evaluación de las Áreas de la Organización de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018

Interpretación

64
Según la Tabla 1 y Figura 1, la mayoría, 65% de las Empresas Comerciales de la
Provincia de Barranca – 2018, según la Evaluación de las Áreas de la Organización
está en un término de medio, 32% alto y solo un 3% bajo. Esto significa que las áreas
de la organización están en un funcionamiento aceptable de medio a alto.

6.1.1.1 Dimensiones de la evaluación de las áreas de la organización.

Estructura organizacional.

Tabla Nº 2: Evaluación: Estructura organizacional de las Áreas de la

Organización de las Empresas Comerciales de la Provincia de
Barranca – 2018
Evaluación: estructura Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
organizacional acumulado
Bajo 0 0 0

Medio 42 65 65

Alto 23 35 100

Total 65 100

70
Porcentaje de empresas

60
50
comerciales

40
65
30
20 35

10
0
0
Bajo Medio Alto
Evaluacion: estructura organizacional

Figura Nº 2: Evaluación: Estructura organizacional de las Áreas de la

Organización de las Empresas Comerciales de la Provincia de
Barranca – 2018

Interpretación

65
Según la Tabla 2 y Figura 2, la mayoría 65% de las Empresas Comerciales de la
Provincia de Barranca – 2018, según la Evaluación: estructura organizacional de las
Áreas de la Organización está en un término de nivel medio, 35% alto y ninguno bajo.
Esto significa que la estructura organizacional está en un aceptable funcionamiento de
alto a medio.

Ejecución de control

Tabla Nº 3: Evaluación: Ejecución de control de las Áreas de la Organización

de las Empresas Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018

Porcentaje
Evaluación: ejecución de control Frecuencia Porcentaje
acumulado

Bajo 4 6 6

Medio 19 29 35

Alto 42 65 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

70

60

50

40
65
30

20 29
10
6
0
Bajo Medio Alto
Evaluacion: ejecucion de control

Figura Nº 3: Evaluación: Ejecución de control de las Áreas de la Organización de las

Empresas Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018

Interpretación

Según la Tabla 3 y Figura 3, la mayoría 65% de las Empresas Comerciales de la

Provincia de Barranca – 2018, según la Evaluación: ejecución de control de las Áreas

66
de la Organización está en un término de medio, 29% alto y ninguno bajo. Esto significa
que la estructura organizacional está en un aceptable funcionamiento de medio a alto.

6.2. Gestión estratégica de las Empresas Comerciales de la Provincia de

Barranca – 2018

Tabla Nº 4: Gestión estratégica de las Empresas Comerciales de la Provincia

de Barranca – 2018

Porcentaje
Gestión estratégica Frecuencia Porcentaje acumulado

Bajo 1 2 2

Medio 30 46 48

Alto 34 52 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

60

50

40

30 52
46
20

10
2
0
Bajo Medio Alto
Gestion estrategica

Figura Nº 4: Gestión estratégica de las Empresas Comerciales de la Provincia

de Barranca – 2018
Interpretación

Según la Tabla 4 y Figura 4, se observa que la mayoría 52% de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018, la gestión estratégica está en

67
 un nivel alto, 46% medio y solo el 2% bajo. Esto significa que la gestión
estratégica de la las empresas comerciales está de medio a alto, siendo un
aceptable funcionamiento.

6.2.1 Dimensiones de la gestión estratégica

Análisis de la organización
Tabla Nº 5: Análisis de la organización de las Empresas Comerciales de la
Provincia de Barranca – 2018

Análisis de la organización Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Bajo 1 2 2

Medio 18 28 29

Alto 46 71 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

80
70
60
50
40 71
30
20 28
10
2
0
Bajo Medio Alto
Analisis de la organizacion

Figura Nº 5: Análisis de la organización de las Empresas Comerciales de la

Provincia de Barranca – 2018

Interpretación

Según la Tabla 5 y Figura 5, se observa que la mayoría, 71% de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018, el análisis de la organización

68
 está en un nivel alto, 28% de nivel medio y solo el 2% de nivel bajo. Esto significa
que el análisis de la organización de las empresas comerciales está en un nivel
medio a alto.

Análisis situacional

Tabla Nº 6: Análisis situacional de las Empresas Comerciales de la

Provincia de Barranca – 2018.
Porcentaje
Análisis situacional Frecuencia Porcentaje acumulado

Bajo 4 6 6

Medio 32 49 55

Alto 29 45 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

50
45
40
35
30
49
25 45
20
15
10
5 6
0
Bajo Medio Alto
Analisis situacional

Figura Nº 6: Análisis situacional de las Empresas Comerciales de la

Provincia de Barranca – 2018

Interpretación

Según la Tabla 6 y Figura 6, se observa que la mayoría, 49% de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018, el análisis situacional está en

69
un nivel medio, seguido del 45% de nivel medio y solo el 6% es bajo. Esto
significa que el análisis de la organización de las empresas comerciales está en
un nivel medio y alto.

Planificación de la gestión

Tabla Nº 7: Planificación de las Empresas Comerciales de la Provincia de

Barranca – 2018

planificación de la gestión Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

No 9 14 14

Si 56 86 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

90
80
70
60
50 86
40
30
20
14
10
0
No Si
Planificacion de la gestion

Tabla Nº 7: Planificación de las Empresas Comerciales de la Provincia de

Barranca – 2018

Interpretación.

Según la Tabla 7 y Figura 7, se observa que la mayoría de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018, realiza una planificación para
la gestión de sus actividades. Esto significa que la gerencia muestra interés para

70
implementar el control interno a través de políticas, documentos, reuniones
charlas y otros medios.

Evaluación de resultados

Tabla Nº 8: Evaluación de resultados y reflexión de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018
Porcentaje
Evaluación de los resultados y reflexión Frecuencia Porcentaje
acumulado

Bajo 13 20 20

Medio 22 34 54

Alto 30 46 100

Total 65 100
Porcentaje de empresas comerciales

50
45
40
35
30
25 46
20 34
15
20
10
5
0
Bajo Medio Alto
Evaluacion de los resultados y reflexion

Figura Nº 8: Evaluación de resultados y reflexión de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018

Interpretación

Según la Tabla 8 y Figura 8, se observa que la mayoría, 46% de las Empresas

Comerciales de la Provincia de Barranca – 2018, está en un nivel alto la
evaluación de resultados y reflexión, seguido de un 34% de nivel medio y un

71
 20% de nivel bajo. Esto significa que se implementan instrumentos de
evaluación para obtener resultados y a su vez la empresa genera espacios de
reflexión para mejorar los resultados obtenidos.

6.3. Análisis inferencial de los resultados

6.3.1. Hipotesis general

La evaluación de las áreas de organización incide
significativamente en el mejoramiento de la gestión estratégica de
las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018.

a) Planteamiento de las Hipotesis estadísticas

H0: La evaluación de las áreas de organización no incide

significativamente en el mejoramiento de la gestión estratégica
de las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018.

H1: La evaluación de las áreas de organización incide

significativamente en el mejoramiento de la gestión estratégica
de las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018.

b) Resultados de la prueba

Gestión
estratégica

Coeficiente de correlación 0,375**

Evaluación de las áreas de
Rho de Spearman la organización Sig. (bilateral) p=0,002

N 65

Interpretación

72
El nivel de significación de la prueba p - valor = 0,002 es menor a α = 0,01, implica que
hay evidencias suficientes para afirmar que la evaluación de las áreas de organización
incide significativamente en el mejoramiento de la gestión estratégica de las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo el grado de relación moderado y
positivo, cuyo valor es Rsp = 0,375. Es decir, mientras mejor sea los resultados de la
evaluación de las áreas de la organización, mejor será la gestión estratégica o viceversa.

6.3.2. Hipotesis especificas

Primera hipotesis especifica:

La evaluación de las áreas de organización incide significativamente en

el análisis de organización de las empresas comerciales de la provincia
de Barranca-2018.

a) Planteamiento de las Hipotesis estadísticas

H0: La evaluación de las áreas de organización no incide

significativamente en el análisis de organización de las
empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018.

H1: La evaluación de las áreas de organización incide

significativamente en el análisis de organización de las
empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018.

b) Resultados de la prueba

73
 Análisis de la
organización

Coeficiente de correlación 0,302

Evaluación de las áreas

Rho de Spearman Sig. (bilateral) 0,015
de la organización

N 65

Interpretación
El menor nivel de significación de la prueba p - valor = 0,015 es menor a α = 0,05, implica
que hay evidencias suficientes para afirmar que la evaluación de las áreas de
organización incide significativamente en el análisis de organización de las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo el grado de relación bajo y
positivo, cuyo valor es Rsp = 0,302. Es decir, mientras mejor sea los resultados de la
evaluación de las áreas de la organización, mejor será el análisis de la organización o
viceversa.

Segunda hipotesis especifica

La evaluación de las áreas de organización incide significativamente en

el análisis situacional en las empresas comerciales de la provincia de
Barranca-2018.

a) Planteamiento de las Hipotesis estadísticas

H0: La evaluación de las áreas de organización no incide

significativamente en el análisis situacional en las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018.

H1: La evaluación de las áreas de organización incide

significativamente en el análisis situacional en las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018.

b) Resultados de la prueba

74
 Análisis situacional

Coeficiente de correlación 0,354**

Evaluación de las áreas

Rho de Spearman Sig. (bilateral) 0,004
de la organización

n 65

Interpretación

El menor nivel de significación de la prueba p - valor = 0,004 es mayor a α = 0,01,

implica que hay evidencias suficientes para afirmar que la evaluación de las
áreas de organización incide significativamente en el análisis situacional de las
empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo el grado de
relación bajo y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,354. Es decir, mientras mejor sea
los resultados de la evaluación de las áreas de la organización, mejor será el
análisis situacional o viceversa.

Tercera hipotesis especifica

La evaluación de las áreas de organización incide en la planificación de

la Gestión en las empresas comerciales de la provincia de Barranca-
2018.

a) Planteamiento de las Hipotesis estadísticas

H0: La evaluación de las áreas de organización incide en la

planificación de la Gestión en las empresas comerciales de la
provincia de Barranca-2018.

H1: La evaluación de las áreas de organización incide en la

planificación de la Gestión en las empresas comerciales de la
provincia de Barranca-2018.

75
 b) Resultados de la prueba

Planificación de la
gestión

Coeficiente de correlación 0,64

Evaluación de las áreas
Rho de Spearman Sig. (bilateral) 0,012
de la organización
N 65

Interpretación

El menor nivel de significación de la prueba p - valor = 0,012 es menor a α = 0,05, implica

que hay evidencias suficientes para afirmar que la evaluación de las áreas de
organización incide en la planificación de la Gestión en las empresas comerciales de la
provincia de Barranca-2018, siendo el grado de relación medio y positivo, cuyo valor es
Rsp = 0,64. Es decir, mientras mejor sea los resultados de la evaluación de las áreas
de la organización, mejor será la planificación de la gestión o viceversa.

Cuarta hipotesis especifica

La evaluación de las áreas de organización incide en la evaluación de

resultados y reflexión en las empresas comerciales de la provincia de
Barranca-2018.

a) Planteamiento de las Hipotesis estadísticas

H0: La evaluación de las áreas de organización no incide en la

evaluación de resultados y reflexión en las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018.

76
 H1: La evaluación de las áreas de organización incide en la
evaluación de resultados y reflexión en las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018.

b) Resultados de la prueba

Evaluación de
resultados y reflexión

Coeficiente de correlación 0,44

Evaluación de las áreas
Rho de Spearman Sig. (bilateral) 0,045
de la organización
n 65

Interpretación
El menor nivel de significación de la prueba p - valor = 0,045 es menor a α = 0,05, implica
que hay evidencias suficientes para afirmar que la evaluación de las áreas de
organización incide en la evaluación de resultados y reflexión en las empresas
comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo el grado de relación medio y
positivo, cuyo valor es Rsp = 0,133. Es decir, mientras mejor sea los resultados de la
evaluación de las áreas de la organización, mejor será la evaluación de resultados y
reflexión o viceversa.

77
 II. DISCUSION
Los resultados de la investigación ratifican las hipótesis planteadas afirmando que la
evaluación de las áreas de organización tiene una incidencia significativa en la gestión
estratégica de las empresas comerciales de la provincia de barranca 2018. Estos
resultados son corroborados según la tabla N°1, en donde se observa que el 65% de
las empresas la evaluación de las áreas de organización es de nivel medio y el 46% al
52% de las mismas la gestión estratégica es de nivel medio a bajo.

Los resultados referidos anteriormente coinciden con los obtenidos por Rodriguez M.
(2014). En donde menciona que la falta de un buen control interno en las empresas
comerciales en la ciudad de Pomabamba, en el año 2014 han incidido de manera
negativa en los resultados de la gestión administrativa, porque no hay mucho
conocimiento de estos mecanismos de control, son pocos los controles que hay en la
preparación y aprobación de las transacciones que se realizan; y sostiene que es
necesario dar a conocer la importancia de la aplicación de mecanismos de Control
Interno para asegurar el cumplimiento de los procedimientos y técnicas establecidas,
para de esta manera obtener resultados positivos y el trabajo se realice de manera
eficiente y efectiva.

En lo que se refiere a la hipótesis general también coincide con la segunda conclusión

de Rodriguez M. (2014) en la que menciona que el no contar con manuales
adecuados, políticas y procedimientos establecidos hacen que resultados de la
gestión administrativa sean negativos en las empresas comercializadoras, por lo que se
tiene que establecer mecanismos de control interno para que todas las actividades que

78
realicen estas empresas estén orientadas a cumplir con los objetivos trazados, se
elaboren manuales de función, de procedimientos para garantizar el éxito de la empresa.

En lo que se refiere a la hipótesis especifica 1 se coincide con la tercera conclusión

Benites R.(2015) las actividades de control no se desarrolla de manera satisfactoria ya
que la segregación de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe contribuir a
reducir los riesgos de error o fraude en los procesos ya que la empresa no cuenta con
indicadores de desempeño para las actividades, por lo tanto las Actividades de Control
repercuten en la Eficiencia y Eficacia de la producción, a mayor control menor error, eso
conlleva al cumplimiento de los objetivo de la empresa.

En lo que se refiere a las hipótesis especifica 2,3 y 4 coincide con la tercera conclusión
de De La Cruz M. (2017) menciona que los resultados obtenidos se tiene que la
supervisión y el modelo decisión de las empresas comerciarles, son deficientes, por lo
que se determina que existe relación directa entre la supervisión y el modelo de decisión,
lo que es coincidente con la hipótesis de la investigación; análoga con la incidencia de
la supervisión en el modelo de decisión de las empresas comerciales de Independencia
- Huaraz, cuyos resultados en las tablas 9 y 12, advierten que el 67.96% de las empresas
no elaboran ni aplican directivas de supervisión permanente del sistema de control
interno; y el 77.67% no definen ni aplican el modelo racional político para la toma
decisiones.

79
 CONCLUSIONES

1. Según el objetivo general y la hipótesis general se afirma que existe una

incidencia significativa entre evaluación de las áreas de organización y la gestión
estratégica de las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018,
siendo el grado de relación moderado y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,375. con
lo cual se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.

2. Según el primer objetivo específico y la primera hipótesis especifica Existe una

incidencia significativa entre la evaluación de las áreas de organización y el
análisis de organización de las empresas comerciales de la provincia de Barranca-
2018, siendo el grado de relación bajo y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,302.

3. Según el segundo objetivo específico y la segunda hipótesis especifica existe una

incidencia significativa entre la evaluación de las áreas de organización y el análisis
situacional de las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo
el grado de relación bajo y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,354.

4. Según el tercer objetivo específico y la tercera hipótesis especifica existe una incidencia
significativa entre la evaluación de las áreas de organización y la planificación de
la Gestión en las empresas comerciales de la provincia de Barranca-2018, siendo
el grado de relación medio y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,64.

80
5. Según el cuarto objetivo específico y la cuarta hipótesis especifica existe una incidencia
significativa entre la evaluación de las áreas de organización y la evaluación de
resultados y reflexión en las empresas comerciales de la provincia de Barranca-
2018, siendo el grado de relación medio y positivo, cuyo valor es Rsp = 0,133.

RECOMENDACIONES

1. Desarrollar estudios relacionados entre las variables estudiadas en la presente

investigación la cual podría ser a nivel provincial, regional o nacional, para
estandarizar y establecer criterios más específicos de evaluación de las áreas
de organización y la gestión estratégica de las empresas comerciales.

2. Las empresas comerciales de Barranca deben tener definido su misión, visión,

metas, políticas organizacionales para maximizar la utilización de recursos con
calidad; para alcanzar una adecuada gestión financiera y administrativa, para
obtener mejores niveles de productividad; también contar con recursos humanos
motivados, comprometidos con su organización y dispuestos a brindar al cliente
servicios de calidad.

3. El tener un control actualizado en las áreas básicas de las empresas comerciales

conlleva a localizar las deficiencias que limitan el desarrollo de una gestión
estratégica adecuada; por lo cual se busca tomar decisiones e implementar
estrategias para que las empresas obtengan mayores beneficios.

4. Se debe aplicar la evaluación de las áreas en todas las empresas sin importar el
tamaño y tipo de empresa para llevar un orden y control detallado de sus
actividades que realizan.

81
82
X. CRONOGRAMA DE TRABAJO

AÑO:2018
ACTIVIDADES
ESCALA TEMPORAL:10 meses
M J J A S O N D E

A1: Diseño y elaboración del proyecto de tesis. X

A2: Presentación del proyecto de tesis.

A3: Aprobación del proyecto de tesis.

A4: Diseño e instrumentos de investigación

A5: Trabajo en campo.

A6: Obtención de Resultados

A7: Redacción del informe final.

A8: Presentación del informe final.

A9: Revisión y aprobación de borrador de tesis

A10: Defensa de la tesis de investigación

83
XI. PRESUPUESTO
I. ACTIVOS
EQUIPOS Y BIENES DURADEROS
Especifica de Gasto Descripción Unidad de medid Cantidad Costo unitario Costo Total (S/.) Actividad

TOTAL S/.

II.GASTOS OPERATIVOS
A.INSUMOS Y MATERIALES

Especifica Unidad de
Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total(S/.) Actividad
de Gasto medida

2.3.1.1.1.1 Alimentos y bebidas Unidad 30 15.00 450.00 A5

2.3.1.5.1.2 Corrector Unidad 4 2.00 8.00 A5
2.3.1.5.1.2 Papel bond A-4 Millar 10 18.00 180.00 A5-A7-A8
2.3.1.5.1.2 Lapiceros Unidad 6 2.50 15.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Folder Manila Ciento 1 25.00 25.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Sobre Manila Ciento 1 20.00 20.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Resaltador Unidad 4 2.50 10.00 A4-A5-A7

84
2.3.1.5.1.2 CD Docena 1 15.00 15.00 A-10
2.3.1.5.1.2 Borrador Unidad 6 0.50 3.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Tajador Unidad 2 0.50 1.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Lápiz Unidad 4 1.00 4.00 A4-A5
2.3.1.5.1.2 Perforador Normal Unidad 2 4.50 9.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.5.1.2 Engrapador Unidad 1 10.00 10.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.5.1.3 Grapas Ciento 1 8.00 8.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.5.1.2 Archivador con palanca Unidad 4 6.00 24.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.5.1.2 Plumón Indeleble Unidad 3 2.50 7.50 A-5
2.3.1.5.1.2 Materiales de Oficina Unidad 4 10.00 40.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.7.1.1 USB 8 Gb. Unidad 3 40.00 120.00 A4-A5-A6-A7
2.3.1.9.1.1 Libros Unidad 3 50.00 150.00 A4-A5-A6
TOTAL S/. 1099.50

II.GASTOS OPERATIVOS
C.GASTOS VARIOS
Especifica Unidad de Medida Costo Costo Total Actividad a según
Descripción Cantidad
de Gasto Unitario ( S/.) cronograma
2.3.2.7.3.1 Capacitación de Ingles Persona 2 1200.00 2400.00 A-10
Capacitación de
2.3.2.7.3.2 Investigación Persona 2 500.00 1000.00 A4-A7
Especializada
TOTAL S/. 3400.00

85
 II.GASTOS OPERATIVOS
B. SERVICIOS DE TERCEROS
Especifica Unidad de Medida Costo Unitario Costo Total (S/.) Actividad según
Descripción Cantidad
de Gasto cronograma
2.3.2.2.4.4 Servicio de anillado Servicio 6 10.00 60.00 A8
2.3.2.2.4.4 Empastado del proyecto Servicio 4 10.00 40.00 A10
2.3.2.7.2.2 Especialista Estadístico Servicio 1 1400.00 1400.00 A4-A5-A6
Movilidad Local (Barranca a
2.3.2.7.2.99 Servicio 40 15 600.00 A5-A8-A9-A10
Huacho)
TOTAL S/. 2100.00

CUADRO DE RESUMEN
I. EQUIPOS Y BIENES DURADEROS 0
II. GASTOS OPERATIVOS 6599.50
2.1. INSUMOS Y MATERIALES 1099.50
2.2. SERVICIOS DE TERCEROS 2100.00
2.3. GASTOS VARIOS 3400.00
COSTO DIRECTO 6599.50
GASTO DE MONITOREO, SEGUIMIENTO, EVALUACION, OTRO 461.965

COSTO TOTAL DEL PROYECTO 7061.47

86
XII.REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

a) Fuentes bibliografía

Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Tercera Edición. Caracas. Editorial

Episteme, C.A.

Balestrini, M. (1998). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Caracas. Editorial

Servicio.

Catacora, F. (1996). Sistemas y Procedimientos Contables. México, Editorial Mc-Graw

Hill.

Gómez, G. (2001). Planificación y Organización de Empresas. México: Editorial Mc

Gram/ - Hill. Interamericana, S.A.

Hansen. D.R Y Mowen. M.M (2003). Administración de costos, contabilidad y control

Tercera Edición. México: Editorial Thomson

Hernández, S. R. Y Otros. (2003). Metodología de la Investigacion.3ra. Edición. México:

Editorial Mc Graw – Hill. Interamericana, S.A.

Homgren, T. C. Sundem, J.G y Strattono. W. (2006). Contabilidad Administrativa,

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Ramírez, T. (1999) Como Hater un Proyecto de investigación. Caracas: Editorial

Biosfera, S.R.L.

b) Fuentes Hemerográficas

Revista Quipukarnayoc. Instituto de Investigación de Ciencias Financieras Y Contables

De La Facultad De Ciencias Contables. Universidad Nacional Mayor de San Marcos

c) Fuentes Documentales

Reinoso, B. y Días, A. (2012). “Sistema de contabilidad de costos por área de

responsabilidad del sector de servicios eléctricos del municipio de Maracaibo”. Facultad
de Ciencias Políticas, Administrativas y Sociales, Escuela de Contaduría Pública.
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Barahona, C., Barrientos, E. And Lazón, E. (2010). Herramientas o mecanismos de
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SYNERGY: una aplicación práctica. Universidad de Chile. Facultad de economía y
negocios.
Cirujano Ares, E. (1998). Análisis de la información contable para el control de gestión
integrado: metodología, diseño e implantación del sistema. Universidad complutense
facultad de ciencias económicas y empresariales.
Mendoza Torres, A. (2005). "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las
mypes del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad
en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.

Huamani Rivera, l. (2014). La contabilidad de gestión y el rendimiento organizacional de

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Gamboa, G. (2015). Aplicación de la auditoria de gestión como herramienta de control

y evaluación para mejorar la rentabilidad en las empresas comercializadoras de
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Nacional de Trujillo.

Zelada, A. (2017). Auditoria de Gestión y su incidencia en la Rentabilidad de la Empresa

Comercializadora y Servicios Bodserg S.A.C. Año 2016. Facultad de Ciencias
Empresariales. Universidad Cesar Vallejo.

d) Fuentes Electrónicas

BUELVAS, M. A. (2014) El papel de la contabilidad de gestión en el sistema de

información contable y su incidencia en la rentabilidad de las empresas. Editorial
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Barriga, L. (2004). La Planificación. [Consulta: 09 junio 2004) de

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González Hernández Nitsa Lilia. (2015, julio 17). Áreas funcionales de una empresa.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/areas-funcionales-de-una-empresa

Martínez, R. (2001). Balanced Scorecard- Sistema de Comunicación, Control y

Aprendizaje Estratégico. de http://www. Arearh.cornIrrhhlbalanced-scorecard.htm

http://contabilidadivuips.blogspot.pe/2014/02/unidad-iii-contabilidad-por-areas de.html

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http://www.aspel.corri.mx/mx/productosisael.himi
http://www.itescarn.edu.mx/principal/sylabustipdbirecursosir71453.PDF
hilp://wvall.huella.corn.rnxisoftware-adrninistrativolaspel.shirni
http://www.slideshare.net

89
 ANEXO N° 1 - MATRÍZ DE CONSISTENCIA
EVALUACION DE LAS AREAS DE ORGANIZACION Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE LA PROVINCIA DE BARRANCA-2018
PROBLEMA DE INVESTIGACION GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
¿En qué medida la evaluación de las áreas de Determinar en qué medida la evaluación de las La evaluación de las áreas de organización Variable I. Estructura 1. Manual de Organización y Funciones
organización incidiría en el mejoramiento de la áreas de organización incide en el mejoramiento de incide altamente en el mejoramiento de la Independiente Organizacional 2. Misión y Visión
gestión estratégica de las empresas la gestión estratégica de las empresas comerciales gestión estratégica de las empresas comerciales 3. Política Organizacional.
comerciales de la provincia de Barranca-2018? de Barranca-2018. de la provincia de Barranca-2018. Evaluación de 4. Capacitación del Personal.
las áreas de 5. Clima Laboral
Organización
II. Ejecución de 1. Control de actividades
control 2. Aplicación Procedimientos

DIMENSIONES INDICADORES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECIFICAS VARIABLES E
PROBLEMAS ESPECIFICOS
INDICADORES

¿La evaluación de las áreas de organización Explicar cómo la evaluación de las áreas de La evaluación de las áreas de organización Variable
incidiría en el Análisis de la Organización de la organización incidiría según el Análisis de la incidirá positivamente según el análisis de la Dependiente
Gestión Estratégica en las empresas Organización de la gestión estratégica de las Organización en la gestión estratégica de las I. Análisis de la 1. Reconoce el organigrama
comerciales de la provincia de Barranca? empresas comerciales de la provincia de Barranca. empresas comerciales de la provincia de Gestión Organización 2. Conoce los objetivos,
Barranca. Estratégica de 3. Toma de decisiones
Explicar la manera que la evaluación de las áreas las Empresas 4. Desempeño del personal
de organización incidiría según el Análisis La evaluación de las áreas de organización Comerciales.
¿La evaluación de las áreas de organización Situacional en la gestión estratégica de las incide en el Análisis Situacional según la gestión 5. Identificación de problemas
incidiría en el Análisis Situacional de la gestión empresas comerciales de la provincia de Barranca. estratégica en las empresas comerciales de la resaltantes.
estratégica de las empresas comerciales de la provincia de Barranca.
provincia de Barranca? Explicar cómo la evaluación de las áreas de
II. Análisis 1. Necesidad de Planificación
organización incidiría según la planificación en la Explicar cómo la evaluación de las áreas de
¿La evaluación de las áreas de organización gestión estratégica de las empresas comerciales Situacional 2. Delegación de responsabilidades
organización incidiría según la planificación en la
incidiría en el Análisis Situacional de la gestión de la provincia de Barranca. gestión estratégica de las empresas comerciales
estratégica de las empresas comerciales de la de la provincia de Barranca. III. Planificación 1. Se establecen planes estratégicos en la
provincia de Barranca? Explicar cómo la evaluación de las áreas de empresa
organización incidiría según los resultados en la Explicar cómo la evaluación de las áreas de
¿La evaluación de las áreas de organización gestión estratégica de las empresas comerciales organización incidiría según los resultados en la
incidiría según los Resultados en la gestión de la provincia de Barranca. gestión estratégica de las empresas comerciales IV. Resultados 1. Resultados
estratégica de las empresas comerciales de la de la provincia de Barranca.
provincia de Barranca? 2. Reflexión.

90
91
 ENCUESTA

OBJETIVO:
El presente instrumento tiene la finalidad de recoger información sobre la “EVALUACIÓN
DE LAS ÁREAS DE ORGANIZACIÓN Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE LA PROVINCIA DE
BARRANCA – 2018”.

Instrucciones
Estimado(a) colaborador, le pedimos que sea sincero en sus respuestas, lea atentamente y marque
solo una de las opciones:

“EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS DE ORGANIZACIÓN

N° ITEMS SI NO

1 Diga usted si su empresa cuenta con un organigrama y un flujo grama

establecido.
2 ¿Diga usted si su empresa tiene una estructura orgánica que ajuste a la
realidad en base a la misión, visión y objetivos de la empresa?
3 ¿Considera usted que las políticas que existen en la empresa ayudan a
minimizar los riesgos internos y externos en esta?

4 ¿Se ofrecen programas de capacitación para desarrollar bien sus

actividades?
5 ¿Considera usted que las labores cotidianas se desarrollan mejor si se
realizan en equipo?

6 ¿Hay una adecuada supervisión y monitoreo de las actividades

desarrolladas en la empresa?
7 ¿La empresa promueve un desarrollo integral en todas las actividades
desarrolladas?
GESTIÓN ESTRATÉGICA

N° ITEMS SI NO

8 ¿Se modifica el organigrama cada vez que hay un cambio estructural en

la empresa?
9 ¿Cree que las diferentes actividades realizadas conllevan a que se
logren los objetivos de la empresa?

92
10 ¿Cree usted que para la toma de decisiones se debe tener en cuenta
las fortalezas y debilidades de la empresa?
11 ¿Cree que el personal tiene un buen desempeño desarrolle bien en las
actividades que realizan?
12 ¿Se toma empeño en reconocer los problemas existentes dentro de la
empresa?
13 ¿La gerencia planifica estratégicamente las diversas actividades,
acciones que realizan?
14 ¿Se distribuye las responsabilidades entre todos los colaboradores de
cada área?
15 ¿La gerencia muestra interés para implementar el control interno a
través de políticas, documentos, reuniones, charlas y otros medios?

16 ¿Se implementan instrumentos de evaluación para obtener resultados?

17 ¿La empresa genera espacios de reflexión luego de los resultados

obtenidos?

93
94