1.

Introducción

ste hbro está pensado para aquellos que tengan una idea innovadora que deseen
f
ltransformar en un nuevo negocio, o incorporarla ¿ un negocio ya existente.
Generalmente, asegurar el financiamiento es el primer desafio que enfrentan aque-
Ilos que desean que su idea de negocio se conüerta en realidad. Cualquier inversor
o aquellos responsables de la aprobación de nuevas iniciativas en una empresa en
funcionamiento insistirán en conocer el plan de negocios antes de aprobar una
inversión. Además de ser prerrequisito necesario para acceder al financiamiento, el
plan de negocios proporciona también el programa que permitirá crear y adminis-
trar el nuevo emprendimiento con éxito. Este libro describe el proceso de planifica-
ción de negocios que será el soporte para la preparación de un plan de negocios
convincente que dará origen a un negocio exitoso.
El plan de negocios describe la r¡isión y los objerivos del negocio como así ram-
bién la estrategia y las tácticas que se utilizarán pz;ra alcarnzar dichos objecivos. El plan
podrá ser utüzado como base para los presupuestos operativos, las metas, procedi-
mientos y control de gesrión. No exisren dos negocios idénricos, y dos planes de
negocios nunca son exactamente iguales. Esta guía examina las üferentes causas que
llevan a la preparación del plan de negocios. Idenrifica cuál será la audiencia a la que
el plan de negocios va dirigido, cómo lo leen, y qué cosx esrarán mirando. La redac-
ción de un plan de negocios es mucho más sencilla si usted cuenta con un modelo o
plantilla que pueda ser adaptado a las necesidades específicas de su negocio. El
Capítulo 2 incluye uno. También se explica cómo diseñar y presenar un plan de
negocios que maximice las probabilidades de obrener aprobación o financiamiento.
Aunque la presentación final del plan de negocios es importante, en última ins-
tancia el fundamento del plan es lo crucial. Las esrrategias y tácricas descriptas en el
plan deberán ser el producto de un proceso de planificación de negocios adecuado
e integral. El énfasis de esta guía está puesto en las diversas etapas que conforman ese
proceso. Este libro Ie describirá paso a paso el proceso prácrico de planiñcación de
negocios, y una referencia sobre las herramientas y técnicas necesa¡ias para comple-
tarlo. Comienza con una descripción general de un plan de negocios rípico, y el resto
de los capítulos coincide con las etapas del proceso de planificación de negocios des-
crito en el Cuadro 1.1 de la página siguiente.
El proceso deberá iniciarse con la evaluación de la posición que tiene el nego-
cio o que tiene intención de lograr, y el entorno en el cual opera, antes de analizar
Ios clientes existentes o fururos, la competencia y los proveedores. Los resultados de
este análisis, combinados con un conjunto de expectativas sobre el futuro, unido a un
pensamiento creativo e innovador, permiten que el negocio desarrolle una serie de
alternativas estratégicas diseñadas con el fin de lograr sus objerivos. La etapa de eva-
luación incluye la elaboración de pronósricos (especralmente de demanda del merca-
do), proyecciones financieras, y, en algunos casos, una serie de valuaciones como así
también el cálculo de varias medidas de rendimiento. El proceso de planificación de
negocios puede también utilizarse para evaluar ideas y estimaciones alternativas, ya
que uno de los objetivos principales de la planificación es la de ayudar a que el nego-
cio se prepare para un futuro incierto. Las etapas que siguen incluycn una evaluación
de los problemas de financiamiento, anáIisis de riesgo, y por úhimqla presentación y
obtención de aprobación para el plan de negocios, seguido de su implemenÉción.
Debido a la velocidad con la que se producen carnbios en el mundo en que deben
8 1. Introducción Cómo diseñar un ptan de negocios

operar las empresas, esta guía pone especial énfasis en la planificación de negocios de Todos los planes de negocios requieren algun tipo de análisis financiero y proyeccio-
cara ala incertidumbre y utiliza técnicas para la planificación de discintos escenarios. nes sobre el negocio o proyecto. La rnayoáa de las proyecciones financieras se pre-
paran en un conjunto de hojas de cálculo tal como Excel de Microsoft. El
Cuadro 1.1 E[ proceso de ptanificación de negocios Capírulo 14 describe el modelo de negocio genérico en hoja de cálculo Excel que
acompaña al presente libro y que usted podrá utilizar en su propio negocio. Este
modelo es también la base de los ejemplos detallados que se utilizan para explicar
los principios básicos contables y la preparación de los estados financieros inclui-
dos en los Capítulos 15 y 16.
Sin embargo, este libro no trata sobre el modelado de negocios, tema que se
trata en otro libro de The Eeonomist, ritulado Cómo Diseña¡ un modelo ile negocios.
\o

a CÓMO USAR EsTE LIBRo

o Aunque este libro ofrece una guía paso a paso sobre la planificación de negocios,
o también podrá ser urilizado por aquellos que quieran aplicar las técnicas a fin de
E
o
E Anikis de ta¡natiz FODA
abordar una evaluación o un desafio analítico de un negocio específico. EI Cuadro
1.2 de la página siguiente ofrece una referencia rápida sobre todas las técnicas de pla-
5
nificación de negocios utilizadas en este libro, incluyendo los formularios tipo para
!
cada t¡na de las técnicas, con indicación de las páginas donde podrán hallarlos.
o
E
E
E
EL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS
E
É
Los lectores de este libro disponen de un modelo de planificación de negocios en
o formato Excel de Microsoft.
E
o Para descargar el modelo, visite el sitio www.guidetobusinessplanning.com y siga
CapÍtul.o 13
las sencillas indicaciones que lepermitiún acceder al modelo de planiñcación de nego-
cios. Eústen dos versiones disponibles. La versión en blanco @lank Model) está dise-
o ñada para ayrrdar al lector a comprender y aplicar las técnicas contábles expuestas en los
E Capínrlos 15-17. Par¿ quienes ya tengan experiencia en modelos de negocios, este ver-
74 a t7
sión podrá penonalizarse a eGctos de satisfacer las necesidades específicas de su negocio.
Támbién existe una venión complea (Complete Model), que refleja el resultado 6nal
una vez trabajados los ejemplos que se presentan en el libro. En el Apéndice encontra-
Capítuto 18
rá un conjunto completo de resultados obtenidos en base al modelo.

CONTABILIDAD Y MODELADO DE NEGOCIOS

CapÍtuto 19
Al considerar las necesidades de presupuestar y contabilizar su propio negocio, se
recomienda enfáticamente que busque asesoramiento profesional de un contador
entrenado, en caso que las cuestiones contables y de modelado se exdendan más
allá de lo mencionado en este libro. Los bancos de los que espera conseguir el
financiamiento pueden también brindarle ayuda para la creación de sus proyec-
ciones financieras, o de forma alternativa podrá obtener asesoramiento de un
CapÍtulo 21 estudio contable o una consultora financiera.También puede obtener ayuda de
organizaciones gubernamentales que respaldan los nuevos emprendimientos
empresariales. Los detalles específicos necesarios para establecer una sociedad
Capítuto 22 anónima o sociedad de responsabilidad limitada exceden el alcance de este libro,
pero en el Capítulo 13 encontrará un útil listado de las cuestiones a tener en
cuenta cuando se crea una nueva empresa. Sin embargo, lo primero que deberá
considerar es si usted está emocionalmente preparado para sobrellevar el inevita-
ble estrés que implica manejar su propio negocio. Esperamos que este libro
pueda, al menos, aliviar alguna de las presiones que implica la preparación de su
primer plan de negocios.
 Cómo diseñar un ptan de negocios 11
1. Introducción
10

ptanificación de negocios imprescindibte para evatuar [as alternativas estratégicas.

Cuadro 1.2 Referencia rápida sobre técnicas de
CapÍtuto '1.8, pá9. ?31.

Técnica Aplicoción
Economías de escala Las economías de escata se producen cuando los volúmenes de
producción aumentan. Son importantes en e[ contexto de estrate-
Comparación con un Obtención de datos financieros y operativos de [a competencia'
gias de liderazgo de costos y proyecciones. Capítuto 8, pá9.77'
patrón de referencia contra los cuales medir nuestro propio rendimiento' Ayuda a fijar
(Benchmarking) metas y a centrarnos en mejorar las áreas que más [o necesitan'
Curva de experiencia Es ta retación entre volumen acumulado de producción y los cos-
Capítuto 7, Pá9.74.
tos unitarios. Los costos unitarios pueden descender de forma
predecibte a medida que ta cantidad producida acumulada
Mapa de percepción Demuestra e[ atractivo de una marca con respecto a diferentes
aumenta con e[ tiempo. Es útiI para [a ptanificación estratégica
de la marca necesidades. Si [a segmentación se basa en las necesidades. et
y las proyecciones. Capítuto 8, pá9.77, y Capítulo 12, pá9.746.
producto deberá [ograr un buen puntaje entre las necesidades a
ias que se apunta. Es perünente para e[ desarrotto de [a estrategia
t2?. Presupuestos Todos tos planes de negocios requieren presupuestos financie-
de comercialización. Capítuto L1" pá9.
fi na ncieros ros sobre las ganancias y pérdidas de la empresa, e[ ba[ance
general y [o más importante, et ftujo de fondos. A menudo los
Anátisjs del atractivo deI Una matriz comúnmente conocida como análisis del atractivo del
presupuestos fjnancieros imptican ta preparación de modelos en
negocio/industria negocio/industria de GE. Se uütiza para evatuar [a posición de una
pág'94' hojas de cátcuto. Capítuto L4, pág' 163.
empresa o unidad de negocio' Capítulo 8,

'incorpora etementos de estra- Estrategias genéricas Son las tres estrategias genéricas de Porter, liderazgo de costos,
Diseño deI negocio E[ proceso de diseño det negocio
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque üene dos
tegia y táctica. Et diseño det negocio describe las caracteísücas
variantes: Enfoque en costo y enfoque en diferenciación. Se las
fundamentates det negocio. ta más decisiva de las cuales es cómo
emptea para generar estrategias alternaüvas. Capítulo 10, Pá9. 104.
establecer e[ negocio y mantener una ventaja competitiva soste-
nible. CapÍtulo 18, Pá9. ?22-
Matriz de crecimiento- Utitizada para anatizar una cartera de productos usando e[ cre-
participación cimiento del mercado y ta parücipación de mercado. Tie¡e
Competencias centrales Son tas funciones o prácticas centrales del negocio' Es la actiüdad
impticancias estratégicas, especialmente para la asignación de
(o actiüdades) que la empresa cree que hace mejor' Si la actiüdad
recursos en negocios con múttipte cantidad de productos.
principat de un negocio está atineada estrechamente con sus com-
Capítuto 8, pá9. 82.
petencias centrates, estará mejor posicionada para alcanzar una
ventaja competitiva. Capítulo 6, pá9.54-
Cicto de üda Es un concepto que descríbe las distintas etapas de crecimiento
de [a industria de una industria. Capítulo 7,pá9.66.
Cátculo de ajuste Es una forma de extrapotación uüLjzada en pronósticos de mer-
a l¿ curva cado. 5e basa en [a observación que indica que los desarrotlos
Diferenciadores ctave y Son atributos únicos que d'iferencian a una empresa de sus riva-
tecnotógicos y de mercado generatmente siguen un patrón de
propuestas únicas de [es. Una empresa deberá aprovechar los diferenciadores ctave a
curva en forma de S. Capítuto 1?, pág- 14?'
venta fin de atcanzar una ventaja competiüva. Capítuto 6, pá9.52-
Es un modelo que describe cómo un nuevo
producto o serücio es
Difusión de [a innovación
Posicionamiento por un método de anátisjs de [a competencia versus su propia
Es
adoptado por la población, más conocido como modelo Bass' 5e
factor clave de éxito empresa. apticabte at anátisis de [a empresa como parte de [a
[o emplea en proyecciones de mercado. Capítuto 12, pág' 745'
pianificación estratégica. Capítu [o 7, pá9. 7 3.

Matriz de potíticas Es una técnica derivada de [a matrjz de crecimiento-participa-

para Investigación de Es ta recopil.ación y análisis de datos de potenciales clientes
direccionates ción, pero que incorpora una serie más amptia de factores
mercado para establecer ta probable demanda de nuevos productos o ser-
anatizar una cartera de productos en función de las proyecciones
ücios, o para comprender mejor las preferencias de [os clientes
det negocio y ta posición de [a empresa. Capítulo 8, pág' 87'
sobre los productos existentes. Capítu[o 12, pág- L29.

Ftujo de fondos Es una de las técnicas fundamenta[es para evaluar una oportu-
y Segmentación Sedefine un segmento de mercado como un grupo grande de
descontados nidad de negocio. Examina ta cantidad, [a secuencia temporal
flujo de fondos del negocio' Es una técnica del mercado compradores con necesidades y preferencias específicas, aI que
et riesgo asociado aI
72 1.. Introducción
se puede ltegar con una variada estrategia de comercialización.
Para que tengan valor los beneficios de [a segmentación debe-
rán ser mayores que sus costos. Es útiI para desarro[[ar [a estra-
tegia de comerciatización y para las proyecciones. Capítuto 11,
pá9.7L6, y Capítuto t?, Pág- 131.
Mix de comercialización Es una herramienta para posicionar productos en e[ mercado obje-
tivo. E[ mix de comercialización se define con cuatro pes: produc-
to, precio, promoción y posición. Todos los elementos del mix de
comerciatización conforman la "oferta". Es pertinente para e[ des-
arrotto del ptan de comerciatización. Gpítuto 11, pág' 119.
Anál.isis PEST Es una técnica muy útiI para examinar e[ entorno en et que opera
la empresa. PEST es un acrónimo que indica las inftuencias
Pol.Íticas, Económicas, Sociates yTecnotógicas que influyen sobre
e[ negocio. Capítuto 5, Pá9. 42.
Modeto de cinco Aporta e[ marco anatítico de [os factores estructurates que deter-
fuerzas de Porter minan [a competencia dentro de una industria y sugiere distintas
estrategias competiüvas genéricas. CapÍtuto 7, pá9. 69 -
Análisis de [a cartera Utiliza técnicas como la matriz de crecimiento-participación para
analizar una cartera de productos o unidades de negocios estra-
tégicos que contribuirán en [a toma de decisiones estratégicas y
ta asignación de recursos. Capítuto 8, pá9.77-
Etasticidad det precio Mide l¡ sensibitidad del crecimiento de [a demanda de un producto
de [a demanda contra la caída porcentual del precio unitario de un producto. Se
[o emptea en proyecciones de mercado. Capítulo 72, pá9.1'46-
Cicto de üda de Es un concepto que describe las diferentes etapas de un producto
un producto desde su introducción, pasando por la etapa de crecimiento y
madurez, hasta su dectinación. Tiene apticación en las proyeccio-
nes de mercado como asítambién en [a planificación estratégica
ytáctica. Capítuto 8, Pá9.78, y Capítuto 12'pá9.743.
Mapa de posiciona- Es unatécnica que traza un mapa de posicionamiento de los pro-
miento deI producto ductos de la empresa y de aque[os de sus rivates, de acuerdo a las
necesidades del consumidor. Es perünente para la ptanificación y
estrategia de comercialización. Capítuto 11, pá9.127.
Gestión det Proyecto Son técnicas para la gestión eficiente del proceso de planificación
de negocios. A[ emprendedor sotitario no se [e presentan tas cues-
üones de coordinación, y hay menos necesidad de contar con una
detattada gestión del proyecto. En las grandes organizaciones,
donde et proceso de planificación de negocios involucra a un gran
número de personas que integran una serie de departamentos, la
gesüón efectiva del proyecto es esenciat. Capítuto 3' pá9. 31.
Cómo djseñar un ptan de negocios 13
Anátisis de indicadores Ciertos indicadores financieros se podrán catcutar a partir de los
financieros (raüos) estados financieros proyectados que permitirán evaluar [a liqui-
dez, rentabilidad y eficiencia del negocio. E[ anátisis de los indi-
cadores financieros podrá ser apticado para evaluar atternativas
estratégicas. Capítulo 77, pá9. 207.
Análisis de regresión Es una técnjca estadística que examina [a retación entre las varia-
btes dependientes, como por ejemplo ventas, y las variables inde-
pendientes, como et precio y l¿ comisión. Esta metodología puede
ser utitizada para las proyecciones de mercado como así también
para [a toma de decisiones tácticas. Capítu[o 12, pá9. 138.
Auditon'a de recursos Identifica [os recursos operativos, humanos, organizacionates y
financieros unidos aI análisis de eficiencia y eficacia en su utiliza-
ción. Una empresa que sea capaz de hacer un óptimo uso de sus
recursos podrá ganar una ventaja compeütiva. Capítuto 6, pá9.59
Análisis de riesgo A[ enfrentar un futuro incierto, la empresa debe examinar tos
riesgos que pueda enfrentar y las tácticas que puede utilizar para
atenuarlos. Capítul.o 20, pá9. ?61..
Ptanificación de posi- Es una técnica poderosa para desarrotLar diferentes üsiones sobre
btes escenarios los escenarios futuros que podrá enfrentar [a empresa. A menudo
se utiliza conjuntamente con e[ anátisis PEST para [a formulación
de proyecciones en mercados inciertos. Capítulo 5, pá9.46.
Unidad de negocios Es una diüsión o departamento dentro de una corporación que
estratégicos tiene [a suficiente autonomía para operar con independencia del
resto de [a organización. En las grandes organizaciones, La plani-
ficación estratégica podrá reatizarse a nivet de la unidad de nego-
cios estratégicos (SBU). E[ concepto se aplica a las estrategias de
cartera. Capítulo 4, pá9. 34.
Anátisis de [a matriz Es unatécnica simpte y efectiva que anatiza bs Fortatezas, Oportu-
FODA nidades. Debitidades y Amenazas de ta empresa. Capítul.o 9, pá9. 99.
Método de series Es una técnica de análisis estadísüco que examina cómo evolucio-
crono[ógicas nan y se desarrotlan con ettiempo tas secuencias de observacio-
nes analizadas. Capítulo 72, pá9.733.
Análisis de vator Identifica cuánto vator se crea en diferentes etapas de [a cadena
agregado de va[or. Esto permite a una firma centrarse en las mejoras o en
los cambjos estratégicos en las distintas áreas donde se puede
agregar más vator. Capítuto 6, pá9.56.
Análisis de ta Exptora [a configuración y [a üncutación entre [as distintas acti-
cadena de vator üdades que forman una cadena: desde [as materias primas, a
través del procesamiento, fabricación, empaquetado, distribu-
 1. Introducción
74

2. El plan de negocios
ción,ventaminoristayatenciónaIcliente'hastatlegaralcon-
Se [o emptea para optimizar [a
asignación de
,urí¿, tnut.
recursos. CaPítulo 6, Pág' 56' f ¿5 decisiones de negocios deben siempre torrurse en base alufottaleza de la idea de
Lr.gocio, p.ro es mucho más ñcil tomar una decisión si la idea se trasmite de ma¡e-
aLtá de tos límites de [a empresa
Sistema de vator Extiende [a cadena de vator más ra clara y concisa mediante un plan de negocios bien redactado- El ejercicio que requie-
es dependiente de [as retaciones con
y reconoce si una empresa re articular la estrategia, las tácCicx y las operaciones del negocio en un documento escri-
'pror..ior., v.ornp,ido'"'' Puede usarse para decidir una inte-
ro, asegura un anfisis rigr:roso y lleva a una mayor claridad de persamiento. Si Ia estra-
cadena' a fin de contribuir
tegia del negocio no puede ser descripta en papel de manera clara y conüncente, son
o detrás de [a
;;;;;;.;; dehnte
más importantes
ion posición de una empresa en los sectores
ta esiasx las posibüdades de que dicha estrategia funcione en la púctica.
pág' 59'
det sistema de vator' Capítuto 6' No existen dos negocios idénticos, y dos planes de negocios nunca Son pareci-
dos, pero los buenos planes de negocios poseen remas en común. Ellos "cuentan una
hacer' La mi§ón
Visión, misión Laüsión exptica [o que [a empresa intenta historia" y explican cómo el negocio logrxá sus objetivos de forma coherente, con-
en reatidad' Los objetivos
y objetivos indica cómo esta üsión se convertirá secuente y cohesiva. La "historia" se centrará en las necesidades del cliente. El plan
se puede
;;;il;;Ñón de medida en base a [os cuales identificará el mercado, sus perspectivas de crecirniento, los clientes objetivo y los
medir e[ éxito- CaPítulo 4, Pág' 36' principales competidores. Deberá basarse en un conjunto de estimaciones creíbles, y
deberá identificar aquellas estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es más
es vatioso' raro e imi-
Anátisis VRIO (va[ioso, Es una técnica para anatizar si un recurso sensible. Deberá asimismo identificar los riesgos que enfienta el negocio, los poten-
que este recurso
raro, imitabte, organi- i.ui., v tl [a orianización aprovecha ta ventaja ciales inconvenienles y las acciones que se tomarán con el fin de atenuar los riesgos'
zación) ofrece. CaPítuto 6, Pág' 53' como anteproyecto del negocio, éste deberá t¿mbién describir qué es lo que hace
al negocio diferente del de sus comPetidores: su fuente de ventaja competitiva y
cómo se sostendrá en el largo plazo.Deberá describir la experiencia y trayectoria del
equipo de gestión, y, ein el caso de grandes organizaciones, el plan deberá contar con
el apoyo de quienes cumplen las distintas funciones que estarán a cargo de su imple-
mentación. Por último, el plan deberá idendficar el financiamiento que se busca
obtener de los potenci¿les inversores.
Lrstado de verificación de un buen plan de negocios:

* Describe una historia coherente, consecuente y cohesiva, centrada

en el cliente.
a Define claramente el mercado, sus perspecrivas, los clientes, los
proveedores y los competidores.
* Contiene una planificación de negocios con estimaciones y pronós-
ticos creíbles.
* Describe de qué manera el negocio logrará ventajas comPetitrvas
sostenibles.
* Identifica las estimaciones que más puedan afecar el éxito del negocio,
los riesgos potenciales y accione* que puedan atenuarlos;
cuenta con el apoyo de aquellos que deberán implementarlo;
contiene una descripción de las Personas involucradas en la adminis-
tración del negocio.
j.. ldentifica el financiamiento requerido para el negocio.

¿Para qué se usan?

Antes de comenzar la redacción del plan de negocios es importante entender las
razones que nos llevan a prepararlo. El enfoque y el grado de detalle del plan de
negocios dependerán de la decisión que busca sustentar.
 __*.
Cómo diseñar un ptan de negocios 77
2. Et ptan de negocios
16

pueda ser ofrecido como garantía en caso que el negocio fracasara,

Obtenci ón ile financiamiento a fin de que el acreedor pudiera recuperar la totalidad o parte del
fin de obtener algún tipo de
;r";;y"rr, los planes de negocios se reüzan con el los bancos, los inversores de
# dinero prestado?
financiamiento. En el caso d. ,i,r.lra, ideas de negocios,
capiul po"'gt"' énfasis en el plan de nego-
capital de riesgo y ot o, p.o*tdores de Los banqueros observarán con atención los presupuestos financieros del negocio,
lo úniio en lo que pueden basar sus decisio-
cios, debido a que esto es muchas 'eces como así también las estimaciones en las cuales se basan los pronósticos. Querrán
Generalmente, el pUrr át se centrará en lx penpectivas de crecimiento
nes.
"gotios quedar satisfechos sobre su credibilidad. Como parte del análisis financiero del plan
sostenible para el negocio' El
del mercado y en las fuentes dJ venta.¡a competitiva de negocios, estudiarán detenidamente el Balance general para evaluar la fortaleza y
y úcricas' como así
énfasis esmrá más bien pr.ri" ." lrs .onsidera.iones estratégicas
liquidez del negocio. Examinarán el nivel de endeudamiento, la relación entre pasi-
en las proyecci'ones financieras, más que
en el detalle operativo'
ir*Ui¿, vos y patrimonio neto, a fin de asegurarse que el negocio no tendrá un nivel de
endeudamiento demasiado elevado, lo cual aumentaría las posibilidades de incum-
Gestión oPeratiua Y Prcsw'ilesto
para la creación de Procesos
plimiento de las obligaciones. También examinarán indicadores tales como la de
El plan de negocios puáe también aPortar la base Puede cobertura de intereses, que se describe con mayor demlle en el Capítulo 17.
comerciales, descripción áe f"t*o' de rrabajo'
y p"".'pt"t'os .oPerativos'
ofrecertambiénlabrr.pat'elanálisisy*ot'itottodelrendimiento'Enestarns- Fuentes ile financiamiento ile capital
las considericiones esrratégicas y tácri-
"..,1o' ffi,"ür.
mncia, el plan de ,.go.iál^ái.á y las Existen organizaciones e inüviduos que podrán financiar el capital para llevar ade-
bien se ..rr,.rra áti'rltt técnicos' la descripción de los procesos
cas. Más lante el plan de negocios. los familiares y amigos son los primeros a quienes acudi-
especifi caciones del Producto' mos en busca de apoyo para nuesros pequeños proyectos empresariales. Los provee-
dores de sumas mayores de capital o acciones Para proyectos empresariales incluyen a
Otros usos inversores de capiul de riesgo (uenture cdpitalkts), y fondos de piuate equity, gtienes
un plan de negociosson los de obte-
Los motivos comunes porlos que se Produce tienen un horizonte temporal de inversión más corto comparado con, por ejemplo,
y ei de ayudar a gesdonarlo'
ner la aprobación o el financiamientá dt t"' Proyecto' los inversores institucionales. Es posible que los fondos de pensión y otros inversores
p"t{1 utilizado como un mecanis-
Sin embargo, .l pro..,o J" t"-pttf-"ia"
ser
y construye el institucionales ya inviertan en un negocio determinado, y estarán entre los primeros
mo mediante el cual se tá"tiio" visiones
conflictivas se
.consenso' en ser contactados en el momento de requerir capital adicional. Otra fuente de finan-
para la comunicación de la visión' Ia misión y los
como así también
"" -;;;it-;
objetivos de las grandes emPresas'
ciamiento para un negocio que busque una fusión o asociación, se lograÉ mediante
el aporte de nuevo capital a la empresa. En el Capítulo 19 se exponen las fuentes de
como Parte de un proceso lici-
Pueden Prepararse t""tiJpf""ts de negocios financiamiento adecuadas para los distintos planes de negocios. Como los proveedo-
o servicios a organismos- estatales. El proceso
tatorio con el fin de ofrecer bienes res de capital propio o de capital accionario son los últimos en cobrar en caso de
belleza; ya que las empresas deberán
licitatorio es a veces d.;;;";;";?esfile de
quiebra, sus preocupaciones son disrintas a las de los banqueros:
capacidades técnicas' oPerativas v
;;ñ;; un plan d. ";;;;i"ttr..i.q':']r''ib"..:"s
podrá utilizarse un desñle de belleza para la dis-
comerciales con las
^.¡-o-.", la loteía nacional u ope-
r.. ¿Es realmente sólida la proPuesta del negocio?, y ¿existe una fuente
tribución del espectro a. .rli",. .r derecho a administrar identificable de ventaja competitiva sostenible que le permita al nego-
rar los servicios ferroviarios' cio una rentabilidad suPerior al mercado en el largo plazo?
* ¿Cuál es la renabüdad sobre el patrimonio neto? (I\OE - r,tr Capírulo 17)
¿A quiénes están dirigidos? -r^. r-^r^.x que esten * El equipo de gestión, ¿es lo suficientemente exPerimentado y capaz?
dos lectores
Li árrro no existen doínegocios idénticos' no hay tampoco
en un plan.de negocios' Más
* ¿Cuenta el plan de negocios con un financiamiento suficiente?, y
o
buscando exactarnente las milmx cuestiones -.rrrr¡.,
pueden requert la creación de dis- ¿Qué riesgos hay de que se necesite capital adicional, lo cual llevaría
,...riaJ* á. 1o, dir...o, púbücos
aún,las distintas a que se drluya la particiPación en la sociedad para aquellos que invir-
tintas veniones de un mismo plan de negocios' tieron en primer término?
* ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento del negocio y el potencial
Banqueros y otras fuentes de financiamiento de apreciación del capital y/o incrementos en el flujo de üüdendos?
cuando los p.estamic-^nlrr^nun plan de negocios, hay tres cuesdones principales
¡t ¿Qué rentabilidad se ha logrado en ocasión de inyecciones previas de
que son objeto de su atención: capital al negocio?
necesario para + ¿Cómo podrán los proveedores de capital saür del negocio y conocer
* Si el préstamo es un elemento más de financiamiento la ganancia obtenida?
,of,"""t Ji pf"' dt ntgotios en su totalidad' ¿están demás fuentes
las

de financiamiento en su srno y segurasl Los proveedores de capital observarán detenidamente la credibilidad de los estados
con los pagos
a ¿C.,.J"i"tgotio "'fititt'tt Lq"idt' como para cumplir
principal de la deuda? financieros y el nivel de apalancamiento (el ratio de endeudamiento sobre patrimo-
d. I". i;;;;;;;"dtl p'é't'*o y devolver el capial
que nio neto dentro del balance general). Cuanto mayor el apalancamiento del negocio,
u ora forma de respaldo en la empresa
* ¿Existen activos fisicos
 negocios 19
Cómo diseñar un P[an de
2. Et ptan de negocios
18

de capital'
tura de éste en el documento de "solicitud de Ofertas"'
que enfrentarán los proveedores A continuación se incluye un modelo de plan de negocios genérico. se han
mayor será el nivel de riesgo financiero 20' de cada sec-
,uo.a'¿8' con más d't're el capírulo ampliado los títulos p.., ,poirr. mayor perspectiva sobre el contenido
;;:;',;;;';.,L, 'n utilizarán títulos de sección más concisos. Es
ción. ¡,n el plan de .r.go.ior final se
empr*as fit¡cionamiento po.o p.obrLl. qr.. ,oár, las secciones contenidas en el modelo sean relevantes,
Et eqnipo ile gestión ile gtaniles
j.l?*;t't'os-t' -et
Es usual que las unidadt,
r¡"gt'¡at¡ organizaciones P*P1*i::"^*': i..o po.d. ,e. ,i.c.s"rio incluir secciones adicionales o subsecciones que reflejen
a 6n de g;;;;ttb'9ió1
(r los recursos) para las nuevas lmclaüvas ias peculiaridades de un negocio específico'
nes de negocios desean
comerciales de parte dt
dittttotlo' Lx cueidones que estos
;';;';J; f tl
a los üsdntos desafios 6nencie-
resolver '"erían en l^ d'ft;':;;;;;¿';;'dt
"""rdoe1 *": -"1:1:t:'I".:o""tt' Un modeto de plan de negocios
enfrenta
ros, tácticos o estratégicos'qlu"e";;;;; que sea conse-
podemos decir que dese"ái-'
lts presente un- plan de negocios
q" Resumen ejecutivo Estructura de [a industria Instalaciones, equipamiento y
'" lo, imperatrvos estratégicos y con Ias restrrc- Anátisis de [a comPetencia maquinaría
cuente con los objetrvos á..irl¿"r,.on
Visión, misión y objetivos
r'iJo ht preguntas que harán: Estado actuaI de [a emPresa Anátisis de [a matriz F0DA Escata de [as oPeraciones
ciones financie..r. Er ""t 'po'L Respaldo de ingeniena y diseño
'ig'ittit Productos y servicios
Planes de controI de catidad
de la empresa?
* ¿Es el plan consistente y favorable a la estrategia global Estrategia y fuentes de ventaja
Requerimientos de PersonaI
competitiva sostenib[e
*¿Cuáles.!üffi;.il*;."elrendimieitohnancieroglobaidel
crecimiento' rentabilidad y nivel de
Fuentes de aproüsionamiento
Aceptación por parte de[ cliente
negocio tt'iét"ti'o' de ingresos' Resumen de[ presupuesto
de materiales claves

endeudamiento? --:^ capmr

^^^"^- financra-
ri financiero
* ¿Sl 'aopt'Áo' el plan de negocios' será necesario Dinero requerido, escata de

miento adicional? tiempo y negocio ofrecido

de la marca de la empresa?
* El Pl" dt;";los ¿fo't'Ltt-1" posición
y dentro del alcance de las posibi- ''. Diseño del negocio Ptanes
t' ¿E' tr pr"' i6J"tgátr"t "r¿le
está Inlormocíón básica
Recursos
delnegocio
ü¿r¿ti de la orgnización? con la rci a liza ci ó n
* la prensa y los mercados financieros '
Definición del negocio actuatY Ho n de co m e
Gestión y oryonizoción
¿Cómo ""tiá"át su mercado Segmentos de mercado, tamaño
idoPción del Plan de negocios? en otras ' Historia de [a emPresa, hechos y crecimiento 0rganigrama
* l' taoptiál át tttt pui at negocios' ¿tendrá un impacto i Descripción de cliefites Y sus Alta gerencia
más significativos y rendimiento
la emPresa?
áreas de r financiero anterior nece§dades Capacidad del equipo de gestión
se pueden buscar? para producir e[ Ptan
* ¿q"e opo'toJdades alternativas Estado actuaI de[ negocio Y Segmento de mercado objetivo
Control de la gesüón
posición del mercado Posicionamiento det Producto Y
y los responsabies de la redacción del propuesta de vator administrativa y control de
El listado de preguntas posibles es interminable' aque-
Competencias centrates
cuesdones más preocupantes Para Mix de comerciatízación tos accionistas
plan de negocios d.bt";;;ú; y abordar las 0rganización actuaI de [a
con el proyecto o no' empresa y presentación de ta Descripción de Productos Y Distribución del PersonaI
[., or. tá.r, l, decisión mrr ¿é seguir adelante serücios Contratación del Personal
infraestrudura
Precios y descuentos Capacitación de[ personaI
UN MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS Análisís estatégico Pubticidad y ptanes Relaciones Iaborates
promocionates Espacio para [a oficina, Y
deci- Análisis potítico, económico,
plan de negocios dependerán de la
El estilo, la extensión y el contenido del y del público a sociaty tecnológico, Y cuatida- CanaI y estrategia comodidades
que sustente tl lh'',,' también ConÍato de trabajo costos
sión comercial o de lis actividades de distribución
des únicas Y
rígidai ni estrictas-con respecto a la
quien el plan está ¿itidát"Ñ;t*iá" '"g1" Anátisis VRIO (vatioso, raro, imi- Cauciones y garantías retacionados
satrs-
extensión, pero un il'il;;;;;io'
¿tutia ttt lá -" totto posible mientras tab[e, organización) Servicio posventa Y atención aI
ttt'en' Durantá el auge de la explo- c[iente Proyecci o n 6 y daW fi no rci oos
,,..ttiatl"1"it ilt"il;;lo
lagr todas lr, tt"i:::l
Competencias centrates
Resumen de indicadores de
plane' dt negocios eran preserrtad:: : Configuración de recursos Comparación con la comPetencia
sión de las empresas P;;;;;];"t de negocro necesrta- Rendimiento y economía rentabitidad
aquellos con una idea Análisis de valor agregado
mente como..r.g"*#"i a. ,..ro1',
viaje en ascensor' para transmitir el Sistema de vator Proyecciones comerciates Proyecciones de ventas
un
ban un corto tiempo' como el que
dura Estimaciones en bs que se basan
AuditorÍa de recursos
Hoy en día' al igual o-":^:l
enrpuje principal a" *'ii'" at 'itgotio'' l:: *: l:: sus- Recursos operativos 0 pe m ci on es/ p rod u c ci ó n las proyecciones fi nancieras
,. .1p.r, que los planes de negocios sean mas
vios a r¿s empresas P*io.o-, Recursos humanos Ubicación físio Estado de resultados

,,n.i.1.,. Un plan de negocios Para una :ft:'.TJ::[:l#iff:"t:i]:5;'JJ;; Recursos organizacionales Consideraciones sobre Batance generaI
que un oo Evotución de flujo de fondos
ner entre 20 y 40 páginrs' mientras Recursos financieros Fabricar o comprar
io' técnicos' En las granc les oigani- Cicto de üda de la 'industria [[ proceso de producción Criterios de evatuación Y
pasar de las 500 Pád;;,;;'l"vtnao 'P,t:11"' en el
de negocros-podrán estar pt"q,:!¡-r-1:t'y
zaciones el formato de los planes incluya la estruc-
de bellezai' puede ocurrir que
se
caso de
'citacrones "'io.-,nl:t;
 __
Cómo diseñar un ptan de negocios 27
20 2. EL ptan de negocios

contenido del documento más accesible.

El documento debeú estar bien sujetado; podrán utilizarse anillas o sujetadores
va[uaciones los intereses 0tros controtes similares, que funcionan bien y garantizan que el documento puede leerse fácilmen-
Ftujo de fondos descontados Caminos de salida Para los te cuando está abierto sobre una mesa. La impresión deberá ser también de buena
Apéndices
Recupero de [a inversión lnversores
calidad utilizando una impresora adecuada. Generalmente, el papel bianco es el
Punto de equitibrio (BEP) Gtosario de términos
Deta[es de [a investigación de
mejor, especialmente si se incluyen diagramas a color. Cada página deberá seguir el
Parámetros de referencia Anúlisis de riesgo
mercado diagramado estándar, con títulos y subrírulos que sean fáciles de seguir. Cada nueva
Análisis de sensibitidad Descripción generaI de[ riesgo
tactores [imitantes Informes de los consultores sección deberá comenzar en una página nueva. Los diagramas deberán ayudar a
Finonciomíento Factores críticos Para e[ éxito Especiñcaciones det Producto transmitir un mensaje importante o un tema complejo con mayor claridad.
Resumen de operaciones pre- Escenarios a[ternativos Y res- MateriaI adicionaI de comer-
üas a[ financiamiento puestas estratégicas ciatización Diagramación de página
Préstamos corrientes de los Riesgos específicos Y estrate- Órdenes recibidas La diagramación de la página deberá concordar con el tamaño del papel utilizado.
0rganigramas
actuates accionistas gias de reducción de riesgos En el Reino Unido, el tamaño estándar de los documentos de oficina es el A4
Curricu[um vitae
Requerimiento de fondos y (297mrn x 210mm). En los EE.UU. es estándar: 280mm x 216mm. En el caso de un
Controles del negocio Presupuestos financieros
timing
detat[ados
plan de negocios que sirva a ambos lados del Atlántico, Prepare su diseño y diagra-
Uso de los fondos obtenidos Tecnotoga de [a información
Datos técnicos mación en 280mm x 216mrn.
Neqocio ofrecido Financieros
Ventas y comercia[ización Detalte de Patentes, ProPiedad La página deberá estar distribuida de manera de evit¿r al lector un texto demxia-
Nivel de endeudamiento Pre-
üsto y nivel de cobertura de 0perativos intetectuaI do denso; si delamos el espacio suficiente enfre líneas y párrafos contribuirernos a que
la página sea menos intimidante. l¿ elección del tipo de letra es una cuestión de pre-
ferencia personal; en el caso de las grandes emPresas podrá estar indicada por el "esti-
se qurere lo de la empresa". El tipo de letra seleccionado deberá ser claro y de fácil lectura, como
A fin de adaptar el modelo a las necesidades del proyecto o negocio que por ejemplo Times New Roman o Arial. El tamaño del ripo de letra es irnportante:
presentar, se deberán formular las siguientes preguntas:
No deberá ser menor a 10 puntos en el cuerpo principal del texto; probablemente el
ideal es 12 puntos. Si las páginas esán impresas de un solo lado, debeú haber un mar-
.:. ¿Cuál es el objetivo final que se
persigue con la preParación del plan
gen izquierdo mayor que permita la sujeción de las hojas, ya que una vez que el docu-
de negocios?
mento esté 6jo, el texto debeú aparecer centrado en la página. Si el documento se
el plan de negocio,s?
't ¿Cómo y por quiénes será utüzado imprime en ambos lados de la hoja, se necesitará márgenes mayores en el lado izquier-
* el plan?: ¿seú el Plan
¿Co., .rrárrto nlvel de detalle deberá PrePararse do de la página del frente y en el margen derecho de la página del reverso, Para ase-
irtilizado para examinar cuestiones estratégicas de alto nivel o se lo
gurarse que el texto esté alineado a ambos lados de la hoja.
usará en realidad Para oPerar el negocio? En todo el documento deberá urüzarse una estructura de títulos y subtítulos
*¿Cuáleselalcancedelplandenegocios?:¿estárelacionadocontoda simple y clara. Si hubiera más de cuatro niveles de tídos y subtítulos, rápidamente
i. .*p..r", con una división o región geográfica' o sólo con un Pro-
el documento se haría dificil de manejar y de seguir: Lo ideal son tres niveles o
ducto o servicio? menos. Cada título debe estar numerado,y los números basarse en la sección actual,
* se preparará el plan de.negocios?
¿Para qué peúodo de tiempo ya que esto faciiita la eüción de la sección. El uso de mayusculx en los dnrlos -inclu-
.3 jPara qrré'pe.íodos deberán prepararse las proyecciones fi¡tancieras
yendo títulos de cuadros y diagtamas, los cuales podrán prepararse con un Programa
contenidas en el plan? ¿Será mensual, trimestral' anual' o algrnas de
primeros de software diferente- deben también ser concordantes. Donde aParezca1 números,
estas combinadas, por ejemplo, mensualmente Para los dos
cuadros y gráficos, todos los ejes deberán estar claramente identificados, y todas las
años y luego rrimestralmente? unidades de medida claramente indicadas y concordantes. Si es necesario, deberán
incluirse las fuentes de todos los datos.
DIAGRAMACIóNY ESTILO Pueden agregarse encabezados y pies de págna para incluir información edicio-
por el nal, la cual es valiosa a los fines de la edición, revisión y control de Ia versión.
En las gnndes organizaciones,la diagramación del documento podrá ser la exigida Información útil que se debe incluir en encabezados y pies de página:
el contenido final
p-..rJ de aprob"ación de la e-preá; en otras organizaciones, ar¡nque
áel pla., ., ,ria"l, .l documento debeú ser atractivo,llamativo y de ficil lecn¡n'
.:. Título del documento.
r.. Fecha.
Apariencia general * Número de página.
Efphn debeú tene. taPas y contratapas duras para evitar que las páginas se dañen' j.. Nombre del archivo.
L, i.p, deberá ser simpie y'agradable a la üsra, contendrá el logo de la compañia (si t Mensaje confidencialidad
hubiára uno), el .,o*ú.. á.1 negocio, la fecha y algunos datos básicos de contacto. *.. Copynght.
En el caso de planes de negocioi exrensos, se pueden utilizar diüsores que hagn
el
 !__
Cómo diseñar un plan de negocios 23
2' Et Ptan de negocios
22
EL PROCESO DE REDACCIóN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Estilo de la redacción
Esvitalunesti]oderedacciónclaroyconciso.Los]ectoresnoaprecianlabrillantez y Cuándo y córno redactarlo
y lrr.id., de una idea si está descriptá dt fot*' torPe
y complicada'.I¡s oraciones
A la hora de escribir, cada uno tiene su rutina preferida. Algunos prefieren esperar
deben ser .o.,o, y pt..ittt La oración o- párrafo inicial debe expresar el
párrafos hasta que se haya completado el análisis previo a la redacción del plan de negocios;
cuál es el punto de
punto de vista del autor. Ei i"*. ¿tUt pensar cuidadosamente otros prefieren redactar cada sección tan pronto han recogido el material necesario
vista que quiere expresa., y to.go tan simple y sucintamente como le sea
'olta'lo argumentos que res- para completarlo. Los autores de este libro prefieren redactar un plan de negocios en
porible. El cuerpo itincipal del texto debe aportar pruebas -o forma paralela a otras actividades de planificación del negocio. La disciplina que
o perfeccionar el enunciado'
iaa"., t, posi.ün ia ,"i- ,"tts de repetir' ampliir
y a lo largo de requiere traducir los resultados del análisis en una Prosa clara y concisa, puede iden-
Deberá aplicarse f, -ir*r".ri-ctura a ü totalidad del documento
conticne muchos cificar defectos en la lógica comercial. Los defectos no identificados en la lógica
cada sección d.l do..r-.iá t^ C'¡o ile Estilo
de The Eonomis!
comercial pueden anular el anáüsis y las conclusiones posteriores. El intento por
consejos útiles al resPecto- identificar cualquier defecto con la suficiente anticipación mediante el proceso de
redacción hace que la planificación del negocio sea más eficiente'
Configuración de Página Antes de embarcarse en el proceso de planificación del negocio, es a menudo
Se preparó enword
A continuación.r.or,.r.irn ejemplo de un plan de negocios' conveniente intentar escribir un primer borrador que contenga el resumen ejecuri-
de Microsoft, y utiliza ,n númel dt funciones de formato muy údles'
vo, sin mayor preparación o anfisis. Esto aportará un Punto de refe¡encia para todas
las futuras acrividades de planificación del negocio y garanazará que la acrividad se
concentre en el cumplimiento de los objetivos de la planificación del negocio. El
Mobite Business - Ptan de negocios 2004 resumen ejecutivo brinda además un Punto de referencia útil antes de comenzar la
redacción de cualquier sección nueva y ayuda a brindar continuidad y consistencia
3 Situación actual del negocio
de contenido y estilo. Cuando la planificación del negocio debe enfrentar incerd-
dumbres o cuando la preparación del plan de negocios sufre presiones de tiempo
3.1 Definíción del negocio y mercodo considerables, el resumen ejecutivo puede brindar una hipótesis sobre Ia estrategia
Mobile Busíness opera una red de telecomunicaciones
celutares en Ruritania y provee o las tácticas propuestas. Las actividades de planificación de negocios que siguen
serüciomóütdevozydatostantoaempresascomoaclientesindiüduates.E[mercado apuntan a probar la hipótesis. Cualquiera sean ias circunstancias, el resumen ejecu-
de las telecomunicaciones móütes en Ruritania está
formado por tres empresas: tivo evolucionará y se desarrollará a medida que el proceso de planificación de
Mobite Business, Wiretess Business y Cettutar Business'
negocios aporta nuevas perspectivas sobre el mercado y sobre la forma en que se
deberá establecer y operar el negocio.
i. 2 Rendiniento histórico
Mobil.eBusinessfuelanzadaa[mercadoe[lodeenerodelgggycreciórápidamenteen Manejando la inforrnación
e ingresos. En marzo de 2003, Mobile Business
se conürtió en Es muyútil crear un archivo con las diversas secciones, ya sea fisicamente por medio
términos de crecimiento
e[ segundo mayor operador de Ruritania con respecto
a[ número de ctientes' de una carpeta anillada, o en formato electrónico utilizando la estructura de carpe-
tas. Cada carpeta deberá contener una etiqueta con el título apropiado tomado del
Desdee[tanzamiento,losingresoshancrecidoun23o/oporañoenbasecompuesta'y modelo; para los subútulos también pueden crearse subcarpetas. A medida que el
[a empresa se conürüó en rentabte a nivel operativo
tuego de dos años de operación' proceso de planificación de negocios sigue su curso, los resultados de cualquier tra-
ventas por vator de €600 mitlones y bajo pueden ser incorporados a las carPetas resPectivas. Cuando el proceso se haya
fn e[ ejercicio fisca[, la empresa generó
lttimo
utitidades operativas que alcanzan los € 180 mitlones' completado, los archivos contenidos en cada carpeta pueden ser distribuidos en el
orden adecuado. Con una estructura predefinida y si los materiales están ordenados
3-3 Posición en el mercodo de manera lógica, es mucho más probable que el plan sea coherente y bien ideado
E[mercadocelutardeRuritaniaestácercade[asaturaciónconunapenetracióndelos en toda su extensión, y que su redacción sea ciertamente mucho más sencilla.
dispositivosmóülesene[ordendel820/o.Mob,i[eBusinesstieneunaparticipaciónde
mercadodet33%yunareputacióndeserviciodeal-tacatidadyexcetenteatenciónat Quiénes deben redactarlo
ctiente. Mobite Business tiene una posición competiüva dominante
en los segmentos Para los nuevos proyectos empresariales que implican la participación de una o
de grandes empresas y FYMES, y [os mayores ingresos
por cliente en e[ mercado' dos personas clave, la elección del autor es generalmente obvia. En empresas más
grandes, debería haber una persona con la resporrsabilidad general del plan de
3. 4 Co mp etencios cen tro les
negocios quien garantizará que el documento sea internamente concordante
Las competencias centralesde Mobite Business son e[d,iseño de redes, [a
construcción tanto en contenido como en estilo. No obstante, siempre que sea posible, las sec-
e[mantenimientoy[aoperación,comoasítamb.iénatencióna[cl.ienteyfacturación. ciones individuales deben ser redactadas por aquellos responsables de la imple-
mentación del plan.
 2. EL pl.an de negocios Cómo diseñar un ptan de negocios 25
24

ma versión y que además puede ver donde se produjeron los cambios más recientes.
Gestión del ProYecto En el caso que se involucre a banqueros, contadores, abogados o consultores, tam-
Los proyectos pequeños que implican una
o dos Personas clave generalmente no
coordinación' En cambio los planes bién deberán incluirse sus datos de contacto. En los planes de negocios que con-
requieren de una extensa gestión'del Proyecto.y tienen gran cantidad de información técnica es a menudo necesario incluir un
y que pueden involucrar muchos
complejos, aquellos q.r" uZrr;tit"tot ¿t Pági"P (Jn gerente de' proyecto glosario como apéndice. Sin embargo, es generalmente útil y menos frustrante para
autores, requieren a. ,rr, ."i¿'áot' gt'tiát'-dtl proyecto'
t"to' u convenir con ellos fechas el lector si algunas de las definiciones clave se incluyen al comienzo del documen-
deberá asignar diversas ,.tt" tfttifi"tas
a cada
habrá inter-dependen- to. Deberán incluirse las definiciones en las secciones sobre información básica del
límite para la entrega ¿. .i** En algunos casos
plan del proyecto' negocio, y los términos que se empleen deberán ser coincidentes a lo largo de todo
ser identificadoi incluido en el
cia entre secciones. f"" J.i.J ""..iones.
progreso de la prepara-cióndel docu- el documento. Cuando un término se emplea por primera vez en el texto princi-
-Ar luego ucüzad" i"' -""it"rearel
lo que será
provecto deberá permirir pal deberá ser definido nuevamente.
;.;;; p..[ro, .l PI;"';; ;;vecto' el gt:tn* de lts distintos autores con el La sección de estructura legal y datos de la empresa deberán incluir la
mucho dempo para la fusión de it' ái"t"' secciones de
siguiente información:
6ndeestandariz*elestilo,evitarrepericionesyasegurarlaconsistencia'Esfácil
esta tarea vital'
subesdmar el tiempo necesario p^'^ 'é^h" !.. Nombre completo de la empresa.
* Tipo societario.
Control de la versión del documento a Esrructura del capital.
versión del documento van de la mano'
La gesúón del proyecto v ti tt"""f de la archivos' deberá ser * Domicüo legal.
(Jna convenció., -"dl,"lt'lt;;;t decide cómo nombrar los
I Número de inscripción en el registro comercial.
convenidayrespetada'Cadaversióndeldocumentodeberáserclaramenteetiqueta-
incluido al frente del registro de modifica- {. Domicilio de la sede social.
da d. .ot"lJdJt'e
y el esquem. "*"
ciones,cambiosyacrualizaciones'Lasversionesanterioresdeldocumentodeberán El ¡aumen ejecttiuo
siguiente esm¡ctura aPorB un punto de
Írantenerse .o-o ur.r-t'-f,';;';;;Ñ" La El resumen ejecutivo es la sección más importante del plan de negocios ya que ésta
pardda útil para la convención nombre-de-arctuvo: puede ser la única sección que se lea; y como generalmente es la primera sección
que se lee, debe además acraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencid del
TífulodelProyecto-Títulodelasección-Inicia]esdelautor_Fecha_Versión negocio propuesto. No debe ser una introducción al plan de negocios; debe conte-
ner de 2 a 3 páginas encapsuladas que aporten las caracteústicas definitorias del
Un ejemplo típico de nombre de archivo es:
negocio propuesto y la solicitud hecha d lector en términos de aprobaciones o
-V2'2 financiamiento. El resumen ejecutivo debe ser la sección más cuidadosamente escri-
Ampliación EE-UU. - Resumen ejecutivo - GF - 20 Sep 03
ta. Cualquier error que contenga minará la confianza del lector en la exactitud y cre-
dibilidad de todo el plan.
Inicio El resumen ejecutivo deberá contener la siguiente información:
Ia información básica ilel negocio
y redactarse con
l-, intr-r.iOn básica d.l ''tlocio puede generalmente PrePararse
fururas al documento' .! Estado actual de Ia empresa.
*piá.r, v t"ta ,r., ..f.*"ti "üo" p'á contribuciones I Productos, servicios, y clientes.
Deberá incluir lo siguiente: + Fuentes de ventaja competitiva sostenible.
{. Objetivos de los accionistas y estrategia de negocios.
+ Tíulo. ..¡ Resumen del presupuesto financiero.
O Contenido. * Decisiones o financiamiento requerido.
+ lnformación del contacto'
§ Control del documento' I-os elernentos hi stó¡icos
a AsesoresProfesiondes' La historia de la empresa es otra sección úril que se escribirá antes de comenzar el
& Definiciones. proceso de planiñcación de negocios. El hecho de capturar el camino evolutivo que
§ Estructura legal y datos de la empresa' transitó la empresa para llegar al estado actual aporta un contexto valioso a las acti-
Establecer al vidades del proceso de planificación de negocios y es útil también para aquellos que
Prepare un título para el documento y una página de contenido'
documento y es no están familiarizados con la empresa. La historia deberá incluir lo siguiente:
estructura para el
.o.iri..rro la página de contenido le brindará una
que el documento esté completo'
además una herramienr, ,iJ f"' controlar * Fecha de fundación.
del plan de ne-s9c1o¡ deberán
Los datos d. .o.,o.rl'lJi;;;t""' 'esponsable .l
una página para el control del documen- Fundadores.
ser ñcilmente ,...ribl.s. ñeberá áesti'a'se *
fr" d;;;;;l lttto' pt"d' á'tL seg.ro que está leyendo la últi- Cambios de nombre,
to y de la versión "
26 2. Et ptan de negocios

+ Alcance.
.:.Cambios en ei entorno.
*Fechasyexplicacionessobreadquisicionesoescisionesdeimportancia'
* Obstácuios mayores que se debieron afrontar'
* Peúodos de crecimiento y de enñiamiento'
(Jna vez que el esbozo del plan de negocios se haya preparado' y gle se haya redac-
al proceso
tado un primer bo.rado. d.l ..rrm.n ejecutivo, se podrá da¡ comienzo
que completará el resto del plan de negocios'
qrre gerr.ra.á el contenido
3. Et proceso de planificación de negocios
f,l mundo en el que operan las empresas se ha to¡nado másy más incierto,razón
Ijpo, la cua.l es probable que algunas de 1as estimaciones en las que se basa el plan
de negocios ya no sean vfidas aún antes de que el plan se haya puesto en marcha.
Sin tener en cuenta qué tan incierto se pueda presentar el fururo, aquellos a quienes
se les pide financiamiento o aprobación de un proyecto casi siempre desearán ver
algún cipo de plan de negocios. Querún asegurarse que los gerentes han planeado
correctamente la evolución del mercado y en qué forma sus estrategias y tácticas
pueden cambiar, dependiendo del entorno futuro que encuenrren.
No todos los eventos fufuros son totalmente independientes de las acciones del
negocio. AI planificar e identificar fururos riesgos y oportunidades de negocios se
podrá a«uar de inmediato a fin de crear el resultado futuro más favorable. Stephen
Covey, en su libro los siete hábitos de la gente ahamente eicaz (The Seuen Habits of
Híghly Effutiue People),t describe la rnarriz de administración del tiempo que se
incluye en el Cuadro 3.1 .Larnatríz divide ias accividades en urgentesy no urgentes,

Cuadro 3.1 Matriz de administración del tiempo

URGENTE NO URGENTE

Fueñte: Covey, S., Iáe seven Hob¡ts oJ Highly Effedive People

Examina además las actividades que son importantes y aquellas que no lo son.
Muchas empresas con procesos de planificación deficientes encuentran que están
dominadas por las actividades del Cuadrante I ya que continuamente deben reac-
cionar ante eventos para los cuales se encuentran mal preparados. Las empresas que
operan siempre en este cuadrante dificilmente logren las metas a corto plazo-
A fin de minirnizar las actividades del Cuadrante I y aumentar la capacidad para
lograr los objetivos, las empresas deben planificar. La planificación de los negocios se
asienta firmemente en el Cuadrante II, una actividad que es importante pero no
urgente. Inicialmente, sin embargo, ia única forma de crear riempo para la planifica-
ción de negocios es mediante la eliminación de las actividades de los Cuadrantes III
y IV Como resultado de la planificación efectiva, el número de actividades en el
Cuadrante I finalmente disminui¡á.

Naturaleza del proceso de planificación de negocios

El proceso de planificación de negocios deberá ser continuo y reperitivo. De acuer-
do al ritmo de cambios que enfrente el negocio será la regularidad con que el plan
de negocios se analice v actualice. En las industrias dinámicas, las actiüdades de pla-
 negocios 29
Cómo diseñar un ptan de
28 3. E[ proceso de pLanificación de negocios

dirse en planes operativos,los cuales explicarán en detalle cómo se ejecutarán las tác-
toma de decisiones' y serán
nificación de negocios deben ser rápidas, al igual que la ticas. cuando el proceso de planificación de negocios ha alcanzado la etapa de pla-
phn áe negocios'Algunas-hasta podún lle-
necesarias actualizacioner..got"r.,itt nificación operativa, se deberá desarrollar el modelo financiero'
compuestos por módulos a 6n de que
g"., ...r. documentos d. pir.t de negácios
ias hojas de actualizació, medida que evoluciona el merca-
..'irr..,.t' y"tli*it"t'-' Cuadro 3.2 Et proceso de planificación de negocios
;; y í* tácticas cembian. Las técnicai de creación de escenarios, lx cuales se exPo-
nen en el Capítulo S, poa.an .,ot" fin de identificar io que podía suceder en el
'
futuro y qué signos de advertencia existen que puedan sugerir ::,: 1:::t""i'
el entorno conhnuamenre y' en
potencial Értá .',rll r.iorando. Deberá monitorearse ana-
!l .rro .r, que se reciban señales de que el mercado esrá cambiando, se deberán
lizar las úcticas, estrategix y operaciones' c
.o
'6
5
DESCRIPCIóN CSNTRAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
DE NEGOCIOS §
continuo con
El proceso de plaruficación de negocios debe-ser flexible y €o
además
el esbozo del proceso de I
:
retroalimentaclón en crda etapa. EíCuadro 3'2 reproduce
puede ser adapta-
planificación de negocios p..r.,,t.do anteriormente' Este proceso
de planificación de la organización,
do a fin de sarisfacer las nicesidades específicas !
o
el negocio o el ProYecto.
CapÍtulcs 11 y 12
Análisis estratégico Y PIan
examinar el esta-
El proceso se inilia con'el anáüsis esrratégico diseñado a fin de
idendfiá los ejes alrededor de los cuales podrá
do actual del negocio y o
"a.-a,
evolucionar el futuro- La idea, tarea y objetivos del negocio pueden ser la fuente
CapÍtuto 13
o resultado del proceso á. ptáiet"lón áe negocios' Expondremos esto en deta- o
-g
lle en el Capítulo 4. ¡
Elanálisis estratégico examina a los clientes' proveedores
y competidores del E
rige la-forma.en que inter- Capftutos 14 a 17
negocio como así rr-Üi¿, la dinámica de la industria que
entorno más amplio en el que
.*o, gruPos. E,t ana¡¡ incluye también.el
".íir,
áp.., f, .*pi.rr, y poa.a i.r.t,,i, los cambios políticos' económicos' sociales
^dtáát
Por ultimo' el anfisis examina la empresa en Determine y seteccione la estrategia CapÍtuto 18
yi..""fOgii", qrr"
"f".,rn
el negocio'
infraestructura oPera-
íi, to .uat"poará incluir la capaciáad financiera de la 6rma' su
y habilidades de su personal'
tía, p"t.rri.r, y los conocimientos
[as cuestiones relacionadas al financiamiento Capítuto 19

Plan de cornercialización
el proceso de pla-
Habiendo examinado el esado actual de la empresa y su entorno'
de podrán ser uti-
nificación examinará el fururo. Lx técnicas de creación situaciones Capituto 20

lizadasparapronosticarunavariedaddeescenariosdemercadosfuturosenloscuales
el negocio tendría que oPerar y pan los cuales se podún
desarrollar.distintx alterna-
ti',rrs L estrategia yia.ri.". de cometcialización' todo ello dentro del plan de comer- CapÍtulo 21
..t rt.gi, y táctica no es siempre muy clara' La pla-
cialización. La drf..e.r.i".i¿o..rt
" debiera hactr' Las tácti-
nificación es§ratégica aborda la cuestión d-e lo que la empresa
pregunta:"¿Cómo debe hacerlo ia empresa?"
cas a veces son expresadas con forma de Capítuto 22

Plan operativo
su idea y su tarea
En esta etapa del proceso, la empresa debe ten^er en claro cual
es
llepdo a reunir un cierto Elija el modelo de negocio
como así también ,lg,r.,á, de sus objetivos' Se habrá
Un modelo financiero o de negocio aporta un marco riguroso para el análisis de las
alternativas esrratégicas, dislñadas para lograr estas metas, y las estrategias
número de esrrategias, las tácticx y los planes operativos de la empresa, con el fin de observar si
estarán soportadas por ;;;;";""t; de tácticai' Las tácticas podrán a su vez subdivi-

3. proceso de p[anificación de negocios
30 E[
estos permifirán a la empresa lograr sus meus financieras. Las alternativas estratégi-
cas seún evaluadas cualitativamente durante todo el Proceso de planificación de
negocios, pero un modelo de negocio permitirá evaluarlas cuantitativamente. Las
neto (VAN) del proyecto, la tasa
-áid* cuantitativas típicas incluyen el valor acmalde la inversión (que se expondrá
interna de rerorno (TIR) y el período de recupero
del negocio aPorta perspec-
en detalle en el Capítulo 18).El ejercicio de simulación
tiva sobre Ia fortaleza financiera del plan estratégico y las tácricas en que se basa; y a
través de un proceso repedfivo la estrategia y las tácticas evolucionan hasta que se
encuentra la solución estratégica óptima.
Examine el financiamiento
El modelo de negocio puede entonces ser utilizado con el fin de idenCificar las nece-
sidades de financiamiento y el lapso durante el cual dicho financiamiento será nece-
sario. Las necesidades de financiamiento y las estimaciones que las respaldan serán
escrutadas en profundidad por aquellos que Provean el financiamiento o aquellos
con responsabilidad sobre la aprobación del plan.
Realice un análisis de riesgo
Los inversores también querrán tener una cabal comprensión de los riesgos que
implicalapropuesta.Hanalisisderiesgopodrárealizarsetantoaniveicualitativo
como cuantitativo. El análisis de riesgo cualitativo implica hacerse la pregunta
..¿qué
si...?,'y posteriormenre identificar las acciones que pueden llevarse
pasaría
, .ibo , fin de atenuar cualquier riesgo potencial. Con resPecto al riesgo cuanti-
tarivo, el modelo de negocio puede ser utilizado Para identificar las variables
(como por ejemplo el precio) a las que son más sensibles los resultados significati-
vez que estas variables hayan
-realiza,las ventas).(Jna
vos del-modelo i.o-opo. e3emplo
sido identificadas, se pldrá un análisis de sensibilid¿d cambiando cada
variable individualmente y en conjunto- Podrán usarse técnicas de simulación de
variables tales como la técnica de simulación Monte Carlo. El análisis de riesgo
usualmente se realiza una vez que se ha convenido la estrategia de financiamien-
to, de modo que pueda examinarse cualquier riesgo que surja de los contratos ban-
carios, como por e.;emplo exigencias en niveles de cobertu¡a de intereses, niveles
máximos de apalancamiento u otros couenants.
Presente y obtenga la aprobación del plan de negocios
Ahora es tiempo de redactar el plan y asegurarse que éste sea serio, creíble, y con-
vincente. LJna vez redactado deberá ser presentado a aquellos que acePten financiar
el proyecto, o a quienes aPrueben su implementación.
PARIICIPANTES DEL PROCESO DE PI-AMFICACIÓN DE NEGOCIOS
En las empresas pequeñas y nuevas, el propietario o gerente puede asumir toda la
responsabilidad por la realización del proceso de planificación de negocios, pero en
or[anizaciones á. -ryo, envergadura hay muchas personas involucradas en el pro-
..L. En este caso, no es imprescindible que aquellos que trabajaron en una sección
del plan de negocios también lo redacten, pero a menudo ayuda a garandzar que el
plan, ral como ha sido escrito, refleje adecuadamente las conclusiones y persPecÚvas
obtenidas a trar,és del análisis. No obstante, es más importante que aquellos que en
últin-ra instancia seart responsables de la implementación y entrega del plan de nego-
E-
Cómo diseñar un plan de negocios 31
cios intervengan en su preparación o al menos, estén involucrados en é1. Quienes
implementen el plan deben sentir que son "dueños" de éste, ya que hasta los planes
de negocios más sólidos y con más investigción fracasan si no cuentan con el apoyo
de aquelios responsables de su ejecución. Otras Persona§ a quienes es útil involucrar
.l p.o..ro de plani6cación son aquellos que decidirán si aprueban el proyecto o
"n
no. Al involucrar a quienes tienen el poder de decisión se garantiza que sus especia-
les preocupaciones se tomen en cuenta, y les da un tiempo como Para "comprar el
proyecto'! i.,tes de que se les solicite la aProbación formal'
Deberá haber una persona con responsabilidad general sobre el plan de
negocios, aún en el caso que otros redacten algunas de sus secciones. Cualquiera
,.r-1, p..ron, que tenga la responsabilidad general, ésta deberá centrarse en las
cuesti;nes generales y más amplias,y gar,,ntizar que en todas las secciones se
presente un estilo y un conjunto de mensajes consistente'Algunas secciones del
plan de negocios así como ciertas tareas dentro del Proceso de planificación de
negocios preden a menudo subdividirse fácilmente siguiendo líneas funciona-
les, y a loi encargados de las áreas funcionales tales como ventas y comerciali-
zación se les podrá dar la responsabilidad sobre dichas secciones. como el plan
de negocios i.p..r.rt, una base para el negocio, deberán involucrarse, o al
..reros .onsultarse, respecto de los contenidos a todas las disciplinas importan-
tes dentro de la organización.
En el caso de grandes empresas, en donde los ejercicios de planificación de
negocios involucran a muchas Personas, es úril contar con un gerente de proyecto
deáicado, que dependa de la persona que renga la responsabilidad general, a fin de
garantizar qre lrs acrividades de todos los involucrados estén coordinadas, y asegu-
rar también que el plan esté listo a tiempo.
También es importante contar en el equipo con un asesor experimentado en el
modelado de negocios que sea responsable del desarrollo del modelo del negocio y
: que generalm.rri. ,. involucrará en lx cuestiones de financiamiento y anáüsis de
.i.rgá. G..raolmente, este rol es el apropiado para las Personas con conocirniento
financiero y hábiles en el manejo de hojas de cálculo.
':
r'
GESTIONANDO EL PROCESO DE PI-ANIFICACIóN DE NEGOCIOS
Los proyectos de planificación de negocios a gran escala deberán comenzar con una
reunión entre todos los involucrados en la cual se explique el proceso a seguir. Una
. vez completado el análisis estratégico, una reunión de revisión puede ser de gran
valor, con el 6n de discutir los hallazgos descubiertos Por que cada uno y para iden-
tificar áreas en las que sería conveniente o vital efectuar investigaciones adicionales.
Es conveniente tener Ia próxima reunión de revisión luego de la evaluación de las
alternativas estratégicas y cuando se requiera una decisión sobre la estrategia que se
elegirá para el plan de negocios.El resto del Proceso puede incluir reuniones de revi-
sión adicionales, dependiendo de la complejidad y sensibiüdad de las cuestiones de
financiarniento y del grado de riesgo asociado al proyecto.
 4. Planificación estratégica

oBJETTVOS

fl I objeuvo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competiriva sos-

-Eteruble que arroje un buen nivel de urilidades. El plan estratégico ataltzala
ópdma comÚinación enrre los recursos y las oportunidades del negocio; además
tá-, .r, cuenta de qué manera se adaptará o necesitará adaptarse la empresa al de-
safio que propone el entorno comPetitivo. La planificación estratégica se enfoca en
un horizonte de mediano a largo plazo, generalmente de tres a cinco años, u oca-
sionalmente de hasta diez años.
Gary Hamel y C. K. Prahalad, dos estrategas de negocios, son Partidarios de
que la eitrategia implique establecer metas que extiendan el negocio, pero la pla-
nificación estiatégica del plan de negocios deberá enfocarse en lo tangible y con-
creto más que en las aspiraciones.
Para las empresas nuevas, la estrategia es el cimiento sobre el que se construye
el plan de negocios. Para un negocio que se está desarrollando dentro de una emPre-
s, ya .*irt.ote, la estrategia detrás del nuevo negocio deberá ser compatible con la
esrategia global de la empresa existente.
La estrategia de comercia-lización estará implícita en el plan estratégico o en su
defecto seú .rra sección explícita de éste. El Capítulo 11 aborda los temas de aná{i-
sis de comercialización y estrategia.

uÉtooos DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉcICA

Todas las empresas tienen una estrategia, ya sea esta implícita o exPlícita. En su
versión más simple, el plan esrrarégico es una descripción de lo que Ia emPresa
está realizando y su fundamento. En las grandes emPresas, la planificación estra-
tégica se ha convertido en un proceso formal que incluye un sector dedicado a
esi proceso. En otros casos, la estrategia es Parte de la función de comercializa-
ción, es decir que planificación esrrarégica es sinónimo de planificación de mer-
cado estratégico.
Algunos autores distinguen enre métodos "normativos" y "emergentes" para
la planiñcación estretégica. El método normativo enfa¡iza la naturaleza secuencial
del proceso de planificación, tal como se ilustra en el cuadro 4.1 . Esto implica que
el análisis y la elección de la estrategia son diferentes de la implementación.
El método emergente es más experimental -una estrategia se ajusta constante-
mente a la luz de la realidad operativa. Esto implica un método táctico de p1ani6-
cación a más corto plazo. En la prácrica, la diferencia entre los dos métodos puede
ser simplemente la frecuencia con que se realizan las reüsiones.Aunque podúa ser
un error seguir ciegamente un curso de acción predeterminado, una vez estableci-
do un método emergente, si no es el apropiado para el negocio, puede complicar
enormemente la vida de la empresa.
Notas
Un plan de negocios deberá impticar un método normativo ya que se relacio-
na con un punto en el tiempo en el cual se realiza el plan de negocios.

Covey, S.R . 'l'ht seven Habí* of Highly Su«essJul People, Sagebrush Education
Resources,2001
 4. PLa njficación estratégica Cómo diseñar un P[an de negocios 35
34

Cuadro 4.1 La evatuación estratégica y e[ proceso de planificación estratégica

PLANIFICACIÓN A NIVEL DE IINIDAD DE
NEGOCIOS ESTRATÉGICOS
Anátisis det grupo de accionistas
grandes emPresas,
La planificación estratégica está generalmente asociada con las
buscan 6nan-
p.Á lm compañías queiecién se Inician y las pequeñas emPresas que Visión, misión y objetivos
e1 plan de
ciamiento deben contar con algún tipo áe plin estratégico que apuntale
una constructora o un comerclo mrno-
negocios. En las pequeñes emPresas, como Análisis del entorno
quien realiza generalmente la
rist'a, el propie,r.io o .l propiátario-administrador es
planificación estratégica.
podrá realizarse a nivel Análisis de [a industria y [a competenci¿
En las grandes o-rganizaciones, la planificación estratégica
la unidad de negocio esrratégico (sBU).A nivel corporau-
.o.po.rtirJy a niveláe
SBU es
.,o,'.rU supervisada por la alta dirección, por ejemplo por el consejo' Una Anátisis de prod ucto/ca rtera
de una empresa que tiene suficiente autonomía
una división o depa.tamento dentro
como para op.r.i .on independencia del resto de la organización'
con geren-
Una emp.es" que se organiza en base a productos a menudo cuenÉ
o de productos' l os gerentes,de pro-
tes .esporrsabi.s de algún pádu.,o conjunto
s, propia planificación estratégica dentro del marco global de la
d.r.toil.rm a cabo
empresa. Las empresas más giandes adopmn una estructura
división puede ser trateda como una SBU'
con divisiones' y una
0portunidades
il
ElconceptodeSBUtieneimpormntesimpücancixencuantoalaasignaciónde
recursos. Los recursos son limitadás y deberán ser asignados donde logren la mayor Debi[ídades Amenazas
lt
renrabüdad sobre la inversión. DentÁ de hs empresas, las SBU deben presentar pla-
a9 xiSn11ó1 del capi-
nes estratégicos y planes de negocios como Parte del proceso
ta1. Por ejeáplo,i, ..rp..r"WhItbread, que opera varias compañías en el Reino Unido Generacién de
.n .l -Jr.aáo del riempo libre (hoteles, resrauranres, gimnasio$,lleva a cabo un pro-
ceso de planificación formal anual, el cual incluye un plan
estratégico..El^proceso de
Determine y seteccione [a estrategia
planificaciónseplasmaenuncuaderni]lo,elcualserácompletadoporlasSBU.

LA EVALUACIÓN ESTRATÉ9ICAv EL PROCESO lmptemente [a estrategia

DE PLANIFICACIóN
?, "L !,,^1-A , y\g Ag*,¿r7 ¡*rrLw
estra- ControI y revisión
El cuadro 4-1 en la página siguiente ofrece una estructura para la evaluación
en deta-
Ég1., y el proceso a'e flanifiiación. Los pasos que esto implica se tratarán
lle en capítulos posteriores.
normalmente la evaluación estratégica será un proceso anual. Como mínimo, los
El proceso áe planificación estratégica deberá iniciarse con un análisis de los
y los objetivos de la empre- gerentes deberán establecer si se han alcanzado los objetivos estratégicos. Si los objeri-
accionistas. Luego, se podrá esrablecer la visión,la misión
vos no han sido alcanzados, se hará una revisión de la estrategia. Esto conducirá a una
sa. Estosaor..p1o, serán expuestos a continuación'
estrarégica es dererminar como nueva ronda de planificación de negocios, por ejemplo para rearmar presupuestos y
El punto central del pio..ro de planificación proyecciones de largo plazo. Los eventos catastróficos, como el colapso de la burbuja
,r.". -.yo. provecho de recursos
lo^s de la empresa (factores intcrnos) dado un entor-
al equi- de las Puntocom, podrán generar una urgente revisión. En tales casos, el análisis estra-
no (f..t,r..r.*tcrnos).EI anfisis dc los factores internos y externos permirc
y,estrategia' y así generar-estrategias tégico podrá conducir a una revisión de la visión, la misión y los objeuvos.
po de gesrión establecer (o revisar) objetivos
,1r..rrro!rrr. Se requiere el Lonitoreo cualitativo de las alternarivas
y el análisis numé-
negocios a fin de seleccionar la ANÁLISIS DE I-AS PARTES IT{VOLUCRADAS (STAKEHOLDERS)
rico utilizando ná¡r, a. cálculo u otros modelos de
estrategia más adecuada enrre estas opciones'
Esto El stakeholder es aquel que puede influir (o verse afectado por) el negocio. Esto inclu-
U"rrr que se haya seleccionadó 1a estrategia ésta deberá ser implementada.
r.,
en el de una empresa ya ye a los accionistas, prestamistas, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto-
implicará h pünificación de recursos y su asignación; caso
El anfisis del stakeholder no debe ser necesariamente un proceso largo, pero se
exiitente, se prred.r, requerir cambios organizacionales'
deben identificar las expectativas primarias y posiblemente conflicril'as de los diversos
Debido a la naturaleza medio,/largoplacista de la planificación estratégica- cs Poco
año' Por este motivo' sta.keholdets, como así también su poder e in-fluencia. EI Cuadro 4.2 nos mucstra un
probable que una emPresa revise su esrrategia más de una vez al
 37
Cómo diseñar un Plan de negocios
4. Ptanifi cación estratégica
36

Chart 4.3 Visión, misión y obietivos

ejemplo de esto. Es probable que los stdkeholdas
tflean c9n1¡ttos. de. intereses' es Por
de los principales intereses y
;:;; G se debeú ot"bl.... ,., o.d.r, de priorictades Idea Establece e[ propósito (en gué negocio opera [a empresa) y la dirección de [a empresa
(hacia dónde trata de ir)
luego'resolver los conflictos a üavés de la negociación' idea se hará reatidad, es decir, qué es [o que se
Tarea Esboza de qué manera [a
debe hacer para lograrlo
Cuadro 4.2 Anátisis de accionistas 0bjetivos
ínfluencia Coi ncidencias Yconflídos
Expedotivas y o bj etivo s Poder e
Accionistos
Noñbramiento del dlrec- Coniticto: Foder de nego-
Stokeholtlers Crecimiento del Precio de la
toiio ciacién col e[ Personat
aecién, diüdendos
Simil¡res a accionistas,
La idea
El enunciado de la idea define el negocio al que la empresa se deüca, y traza las línex
Cobro de intereses Y capitat, Pueden ejecutar obliga-
Prestamistas
ciones asumidas Por e[ pero no en e[ caso de una
generales del rumbo que la organizzción-esá tomando. Por ejemplo, un
mantenimiento de mlificación poveedor de
tomador deI Préstamo crisis financiera
crediticia. aversión a[ riesgo
(covenonts) íIi*.rro, puede explicar su idáa de esta forrna:"Llegar a ser el principal proveedor de
Directores y exitoso, salario, boofre- Tonan ta rna¡Pía de tas Atgunos se atinean con almuerzos orgánicoi para los trabajadores de oficinas en Boomtown"'
CV
deci§ones, cuertan con xcionistas iconsiguen
gerentes ciones con ta oPcién de
información detallada recompensas vinculadas
acciones de la comPañía.
a utllidades o Precio
La tarea
satisf"cción con e[ Puesto de
de [a acción El enunciado de la tarea explica cómo se logrará la idea- trasrnite a los inversores,
trabajo
gerentes, personal y clienteslo que la empresa está por realizx. Por_ ejemplo, el
pro-
Experiencia con ctientes, Confticto: Poder de nego-
PersonaI y
ciación con accionistas í..do, d. aümenros podrá decidir que va a lograr su objetivo mediante la creación
Satarios, estabil.idad tabora[, huelgas, rotación de Per-
s'indicatos la orden, uti-
satisfacción con et Puesto de sonat de un sistema de distribución que garantice el Épido cumplimiento de
trabaio Precio, calidad Conflicto: generatmente
lizando sólo los productos más ñescos e ingredientes de gran calidad, y promocio-
Proveedores,
busr,¿n Precis altos
Ordenes de brgo Ptaao' nar la compañía "tomando la ciudad cuadra Por cuadra"'
los ingresos Proüenen de Buscan bajos Precios
Ctientes pagos
Fiable provisión de mercade- los ctientes

rfasy/o savitios Indlr€ata. ph$if iBÉión Generat$ente, son las mis- Objetivos
-.-p...,
deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir
Comunidad
Médíoarnblente, i mpacto tocat¡ tfderes de oPinién mas que las del Personal L,
Diversos, equi[ibrio
Gobierno locat, trabajos locates Regutaciones, subsidios, el éxito de Ia estrategia. Los objetivos deberán ser:
Oue opere tegalrnente, recibos
impuestos, Planificación
de pago de imPuestos, gene- ¡t Específicos
ración de puestos de trabajo
* Cuantiñciles.
+ Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido'
VISIÓN, MISIóN Y OBJETTVOS .E Relevantes en el contexto de la üsión.
a Limitados en el tiemPo-
Los nuevos negocios generalmente comienzan
con una idea o visión emPrendedo-
puede convertir en realidad' Los nego-
*, v á.U." lr."go .*pIi.., cómo esa idea se
rnedirse el éxito' Las
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podría establecer los siguientes objetivos:
;;;l ;;;.; plaítearse "u¡.i'""t claros-sobre los cuales pueda
;;;;;;;r' ;;stentes ñan establecido ideas' misio¡res v objetivos' vt ':-11 :::: * Dentro de los seis meses, el 95o/o de los ingredientes pertenecerán a
estratégica puede conducir e una reesumaclon
irnitl.iror'o explícitos. Una revisión productores orgánicos certificados.
.¡t'¡' ptp¿tito priicipal será evaluar la idea a fin de melo-
del valor de estos; más * b.t tto del primer año, se proveerán 800 comidas por día, aumentan-
rar el rendimiento de la comPañía' do a 1.200 en dos años y a 1.500 en tres años'
(ver Cuadro 4'3) deberán ser con-
Los enunciados de las ideas, tatea y objedvos * Las ventas deberán tener un valor promedio de $8 como mínimo'
deberán ser confusos o sin sentido' ni * Lograr un margen operativo del f/o en el año uno, aumentándolo
cisos, fáciles d. .orrrp...,d.'l fttá*'úfts'"No
la última moda' Normalmente' el enrrnciado
tampoco llenos de frrr.r-q'á ieflejel hasta el en e\ año dos.
de misión y objetivos con-
Y%o
de Ia idea es una oración á ,r' pl.r"fo, y los enunciados a Los clientesy el personal debeún desarrolla¡ un sentimiento de
sisten en no más de cinco viñeas cada uno' empada con la emPresa.
una reseña sobre lo que es
Los enunciados d" l, ide', tarea y objetivos aPortan
el negocio y deberán... i"l"ido""f tt"'-t" ejecutivo del Flan de negocios' Los objetivos cuantitativos claros complacerán e los banqueros y demás prestadores
Tambiénofrecenuntemaquedeberáreflejarsealolargodelplandenegocios,con. de ayuáa financiera- Estos objerivos ambién aportan hitos de implementación que
gúarntizar qt'é éttt sea consistente y
coherente'
tribuyendo Ie permitirán evaluar si el plan de negocios esú en el camino correcto o no, lo que
^
Ie facilitará tomar medidas correctivas.
 4. PLanificación estratégica Cómo diseñar un p[an de negocios 39
38

que haya patentado un avance tecnológico.Dependiendo del apetito del invenor,las

Objetivos financieros y no-financieros finan- IPo anticipadas son posibles. La burbuja de las empresas punrocom se caracterizó
de ver son financieros' y los objetivos
La mayoía de los objetivo, [* por-el listado de empresas con base en Internet que casi no tenían ingresos y que
"'U'rnos En algunos casos' las compañías acuerdan
cieros son extremadamentt"'rnpot'*"t' estaban muy lejos de ser rentables.
(covenanis) con los tenedores de bonos
u otros prestañrstas' Por
;;lü;;;"t específicas
de iltere¡1-leterminado. (expttt"d"-¡-"^T9
;; ;!'tt** "l
ejemplo alcarvarun ratio o JUZGANDO UN PI-AN ESTRATÉGICO
intereses' impuestos' depreciación y amortrzacron
á¡lripf" de las ganancias antes de el hecho de no
EBITDA) dentro de ,, *"to ;; ;;;P" de6nido' En casos extremos'
La planiGcación esrratégica es a veces criticada debido a que parece esnr fuera de la
podrá borrar la cotalidad del valor
de los accionistx'
l"g;;;;tas financierot: Ot realidad y se considera poco importante para el funcionamiento diario de una empresa.
Los objetivos ,,o ott't' q;t ser exclusivamente
de alimentos no es financiero' y en un l'-,:'-'l:: 'ot
PrlncrPro parece
No obstante, la buena planificación estratégica no es un procedimiento académico sino
objetivos dál proveedo. tales como una herramienta de gesrión exitosa. Los planes estrarégicos deben esar articulados en
utüza¡ medidas alternativas'
imposible de medir. fq" .U""'it''e podrán pübras y números;las mediciones son la clave. No es necesario producir inmensos volú-
se podrá realizar una encuesta
i, i"ir.iO, del personal y ventas repátidas' o mmbién menes, ye que mucho se puede lograr con viñeas y listas de verificación.
a empleados Y clientes. sin el beneficio de la retrospectiva no es posible decir si una estrategia va a
objetivos financieros' tendremos un
Si nos concentráramos puramente en los lograr el éxito. No obstante, si carece de ciertos atributos es menos probÁle que
de la empresa' La limi-
grado de miopía qr. ,fttotá'l' toma de decisiones Por Parte triunfe. En líneas generales, Ia estrategia deberá:
explicada en técnicas
tación que implica g*o"fi" Ji" con medidas
financieras está
fuera.desarrol]ada por Robert Kaplan y David
tales como..el tablero de mando,,, que * Ser viable cor»iderando las resEicciones internas y externas.
forma:
Ño.,orr. Ellos lo describen de Ia siguiente
1

* Conducir a una ventaja competitiva a largo plazo.

.' Agregar valor para los accion.istas.
Eltableloilemandoconservdlasmeilicionesfinancierus.tradicionales.Perolospara
pisada' una historia ailecuada + Ser sostenible a largo plazo.
indkddorc; finta;;d?ros cuetilan la hístoia * Adaptarse a un entorno cambiante.
to, ,rpnrir" ir"ir''ri^lr)rr,r¡t, en la tiales.la
,invetsiones
en la
.tapacídad
y los clíentes no eran vítales para
I
instalada lorpo pto=o las relaciones eon
sin embargo, para
lograr el é*i;;.Eri, fnanci.e¡as son inadecuadas,
^eiidones que las empresas de la ua de inJormación
gr;o, y'o;;oliu-it n ''t 'n^;io .la
un valorJuturo mediante la invercíón en clientes,
arirr ro=:,i, ofn"a, nro,
e innovación'
proueedotes, e'ipteados' Prctesos' ternología

ESTRATEGIA DE SALIDA
embargo' cuando- se PrePara un plan
El plan estratégico se centra en el negocio' Sin
debe poneise especial atención en cómo
de negocios con el fin ;-';;;t it'ue'Iott'' capitalkts)'
podrán recuperr. ,,i"t"'Ján' Lo' it'"t'o"s de iapital de iiesgo (venture- valor
de saüáa que signifique el máximo
por ejemplo, buscarán t';;;; ;;;t""g' en nuevos
efei¡ivo, que pueda luego inverrirse
sobre su inversión y ot rr.r dinero en
-o-*;,
.rrrpr"rríidt'' Se podrá obtener valor mediante:
frrma que tenga interés
* una venta -vender a un competidor o a otra
estratégico en el negocio;
.& un. ,uurlrr-p,iurr..-, través de una oferta pública inicial (lPo) -la
.*p.t'" to-i n)^'e ^ rco¡" en Ia boisa de valores correspondiente'
de salida y demostrar su cre$rU!1a1a
en tér-
Deberá esbozarse la estrategia potencial obtendrán
mejores pregigs-se
minos de p.oy...iontt á'i"i"t"' Normalmente'
los
una vez que la empres
u¡. cierto gt'do de credibilidad;^esto signifi-
^l§^'^lc^o.t^do
equilibrio o q-'e tiet'e un flujo de fondos posi- Notas
ca que ella ha logrado "' i'"""¿t
dvo a nivel operativo,;;á-;" fl.,,.¡o áe fondos
tául positivo. Balo algunas circuns-
una pequ.eña empresa de bio- I)P,
rancias, una venra ,r,i;;;á;;; p-oi;ul..
Por ejemplo, Kaplan, R-S. y Norton, The Balance Scoreurd:Tianslatíng Staregy inro Action, Haruard
nlás gra"de inmediatamente después de Busines School Press, I 996-
tecnologír puede ser t""lid' a una cmprcsa
5. Analizando e[ entorno

1 os negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un con-
Ltrol limitado: política económica gubernamental, cambios de acdrud entre los
consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, por nombrar sólo algunas. EI aná-
lisis del entorno estudia üchas fuerzas con el ñn de predecir la coyuntura en la cual
el negocio tendrá que operar. Los factores del entorno podrán ser "macro", tales
como el nivel de inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio, o "micro", como
por ejemplo los impuestos locales que recaen sobre las empresas o la creación de un
nuevo camino o ramal ferroviario. Para el plan de negocios, la habilidad consiste en
determinar qué factores tienen impacto en el negocio o podrán tenerlo en el furu-
ro, y comprender cómo será probablemente dicho impacto- Requiere habilidad para
pensar más allá del marco actual de referencia a fin de identificar todas las influen-
cias futuras que sufrirá el negocio.

VELOCIDAD DE CAMBIO DEL ENTORNO

En un plan de negocios deberá tenerse en cuenta la velocidad de cambio del entor-

no. Hay tres niveles de cambio: estable, dinámico y turbulento. En mercados estables,
se podrá desarrollar un plan estratégico bien definido desde el inicio; pero en mer-
cados turbulentos, es más probable que las decisiones esrretégicas evolucionen a
medida que los acontecimientos van sucediendo y la incertidumbre disminuye.

Estable
Hay poco o ningún cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento,
fácilmente identificable y predecible. Las relaciones entre proveedores, clientes, dis-
uibuidores y fabricantes esún fuertemente consolidadas y dificilmente cambien.Tal
estabilidad puede encontrarse en los mercados maduros tales como por ejemplo el
procesarniento de alimentos y el transporte Por tierra.

Dinárnico
Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado. Algunos de
estos cambios son predecibles, otros no. Podrá haber nuevos participantes como así
también algunas empresas que abandonen el mercado. El grado de actividad en
cuanto a fusiones y adquisiciones será bajo, pero las empresas deberán adaptarse a 6n
de continuar siendo competitivas. Los mercados dinámicos a menudo surgen cuan-
do un mercado altamente regulado se liberaliza.

Turbulento
Los mercados turbulentos se caracterizan por tener una gün cantidad de cambios
impredecibles y rápidos. Existen muchos participantes nuevos y un cierto grado de
experimentación con los diferentes modelos de negocio. Las relaciones entre Provee-
dores, fabricantes, distribuidores y clientes están en continuo cambio. Estos merca-
dos se caracterizan por un alto grado de desarrollo tecnológico. Estos mercados se
asocian a menudo con las fases iniciales y de crecimiento del ciclo vital del produc-
to que se describen en el Capírulo 8.
42 5. Anatizando e[ entorno
ANÁLISIS PEST
Definición de análisis PEST
Un análisis de los ñctores Políticos, Económicos, Sociales yTecnológicos (PEST) reve-
lará muchas de las influencias externx que Pesan sobre el rendimiento del negocio'
Fuentes de inforrnación
Mucha de la información necesaria para el análisis PEST puede haber sido reunida
en oportunidad de realizarse el análiiis de comperidores y las actividades de- plani6-
cacián estratégica y úctica. Podrá obtenerse información actualizada de diarios y
periódicos deÍren nivel. Los orpnismos gubernamentales, industriales y las organi-
zacio.r.s de invesugación, realizan detallados pronósticos, informes sobre el país y sus
industrias. Lo. ,nriistas de acciones también realizan investigciones que contienen
información valiosa sobre tendencias y factores que influyen en los mercados. Para las
pequeñas empresas, se consigue gran canridad de información útil en Internet.
Aplicando el análisis PEST
con resPecto a sus cono-
Quienes funden una nueva empresa deberán ser realistas
cimientos y conscientes del enlorno en el cual operará la compañía, y sobre los
cambios qúe puedrn producirse; además deberán evitar dejar de lado los-factores
sobre los irrales no tienen certezas. En las grandes organizaciones, a menudo es útil
reunir en un taller para el análisis PEST a un número de personas con distintos
conocimientos y experiencia.
Antes de la realización del taller deberá entregarse a los asistentes un resumen
de los objetivos del taller y algun material que examine las tendencias del mercado'
El taller áeberá comenz?r con una definición clara y consensuada de los objetivos'
Estos pueden ser maximizar urilidades, incrementar ingfesos, aumentar el valor eco-
nómiáo, o la participación en el mercado. Los participan¡es deberán pensar y discu-
tir ideas sob.e todos los factores coyunturales que pudieran afectar la capacidad de la
empresa para lograr sus objetivos, ya sea en el momento actual o en el futuro. Los
pr.ii.ipr.r,., deberán ser incenrivados a pensar sobre el problema con la_mente
.Ui..,. y aplicando el pensamiento lateral. Factores que hoy son benignos podrán ser
esté pensando en nuevas ideas
-ry iápo.t"ntes al cibo de unos años. Cuando secumplir ciertas reglas:
(brainstoiming) el moderado¡ del taller deberá hacer
a A su turno, se pediú a cada participante que escriba en un papel un
factor del entorno que luego será ubicado en un cuadro'
..i Si el parricipante no puede pensar en un factor, el moderador debe-
rá pasar rápidamente al próximo ParticiPante'
* El proceso podrá tener más de una ronda con todos los participan-
tes, Pero cuando varias personas hayan dejado pasar su turno, el
modirador deberá pedir más contribuciones antes de cerrar
sesión.
+ Durante el proceso de brainstorming no habrá debates o juicios sobre
Ias contribuciones hechas; se supone que todas las contribuciones son
igualmente válidas.
* óbr..u" que es conveniente realizar cuatro sesiones cortas, en cada
una de las cuales se considerará una de las cuatro categorías PEST'
Cómo diseñar un plan de negocios 43
Las secciones siguientes enumeran factores típicos del entorno, pero como cada
negocio es diferente, la l-ista debe íuncionar como un punto de partida.
Factores políticos
Las cuestiones poiíticas locales, nacionales y supranacionales que se deben conside-
rar incluyen:
* Impuestos directos e indirectos tales como el impuesto a las ganan-
cias y el IVA, influyen en los gastos de los consumidores y en la
demanda del mercado.
.!. Los impuestos que pagan las empresas tienen impacto sobre la ren-
tabilidad.
.' Los fondos que los gobiernos centrales y locales inüerten en obras públi-
cas cienen un impacto directo en el nivel de demanda de la economía.
* La politica industrial y regional puede afectar a las empresas a nivel
micro, y la disponibilidad de subsidios regionales u otras formas de
asistencia podrán ser un factor decisorio con respecto al lugar donde
se emplazará un negocio.
.}
La política monetaria y el nivel de tasas de interés afecter^ la deman-
da y la capacidad de la empresa para cumplir con sus deudas. La polí-
rica del ripo de cambio podrá tener un efecto muy grave sobre
importadores y exportadores.
.:. Los cambios que se produzcan en el comercio internacional podrán
generar nuevos mercados de exportación. Por ejemplo, al converrirse
China en miembro de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), en teoría al menos, esto convierte a China en un gigantesco
mercado con mucha más apertura para los exportadores.
* La ley sobre competencia establece norrrus obligatorias que estipulan
lo que una empresa puede o no puede hacer, y podún ser factor deci-
sivo en el caso de fusiones o adquisiciones.
j.. Las regulaciones y desregulaciones también pueden tener un alto impac-
to en la coyunrum econórnica y los sectores empresarios individuales-
., Las prácticas locales ules como la onerosa burocracia o la corrupción
pueden complicar a las empresas en ciertos mercados.
¡i La formación y el entrenamiento tendrán un impacto a largo plazo
en la capacidad de la empresa para reclutar personal calificado y com-
petir con eficacia a nivel internacional.
Facto¡es económicos
Los factores poliricos locales. nacionales y globales que se deben considerar incluven
la .! Ciclo económico. Las economías desarrolladas a menudo siguen un
modelo denominado ciclo económico en el cual los períodos de más
rápido crecimiento son seguidos por años de crecimiento más lento
o aun de recesión. A-lgunos sectores, como el de la publicidad, el
entretenimiento y los restaurantes, son más susceptibles que otros d
impacto del ciclo económico, como por ejemplo los fabricantes de
productos alimenticios, para los cuales la demanda es menos cíclica.
* Niveles de empleo. Estos esún estrechamente relacionados con la
 45
5' Analizando e[ entorno Cómo djseñar un Ptan de negocios
44
economías en desarrollo a menudo experimentan Ia migración de
su
económico' pero también
posición de la economía dentro del ciclo ooblación del campo a las áreas urbanas. El aumento en la concentración
niveles de desempleo en una
.o,, .l t*táoiti"t""ornl' local'Altos
implicará que contra- de cons,rmidores potenciales en una locüzación urbana influye en lx
."giOt' ttaitiát' la demanda allí' p-ero ambién
ventas de la empresa y la estrategia de distribución'
barato y ñcil'
* Cambios socielis y culturales- Las actitudes sobre la toma de riesgos y
taiuabajadores será más
gl" p"át el nlgocio de distintas formas; por ejem-
6 lrn,tiOn' 'fttt" la iniciativa empresarial difieren por país y afectarán el número de
plo, si la át ai del preiio de las materias primx es nüryor
'"tt"to la empresas .-a.garr,at y los potenciales competidores' Las actitudes
qrr. U *Ját i"nación lás ptoductos de la empresa' entonces
.or, ...p..,o altrabajo y el ocio afectan la demanda de ciertos pro-
para
un descenso en la rentabilidad'
emPresa experimenurá con el uempo ductos como así también la oferta laboral que la economía proPone'
ittit*t¿t
y el tipo de cambio' tal como lo m-encionamos en
* Las txas nego-
del El rol de la mujer en la economía influencia la oferta y la demanda'
Fattorcs i"ai^'-i"á¿n 'Ltt" críticamente la rentabilidad
de ciertos riesgos'
cio, aunque st pt"dt estar cubierto
Precios at-t" itopitaades y precios
del mercado accionario' El cre- Factorcs tccnológicos
y drástico en Ia
& las propiedades como esí tam-
to, ."*U;o, en"la tecnología pueden producir un impacto úpido
v i' l"íi' dt los prlcios en economía. Las cuesriones a considerar incluyen las siguientes:
"i-i."o
bién el at precios dei metcado accionario afec-
'tltilt;;;'*ti de los con-
,rn r. .o.r"nrrrr" áel consumid* y po. lo mnto el gasto + Nivel de inversión en invesdgación y desarrollo por parte de los com-
sumidores' Peddores. Esto indica si se
áebe anticipar cualquier cambio en los
desarrollo económico del país
'' Desarrollo económico' La etapa de p.o.",o.deproducciónbasadoseneldesarrollotecnológicooen
ui^, ¿. dei"r.ollo o desarrollado- influenciará la
*,rua.."."ro"u"ráo,.r, ser nuevos Productos'
efecdvamente
aato"lt" de los productos y servicios que puedan
de infraestructura exrs- 6Nuevosmercados.¿Crealaintroduccióndenuevatecnologíaun
.orn.ttiJ'"áo' átt'tto dt un país y el nivel
comerciales' nuevo mercado prr, ,,n producto o se¡vicio en especial basado en
,..,," q"Jlpo"t l' pttfot-at'ct de las actividades la tecnología?
.& Métodos de producción, ¿cómo puede utilizarse la nueva tecnología
Facto¡es Sociales para mejorai los métodos de producción dentro de la empresa' y
culturales v sociales de un país se producen
Los cambios demográficos y los valores iómo prred.n utilizar los competidores la tecnología Para ganar ven-
;,"t.,-,,t;';;; l" ít3o"' en la comunicación v el
a lo largo de muchos taja comPetitiva?
'*t]ü ántte di""ol' países' se esPera gue la
velo-
aumento ¿. t, ,rro,iuái?-;;;;;t y sus valores repre- + Írr¿i.. a. adopción de nueva tecnología. Generalmente. pasa un largo
población
aumente' La
cidad del cambio ,o.iJ y demográfico tiempo hxta que la nueva tecnología consigue la aprobación masiva
íátb"t Ia demanda del mercado' El impac-
del Áercado. Ei plan de negocios debe examinar cuánto tiempo
pasa-
sentan el punto de P;¿;;';; 'ob"
todelcambiosocialyculuralseexaminamejorenrelaciónaunproductooservi- rá hasta que el nuevo producto entre en el mercado'
nivel macro tanto para eco-
.i" .rp..in*, p.- " incluyen algunas,obse rvaciones a
.ro-ía, desarrolladas como en vías de desarrollo: A continuación Presentamos un resumen del análisis PESI para el acceso por
de trans-
poblacional tendrá banda ancha, tecnología de la comunicación que permite alta velocidad
* Crecimiento poblacional' La tasa de crecimiento que se desea misión de datos.
el tamaño del mercado potencial
,,,' l*pt-tt-ai"cto en poblacional es
p"' un producto o servicio' El crecimiento
"Uo'a" los países en víx de desarrollo' comparado con
típicamelte-m"yo"n
los Países desarrollados'
los países occidentales y desarrollados'
las
!¡ 8,,'"t"i'"p";;;; ;'
economías están experlmenunoo un
significativo aumento de la edad
menos desarrolladas' sus
,,.4" JJ'"' i'uit""tt' En las economías
jóvenes' ya que las tasas de naci-
poUf"io"t' gtt't'd-t'i: Tát
habitanres es menor. Las dife-
_i.rrroJ*r, 'o"
,i*r}_ r, longevidad de"los
,.rr.i.r.Ji, .r,ri,r* pá. edad de la población influyen en el nivel
de los consumidores y el
total de ahorro comparado con el g'ito
la población activa y pasiva'
tamaño relativo de -
rurales a lt' tiud'dtt' La migración de
la
a rurigt"tii;*át ht 'o"" internacio-
p"ur,.ii",.p*d.-o1,,,i. a distintos niveles, incluyendo el
euroPeos desarrollados' la movilidad laboral ha
nal. En los mercados
,r*t";;;;;;;lo'tt'io'iátdalacreacióndeunmercadoúnico'Las
 5. Anatizando e[ entorno Cómo diseñar un Ptan de negocios 47
46

ser completamence üstinto al pasado, Por Io cual un pronóstico basado en Ia extra-

Acceso a datos por banda ancha
polación de los eventos pasados puede ser totalmente erróneo. La creación de sirua-
ciones hipotéricas representa la solución a este Problema, ya que aporta un método
a los
La disponibitidad de acceso a banda ancha en hogares y empresas, y [a serie de serücios digitates
estructurado para evaluar Ia incertidumbre. Las situaciones hipotéticas describen
que puede dar soporte son decisivos para los planes estratégicos de muchas empresas, especialmente diferentes entornos en los cudes la empresa podía operar y destaca tendencias e
aquellas en tos sectores de televisión, medios, pubticidad yjuegos. Et acceso por banda ancha se
refiere a
interacciones que podrían caracterizar su desarrollo'
provee-
, Laconexión de datos de atta velocidad que se hace desde et hogar o [a oficina, y que ltega hasta los Un buen plan de negocios es aquel que "cuent¿ una historia". Imaginar sirua-
dores de servicios digitates, como por ejempto e-mait, juegos interactivos, acceso a Internet y descargas
ciones hipotéticas ayuda a desarrollar la historia detrás del plan, y también aPorta el
de mús.ica y üdeo. Las tecnotogías de banda ancha, como por ejempto l¡ teteüsión
por cable y e[ DSL ,
marco y la sección descriptiva Para una Proyección de mercado. Desarrollar un
(Líneas de suscripción Digitat) se contraponen con tecnotogías de banda angosta, tales como los serücios número de situaciones hipotéticas también aumenta la comprensión de las fuerzas
de diat-up basados en modems lentos, y que fueron proüstos a través de las líneas telefónicas'
Dial-up es que darán forma a la induscria y cómo estas Pueden evolucionar.
'actualmenteetmétodomásusadoparaaccederalnternet,perolaconexiónporbandaanchaestácrecien-
do en forma siqnifica6va. A fin de desarrotlar sus ptanes estratégicos, las empresas deben estabtecer
su Las etapas de la creación de situaciones hipotéticas
t üsión robr" .ói,o será e[ futuro de [a industria de servicios de banda ancha y demás serücios digitates'
En Las cuatro etapas del proceso de creación de situaciones hipotéticas son las siguientes:
, e[restodelpresentecapítuto,seutitizaráetanátisisPEsTytacreacióndesituacionesafindedesarrot[ar
I Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.
esta ü§ón, concentrándose en et impacto de [a banda ancha en los hogares y consumidores domésticos'
2 Describir modelos de comportamiento alternativo ente estos factores.
Cuadro 5.1 contiene [os resultados det anátisis PEST para un consumidor típico'
J Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan más información.
Et
+ Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas.

Cuadro 5.1 Anátisis PESTpara un consumidortípico

Iilentificar factores ¡le gran inceúiilumb¡e I alto i¡nPacto
P0Úncos ECONÓMICOS Las siuaciones hipotéticas se desarrollan alrededor de factores que tienen el mÁ alto grado
+ empr§ris existstg de incertidumbre futura, y el mayor impacto
sobre los objetivos del negocio. La lista de
+ Pr6ión desregulrtoria sobre las emprsas de te[ar l-os cambios fuiados por 106

municaciones actuatg para ofiecer acceso a sus redes
que se conectan a los hoqares (conocidas como "[a
úttima mitta' o'toop toct')
c Rstriccion6 a [os deKhos detransmisión
o Let6 de propiedad intetectrat
c Ley de la competencia en relación a ta5 fusion6 entre
prestadors de reds yprovedors de ontenido
o Regutación de tas emPrss de tetryisión por @b[e
sbre aEeso a[ [mP [oc[ factores colunrurales geneñtda gracias al análisis PEST podrá ahora ser a§ignada a Ios cua-
o Grado de ompetencia entre los prstadores de redes de
ro cuadrantes de la macriz de impacto/incertidumbre (ver el ejemplo del Cuadro 5.2).
banda ancha
I Et c6to det ctiente para et accso a banda ancha La incercidumbre está relacionada con la facüdad con la que se Puede predecir el com-
a Crsimiento económim e ingr*o disponibte
portamiento fun-rro de un factor.El impacto implica cuánto influencia un ñctor en el ren-
o Tassdeinter8
+ ¡nfl¿ción dirniento del negocio. Los factores que en la actualidad son benignos y oftecen certeza
+ lipodeombio
pueden convertirse en factores altamente volátiles y de gran influencia en el futuro.
o CostGdetequipamiento

sooArEs Y DEM0GRAFICoS TECNOLÓGICOS Cuadro 5.2 Matriz de impacto/incertidumbre para e[ consumidor típico
o Penetración de Intsnet c Etdesrrotto y disponibilidad de tecnotogías de
banda ancha que compiten, como por ejempto cabte,
Impacto comerciat
+ Densidad pobtacional
+ lopograña DSL, fibra ópüca y 3G móüt
+ ocio + Tecnotogías de banda anch¿ del futuro, tales como BAJO ALTO
o frabajo d*de el. hogar/teletrabajo Very High Bit Rate DSL (VDSL) (DSL de muy atta
a
+ Demanda de audio y vido para los hogars vetocidad binaria) c crEimiento sonómico eingrso disponible Dispositiwsin@rpond6, onKtad6 (inatiímbric)
+ ñivel. de adopción de [¿ nusra tecnologia y servicios o Costos que implica estabtecer redes de banda ancha o frabajo dsde et hogar/tetetrabajo en et hogar

c Demanda de servicicdejuegm y aduatizar tas redes existentes + Demanda dejuegos interactivos + Identificción de p¡guets de programas -asinc"
+ Aceptación y crsimiento del comercio etectrónico + La creación de programas "asesinos" (muy atractivos + AumeÍto en [a demanda de eduoción a distancia § Cambios en los opeadors para e[ accm a[ toop toot

+ Aumento del uso de la eduoción a distancia y del agrado det mercado masivo) o { Prestación de servicios financierosy médicos a § Pr(i6 a los onsumidors finats
+ Pr6tación de seMcios médiu y fi nancier6 a distancia c Et desarrollo y mejora de [a teteüsión interactiva 5 distancia + Omanda a pedido deaudioyvidm
o Percepción det vator qre s da a un pr6tador únim para + Programas de computación para ta traducción auto- + Dsrrollo futuro detmotogírs de banda ancha + Nwtde adopción de la num t«nologíay rruicios
servicios de tetryi§ón, teléfono y acm a Internet mática de idiomas o § Dsarrotlo de paquetes de programas + Aeptación y osimiento s e[ omercio etectrónio
a Conteoidos en Internet en otros idiomas diferentes o Seguridad en la transferencia de datos
á § Vator de una údG f"ctuE por ctier¡te
E á Costo pam statlffi yachatiar red6de banda and¡a
det ingl.és + Tecnología inatámbrica J
+ !
Dispositivos incorporados, conectados (inatámbri- E
cos) en e[ hogar o
c lilejoGs en la seguridad digitat § R6triccion6 a los derxhos de tra nsmisión
o Oesrroltos de programas de computación E
o Ley6 de propiedadintetectuat + Regulación en e[ accso a[ lmp toot
i LeydelaCompetencia + Regulación de rruicios de tetsisión prwistos por
a Inflación emprsas de eble
+ Tipo de cmbio § Tagsdeinterés
o + Denidad poblacionat + Penetracióndelnternet
?
ó + Topografia + Costosdetequipamiento
CREACIÓN DE SITUACIONES HIPOTÉTICAS t ocio + Votumen del contenido en idiomas extranjeros
a Disponibilidad detrnologías competidoras { Desarroltos en las t{notogías inaliimbricas
+
En ntercados estables, es sencillo Predecir el fuCuro; es probable que sea tnuy sitrlilanl . +
Mejoras en ta telflisión interactiva
Avanc6 en programas de computación de
pasado. Sin embargo, en los mercados dinámicos y en especial turbulentos, el fururc pucdc tfaducción automátiG
i
I

i

48
alte¡¡ativo-
Desc¡ibir moilelos de comltofiamie¡to -- todos los factores coyunturales
El cuadrante superior dtttth; de h matriz condene
en el negocio v el más alto grado de incer-
oue tienen el mayor '*P;;;;;cial do' v no más de tres cursos
ddumbre tutura.IdeaImJ::' í#;;t"'iii"t"'r'ot'
ffi';;;"n-tl tu'd"nte; los c"r'os deberán ser
de desarrollo diferentes t::';
más conrasta.,,t' po'iurtl' Jllo"'-""n reahsms'.A
domésticos'
;;;; ú"os ejemplos para const'midores
Cuadro 5.3 Cursos de desarrolo Potenciales
Curso 7
Fodor del entorno
ningún artefacto del
Dispositivos incorPo- Casr
hogar Puede ser conecta-
iados, conectados
Internet
(inaLámbricos) en e[ do a
hogar
Los actuales monoPolios
Costos Para los oPera-
dores Para e[ acceso al continúan cobrando tari-
e[ acceso al
loop local fas attas Para
loop locat
Demanda significativa'
Demanda de audio Y
pero sólo Por Parte de
video por Parte de
c[ientes domésticos segmentos minoritarios
de ctientes.
Las emPresas de teteco-
Identificación de
paquetes de Programas municaciones Y los Pres-
tadores de servicios no
"asesinos"
ttegan a identificar
paquetes de Programas
"asesinos" Para sus
ctientes
Los Precios caen ráPida-
Precios aI
consumidor final mente haciendo que
todos Puedan PaEar et
acceso a banda ancha
Nivet de adoPción de Los consumidores se
[a nueva tecnología Y
niegan a adoPtar tas
servicios nuevas tecnologías, Y [a
aceptación de los nue-
vos servicios se Produce
a[ cabo de un [argo
perÍodo de tiemPo
que oftezcat más inJormación
Seleccio¡ar las fies o cuatro sittaciones
p"tde generar la base de muchas slB¡acro-
Combinar diversos ttt"o'-¿t-át"rrollo
nes posibles. La meta t' '¿t*iÁt" "o "'á'
de
¡r.es
at-"'¿'
del mercado
que serán la base del ,'";;;tt;;
5. Anatizando e[ entorno
lo
continuación' el Cuadro 5'3
Curso 2
Curco 3
Wrtuatmente todos los
Un pequeño número de
dispositivos etectróni-
dispositivos como atar-
cos del hogar se conec-
mas, tet€Yisores Y
ta¡
regoductores de DVD
se conectan
Las regulaciones fuer-
zan los Precios a ta
baja, a[ nive[ de costo
De¡nanda de audio Y
üdeo se convierte e¡
norma general en casi
todos los hogarés
Se desarro[an una
serie de Paquetes de
programas conüncen-
tes; estos son muy
vatorados Por segmen-
tos de ctientes diferen-
tes
Los precios Permaneeen
altosycaen hntame¡E
Quienes [a adoPtaron
en un princiPio Y [os
consumidores de attos
ingresos aceptan los
nuevos servicios ráPi-
damente, Pero e[ mer-
cado masivo de consu-
midores se toma un
tiempo considerable-
mente mayor
o cuatro situaciones interesantes'
y de la formulación de la
Cómo diseñar un Ptan de negocios
49
es6ategia. Durante la fase inicial de desarrollo de las siruaciones, estas se derivarán de
la combinación de dos casos a la vez, y sus respectivos cursos de desarrollo. En el
Cuadro 5.4 se presenta una matriz de situación de doblc entrada.
Cuadro 5.4 Matriz de situación iniciat
Dispositivos incorporados, conrtados (inalámbricos) en el hogar
cuRso I CURSO 2
E Casi ningún artefado det hogar puede ser conectado a Virhrtmentetodos los disposi6ff etectrónicos del
o hogar, d6de ta puerta del garage hasta e[ homo, r
I 4
Intern€t
@nútan a lr¡ternet
Demanda signifiotiw, perc sóto por parte de seg-
mentos minoritarios de ctientg Demanda signifiotiva, pero sólo por parte de segmen-
.,
!
tos minoritarios de ctient6
€
a Internet
Casi ningún artefado del hogar puede ser conectado a virtualnente todos [os dispositivos ehctrónicos del
! o Internet hogar, d6de [a puerta delgarage hasta e[ homo, *
c mnEtan a Internet
t
= Audioyüdm a pedido I conüerte en norma general
en asi todos [6 hog¿r6
Audio yüdeo a pedido se coruierte en norma geneml
o en Gsi todos los hogarg
Solo deberán seleccionane escenarios que sean realistas, contrastantes y relevantes para
el problema de planificación de negocios. Las siruaciones incluidas en el cuadrante infe-
rior derecho del Cuadro 5.4 han sido seleccionadas para el resto del presente capítulo.
Escñba la ilescripción ile las situaciones hipotétícas
Utilice nombres evocadores- Cada una de las situaciones seleccionadas deberá
tener un nombre evocador. El nombre deberá ser una vívida descripción que caP-
üre la esencia de la situación. Las descripciones que aPortan algo sobre las estima-
ciones y el contexto del negocio son mucho más valiosas como herramienta de
comunicación que las tradicionales "caso base" y las inevitables variaciones "baja" y
Virtuatmente todos los "El hogar digital".
"dta". El nombre elegido para el ejemplo es
disposiüvos eteetróni-
cos del hogar se conec-
t¡n a.Intern¿t Describa la esencia de la situación- Se deberá preParar una descripción de cómo
evolucionarán las situaciones en el tiempo. A continuación Presentamos la descrip-
Todos los consumidores
ción de una siruación para el hogar digital. Una vez determinada la base de la situa-
adoptan ráPidamente
las nuevas tecnotogías ción, se deberán incluir los factores que aParecen en el cuadrante superior derecho.
y servicios desde eI A continuación, se podún incorporar los factores adicionales que se incluyen en los
otros dos cuadrantes. l¿s intet'acciones y los cursos de desarrollo de los factores recien-
comienzo
temente introducidos debeÉn corresponder a la descripción general de la situación.A
medida que el impacto y la incertidumbre de los casos disminuyen, se requerirán des-
cripciones menos detalladas para el desarrollo del resto de los factores,
La descripción de la situación inicial para el hogar digital se presenta en el cua-
dro de la próxima página.
I
 5. Ana['izando e[ entorno
50

6, Analizando [a emPresa
La casa digitat
de acceso de banda ancha
y un entorno regula- oBJETrvos
proveedores de tecnologías
La comPetencia entre los de banda ancha' Et segmento
precios de los servicios
torio favorabte facititan ta rápida
oída de tos
precios adoptando rápidamente
los paquetes de rrl obietivo de analizar un negocio o emPresa,es identificar sus recursos y deter-
responde a [a caída de
de consumidores domés6cos
y conüncentes disponibtes
para su uso en y atrededor del hogar' ft*iu de qué manera estos pueden aPortar algo a sus ventajas comperitivas. Las
programas "asesinos'" atractivos consolas de juegos' empresas que asignan y reubican sus recursos de la manera más eficaz probablemen-
hornos' tetevisores,
domésücos como al'armas'
Los fabricantes de artefactos y regadores dejardines confor- ,. ,1.r.,..., una rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo
sistemas centrales de catefacción
reproductores de DVD, lavarroPas' de computación Para
gara ntizar hacen. El análisis de un negocio riene tres aspectos:
con desarro[[adores de Programas
man asociaciones estratégicas en muchos casos a través de
remoto'
que casi todos tos artefactos del
hogar puedan tener acceso
más en un disPositivo
que combi- €¡ Los recursos en sí mismos. Estos pueden constituir una ventaja compe-
entretenimiento fami liar se centra cada vez
un teléfono móüt. EI
persona[ Y una
na las características y funciones
de un aparato de teteüsión,
una comPutadora
conjunto de entretenimientos itimitados H"3J:":::',^,l:;i:::';.T::::;',Jffi :iTAli:ñHl::J.,;
tienen acceso a un uso para un negocio en particular. Este es el principio cenral de la
consota de juegos. Los consumidores a pedido.
de comunicación disPonibtes
juegos e información Y servicios visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, y se la analiza
compuesto Por teteüsión, se dedjca al
que es cada vez mayor, [a famitia
A pesar de ta cantidad de
tiemPo dedicado a[ ocio utilizando herramientas tales como el anáüsisVRIO (ver más adelante).
se desarrottan centradas en e[ sistema
formas de comunidades EI anfisis de la empresa deberá contestar a esta Pregunta:"¿Qué tene-
entretenimiento digitat, nuevas
música, üdeoctiPs Y fotos'
'entre pares-, mediante e[ cuaI comparten mos nosotros que la comPetencia no tiene y no puede copiar?"
+ Ia confgunción de los recursoo. Esto ambién puede ser una fuente de ven-
taja competitiva. Si urn empresa configura Írs rccursos de manera óptima,
PLANIFICACIóN DE NEGOCIOS tendú una ventaja competrtiva sobre strs riales. Esa visión es central para la
ANÁLISIS DEL ENTORNOY
cadena de ralor y el conc?to de sistenu de ralor de la rrcnaja competitiwr.
de la planificación de
anáüsis de coyuntura es
un paso decisivo en-el proceso * La auditoría de recursos. Esto abarca los recursos operativos (tangibles e
El que pueden afec-
ttl
pESr l¿tniinca los elemento' "ntotno intangibles), humanos (capacidades) y financieros. El objetivo de la audi-
nesocios. El análisis tl ptottto de pla-
que deben ser ton'idtt'dot tn
tt;;;y toúa de recursos es identificar recursos y establecer que nan eficiente-
taril rendimiento del menudo fuera del control del empresario y
nificación' Er,o' tlt*tni'o"' ;'¿'" *..r,idumbre. En este caso, el
análisis mente se usan los recursos y cómo se dbpone de ellos efectivamente.
oueden ser objero O. """tr;";;i""á.
'PESTpr.d.combinarseeficazáenteconlastécnicasdecreacióndesituaciones tal vez El Cuadro 6.1 muestra los componentes del anáIisis de la empresa como así también
del ambiente futuro' en la cual
con el fin de generar "' ;;;;;;;tipció" tl -ercado inherentes a la descrip-
los principales conceptos anüticos y las herramienras utilizadas. Algunos de estos
deba operar el negocio' #t;ffi;'i' '"utt restantes etaPas del pro-
conceptos parecen más aplicables a grandes emPresas, pero la mayoría pueden ser
el contexto Para varras de las aplicados también a empresas pequeñas.
ción de la situación, aPortan
ceso de de negoctos'
Planificación
Cuadro 6.1 Anátisis de la empresa

Componente Co nceptos o no líti cos y he r ro mi entos utí lizo dos

Visión basada en recursos Diferenciadores ctave y propuestas únicas de venta

Anátisis VRI0
Competencias centrales
Confi guración de recursos Va[or y aná[isis
Cadena de valor
Sistema de vator
Auditoría de recursos Identifi cación de recursos
+ Recursos operatiyos t.Jtilización de Los recursos
o Recursos humanos Uülización eficaz de recursos
6 Recursos
o Recursos

52 6. Anatizando [a empresa
VISIÓN DE LA EMPRESA EN BASE A RECLIRSOS
El ob¡etivo de la planificación estratégica es alcanzar' sostener y aumentar la ventaja
competrtiva. Deniro de una misma industria algunas empresas son más exitosas que
or.m d.bido a que tienen recursos que son esenci¿lmente distintos de los de la com-
petencia, quien además no puede adquirir estos recursos con facilidad. Por tanto, las
.*pr.rr, áeberán trata. de adquirir o desarrollar dichos recursos únicos a 6n de
alcanzar la ventaja competidva (ver Cuadro 6.2).
Las siguientes técnicas pueden usarse a fin de idenúficar recursos únicos y esta-
blecer si estos recursos daún como resultado una ventaja comPetitiva. Usted los
podrá urilizar en conjunto o seleccioner uno que sea el más adecuado para sus 6nes.
Mrchos de los conceptos usados son similares, y Ia diferencia entre un método y otro
está en el método de análisis más que en cualquier otra cuestión fundamental-
cuadro 6.2 Modeto de ventaja competitiva sostenibte en base a recursos
Etecciones estratégicas de gestión
+ trdErÍificacóndermms
o primer término, ya que un recurso que no es valioso o que es irrele-
Mcción/ dsarcllo de mrss
a DeercllodeEums
Recursos clave Ventaja
competitiva
sostenible
ü Valor para
[m clientes
Asignación de
recur¡os a l¡s
.rnn$ñf¡oñe§
tuefre:Fetry,J.ySñitbé,tr,-SB¡tegicxarkdingytheReureBased\6ddlheFrn',kdef,ryof¡lodetíng.tore&r!r,vol-1999.l'¡o.10
Diferenciadores clave y propuesta única de ventas
Es probable que cada empresa tenga algunos atributos únicos que la diferencie de
,,r, .ird.r. Aunque el concepto de propuesta única de ventas (uSP) está más rela-
cionado con larúcdcas de comercializeción,se lo puede asociar a una diferencia
fundamental que no puede ser fácilmente igualada por la competencia'
Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deberá aprovechar sus dife-
renciadores clave. [Jn diferenciador clave no riene por qué ser un activo financie-
ro. Por ejemplo, el nombre Air France le da una ventaja a la compañía aérea cuan-
do ésta compite en el mercado del transporte aéreo desde y hacia Francia, pero no
lo hace .r.rrdo la misma compite en el tráfico entre Amsterdam y Londres. Esta
es una consideración importante en el contexto de la consolidación de la indus-
tria aérea europea. otro ejemplo es el de una compañía con derechos sobre una
marca o Patente que podría explotar.
No álride qri diferenciado¡ puede también ser un problema' Por ejemplo,
""
una compañía cán una posición casi monopólica, como por ejemplo un prestador
del servicio de energía elécrrica, podrá estar sumamente regulada y tener poca liber-
53
Cómo diseñar un Ptan de negocios
tad para fijar precios. Podrá verse obligada a separar su negocio en un sector que se
encargue de la generación y distribución de energía y otro que se ocuPe de los usua-
rios minoristas. Muchas operadoras de telecomunicaciones y empresas farmacéuti-
cas se encuentran en una posición similar debido a que tienen una particiPación de
mercado dominante o un acceso único a Patentes de medicamentos, como Por
eiemplo los fármacos utilizados en la lucha contra el SIDA-
Comrence confeccionando una lista de diferenciadores clave. El próximo capí-
rulo describe un merco estructurado que le permirirá analizarlos y decidir si pueden
ser la base de una ventaja competiriva.
Análisis VRIO (valioso, raro, irnitable, organización)
para llevar a caboun análisis de empresa basado en sus recursos,Jay Barney ProPu-
so un método estructurado que analiza si un recurso esValioso,Raro o Imitable,y si
la Organizaciín aprovecha la ventaja que ofrece ese recurso'l
.:. Valioso. lJn recurso es valioso si puede ser utilizado, por ejemplo,
para aumentar la parricipación de mercado, a'lcanzar una ventaja de
costo o agregar un sobreprecio. Esta pregunta deberá contestarse en
vante no puede ser fuente de ventaja comPetitiva.
* Raro. [Jna rareza es importante ya que si la competencia Posee los
mismos recursos, no hay ventaja inherente en el recurso. Por supues-
to, las distintas empresas configuran los mismos recursos de forma
Rendimiento
de calidad diferente para zlcanzar ventaja competitiva, Pero esto no es el enfo-
superior gue de la visión de la empresa en base a recursos. Si un recurso valio-
so no esrá disponible para todos los competidores, es un recurso
Rendimiento
"raro" y por tanto fuente potencial de ventaja comPetitiva.
de merado
+ Irnitable. Imitar o adquirir un recurso debe ser diffcil o caro para la
Rendimíento
det dieme competencia. Esto se aPlica a Patentes y propiedad intelectual, pero
también a otros tipos de recursos, tales como la percepción de mar-
cas. Aunque es posible cambiar una marca y la percepción que se
1999.
tiene de ella, la renovación de la marca es un Proceso caro. Si un
recurso es fácil de imitar, sólo brinda una ventaja competitiva tem-
poraria, y no sostenible.
e Organización. (Jna empresa deberá ser capaz de obtener ventaja del
recurso. Si un recurso es valioso, raro o üficil de imitar, la empresa
deberá ser cepaz de explotarlo, de otra forma es Poco útil. Esto podrá
requerir la reorganización de la emPresa.
El ma¡co de análisisVRlO que aparece en el Cuadro 6.3 de la próxima página vin-
cula el análisis de recursosVRlO con la ventaja competitiva, el probable efecto eco-
nónüco en el negocio y lo que esto significa en términos del análisis del modelo
FODA (fortalezas, oportunidades, debüdades y amenazas) (ver Capítulo 9).
 6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un P[an de negocios
55
54

Cuadro 6.4 Las cuatro dimensiones de [a competencia centraI

Cuadro 6.3 Estructura det anátisis VRI0

Gracten'sücas de los recursos Implicancias estratégicas

Calificaciones

Desventaja Por debajo

No Debitidades
competitiva de to normal

Si No
+ I
I
Paridad
competitiva
NormaI
Debitidad o
fortaleza

=
I-
Ventaja
competitiva
Por sobre [o
Fortaleza y
competencia

Y
normaL
temporaria centraI

Ventaja
Por sobre [o
si Si compeütiva en
Si normaI
sostenib[e
Fuerte: Leonard-8afton,D.,"CoreC¡pabititisytoreRigiditi6:AParadoxinllanagingNewProdudoev€lopment-,strot¿gr^ronogementJounol,
Vot. 11, 1992-
fuefre: Bised on 8arf,ey , J .8., "6oining y Sustoining o Conpet¡tive Adfintoge " Addison-Wsley' 199ó _
'

Cornpetencias centrales Una actividad o un recurso humano pueden ser Ia competencia central del negocio
El coicepto de competencias centrales tiene dos facetas que menudo se- suPerPo- a ya que confiere una ventaja competitiva única. Por ejemplo, un minorista de alimen-
nen. Primero, una empresa puede ser mejor que otra en la conducción de algrrnos tos puede tener una habilidad única que consiste en elegir los mejores sitios para
de los aspectos del negocio; en otras palabras, una empresa es más comperitiva
en emplazar sus locales. Manejar una cartera de propiedades no es una actividad central
áreas clave. Estas son las competencias centrales organizacionales. Segundo,
a- fin de para un minorista de alimentos, Pero en este caso el minorista obtiene una ventaja
cumplir con su objetivo funáamental, Ias empresas generalmente lievan a-cabo una significativa ya que una vez adquirido el sitio elegido, éste ya no estará üsponible
para la competencia. Por tanto, la elección del lugar de emplazamiento del local es
serie de actiüdades centrales como así también otras de soPorte o periféricas'
Las

competencias centrales se identifican de diversas maneras: una competencia cenral.

Como en la actualidad los negocios se basan más en el conocimiento, la impor-
* Se las identifica como una fortaleza en el análisis del modelo FoDA. Encia de las competencias centrales aumenta. Algunx emPresas, tales como las fir-
{. I-a auditoría de recursos humanos idenrifica conocimientos técnicos nus consultoras, se definen casi exclusivamente por la competencia de los individuos
(know-how) particulares dentro de la empresa' pertenecientes a la organización y cómo se relacionan entre ellos.
.:. El análisis je-.,ralor agregdo identifica las actividades en las que se

encuentra el mayor valor agregado' Actiúdades centnles

Durante algún tiempo enfocarse en las actividades centrales ha sido el mantra de la
gestión. En años recientes, muchas compañías han tercerizado actividades secunda-
Competencias centrales organizacionales
rias. Por ejemplo, muchas compañías que anteriormente tenían su propio comedor
Las competencias centrales son:
para el personal o que contrataban su personal de limpieza operan con contraristas
(Jn conjunto de capacidades tecnológicas drJerendales, activos complementarios, que les proveen estos servicios, y otros externalizaron su departamento de tecnolo-
gía. Este concepto de competencias centrales está asociado con "el enfoque organi-
rutinds y upacidaies organizacionales que aportan la base de las capaddades
zaciona.l" y "organización eficiente", en el sentido de que los recursos deberán estar
competitivas de la empresa para un fiegodo en particular'2
concentrados en aquello en lo que se alcanza el mayor rédito. No obstante, esta estra-
(Jna vez que hayan sido identificadas las competencias centrales, los administradores tegia también aumenta el riesgo, principalmente debido a una mayor dependencia
corr proveedores o contratistas.
podrán desplegr. ,,.r, .a..rrros a fin de reforzarlos y desarrollarlos. Las cuatro dimen-
En el contexto de un plan de negocios, pregúntese si algunas de las acrividades
iio.r., d. las cámpetencias centrales son las caliñcaciones, normas y valores, la com-
planificadas son realmente centrales, en especial si se requiere de una inversión para
petencia organizacional y la competencia gerencial (ver Cuadro 6'4)'
realizarlas. El financiamiento es siempre escaso.AJ focalizar las acrividades centrales,
los fondos disponibles podrán concentrerse en ellas, disrninuyendo así el riesgo de
un dé6cit de financiamiento.

j
 57
6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un Ptan de negocios
56

La cadeta, de valor identifica cinco actividades primarias y cuatro acCividades de

ccnt¡ales
Implicacionu estratégicas ile las comltetencia-s soporte (ver Cuadro 6.5).
centrales ocurre debido a que una
La superposicio" at tornfttt"ti" 1' actiüdades ejem-
en las cuales es más competente' Por
empresa debe centrarse tt" l" Cuadro 6.5 La cadena de valor
"tiüá'des banco de invenión especializado
plo, un grupo de banqueros que fundan un
nuevo
podrán ser excelentes U,t'qutlo', pero puede
ocurrir que tengan escasos conocimien-
de sueldos' lÍTraestrucr
tos sobre el funcionamie"á dt o" o6tit" y st's sisttmts' o la liquidación o
secundarias y concentr2rse en
;;.d. ;rr.t que decidan tercerizar estas actividades
nego-cio de banca de inversión'
..- aquello en lo que;;";;t;;Pt'entes:Ei
hacer competen- ., f-TfirrotG
está alineada fuertemente con sus
Si ü actividad ..t'otl dt t-
seá
"gotio
;t; q"Elt pt*'l"ri alcu.,zar una ventaja comg¡1tiva Por E
cias centrales, esto
""
,.ti.'id.¿o pueden aumentar las competencias
centrales'
Comerciatiza- Servicio
el conr¿rio, las f Logístlca
"t"átit' "o É de entrada ción yventas

CONFIGIIRACIÓN DE LOS RECURSOS I

más 't
I
la configuración dada a los recursos
La ventaja competitiva deriva ambién de una empr^e-sa debe-
€
que de la originalidad a. iit¡o' recursos'
Por t"'to; análisis de
"l se integran a un srstema cuyo Fuente; Porter. l¡l'E-, Corp€t'bre Adwntuge: Crcoting
y Sustoining Suryriot Pelotuo"e' Free Press' 1985'

¿-ir;;gr. í, ,rirr.,,l,.iá" enüe los recursos y cómose describen las técnicas utilizadas
objetivo es el de ,gr.g';;;i;;' A continuación L» cinco actiüdades primarias son la logística secuencial, los procesos de produc-
;;i;;";;.ó-o"r. Iotfig"t"' y utilizan los recursos de una empresa' ción y comercialización.
§e puede pensar también que las actividades primarias constiruyen las funcrones
Análisis ile ualor agregailo ----^r^- el
-r costo de los verticales principales de Ia empresa:
precios de venta exceden ^^c
El valor agregado ., u 'l'"-' por la cual los o-servicios producidos, los
insumos. Los costos d. ;-;;"s incruyen ros productos
* La logística de entrada es la acrividad de recepción de mercadeúas y
.o*o.¿.lanóminasalarialyelcostode]osbienesdecapital.Las:mPrTasexrstenpara
valor está esrechamen- serricios de los proveedores para incorporarlas a la actiüdad operariva.
agregar valoru on p-aoit'" ttt-t,o' r' capacidad de agregar
está represen- t¡ Las operaciones forman el proceso de fabricación del producto o
l^ ,.t'áLilidad'A nivel dá emptesa' el valor
agregado
te relacionada .o, (EBIT)' p..rtriiór, del servicio. La producción se podrá subdividir en varias
g.r,.Ji er]tes que intereses e impuestos
tado, en términos Pot las utüdades se.hace más etaPas, como por ejemplo la transformación de materias primas a pro-
A nivel ¿. ,rt¿"J" .f,áp.**.,.r cilt"lo del valor agregado
ductos semielaborados y luego la etapa de convertir esos productos
un elemento importante' o donde los acti-
complejo. Dona. lo, tott"o'"á.¡";mpfit"" comu- intermedios en un producto elaborado' En cualquier etapa se podrá
de productos y servtcios'los costos
vos se uti-lizan pr." ptoJ"tit it' toá¡"tt'o
deberá asig- decidir si fabricar o comPrar-
nes deberán ,., ,rig.r"ül"r^p-¿".i'"r
o acrüdades drfeientes-También
de soporte.Todo esto implica * La logística de salida incluye el cumplimiento de la orden;esto es, el alma-
narse el costo de f d. o.rr, funciones
cenamiento de las mercaderías terminadx y la distribución de los produc-
"d"ú;;;;¿;
un alto grado de d..;;, ;;;; "tit""]tt
valioso ejercicio ya que todos los costos
e

un tequisito de la cadena de tos o servicios hasta llegar al cliente.A menudo se terceriza esta t2rea.
sector' Est; es
ingresos deberán ,.t
"'lfíaot l'ry" 59)' * Comercialización y ventas incluye precio, empaquetado y publicidad,
.río. ¿. Hofer y Schenáel (ver Cuadro 6'6 en páginaempresa centrarse' en meJoras o como así también investigación de mercado'
t'"tot permitirá a ia
La identificació' ¿tt agregado
* El servicio se refiere principalmente al servicio Posventa'
poco valor. por ejemplo, si una empresa
cambios esrratégicos en áreas dord. s. agrega
t" la lofrstila' podtá decidir tercerizar la logística'
descubre que tiene soporte son horizontales; es decir contribuyen con las distintas
";;;;J' Las actividades de
actividades primarias. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos tratará
La cadena de valor de la co., el pe.sóral que ocupa todas las funciones. La cadena de valor tiene cuatro
El concepto de cadena de valor desarrollado por-Michael Porter' profesor
La gestión de la actividades de soporte:
Harvard Business School, se utiliza t' l' -"yotí'
de las empresas'
competiüvas sostenibles'
.;;.r, de valor puede ptod"cir ventajas * La infraestructura de la empresa incluye actividades tales como con-
de la empresa realizat las tabilidad, instalaciones, planeamiento y control, como así también
la wnnja competitiva proviene de la ruparidad
el de 'de o realizar
rcnpetidores' administración general.
attividades requerida a un rcslo fttenor'qu? j..
únia lo
-sus
valot de comptd y por lo tanto El manejo de los recursos humanos abarca reclutamiento, entrena-
,tg"^i)i'i;i"d" 'nJo'*o 'u)l "'o l miento, relaciones laborales y salarios.
pimite a las empresas controlar el sobreprecio
* El desarrollo de tecnologia incluye desarrollo de nuevos productos o
ryl_

6. Anatizando [a emPresa diseña I Plan de negocios 59

58 Cómo

servicios, como también el mejoramiento de productos y servicios ya

y
Cuadro 6.6 Cadena de valor según Hofer Schendel
existentes. En algunas emPresas, la investigación y el desarrol]o son
actividedes primárias, por ejemplo en la indusrria farmacéutica.
* El abastecirniento incluye la compra de materias primas o mercade- Logísüca

rías semielaboradas, como así también vehículos, oficinas y electrici-

de satida

dad. Nuevamente debido a su impacto en el costo de los insumos, esta

actividad puede ser considerada primaria' a
Prcducción

El uso principal que se da al análisis de la cadena de valor es el de identificar algu-

n, dir.i.p*.ia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena de valor. Si
u* co-pañí, compite .ri brr. al bajo costo, entonces cada eslabón de la cadena de Compras

valor deúerá ,prrrá. al bajo costo. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo han
observado .rdá ,rp..to de la cadena de valor y bajaron sus costos en todas las eta-
pas. Las reservas ,6lo ,. ,o,,,r., vía Internet en lugar de hacerlo con
agentes de via-
j.r; puede reservar asientos; no existen boletos de papel, ni comidas y bebidas
(. w. y Schetdet,D.. SÚoteg! Fomulator: AnatyticatConcept, 1978'
rro ," tuenter Hofer,

aeropuertos secundarios
i.rtrritrs, ,-ro hry salas de espera; y los vuelos parten desde
que ofrecen tarifas de descenso más bajas. Sistema de valor
un aspecto importante de la cadena de valor la constituye la vinculación entre EI sistema de valor extiende la cadena de valor más allá de los límites de la empresa
los elementos qrr. l, .ol¡lponen. Por ejemplo, si se debe mantener el stock al míni- y reconoce que una empresa es dependiente de las relaciones con proveedores y
mo a fin de responder rápidamente a los cambiantes gustos de los consumidores, la compr"do..s. La competencia podrá haber organizado su cadena de valor de mane-
empresa deberá moverse iracia un proceso de fabricación justo-a-dempo, invertir
en ra distinta, por ejemplo tal vez tenga un menor grado de integración vertical, lo cual
logística y Prestar especial atención a las compras' podrá darles una ventaja de costo o hacerlos más vulnerables-
- La cadina de vJor es útil para identificar lx actividades donde se agrega vdor en El análisis del sistema de valor Puede revelar que una mejor elección de provee-
contraposición a aquellas en las que se pierde valor. Por ejemplo, una actividad verri- dores podría ser una fuente de ventaja comperidva para su negocio, por ejemplo pro-
.rl, .o-o la logísdá, puede ser tercerizada; algunos comerciantes mayoristas han deci- veedores que tengan una ventaja de costo laboral. Las decisiones de fabricar o com-
dido que alguras .r.ri..ril especializadas en logística rransPorten las mercaderías a los prar también se ven afectadas Por un análisis en cadena del sistema de valor, y la
localei corlayor efi-ciencia. Puede urilizarse la cadena de valor para examinar si un estrategia de distribución se podrá oPtirnizar al comprender la cadena de valor de
producto debe ser fabricado o comprado. En una unidad especialmente estratégica Ia disribución. Por ejemplo, algunos fabricantes tienen sus ProPios Puntos de venta
iort^ler puede estar en la comercializaci1ny las ventas y no en la producción' mi¡rorista pero también proveen a minoristas comPetidores. La cuestión es determi-
La cad.n" de valor descripta por Porter tiene sus limitaciones y no debe ser nar si estos arreglos producen o no, una venBja comperitiva.
utilizada de manera obcecada. Su negocio puede tener una cadena de valor dife-
rente. Por ejemplo, una emPresa comercial podrá sólo comPrar y vender y nunca Cuadro 6.7 Et sistema de valor
manipular fisici-.rt. las mercadeías. La cadena de valor de Porter aporta un
negocio enparrictllar.
-rr.o p.r, el análisis que puede adaptarse a cualquier
charles Hofer y Dan §chendela propusieron una cadena de valor diferente, la
cual incorpora la dimensión de valor agregado (ver cuadro 6.6).El método expli-
ca cuál es el valor agregado de cada elemento de la cadena de valor. El modelo
original se dirige ,r, .-p..r, tradicional de fabricación. Nuevamente, las dife-
"
adaptarse para sarisfacer las necesidades de su negocio. La
,.rrl", .,"p* p-ueden Fuertei Po'ts, X-t., (oaÉ6tu Mobge, 1945.

altura de cada función (iívestigaiión y desarrollo, logística de entrada, etc.) indica

la proporción del valor total agregado. AUDITORÍA DE RECURSOS

La auditoria de recursos deberá ser valorada en el contexto de la cadena de valor.

Llna empresa que hace un óptimo uso de sus recursos operaLivos, humanos, orpni-
zacionales y financieros ganará una ventaja compedriva.
EI análisis de recursos abarcxá todos o algunos de los siguientes:

* Nivel de inversión
* Utilización.
 61
60 6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un Ptan de negocios

.:. Eficiencia, narte del análisis de la firma.

,, ' El C,rrd.o 6,8 aporu una lisra de verificación de la información que usted debe-
Niveles de stock.
{. Calidad. ú reunir sobre el personal y los gerentes, y además muestra el impacto que ellos rie-
nen sobre la empresa. La lista de verificación deberá usarse conjuntamente con
otros
.:. Disminución de costos. factores críticos de éxito'
a Grado de obsolescencia debido a cambios en la tecnología o el mercado' elementos de Ia auditoría de recursos, como por ejemplo' los
El análisis podrá ayudarle a idenrificar falsas economías, como por ejemplo no
* Alcance de la reorganizaciín. clien-
a Flexibilidad, adaptabüdad al mercado' invertir en entr¿namiento y no retener al personal encargado de la atención al
te. Por ejemplo, algunas empresas consideran las ventas como un centro de
utilida-
des pero Ia ai.rr.ió., al cliente como un centro de costos, cuando,
en Ia mayoría de
Recursos oPerativos
no todos recono- los iasos, es más barato retener a un cliente existente que adquirir uno nuevo. La
Los recu.sos-operaivos, que consisten en una variedad de activos'
auditoría de recursos humanos,junto con un anáiisis del valor agregado sacará este
cidos en los Balances Patrimoniales' incluyen los siguientes:
hecho a la luz y permitirá una corrección en la estrategia, asignando más recursos
a

..r Acrivos tangibles como la planta y el equipamiento, una red de sucur- retener clientes que a adquirir nuevos.
sales, oficinas;
Cuadro 6.8 Etementos de [a auditoría de recursos humanos
a Acdvos intangibles, como nombres de marcas' derechos' Patentes;
* Métodos opeiatiros y sistemas, por ejemplo un sistema de fabricación Impodo orgonizacional
justo-a-tiempo o un sistema flexible de fabricación' krsonolY gerentes
Contratación Liderazgo
Votumen de PersonaI Conocimientos técnicos (competencias centrates)
puede revelar
La identificación de los recursos y si éstos son usados correctamente Nivet de habilidades Productiüdad
en años recientes las empresas miraron con
derroches sorprendentes- Por ejemplo, Líderes Representación
lt, te..enos y .diñcioi de su propiedad. Los contratos de leasing y las Dependencia
ojos críticos Estructuras
,L.rm, d. inmuebles libeiaron importantes sumas de capital' y en algunos
casos se Re[aciones laborales Cuttura

encontraron usos alternativos para los terrenos y los edificios' 5al¡rios Generación de nuer¡as ideas

(Jna importante terea es la de identific¡r todos los recursos que no aParecen Capacitación Cambio organizacionaI

enumerados entre los activos en el Balance Patrimonial. Puede

haber Patentes o Rotación de personaI

utilizan,y que podrían serxtilizados en la cadena de valor,ven-

derechos que no se
derse u otorgar licencia sobre áIos- En mayo de 2003, por
ejemplo:
Las competencias centrales (ver página 54) de una emPrese podrán estar incorpora-
das en ei equipo de gestión y el personal; en otras palabras, la empresa será más exi-
ScottkhRadioHoltlings,empresadeinvusiónenradiodifusiónEscoeesa
Musie rosa que otras-debido a su caPital humano. Las habilidades se podrán adquirir con el
anunció un acuerilo rétoid por valot de millones ile libns con Uniuetsal
limpiiza primavera permitiera descubri¡ 600 grabacio- dempo y se las podrá aumentar invirtiendo en entrenamiento. ConcePtos tales como
ilespués ile que ufra de
,.organización q,re fomerrra el aprendizaje" se basan en esta observación y destacan
nes oluídail)s de a¡kt)s tules como tl2, Rod Stewart
y Elvis Costello. El
la iáportancia de los ¡ecursos humanos como Parte del análisis general de recursos-
archivoconteníagrabacionesdeconciertosfiansmítidospofunadesusestacio-
nes, Radio Clyile, durante los años 70 y principios de los 80'
El acuetdo con
le signifcó a scottkh Radio Holdings rcgalías por la venta de los
Recursos organizacionales
IJnivusal
Los recursos oiganizacionales comprenden las esfructuras departamentales y los sis-
CD y le proporcionó un nueuo Jlujo ile íngresos'5
temas de información de una empresa. El prerrequisito para un buen plan de nego-
cios es un organigrama claramente establecido. No es posible crear un plan de nego-
Recursos hurnanos
recursos huma- cios sin un oigrnig."-a, que incluye esrimaciones sobre el personal y de control del
Mientras las empresas se tornan más dependientes del conocimiento,los
medida .oáo un activo esratégico. Presentar información equipo de g.itiór. En muchas empresas, el personal y los costos asociados a éste
nos son üstos en mayor
van formalizan- constituyen el más importante de los gastos operativos.
sobre los recursos humanos es una tendencia que las grandes emPresas
y el.Desarrollo del El propósito del análisis de una organización es g r?lnríz r que ésta puede llevar
clo cada día más. Por ejemplo, en 2003 el Insrituto para el Personal
marco sobre el valor de los recursos humanos. a cabo ius funciones, y que esrá preparada para cumplir con su objetivo y generar
Reino Unido publicó un info.me
valor. Idealmente, debeia ser posible suPerponer o vincular la estructura organiza'
Tod»lasemPresasdependendesupersonalparatriu'nfar,Porejemplo,los
entre perder y cional con los objetivos y ia cadena de valor.
empleados modrados y biá entrenados pueden hacer Ia üferencia
ser muy alto' En el capítulo 4 vemos cómo se establecen objetivos con los cuales medir el
retÉner a los clientes, y el costo de reemplazar un cliente perdido puede
para lograr el éxito las e.rrp..rr, dependen czLda vez más del hecho de aEaer y rete- éúto o el fracaso. Se deberá asignar responsabilidades a una Persona cuya tarea es la
de cumplir los objetivos. La responsabilidad de presentar valor deberá quedar visible
.r.., ,rl conjunto de gente talentosa. Para tomar en cuenta los acrivos que estas Per- en el organigrr-r. Po. e3emplo, si la cadena de valor muesrra que un 30% del valor
como
sonas representan, se deberá realizar una auditoría de recursos humanos
62 6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un plan de negocios 63

agregado sube a partir de una cierta actividad Pero que n9 I h.a asignado ningún tarios, ia cantidad de días que emplea el proceso de cobranzas (días de
En cuentas a cobrar), y cuántos días de crédito se roma de los acreedores
g?r.í,. .o., ,.rpárrrrbilidad directa sobre ia actividad' eso deberá ser corregido'
(días de cuentas a pagr).
á Capítulo 13 ie verá con más detalle distintos tipos de formularios organizaciona-
les y otros plan operativo'
asPectos relativos ai
LJna vez que usted haya calculado las diferentes medidas de e6ciencia, podrá definir

Recursos financieros meras de mejora (fijar metas es una parte importante del proceso de planificación de
Los recursos financieros incluyen todas las formas de financiamiento:
capital, deudas, negocios) y, luego de que la empresa esté funcionando, supervise los cambios. AJ
préstamos y financiamierro á" pror..dores y acreedores. La rentabilidad sobre el hacer esto, seguramente querrá saber cuánto más eficiente es su empresa comparada
capimt invertido es tal vez el árbirro final que indica el grado de éxito de una.empre- con otras, lo que podrá hacer por medio de la comparación con un patrón de reG-
sa. Los recursos financieros son decisivoi para el desarrollo y supcrvivencia de la rencia (benchmarking) (ver Capítulo 7).
empresa. La mayoría de los planes estratégicos poseen algún
tipo de objetivo Ot
::^ fJso eficaz ile los recursos operatiros
cimiento. Cualquier nueva actividad, aún dentro de una empresa exstente -requlere
financiamiento. El crecimiento, aún el crecimiento orgánico requiere
de financia- Cuando un recurso es usado eficazmente, es mucho más valioso para el negocio.
un aumento en el capital de trabajo' Siguen a continuación algunos de los aspectos que se deben investigar a fin de esta-
miento, aunque sólo sea
EnelCapítulolgrevisaremoslasdiferentesfuentesdefinanciamientoylaopti_ blecer con cuánta eficacia se están urilizando los recursos:
mización de las estructuras financieras'
a ¿Se está sacando el mejor provecho de los acrivos intangibles taies
como patentes, derechos y marcas?
Utilización de los recursos
GerryJohnson y Kevan Scholes (1989)o señalaron que la auditoía
de recursos ope- * ¿Hay miembros del personal de su empresa que trabajan por debajo
con que u¡ilizan los recursos y si estos están con- de su nivei de capacidad o calificación (y en consecuencia por deba-
rativás deberá Áedir la eficiencia se
relaciona con la jo de su nivel de remuneración)? La reorganización podría permitrr el
frgurados de manera óptima a 6n de áar ,ralo.. El último punto se
uso efectivo de sus habüdades.
cadena de valor y afectala efectividad de los recursos'
* ¿Está usted siendo demasiado eficiente? Por e¡emplo, usted podrá tener
un sistema de logística excelente que entrege mercaderías a los cüentes
tJso eficieate ile los reca¡sos operatiuos
tales como la dentro de las 24 horas en que se recibe 1a orden. Pero, si una invesriga-
Existe un número de medidas de utiiización eficiente de los recursos,
instalada, rotación de inventarios, rendimiento' daños, ven- ción de mercado demuestra que los clientes estarían felices si la entre-
utilización de la capacidad
laboral' rango de control' etc' ga tardara tres díx, puede considerar reducir sus recursos de entrega.
tas por punto de ,entas y por vendedor, producriüdad
a Todos los aspectos de la cadena de valor deben contribui¡ a la misma
.}Paramuchasindustrias,losactivosfijossonelsectorfundamentaldel estrategia genérica (ver Capírulo 1 0). Por ejemplo, si su empresa com-
pite sobre la base del liderazgo de costos, entonces quienes trabajen
BalancePatrimonial.Losactivosfijosimplicanqueloscostosylaren-
en invesrigación y desarrollo debe¡án emplear más riempo en la bús-
tabilidadSeConvertiránenunafuncióndelauci]ización.Enindustrias
queda de maneras de hacer productos más baratos, en lugar de desa*
talescomoeltransportedepasajerosodecarga'lacapacidad.deuti-
rrollar características diferenciadoras de productos.
lizaciin es el factoi más importanre para establecer la rentabilidad.
.:.Laeficienciaenlautilizacióndelosinsumosesimportanteenciertos
USO DE LOS RESULIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS
dposdeindustria.Lasmedicionespodránincluir]aeficienciaenergé_
rica,elrendimientode]asmateriasprimasolosdañossufridosduran-
debido El análisis de la empresa idenrifica los recursos que son más importantes para
te el transporte. La eficiencia t"ttgédt' es además importante el
negocio y le permite centrarse en los recursos que son fuente de ventaja competiti-
aqueespartedelamanifestaciónderesponsabilidadmedioambienta].
va. La cadena de valor identifica cómo están configurados a fin de g¿rant;zer que los
* La productividad laboral tiene un impacto eno¡me en la producción
como el recursos se apliquen para maximizar el valor agregado. La auditoría de recursos iden-
de una ventaja comPetitiva' Frecuentemente se lo menciona
competitividad de los paí- tifica los recursos no utilizados o utilizados por debajo de su nivel, y ofrece medidas
factor más iápo.trrt. a fin de establecer la
podrán ser específicas a las funciones' por ejem- que muestran con cuánta eficiencia y eficacia se usan esos recursos.
ies. Las mediciones
de Sólo podrá a-lcanzarse una ventaja competitiva si los recursos se ajustan a la
plo la rotación del vendedor,las llamadas contesmdas por operador
por operario' El tramo de controi coyuntura económica- Esto significa que el análisis de los recursos de ia empresa es
ull center,o las unidades producidas
efi- un requisito para la formulación de la estrategia. Le permitirá identificar recursos que
(cuántos subordinados tá't'ol' cadigerente) es una medición de
tendrá que adquirir a 6n de alctnzar. los objerivos contenidos en el plan de negocios.
cacia de la gestión'
la ren- El anfisis de Ia empresa es un prerrequisito para el análisis de fortalezas, opor-
* La utilizacián de los recursos financieros totales se rnide como
el capital invertido (ver Capítulo 17)' Las mediciones tunidades, debilidades y amenazas (modelo FODA), y también muchas de las técni-
tabilidad sobre
cie inven- cas de gestión estratégica que serán tratadas en los capírulos siguientes.
sobre la utilización áeI capital de trabajo incluye la rotación
 7. Análisis de la industria y de los competidores

oBJETTVOS

f)ara desarrollar un plan estratégico razonable en una empresa existente o para un

I- nrr.ro negocio es necesario comprender la industria en la cual operará la empre-
sa como así también las fuerzas comPetitivas dentro de la industria. Las Preguntas que
debe formularse incluyen las siguientes:

* ¿cuál es el tamaño acEual de la indusrria y cuáles son las

tendencias
más importantes?
..r ¿Cuáles son las principales fuerzx competitivas?
..1 ¿Quiénes son los competidores y cuáles son sus fortalezas
relativas?
+ ¿Cótrro debeúa adaPtarse la estrategia para responder a los cambios
que se producen en la industria?

Este capítulo introduce diferentes conceptos y marcos para el aná,lisis de la industria

y de la competencia. Podrán utilizarse con diferentes grados de detalle. La descrip-
ción general de la industria prepara el escenario para los lectores del plan de nego-
cios. El anfisis del ciclo de vida de la industria nos permite comprender el grado de
madurez de la industria. El análisis estructural deberá recoger al menos un breve
repaso de los proveedores, los compradores y la alr.rlenaza que rePresentan los nuevos
participantes y las sustituciones, como así también una exploración de la competen-
cia en su conjunto con sus fortalezas y debilidades.
Por último, los principales competidores deberán ser analizados más detallada-
mente utilizando el posicionamiento obtenido de acuerdo a un factor de éúto clave.

DESCRIPCIÓN CENER¡I- DE LA INDUSTRIA

La primera tarea será obtener algunos datos básicos del sector en el que piensa ope-
rar, incluyendo parámetros de medición tales como los siguientes:

A Valor de las ventas durante los tres últimos años;

* Ventas unitarias o volumen de ventas durante los úl¡imos tres años;
a Tendencia de los precios en los últimos tres eños;
Notas ¡t Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.
of
Barney, J. 8., "Firm Resources y Susteined Competitive Advanuge"' Jotmal
La competencia será identificada en un listado, consignando nombre, página web
Monagemmt,Yol.lT' No l' 1991'
y participación en el mercado. Esto se deberá combinar con una medida de con-
2 aTheory of Corponte Coherence:Prcliminary cenrración, como por ejemplo "el 20% de los comperidores mejor ubicados atien-
Dosi,G.,Teece,D.J.yWinter,S'"'Toward
c""tt Á; n*t""it i' Mmagement' University of California
Rema¡ks",W'orking e"pt', den al 80% del mercado".
ar BerkeleY. 1990.
Se podrá obtener información sobre la industria en términos generales en esta-
porte¡,M.E.,..TowardsaI)ynmicTheoryofstntegy",strategi(ManagementJournal' dísticas gubernamentales, incluyendo datos de importación y exportación.También
Vol. 12, 1991. será útil hacer un listado de asociaciones pertinentes que tengan impacto en la indus-

Fmilotim:Amlytiul C-orrqpts'Wet Publtlung Co'' 1978' tria o que busquen darle forma al futuro de la industria. Las asociaciones indust¡ia-
Hofe r, C.W. y Sche ndel,D" Statqy
les son a menudo una fuente de información conveniente, de bajo costo'
FinartialTimes' 15 de Mayo de 20O3'
Esta información básica sobre Ia industria Prepara el escenario para el lector de
1989'
su plan de negocios y aporta la materia prima necesaria para un análisis estructural
Johroon, G. y Scholes'
K ' Errylon ng Corponte SrareST' Prentice-Hdl'
 Cómo diseñar un plan de negocios 67
66 7. Anál.isis de [a industria y de tos compeüdores

Cuadro 7.2 Fuerzas compeüüvas en e[ ciclo de vida de [a industria

y un análisis de la competencia más detallado'
Intrcduccíón Creciniento Moduru Decodencio
EL CICLO DEVIDA DE LA INDUSTRIA Nuevos particípantes Pocos Efecto contagio Consolidación Salida '
los
Poder de Bajo Muy bajo, ta En aumento Atto, es un mermdo
en términos
evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente como
Las industrias compradores demanda Podrá comprador
üda de la'industria (ver Cuadro 7'1) es medido por las estar delante de [a
de tamaño total. El ciclo áe
oferta, es un mer-
ventastotalesyporelcrecimientodelasventastotales.Laestructuradelaindusuia
en el que la empresa-oPera cam- cado vendedor
y las íuerzas.ááp.dtirrs que dan forma alentorno los Medio Atto decadencia
adap- Poder de En Bajo
úi." , l" largo dÉl ciclo de vida' Por tanto, la estrategia de u1a e.m¡rgsa.deberá con las proveedores
el ciclo de vida de la industria
tarse conforme a ello. El órrrd.o 7 .2 relacio¡e Amenaza de Inexistente Bajo En crecimiento Las sustituciones
cinco fuerzas comPetitivas: susütucions pueden ser la causa
de [a decadencia
,, Nuevos participantes. Rivalídad errtre Bajo Bajo, centrado en Intenso, ya que [as
* Compradores. empr€5¿ts e[ crecimiento

* Proveedores.
.!. Bienes sustitutos. sa len

+ Rivalidad enüe las emPresas'

Cuadro 7.1 Cicto de üda de [a industria

Intrcilacción
En la etapa inicial, existen pocos competidores y no existe etr,enaza de sustitucio-
Crecimiento l,ladurez Declinación nes ya que la industria es muy incipiente. El poder de los compradores es bajo, debi-
Introducción
do a que aquellos que requieren el producto están preparados a pagar para hacerse
E de la limitada oferta. Los proveedores ejercen cierto poder, ya que los volúmenes
5 que se compran son aún bajos y la industria tiene relativamente poca importancia
E
para los proveedores.
€
E Crecimiento
En la etapa de crecirniento, el número de competidores aumenta rápidamente ya que
otras empresas entran en esta industria en crecimiento- No obstante, debido a que el
crecimiento de la demanda supera considerablemente el crecimiento de la capacidad
llempo
instalada, la rivalidad entre las empresas se encuentra bajo control. El poder de los
compradores es aún muy bajo ya que la demanda excede la oferta.A menudo el cre-
cimiento de la industria está asociado a una alta rentabilidad.Aunque en esta etapa
las empresas pueden ser rentables, aún puede haber mucho requerimiento de liqui-
dez y se pueden correr riesgos, a medida que las empresas corren la carrera buscan-
do su posición y su participación en el mercado.

Madurez
A medida que la indusrria entra en su etapa de madurez, el poder de los comprado-
res va en aumento ya que la capacidad instalada equipara o excede la demanda. En
contraste, el poder de los proveedores ha disminuido, ya que a esta altu¡a los volúme-
pes comprados por la industria son importantes para ellos. Perder un gran cliente
puede ser muy pe{udicial para los proveedores. La amenaza representada por ias sus-
¡ituciones va ahora en aumento. La industria comenzará a consolidarse, posiblemen-
te a través de fusiones y adquisiciones. Las industrias maduras esán establecidas, los
 69
Cómo diseñar un Plan de negocios
68 7' Anáiisis de ta industria y de los competidores

CuadroT.3Fuerzasqueimputsan[acompetenciadentrode[aindustria
riesgossonbajosySeseneraliquidez.Noobstante,larivalidadenre]oscompeddo.
... 3, f.-, y i, .Xa, J. los pre.ios rePresenta una gran arnen z para la rentabilidad' DetefmiBnbs&riEMad
BarreG de ertada
Crecimiento de ta industria
tconomías de esab Costos fijos (o de atmacenaje)/vator
Diferencias de produdos
patentados
aqregado
Decoileacia Idenüdad de maro de caPacidad instatada
fxcso
LaetaPadedecaimientopresentanuevos-desafios.Lacapacidadinstalada.excedela Costos Por reemptazo intermitente
Los compeddores más Reouerimientos de oPital
oi"ra, ,o-..rondo por lo'tr,,to el poder de los compradores' ¡cceso a l¿ distribución
Diferencias de Producto

la industri', lo q"t üe"" a t'na disminución de la rivalidad Identidad de marca

débiles se retirarán de Ventaia de costo absotuta Costos de reemPlazo

entre las compañías. En esta etapa' las drmas podrán también combinar sus fuerzas ium de aprendia¡e de propredad exctusiva
a.ceso a tos insumos n*e9ri6 ;
.{r
Concentración Y equitibrio
ayudar a proteger.la indus- Comptejidad in{ormativa
prr, .oli.it". intervención o ,,lbriüo' del gobierno para Patente de diseño de
produdo de bajo (osto
Diversidad de comPetidores
PotftiG gubernamentaI Intereses en juego corPoraüvos
triaendecadencia.Laamen^zadesustituci,onesesalta;másaún,lassustitucionesson Represatias 6Peradas
se lo maneja correchmente' una
Barreras de sa[ida
a menudo l¿ causa del decaimiento' Sin embargo, si
industria en lenta decadencia puede producir una buena rentabilidad para los inver-
sores porque no hay nuevas i.,u..sio"t' debido a que la industria se va agoando gra- rr* drr CompBdotes

dualmenti y se le exrajo ya toda la liquidez'

El ciclo de vida de ulriJ*t ir., ,i-ilrr ¡ ciclo de vida del producto
(ver Capítulos DEIERJ'UNANITS DEL PODTR DE 105 «)MPRADORES
Determina¡tes de Poder de los
negociririn Sensibitidad det psio
a una categoría hdo
S y t2) esá-.asociada proveedores de
ya que una industria generalmente
-!1^flauctos'
una importancia industrial de ompe
Indmtrias tales como t, .rr.i.á crecieron hasa llegar a tener
la demandz. de. barcos'
Diferenciación en los insumos
Costos Por remplazo de Prwedors Y
* Conentración
doew.Conentración
Precio/@mpra tota[
Di{erenciacióndel
enorrne, y sólo empezaron a declinar cuando disminuyó emprss en la industria demprms producto
Prerncia de sustitución deinsumm vdtrmtr compBdoE Identidad de marc
Elcic]odeüdadelaindusrianoesidénricoalciclodevidadelproducto,ya Concentración de Prweedorx
de
Costos por remplazo Para Impacto en [a catidad/et
Por
qr. á..rt o de una industria existe una constante actualización de productos. Importancia det votumen Para tos et ompBdor relatircs rcndimiento
monocromá- compndor
..¡.*plo, los fabricantes de teleüsores primero produ.¡eron teleüsores orovedores a los costos de remptazo Ganancia del
c*to *latiw t u orPres m la industria Determinantes de Incentivos de quienes
ticos, luego televisores .oto, y ú'tt*" de entretenimiento para
el "
Impacto de losinsumm en los costos o
ameneza de susütución
empress
de las
Informción de[ comPrador tienen la toma de
'eguida*et'tt
d. t.l.i'oÁ' colo¡ la tecnología de pantallas está evolucio- diferenciación Gpacidad de integración dcisión
hogar. EJel segmento Amenm deintegBción hacia adelante
Rendimie¡to del Precio
relativo de las suütuciones hacia ¿trás
.rrído d"rd. laipantallas de rayos catódicos a las pantallas de plasma' rehtiw a amm de inteqnción hmía ftodudtr sstiutos
Costos pot reemplazo
atrás entrefirmas de la industria Prcpensión de los compradores Satir det probtema

ANALIZANDO LA ESTRUCTI.IRA DE LA INDUSTRIA

a ta sustitución

Fuente: Porter, li. t, Conpetitie Nwntage, 1945'

formulación de
El conocimiento de la estructura de una industria es la base para la
laestrategiacompetitiva.EltrabajodeMichaelPorteraportae]marcoparaelaná- Unaindustrianoesunsistemacerrado.Loscompetidoressa]enyentran'ylospro-
y rentabi-
lisisde]osfactoresestrucrurales"quecondicionanlacompetenciadentrodeunael
que se tratarán en
,..do.., y compradores tienen un efecto sustancial sobre las perspectivas
indusrria y sugiere airtirrt", .ro"r.'gi", competitivas genéricas, estructura de una industria
lidad de la industria. sin embargo, Porter señala que la
un marco para el aná- es algo que, indepen-
Capítulo iO. t"rs s fue.zas de Porte'"(*t Capítulo 7'3) aportan no cambi¡rá en eI corto pluo.í^ estructura de la industria
üsis de estos factores estructurales. clima económico general o de las flucruaciones de la demanda en
dientemente del
El cambio estrucrural es lento y
.l .o.ro plazo, afecta la renabüdad-de la inversión.
ciun a menudo los
a menudo está asociado Á .o.rfli.to, poüticos y laborales. Se
factores estructurales como desarro[o áe bajo rendimiento,
y en algrrnos casos el
de atenuar Ios problemas sociales cau-
goUi...ro permite el acceso a los fondos a firl-
sados por el cambio estructural'

Rivaüdad entre firrnas existentes

Laintensidaddelacompetencia,orivalidad,tendráunsignificarivoimpactoenla
rivalidad o comPeten-
."pr.iara de generar máigenes adecuados. La intensidad de la
un cierto número de factores:
.i, ..tt.. .nlpI"ras de h ásma industria depende de

* Lasindusrias que Poseen una emPresa dominante son generalmente

*er-"t,rfl.t qrr. trt industrias &agmentadas, donde un competidor
intenta alcanzar una posición dominante'
riene
* fi;rá" de .or.errü.ión o el grado de posición monopólica
 7. Anátis'is de [a industria y de los competidores
70
un eGcto importante en el comportamiento de la competencia' Por
ejemplo, en una situación oligopóiica se deberán evitar las guerras de
precios. Mientras se evita la fi.;ación de precios, los comPetidores pue-
áen da. señales sobre los precios, Para que estos se muevan hacia un
nuevo nivel, ya sea de precios más altos o más bajos'
* Si una indusiria deja de crecer, la única manera en que un comperi-
dor puede .r..., .i adquiriendo más participación en el mercado; en
otrai palabras, Ia competencia se intensificará hasta que algunos com-
petidores salgan del mercado, o se produzcan fusione's con creación de
nuevas sociedades.
En el caso de mercados de productos básicos o commoüties --aque-
llos con productos no diferenciados como granos o computadoras- la
competencia se centra en el precio, lo cual es muy dañino Para todos
los fabricantes. Donde hay oportunidad de diferenciación, la comPe-
tencia por el precio será menor-
* En mercados áonde los productos o servicios son perecederos, la com-
petencia se hace más intensa cuando deben reüzarse las ventas' Ejemplo
l,, reservas de úitimo minuto para las vacaciones de verano'
á. .rro ro.,
Competidores potenciales
Los nuerros parri;ipantes agregan capacidad instalada a la industria, y si la capacidad
que se agrega es mayor qr. .I c...i.niento de la demanda, reducirá la rentabilidad.
l^ rr r de Ios nuevos particiPantes es baja en los casos en que:
^ Para enfrentar esto, los competidores de una industria podrán decidir buscar en
* Las índustrias tienen uso intensivo de capital'
* Las economias de escala son un factor clave'
.$ El acceso a los recursos es limitado, por ejemplo concesiones mine-
ras, esPecrro radioeléctrico limitado, patentes'
* Elacceso a la distribución es problemático'
* Los costos por reemplazo de compradores son altos'
Los nuevos participantes podrán buscar no replicar la cadena de valor de las empresas
existentes, sino centrarse en ciertas actiüdades donde las barreras al ingreso sean rrrás
bajas. Por ejen'rplo, una empresa podrá ingresar al mercado de cierto producto pero
sot.orrt rt".rdo la fabricación con un productor de bajo costo y así concentrarse en la
investigación y desarrollo, las ventas y comercialización, y la distribución' lJna empre-
sa que ha alcanzado economías de escala en una industria podrá ser caPaz de. aplicar
estas economias en otra industria. Un eiemplo sería un distribuidor minorista de elec-
tricidad que inicia servicios minoristas d. gas y telefonía, aprovechando el personal
existente para lecrura de medidores y sistemas de facturación'
De ser posible, el objetivo de la estrategia competitiva deberá ser detener
ingreso de nuevos parricipantes.
Donde tengan importancia las economias de escala, el precio es un arma
importante. No obstanre, cuando el precio se convierte en desleal, a menudo entra
para protege. a los nuevos participantes. En general, los gobiernos buscan fomentar
i, .olp.t.r.ia e intervienen donde los factores estructurales impiden que la com-
p.t.rr.i, surja. Un e¡emplo es la indusrria de los helados en el Reino Unido, donde
cie.tos fab.i.rntes proveyeron freezers a los minoristas y evitaron así que se usaran
de otras marcas. La intervención gubernamental quitó esta barrera al ingreso- Las
Cómo djseñar un p[an de negocios 77
empresas existentes deberán juzgar cuidadosamente cómo utilizar los factores
estructurales como barrera para el ingreso; si se los usa sin que medie una compren-
sión política, las estrategias que buscan evitar nuevos competidores podrán fracasar.
Sustitutos
Los bienes sustitutos son productos que realizan Ia misma función o satisfacen la
misma necesidad que un producto ya existente. La amenaz que representan los pro-
ductos sustitutos es especialmente grave si el producto sustituto es más barato o tiene
una buena relación costo,/beneficio. Industrias completas fueron barridas del merca-
do por los sustitutos, como por ejemplo en Europa, donde la industria de la seda fue
destruida por el rayón de viscosa.
(Jna estrategia para enfrentar la competencia que ofrecen los sustitutos es
comenzar a fabricar o proveer suministros al sus[ituto. (Jn sustituto podrá amenazar
sólo a una parte de la cadena de valor -en realidad la fabricación del producto- pero
la logística, la venta minorista y el desarrollo de marca no se verán aGctados. Esta
estrategia es una opción cuañdo se rrata de productos manufacturados, pero también
podrá funcionar en el sector de serücios. Por ejemplo, en rutas cortas entre ciuda-
des, Lufthansa, una línea aérea alemana, ofrece un "vuelo" domésrico que en reali-
dad es un viaje en ren o en autobús.
La definición de producto susriruto puede ser amplia y podrá incluir productos
que compiten directamente y aún productos no relacionados. Los ingresos disponi-
bles son finitos, y todas las compañías que venden productos y servicios a los consu-
midores compiten por la misma bolsa de dinero.
forma conjunta campañas de publicidad genérica, como por ejemplo la campaña
sobre el üno francés, en lugar de hacerlo sobre una marca en especial.
Poder de negociación de los proveedores
El balance de poder entre los proveedores -que incluye a los trabajadores- y la
industria a la que abastecen es una función de la fragmentación relativa. Por ejem-
plo, en una indust¡ia con muchos pequeños proveedores y Pocos grandes compra-
dores, el poder de negociación de los proveedores será débil. En cambio, cuando
existen pocos grandes proveedores su poder de negociación será fuerte,
En las industrias en que los insumos Pasan a ser productos estándar y hay gran
disponibilidad de sustitutos, siempre que los costos Por reemplazo ofrecidos sean
razonables, se limitará la capacidad de los proveedores de aumentar los precios.
Ciertas estrategias, como por ejemplo la fabricación justo-a-riempo, o mante-
ner los precios bajos, eumentan la dependencia de los proveedores,A fin de reducir
el poder de negociación de los proveedores, las estrategias deberán mantener una
variada base de proveedores o hacer que algunos de sus proveedores se vuelvan
eI dependientes de su negocio. Pero al mismo tiempo no se deberá exprimir demasia-
do a los proveedores. La relación entre la industria y sus proveedores debe ser una
simbiosis; debe funcionar para ambas partes.
El gasto operativo de su cuenta de pérdidas y ganancias (estado de resultados)
deberá presentarse con el suficiente detalle a fin de identificar las mayores catego-
rías de gastos. El poder de negociación de los proveedores de estos servicios o
mercaderías deberá ser abordado en detalle, e idealmente deberá haber un análi-
sis de la tendencia de precios.
 Cómo diseñar un ptan de negocios 73
72 7' Anátisis de [a industria y de tos competidores

Debe realizarse el perñl de los competidores más imponantes. Se debe ana'liz¡r

Poder de negociación de los compradores la estrategia actual o el reposicionamiento de un compefidor observando cómo se
oUÁg-tt"atá tl *'yot impacto en la rentabilidad de su
Los precios que usted y de define la empresa a sí misma y también cómo se comunica con los clientes. Puede
negocio. En la mayoúa ¿.l"'-t""t, rc,' to-p'áott' úuscan los mejores precios
número de expresarse el posicionamiento de la competencia en el contexto de las estrategias
rt u4' de los precios' Existe un
esta manera ejercen
""r"P;'ó"";;;;' competirivas genéricas de Porter; esto es, ¿hay algun competidor que busque lide-
factoresqra **"rrt"t el poder de los compradores: fazgo en costos? Este análisis nos dará un mejor conocimiento sobre las alternati-
en general ocurre' con los vas estratégicas abiertas a la competencia y la reacción posible a los movimientos
* Los costos por reemplazo son bajos' lo que
Por tanto en la medi- que efecrue su empresa.
productos il; ;;;;;; t" "' p'á"tto estándar'
habrá un impacto Un resultado importante de un análisis de la competencia deberá ser el análisis
da en que ii' p'oa"t'o' putLrr ser diferenciados'
así para los productos de de la mat¡iz FoDA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de los prin-
directo en los precios' Esto es especralmente
un diGrenciador clave' cipales competidores (ver Capírulo 9). Observe que las oportunidades y amenazas
consumo t" ftit q"t tLatsa"ollt marca
de es
por oposición a la industria proveedora' páara" no ser las mismas que para su empresa. Por elemplo, un aumento de ias regu-
* Hay grandes compradores
iaciones en el sector de las telecomunicaciones apunta a los grandes Participantes del
a ios grandes supermercados
Por e¡emplo, los agricultores que venden
mercado, aquellos con importante poder de mercado. Esto es una alnenaza para las
sufren esto.
tienen la grandes operadoras, pero una oportunidad para- los pequeños jugadores'
a En los ,ri...rdo, interempresas @2B), Ios compradores
^pt"á"tit
opción at el pioducto internamente; esto significa que
amena- Ranking de la cornpetencia de acuerdo a factores de éxito clave
extienden t'dt"' de valor hacia atrás' Esto no sólo es una David Aakerr propuso un modelo para posicionar a una emPresa resPecto de sus com-
"
za real, sino que también aumenta el conocimiento de los
comprado-
El conocirniento sobre los cos- peridores basado in factores de éxito clave (FEC). Sugirió que se deberá usar no más
res sobre l*:;;';t de los proveedores'
el poder de nego- de diez FEC, y contar con la información disponible adecuada sobre estos'
tos de los proveedores aumenta considerablemente
LJna vez que se han establecido los FEC,se los deberá ordenar.A cada uno de
ciación de los comPradores'
estos FEC se les deberá asignar un peso importante, la suma de los cuales deberá ser
igual a 1 . El valor que le asigne a cada uno quedará a su juicio, por lo tanto se requie-
ANALIZANDO A LOS COMPETIDORES re cabal .o-p...rrión de la indust¡ia. Luego, se asigrrará una calificación de fortale-
za a cada FEC, que irá del 1 (débil) al 5 (fuerte)- Nuevamenre, este será un proceso
Larivüdadentrelasempresaseslafuerzacentra]determinantedelaposicióncom-
de mane- subjetivo, pero sé podrán utilizar algunos datos representarivos si se cuenta con datos
a los compeddores
petitiva de una empresa. Es por tanto necesarlo anilizer la sobie cifras disporubles. Por ejemplo, podrá usarse como un dato representativo de
la que usted analiza su propia emPresa' Los elementos del anílisis de
ra similar a
fortaleza en la distribución el número de puntos de venta de un competidor. Por
competencia son los siguientes: último, el peso obtenido por importancia se muldplica por la calificación obtenida
por fortaleza, lo que producirá un resultado Para cada FEC de cada competidor. El
* Estrategia actual o posicionamiento' -Cuadro
7.4 muestra un ejemplo de una industria hipotética y muestra un resultado
* Fortalezas.
total de fortaleza competitiva para cada competidor (esto es, la suma de los resulta-
':' Debilidades.
dos obtenidos en cada FEC). Debido a que el peso de la importancia para cada uno
6 OPorrunidades-
de los üferentes FEC totaliza 1, el resultado máximo posible del FEC es 5'
* Amenaz¿s'
a Posibles cambios en la esrategia'
cuadro 7.4 Posicionamiento de la competencia FEC (factores de éxito clave)
'' Reacción a los cambios en su estrategia comercial
+ Fortaleza financiera' Empr\o propio- 'Conpetídot A' -Coñpetidor B- 'Conpetidot C'

6 Formleza oPerativa' KSf kn por Colifiacim bftol@ de tol¡fi@ción fottoleú de Colifwíú fortolqo de Cobfr@dón turbl@ de

iñpotbrcio Ptfotbl"zo tonpw prlortolezo lo@p@ Ptlortolez lieñp@ Ntlo¡Inldo taenpÉfi

detallado que el análisis que 0,8 1"5 0,4 7,2
Por supuesto, el análisis de la competencia será.menos ParttipnióndemsEdo 025 1,0 1,0 3,0 0'3

p.op,l';;;;', pero cualquier estrategia comercial deberá 0,6 0,5

usted haga de s., Distibución 4,0 0,5

competencia'Aunque usted no
demostrar concientizació*n V-J"-pt"*iA" de ü Ir¡agq de la m@ 0,16 4,0 0,6 3,s
y a sus inverso-
irv" i"g**¿o todavía .i "tgotio, t'te análisis le ayudará a usted Glidaddetprcdudo 0,13 0,4 2,8 0,4 0,2

o16 1,0
,a, , ao-p.at der a sus futuros rivales' 3,9 ÜA 0.3 0,1

con un list¿do de las

EI anfisis a. ro, .orlf"Jáor., dir..to. deberá comenzar Patent6 0,3 4,0 0,3 0.2 0,3

y * p"tit'p"tión en el^mercado' Esto arnbién apofta una lnEtigariénydsrmllo 0,04 4,o 0,2 4,O o,2 o,1 4p 0,2
emPresas competidoras
adenden
medición sobre Ia .o.r...,o"iá' de ia industria: ¿Qué porcentaje de empresas ReoM fimndeG 0,03 o,2 4,0 0,1 0,1

l" t'-ultia dependiendo del hecho de que la

a qué porcentaj. ¿" *.r.J¿Ii Totat 1,00 3,8 3,6 2,-t

"táttg'
o no, o bien si trene dos o tres jugadores dominantes'
lrrár.oi, esté ágmentada
 Cómo diseñar un p[an de negocios
75
competrdores
7' Anátisis de ta industria y de tos
74
podrá ser grafica- impulsan por ratios clave: por ejemplo,los hoteles rniden la txa de ocupación,las líneas
de los FEC de los competidores aéreas miáen factores de carga y los canales de TV miden los ratings de encendido.
El resultado del posicionamiento fottalez" comPetitiva total' sino
no
do en el cuadro 7.5' EI t;;;;;;;;' El benehma*ing es úcil tanto para la planificación comercial como para el desa-
sólo-la-
e"
rambién ros factores o" ';i;ü";'""' 'u'' 'l:lilil';lX"iilliJ,'r'i rrollo de objerivos estratégicos:

::'.;: TTI'.XT,1':J:X,r;:::Tffi:.[? ie
c más
?;;;" ., g, do FEcenrrarse
"Xtl'T'*"t'
; se n
* Habitualmente, los banqueros y otros inversores financieros evalua-
iel equipo
importante, ra distribuciói;;r";;tu;;;",
gesdón deberán
rán su negocio mediante la comparación con números conocidos de
esta cuesuon' sus competidores. Si los ratios clave de su emPresa difieren sustan-
POr tanto en
cialmenre con lo que la industria indica, usted deberá dar una buena
justi6cación de esto-
tEC (factores de éxito ctave) * Los patrones de reGrencia de la competencia pueden ofrecer aPortes
Cuadro 7.5 Comparación de [a competencia
Participación de mer6do
a su plan de negocios si usted no está seguro qué valores usar'
i I .. Los patrones de referencia identifican ai mejor de los competidores de
Empr6a C :
l__l
oistriuuclón
,, .lrr. y le aportan una meta de mejora' Por ejemplo, si un compe-
;! tmagmd"tata'o tidor alcanza mayores ventas anuales Por Punto de venta minorista,
tmpre
este incremento podrá convertirse en uir objetivo de su plan esrraté-
B
crua"a a"t p.a,.to
i
t._
ffil gico. Usted sabe que esto lo podrá alcanzar, porque un competidor ya
i Ll variedad detproducto lo ha logrado.
Emprs A

iffilt.t"*o Existen empresas que se especializan en proveer ratios financieros Por industria,
Empr6a
propia
i ffi tnvestigacion Y acanotto como por ejempio Darasrream, Dun & Bradstreet (Key Business Ratios),
I 'i
norrcs fin¿ncisc ValuationResources.com (www.valuarionresources.com) o BizMiner (www.bizmi-
1 ? 3 ner.com). Los bancos y demás anüstas de acciones también producen informes
0
sobre la industria con datos de benchmark, pero principalmente con resPecto a com-
pañías que codzan en bolsa.
Fuentes de información sobre
la cornpetencia deben En algunos casos, los competidores de una industria se han unido en el "club
sobre la competencia -ya que los competidores
Es ñcil hallar información prod"tos en el mercado' del benchmarking",
.on oott"t"l;"J;;t;áá dt-t"'¿t"L' Los clubes di Benchmarkingoperan generalmente a través de terceros confiables.
comunicarse
la búsqueda' y" que le Perrrurrrl
rell]:
lnternet es un buen lugar para comenzar prensa' anuncros Típicamente, los comperidores aportan estadísticas operarivas convenidas con cierta
de la compañía' recortes de
folletos, listados d. ptttio','i'formes frecuencia al tercero confiable. El tercero con-fiable comPuta los valores para obtener
.,.. casos habrá demasiada información' el promedio del "mejor de la clase" y el peor, sin identificar la empresa a la que
0"""i,;;;;;j; i;;;;;;';;;;";;'ñ';
oublicitarios, En -uthos
-'11"*denen personería jurídica v
coi.espo.rden los datás. Los datos mezclados son devueltos a todos los miembros del
' disponibles en la autoridad
deben presentar al menos t"t"" 'nínimas
que estarán
club para que estos puedan efectuar una comParación sobre sus resultados y los de
grandes' l-os informes anuales
y de cuentas' y en
competente- Para^las t-P;-;;t informativas de análisis' se ,r, .o-p.údores. Li ventaja es que los parámetros de referencia esán bien defini-
como sesiones dos y generalmente no están disPonibles desde orra fuente. La desventaja del méto-
muchos casos lnlormat'on t"á' deáada
de las empresas'baio el úrulo"Relaciones
encuenrran disponibles t;il;;G;{*b calcular los ratios do es que los competidores no esún idenrificados.
la información pi.r.rrtrd, para
con er inversor.,. Se podrá rnrirfi Eiisten fuentes públicas de información sobre Patrones de referencia. Por ejem-
financieros clave y las tendencias' plo, en el Reino unido el Departamento de comercio e lndustria ha establecido el
otras declaraciones que un com-
No olvi«le estudiar .iirro..,-,. del directorio,y una buena imagen de la culrura indice de benthmarkíng del Reino unido. Este es un servicio de benchmarking nacio-
neddor hace de ,í ,-'-;';;;;^' -t""¿" le oñett nal para las pequeñas y medianas emPresas (pymes):
[.ilfi;;."L'J'*ttio" que toma la estrategia general'
Su objetíuo es el ile proporcionar inJormación y asesoramiento sobrc benchmar-
referencia {Benchmarking) king de aha calidad deJácil acceso para las pymes. una empresa completa una
Comparación con r¡n Patrón- d.e conüa los cua-
i'mbién aporta parimetros de referencia eriluación sobre medíciones ile excelencía jnanciera, de gestión y comercial.
El analisis de Ia competeál
les se mrde el plan de *d;'
;:;11"tt ai reGrencia pueden ser Enanciers L.uego, esta información se compara con la'base ile datoslenml iel indíce de
Resukados) y rarios operativos
taJl como Proporcron
fBalance patrimonial. ¡rra'o a. imPortantes' benihmarking del Reíno lJnído. El rendimiento de la empresa se podrá om-
[T:::;#,';ffi;" ;;; po' p"'"o i" Y',n:'v otras mediciones
en la parar así a niuel local y nacíonal pdra un sector determinado. Luego se generu
variables ielevantes Para la indus,ia 'un
Los parámetro, ¿t tttt'*ti'';;;;J"t.'"" la informe que analiza en detalle el rendimíento de la emprcsa, rcntrando la
el número de puntos de venta minorista'
cual opera el negocro' tcl-" pá' t¡"ttplo etc. Algunas industrias se
atención en las átea de la empresa en ilonde hay posibilidades ile mejora.2
en los medios,
canddad dc líneas ,1. p;#;J;, rlrüri'.iara
76 7. Anál.isis de [a industria y de [os competidores

USO DE LOS RESUÍIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS 8. Anátisis det productoy de la cartera de productos
un plan de negocios debe rener conciencia sobre la industria más amplia, las ame-
oBJETTVOS
.rrr* d. Ios nulros ParticiPantes y de los suslitutos, como así también sobre el entor-
no competitivo. L. co*p...rrión de las fortalezas y debilidades de sus competidores
Investigar la posición competitiva de los productos de su empresa o de las unidades
de
le ayudará a definir las alternativas estratégicas de su negocio -. de mercado.Al visualiza¡ los
rele- .,.go.i* esátégicos (SBt), en el contexto del desarrollo
Como mínimo, su plan de negocios áeberá contener todas las mediciones
vantes, tales como el valor total Je hs uerrt* de su indusrria y los volúmenes de p.Jd,r.ro, o ,rrrr-.rr,.., de productos en una mi¡tr¿, se gana persPectiwa
1bry la posi-
un üstado de competido- ción estntégica de los productos,la probable dirección en la que se desarrollan,las impli-
tamaño de la industria y de rendencia, como así también
caciones de"fl,rjo de fo.rdot e indicidores que señalan qué estrategias deberán buscarse'
res y la participación de mercado de cada uno de ellos'
Los métoáos analíricos incluidos en este capírulo son los siguientes:
Los ratios financieros y operarivos detallados de los competidores,aportarán
un conjunto de parámetros de referencia que podrán ser usados para realizar
com-
p.rr.io'rres.or, Él plrn de negocios de su empresa y eliminar asícualquier,estima- a Curva de experiencia y economías de escala'
.ió., ir,r..osímil. Los pará-lt.os de re6rencia podrán también ser útiles Para * Análisis de la etePa del ciclo de vida del producto'

cuandficar los objetivos de su empresa.

S Matriz de crecimiento-participación'
a Matriz de dirección Política'
a Matriz de Hofer.

El análisis de la cartera es relevante principalmente para las grandes emPresas ya exis-

tentes con múltiple cantidad de productos.
para dichas empresas,lo que L mariz permite visualizar ayuda a tomar decisiones
estratégicas sobre la xignación de recursos de fondos limiados enre
los distintos pro-
drr.toJirrtegr-tes de lá cartera. Algunos Productos requieren más inversiones de fon-
dos, otros g".n.o, fondos y en otfos se debeú desinvertir. Esto es una contribución a

l, g.rr.o.ión esrratégicas, las cuales serán abordadas en el Capítulo 10'

" L^ t i,desealternativas
podrá armar en di6.arrt.. versiones para anüzar su negocio, así
^
como t¿mbién la iompetencia. Estas podrán usarse Pera hacer comparaciones estra-
tégicas entre su empresa y la competencia. Esto^le permite anticipar movimientos
esáatégicos probables de ia competencia y planificar sus movimientos de resPuesta'

LA CURVA DE EXPERIENCIAY ECONOMíAS DE ESCAI-A

En la,mayoría de las empresas, existe una relación entre volumen y costo como resul-
tado de áo, fa.to.es, el iacto. de la curr¡¿ de experiencia y el de economías de escala'
una investigación realizada por Boston consulting Group, una consultora
empresarial, dem-ostró que existe una relación enue el volumen acumulado de pro-
ducción y el costo uniurio. El costo unitario va en descenso de forma predecible a
medida que la cantidad producida acumulada aumenta con el tiempo. Las matemá-
ticas de l, .o*, de la experiencia y su aplicación en los pronósticos se rratarán en
el capítulo l2.Larru6nprincipal del efecto de la curva de experiencia es que la
organización y las personas denro de la organización aprenden cómo_hacer mejor
lrrlorrr. Inicialmente, se obrendrá un beneficio sustancial del proceso de aprendiza-
je, pero éste irá disminuyendo con el tiempo. Se deberá observar que este efecto no
i.p.rra. del aumento d'e los volúmenes de producción. Aún si la producción per-
Notas
manece estática, Ios costos disminuirán con el dempo'
Los efectos de lx economías de escala se observ¿rán cuando los volúmenes de
pro-
Aaker, l)., "How to se le« a Ilusiness Strategy", Califonia Management Revi¿u' Vol' ducción aumentan. Existen varias razones para los efectos de escala:
XXVI, No. 3. 1984.

2 ww.dtr.gov,uk/support/ukbi.htma
i& Los cosros fi3os y de estructura se podrán distribuir en un Sran
78 8. Análisis del producto y de [a cartera de productos Cómo djseñar un ptan de negocios 79

número de unidades. generalmente siguen un patrón que se deriva del ciclo de vida del producto. Saber
* La planta y la maquinaria podrán operar con mayor eficiencia con en qué etape del ciclo de vida está el producto nos permitirá anticipar y planificar la
grandes volúmenes- próxima etapa. El Cuadro 8.2 resume las características del ciclo de vida dei produc-
* Mayor poder de negociación con respecto a los proveedores' to y su impacto sobre la estrategia.
* Mayor especializacíón.
* Potencialmente, mayor utilización de la capacidad instalada' Cuadro 8.2 Características y estrategias del cicto de üda de[ producto
lntroducción Crecimíento Modurez 1etodencio
En la práctica, el efecto de la curva de la experiencia y ei efecto de las economías de Usuarios/ventas Pocos En iápido aumento 'Extendiándose En deradencia
escala rrabajan en forma conjunta. Altos costos de cos-
Costos Disminuyendo Dismínuyen los Se establece
cuando se lanza un nuevo producto los volúmenes son pequeños, Pero estos investigación y de rápidamente, utiLi- tos de producción.
aumentan rápidamente. si la empresa tlc?Inza mayores volúmenes de producción más sarrollo, unitarios y zación de [a capa- pero se incremen-
de lanzam'iento cidad instalada,
rápido que sus rivales, experimentará costos unitarios más bajos. Como resultado' la tan los de comercia-
efectos de esca[a y [ir¿ción
.Áp..r, podrá ofrecer piecios más bajos, aumentando aún más su participación en de experiencia
el me.caáo (ver Cuadro 8.1). Por tanto, la participación en el mercado es de primor- Compeüdores Pocos Nuevos participan- Consolidación Atgunos competido-
dial importancia al evaluar los imperativos estratégicos que representan el ciclo de tes. Duede ser oue res saten.det merBdo
vida del producto, la cartera y el análisis de la matriz. etinnovador venda
Objetivo de Introducción exito- Se construye [a Se retienen ctien- Reducción adicionat
sa, ganan ta acepta- parücipación de tes, se loqra que los de costos y explota-
Cuadro 8.1 Círculo ürtuoso de votumen y costo com e rci a li za ci ón
ción de[ líder de mercado aI cen- clientes cambien, ción de produdo o
opinión trarse en nuevos renueven y actuati- ma rca
Mayor voIumen c[ientes y crear cen productos/ser-
una imagen de ücios, se extiende
marca distinüva e[ cicto de üda, hay
más ftecuencia de
Efecto
uso y nuevos usos
experiencia
Mayor participación de[ produdo,
Menor costo
en e[ mercado reducción de costos
Economías de Aumento d€ varie Menor variedad, no
escala dades y de caracte- hay más desarrotlo
rf§ti¡as, buena cati-
dad y confiabiiidad

Precios Básicos, estrategia Cayendo tenta- En rápida dectina- Se estabiliza,

de precios-con- mente, restriccio- ción, descuentos aumenta en etapa de
reducción-de- nes de oferta pue- competencia de dec['inación tardía
La parCicipación en el mercado es un asPecto importante del aná'lisis de la cartera, el ganancias, apare- den hacer que Los precios
.rd t.rtrr.-os a continuación. La importancia de la participación en un mercado cen [as ofert¿s precios permanez-
masivo deriva de la capacidad de buscar una estrategia de liderazgo de costos y de can altos

esra manera alcanzar una rentabilidad total más alta sobre la inversión debido al alto Pub[icidad en mer Se focatiza en [a Dismlnuye [a pro-
volumen de ventas- La participación en el mercado es por tanto una determinante cado masivo. marca y sus venta- moción de ta marca
mayor enfoque jas, fidetidad, afi-
clave de la posición compeutiva.
scbre l,a rnarca nidad

ANÁLISIS DEL CICLO DEVIDA DEL PRODUCTO

El modelo de crecimiento de muchos productos sigue una curva con forma de S, a par- Lugar Minoristas especia- Cana[es masivos, Canates de mercado Involucionan [os
tir de u¡ra etapa inicial, a través del creci¡niento, luego alcarua la madurez y finalmente [izados, agentes grandes cadenas masivo. grandes puntos de veota

decli¡n cuando el producto es reemplazado por sustitutos. Se podrá observ-¿r un ciclo de

que pueden acon- de negocios cadenas de nego- ma rgina les
sejar, acuerdos cios, aumenta el (outtets), atgunas
üda similar en industrias completas (ver Capírulo 7). El concepto de ciclo de üda del pro- exctusivos poder de los canales cadenas de nego-
ducto dene varios usos, especialmente para prcyecciones del mercado, tem;r que tratá-re- cios retiran e[ pro-
mos en el Capínrlo 12.Este capínrlo trata de las implicancias del concepto de ciclo de üda ducto det catátogo,
especiatización
del producto en el anfisis del producto y de la planificación comercial'
Desde la aparición del producto hasta que este es retirado del mercado, los Ffujo de fondos Negativo Punto de Positivo Positivo, pero
clientes, la demanda, la comercialización, los factores competitivos y de recursos Equilibrio dectimndo
 Cómo diseñar un plan de negocios
81
de productos
80 8. Anátisis deL producto y de [a cartera

Maihrez
Los márgenes que
Rentab[e Perdidas Rentabte Los márgenes des-
van en descenso
En esta etapa el enfoque cambia a la lucha por la participación en el mercado y la
cienden, Pero se
compensa con e[ compensan tos reducción á. .or,or. Podrá producirse una fusión. Como aún perduran los objetivos
votumen bajos cargos Por de crecimiento, las empresas pueden buscar aumental sus venta§ a través de una tasa
depreciación, Posi- de ventaS repetidas, mayor frecuencia de uso o encontrandO nuevos usos a un pro-
bte reducción del
vator nominal
ducto ya existente. Por ejemplo, al enfrentar ventas en declinación en un mercado
de p..ionas envejecidx, los productores de Coñac iniciaron una promoción consis-
Riesgo
t.rri. .r, beber Coñac con hielo (¡rara horror de los tradicionalistas) como aperitivo,
en lugar de digesrrvo. Esto rejuveneció el coñac, al hacerlo atractivo para bebedores
más jóvenes y le dio al Coñac un nuevo uso.

Decailencia
Cuando se instala la decadencia, probablemente ya haya pasado el momento de una
fusión. Los competidores menos eficientes gradualmente saldrán del mercado. Los
gerentes seguramenre pongan énfasis en ia reducción de costos a 6n de mantener la
lntroihtcción a aumentar ientabilidad a pesar del descenso de las ventas.Algunos activos podrán ser reasigna-
antes de que las ventas corniencen
La etapa de inroducción es el Período del equipo de dos. Las .*pr.r§ podrán generar un gran volumen de liquidez, ya que es baja la
mayor esfuerzo
exponencialmente - Es Ia etapa *át tit'go"
y requiere el
con- inversión de capitai y se libera parte del capital de trabajo. Es probable que se Pro-
rec¡rrsos fundamentales'A pesar de
gessión. EI negocio y, f',ü-tátpro¡ietido la prueba del mer- duzca una nueva reorganizeciln y un cambio de estilo en el equipo de gestión- En
reprobar
vincenres investigaciones á. *.á¿o, el
producto podrá
grandes empresas decadentes y sindicalizadas, puede ser surnamente dificil salir con
cado rear.Aún eiste la "p";;Jrá á"
,fi.rr, ra puntería enla esraregia de comercia- ientabilidad, ya que los costos de salida son altos. La demanda de algunos productos
lizaciino hasta relanza. .i;;;;;'¡i t"y tig"át incipientes de éxito y se^dispone de no desaparece pór completo, pero se estanca a un nivel muy bajo. Esto puede cons-
optar por precio de Peneffación' c-on-el
suficientes recursos' los gerentes podrán "t' §ituir un nicho extremamente rentable-
en el mercado antes que la competencta
cual affaer volumen y .rp*o. piticipación
&acaso sería catasróñco'
el riesgo y un
enrre aI mercado. Si, .r;';;,'.;;o "r1-.,,o Ciclo de üda del producto y posición cotnpetitiva
Arthur D. Little, ,rrr, .^pro" consultora de gestión, sugirió usar el análisis de ciclo
de vida del producto en combinación con la posición comPedriva. Esto produce
de la etaPa de crecimiento' la
7::^r:r;:':r^eración de las ventas indica el comienzo indicadores sobre qué estrategias se deberán buscar para la empresa o la SBU
cualpuededividirse.,l"t'p'decrecimientoaceleradoylaetapadecrecimiento (Cuadro 8.3). En este análisis, las etapas del ciclo de vida del producto serán reem-
las ventas interanuales crecientes
desacelerado. 8., l, .t,p'il;;;t;t;t" acelerado'
pero plazedas por lx etapx de madurez de la industria -embrionaria, crecimiento, madu-
desacelerado' las ventas todaüa 'crecen'
aumentan. En la etapa ¿t t'"tlrnltrr'o entre las dos es el rez y envejecimiento- las cuales corresponden con las etePas del ciclo de vida del
El punio diüsorio
las venras interanuares ....i."i., ¿".rinan. producto identificadas anteriormente.
del ciclo de vida del producto'
punto de inflexión ." I;^;;; ;; forma de S La.posición compedriva se mide como dominante, fuerte, favorable, defendible
ser rmpulsado por el volumen' el per6l
A medida que el negocio cambia Para y débil. una posición dominante implica casi el monopolio, mientras que una posi-
hace su.ingreso al .i¿" a¿Uil significa que la supervivencia a largo plazo está amentzada como resulta-
i:;:n::t}producto ya esrá comprobada y la competencia do de una baja participación en el mercado.
mercado.Laexpansión..orri...inversiónencapacidadinstaladaycapitalderaba- Conceptualmente, la matriz es similar a la matriz de crecimiento-parCicipación
d. ...ti"¡t'iá";ñit-; podrá coincidir con el mayor requerimiento
io. La empa no Porque y a la matriz de dirección política (ver a conrinuación), en tanto que la tasa de cre-
'a. ñr*.i*-n. t-f""' rt""'" durante la etapa de expansión'
tutu.tt,' para el pequeño .i-i"nto del mercado es indicador de madurez de la industria y la parricipación en
insolventes'uni estrategia
no sean rentables ri.. P;;; t;totnan el mercado es un factor determinante de la posición comPetitiva. Las estrategix
a un comPetidor de mayor-t't:i:.'::'
emprendedor podrá ser "t'dtt la empresa sugeridas por la posición en la matriz de madurez/ comPetiriüdad de la industria son
para buscar una adquisición no es únl-
entra tardíamente al mercado' El fundamento también similares a la implicancia de la matriz de dirección política que se tlata con
de intoducción y Ia etapa de' crecimiento
camente la fált, de ttt;;;';;-;"Pa de más dealle a continuación.
y habilidades' Más aún' muchos planes
requieren diferentes tl"tt;;; ;;';;ción vender una vez El hecho de que la elección es§ratégica sea más compleja que las estrategias
y procuran
negocios cuentan .o' ;;;t;;gia de salida expiícrta'
sugeridas por el análisis de Ia matriz se refleja en el hecho de que cada cuadro con-
de crecimiento incipiente'
que el negocio se encuentra en la etapa tiene múltiples opciones con adecuación descendente. Podrá haber razones primor-
a. ..".]*iJri" i".ifi",. el enfoque radica en ganar nuevos clien-
En la etapa diales, que no se captan en la matriz de dos factores, para que una emPresa busque
de) producto como lld1,!el merca-
tes. Esta etapa es *td ;;;; t;;;iti;"'-i""to chentes' una estrategia en lugar de otra.
se Presh más atención a retener
do. En la etapa de crecimientá tardío
82 Cómo diseñar un Plan de negocios 83
8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos

Cuadro 8.3 Madurez de [a industria: matriz de posición competitiva Cuadro 8.4 Datos del cuadro necesario para reatizar [a matriz de
creci miento-Partici Pación
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRTA
Producto Porticipoaón reLotivo (%) Creciniento del mercldo (%) Ventas anuales ($m)
Embrionario Crecimiento Madurez Envejecimiento Ceteste cieto 4,0 4 100
o
nípido
Creimiento rápido Deñende posicionamiento Defiende Azut oscuro 0,2 7 50
a En
o{imiento
Liderazgo de costos
Se renu&a
Liderazgo de ostos
Se renusa
po5icionamiento
Infoque Rojo 2,0 10 110
o Pu6ta en marcha
Defiende posicionamiento Creimiento rápido
Se renurya
Gce on la industrü
Morado 0,4 8 770

Encuentra nicho
Verde 0,6 18 40
o Pusta en marcha
Cr«imiento rápido
Atana et nivet
Liderazqo de
costos
5e diferencia Reüene nicho Amari[[o 6,0 18 180

F
o 5e diferencia
Crsimiento rápido
Liderazgo de costos Se renueva
Crece con la
industria
No cede
CrEe @n ta industria
Naranja 0,? 13 15
Se diferencia Infoque
F Cosecha
U
L 5e renuwa,
o Puesta en marcha diferencia
Se
reconüerte
= 56
o Sediferencia Enfoque
Cosecha, no cede
Encuentra nicho, Se diferencia, Ahorro Cua d ro 8. 5 Matriz de crecimiento-participación
o Enfoque Atonza e[ nivet obtiene el nicho enfoque Reconversión
z 6 Crtrimiento rápido Cr«e con lá industria Crece con ta 220/
.o 4
industria
o Cosecha, alonza
4 Pu6ta en marcha
et nivel
Rsonwrsión Cossha

o
E
o
Cree con [a
industria
Sostiene el
Enfoque
Crrce con la
R*oryerión
tnüentra nicho
D6iruierte
Ahorra Eoñ 5)
r o tnfoque
nicho, no cede
industria Ahora
¿¡ Encuentr¿ niaho
o
Enoentra nicho E
o Captura Reconversión 5e retira
retira
o @
!o Se !

oa
Ahorra D6inüerte
o Crece con ta
o

U
^-.
industria
E 71o/o
o
E
fuerte:John$n, G. y5.hdes,l,., ExpbingCotqmbStaregy, PrenticeHatL 1989, de Arthur 0. Little. '6
o
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN

La matriz de crecimienro-participación original fue desarrollada por el Boston

Eo
ts
6
6 t)
Consulting Group y rambién se la conoce como marriz BCG. El propósito de la 0o/o
matriz es ei de analizar la cartera de productos o la cartera de las SBU de una empre- 0.1
10.0 1.0
sa. La matriz relaciona el crecimiento del mercado (la variable clave en el análisis de
la etapa del ciclo de vida del producto) con la participación de mercado relariva. El Participación retativa en et mercado (log)
objetivo del anáIisis es ganar perspecriva estratégica sobre qué productos requerirán
inversión, en cuáles se deberá desinvertir y cuáles son las fuentes de fondos.
Lamztriz de crecimiento-parricipación (Cuadro 8.5) se construye trazando la Utilización de la ¡nat¡iz de crecirniento-participación en
tasa de crecimiento del mercado porcentual sobre el eje vertical y Ia participación la planifi cación estratégica
de mercado relativa sobre el eje horizontal. Se utiliza la participación de mercado LaÁalíz de crecimiento-ParticiPación le permite visualizar qué productos generan
relativa en lugar de la participación de mercado absoluta debido a que ella da una fondos y cuáles absorben fondos. Esto es de gran ayuda Para comprender dónde se
mejor representación de la fortaleza de mercado relativa de la competencia. Por deberán asignar los recursos a 6n de cambiar la posición estratégica de los productos,
ejemplo, si la compañía A tiene el 50% del mercado para un producto en especial o en qué pioductos se deberá desinverrir. Dependiendo de Ia posición de los produc-
y existen dos competidores,B con el 40% y C con e'l 10%, relativamente hablan- ros, esros se clasi6can en estrellas, niños problemáticos, perros y Productos con gran
do la posición de B es cercana a A. La participación de mercado relativa para una margen de beneficios denominadosVacas Lecheras (Cah cous) (ver cuadro 8.6).
empresa se calcula dividiendo el importe de las ventas de la empresa por el de su
mayor competidor. En este ejemplo, la participación de mercado relativa de A es
de 1,25 y la de B es de 0,80. La carte¡a de productos de una empresa se represen-
ta con círculos, en donde el área del círculo representa las ventas anuales de un
producto. La mayoría de los programas de hojas de cálculo permiten crear una
matriz de crecimiento-parricipación. El Cuadro 8.5 se generó con los datos apor-
tados por el Cuadro 8.4 utilizando la opción de burbujas dc Excel.
 85
84 8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un P[an de negocios

dez o tenga eGcto financiero neutro, se puede desear mantenerlo, pero Por
suPues-
Cuadro 8.6 Caracterísücas de fondos y ctasificación de [a cartera de productos en reposicionar el producto
to i.rmoríiza el capital. Ora estrategia puede consisrir
puede
EFECÍO FINANCIERO NEUTRO ABSORBE GRAN CANTIDAD DE FONDOS en un nicho .r, p"iti.rrlrr, donde loÑolumenes tal vez son más bajos pero se
s obtener un sobreprecio.
o
c¡
I
É Vaca l¿che¡a (Cash Cw)
Estos son p-á,rato, con una gran parricipación en un mercado relativamente
madu-
=i
¿ y la posi-
u
ct ro. No se i.q.riere más inversión en crecimiento o desarrollo del producto,
altos-
o
F ción dominante én el mercado supone que es probable que los márgenes-sean
parte de los fon-
-for,,, .r, g..r..rdoi
z,
Esto convierte al producto de fondos. Se devolverá
.. de diülendos o repago de deuda, Pero parte sustancial de
= dos invertidos
u.g
d§ los fondos serán utilizados en el financiamiento de nuevos desarrollos de Productos,
instala la
u en productos estrella o niños problemáticos. No-obstante, a medida que se
6
declinación, las vacas lecheras generarán menos fondos y finalmente morirán.
GENERADOR DE TONDOS EFECfO NNANCIERO,NEUTRO
F
Atto Eajo Estrategia de cartera
a la tasa de
PARTICIPACTÓN RELATM DE MERCAD0 (LoG) Fundarn"entalmente, hay Poco que las empresas puedan hacer con resPecto
crecimiento del mercaáo. Esto isrá implícito en la curva del ciclo de üda del produc-

Est¡ella to. En otras palabras, el movimiento ilo l..go del eje de crecimiento es un factor

Los productos.estrella tienen una participación relativamente alta en un mercado en externo. Sin embargo, la posición y el movimiento a lo largo del eje de participación
del mercado reladvó es e[ resu]tado de la acción del equipo de gestión en releción
e 1a
rápido crecimiento; están en la etapa de introducción o de crecimiento de la vida por la esqui-
acción de las empresas rivales. Idealmente, un producto entra en la matriz
del producto.Aunque es probable que los márgenes brutos sean excelentes y gene-
na superior izquierda y se mueve gradualmente hacia la esquina inGrior
derecfra.
ren liquidez, el crecimien¡o rápido implica la necesidad de nuevos fondos para finan- vrda del pro-
La tasa de crecimiento ., *ryá. en las etapx incipientes del ciclo de
ciar la comercialización y la nueva capacidad instalada. Esto significa egresos e ingre- sector supe-
ducto (ver cuadro 8.7), por lo tanto todos los productos comienzan en el
sos de fondos, generalmente equiparables. Si la empresa no logra gastar lo necesario
para mantenerse a la par del crecirniento del mercado, el producto perderá partici- rior de la matriz. Idealmente,los productos son primero estrellas para convertirse luego
producto, las
pación en el mercado y se convertirá en un niño problemático y finalmente en un envacas Lecheras. Durante la etapa de introducción del ciclo de vida del
tasas de crecimiento son alAs y continúan siendo relativamente altas durante la etapa
producto perro. Sin embargo, si se mantiene la posición gracias a la continua inver- e1 perío-
sión, el producto tendrá gran margen de benef,cios cuando el crecimiento del mer- de crecimiento incipiente. La etapa de crecimiento incipiente se define como
do entre la introducción y el punto en que el volumen ya no aumenta más sino que
cado se haga más lento. creci-
empieza a decrecer. Es importante distingurr entre el Porcentaje de la tasa de
La txa de crecimiento declina a lo
Niño ptoblemático miánto y el crecimiento en términos abiolutos.
vida del producto, pero el crecimiento en términos de volumen
Un producto "niño problemático" crea un dilema. Un rápido crecimiento del mer- largo dei ciclo de
cado supone que se necesitará inversión. Sin embargo, si la inversión se hace sólo ,rrá..ro hasta llegar a ur, pico antes de comenzar el descenso (ver Cuadro 8.8). Esto
para mantenerse al ritmo del crecimiento del mercado, la posición competiriva del es un punto de inflexión en la curva del ciclo de vida del producto'
producto no habrá mejorado.A fin de ganar participación relariva en el mercado, se
requerirá efectivo adicional, lo que hará que el "niño problemático" absorba grandes
cantidades de üquidez. Las elternativx son desinverrir o no hacer nada. La desinver-
sión generará liquidez, que puede ser utilizada, por ejemplo, para transformar otros
niños problemáricos en estrellas.Aunque el mercado esté aún creciendo rápidamen-
te, es posible vender el niño problemático a un buen precio a algún competidor que
esté en la misma posición. La participación en el mercado combinada podrá conver-
tir a dos niños problemáticos en una estrella. No hacer nada es probablemente la
peor elección, ya que finalmente el producto se convertirá en un perro.

Peno
Los perros son productos con baja participación en un mercado que ha a.lcanzado la
madurez. Las uri[dades serán relativamente bajas. En esta etapa, será dificil encontrar
un comprador a un precio razonable. Mientras el producto genere un poco de liqui-
86 8. Análisjs del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios 87

Cuadro 8.7 Volumen de ventas y tasa de crecimiento problemáticos devolüendo también fondos a los accionistas y tenedores de bonos.
Debido a que lasVacas Lecheras finalmente entrarán en la etapa de decadencia
100 - 250 del ciclo de vida del producto donde no se generen más fondos, deberá haber un
90- flujo de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos será financiado por las
80- 200 -" Vacas Lecheras.Dado que el Enanciamiento es una restricción importante, mante-
o.
ner una cartera equilibrada incluye una cartera de productos en distintas fases de
70- 6
E É desarrollo o la empresa dejará de existir.
o
60* 1so Io Generalmente, los productosVaca Lechera darán gnn volumen de ventas (represen-
E E
E
o
50- o tado en h matriz por un círculo mayor que el círculo promedio), debido a que el mer-
E 1oo cado esú maduro y porque el producto dene una participación en el mercado relatira-
f 40- .E
o E
30- '(]
o mente alta. Esto supone que el volumen de fondos genendo seú igualmente alto. Este
ll]l
U Volumen deventas debe ser el caso ya que un productoVaca Lechera debe financiar divenos productos nue-
50€
l¿5¿ flss¡scipi6¡- vos, de los cuales algunos tal vez no sean larizados y otros pueden convertine en perros.
10 - dewntas
- to F Trazando el rnoümiento del producto en el transcurso del tiempo
0 0

Cuadro 8.9 Moúmiento estratégico de la cartera de productosyfondos

&&trt&@
Cuadro 8.8 Punto de inftexión en e[ crecimiento del mercado
LÍnea de dmrrotto
de productos
rvu- IU I Volumendewnta§ -14 s
90 - Aumentodetrclumendeventas o
o
o - 72
! 80- É¿
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o E o
a=
10- ts
0 0 Aho
pARnqpA(IÓN RELATTVA EN EL IEnCADO (LoG)
ildimiemo del Producto
Mientras los mercados crecen rápidamente y los volúmenes totales son aún peque- 4
ños, las diferencias en la parricipación de mercado no son muy significativas. Sin
d¡} fiwimiemodefondos

embargo, a medida que el mercado se acerca a la etapa de crecimiento tardío, se va

haciendo más dificil ganar parricipación en el mercado. Por tanto, usted deberá
maniobrar el producto hasta llevarlo a una posición de estrella antes de alcanzar el
punto de inflexión, o estará en peligro de convertirse en un niño problemático o
eventualmente en un perro.
Independientemente de sus esfuerzos, algunos productos pueden converrirse en
niños problemáricos. Si una empresa también tieneVacas Lecheras,los fondos podrán
utilizarse para transformar al niño problemárico en una estrella (ver Cuadro 8.9 en
la página siguiente). Alternativamente, se podrá desinvertir en el niño problemático
y utilizar así esos fondos para el crecimiento de una nueva estrella. La mayoúa de los
productos finalmente alcanzarán una etapa de decadencia en el ciclo de vida del pro-
ducto. Esto supone que quedarse quieto no es la opción en la mayoría de los nego-
cios. una cartera de productos balanceada deberá incluirVacx Lecheras y estrellas, y
posiblemente niños problemáticos que puedan ser convertidos en productos estrella.
Los fondos generados por lasVacas Lecheras financiarán a las estrellas y a los niños
Idealmente, usted realizará un ejercicio de planificación estratégica anual, con lo cual
deberá tener una secuencia de matrices en diferentes etapas. Esto supone que usted
puede supervisar el movimiento de su cartera en el tiempo y de esta manera obte-
ner esí JeeilbaeÉ sobre el funcionamiento de las estrategias. Esto podrá llevarlo a un
reajuste de sus elecciones estratégicas.
MATRIZ DE DIRECCTÓN POI-T¡CE
Una limitación de la matriz de crecimiento-participación es que se apoya en sólo
dos factores: la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mer-
cado. El crecimiento del mercado es sólo un factor que afecta las perspectivas del
negocio. De manera similar, Ia participación relativa en el mercado es sólo un aspec-
to de la posición competitiva. La matriz de dirección política busca superar esta limi-
tación al incluir muchos otros factores (ver Cuadro 8.10 de página 89).Al hacer esto,
88 8. Anátisis de[ producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios
89

el ejercicio se vuelve menos numérico e implica aplicar criterio. posición competitiva posible; +100% indica las mejores perspectivas para el negocio
Joseph Guiltrnan y Gordon Paul desarrollaron la marriz de dirección
política y la posición iompetiii.ra más sólida. Los Cuadros 8.11 (página 90), 8.12 (página 91)
mientras trabajaban en la Planificación Corporativa de Shell al final de los años 70. y a.il lplgina 92) aportan un ejemplo de cómo calcular y üsua.lizar un producto
Se basa en la matriz de crecimiento-parúcipación (ver información anterior), origi- determinado para una emPresa.
nalmente desarrollada por el Boston Consulting Group, pero el trabajo realizado en
Sheü traspasó la perspectiva específica a fin de visualizar cómo gesrionar la cartera Cuadro 8.10 Factores de evatuación en una matriz de dirección
de productos que compiten por fondos limitados dentro de Shell. El método de Posicián competitiva
Perspedíws del negocío
desarrollo de una matriz de di¡ección política que incluimos aquí se basa en el libro t¡ctores de comercialización
tactores del mercado
de Patrick McNamee Henamientas yTétnicas para la gestión estratégiea-l Tamaño del mercado Participación en e[ mercado
En la matriz de dirección política, el eje vertical se usa para trazar un mapa de Crecimiento det mercado Participación en et mercado relativa
lx perspectivas del negocio y la posición comPetitiva se traza contra el eje horizon- Elasticidad det precio Crecimiento de tas ventas
tal. La conclusión de una matriz de dirección poütica impüca un considerable aná- Etapa del cicto deüda de un producto Calidad relativa del producto

lisis del entorno y de los recursos. Los factores de evaluación utiüzados Para gene- Estacionatidad Imagen
Poder de negociación de tos prweedores Marca
rar datos para la matriz de dirección política podrán estar limitados a los factores de
Poder de negociación de los compradores Diversidad de productos
éxito crítico, o podrán ser una recopilación más ampliá de factores. La lista oftecida Madurez rel¿tiva
en el Cuadro 8.10 es sólo indicativa,y deberá adaptarse para sarisfacer las circunstan- Posicionamiento
Entorno competit¡vo
cias especiales de cada industria y de su empresa. Fortaleza en ta distribución
Grado de concentración
Amenaza de nuevos particiPantes
Cuantificación de las perspectivas del sector cornercial Satidas Factores tecnológicos
y de la posición competitiva tusión Fortaleza en investigación y desarrolto
[.os factores identificados en el Cuad¡o 8-10 de b pág:n siguiente deben ser convertidos Integración verticat Línea de desarrotto de productos
Patentes y derechos
en valores a 6n de que los productos o las SBU puedan ser posicionados en la matriz de Amenaza de sustitutos
Tecnotogía de fabricación
dirección política. Esto requiere criterio, por lo cual este método es más subjetivo que la
Grado de ftexibitidad en ta fabricación
mariz de crecirniento-participación. la subjetiüdad no es necesariamente algo malq ya tactores tecnológicos
Atcance de [a innovación Escatabitidad
que implica pensar detenidamente en cuestiones que afectan a la empresa de forma
Vetocidad del cambio
estructural. Claramente, las empresas no son manejadx sólo por números sino por la P¡oducción
Diversidad de productos
comprersión de un entorno más amplio y de la posición comPetitiva en ese entorno. Comptejidad Costos relativos a la competencia
El mismo método es utilizado para cuentificar las perspectivx del negocio y la Diferenciación Margen de reducción de costos
posición compecitiva. Fabricación ftexibte Uütización capacidad instatada
Utitización de [a capacidad instabda Inventarios
1 Se asigna a cada factor un puntaje de importancia. La escala de impor- Patentes y propjedad intetectuat Grado de integración verticaI

tancia va del 0 al 5. Un factor con un Puntaje igual a cero podrá ser

Factores financieros y económicos Factores organizacionales
ornitido a los efectos del cálculo, pero aún así es valioso registrar el
Nivel relativo de habilidad
hecho de que un factor especial no tiene importancia y que no ha Márgenes
Interés y apoyo det accionista
Costos fijos versus marginales
sido solamente pasado Por alto. Actitud frente al riesgo
Tendencia en et costo de [os insumos
2 Se asigrra un puntaje Para indicar el impacto de un factor sobre el Uso intensivo de capitat Intereses estratégicos
producto o SBU de su emPresa. La escala va desde el -5 hasta el +5. Contribución Reacción de los sind'icatos
LJn número negativo indica influencia negativa. Precios de las acciones
3 Los dos puntajes para cada factor se multiplicarán para obtener así el Costo det capital tactores financieros
punaje total de las perspecdvas del negocio y la posición comPetiti- Sinergias Margen
Contribucién a las utitidades
va del producto de su emPresa.
Flujo de fondos
+ El puntaje logrado por su producto se exPresa como un porcentaje Factores polft¡cos
Costo det capital
del puntaje máximo (todos los puntajes fijados en +5 y totalizados).
Tendencias sociales
Barreras que impiden la satida Acceso aI financiamiento
Esto produce las coordenad¿s que dan la posición del producto en la Subsidios Estructura de[ capital
rrratriz-El área en los círculos deberá ser proporcional al valor de las Regutaciones y legistación Uso intensivo del capital
ventas anuales del producto. Impacto del medio ambiente Costos fijos versus marginates

Amenaza de titiqios Grgos por potenciaI desvatorización

La escala en el eje de la matriz va desde -100% hasta +100%: -1,00% equiva-le a las Grupos de presión Impuestos

peores perspectivas posibles para el sector del negocio y -100% es también la peor
90 8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un p[an de negocios 97

Cuadro 8.11 Cuantificación de las perspectivas del sector de negocio Cuadro 8.12 Cuantificación de la posicirín comercial de ta empresa

Fador Importoncia Fortaleza Puntuación Fador Inportancio Fortolezo

Factores det mercado Factores de comercialización
Tamaño det mercado 5 2 10 Participación de[ mercado 5 5
Crecimiento del mercado 4 3 1? mercado
Participación relaüva det 4 -1
ELasticidad del precio 2 -3 -6 Crecimiento de las ventas L 1, 1
Etapa del cicto de üda de un producto 4 2 8 Catidad relativa del producto 4 2
Elacionatidad 0 O 0 Imagen 3' L
Poder de negociación de los proveedores 2 3 6 Marca 3 3
Poder de negociación de los compradores 3 -1, -3 Diversidad de productos 0 0
Entorno competitivo Madurez retativa 5 2
Grado deconcentración 3 -2 -6 Posicionamiento 4 3
Amenaza de nuevos participantes 1 -7 -1 Fortateza en [a distribución 2 1
Satidas 1 ? 2 Factores tecno[ógicos
Fusión 2 -4 -8 Fortateza en investigación ydesarrotlo 2 1-

Integraciónvertical 2 1 2 Cartera de productos en fase de desarrotlo 1 0

Amenaza de sustitutos 5 -4 -2O Patentesyderechos 0 O
Factores tecnológicos Tecnología de fabricación 4 3
Alcance de [a innovación 1 1 1 Grado de ftexibitidad en La fabricación 5 5
Velocidad de[ cambio 2 -Z -4 Escalabitidad 3 -? -6
Diversidad de productos 3 2 6 Producción
Costss relaüvos a [a competencia 5 2
Margen de reducción de costos 5 4
Fabricación fLexibte -75 Utitización de l-a capacidad instaLada 5 2
Utilización de instatada
La capacidad 4 4 10 Inventario 2 -2
Patentes y propiedad intelectual 0 0 0 Grado de integración vertical 0 0
Factores financieros y económicos Factores organizacionales
Márgenes 4 3 Nivel reiativo dehabitidad 2 0
Costos fijos versusmarginates 5 5 Interés y apoyo delAccionista 3 -2
Tendencia en e[ costo de los insumos 4 -1,
Actitud frente a[riesqo 2 -4
Uso intensivo de capital 5 5 Interesesestratégicos ) -2
Contribución 5 3 Reacción de los sindicatos 2 -4
Precios de las acciones 3 2 Factores financieros
Costo det capitat 3 2 Margen 3 -?
Sínergias 0 0 Contribución a las uütidades 4 1.

Factores políticos Fiujo de fondos 3 -1

Tendencias sooates 3 5 15 Costo del capital 3 -2
Barreras que impiden [a salida 4 -3 -12 Acceso atfinanciamiento 7 -?
Subsidios 0 0 0 Estructura del capital 0 0
Regulaciones y legislación ? -1, -2 Uso intensivo det capitat 4 -2
Impacto del. medio ambiente 2 -"t -2 Costos fijos versus marginales 4 ?
Amenaza de titigios 1 -7 -1.
Cargos por potencial desvatorización 0 0
Grupos de presión 1 -1 -1- Tributación 0 0

Puntaje total 96 Puntajetotal 94

Puntaje máximo posibte 480 Puntaje máximo posible 485
Puntaje porcentual 20 Puntaje por:centual 19
92 93
8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro 8.13 Matriz de dirección polftica mayor atracción en la industria. El crecimiento ráPido del mercado es probablemen-
t. ina d. las razones de su atraccivo, por lo tanto el producto requerirá inversión en
100%
capacidad instalada y comercialización, por ejemplo, construcción de la marca
y
derarrollo de canales de disrribución. si se mandene la posición como líder, el pro-
E
0 ducto se convertirá en generador de fondos'
o I
I rrr ll
r 330/o Haga an esfierzo ailicional
z,
¿
dH Uriprodrr.ro llue se encuentra en esta categoría no es el líder del mercado pero tiene
u
o
o
!
iii buenas posibilidrd.s d. alcanzarlo. El mercado aún crece úpidamente y
las posicio-
- ,.. pred.., cambiar. para mover el producto a la posición de líder, se requeriún
inversiones adicionales para mantenerlo al nivei del crecimiento del mercado.
F -33./"
I
g €g Duplique o retírese
E
u Aqu'í las oporunidades de alcanzar al líder del mercado son más remotas, El produc-
r rt to se encuenrra en un mercado atractivo Pero su posición es débil. se requiere una
invenión sustancial para mejorar la posición competitiva y no se g fÚrtizt el éxito.
-1000/0
La
1000/" 3?t" -31% -100%
opcrón más {ácil ., i, de desinvertir, venüendo a un competidor cuyo producto esté
tuerte frledio Débil
que
POSICIóN COMPETITIVA en el casillero "haga un esfuerzo adicional", por ejemplo- Es altamente probable
el valor actual neto del producto sea más alto para un competidor que Para su empre-
usando la rnatriz de dirección política para desarrollar sa. En orras palabras, vÁdiendo usted maximizaúa su rentabilidad
sobre la inversión'
dirección estratégica
Los nueve cuadrantes de una matriz de dirección política y sus rórulos (ver Cuadro üiler / c¡ecimiento
8.14) son similares a los de Ia matriz de crecimiento-participación,pero ellos apor- Estos productos son líderes en un mercado medianamente atractivo. Para asegurarse
Si se
tan un mejor grado de análisis. Los rótulos indican qué clase de dirección esrrarégi- de que ellos no pierdán su atractivo comercial, se requerirá de alguna-invenión'
ca es la más apropiada para un producto o SBU en particular. que conviertan en generadores de fondos.
-rrrri..r" la posición, es probable se

Cuadro 8.14 Directivas estratégicas C re cimi e ¡ to / ct s to il i a

un producto en esta categoría tiene buenx perspectivas de negocio y no existen ven-
ajas'.o-e.ciales especiale;. Es probable que las ventas sean demasiado grandes como
Haga un
-¿ Duplique o pira reposicionar efproducro en un nicho del mercado. Dado que las perspectivas del
oE Líder esfuerzo retírese
,..ro. ,on sólo promedio, será apropiado limitarse a mantener la estrategia' Esto pro-
adicionaI
o bablemente liberará algo de fondos, pe.o la rentabüdad estará Por debajo de la
meüa.
I
r
z
J
r.9 Líder/ Retiro ile la Jase
Ér3 crecimiento
Crecimiento Retiro de
ta fase Entran en .it ..t.go.í, los productos que se encuentran ya sea en un mercado poco
q- /custodia
atractivo y con una Posicióncompetitiva promeüo, o en un mercado promedio pero
F con una posición competiriva débrl. rn ambos casos la rentabilidad estaú por debajo
qt dei promedio. Aunque probablemente estos Productos sean generadores de fondos,
@g Generador Retiro de pod.á., .o.rr..ti.se ácilmente en los perros de la matriz de crecimiento-participación
Éts Desinversión
Ats
de fondos ta fase
y 1l.gr.ár., a ser un drenaje para los recursos. La mejor estrategia puede ser retirar el
producto y reasigrrar los ¡ecursos-
Fuerte liledio DébiI
Gene¡ailor ile fonilos
POSICIÓN CO}IPETITIVA
Los productoien esta categoría son similares a los productosVaca Lechera. Se encuen-
trn ., un mercado relariramente poco atractivo pefo con excelente posición competi-
Líilet tiva. como las perspectivas de negocios no son buenas, no se recomienda mayor
inver-
A largo piazo, que el flujo de fondos seá altamente posi-
esta es la posición que probablemente generará la rentabiüdad más alta sión. La posición cámpeririw fue.te supone
sobre la inversión. Es similar a la estrella de Ia matriz de crecimiento-participación. rivo. No obsranre, en la matriz de diiección política lx penpectivas comerciales no
(Jn producto de esta categoría está bien posicionado con respecto a los factores de dependen solamente de las tasx de crecimiento. ooos factores podrán ser responsables de
94 8. Anátisis det producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un plan de negocios 95

las penpecuvas comerciales poco atraccivas, como por ejemplo uru reducción de los aran- LA MATRIZ DE HOFER
celes de importación que permiciú que el mercado se inunde con importaciones baraas.
La matrtz de evolución del mercado del producto de Hofer, agrega dimensión adi-
Desinwtir cional a la visualización de la evolución del mercado y a la posición competiriva, y
Esta es la posición menos atractiva. Las perspecdvas del negocio son sombúas, su posi- además utiliza una tabla más detallada. La posición comperidva se traza en el eje hori-
ción competitiva es débii, y es probable que pierda dinero. Este es un perro según lo zontaly la etapa del producto o evolución del mercado en el eje vertical. La posición
identifica la matriz de c¡ecimiento-parricipación. La mejor essrategia es desinvertir en competitiva, que es similar a la posición comperitiva en una matriz de dirección polí-
el producto. Es poco probable que se pueda obtener un precio alto en estas circuns- dca, podrá calculane de la misma rurnera que para esa matriz. El eje de evolución del
tancias, pero por lo menos se podrá detener la hemorragia de fondos. La única alter- mercado es similar al ciclo de vida del producto, donde el desarrollo equivale a la
nativa t2l vez sea cerrar y asurnir las pérdidas. etapa de introducción, el crecimiento a la etapa de crecimiento acelerado, y la rurbu-
lencia compecitiva a la etapa de desacele¡ación del crecimiento. Los productos o las
ENAUSIS DEL ATRACTTo DEL NEGOCIO/INDUSTRIA SBU se visuüzan como círculos y, a diferencia de otras matrices, el área dentro del cír-
culo representa la facruración total del producto. Dentro del círculo,la pariicipación
Siguiendo el desarrollo de la matriz de dirección política, McKinsey & Co, una consul- del producto de una compañía se visualiza como una porción dentro del círculo.
tora de gestión, desa¡rolló un método de *aba¡o similar para General Electric (GE). tá La matriz de HoGr incluye más información, pero también es más diffcil de
matriz es comúnmente conocida como anfisis de atractivo del negocio/industria de GE construir y excede las posibilidades de Excel. Sin embargo, hay herramientas de soft-
(ver Cuadro 8.15) y el método es similar a la matriz de dirección polícica.Viene en varias ware especializadas (ver a más abajo) para facilitar la creación de matrices como esta.
veniones, pero todrs tienen la misma esructura básica e implicancias eso:'atégica§.
La versión del Cuadro 8.15 se basa en el trabajo de Charles Hofer, Dan Schendel Cuadro 8.16 Matriz de Hofer
y Michael Porter. La posición competitiva de lu SBU a ser analizada se traza en el eje
horizontal y el atractivo de la industria en el eje verdcal. Los criterios utilizados para POSICIóN COMPETITIVA
cuantificar la posición son similares a aquellos de la matriz de dirección política y se Fuerte Medio Débit
los podrá seleccionar de acuerdo a lo que es relevante para su industria.
ó
Las SBU en las cajas 1,2y 4 son las que deberán ser protegidas o desarrolladas (si o o
ó
requieren financiamiento),las de las cajx 6,8 y 9 deberán ser cuidadosamente gestio-1
nadas,cosechadrq o aún se deberá desinverdr en ellas (aportan caja),y las de las cajas 3, É oo
u
5 y 7 deberán ser gestionadas de forma que obtengan un flujo de fondos neurral. -
J
o
g a
Cuadro 8.15 Madurez de [a industria: matriz de posición competitiva a E
€= o
POSICIÓ N COtti PETIf IVA o
J 'o
=
Fuerte Medio DébiI o o
(onstruya
r 6=
1. isguard€ la posición 2.Iwierta para @nstruir 3. s](tiEmente
o F
f
F
o § Invierta para crsera la máxi- + Ponga a prueba e[ tiderazgo I EspciatÍcse en un limitado
! ma wtocidad O Construya selectivamente sobre número de fortaleus f a
E ó Concentre et sfueno en man- l¡s fortatuas o Busque h forma dewncer las debi- o d
F tener [¡ fortaleza + Refuerce lrs áreas vutnerabies tidad6 o i'E
.} RetÍrse si fattan indiadors de
4 o'i
4 iÉ
=
o cHimiento sostenible
J
E
d
E
= 4. Constn¡la *l¡ctivammte 5. Selectiüdad/gestione para 6, Eeansión limitada o cosfia o
l¡s útitidades \o
o & Inüerta con fuem en los seg- ,r Busque formas de expansión sin L
J Eo mentos más atractivos + Proteja ei programa e¡stente entrentar attos risgos; Gso o
u E O Consbuya [¿ Gpacidad de on- O Concentre [a inversión en tos contrario, minimice la inversión F
o tnrfestar a la competencia rgmentos en los que l¿ rentabj- y racionalice las operaciones
u
o
o O Privitegie ta rentabilidad etaan- lidad es buena y tos riesgos reta- o
do la productividad tivamente bajos
Fuente: Hof.r, C. y kherdeL 0..$¡ot.gy Forñülation: Anolliicol Concep6, W6t Pubtishing Co. 1978. p. 34.
F
7. Prctéjase y busque un nuwo 8, Gestione paE l¡s utilidades 9. Deínvierta
enfoque
É o i
F 'e
*
+ Proteja su posición en los seg- Venda en el momento en que SOFTWARE ESPECTALIZADO EN EL CICLO DE VIDA DEL PRO-
E Gsüone las uüüdads corrientg mentos más rentables maximice et vator en efediw
+ Concéntrese en los segmentos t ActuaUce [a línea de produdos 6 ReduzB tos costos fijos y wjte DUCTOY ANÁLISIS DE MATRICES
atractivos .1. Minimice l¿ inversión i nvertir
I Defienda sus fortatezas
Muchos de los diagramas en este capítulo podrán crearse utilizando Excel, pero el
96 B. Anál.isis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios 97

programa tiene ciertas limitaciones para creación de gráficos.Eüsten Programas Para la competencia, esto le aportará un conocimiento útil de la dirección estratégica de
PC que facilitan la tarea del análisisy creación de gráficos de resultado.Algunos de sus rivales y es por tanto importante para el anfisis de la competencia.
estos programas funcionan como interfase de Excel, de manera que las proyecciones
pueden ser reüzadas en Excel y luego leídas por el software especializado. Por ejem-
plo, Market Modelling Ltd (w-ww.market-modelling.co.uk) ha desarrollado softwa-
re de fácil uso para el anfisis estratégico de comerciüzación.

LIMITACIONES AL ANI(USTS DE CARTERA MEDIANTE MATRICES

Los análisis de la etapa del ciclo de vida del producto, de cartera, y de matriz, apor-
tan un método esrructural para el análisis de productos, especialmente para las
empresas grandes con múltiples productos. Estos deben estar incluidos en un proce-
so estratégico y de planificación de negocios. Si un plan de negocios incluye algu-
nos de los diagramas anteriores, gnará credibüdad. Esto no se debe a que los gráfi-
cos bonitos impresionen a la gente, sino porque demuestra que usted ha revisado e
investigado a conciencia el proceso de planificación estratégica, y las implicancias
esratégicas antes de presentar el plan de negocios.
Cualquier herramienta o modelo es sólo una abstracción del mundo real, el cual
es extremadamente complejo y con influencias diversas. Puede ocurrir que no siempre
sea posible captuÍrr esta realidad en una mariz. Por ejemplo, Ios flujos de fondos, que
son primordiales pam la matriz de crecimiento-participación, dependen de muchas
cosas más que la asa de crecimiento del mercado y la participación relativa del merca-
do. No debeún utilizarse las matrices a ciegx para la formulación de la estrategia, sino
como un aporte clave para el pensamiento estatégico y la planificación de negocios.
Por último, lor -ód.lot no necesitan ser usados de manera idéntica a la que fue-'
ran ideados por los autores; a menudo será mejor tomar las ideas básicas y adaptar-
lx a las circunstancias del negocio que se está planificando.
USO DE LOS RESIITTADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS

Uno de los principales resultados del anfisis del ciclo de vida del producto y de la
cartera es la comprensión de las implicaciones del flujo de fondos. El financiamien-
to es fundamental en todo plan de negocios. Puede ser que no sea posible desarro-
llar todos los productos de la manera planeada, porque el acceso a los fondos está
limitado. Si una empresa se embarca en una esrrategia ambiciosa con el fin de con-
vertir a "niños problemáticos" en "estrellas", se deberá garanazar un financiamienco
adecuado. El análisis de la cartera deberá ser vdidado por el plan de financiamiento.
El análisis contribuirá a establecer la necesidad de desarrollo fururo del producto
a fin de rnantener el negocio en marcha. Si no hay estrellas o niños problemáticos que
necesiten ser desa¡rollados, la facturación disminuirá en el lapso que va del mediano aI
largo plazo. una empresa que consiste fundamentalmente enVacas Lecheras pero que
no ve una oporrunidad para desarrollar productos en forma interna podrá embarcarse
en una estrategia de adquisición, o aunque sea raro, devolver los fondos a los accionis-
tás, por elemplo mediante un plan de recompra de acciones propias.
El análisis de la matriz hace recomendaciones sobre la dirección estratégica en
la cual se deberán desarrollar los productos. Las indicaciones del análisis de la matriz Notas
tales como "construya" o "coseche", son un aporte a la generación de alternativas
estratégicas. Expondremos esta idea completa en el Capítulo 10.
Si el análisis de cartera se lleva a cabo no sólo para su negocio sino también para McNamee, P B-, Tools y Tbthniques lu Snategit Motagement, Pergamon Press, '1985.
9. Análisis de [a matriz FODA

oBJETTVOS

¡l análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los

-Eresultados del análisis de la 6rma (interno), del anfisis del entorno (externo) y
del análisis de carrera. Un análisis FODA le permite observar lx fortalezas y debili-
dades en el contexto de las oportunidades y amenazas.
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima
combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una
ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:

a Construir sobre las fortalezas de la empresa'

a Reducir las debüdades o adoptar una estrategia que eüte las debilidades.
ai Explotar las oporrunidades, en especial utilizando las fortalezas de la
emPresa,
+ Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

Un FODA utilizado por si sólo es una herramienta en bruto y bastante sub-

aná-lisis
jeriva. Noobstante, esto es una venaja ya que se lo puede realizar rápidamente. De
cualquier manera, un análisis FODA deberá ser corto y sencillo; se deberá evitar la
complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una fáci-l comprensión y comunica-
ción del anfisis FODA, que además debe ocupar una única página' Por tanto, podrá
utilizar un análisis de la marriz FODA para reahzar una rápida evaluación estratégica.
El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya que implica el deba-
te entre los gerentes o personas claves en una emPresa. Esto estimula el pensamien-
to de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.

RE,ALTZACIÓN PTI-ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El anfisis FODA (ver Cuadro 9.1 en la próxima págna) une los resultados de la eva-
luación estratégica, en especial:

€. El análisis de la empresa (elementos internos).

+ El anfisis del mercado (elementos internos y externos).
.! EI análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (elementos
internos y externos).
.:. El análisis del entorno general (elementos externos).

El paso inicial del anáiisis FODA consiste en un hstado de iortalezas, debrhdades,

oportunidades y amenazas. Se deberán incluir solamente factores importantes, pero
algunos factores serán invariablemente más relevantes que otros. Se deberán ordenar
los factores por orden de importancia o rango, y se asignará un puntaje de impor-
tancia a cada factor.
Cada factor deberá contener una pequeña viñeta, para que el análisis FODA
entre en una página.
Las afirmaciones deberán ser específicas y de ser posible incluirán alguna cuan-
rificación. Por ejemplo, una declaración sobre fortaleza en la distribución podrá
 negocios 101
100 9. Anátisis de [a matriz F0DA Cómo diseñar un ptan de

decir:"Nuestros productos se distribuyen a través de 1.000 puntos de venta, compa- es una oportunidad. A la inversa,si una empresa no puede hacer uso de- la nueva tec-
nología, existe una amen?za de sustiruciones si los rivales hacen uso de la
tecnología.
rado con nuestro rival más cercano que posee 400 puntos de venta". Se podrá reque-
beberá realizarse el análisis teniendo en cuenta el objetivo de la planificación
rir alguna explicación, pero esto se hará mediante un párrafo de soporte en hoja
estratégica: ganar ventaja competitiva sostenible. Una fortaleza es
fuente potencial de
separada. Esto podrá también incluir cuanrificación detellada de factores, como por
ventaja conipetitiva, como larcompetencias_centrales o la solidez financiera.
ejemplo proyecciones de crecirniento de demanda o la legislación que se encuentre
óebido^a que la venraja .o.rrpititi',r, sólo puede ser sostenible, si se abordan las
bajo discusión. No es necesario aportar una larga lista de todos los factores posibles.
necesidades de ios clientes, el anllisis de mercado es una importante
contribución
Es mejor centrarse en factores que son realmente importantes y que siguen una jus-
forta-
tificación que üncula factores, por ejemplo debilidades en el contexto de las ame- para el análisis FoDA. De un producto bien posicionado deriva una enorme
un anfisis FODA deberá, al igual que su
nazas identificadas. ie, d. comercialización. Esto iupone que
En empresas mayores, idealmente el análisis FODA es realizado por un equipo .*pr..r, estar centrado en los clientes. Para que una ventaja real derive de una for-
multidisciplinario en un tdler dedicado a producir dicho anfisis. Las técnicas de talin, la fortaleza deberá ser úcil para satisfacer las necesidades de los clientes.
de un
taller adecuadas para este proceso son las mismas que las usadas para el análisis PEST, Igualmente, una debilidad que se rilaciona con las necesidades especificas
de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (ver Capítulo 5). cliente deberá ser abordada como una prioridad'
El análisis de la empresa se enfoca en los recursos y no aborda las debilidades-A
en las forta-
Cuadro 9.1 Anátisis FODA los emprendedo.., y g.ra.rt.s generalmente ]es ¡esulta más fácil pensar
ler"s qrr. en las debiliáades. Puede ocurrir que las debilidades no sean evidentes
en
identificar
Anátisis de tá empm Posmvo NEGATIVO ,. p.i-.. momento, por eso se deberá utilizar el tiempo suficiente Para
hs áebilidades potenc;les. Luego de un aprobado inicial y a continuación del
+ Anátisis VBIo
lista-
*
do de amenazai, se deberá volvlr a revisai la lista de debilidades. La incapacidad de
Dift rencüdom ctave y propues-
tas úniBs devertas (tiSP)
§ Vátoryanátisis neutralizar o esquivar una amenaza es una debilidad fundamental'
+ Fortatezas Debitidades
El análisis de marriz de producros también podrá identificar debilidades, como
Cadenadevat¡r
o Slstemadevalor
+ Auditoria de reorsos
é por ejemplo una cartera deiequilibrada con demasiados productos en una etaPa
- '

-
Operacioms
Rsurs6 Hi¡menG
z,
é
u *rdrr., del ciclo de vida del pioducto, o demasiadas SBU con una débil posición
competitiva. Se recomiend ri^lrr^, un análisis FODA para la competencia. I
- organiaciomtes F as for-
z.
- tinancieros ^ debilidades potenciales su negocio.
mlezas de un competidor podrán ser Para
exhaus-
El cuadro 9.2'deLa,páyta sigu.iente aporta una lista de chequeo que no es

Análisis de merGdo tivayquePuedeserimportanteParasuanfiJisFODA.Sinembargo,comoestosson

Anátisis de producto, cartera y matriz
a.pa.i6.o, po, cada negocio y entorno puede suceder que usted utüce otros factores.
rr*¡i¿" poaa cuadro 8.10 de la página 89 como lista de chequeo.
"ritlrrr.t
Análisis det entorno
o
z Oportunidades y amenazas
6 É y amenazas (ver
u El análisis pEST ei imprescindible para el anáüsis de oportunidades
PEST
F
xU los cambios más importantes del entor-
Análisis de l¿ industria y la competencia 0portunidades Amenazas Capírulo 5). Usted deúerá ser consciente de
.'5 fuerzas
.¡Anátisis de la competencia no donde opera la emPresa.
+ Anátisis KSF (fadors d€ éxito clave) Nuevaáente, las oportunidades y amenazas deberán ser consideradas en el con-
*
rexro de forralezas y debilidades. Por ejemplo, Puede haber una nueva oportunidad
Cicto deüda de la iñdustria

Fortalezas y debilidades
El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente relacionado con
el anfisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de fortalezas y debilida-
des. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y debilidades en el contexto
de oportunidades y amenazas. La relevancia es la cuestión viul.
Las fortalezas sólo son importantes si usted puede urilizarlas para explotar una
oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es problemática
si se relaciona con una airr,enaz . De esta manera, un factor externo puede ser una
oportunidad o una amenaza. Por ejemplo, si se llega a disponer de nueva tecnología
y la empresa cuenta con un excelente departamento de desarrollo de productos, esto
puede permirir que se aproveche la nueva tecnología y se desarrollen productos; esm
de mercado, pero su emPresa ,ro .r..,i, con los recursos para exPlotárla' Más aún'
con este p.opósito, usted Puede PreParar un plan de negocios para conseguir fondos'
Para lograr .t ¿*i,o, usteJ debe utilizar recursos a 6n de adquirir las fortalezas
nece-
sarias paraexplotar la oportunidad.
Lt, cr-üios que sé p.od.rcen en el entorno competitivo pueden plantear una
emenaza. Por tanto, el análisis de la competencia y la industria constiNyen
un
dato valioso para el análisis de oportunidades y debilidades. Por ejemplo, una
empresa podría verse amenazeda por una fusión producida en la industria,
que
poá.í, ,.i.gr. a la empresa a una posición secundaria, a menos que la empresa
también entrara en un Proceso de fusión.
 to2 9. Anál.isis de [a matriz F0DA

Cuadro 9.2 Lista de control para confeccionar el análisis FODA 10. Generando alternativas estratégicas
Internos

Fortolezos Debilidodes
OBJETIVOS
Posición dominante de[ mercado Baja participación de mercado
Competencias centrales Este capítulo aborda la generación de alternativas estratégicas a partir del análisis visto
Pocas competencias centrales
Economías de escala en capírulos previos. El Capíulo 18 incluye la evaluación y selección de alternacivas.
Ptanta antigua
Posición de bajo costo El debate sobre la generación de alternativas estratégicas se aborda en res pasos:
Base de costos attos
Liderazgo y habitjdades del equipo de Balance patrimoniaI y flujo de fondos
gestión débites
* La base para a)canzar una ventaja competitiva (estrategias genéricas de
Recursos financieros
Michael Porter).
Poca capacidad para asignar rotes y
.:. Exploración de direcciones estratégicas alternadvas.
Habitidades en [a fabricación y tecnotogía responsabitidades j.. Empleo de métodos alternativos para peneguir una dirección estratégica.
Investigación y desarrotto Producto no diferenciado
Marca y reputación Posicionamiento débit
Productos diferenciados Este enfoque metodológico, sugerido por Garry Johnson y Kevan Scholes, ha sido
Problemas de calidad
Patentes y propiedad intelectuat adaptado por los autores y se incluye en el Cuadro 10.1.EI Capírulo 18 también
Fatta de distribución
Red de distribución explica la r¡inculación entre el análisis de cartera y matriz tratado en el Capítulo 8 y
Brecha de habitidades
en este capítulo.
Erternos
Cuadro 10.1 Generando atternativas
Oportunidades Amenozos
MEÍOOO DE
Innovación tecnotógica Nuevos parücipantes en e[ mercado FUNDAMENIOS DE tA DIRECOÓN
IMPTEMENTAüóN
Demanda nueva VENTNACOMPMT¡VA ESTRAÍÉGICA
Presión por e[ precio competiüvo DE ESTRATEGIA

0portunidad de diversifi cación Attos precios de los insumos Estategias geBérias DlEcdones altematiBs ¡létodo5 altematlms
Crecimiento deI mercado Cambiantes necesidades de [os clientes
4 S D€sarfotlointerno
Cambio sociaI y demográfico Fusiones entre compradores 6 + Adquisidón
Apoyo potítico favorabte Amenaza de sustitutos +
o Enfoque en ta difuren-
r¡¡r) de
rtr+ + Desarrouo conjunto

Repunte económico La capacidad de crecimiento supera ciación

Adquisiciones y asociaciones estratégicas considerabtemente e[ crecimiento de *No
,, Reüro
Financiamiento barato [a demanda - Cossha
Liberalización deI comercio Moümiento desfavorabte en e[ cicto - 9lida

económico
Cambio demográfico fuente: Adaptado det libro de Johnson, G. y khol6, \., E ploring Cotpoñte Sffigy, Prerüce HelL 1989-

Regulaciones y [egistación
Amenaza de importaciones \rINCULACIÓN AL ANALISIS DE CARTERAY DE MATRIZ

Fuente: Lynch, R., Corporote Strotegy, Prentice Hall,2OOO. La matriz de madurez/posición competitiva de la industria, la matriz de crecimien-
to-participación, la matriz de dirección política y la matriz de anfisis de atractivo
del negocio/industria de GE no sólo analiz¿n la posición de los productos o unida-
USO DE LOS RESULIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS des de negocios estratégicos (SBLI), sino que también aportan recomendaciones
sobre las direcciones estratégicas en ias que se deberán desarrollar las unidades de
Un análisis FODA es un resumen de la posición de su negocio y hace un aporre para negocios estratégicos (SBLI).
la generación de alternativas esrratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un esbozo Por e1emplo, la recomendación para una SBU niño problemático será desarro-
de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e identifica la base ilarla mediante una fuerte inversión o bien recirarla antes de que se conüerta en un
cle desarrollo de estrategias. perro. En otras palabras, existen dos alternativas estratégicas. El análisis de atractivo
Un anáhsis FODA se debe poder comprender y comunicar con facilidad.Tiene del negocio/industria de GE, con una matriz de tres-por-rres es aún más normati-
especial valor la idencificación de debilidades y amenazas. A] abordarlas de manera vo, y sugiere que en algunos casos, sólo una dirección esrratégica es aconsejable.
reallsta, un plan de negocios será más creíble y fuerte. Demuestra que usted no mira El análisis de matriz es por tanto una herramienta útil para la generación de
sólo la superficie, sino que es consciente de los desafios que enfrenta su empresa. alternativas estretégicas y la comprensión del impacto de las decisiones estratégicas
704 105
10. Generando atternativas estratégicas Cómo diseñar un plan de negocios

que
en el flujo de fondos de una cartera de productos. La ventaja es que las estrategias cer tiempos cortos de rotación, son más rentables que las aerolíneas tradicionales
para varios productos o varias SBU no se estudian aisladas, sino dentro del contex- ofrecen servicios mx comPletos.
to de una empresa con recursos limitados, los cuales deberán ser asignados a los pro- El verdadero liderazgo de costos lo podrá lograr sólo una empresa en Ia indus-
ductos o las SBU que producen la mayor renrabilidad sobre la inversión. tria. Sin embargo, dada la ley de urilidad marginal decreciente, una vez que los volú-
menes excedan ciertos niveles, las diferencias de costos entre las empresas líderes
serán pequeñas. En otras palabras, una vez que se alcanza una cierta escala, no
FTINDAMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA se dis-
di ventajas de cosro adicionales. La escaiabilidad de una emPresa es Por tanto
pondiá
Estrategias genéricas una cuestión de imPortancia.
Michael Porterr identificó tres esfraregias genéricas: liderazgo en costos, diferencia-
ción y enfoque. La estrategia de enfoque dene dos variantes: enfoque en costos y Difercnciación
enfoque en diGrenciación (ver Cuadro 10.2). Uáa estrategia cle diferenciación se basa en proveer al producto o servicio un atributo
único tangiúle o perceprible que no pueda ser fácilmente replicado por Ia competen-
Cuadro 10.2 Estrategias genéricas cia. La diferenciación percepriÚe podrá ser alcanzada, por ejemplo, a través
del desarro-
comúnmente ucilizada para diferenciar a un
llo de marca, La alu calidaá es una forma
VENTAJA COMPflTNVA pequeño proveedor de orro proveedor impulsado por volumen. Nuevamente,.la estra-
Costo más bajo Diferenciación i.gi, a. diftrenciación se deterá aplicar en forma consistente en todas las etapas de la
.áe.r, d. valor. Un producto ¿e i¡i¿aa podrá perder su reputación si la enrrega o la
instalación ,on d. cJdad regular, o si la distribución se realiza en tienda' mal ubicadas.
6
q
E E
E A ñn de brindar valor, el costo de la diferenciación deberá ser inferior al sobreprecio
E 1. Liderazgo en costos
r o
o
2. Diferenciación
- los compradores esún dispuestos a paBar por
que el producto diferenciado.
=
o = La diferenciación.ro .r rrm alternativa esrratégica para los líderes del mercado,
ro sino para quienes los siguen detrás. Por ejemplo, si un producto es un niño proble-
o
o mátiio, la .*pres, podú invertir para alcanzar al líder. Esta escrategia es más riesgo-
zf, o sa que inverd; para diferenciar el producto, por dos razones. En primer
lugar, es pro-
3a. Enfoque en costo
F
d o
3b. Enfoque en diferenciación
brbl. qr. el líáer del mercado tenga una ventaja de costos, lo cual hará más diffcil
o
L
E
En segundo irgr., ,.rt, estrategia de üferenciación no desafia
o o la tarea de alcanzarlo.
= direcamente al líder del mercado y Por tanto reduce las posibilidades de una res-
Fufih: Pofrer, B. t., foñpeatí@ Nwntoge . fré Pr6t, 198f. puesta competitiva que inflija daños, como Por ejemplo reducción de precios'

I-iderazgo de costos EnJoEte

El costo es de una importancia Esto está implícito en
estratég"ica abrumadora.
muchos de los modelos de cartera o matriz. La estrategia de Liderazgo de costos
apunta a reducir Ios costos de la firma en todas las etapas de la cadena de valor. Esto
le permitirá elevar Ia rentabilidad sobre la inversión.
En las etapas iniciales del ciclo de vida del producto, las reducciones de costos
impulsadas por la curva de experiencia son intportantes para lograr liderazgo de cos-
tos. Para que una estrategia de liderazgo de costos íuncione en el largo plazo, gene-
ralmente el volumen es importante. Esto supone que los productos deberán apuntar
a un mercado amplio. A menudo los productos son estandarizados a 6n de reducir
los precios y atraer a un mercado amplio. En las industrias donde las economías de
escala importan, la participación de mercado será un objetivo clave. En términos de
la matriz de crecimiento-parricipación, una estrategia de liderazgo de costos es una
opción para los productos estrella y lasVacas Lecheras.
En las industrias con altos costos fijos, la capacidad uriüzada deberá ser maximi-
zada. Por e3emplo, una operadora de relefonía celular generalmente deberá cubrir
todo el país, por lo tanro el hecho de incrementar el número de clientes es de pri-
mordial importancia a fin de aumenrar el uso de la capacidad y disrninuir los cos-
tos promedio. En la industria aeronáutica, Ias líneas aéreas de bajo costo que aplican
técnicas de gestión-rentabilidad con el objetivo de saturar toda su capacidad y ofre-
H-ob¡etivo de una estrategia de enfoque es ganar ventaja comPetitiva. corutruyendo
.,r.ro,¡* de especializaciónin un segmento especí6co, como por ejemplo mejor com-
p..*1ó., de lás requerimienros de los compradores en ese segmento y la capacidad de
respond.. las particularidades de esos compradores. Se la conoce también con el nom-
b.É d. ..t.rt.gia de nicho. Peneguir una estrategia de nicho equivale a elegir el campo
donde se jugalá Ia competencia que permitiú a)carvar la ventaja comPetitiva.Al Per-
seguir la .rtlrt.gi. de nicho, par.ÍL este grupo especial de compradores la firma apunra
..mejor; proveedor. Denrro del segmento elegido, la empresa podrá alcxtzar
a í., el
.rentaja competiriva ya sea debido a que es el líder de costos o porque ofrece un pro-
dr.tá diG..n.iado. De ahí las dos v¿riantes de la estrategia de enfoque'
Habiüdades requeridas para buscar estrategias genéricas
Dependiendo de Ix caracteísticas de la empresa, industria y mercados, no todas las estra-
tegias puede., ser una al*rnativa realisu. En orras pübras,los recursos y el entorno con-
¿iá"á" la capacidad de una empresa de elegt libremente su estrategia' Porter produjo
una lista de recursos y requerimi;ntos organizacionales comúnmente necesarios para la
búsqueda de las estrategtas genéricas (ver Cuadro 10.3 en la página siguiente)'
 106 10. Genera ndo a Lternativas estratégicas negocios 7O7
Cómo diseñar un ptan de
--
Cuadro 10.3 Estrategias, habitidades y recursos requeridos mercado, también se hacen menos flexibles. Pequeños cambios en la demanda o en
el
entorno competitivo pueden conducir a un rápido fracaso. Otros riesgos incluyen la
genéri-a Habilidades y recursos requeridos Requerimientos de organización imitación y ,rna disminución de las diferencias entre el nicho y el mercado general.
.! Importante inveríón y acc6o aI cpital + Estricto control de @stos
Oo
oo o Habitidad6 en ingenien'a det proceso
{¿ + Informg de control de Gtos fiecuent6y detatt¿dos DIRECCIONES ESTRATÉCTC¡S AXIERNATIVAS
gB § Intensa supervisión laboraI § Incentivos en base al estrido cumptimiento de
OU + Produdos diseñados para fácit fabricación
EE 6 Sistema de distribución a bajo costo
metas cuantitativas un negocio son hacer crecer el negocio
Las direcciones estratégicas alternativas de
(esto es embarcarse en una estrategia de desarrollo), no hacer nada, o retirarse-
o sótidos conocimiertos de comercialización
t Ingeniería de producto
* Sólida coordinación entre funciones en investiga- b..r..rl-.rt., se haú un plan de negocios a fin de desarrollar un negocio. Sin
embargo, será más conveniente retirar algunos de los niños problemáticos o perros
ción y desarro[to. desarrotto de
ro I Estiüocreativo producto y come.ciatización
ñ * Sótida apacidad para [a investigación primaria ¿ Medición subjetiva e incentivos en lugar de .rr. iá, productos de la cartera o de las SBU a 6n de concenrar recursos en los
6 Reputación de [a empresa en liderazgo de ctidad y mediciones cuantitativas
productoi estrella.También exponemos esta idea en el Capítulo 8'
o tecnologir + Incentircs que atraigan mano de obra etifioda,
o + Larga trayectoria en ta industria, o bien combina- cienbfios o percnas creativas
a ción única de cpacidades extraídas de otra actiü-
Estrategias de desarrollo
dad comerciaL (ver Cuadro 10.4):
!¡ Sótida cmperación de parte de los onates. Se podrl desarrollar un negocio en cuatro direcciones posibles

o
ro Combinación de tas polÍücas anteriores dirigidas al Combinación de tas potítios anteriores dirigidas at €. Penetración en el mercado - r¡ender más de lo mismo ai mismo mercado.

E
o[etivo stratégico partiotar objetivo 6tratégico particutar * Desarrollo del producto - vender nuevos Productos a los clientes
U
existentes.
€. Desarrollo del mercado - enconrrar nuevos mercados para los pro-
Fuerte: Porter, M. [.. (o nPúitiw *tuteq, F(4 hats, 1985. ductos existentes.
.!. Diversificación - vender nuevos productos a nuevos grupos de clientes.
Riesgos asociados a las estrategias genéricas
Para que una estrategia sea exitosa (esto es, que genere valor), deberá ser sostenible. Con todas las estrategias de desarrollo, es ütal la cuestión del aprovechamiento de las
Si offa empresa puede copiar la estrategia, la ventaja competitiva se perderá y la ren- competencias centraÉs. El aprovechamiento será mayor con la estrategia de
penetra-
tabilidad irá en descenso hacia el promedio de la industria. Dependiendo de la esrra- ción de mercado y menor con la estretegia de diversi6cación heterogénea.
tegia elegida, Ios gerentes deben monitorear cuidadosamenre qué factores pueden
desafiar la posición de la empresa. Cuadro 10.4 Direcciones estratégicas alternativas para e[ desarrollo del negocio
Por ejemplo, si una estrategia de liderazgo de costos obtiene un rorundo éxito
debido al volumen de producción, la firma estará especialmente expuesm a los cam- PRODUCIO
bios tecnológicos- un competidor con volúmenes menores podrá iograr entrar ai mer- Nueva
Existente
cado utüzando nueva tecnología, mienrras que los comerciantes eústentes deberán
reelizar inversiones significativx a fin de modernizar Ia capacidad instalada exisrente, r 6!
ts o 7
En esta siuación, la fu¡na podrá utüzar su solidez financiera para adquirir los nego- =
u I
cios de los competidores recién llegados al mercado e introducir gradualmente su J
o Penetración del mercado Desarrotto del producb o o
I tr
nueva tecnología. Más aún, el nuevo participante podrá considerar que esra es la mejor o F

opción, ya que las empresas en expansión son a menudo financieramente vulnerables. o !

vo
El riesgo de la dife¡enciación es que los productos pasen a ser un producto están- é
u
-r ñ
ñ
dar, y los clientes ya no perciban las diferencias, o no les importen. Esto supondría que
no existe valor en la diferenciación; a
-
se perdería la ventaja competrtiva. Puede
quc los fabricantes que se basan en volumerr utücerl algunos aspectos de sus produc-
ocurrir
o
G
q
Diversificación E
o
o
-
F
4 =
z, 2
tos a 6n de alcanzar una base de costo significadvamente menor para los productos t
=
É
I
o
diferenciados. Por ejemplo, los fabricantes de autos en volumen generalmente urilizan
la misma plataforma de modelos de alto-valor, modeios de bajo-',,aloE y comparren Atto Bajo
investigaciones y desarrollos de costos para toda la gama de productos. Como resulta-
GRADO DE APROVECHAMIENTO
do, muchas marcas de autos lujosos pertenecen ahora a fabricantes por volumen.
El enfoque trae con él el riesgo de la especialización. Las empresas altamente
especializadas pueden tener una larga vida de renubilidad en el nicho que hayan ele- Pene tra ci ón il el mer ca il o
gido. Sin embargo, a medida que las empresas se adaptan para atender su nicho de vender mayor volumen de un producto existente a los mjsmos clientes o al merca-
108
10. Generando atternativas estratégicas
do se considera generalmente la estrategia de desarrollo más sencilla. Los productos
y Ios mercados son bien conocidos, y esta estrategia aporra porencialmente er mayor
grado de aprovechamiento de las habilidades y activos exisrentes.
En los mercados en crecimiento, todos los competidores en rnryor o menor medi-
da peniguen estrategias de penetración; conjuntamente están expandiendo el mercado
total. Debido a que Ia penetración en el mercado aumenra los volúmenes tota.les, la
estrategia es especialmente relevante en industrias con costos fijos altos y costos margi-
nales bajos, como por ejemplo hoteles, ferrocarriles y empresas de servicios públicos.
En los mercados que se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida dei
producto, la aplicación de una esrraregia de penetración es más dificil. Dicho del
modo más simple, el aumenro de la penetración en el mercado es una lucha por una
mayor participación en el mercado, pero esto puede ser costoso. Sin embargo, se
puede lograr el aumento de la penetración en el mercado al vender más a los clien-
tes existentes o reteniendo por más tiempo a los clientes.
* La tasa de innovación de producto se podrá aumenrar invitando a
los clientes a que actualicen sus productos con más frecuencia. por
ejemplo, Microsoft, que ya domina el mercado de sistemas operari-
vos pare PC, lanza nuevos sistemas operativos regrlarmente, lo cual
implica las ventas a los clientes que ya tienen versiones anteriores.
Posteriormente, paquetes de programas tales como Microsoft
OfEce también deben acrualizarse.
* Se podrá incrementar la tasa de uso, por ejemplo, aumentando las visi-
tx al cine de las personas que ya concurren al cine.tmbién hacien-
do que los clienres compren el doble de la canridad de productos ali-
menticios, generdmente no implica que les llevará el doble de tiem-
po consumirlos, y el volumen de ventas totales por comprador au-
menta. Otro ejemplo es el de las compañías de telefonía que animan
a sus clientes a hacer más llamadas.
A Los usos o aplicaciones de un producto se podrán multiplicar, como
por ejemplo promocionando copos de lrrraíz no sólo como cereal para
el desayuno sino como un bocadillo que se podrá comer en cualquier
momento del día. Los suscriptores de TV por cable podrán ser ani-
mados a utilizar más la suscripción de cable existente haciéndolo
interactivo con el fin de usarlo para efectuar compras, u ofreciendo
üdeos a pedido. Lo interesante de este sistema es que al ucilizar la TV
para hacer compras, los nuevos ingresos no proüenen de los compra-
dores sino de los minoristas.
a Se podú inducir a los clientes a comprar a precios superiores; en lugar
de comprar una versión estándar de un producto, compran una ver-
sión superior del producto. Esta es una técnica comúnmente usada en
restaurantes, donde se pregunta a los comensales si querrán aditamen_
tos especiales en su pizza o cuando el mozo recomienda un vino caro.
Otro ejemplo perfecto es el de los automóviles. Los modelos básicos
fienen un precio relativamente bajo para interesar a los clientes, pero
los exüas opcionales a menudo representan una porción despropor-
cionadamente alta del precio final de venta.
* En los mercados maduros, es especialmente importante no perder
clientes. Siempre que el negocio retenga a sus clientes y agregue sólo
109
Cómo diseñar un Ptan de negocios
unos pocos más, la penetración en el mercado aumenta- En general
cuesta mucho menos retener a un cliente que adquirir uno nuevo.
Por ejemplo, las revistas buscan retener clientes invitándolos a renovar
su suscripción más temPrano, ofteciendo altos descuentos en el caso
de suscripciones por dos o tres años, y alentándolos a la suscripción
autom'ática mediante el débito automático.
Desa¡rollo de proilucto
La base de una estrategia de desarrollo de producto es vender nuevos productos ade-
más de los ya existentes al mismo mercado, o a los mismos grupos de clientes- La
expresión "nuevos productos" se utiliza aquí para describir Productos auténticamen-
,. nr.lro, que satiságan las diferentes necesidades y que generen ventas adicionales,
,o ,r.ro, ,..vicios/tene6cios o nuevas versiones de productos eistentes. Debido
a que los nuevos productos se venden en mercados existentes o a clientes existentes,
,lg-ros aspectos áe la cadena de valor se podrán aprovechar, en especial la distribu-
.iá., y conocimiento del cliente.También es Po§ible aProvechar otros asPectos de
"l
la cadena de valor como la fabricación o el almacenamiento'
Si no hubiera posibilidad de mayor crecimiento Para un producto existente, el
desarrollo de producto es la única forma de crecer. Las ventas de los nuevos produc-
tos sacan provecho de los accivos existentes, generando una contribución que redu-
ce la base de costos de los Productos ya existentes. Esto aumenta la posición com-
petiriva de productos edstentes, fortaleciendo de esta manera una estrategia de lide-
razgo de costos.
+ Las esrrategias de desarrollo de productos son especialmente relevan-
tes cuando una firma ha adquirido amplios conocimientos sobre el
mercado o Posee un esrrecho vínculo con el cliente. Un ejemplo per-
fecto es el de la comercialización de base de datos-La creación de per-
files de clientes en base a compras pasadas permicirá a la empresa
aPuntar a nuevos Productos según los grupos de clientes en Particu-
lir. Dichos métodos elcxtzan tasas de convenión más alm que las
campañas de ventas generalizadas- Por ejemplo, una compañía de
seguros para automotores podrá desarrollar otros Productos, tales
como seguros de viüendas o de viajes.
* Los minoristas amplían su oferta constantemente, no sólo para satisfacer
los gustos cambiantes de sus clientes sino ambién para inducir a los clien-
tes a aurnentar el valor de las venas promedio por üsita al local'Algunos
supermercados venden en Ia actualidad servicios de crédito y telefonía.
* una marca Puede extenderse a nuevos productos, por ejemplo relojes
y productos de perfumería para hombres de marca Ferrari' Sin embar-
go, se debe tener cuidado de no extr¿limitar la marca y diluir su valor'
En este caso, la estrategia se convertirá merarnente en una esrrategia de
diversificación, que puede conducir a menores ventas de los productos
existentes ya que el valor de la merca se ha diluido'
Desanollo ile me¡cailo
En este caso, una empresa busca vender PrOdUctOS exi5tentes a nuevos
mercados o
grupos de clientes. Li
estrategia clásica de desarrollo de mercado se exdende en el
marco geográfico, ya sea dentro del País o exPortando- Esto generalmente requiere
 110 10. Generando atternativas estratégicas
modificaciones en la matriz de comercialización, tales como ajusres a los productos
para que sean del agrado de los nuevos segmentos de mercado, editar manuales en
diferentes idiomas y garanÍizar el cumplimienro de los estándares rocales.
.:. En la actualidad, muchos productos se venden globalmente. Los altos
cosros de investigación y desarrollo impulsan hacia ia
S.obútzaa1n a
indusrrias tales como la electrónica, los automóviles y ros productos far-
macéuticos. En otros casos, el motor de la globalización es la rrlrca, por
ejemplo Disney y por supuesro Coca-Cola. En el negocio de los
medios,la distribución puede ser la base para la globalización. por ejem_
plo, el imperio de TV satelital, News Corporarion, incorpora plarafor_
mas satelitales en Austrüa,Asia, Europa, Medio Oriente y EE.UU.
* otra forma de desarrollar ei mercado es ampliar el alcance tenien-
do presencia en más puntos de venta rninorista, u ofreciendo entre-
gas por correo para los clientes más alejados. lJn bar de sandwiches
con un solo punto de venta podrá desarrollar su mercado ofrecien_
do entregas a domicilio para las oficinas que estén más alejadas.
Ajustes tan pequeños como la presencia en los estantes del local
constituyen desarroilo del mercado. por ejempio, se podrá encon_
.trar una salsa italiana en la sección de salsas y condimentos de un
supermercado y en la sección pastas.
* El desarrollo del mercado también puede suponer apuntar a nuevos seg-
mentos del mercado. Por e¡emplo, las empresas de cosmé¡icos venden
ahora productos de belleza destinados a hombres. otra temádca común
de comercialización de produ*os es la de atraer a una clientela.ioven.
Diversi.ficación
La üversificación ofrece el menor grado de aprovecharniento de las comperencias
y recursos existentes. La estrategia apuntaa la venta de nuevos productos en nue-
vos mercados. La diversificación se puede además dividir en diversificación relacio-
nada y diversifi cación heterogénea.
La diversificación relacionada supone que una empresa se amplía dentro de su
indusrria pero necesita adquirir competencias y recursos nuevos:
':' una 6rma puede buscar una estrategia de diversificación relacionada
medianre la integración vertical: extendiendo la cadena de valor hacia
atrás o hacia adelante. Por ejemplo, una empresa manuñcturera puede
escoger fabricar componentes en lugar de comprarlos a un proveedor.
* [Jna exitosa cadena de restaurantes podrá decidir aprovechar su marca
para ingresar en el negocio de las comidas rápidas congeladas. Las
habilidades que se requieren para explotar un restaurante y fabricar
comidas listas para la distribución en supermercados son totalmente
diferentes, pero la marca y posiblemenre las recetas o Ios platos de
autor ofrecen un vínculo entre las dos.
La diversificación heterogénea conduce un negocio a un campo completamente nuevo,
a una industria diferente. como el nuevo campo no está relacionado, es a menudo d.ifi-
ci] establecer una estrategia lógica para tal moünriento a excepción de una iimitada
sinergia. Los conglomerados son los típicos negocios con diversificación heterogénea,
I
Cómo diseñar un ptan de negocios 11.t
en los cuales la sociedad holding admirustre a un conjunto de empresas diversas, actuan-
do púcticamente como un fondo de inversión'Aunque los conglomerados y las empre-
sas diversificadas no suelen contar con la mejor opinión de 1os an:lisgs y gurúes de ges-
tión, tienen sus méritos:
* El equipo de gestión financiera y las habilidades de planificación son
competencias centrales del holding, y esta experiencia se podrá apli-
car para hacer que el grupo de empresas sea más exitoso en diferen-
tes industrias.
.:. Las empresas diversificadas se ven menos afectadas por un cambio
económico desfavorable producido en una industria. Por ejemplo, si
una empresa diversifrcada posee negocios en indusrrias con ciclos
opuestos, el flujo de fondos podrá estar equilibrado entre las empre-
sas, El cambio económico desfavorable producido en las empresas de
telecomunicaciones entre los años 2000 y 2001 afectó más adversa-
mente a las empresas altamente concentradas en las comunicaciones
como, por ejemplo, Ericsson, que lo que sufrieron las altamente diver-
sificadas como Siemens, que tiene intereses fundamentales en teleco-
municaciones, tecnología de la información, generación y transrnisión
de energía, ilurninación, soluciones médicas, tecnología automotriz,
sistemas de transporte y tecnología de la construcción.
No hacer nada
En un mundo con constantes cambios, "no hacer nada" diñcilmente parezca una
alternativa de estrategia.
Sin embargo,Johnson y Scholesz señalan que esta opción aporta la base sobre la
cual se podrán evaluar otr¿s alternativx estratégicas'
No hacer nada no implica que la empresa cese toda actividad, simplemente
supone que no se desarrolle en ninguna dirección nueva. Pero, generalmente, que-
darse quieto no es una opción ¡ealista. En términos de estrategia de cartera, no
hacer nada en un mercado en crecimiento suPone que el producto o la SBU pier-
dan rápidamente particiPación de mercado.En un mercado en bajo crecimiento, no
hacer nada es similar a cosechar (ver más abajo). De esta manera, solamente para
mantener la participación de mercado y la posición competitiva una empresa debe-
rá estar alapar del desarrollo del mercado, lo cud probablemente requiera de cier-
ta inversión.Tal vez sólo en el caso de un jugador con posición dominante en una
industria estable y madura que no esté declinando, es posible que una elnpresa
pueda no hacer nada y permanecer quieta.
Retiro
En una industria bxada en qna cartera, siempre debeú considerane la opción del reti-
ro.Aún para una úruca SBU, no debe descartane el retiro del negocio. En términos de
lamauíz de crecimiento-participación, el retiro es ia única opción de aumento del
valor económico en el caso de los niños problemáticos y perros. Lo que convierte esta
opción en diferente de otras, es que afecta los intereses de los accionistas de la orga-
nización y además podrían eústir barreras políticas y sociales que dificulten la salida.
En algunos cxos, el refiro es una estrategia buscada:
+ Para e.¡itar la quiebra de una empresa se pueden tomar medidas drásn-
712 113
1.0. Generando alternativas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios

cas, como por ejemplo la venta de divisiones y el despido de parte del
personal. En los EE.LU., Ias empresas encuadradas bajo la protección de!
Capínrlo 11 a menudo atraviesan procesos de reesrn¡cturación a fin de
salvar los sectores rentables de la empresa-
* Los emprendedores y fondos de venture-capital cuentan con metas
la industria una vez que han logrado con-
específicas para salir de
vertir un nuevo negocio en un emprendimiento autosustentable en
funcionamiento.
Ei retiro puede tener tres formas:
'i Cosechar, implica el agotamiento gradual de una SBU. La participa-
ción de mercado se perderá pero se generarán fondos. En un merca-
do en descenso, cosechar será la mejor opción ya que si los compra-
dores no se pueden hallar, el único medio de liberar valor económi-
co es liberar flujo de fondos.
* Desinvertir es la venta total de una SBU. Esta es una estrategia que se
podrá aplicar a un niño problemático, en especial si existen orras SBU
compitiendo por recursos limitados. Idealmente, Ia venta se deberá
. producir mienrras la empresa aún tiene valor para la competencia.
Esto maximizará el valor económico.
{. La desintegración es lo opuesto al camino de integración descrito
como una de las alternativas a una estrategia de diversificación. Esta
ruta ha sido elegida por algunos de los mayores fabricantes de la
industria electrónica, los cuales actualmente ya no fabrican productos,
sino que los desarrollan y comercializan. Los fabricantes de países de
baio costo asumen la tarea de fabricación en la cadena de valor.
ciclo de üda del producto las indusuix a menudo se fusionan. Esta es una
opornrnidad Para aumentar la participación de mercado a través de Ia
adquisición de empresas competidoras' Las adquisiciones en el exterior
constituyen una forma sólida para construir presencia en otros países-
+ El desarrollo conjunto es una forma de desarrollo cooperativo
mediante el cual los riesgos y las recompensas se comParten entre los
socios. Sus formas incluyen Ios joint-venrures,las licencias,las franqü-
cias y el uso de representantes.En muchos casos, el desarrollo conjun-
to es Ia única forma adecuada para exPortar desarrollo de mercado, ya
que las leyes locales prohiben o desalientan la inversión extranjera' En
los casos en que una pequeña firma tiene una Patente pero no puede
explotarla convenientemente, la licencia es el mejor método para el
desarrollo del producto y del mercado. La licencia es también una
excelente manera de privar a la competencia de susdrutos, ya que para
los competidores potenciales, será tnás barata ia licencia que desarro-
llar tecnología de sustitución
USO DE LOS RESULTADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS
Cuando se han generado las alternativas, éstas deberá¡ ser analizadas (filtro cualitati-
vo), y aquellas que aprueben el proceso de evaluación, estarán sujetas a un análisis
financiero detallado (posicionamiento cuantitativo). Este tema será abordado en el
Capímlo 18. Usted deberá optar por las estrategias que produzcan la mayor rentabi-
lidad sobre la inversión.

iTaÉTOOOs ALIERNATIVoS DE IMPLEMENTACIóN

DE LA ESTRATEGIA

Johnson y Scholesr iden¡ificaron tres métodos alternativos con los cuales implemen-
tar una estrategia una vez que ésta ha sido elegida: el desarrollo interno, la adquisi-
ción y el desarrollo conjunto. Estos describen la elección entre los métodos como
evaluación de ventajas y desventajas entre costo, velocidad y riesgo.

..¡ El desarrollo interno de productos o mercados lleva más tiempo pero

supone que la empresa está en pleno control y desarrolla un entendi-
miento detallado. En términos de desarrollo de producto, empresas
como Sony han construido una reputación de investigación y desa-
rrollo interno, conürtiendo así a la empresa en líder tecnológico. En
algunos casos, las empreses crecieron mediante operaciones en el
exterior, pasando de ser pequeñas oficinas de ventas a unidades de
negocio autónomas. Notas
* Las adquisiciones pueden también ser una rápida ruta para el desarro-
Poner, M-E., Competítíve Adwnuge: Creating y Sutaining Suptior Pefomow. Free Pros, 1985'
llo de un producto o mercado. Empresas bien posicionadas a menu-
do adquieren pequeñas empresas para tener el control de la nueva tec- 2
Prenrrce Hall 1989'
Johnson, G. y Scholes, K., Exploring Corporate Slraregy,
nología y por lo t¿nto de nuevos productos.También, una vez alcanza-
do el peúodo de desaceleración o de rurbulencia competitiva en el Ibid.
I 115

11. Anátisis de mercado y estrategia

oBJETMS
T Tn aspecro centrai de cualquier plan de negocios es la estrategia de comerciali-
LJ ,r.il,.,. A fin de d.rrr.oú^, una estrategia de comercialización (ver Cuadro
11.1), se deberán anüzar el mercado y los clientes potenciales' La comercialización
difiere de la venta en tanto que la comercialización se centra más en el cliente que
en el producto (ver Cuadro i1.2¡.Etto supone que deben analizarse las necesidades
del cliinte en vistas a segmentar el mercado con esta base. Luego sigue la identifica-
ción de clientes idóneos mediante un mix comercial dirigido al segmento especí6-
co. Esto posiciona a los productos en el mercado, a partir del conocimiento
de las
necesidades, acdrudes y conducta del cliente'
El análisis del mercado y la esrrategia son una Parte impoltante del plan de
comercialización dentro dei plan de negocios, El plan de comercialización incluye
aspectos cualitativos (los q,re ie abordan en este capítulo) como así
también la cuan-
dácación y proyección de la demanda y las ventas (se tratarán en el Capítulo 12).
rrt. crpi"rto abarca, los.aspectos más importantes del análisis de mercado y Ia
esrrategia, ló cual deberá ser suficiente para las emPresas pequeñas. Los lectores que
,r...riá.r mayor información sobre comercialización podrán consultar libros de
texto especializados en comercialización.

Cuadro 11.1 Proceso deestrategia de comerciatizacién

Cuadro 11.2 Concepto de ventas versus comerciatización

FINES

Et CONCEPTO DE VENTAS

CONCEPÍO DE
COMERC¡AUZAOON

Fuente: Kotie,, P. ,s*er;g Nonsgffiert, k¿ñnc?NalL 1§7.

ENTENDTENDO LOS MERCADOSY A LOS CLIENTES

Para comprender el mercado y la conducta del comprador, los especialistas de mar-

keting deben contestar las siguientes preguntas:
 776 LLI
11. Anál.isis del mercado y estrategia Cómo diseñar un Ptan de negocios

como
'3. ¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio? venras.Sin embargo, el ajuste del mix comercial para segmentos especiales da
* .., lo, .ortor. Por tanto' paÍI generar valor, los beneficios de la
¿Qué productos sirven para dicha necesidad? resulUdo ,r.,
S "r,,,J.r,o los costos adicionales que originen'
¿Quién compra los productos? segmentación debeún ser Ínyores que
€. ¿Por qué compran los clientes?
" Uro de los beneficios de la segmentación del mercado puede ser una mayor
.& ¿Quién toma la decisión de comprar? pr.ti.ipación de mercado e, el s.g*..rto al que.se aPunta, o
la capacidad de aplicar
& ¿Dónde compran los clienres? 'r" pái" más alto. Por ejemplo, c.rrrdo se analizan las preferencias de un plan de
*ii", pr., usuarios de telefonía móvil, la invesdgación de mercado revela que para
a pagar un cargo
La cuesción clave a la hora de entender los mercados es comprender a los clientes y obr.rrei un plan de tarifx preferidas los usuarios están dispuestos
la conducta de los compradores. Philip Kotle¡ proftsor de Áarkering internacional sutstancial en función del precio por minuto promedio' Al ofrecer una
en la Escuela de Negocios Kellogg, ideó un ^A.io.rrt con preferencias diferentes, una com-
-od.ro de conducta d."e compradores t..i. ¿. planes de tarifas dirigidos a segmentos
(ver cuadro 11.3) en los mercados de consumo, que enfatiza er mecanismó de res- p"ii, a.'t.t.fonía móvil ,oiólo ganará clientes sino que también cosechará ingre-
puesta al estímulo, mediante el cual los compradó.es reaccionan a la comerciafiza- ios promedio por minuto mucho más altos'
ción y a los estímulos del entorno. Dependiendo de las caracteústicas personales del para que ia segmentación funcione en la práctica, se deberá poder identificar y
ei segmento eficazmen-
comprador, Ios estímulos darán por resultado una decisión particular á. .o-p.r. cuancificar el ,.g-.,,to, y también debeú ser posible abordar
tal vez estén muyfelices de pagar un precio más.alto por
te.Algunos.oripodo*
aéreo, donde los üajeros por
cuadro 11.3 Modelo de conducta del comprador en mercados de consumo cierto"s atributor. Urro de estos ejempios es el transporte
que dan mucho valor a ia hexlbiliaad están preparados a pagar mucho
más
,.go.io
un boleto que no sea fleúble' Pero puede ser,problemático
Estímutos del 0tros Proceso de de lo que pegarianPor
CaracterÍsticas podrá comprar un
discrirninar entre compradores, ya que un viajero por negocios
Decisiones del
marketing estÍmulos del comprador decisión det
comprador no vuelta.
comprador
boleto barato no fleúble de vuelte y sencillamente usar la
Lossegmentosdebensermensurables,nosolamenteenfuncióndeit¡maño
m+ m+ potencial dfl mercado, sino también en función de la conducta de compra
real. Debe

Ie. posibt. agregar códigos de segmento a los registros de venras a fin de supervisar
segme.rtá. §. prr.d. regist ai informació¡ sencilla en el punto de venta, como
los
de
po, .f.-plo s.*o, p".o .", dificil registrar los factores usados en los esquemas
"lsicográñca, y tal vez sea-imposible convalidar el éxito del esquema de
i"-g-;rrrr.lO.,
fuente: Xotler, P, ,artetug fronagwñ, prcnÉ.ei¿t. tg97_ ,"!rn..rro elegido en un ciclo de retroalimentación'
" L, irrr.rágción de mercado primaria es la herrarnienta más apropiada para
El valor del modelo de conducta del comprador radica en que aporra una exprica- identificar segmentos de mercado'
Por lo ieneral, un cuestionario de investigción de mercado incluye
ción sobre la demanda de los productos de determinada empiesa, no sólo en función datos
del precio, sino también como resultado de una gran cancidad de factores específicos los atributos del producto y su importancia ¡elativa'
demográficoI, Preguntas sobre
así también pre-
de los consumidores individuales o de grupos de consumidores. La demanáa de un preferlncias d. *"..r, patrones de uso y deseos de comprar' como
producto puede ser esrimulada solamenre abordando todos los factores que finalmen- guntas sobre acdrudes y estilo de vida'
te dan como resulrado la decisión de compra. Por ejemplo, el precio áel pocillo de
café puede ser casi i¡relevante para explicar por qué un individuo lr, , ,r-, cafetería Méto il o s il e s egmentaci ón
el acto de
en vez de elegir otra. Factores tales como "sentirse relajado" o poder "ver el mundo Es importante tener en cuenta que la segmentación no es simpiemente
pasar"pueden ser mucho más importantes e influenciarán el diseño del local. diüdirelmercadoe.,catego.ías,porejemplo,ladistribucióndecompradorespor
cuando se vende a empresas o aI gobierno, las caracteíscicas penonales de un com- difei..,cia, en la conducta del comprador, ésta no será
edad. Si la edad no explica ía,
prador no son del todo trelevantes, pero los factores racionales sorde mayor peso que los una variable útil a los efectos de la segment-ación del mercado.
Eústen varios méto-
penonales. En el mercado interempresarial, son mucho mÁ importantes los-factores
del dos de segmentación, cada uno con ventajas y <lesventajx:
entorno (delnanda, PEST) y los factores organizacionales-A pesar de esto, se comprende-
datos de
rán rrrás fácilmente las necesidades del cliente si se establece un vínculo con las * La segmentación geográfica se usa cadavez más con bases de
ienonas
que torrxm las decisiones. comercializacian"aitigiaa Por zonas geográficas (geocomerciüza-
ción). Los exPertos á comercialización disponen -de información
Segrnentación del mercado detallada sobre el tipo de hogar según códigos postales especificos'
A
menudo, la geogtafia t' orr dito representalivo
se define un segmento de mercado como un grupo de compradores lo suficientemen- para gran. cantidad de
te grande con un conjunto de necesidades y preferencias diferenciados, ar que se puede otras variabies [.,gt"'o', etnia' tamaño del hogar) debido
a que los
ePuntar con un variado rrlix comercial (ver a conrinuación). EI ajusre del mix comer- hogares aorr rraib,-,o' en común suelen agruparse en cie¡tas áreas'
cial a fin de abordar mejor las necesidades del segmento conduciián al aumento de las *LasegmentacióndemográficaserealizaaPartirdelanálisisdelestilo
 118 11. Anátisis de[ mercado y estrategia 779
Cómo diseñar un plan de negocios

de vida, la edad, el sexo, los ingresos y la crase social. En los mercados necesidades del segmento identificado y el mix comercial que apunm al segmento.
de consumo saturados, estas medidas tradicionales no son suficientes Realizar una proyección de demanda a parrir de segmentos de mercado (ver
para explicar la conducta der compradoa debido a que ros datos Capítulo 12) aumentará probablemente la exactitud de la proyección.
demográficos no necesariamente explican sus necesidadis.
* La segmentación sicográ0ca se basa en el estilo de vida, los varores Objetivo del rnercado
personales y Ias actitudes. A la hora de identificar las necesidades o
Al considerar a qué segmentos apuntar, se deberá analizar el atractivo del segmen-
preferencias de los clientes resulta de mayor utilidad que, por ejemplo,
ro y de los recursos disponibles para dirigirlos hacia é1. En general, si un segmen-
la clase social, pero la medición y supervisión ., p.oúl.-áu.r.
to puede ofrecer rentabilidad éste representa una meta potencial.
i La segmentación conductuar se basa en el conocimienro de los clien- (Jna empresa puede concentrarse en un segmento o apuntar a varios o a todos
tes sobre el producto, el lugar de compra, el patrón de compra y fre_
los segmentos (ver también Capítulo 10)-Aún si se abordan todos los segmentos, esto
cuencia, la inrensidad de uso, los beneficios, pros y contras,fidelirlad y
no implica falta de segmentación de mercado. Los elementos del mix comercial se
otros factores conductuales del comprador.
podrán ajustar a ñn de abordar segmentos especiales.
El markecing es un aspecto importante del ob.¡etrvo del mercado. Si se posicio-
I a. segmentación puede ser simple, usando una variable (por e¡emplo, mercado
na un producto para atender las necesidades de un segmento, puede ocurrir que el
indust¡ial versus mercado de consumo, masculino versus femeni""),
t , partir de producto no satisfaga simultáneamente otros segmentos con necesidades diGrentes.
preGrencias' Los segmentos que se basan en daros demográficos ,o, á.il-.nt. id.rr- Por ejemplo, si un producto se posiciona como un producto seguro dirigido a la
tificables y cuantificables, pero tal como lo indicamos anteriormente, puede
que no familia, esto tendría que ser parte de su valor de marca. Si se trata de promocionar
sean suficientes para explicar las diferencias en la conducta del
comprador. el mismo producto también entre personas solteras avenrureras esto puede diluir el
El análisis mukivariable udliza más de una variable para el desarrollo de la seg-
valor de marca en el mercado famüa¡, y no generar muchas ventas en el segmento
mentación del mercado y examina varios elementos simultáneamenre,
por ejemplo de las "personas solteras y avenfureras". Es por tanto importante contar con una
edad y sexo. La segmentación mulrivariable puede ser impuesta u
originaria: estrategia de segmentación consistente.
Los segmentos a los cuales se apunta rienen implicancias operarivas, logísticas,
* La segmentación multivariable prescrita se basa en agibutos identifca-
atención al cliente, publicidad y distribución. Usted deberá garantizar consistencia en
bles ence compradores potenciales y existentes. El anártis de ra etapa
der su plan de negocios. Por ejemplo, si un producto está dirigido al grupo de 16-24
ciclo de üda es una forma común de segmentación murdva¡iable pres- años de edad, quienes por lo general no leen los diarios pero rniran TV, el presupues-
crita. Se basa en un mix de edad, estado civil y si hay niños en el úogar
to de medios no debe incluir publicidad en diarios.
o no. Los clientes son ubicados en los segmentos de acuerdo a su erapa La participación del mercado es una variable clave en cualquier plan de nego-
de üda, en base a que en eapas especiales de la üda las personas tienen
cios. El marketing por objetivos podría explicar convincentemente el porqué usted
necesidades similares que deben ser satisGchas.
espera alcanzar una alta participación en ciertos segmentos Pero no obtendrá casi nin-
'3' La segmentación muhivariable originaria utiliza datos de investiga- guna venta en otros segmentos. Este grado de detalle en sus Proyecciones demuestra
ción de mercado, conjuntamente con análisis de grupos que indican que usted ha hecho sus deberes.
la forma adecuada de agrupar compradores e., base , ,.titrd.s co-rr_
nes, conductas y demografia. una vez que se establecen estos
[frupos, DESARROLLANDO EL MIX COMERCIAL
es posible poner róulos idenrificatorios a los grupos, como
por ejim_
plo 'joven con aspiraciones urbanas', o ..tiab4a drrro, s" divicrte El mix comercial es una herramienta para posicionar productos en el mercado obje-
mucho". Generalmente esta segmentación es mejor a la hora de tivo. Por sus siglas en inglés, el mix comercial se define con cuatro pes: producto, pre-
explicar la conducta del comprador, pero su medición y supervisión cio, promoción, lugar (posición) (ver Cuadro 11.4).A veces, se agrega el emPaque-
son notoriamente problemáricas.
tado como quinto elemento, de lo contrario, es parte del producto.Todos los ele-
mentos del mü comercial se unen para formar la "oferta".
En los mercados industria]es, la segmentacién es muy distinta. por lo general los
La oferta es más que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las nece-
esquemas de segmenución se bas¿n en el tamaño de la organización
á el sector sidades del clie¡rtc. Los atribut<.rs dc la oferta se definen con ei mrx comerciai- Los ele-
rndustriai, o en una combinación de ambos. La segmentación puede
también rmpri- mentos incluidos en el mix comercial deberán ajustarse de manera que la propuesta de
car funciones organizacionales o aplicaciones. por-ejemplo, ,r, p..rt.dor
de servicios valor resultante sea consistente. Por ejemplo, los productos para el cuidado de la piel
de mensajería inalámbrica podrá segmentar el meicado po, .pricr.ión,
tales como tienen precios muy diferentes. El alto precio no esú determinado en función de las
despacho, e-mail, logística y ventas en campo. El producto áensajería
básica será materias primas y de los costos de fabricación, sino mayormente en relación a la publi-
mejor adaptado para satisfacer las necesidadei funcionares de estos ,".g.rrror.
cidad, el desarrollo de marca y los canales minorist¿s. No tiene sentido vender una
Un plan de negocios será significativamente más realista y ...íÉ1. si coincide
crema facial cara en un supermercado, por lo tanto el labricante limitará la distribu-
con la oferta de la empresa a los segmentos y demuestra un víncuro claro
entre ras ción a farmacias y tiendas de cosméticos para clientes de mayor poder adquisitivo.
720 11. Anátisis del mercado y estrategia Cómo diseñar un ptan de negocios
t2r

Cuadro LL.4 E[ mix comercial el segmento no está atendido adecuadamente con la oferta existente

PRODUCTO PRECO PROMOgóN LUGAR Cuadro 11.5 Mapa de posicionamiento del producto
Lista de prd6 Gmgrafr-a
Motor grande
,

DéwerÉos' Gnales
Clid¿d Plams de crÉdito wntas llinoristas
Gntidad Compns repets'tr'ns Cupons Horarios de aperürG
Varia€iores Forma de pago Empaquetado y ciene
Envas€ Promocién conjunta loma de órdenes
Marca Prognmas de ñdetidad Cumplimieflto de órdens
Seücio Retacionc púbtios Entreqa o distribucién

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Y PROPI.IESTA DE VALOR

I
Tamaño deI segmento del mercado

Con el fin de ocupar un lugar disrintivo en el mercado, las empresas buscan dife- Mayor seguridad
Menor seguridad
renciar su oferta de la que corresponde a la competencie. Esto se puede lograr
posicionando el producto de manera ral que los clientes fácilmente perciban la
diferencia. Se puede udlizar cualquier elemento del mix comercial para alcznzair
un posicionamiento diferenciado.
Las diferencias deben ser signiEcarivas en el contexto del mercado; éstas debe-
rán satisfacer los siguientes crirerios:

I La diferencia deberá ser un beneficio adicional para el cliente.

& Deberá existi¡ una demanda suficientement. g.rnd. para ese beneficio.
& La diferencia debe ser ñcilmente percibida.
* Debe ser fácil comunicar la diGrencia y los beneficios asociados a ella.
* La diferencia debe ser una mejora comparada con las ofertas eüstentes.
€. Los incrementos de costos que implica producir esa diGrencia debe-
Motor pequeño
rán ser in-feriores al incremento de las utüdades.

En este contexto, no deben subestimarse el valor del precio, la promoción y el
lugar. Se puede alcanzar la diferenciación de los productos que de otra forma sólo
seúan productos esrándar. Para algunos productos, el posicionamiento diferencia-
do es todo menos el producto:
I Las empresas de telefonia móvil venden esencialmente el mismo ser-
vicio a todos los clientes. No obstante, las tarifas, la distribución,
ventas y las alternativas difieren dependiendo del segmento al cual la
oferta especial esté dirigida.
* Algunos fabricantes venden exactamente el mismo producto bajo dos
marcas diferentes con distinto envase, distribución y precio.
A menudo se uriliza un diagrama de posición Pera construir un mapa de percepción
de marca (ver Cuadro 11,6). Esto puede usarse para mostrar cómo una marca o Pro-
ducto atrae a un conjunto de necesidades diferenciadas. Si la segmentación se basa
en las necesidades, el producto deberá lograr un buen puntaje entre las necesidades
a las que usted apunta. Para crear un diagrama tendrá que llevar a cabo una encues-
ta de investigación de mercado con una muestra lo suficientemente grande. Para
las cada uno de los criterios, los encuestados deberán responder qué tan importantes son
al tomar la decisión de compra. Luego se les pediú que les atribuyan un valor a cada
marca, comparado con los criterios.A menudo se utiliza la escala 1-5. No obstante'
como existe la tendencia a elegir el número del medio, una escala de 1-6 puede ren-
dir un resultado üferenciado.

A 6n de mostrar las diftrencias de posicionamiento entre compeddores, se puede

usar una matriz de posición (dos dimensiones) o un diagrama de posición (dimen-
siones múltiples). El objetivo es comparar cómo se posiciona la competencia en
relación a dimensiones de producto significativas. Por ejemplo, los automóviles
pueden estar posicionados en una mat¡iz seguridad versus potencia-de-motor (ver
Cuadro 11.5).Este tipo de mapa es especialmente útil si se superpone con un aná-
lisis de segmento del mercado. Esto puede indicar que existe un número significa-
tivo de personas que quieren automóviles seguros con motor pequeño, pero que
722 11. Anátisis det mercado y estrategia 723
Cómo diseñar un Ptan de negocíos

Cuadro 11.6 Mapa de percepción de marca ducto. Se deberá detallar los márgenes minoristas, mayoristas y los
incentivos.
5 r.. El presupuesro de publicidad y promoción deberá estar desglosado en
programas, y Posiblemente se deba incluir un plan de medios de
4 comunicación básico.
€. se deberá abordar el servicio al cliente, las garantías, la realización de
la orden y el servicio Posventa.
3
=
o
Los aspectos cuantitativos del plan de comercialización -la demanda y proyección
z
?
comercial- se abordán en el próximo capírulo.

Innovador Gro Confiable AgEda a los tácit Crea vator Bueno para
jówn6 de usar tas famitias

fitl¿¡ga I m Marca C

- Marca B ""'"- Importancia

Su plan de comercialización deberá establecer con claridad qué hace a su producto

diferente de los otros y como éste aborda las necesidades de los clientes. Esro se resu-
me en la propuesta de valor. Por ejemplo, L¡na propuesta de valor para un automóvil
podía ser "un automóvil confiable, seguro, que las familias puedan pagar". El concep-
to de propuesta de vdor recoge los beneficios tangibles e intangibles que deben ser
abordados de forma consistente con los cuatro aspectos del mix comercial. Por ejem-
plo, si un elemento de la propuesta de valor es "conveniencia", la conveniencia que
implica utilizar el producto deberá ser similar a la conveniencia de romar el produc-
to, en el primer lugar, y el diseño del producto deberá hacer que el mismo sea de fácii
uso sin tener que consultar un extenso manual.

EL PLAN DE COMERCIALIZACTÓN

El análisis comercial y la resultante esrrategia comercial forman parte del plan de

comercialización. El plan de comercialización por ranto conriene una descripción
detallada del mix comercial y de las instrucciones para la implementación de los pro-
gramas de comercialización de la empresa. Debe haber suficiente cantidad de deta-
lles que permita aplicar el plan de negocios al mundo real:

* Se deberá explicar el posicionamiento del producto comparado con

la competencia.
* Los segmentos del mercado de destino deberán esrar identificados y
dimensionados.
* Deberán incluirse las especificaciones del producto, y las caracterísri-
cas deberán describirse en términos de los beneficios y de las necesi-
dades del cliente.
* Si la distribución implica mayoristas y minoristas, se los deberá nom-
brar, y de ser posible, debe haber una confirmación de parte de los
mayoristas y minoristas clave de que esún deseosos de trabajar el pro-
12. Proyecciones del mercado

oBJETTVOS

T Tsted está convencido de que existe un me¡cado rentable Para su Producto o

LJ se.ri.io. Su plan de .,ego-cios debe convencer al lector de que dicho merca-
do existe. Este capítulo se centra en los ingresos de su plan de negocios, y el mer-
cado potencial, los volúmenes totales del mercado, los precios, los valores del
mer-
.rdo y l" participación del mercado. El resultado es una Proyección del mercado
qrr. flri.á hacia iu plan de comercializect6n. El plan de comercialización contie-
ne un modelo de planificación comercial, que incluye proyecciones detalladas de
ingresos y costos de ventas.

Cuadro 12.1 Ptanificación y proyecciones del mercado para e[

ptan de negocios

Mercado a abordar/potenciaI

Vo[umen participación det

Volumen de ventas ilrililililr1r1llltl] de [a empresa

Precios

É
t
Valor det mercado

Margen de ganancia bruta

de [a emprcsa

Para las empresas medianas y grandes, las proyecciones de un plan de negocios se

ocupan en prime. lugar del mediano al largo plazo. Normalmente, las eÍrPresas
pequeñas tienen un horizonte temporal más corto-
En el caso de una empresa que ya existe, a menudo las proyecciones a corto
plazo son también parte del ejercicio de planificación comercial regular. una pro-
yección de demanda del mercado generalmente abarca un período no menor a ües
y ,ro -ryo, a diez años. El horizonte temporal deberá ser el adecuado en el contex-
io de la inversión planificada: por ejemplo, hasu el momento en que la emPresa ya
no necesite más financiamiento (los ingresos cubren el gasto oPerativo y los pagos
de intereses) o bien hasta el recupero de la inversión. Las empresas con uso intensi-
vo de capital, como Por ejemplo los grandes Proyectos de ingenieía civil, pueden

126 12. Proyecciones del mercado
diseñar planes de negocios que excedan el plazo de 25 años.
Al momento de reelizar una proyección, usted no sabrá qué tan exacta resul-
tará, pero una proyección de demanda del mercado deberá tener las siguientes
características:
.& Todas los supuestos y Ia forma en que éstos afecten los resultados
deberán estar totalmente documentados.
I Debe haber investigación del mercado de respaldo.
I La proyección debe ser creíble y defendible ante cuesrionamienros
razonables.
I No debe haber contradicciones obvias con los modelos generalmen-
te aceptados de comportamiento del mercado.
.3. La proyección respaldará el objetivo a alcanzar.
El proceso de planificación de negocios se reüza con un propósito.A menudo, la cues-
tión principal no es tenerlaraz6n. Puede que haya un sinfin de razones quejustifiquen
el porqué ciertos resukados parecen más creíbles que otros. No es buena idea presentar
una proyección con una excelente investigación que lo respalde,bien documentada y bien
fundada, si rndie rnás que usted cree en ella. Por tanto, usted debeú ser corsciente de las
restricciones externas y de tipo organizaciond a las que la empresa se debe acomodar. Por
ejemplqsi existe conseruo sobre el hecho de que la demanda anual del producto no exce-
deú los $100 millones, pero su invescigación primaria de mercado indica que en realidad
alcanzia los $300 millones, probablemente los resultados de su investigación serán recha-
zados debido a que la ciFa se aleja demasiado de lo que Ia gente espera.
Este capítulo introduce algunos conceptos estadísticos y matemáticos relevantes
para las proyecciones.
En Cómo díseña¡ un modelo de negocios deThe Economísf enconrrará una expüca-
ción más detallada sobre modelado de proyecciones.
EL PROCESO DE PROYECCIóN DEL MERCADO
La demanda del mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una deci-
sión de inversión. Si no es posible demosrar que existe suficiente demanda, pierde
sentido efectuar oras acrividades de proyección y planificación. Por esta razón, las
acrividades relacionadas con la provección del mercado deberían planificarse con
anterioridad, en el proceso de planificación comercial.
Las etapas de este proceso son las siguientes:
1 Definir el mercado en el que operará el negocio, tanto en el contex-
to geográfico como el competitivo. Las fronteras del mercado deben
ser lo suficientemente amplias como para incluir producros a los que
el nuevo producto brindará un sustituto o será complementario.
2 Definir los intervalos y horizontes de proyección. Por cuestiones de
financiación y operadvas, puede que se requieran interva-los quince-
nales o mensuales al menos durante el primero o segundo año, con
suficientes datos anuales luego de esto.
3 Decidir el riempo y los recursos disponibles para realizar una predic-
ción del mercado. Esto reducirá las técnicas que se pueden emplear.
Por ejemplo, es muy común que no existan los recursos suficientes
!
Cómo djseñar un plan de negocios 127
I
para llevar a cabo una búsqueda detallada del mercado primario.
4 Decidir la técnica de proyección apropiada. Esto dependerá de los
recursos disponibles y cualquier cipo de dificultades de proyección.
Por ejemplo, en el caso de productos nuevos, en muy pocas ocasiones
existe un historial de datos relevantes disponibles.
5 Definir qué tipo de datos se deben recolectar para implementar la téc-
nica de proyección seleccionada.
6 Aniliz¡r los datos y reüzar la proyección; esto significa desarrollar un
ciclo de tiempo de demanda, precios, pronósrico del mercado y
ganancias. Esto producirá una proyección de ventas. Las estimaciones
y Ia base teórica deben estar documentadas en su totalidad para per-
mitir que otros validen la proyección.
7 Someter la proyección a controles y anáJisis comparativos sensatos. Por
ejemplo, si se pronosrica un incremento en el tráfico aéreo de X, pero
no hay aeropuertos suficientes para controlar el tráfico, la dernanda
pronosticada no puede ser satisfecha. El anfisis compararivo debería
incluir datos externos y métricas internas, datos macroeconómicos y
microeconómicos y controles lógicos.
8 En muchos casos se requiere una aproximación iterativa; es decir, se
debe rever la proyección luego de que ésta haya pasado al modelo de
plani6cación comercial. Las proyecciones son en teoría, objetivos, pero
la proyección en el contexto de un proceso de planificación comer-
cial está frecuentemente gobernada por el objetivo del plan de nego-
cios. Pronosricar puede resultar una manera elaborada de corroborar
ideas preconcebidas. En este caso, se debeú revisar y ajustar la predic-
ción hasm que produzca cifras de planificación de negocios creíbles
para el público. En otros casos, resulta necesaria la aproximación ite-
rativa ya que la predicción no supera las pruebas razonables. Por ejem-
plo, si la probabilidad a largo plazo es extremadamente elevada con
márgenes aceptables por encima de las normas industriales, es muy
posible que un parámetro como la participación del mercado o los
precios tengan que ser ajustados. En otras palabras, aunque no se
observe nada fuera de lo normal en los parámeuos individuales, puede
que el resultado ñnal no sea creíble y que se tengan que ajustar Ias
estimaciones individuales para producir un resultado conüncente.
9 Presentar la proyección de manera convincente. Sin imporrar el
esfuerzo que se realice para producir un proyección, este seú desper-
diciado si no se pone el ímpetu suficiente a1 presentar los resultados y
transmitir el mensaje. La presentación relata una historia convincente
y lleva detalladamente a una conclusión, utilizando por lo general
tablas bien organizadas y cuadros derivados de holas de cálculo,junto
con organigramas para demostrar como interactúan las variables. Si la
metodologia detrás de la proyección es clara, debería resultar simple
conrunicar las estimaciones y la base teórica.
t28 12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios 729

Cuadro 12.2 Etapas para realizar una proyección del mercado Reconocq iliferencias importaates
Dependiendo de la clase de negocio, el mercado objerivo puede definine de diferen-
tes maneras. Por ejemplo, un bar de comidas rápidas puede definir su área del merca-
Definir el me¡cado a pronosticar
do basándose en la gente que trabaja a una cierta distancia del comercio. Para pro-
ductos como automóviles o teléfonos celulares, esm área se deGniría de manera más
amplia. Datos simples de obtener como la disrribución del ingreso y las edades de una
Definir los intervalos y e[ horizonte
de prq¡ección necesarios
población, pueden mostrar una diferencia significativa en el mercado receptor. Por
ejemplo, asumiendo que sólo los individuos de 18 años en adelante pueden hacer uso
de este producto y que se necesita por lo menos un ingreso mínimo, el mercado
Estabtecer el tiempo y los recursos financieros
receptor en Suecia y Méúco es muy distinto. En Suecia, el 78% de la población riene
disponibles para reatizar la proyección
18 años o más, comparado con el 61% de México. Los datos acerca de los ingresos
revelan que básicamente cada indiüduo sueco podía costear el producto, mientras
Seleccionar [a t&rica de que sólo el 30% de los mexicanos podría hacerlo. De esta manera, una evaluación ini-
proyección apropiada
cial indica que el mercado en Suecia corresponde al 78% de la población compara-
do con el 18,3% (670/o-30%o) de México (véase Cuadro 12.3)
Recotectar datos y medir el
mercado potenciaty el actuat Cuadro 12.3 ldentificación del mercado receptor

Reatizar la prq¡ección como serie de tiempo

y documentar tas asu¡rciones
Totat de la población
100%
Testear lá proyección para que sea sensata
y sirva como punto de referencia

18 años o +
61% de ta pobtación
Presentación

DEFINIR ELTAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL

Para medir el mercado de un producto o servicio determinado, se debe comenzar
por definir a qué tipo de mercado esú dirigido: consumidores o empresas que ten-
gan una necesidad o puedan afrontar el gasto para obtenerlo. Esto proveerá:
a Una idea más amplia acerca de qué demanda potencial se puede esti-
mar. Por ejemplo, en las áreas con menos recursos sólo un pequeño
porcentaje de la población podrá pagar el producto o servicio. Por
esta razón, la penetración no debe medirse en base al porcentaje del
total de la población sino al porcenta¡e de la población que puede
pagar el producto.
€. LJn estudio inicial de la realidad que ayudará a mantener los pies fir-
mes sobre el terreno de la proyección.
+ lJn universo de muestreo pera una encuesta de mercado. Las entrevis-
tas de investigación de mercado deben ser realizadas sólo con indivi-
duos que se encuentren dentro del mercado al que se apuntará.
Ailtptu los té¡minos corrcctos
Result¿ importante definir el mercado objetivo con los términos correctos. Por
ejemplo, la telefonía por rierra se mide en términos de penetración de la población,
pero el mercado receptor abarca empresas y hogares antes que individuos- Si se
observa un mercado emergente que podía tener una línea de penetración fija del
10% comparada con una línea del 60%oen un mercado desarrollado,a primera vista
esto sugiere que la teledensidad en el mercado emergente es sólo un 17% de lo que
representa en un país desarrollado. Suponiendo que Por lo general sólo se necesita
una línea de teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20%o en el
mercado emergente es grosso modo equivalente a un 60% del nivel de Penetración
en un mercado desarrollado. Se concluye que el mercado emergente está más des-
atendido en cuestiones de telefonía de lo que se imaginaba, en comparación con los
países más desarrollados.
Investigación de mercado
Una investigación de mercado puede Ilevarse a cabo utiüzando fuentes secundarias o
redizando una investigación primaria. La primera siempre debe preceder a la última, ya
 131
130 Cómo diseñar un P[an de negocios
12. Proyecciones del mercado

caciones móviles como una función toml del mercado para los servicios de teleco-
que la investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa, espe-
municación, el cual a su vez, puede pronosticarse como un porcentaje del
PBI
cialmente cuando se trata de encuestas extremadamente detallades y personalizadas.
(Producto Bruto lnterno). Este enfoque general Produce resultados rápidos aunque
"abajo hacia arriba"'
p.rede q,re no sean tan confiables como una predicción de
Las fu en t es se cundari as ' Pronosticar de "abajo hacia arriba" el mercado de las telecomunicaciones móvi-
Las fuentes de información secundarias son muy üversas e incluyen estadísticas posiblemente Por §egmento, v Pre-
publicadas disponibles y gratuitas, así como publicaciones de informes de invesrip- les supone reahzzr una Proyección de penetración'
decir el promedio de ganancias por usuario. Pensl a traves de los elementos de la pro-
ción de mercado muy vüosos y de encuestas industriales. Las búsquedas en Internet
brindan una gran cantidad de información en un breve período de tiempo y las esta- yección ayuda , .*plr.r. Ios componentes del flujo de ganancias, a identificar a los
dísticas para cada país en el mundo se encuentran disponibles en CD, incluyendo Los
.ondrr.toi., de cada componente y la dinámica que conduce a los diferentes valores'
Indicadores de Desarrollo Mundial publicados por el Banco Mundial, Eurostat y el El promedio de gasros poi consumidor está dirigido por flujos de ganancia diferentes
Departamento de estadística Nacional. .orno l, telefoníi'de voz, los mensajes y el acceso a Internet desde un teléfono móül;
cada uno de ellos con distintos precios, demanda y una elxticidad
de precios propia'
El estudio de mercado basado en fuentes publicadas produce rápidamente un requiere la idenci-ficación de los correctos
El método "de abajo hacia arriba"
amplio entendimiento del mercado en cuestión, identifica las predicciones existen- la preparación
tes o el tamaño del mercado y esrima y genera puntos de referencia muy útiles. Los conductores de la demanda. Esto constituye un ejercicio crucial Para
de la proyección. Se utiliza un ejemPlo anterior de líneas de teléfono fijas. aunque
puntos de reftrencia tales como el PBI (Producto Bruto Interno) per cápita, el población, eltotal de ia pobia-
lrs prÉdi..ior.s se expresen como penetración en-la
número de habitantes con educación terciaria, el número de habitantes que posee
tarjeu de crédito e indicadores similares, pueden utilizarse para realizar una esdma- ción no es el conductor. Los conductores se refieren a le cantidad de hogares o
tasas de crecimiento de
empresas. De esta manera, una proyección relacionada con
ción inicial de un posible mercado relativo entre países. que una.segmentación
empresas y hogares no sólo se.á más precisa, sino Producirá
Ituestigación primaña de mercado .rrt . la -más y el mercado de consumidores. Esta distinción permite realizar una
"*p..i" sofisdcada que incluye el uso de diferentes elasticidades de precios
predicción
(Jn enfoque común para determinar la demanda posible y la existente consiste en
para los segmentos.
llevar a cabo una encuestá de mercado con posibles compradores. Esto requiere la ' El méIodo
.'de abajo hacia arriba" es más detallado que el método "de arriba
confección, prueba y puesta en práctica de un cuestionario a una parte de la pobla-
ción dentro del mercado objetivo. hacia abajo". Este requiere más dedicación Pero produce resultados-mucho más
creíbles. §i., e-ba.go, ál *étodo "de arriba hacia abajo" sirve para utüzarlo
como
La fase de entrevistas telefónicas puede durar de dos a tres meses si dichas entre- total-del mercado
chequeo. Si la predicción "de abajo hacia arriba" sostiene que el
vistas son realizadas en forma personal o por teléfono. Las entrevistas tele6nicas asis-
tidas por una computadora resultan económicas y demandan menos tiempo. El para un determinado producto crecerá hasta alcanzar un porcentaje del PBI poco
entrevistador tipea las respuestás e inmediatamente después de la finalización del .azonable, esto debería llevar a una revisión de los valores en dicha predicción'
último cuestionario se encuentra disponible un análisis tabular.
Un buen método para testear una idea antes de ¡eakzar una encuesta persona- SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
lizada es pager para que las preguntas se encuenEen incluidas en una de las encues-
cuando es posible, se debe fragment¿r una proyección en segmentos de mercado.
tas generales que suelen utilizar las agencias de investigación de mercado.
Estos segmentos del mercado denen diferentes características de demanda y requie-
(Jna encuesta de mercado brinda información que, si bien puede facütar la
obtención de una proyección, no constituye una predicción en sí misma. Si el 50% .., ur, árrfoqre de comercializacr'n distinto. La segnentación del mercado se dis-
de las personas interrogadas responde que siente interés por el nuevo producto, esto no
cute con mayo. profundidad en el capítulo 11. La segmentación que tiene como
que
significa que comprarán ei producto de manera inmediata. El contestar una pregunta propósiro reaiizaiun estudio de comercialización no siempre es la misma que la
de
se utilira con el fin de realizar una proyección.Aunque en teoría los segmentos
acerca de lo que se compraría es muy distinto de tomar una decisión red de comprar
comercialización debeúan ser cuantificables; en la prácrica, la información cuantifi-
algo, y puede que Ia forma actual del producto no sea la misma que imaginó el que no
cable para diferentes segmentos, en particular en un historial de series de tiempo
responde cuando contestó la pregunta en la encuesta. Las expresiones de intención de
se encuentra disponible.
compra como por ejemplo "Compraría durante los primeros 6 meses de lanzamien-
to", rienden a ser poco con6ables, y se debe ejercitar el juicio aI interpretarlas. Las Tomando clr,t-, ej.rrrplo extrenlo el tráfico aéreo, los viajcs dc ocio y ncgoctos
encuestes de mercado en combinación con otros métodos cualitativos y con modelos
conscituyen dos segmentos obvios.Ambos tienen necesidades, tendencias, fl uctuacio-
nes en l; demandi de acuerdo a la temporada y- coe6cientes de elasticidad de
pre-
de comportamiento de mercado pueden producir proyecciones más confiables. y elasficidad de precios
cio-demanda totalmente diferentes. Tendencia, temporada
PROYECCIONES DE "ARRIBA-ABAJO" O DE forman una parte integral de muchas proyecciones. Puede resultar completamente
"ABAJO-ARRTBA" (TOP-DOVN OR BOTTOM-IjP) erróneo fundamentar una predicción de demanda de tráfico aéreo tomando el pro-
medio de los dos segmentos.Aún en casos no tan extremos, una predicción segmen-
tada aporta más detalles y, por lo tanto' ayuda a relatar la historia'
Una proyección de "arriba hacia abajo" utiliza un indicador amplio para realizar una
proyección. Por ejemplo,se puede proyectar el mercado de servicios de teleconruni-
 732 12. Proyecciones de[ mercado 133
Cómo diseñar un Ptan de negocios

REAL O NOMINAL muchas variables que afectan Ia demanda son el resultado de acciones
deliberadx, como la decisión de reducir los precios para incrementar
Resulta importante considerar si deben predecirse los precios u otros valores mone-
Ios volúmenes de ventas, pero indepenüentes del tiempo'
tarios y expresarlos en términos reales o nominales. una predicción nominal con-
templa el impacto de una inflación proyeceda en los preci,os y costos, mienrras que
Los métodos cualitativos o tecnológicos se emplean cuando no hay datos dispo-
una predicción real utiliza Ios precios actuales p.., toáo.
nibles o estos son escasos. El término cualitativo no implica que no eústan datos
En un ambiente de poca inflación, una variación anual en los precios de por
de salida o de entrada sino simplemente que la opinión está incluida en el pro-
ejemplo el 2'5%, se encuentra dentro de cualquier error de proyección, pero en un
ceso de proyección. Por lo general, no es posible aplicar métodos estadísticos
plazo más largo resulta más signifcaúvo. En el décimo año de p-y...ió., la cifra
nominal es28%o más elevada que la cifra real.
p.r, p.oio.iionar una cuantificación de error. Sin embargo, se pueden aplicar
ié.rrii". .orno 1., simulaciones Monte Carlo para generar una probable distribu-
Los estados financieros y las valuaciones se realizan en términos nominares, es
ción de la proyección.
decir, luego de considerar la inflación. Esto es de suma importancia ya que los fon-
Es posible-combina¡ los métodos cuantitativos y cualitativos para reüzar una
dos no se incremenran automádcamente en forma lineal con la inflación. sin embar-
proy...ión. Por ejemplo, para predecir las ventas para los próximos 12 meses se puede
go, Ias predicciones de mercado resultan más efectivas si se realizan en términos rea-
.*r.rpol* urr, ,..rd.rr.i" y paia producir valores para el período de mayor extensión
les, es decir, ignorando la inflación. Existen dos razones para esro. primero,
si los pre-
cios y los salarios se incrementaran conjuntam..rta .on la inflación, los volúmenes
,. prr.d. crear un ciclo de cr.ra de crecimiento para la vida útil de un producto.
demandados no deberían verse afecados. Segundo, una cifra X en términos nomi-
Los métodos de serie de tiernPo
nales en un plazo de diez años no tiene senrido alguno a menos que se conozca
Los métodos de serie de tiempo dependen de un extenso registro histórico de
el datos
índice de inflación del décimo año. planteándolo áe manera simpie, si el precio de
cuantitativos disponibles para detectar y extrapolar una tendencia existente o un
un producto es 100 en el año en curso,y 120 en térrninos.rominales en el año 10,
patrón en la información. S" ,upon" que los patrones históricos detectados se apli-
en términos reales, no queda claro si el precio se ha incrementado o se ha reducido.
.".ár, .r, el futuro, es decir, existe una presunción de continuidad. Esencialmente, se
Por lo general, el historid de datos se presenta en términos nominales, pero los
detectan y se analizan tres tipos de patrones por métodos de serie de tiempo: esta-
análisis en un período de tiempo, como las ventas durante los ütimos üÉz años,
cionalidad, tendencia y ciclo.
deberían basarse en valores reales antes que nominares. Esto es así porque las ventas
aparentan incrementarse año rras año, pero esta tendencia podría cásar ii Ia inflación
* Estacionalidad es la fluctuación regular de la demanda dependiendo
desapareciera. Enronces, antes de utilizar el regisrro de venias para, por ejemplo,
rea- delmesotrimestrede]año.Siunplandenegociossebxasimple-
lizar una proyección lineal de la tendencia, las cifras nominales debe.íari con re.ti...
mente en promedios anuales, este no permitirí atelizar las va¡iaciones
a cifras reales utilizando como base el úldmo año.
cruciales d-e la demanda durante el año. La estacionalidad debe tener-
Seencuentaenlasprediccionesdedemandaacortoplazo(unoodos
rÉcrurces DE pRoyEccróN DE MERCADo años) para detallar il stock, la capacidad, los recursos y la plani6cación
del fl,r¡o de fondos. Esta puede ser relevante en una base semanal,
Las técnicas de proyección de mercado se agrupan en dos categorías:
mensual o inclusive diaria. Por ejemplo, para muchos comercios, los
peúodos de mayor demanda incluyen los meses próximos a las
{. Los métodos cuanritarivos tales como el análisis de regresión. Navidades, las semanas en que hay rebajx, y los sábados o cualquier
8 Los métodos cualitativos o tecnorógicos rales como ios modelos de otrodíaenquelosnegociosesánabiertosylamayoríadelapobla-
difusión de innovación. ción no tiene que trabajar'
* La tendencia eila dirección de la serie de tiempo independientemen-
Los métodos cuandtativos incluyen métodos de series de riempo y métodos explica-
tedelastemporadasociclos.Algunastendenciassemandenenduran.
tivos,y ambos dependen de la disporubüdad de información cuanáradva suficiente en
te largos pe.íodos de tiempo; por ejemplo, el PBI por lo general se
forma de series de datos. Se aplica el anfisis matemárico a estas series de datos para
incrementa.Pero,muchasdeellassemantienenporuncortoplazo.
g€nerar fórmulas que se puedan ¡d'liz¡¡ s¡ las proyecciones- Existe uru diferencia
fun- Cuantomásextensoseaelhorizontedelaproyección,menorproba-
damenml entre las proyección de serie de dempo y la predicción explicativa:
biüdadhabrádequelasuposicióndecontinuidadseavá]ida.Por
ejemplo,segúnlateoríadeciclodevidadeunproducto,lastenden-
6 La proyección de serie de tiempo no incluye resorver por qué las cosas ciasno sólo vaían, sino que también se revierten'
cambian con el tiempo; ésta simplemente observa la ieración entre el * La identificación del ciclo del negocio permite comprender la fluc-
cambio y el tiempo- De esm rnanera, los métodos pueden udrizarse uacióndelademandaalargoplazo.Estoesrelevantecuandose
aún sin comprender los sistemas que afectan la deminda. requieren predicciones de mediano a largo plazo para que exism un
'! Los métodos explcarivos (o causales) incluyen la comprensión acerca negocio relativame,,te estable. Algunas industrias de larg trayectoria
del modo en que reacciona la demanda a las variables y ..ao.ro.. q.ra co-o la de sustancias químicas, por 1o general son cíclicas'
 134 12. Proyecciones de[ mercado 135
Cómo diseñar un ptan de negocios

El objenvo principal del análisis de la información en serie de riempo es detecar un Cuadr o't 2. 4 Pronosticando media nte la uti lización
patrón en la serie de datos. Esto significa que se deben eliminar los ..-r., o los efec- de ta tendencia y [a estacionalidad
tos del azar- una vez reüzado esto, se puede describir aJ patrón como una función
y urilizarlo en la proyección. Año TÍimestre Período ventas l'ledio Medio móvil ventos reoles Proyección Ventas
reales móvil del centrol del sobre medio de finoles
El factor del azar también se de6ne como "error",El error es Ia diferencia entre período 4 mMl centrol
Período 4 tendencio
la información^real y la pronosricada por la función. La función que mejor describe 24
1998 7
el patrón es la función que posee la menor cantidad de errores. Ei métoáo de míni- 2 44 52
mos cuadrados se utiliza generalmente para medir o minimizar el error. Éste consis- 61 58 55 717v/o

79 64 61 730"/.
te en minimizar la suma del error cuadrado. EI error cuadrado se utiliza para que los 4
7999 1 48 77 61 77Yo
valores negativos y positivos no se cancelen entre sí. De la suma de los errores cua-
2 66 78 74 89%
drados (SEE) se calcula el error cuadrado medio (MSE). 91 83 80 11.4o/o
3
4 105 87 85 7?4"t
En términos generales una serie de dempo se puede describir como: 2000 1 68 90 88 17Vo

2 85 95 92 92'/.
100 104 99 101o/o
Y=TxSxCxE 4 725 7t4 109 l-l40/o
Donde: 119 909/o
2001 1 707 724
Y= datos en la serie de ciempo I 125 732 7?8 98%
f = tendencia 138 139 736 7A20h
S = factores estacionales 4 159 747 143 777'/o

C = factores cíclicos 2002 1 735 156 151 89olo

764 160 97'/.
L - error 2 155
"t75
3
4 792
La notación describe el modelo utilizado en ra mayoría de las situaciones de proyec- 2003 1 776 743
ción. En este caso, se aplica un factor estacional a la rendencia. orra manera i. d"r- 2 183 777
cribirunaserie de tiempoesla adiriva.Laformaadiriva y =T + S * C + E supo_ 3 ?3 190 201
?4 791 234
ne que las variaciones estacionales permanecen constantes en términos absolutos sin 4
importar la tendencia.
Cálculo de índices de estacionalidad
Año ql q2 q3 q4
Estimación ile la fendencia 1998 77lo/o 130%
La-siguiente descripción se relaciona con predicciones a corto prazo.La tendenc¡a es 1999 7 7o/o 89olo 1't4.t 121'/"
la linea-que mejor se ajusta a la media móvil de una serie dá tie..rpo trimestrar o 2000 77olo 9?h 707olo 774o/o
102olo "l-17'/.
2001 9Oolo 98o/r
mensual. Primero se debe calcular la media móvil (véase ctadro 72.4 en la página
2002 899o 97o/.
siguiente). La manera más simple consiste en utilizar la función media móvil rnser- 119,8"/,
Media 100,6% 87,9% 93,9Yo 706,70/o
tada en una hoja de cálculo como la de Microsoft Excel. Se deben volcar los datos 100% 8\,40/o 93,40/o 706,11o 179,101o
Índice estacionaI
en un cuadro. utilizando la función "Add trendline" y seleccionando ,.moving ave-
rage", se despliega la línea de tendencia. Dependiendo de si se urilizan daros rrimes-
rrales o mensuales, se seleccionará un período de media móül de 4 o 12.para obte- Parareilizar una proyección basándose en la tendencia se puede aPlicar a la media
ner valores numéricos se uriliza la función promedio móvil que se encuenrra en el móvil Ia función fn¡NO de Excel. El cálculo de la tendencia se realiza mediante
pack de herramientas de análisis de Excel. el análisis de regresión, en donde el tiempo es la variable explicativa y la media móvil
La media móvil de cuatro trimestres se calcura promedianclo los trimesrres 1- central del período 4 es la variable dependiente- El análisis de regresión se discute
4; luego 2-5y asi sucesiva¡llcr)r.e. Cada cálculo r.,rLi., en ei punto medro de los
con más deialle a conEinuación. Mientras que este cálculo produce una proyecciórr
datos urilizados para calcular la media. El próximo paso consiste en cenrrar o sin- para cada trimestre, la misma no se ajusta a la estacionalidad, es decir, los eGctos de
cronizar los promedios con el tiempo de los datos observados. para conseguir ia estacionalidad están limitados. No habría ninguna dificultad si se necesita el total
esto' se calcula el período 2 de la media móvil del período 4 de la meclia móvil. anual. Pero si se requiere una proyección trimestre Por trimestre, esm deberá ajustar-
como el período 4 de media móvil se ref ere a p.r.rio, medios enrre los datos rri- se a los índices estacionales.
mestrales, mediante el cálculo de las medias del punto medio se rraen nuevamen-
te los datos de las fechas de final de trimestre. Cálculo ile los í¡ilices de estacionalídail
Primero se calcula el ratio de datos reales sobre la media móvil, que resultará en indi-
ces de estacionalidad para cada observación. f)e la función descripta arriba, los datos
 136 i.2. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios
737

realesff) divididos por la tendencia (T) equivale al factor esracional (S) multiplica- Cuadro 12.6 Curva de penetración en forma de S en [a tetefonía móüt
do por el factor de azar o error (E). Como el error es incierto, se estima que la media y cambios en el PBI de Suecia.
de todos los errores es igual a 0. Entonces, promediando los índices para cada esta-
8-
ción se consigue el ñctor medio estacional para cada estación.
otro ajuste. Idealmente, la media de los 4 índices estacionales es
Se debe realizar c tambio reaI del PBI
'6
igual a 1. Pero como la eliminación de los factores no esracionales no es precisa, 5
!
6
L
o
q
puede que esto no ocurra. En este caso, se deben ajustar los factores de manera pro- !
porcional para que la meüa sea igual a 1. Los índices estaciondes resultantes se mul- @ o
tiplican con los datos obtenidos de la función Tendencia (T) para dar como resulta- c o
E
'ú 0
do una proyección trimestral que incluya tanto la tendencia como la estacionalidad. E
o
o
o --1 s !
Cuadro 12.5 Proyecciones trimestrates de ventas basadas en la tendencia a
2
Penetración de la
y [a estacionatidad s tetefonía móü[ --2
-3
Ventas reales 0
- Media móü[ centraI deI período 4 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 7992 1993 1994 1995 1996 7997

É Proyección de la tendencia
?00 fuent€: (otlegue tooro{ting S.l.
,,'".. Proyección de ventas

Cuad ro 12.7 Efectos det PBI en el incremento de [a penetración

-,--,-_-_-.150
de [a tehfonía móü[ en Suecia
c 0
'6
= §
€40 -4
c
o
'= 15
Gmbio real del PBI
É
€30
!
a¿)
o
0 o o
-s 2o
1 23 41 2 3 41 23 472 3 47 ?3 4 1 2 3 4 !
0 E
!

Trimestres 915
c _-1 !
Ero
Medición del ciclo '-@
_-?
5
! Incremento de la penetración
Las fluctuaciones en torno a la demanda a largo plazo se denominan "ciclo". Las so
industrias básicas maduras y la economía en general tienden a ser cíclicas. Debido
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 7994 1995 1996 7997
a su naturaleza de largo plazo, los ciclos por lo general se ignoran en el momenro
de realizar un plan de negocios. El efecto del ciclo es más relevante para los mer- Fuente (otL€gue Consut6ng 5.4.

cados maduros que para los productos nuevos. En el caso de estos últimos, el efec-
to de la difusión de innovación (véase abajo) es más fuerte que el ciclo y las fluc-
tuaciones cíclicas pueden tratarse como secundarias, es decir, como una fluctua-
ción menor. El Cuadro 12.6 de la página siguiente muestra la curva de penetra-
ción de la telefonía móvil en comparación con los cambios en el PBI en suecia.
El cuadro 12.7 muestra el incremento de la telefonía celularen comparación con
los cambios en el PBI. La recesión retrasa levemente el crecimiento pero sólo añc-
ta de manera marginal la curva básica de crecimiento en forma de S.
El ciclo puede calcularse a partir de una serie de tiempo utilizando la media
móvil y la tendencia.
Los valores de media móvil de la serie de tiempo contienen tendencia y
ciclo. Para identificar el ciclo la media móvil debe expresarse como un porcenra-
.¡e de la tendencia. Las fluctuaciones de niveles del 100% aproximadamenre, pue-
den reúelar un parrón cíclico.
Los métodos explicativos
Los métodos exph?arivos o causales se basan en observaciones tales como el cambio
en u¡ra variable, por ejemplo, el efecto que riene en el precio el cambio de otra varia-
ble, generalmente, la demanda. Existen algunas aplicaciones prácticas para los méto-
dos explicativos, especielmente para las predicciones a corto plazo, por ejemplo, los
supermercados varían su stock en las estanterías diariamente según la proyección del
clima. Las relaciones causales t¿mbién se utüzan para brindar información que ayu-
dará en la toma de una decisión. Por ejemplo, para predecir el efecto que tendrá una
mayor publicidad en las ventas.
Los métodos explicarivos requieren una cantidad suEcienre de datos Para que Pue-
dan analiza¡se utilizando la regresión. Estos se utüzan Para determinar cómo se relacio-
nan las variables explicarivas con lx variables a predecir.El objecivo consiste en obtener
una función del tipo y = f (a, b, .'"') que se pueda utüzar en las proyecciones'

É
,L--
138 12. Proyecciones del mercado 139
Cómo diseñar un ptan de negocios

Por lo general, la relación enrre la variable causal y la variable a predecir no es direc- * Colocar los pares de observaciones en un cuadro XY'
tamente proporcional. La manera más simple de describir estas relaciones es mediante ¡¡ Resa-ltar los datos, seleccionar"add trenüne" del menú y luego "linear""
elasticidades. Lx observaciones fundamentales, como la elasricidad en el precio de la * si exisre Ia opción, haciendo clic se despliega la ecuación y el valor de R2.
demanda,juegan un papel importante a la hora de realizar un plan de negocios.
El alcance de una aplicación estrictamenre matemática de métodos explicari- La ecuación enlaforma y = ax + by elvalordeR'sedesplegarán en el cuadro.
La ecuación, donde "x" es la variable independiente e "y" es la variable dependien-
vos es, en ocasiones, limitada. Por ejemplo, para predecir la demanda en función
del precio se deberían predecir los precios. En muchos casos, el precio está rela- te, se puede utilizar con faciiidad Pare rea)lzar una proyección. R' se denomina coe-
cionado con los costos unitarios y los valores de estos se calculan en función de la ficienie de determinación. Las discusiones acerca de los cálculos matemáticos deta-
cantidad total demandada, por lo ranto, el argumento es circular. Una limitación
llados de R' exceden el alcance de este libro, pero su interPretación resulta impor-
adicional es que la manera en que una variable afecta a otra puede no ser constan-
tante. El valor de R' varía de 0 a 1; donde 1 significa que la variable independiente
te en el tiempo o puede ser correcta sólo dent¡o de determinados límites.Aún si explica todas las variaciones de la variable dependiente, y 0 significa que la variable
para algunos artículos el precio decreciera sustancialmente, Ia demanda, por 1o no explica nada en absoluto.
general, no se incrementaría más allá de un nivel de saturación. A pesar de estas
limitaciones, los métodos causales son un elemento importante para calcular
Cuadro 12.8 Regresión simpte utilizando Excel
medias en predicciones a largo plazo.
y=7.517\+?.4244 --'-.'--"-""-- 90

Análisis ile rcgresión R2 = 0.9931 ...-..--------,---- 80

El objetivo del análisis de regresión consiste en enconrrar la función que mejor des-
criba la relación entre las variables causales y las dependientes. Los cálculos involu-
crados en el enáIisis de regresión son extensos. pero en la práctica, las funciones de
la hoja de cálculo simplifican esta tarea. Para realizer un anfisis de regresión se nece-
sita la siguiente información:

.!. Una definición de la variable dependienre, es decir, la variable a pre-

30

decir, por ejemplo la demanda.

.!. Una o más variables independientes, por ejemplo, el número de per- 10

sonas en un grupo de edades específicas y con ingresos disponibles.

* Suficiente cantidad de observaciones para rea\izar un análisis estadís- 10 20 30 40 50 60

rico con senrido. Por ejemplo, si sólo existen cinco o seis observacio-
nes, el análisis estadístico no riene utilidad alguna.
.} La naturaleza de la relación enrre las variables -lineal, exponencial,
polinómica etc. Esro ayuda a eliminar resultados falsos. Por ejemplo,
una función polinómica que fluctúa puede ajustarse a los resultados,
pero en realidad la relacrón es llneal.
Existen dos resultados importantes en el análisis de regresión:
* Una función que descrrbe las relaciones entre las variables indepen-
dientes y las dependientes. Esto significa que la función puede utili-
zarse paÍa hacer predicciones en hojas de cálculo.
* Una nredida que eva-lúa cl grado de ajuste de la función a los ütos
observados. En el anfisis de serie de tiempos, algunas de las variaciones
en los datos observados estarán causadas por eventos il. azar, es decir,
error. Lograr un buen grado de ajuste significa minimizar el error.
La función üneal que mejor describe la relación entre la variable independiente o
causal y la variable iep.rrdi.rrr. es aquella que tiene el mejor grado de aJusrc.
El cál-
culo cámúnmente udlizado para medir el grado de ajuste es el error cuadrado medio
(MSE).Este enÑztla suma de los cuadrados de la diferencia entre los datos reales y
l,os valores generados por la función lineal. La función que Produce los menores
MSE posee el mejor grado de ajuste-
úna alternativa al método gráfico es utilizar Ia función de Tendencia. Esto
resulta particularmente útil para un análisis rápido, Pero no produce los coeficien-
tes nec;sarios para escribir la función en la forma y = ax +b. Para generar valores
paf' ey b (pendiente e inrersección de la función lineal) se puede utilizar la [un-
.iO" fiNf§f-. Esra íunción también da como resultado estadísticas mles como R'.
Los usos de la función LINEST se discuten más detalladamente en Cómo iliseñat
un mo¿lelo ile negocios, de The Economist.

La regresión lineal de una sola variable constirrrye la forma más simple de un anáIi-
sis de regresión.Thmbién se la denomina regresión simple y se puede calcular ficil-
mente udlizando una hoja de cálculo co¡no la de Excel:
 140 747
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

Regresión no lineal ción es un método poco confiable que por lo general no representa el
escrutinio exter-
En muchos casos, lx relaciones no son lineares pero pueden transformase en rinea- no. por ejemplo, un vendedor puedi tener un interés personal en brindar una
esdma-
les dc manera que se pueda utilizar la regresión simprá utilizando resultantes de la proyección sean fáciles de lograr'
er MSE. por ejem- ción baja de -rr,.., que los obiecivos
plo' la función logarítmica y= a x b' se puede transformar en una flunción
lineal colo_
cando los logaritmos a los dos lados: Log(y):Log(a) + Log (b) x x. It técnica Delphi
En la práctica, se utilzan los gráficos de Excel para ideitificar la
mejor función. IJna forma muy uriüzada para acceder a la opinión de los expertos es la técnica
ljna vez que se insertaron los datos en un cuadro -xy, se pueden deri.,r"ar múrtiples Delphi; desarroúada originalmente por Rand Corporation. Consiste en un enfoque
sistemárico de preguntar , .*p.rtor sin tener los efectos negtivos de un comité
líneas de tendencia con su R2 correspondiente. o
se seleccionará la función con el R' más cercano a 1. Sin embargo, de un grupo. Lo, .*p.tto., que trabajan de manera independiente, deben enviar res-
se debe evi-
tar "sobreajustar" los datos. por ejemplo, dado que el número de oúservaciones y
es prl.r,rr.-pá, esc.ito a u., sistema central. Luego, este sistema central las categoriza
limiudo, una puede prodrrci. el mejoi R, por casualidad, p..o-.,o ,.r., 6lt , l"r-rarprestas extremas. Esto crea un consenso. Los resultados se envían nueva-
-función
facultades explicarivas. Der estudio del comportamiento del m..crdo,
., sabido que mente a loi .*pe.to, sin idenrificar a las personas que dieron las diferentes opinio-
el tipo de función debeúa tener una forma específica. por ejempro, ia demanda nes para qr. .rd, experto tenga la oporrunidad de revisar su proyección.
Esto puede
de
un producto puede ser elevada en los grupos que rienen ing.esor'elerados repetirse varias veces hasta que se logre un consenso'
y despro-
porcionadamente pequeña en grupos con capacidad de inlreso
menor; p..o .or,.
la demanda [mitada aún en grupoi con un nive] de irg.esJs Ajtste de la ottva y ll,so ile ortas etJorma ile "S"
-rry pob.e. Erto supo-
ne una curva logaítmica- Fn este caso, lo mejor es usar este ripo-de
curva aunque Ei ,1r.te de la curva es una forma de extrapolación- Se basa en la observación gue
no produzca el valor Rt más cercano a 1 . En algunas ocasiones,la función
con varor ,firáa q.re, por lo general, los desarrollos tecnológicof V de 1er91do siguen un
R' más cercana a 1 puede producir una demanda negativa para algunos valores, Io prt ó., .r, S.it ,¡rrté de h curva esá relacionado al ciclo de vida del producto y a
que resulta obviamente ilógico, por lo que debe ser ignorada. a las pre-
ias teoúas de difusión de innovación que se discuten más adelante' Se aplica
en un
dicciones a mediano y largo plazo. Generalmente, el ajuste de la curva se basa
Análisis de regresión múltiple número reducido de observaciones históricas, por ejemplo, los porcentajes de pene-
La.variable dependiente puede depender de más de una variable. puede
que exisran rración de ventas en los últimos cinco años. Debido al número reducido de obser-
múlriples relaciones lineales o múltiples relaciones no lineales. En Excel vaciones, los métodos cuantitativos no son muy recomendables'
se usa la fun_
ción LINEST para anáüsis de regresión múltiple. De forma similar, se utiliza
Ia fun- La base del ajuste de la curva consiste en seleccionar los parámetros en una
ción LoGEST para relaciones exponenciales.ios paquetes estadísricos curva de función en forma de S que de como resultado un buen ajuste a los datos
específicos se
usan para anfisis de regresión más complejor p..o .r, la práctica
,^r^ ur) son nece- históricos. Si la función seleccionada ha sido efectiva en "predecir" lo sucedido en el
sarios en el contexto de ttazer un plan á. ,r.gt.ios- pasado, se supone que seú efectiva en pronosticar-el futuro' Para ajustar
una curva a
una serie de datos á*i.t.rrt. se puede utilizar el método de mínimos cuadrados' pero
Modelo economét¡ico en la práctica, existe la posibüdad de que haya poca cantidad de observaciones.
El modelo econométrico agrega un poco más de complejidad ar análisis de regre- Ademis, los datos más recientes deberían tener más peso. Debe n exisrir razones por
sión, pero, a causa de su complejidad, no se lo uriliza con tanta frecuencia las que, en el pasado, la dem¿nda crecía más lentamente algunos años;
por ejemplo,
en h !la-
nificación de negocios. La Econometría se relaciona con situaciones .^-rr" de una recesión.Aunque el mercado se desarrolle en un patrón en forma de s,
en donde las
ecuaciones de regresión múldples son interdependientes de la variabre "hechos como la recesión o el p.ecio o los cambios en la competencia, causarán fluc-
causar.
tuaciones en la curva básica en forma de s. Por ejemplo, pudo haber un recofte en
Métodos cualitativos y tecnológicos los precios hace dos años que llevó a un aumento repenrino de la demanda- Al año
Los métodos cualitativos y tecnol,ógicos se relacionan con un juicio ,igoie.rt., la demanda .ro ,á i.r...-.ntó tan rápidamente, lo que sugirió que el cre-
de valor.
También se denominan métodos de opinión. Estos se utilizan en
caso de que no cimiento estaba disminuyendo. Sin embargo, si no hubiera existido el recorte de pre-
haya suficientes daros disponibles para .."lirr. un anárisis matemático
formal, como cios, la curva de crecimiento en forma de s hubiera sido muy buena'
es el caso de los productos rr-,reros. La presunción de
conrinuidad, requerida para los El ajuste de curva requiere determinar la tangente superior de la curva' es decir'
métodos cuantitarivos, se apücará rara vez en prediccione, , la línea {ue describe la madurez de la demanda o el máximo potencial de la
deman-
y .".á puro
y en los mercados que varían con rapidez. por esta razón, los-"dirrá cualitarivos da. Esta ie calcula a través de una investigación de mercado. La tangente más eleva-
-...rdá, deman-
resultan más útiles para prediccior.. .on un horizonte de tiempo
de 5 a 10 años. da puede moverse con el correr del úempo. Si se ¡ealiza la proyección de la
da en función del porcentaje de personas con ingresos por encima de u¡ cierto
I-a opinión de los exÍ,ertos nivel, entonces lo, i.r.r.m.rrtot et la riqueza expanden el mercado objetivo' Esto
Elcnfoque más simple y probablemente, er más subjerivq consiste en confiar en la opi- resulta en un leve elevamiento de la pendiente de la nngente superior.
nión de expertos. Muchos expertos pueden discuti¡ y llegar a una opiruán. Muchas funciones diferentes producen curvas en forma de s. En el cuadro 12.9,
otra
opción sería consultar con el personal y lo, g...rrt., de'rená, para que
proá, .rt_ "y" representa Ia penetración expresada como un porcentaje {9 eo.lllcial rnáximo o
maciones. La udlización de expertos o er peÁona] de venus pri, ..irrirrna proyec- .r,r.r.iórr, y "t" iepresenta el tiempo, por lo general años; "a" y "b" son consantes
 742 12. proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de negocios 143

que pueden manipularse para que la curva se ajuste a los datos existentes.
una cons- Cuadro 12.11 Ajuste de curvas
tante elonga la curva, la orra le cambia la forma.

Cuadro 12.9 Férmula para las curvas en forma de s

800

y = (i - ae-bt)3 (Curva de Von Baertal.anffo-s) ActuaI

y = Le til)-bt (Ecuación de Gompertz's) _-_-----.,...-.---...-- 600 t
y=1/ (1= ae-e) (Curva de [a ecuación tóg.ica de peart) -g
É
400

salvo para casos de pracricidad, ninguna curva es intrínsecamente mejor que @

otra. La
curva de ecuación lógica de Pearl se puede urilizar de la sig,iente 200
-rn..r,
yt=m, (1=(1+a x e('b',))) 0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Donde:
y, = l, penetración en el año t. aualro rz e:o'"'ou: curva t*': o:
m = el techo de penetración o potencial máximo.
= ,-rn factor que antes o después da mayor o menor crecirniento; el v¿lor neuu-¿l
I :oo:'noo la f1 ::::"u' '""1 , ,*
1 es 99.
b = un factor que acorta o extiende ei tiempo de vencirniento. -----.-...........-__ 1,6m

t= cantidad de años después del lanzamiento. '-------- 1,400

1,200
El cuadro 12.10 muestra una serie de estimaciones para una proyección de
demanda mediante la curva de ecuación lógica de pearr. La canridad --.--------,1,000 !
á. p..ro.r.,
que utilizan el producto desde su lanzamiento se muestran como una serie 800
de c
tiempo anual. Esto denota el comienzo de una curva en forma de s. El potencial
600
máximo de penetración se esrima a Eavés de un esrudio de mercado. Ef historial 6
de datos:e ajusrar una curva que uriliza Ia curva de ecuación lógica de 4ü
:sa-para
Pearl variando los ñctores a y b para pioducir un buen ajuste. Antes 2@
que i-rtilizar
un valor abstracto para b, que determina el tiempo de veicimiento, estejor
cal- 0
cular la cantidad de años para llegar a su vencimiento. B se puede calculir
apro- 1995 1996 1997 1998 1999 2m0 ?ú7 2@2 2@3 m04 2005 200ó 2007 2008 200S 2010 m71 2072 2013 2014 2015
ximadamente usando la siguiente fórmula:
MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
b=1- (rm x ln (a=(1=0.99-1)))
Los estudios económicos y comerciales brindan una gran cantidad de datos empí-
Donde:
ricos. Del estudio acerca del comportamiento de los mercados, los competidores
T-= la canddad roml de años desde su lanzamiento hasta su vencimiento.
y los precios. surgieron una gran cantidad de modelos generalmente aceptados.
a= un valor que da, antes o después, mayor o menor crecimiento; el valor
neutral es 99. Estos nrodelos son sinrilares a las leyes de las ciencias naturales y brindan una caja
de herramientas muy útil. Los modelos de comportamiento de mercado entran
cuadro 12.10 Asunciones para una proyección de demanda en forma de
s en la categoría correspondiente a los métodos de proyección cualitarivos.También
comparten similrtudes con la serie de tiempo y los modelos causales ya que expli-
Año de lanzamjento del producto 1990 can lo que sucede a través del tiempo y cómo se relacionan los diferentes facto-
Potencial máximo de penetración en ta pobtación 17o/o res. Por ejemplo, la elasticidad en los precios describe cómo reacciona la deman-
Pobtación en miles para finat det 2002 10.035 da frente al precio y es capaz de calcular el coeficiente de elasticidad del precio
Tasa de crecimiento anuaI de La pobLación 0,030/o mediante el anáiisis de regresión.
TotaI de años hasta su vencimiento ?4
a 135 El ciclo de vida del producto
b (catcutada) 0,39585 Se ha observado que los mercados crecen para los productos en forma de s y even-
tualmente decrecen para ser reemplazados por productos nuevos. El producto y el
744 negocios 745
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de

ciclo de vida de Ia industria y su uso en el análisis estratégico se discuten en los lo de ciclo de vida del producro encapsula estos efectos y, Por este morivo, resulta
Capítulos 7 y 8.Para explicar la proyección del mercado, el ciclo de vida del pro- un modelo aProPiado para predicciones a mediano y largo plazo'
ducto se analiza en cinco fases.
Difusión de innovación
.t Fase introductoria: Los volúmenes de venta son bajos y se incremen- Everert Rogers' y Frank Bass, propusieron modelos que describen cómo un.produc-
tan en forma lineal. Existen pocos competidores, el producto tiene to o un servicio nuevo es adoptado por la población. El modelo Bass se utiliza con
que exis-
problemas de cdidad y hay poca variedad entre las diferentes versio- frecuencia debido a su poder predicrivo. se basa en la observación que dice
nes del mismo. Los costos unitarios y los precios son elevados. ten personas innovadoras que adoptan productos de manera temPrana e imitadores
de
{. Aceleración de la fase de crecimiento: se acrecienta la cantidad de que^adoptan los productos-porque han visto a otras Persolüls utilizarlos' La curva
grupos compradores al igual que las ventas. Entran más proveedores al Bass se escribe de la siguiente manera:
mercado y los precios comienzan a declinar. Comienzan a aparecer
diferentes formas de variedad del producto. nr=nr-t +p (m-n,-1) +q(n¡-, -m) (m-n,-1)
I Desaceleración de la fase de crecimiento: Los niveles de penetración
todavía se incrementan pero e una tasa decreciente. Los precios caen Donde:
con m¡yor rapidez y se convierten en un asunto de importancia. n, : número de usuarics en el año t-
Aumenta la variedad y hay un mayor enfoque hacia la calidad del pro- = -*i*, penetración o mercado potencial, que es el número de personas que
ducto. Compran el producto los últimos en conocerlo. "i
utilizarán eventualmente el producto o serücio'
,re Madurez: Los niveles de peneración dejan de incrementarse. Puede haber p = coeficiente de influencia externa o coeficiente de innovación' que es la proba-
ñxiones. Los precios siguen disminuyendo pero a un ritmo más lento- trUa"a ¿. que una persona comience a usar el producto o servicio debido a la publi-
* Fase de declinación: los precios son bajos pero ya no se reducen. cidad o a otros factores externos-
que es la probabilidad de. que lx
Algunos competidores pueden llegar a abandonar el mercado. 9 = coe6ciente de influencia interna o imitación,
p.rrorrm compren el producto debido al "boca a boca" o a otras influencias de aque-
Cuadro 12.13 Curva det cicto de üda de un producto llos que ya poseen el producto.
Lr, .rti-".iores de "p" y "q" se pueden obtener tomando productos simila-
100
res o a través de una i.r".ttigr.;0, de mercado. se obdene el resultado de
"m", el
investigción de mercado. El
.l 90
potencial máximo de peneiación, a rravés de una
modelo Bass explica úien cómo se difunde la información Pero' debido a su
/ ---.-.-..........----.. 70 imprecisión para establecer los valores d. "P" y "q", no resuelve- e1 Problema de
Introducción
a¡' , LEoa de
l{adurez D6(em
, ¡--.-ri,,;x- ¡-r
crmmrento
--.-.--'--------. 60 práyección. Dejando de Iado Ios argumentos académicos, el modelo Bass es otra
/ -'-"--"'-'---' forma útil de producir y utilizar una curva s.
50 S
/ 40
/ 30
Cuadro 12.74Las curva§ de Bass
./ 20 p=0,02,q-0,60 100

-/ 10
-..*. p-a,a{,q=0,30 "'-.-" 90

80 E
0 .o
'6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 72 13 14 15 16 18 19 20 70

@
Tiempo 60 c
o
4
.---.-.-.-.,.- 50
!
Estas observaciones proveen datos de entrada relacionados con la proyección de
volúmenes de venta, precios, y participación en el mercado; elementos esenciales
para la proyección de la demanda. Esto resulta de gran uúlidad ya que significa que
20
utilizando una curva s para predecir la penetración, es posible proyectar el precio.
10
Se puede argumentar que los precios bajos incrementan la demanda. Entonces, se
0
debe pronosticar el precio para establecer la demanda. Sin embargo, los precios en
7 2 3 4 5 6 7 I 9 10 71 72 73 74 75 16
algún punto se relacionan con los costos y los costos son una íunción de los volú-
menes (Véase el efecto de la experiencia a continuación).Aunque en casos espe- Años

cíficos la causa y el efecto son claramente identificables, las encuestas a mediano y

largo plazo están expuestas a muchas influencias en un sistema complejo. El mode-
 E
146 12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de negocios 747

La curva de experiencia En la púctica, las elasticidades se tienen que calcular. Por lo general, éstas no son
En el centro de la curva de experiencia se observa que los costos unitarios decli- consranres. Se aplica la ley de rendimientos marginales decrecientes. Por ejemplo, si los
nan de manera predecible a medida que la cantidad total producida sobre el precios caen a cero, la demanda tendría que ser in6nit¿. Claramente, este no es el caso.
tiempo se incrementa. En el conrexto de la proyección de mercado, la elasticidad más importante es la
Las investigaciones llevadas a cabo por el Boston Consulring Group muestran elasricidad del precio de la demanda. El coeficiente de elasticidad de precios es la
que cada vez que la producción acumulada se duplica, el costo por unidad dismrnu- proporción entre el porcentaje de crecimiento de la demanda de un producto y el
ye un 20-30%u La curva de experiencia se puede describi¡ de la siguiente manera: porcentaje de caída del precio por unidad del producto. En otras palabras, el coefi-
ciente de elasricidad de precios indica el efecto proporcional de un cambio en el pre-
Cn=Cl ,V'u cio sobre el nivel de demanda. Un coeficiente de elasticidad de precios de: -1: sig-
ni6ca que la demanda es completamente elástica es decir, si el precio cae en un 1oá,
Donde es compensado por un incremento del 1% en la demanda, de manera que el valor
C,, : precio de Ia unidad N. del mercado es constante. Cero significa que la demanda es completamente inelásri-
C1 = precio de la primera unidad. ca, es decir, Ia demanda se mantiene constante sin importar el nivel del precio. Si la
V = producción acumulada/volumen de ventas. elasticidad del precio es mayor a -1;las reducciones en los precios Benenn un cre-
E = el eGcto experiencia, que es el %o por el cual los costos decrecen cada vez que cimiento en los ingresos por ventas. En muchos casos, los coeficientes de elasticidad
el volumen de la producción acumulada se duplica. de precios varían entre 0 y -1. Esto significa que a medida que los precios decrecen,
rambién decrecen los ingresos por ventas, pero en menor medida. La fórmula de la
Cuadro 12.15 Curvas de experiencia elasticidad del precio de la demanda se puede escribir de la siguiente manera:

E:((Qz-Qr) - ((Q1+Q2) +2» + ((P2-Pr) - ((P1+lr¡ =2¡¡

90

80 Donde:
70
!
E = coeficiente de elasticidad de precios.
60 E
c
Q= cantidad demandada.
5 P = precio.
o
o
40 o
--..----.-.-- o
o:
30

20
Qz=(Qr x (1+E x (Pz-Pr) + e1+Pr) - (1-(E x (P2-P1) - P1+Pr¡
E=0,2
-, E=0,4
10
Cuadro 12.16 Etasücidad - Precio de [a demanda
0
2 4 8 16 32 64 128 256 512 1021 100
- - 10.000

Votumen de producción acumulado 90-

- 9.000

!
80-
La curva de experiencia que predice los costos, se puede utilizar en el contexto de ! 10- - 8.000 E
E
una proyección de demanda como base para la proyección de los precios. Aunque 5
60- - 7.000 o
los costos sean sólo un aspecto en la fijación de precios, estos indican cuánto y con o o
o 50- - 6.000
qué velocidad pueden decaer los precios. Si se rediza una proyección de penetración
40- o
c
para un bien durable y se calcula la reposición de las venras (véase debajo) el volu- - 5.m0
r¡re¡r de la producción acumulada se obtiene con facüdad. o ftscis p6¡ u¡if¿d
- 4.000
20
- -'.-. Ingresos porventas
Elasticidad del precio de la dernanda y otras elasticidades 10
- E=4,4 - 3.000

Las elasticidades se refieren a cómo el cambio de una variable afecta la demanda. 0 2.000
Existen diferentes tipos de elasticidad como el precio de elasticidad de Ia deman- 100 104 109 113 118 123 729 7y 7tñ 746
da, Ia elasticidad cruzada en el precio de la demanda, la elasticidad en los gastos de Cantidad
publicidad, la elasticidad de ingresos, etc. Las elasticidades ocurren donde existe
una relación causal. Si se conocen las elasticidades y éstas permanecen constantes, Aunque el coeficiente de elasticidad de precios puede no ser conocido, en cualquier
la proyección se convierte en un ejercicio matemático (Véase Análisis de proyección se debe suponer que una modificación en los precios tiene algún efecto
Regresión en la página 138). sobre la demanda. La proyección supone que si los precios caen en un 10%,los ingre-
748 1.49
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

sos por ventas decrecerán rn'!0%o, es decir Ia cantidad demandada permanece cons- EI promedio mensual que se gasta en servicios de Internet móvi] se calcula en dos
tante y el coeficiente de elasticidad de precios es 0. Resulta más conveniente utilizar pasos: (véase Cuadro |Z.ZO ," la página 150).En primer lugar, se usa la fórmula
la elasticidad de precios explícitamente.Aun si el coeficiente de elascicidad de precios del cuadro de elasticidad de precios para calcular cuánto dinero Por mes gastarán
no es un dato de enrada explíciro, debería calcularse como un dato de salida. los usuarios marginales, .s deci., qué importe tendrá la facturación mensual de los
En algunos casos, se presenran dificultades para establecer las cantidades deman- consumidores marginales. En segundo lugar, el Promedio de facruración mensual
dadas. Por e.¡emplo, en el caso de un teléfono celular, la facrura mensual consiste en se calcula como la suma de las iactu.as marginales ajusadas según la reacción de
el cargo por Ia suscripción o el alquiler de la línea (que incluye algunos minuros los usuarios a la disminución de precios. En el ejemplo, un coeficiente de elastici-
libres de uso), el cargo por por los mensajes de voz y un importe por los dad de precios de -0.3 se usa en la fórmula que aplica Ia elasticidad de precios
servicios de información. Se''.inuto,
aplican diferentes tarifas para diferenres tipos de servi- directamente a la facturación mensual.
cios por minuto o de información. Se podrían calcular las elasticidades para cada
uno realizando un esfuerzo. IJna manera de solucionar esta dificultad consiste en Cuadro 12.17 Eüdencia empírica det decrecimiento de [a facturación mensual
aplicar directamente el coeficiente de elasticidad de precios a la factura mensual: en e[ mercadó de ta tetefonía cetutar de los Estados Unidos
,.-.-.---."--.-..-.-...-..-.160
B2=B1 x (i+Pr-Pz) - Pl , (1-E)) 1988
Doncle:
B : promedio de Ia factura mensual. 1989
-...,-_....--.-..--.-.---.,.....120
=6
E = coeficiente de elasticidad de precios. 1990
Ec
oo
P = el índice de precios. 7992
á6
:o
7994
Esto demuestra que se puede utilizar el principio general de elasricidad del precio ---,,--_-_-------.--- 60 Eo
de la demanda y oras elasticidades para desarrollar libremente una proyección basa- 1995 7997 1999 Éd
\o>
40
da en modelos de comportamiento de mercado aceptados.
La utilización de la elasticidad de precios como una variable explicativa para
1998
)
predecir una demanda dene sus limitaciones. como parecería según las teoúas de R2 = 0,9769 0
difusión de innovación,la demanda se incrementa sin importar las modificaciones en
el precio. Sin embargo, una combinación de métodos diferentes puede conducir a 0 1o.ooo 2o.ooo 30.000 40.ooo 5o.ooo 60'000 70'000 80'000 90'000

Suscriptores, exPresado en mites

resultados apropiados. El ejemplo que se presenta a conrinuación ilustra como resol-
ver el problema de la proyección de ingresos de los servicios de Internet móvi]. ' Se excluyer aerüo6 de larg. drste¡oa y rdñirg I tuente: CD(

t La evidencia empírica muestra que el promedio de facruras mensua- cuadro 12.18 Eüdencia empírica de la etasticidad - precio de [a demanda
les está decreciendo (véase Cuedro 12.77 en la página siguiente). Esto en e[ mercado de tetefonía móvil de Gran Bretaña
se utiliza como prueba de apoyo. En promedio, Ios nuevos usuarios
están dispuestos a gastar menos que los antiguos usuarios. Gasú,s de tetefoníofio y mill por minuto y uso por líneo en 6mn Brüoño 19%'-97
0.8
Los usuarios actuales de teléfonos celulares reaccionan a los cambios en
* las tarifas en forma elásrica. (Véase cuadro 12.18 en la página siguien- o
te).A medda que las tarifas decrecen, estos gastan menos pero también 5
0.6 c
urilizan más el servicio. El aumento en el uso compensa parcialmente Vodafone y Cethet
E
o
la disminución en los precios. Los coeficientes de elasticidad de precio o
o
se usan para predecir el promedio de facruras mensuales para los con- !
o
sumidores actuales en función de los cambios en las tarifas. E
o
* La investigación de mercado acerca de cuán preparados están los 0.3 o
o
.G
potenciales usuarios de servicios de Internet móül para abonar, reve-
0.2 L
la una curva de elasticidad del precio de la demanda típica. (Véase 0ne20ne Red deárea locatfija 8T
Cuadro '12.1,9 en la página 150). ----'0.1
¡t La curva de penetración en forma de s, basada en un estudio de mer-
0.0
cado, se uciliza para realizar una proyección acerca de la penetración 150
0 50 100 150 2ú 250 300 350 400
de los servicios de Internet móvil en la población.
Minutos originados por mes
* Se supone que los precios de los servicios de Internet móvil decre-
cen siguiendo una curva en forma de S. fuentei oftet quarterty data 1994'97.
 150 151
12. Proyecciones de[ mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro 12.19 Invesügación de [a demanda de Internet móvit ro de personas que usa el producto y la repetición de ventx'
En el caso de los bienes de consumo durable el volumen anual de ventas es
üspuel;k,s a pogor por occeso o Intemet mill una función del aumento en la base instalada, o las ventas realizadas por primera
vez o de reposición, en comparación con aquellos que están usando el producto.
:1m -90 Las ventas áe reposición son una consecuencia de la falla del producto, obsoles-
o cencia, o mejoras en el mismo. EI promedio de vida útil de un producto cambia
80
l con el transcurso del tiemPo.
70 E EI cálculo de vent¿s de reposición podría ser muy complejo. Esto sucede por-
60
o
d que en cada período, el número de ventas por reemplazo no es función de la base
instalada sinó función del número de nuevas ventas "n" en años anteriores al
o
50 Eo
E
o corriente, donde "n" es la vida promedio del producto antes del reemplazo- Dado
o que.,n,,es un promedio calculado y la edad de duración de la base existente es des-
Eü 30
o ánocida,.rn enfoque más simple, tal como expresar las ventas de reemplazo como
y = -?7,768 Ln(x) + 2,3762
C
un porcentaje de li base instalada al final del período anterior resulta correcto.
,.8*.=..,..,, 10
R2 - 0,9141
-gr 0 cuadro 12.21 Proyección deventas por reposición para bienes durabtes
0rc?o30(o5060 10 80 100
o/o
defuturos usuarios 2.500- Instataciones nuEyas
- 10.000
m
Xstr.: lm. hbcltn d€ 6Bn Br&ñ¿ ¡lar¡o Zmt. I f@tq
- 9.000
Col..gc coñultnq Gr@p. S.A.
! Reposiciones
- 8.000
2.000 -
Cuadro 12.20 Proyección de ta facturación mensual promedio =
E -
Baseinstatada
- 7.000 €
_g
1.500- - 6.000 E
55
q 5.0@.=
É
o - o
50 '5
\o 1.0ü)- - 4.000 §
45 É
3.000
Q o
c
-
2-000
o 5@- -
c
1.m0
-
E
'F;¿tüiáóéiim¡'ñiüt " "" """""" """""'"" 25 f
0

E
?0 o 12345678910777213
E
75 c
I
'tr
10 Combinación de modelos de cornportarniento de mercado para
5
5 realizar una proyección
0 Como se indiJa arriba, el ciclo de vida de un producto en forma de s en combina-
2 3 4 5 6 1 9 10 11 ción con el efecto experiencia y un cálculo de la repedción o reemplazo en les ven-
Gnüdad de años desde su tanzamiento És se usan para construir una Proyección en donde todas las variables dependen de
la curva dei ciclo de üda del producto. El cuadro 12.22 muesrra un ejemplo de pro-
fuente: toteageconsulññg 6mop. S.A.
yección de venras para Ia totilidad del mercado, Aquí se debe añadir la presunción
de participación en el mercado para calcular las ventas firmes'
Ventas repetidas y de reposición La penetración de la demanü potencial §e Pronostica usando la fórmula de
En el caso dc bienes de c<¡nsumo no durabies o servicios, el volumen de ventas es
una función de cuántos consumidores utilizan el producro y con cuánta regularidad
la,
'pigtnaprecios
142.
calculando cómo los precios decrecen a
de venta se han proyectado
ios
repiten la compra. Para los bienes de consumo durable ros volúmenes de Jerra son lo largo áel ciclo de vida del producto. Se supone que dicha reducción de precios es
una función de la primera elección de compra y de las ventas reposición. se acon- i.rrers'a-ente proporcional al crecimiento del mercado. Cuando el mercado crece
seja proyectar en primer lugar el número de usuarios que consumen por primera vez con mayor t.pid.r, los precios también decrecen con raprdez'
(se realiza basándose en la teoría de difusión de innovición) y en segundo
lugaq rea-
lizar una suposición de la frecuencia de repetición de venras. Este e.rfoqu. de dos
pasos hace más simple el proceso de proyección y además ofrece una apeitura de las
ventas, En términos de comercialización, exisre una gran diferencia entre el núme-
752 12. Proyecciones del mercado 153
Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro L2.2? Modelo de proyección de comercialización Cuadro 7?.24fotat de unidades vendidas y vator de mercado

Dat6 de entrada det modeto det cicto de üda det prcducto 500 Unidades -150.000
vendidas
Máximo potscial de penetacién 1Wo
Car¡tidad de añ6 h6ta su madurs 10
400 - - 120.m0
o
PLC sesgo de ta curva 99
!
!
Producto lrnzado en el año 1 €
Factor experiencia 0.4 E r*- 90.000 o
E
Costo de ta primera unidad
Precios de venta en e[ año
1,000
600
9oo
de -
-o
1 Valor 60.000
Margen en e[ año 10 600/0 E2ú-
0/6
de reposición 4ú/" =
30.000
Año 1 7891011 100
- -
Población 10.000 10.030 10.060 10.090 10.121 10.151 10.181 10.212 10.243 10.273 10.304
Ease instaláda potetrciat
0
en mite 1.000 1.003 1.006 1.009 1.012 1.015 1.018 1.021 1.024 1.027 0
1.030
Valor b 0,98842 2345618 9 10 11

Potenciatde penetEcién 7o/o 30/o 7Yo 76% 35y. 5go/. lgok grot. q60k 99% 10tr/o
Años del producto en e[ merGdo 0 7234561A910 CHEQUEOS DE RAZONABTLIDAD
Base instalada 10 27 68 166 9 595 807 930 9§ 7,014 1,025
Ventas nuwas 77 42 97 7U 246 277 124 58 25 72
Aunque la proyección esté basada en detalladas técnicas cuantitaúvas y un manejo
10
Reempl¿2os 0 2 19 47 103 189 280 347 3U 400 40A
Total de unidade vendidas 10 29 89 233 520 955 7-447 1.918 2.360 2.785 3.205 p-dá.rte de los modelos de comportamiento- del mercado, es recomendable llevar a

Ventas aemuladas 10 29 89 233 520 955 1-447 1.918 2.360 2.785 3.205 c"bo chequeos de razonabilidad. Estos pueden ser tanto externos (utilizando un
Costo unitario promedio 306 196 131 93 71 59 51 47 43 41
525 enfoque de abajo hacia arriba) como internos'
Prtriodeventa 600 587 566 518 42A 308 205 746 119 108 102
Margen 4ao/. 65./" 750k 7g/. 77% 110to 650h 610/o 6et 6ú/" rr La proyección del valor de mercado se puede comP¿rarcon el PBI.
17lo
Etasticidad de prsio imptícita -26,9 -29,7 -9,2 -3,5 -7,3 {.3 0,1 0,3 0.4 0,2
merado
Valor de 6.000 10.865 34.48174.557 7?¿W 133.811 100.922 8.814 52.U4 46.724 4?.659 ¿La-proyecciónde]mercadoimplicaquelatoalidaddelva]orde
Costos 5.2\3 5.677 77.925 7&8D 26.754 30.980 28.830 24!.A m,564 78.&5 77.ú/+ meriado crecerá de manera irreal hasta alcanzx una elevada pro-
utilidad6 7L7 5.794 2?.556 55.72a 96.0t6 702.831 12.092 44.665 12.M ü.119 25.596 porción del PBI?
-si
+ el negocio se encuentra limitado por el número de distribuidores
minoristas, esto se convertirá en un factor limitante para la Proyec-
Cuadro 12.23 Base insta[ada, precio por unidad, costos, precios ción, No seú posible establecer el número requerido de distribuido-
res minorisras in el tiempo disponible debido a las cuestiones prácti-
700 - - 1.200 cas tales como la obtención del permiso para planificar'
Precio de venta Base instalada
Lo ideal sería que estos chequeos de razonabüdad se incluyeran dentro de la pro-
600
o - l.mo E
P 5oo yección. En tér'minos prácticos, esto signi-fica que se debeúan buscar muchas cifras
E
prra ."d, período de proyección. La elección de las cifras dependerá del negocio en
q
800 c
'E o
¿m E cuestión. Éstos ratios deberían ser relativamente simples para poder determinar con
.:E
- ooo! facilidad si las tendencias estimadas son razonables'
I,, Promedio de costo
unidad
TotaI de unidades
vendidas !
o
e 2oo - 4oo -* LIMITACIONES DE LOS MÉTODOSYTÉCNICAS DE PROYECCIÓN
.=
100 - 20og Los estudios económicos y de negocios se incluyen dentro de las ciencias sociales'A
diferencia de las ciencias natu.rles, aquí eiste una falta de exaccitud.A üferencia de
@

0 0
las leyes naturales, el planificador de negocios debe confiar en datos que se
encuen-
345678 10 11
por ios efectos del y utlliz t modelos descriptivos. En un expe-
tran áscurecidos
^zat
rimento científico, el resultado se puede predecir con facilidad, Pero en el caso de
las predicciones de demanda, el futuro es incierto. Las observaciones y los
modelos
coáo h elasticidad del precio de la demanda resultan útiles para explicar lo que
puede suceder y por qué. sin embargo, la limitación en el contexto de las prediccio-
 I

754 negocios 155

L2. Proyecciones det mercado Cómo diseñar un ptan de

nes consiste en que para proyecrar la demanda en función de la variación de los pre- lizari wa oferta específica y exiscirá un gerente de producto para cada-oferta; Por
cios, se debe realizar una proyección tanto de las variaciones de precio como del ejemplo, el gerente de producto de planes prepagos tendrá la responsabilidad
de las
calcular el monto de la ganancia bruta de los
coeficiente de elasticidad de la demanda. t^.if* pr.prgs. Su responsabilidad será

,Los
modelos son por naturaleza, simplisras. Por ello, mientras que el anfisis y los plrr., pr.prg"s. De esta manera, las cuentas de ganancias y pérdidas (el estado de
modelos estedísricos coruriruyen las herramientas del pronosricador, la persona riene i.r,ilt áori ti,ene que idenrificarse con la ganancia bruu de los clientes prePagos y
que quedar un paso atrás para ampliar sus puntos de vista. si una proyección parece deberá reflejarse en el modelo de planificación de comercializaciín.
inverosímil, generalmente se debe a que realmente es inverosímil. Los mercados no
son sistemas cerrados. Por ejemplo, si una proyección da como resultado un retorno Cuadro 12.?5 El modelo de ptanificación de comercialización
sobre la inversión extremadamente elevado, es muy probable que la proyección que
fundamenta el plan de negocios sea irreal. Si una indus¡ri, ..rrrlt, altamente produc- Ptan de comerciatización Pe¡íodo 1 Período 2
tiva, es muy probable que más competidores ingresen en el mercado, conduiiendo a '000 1.000 1.100
Unidades vendidas
una pérdida de pardcipación en el mercado y elevando la competencia de precios. 10 9 7
Precio unitario
Esto modificaía la demanda y la proyección de los ingresos por venes. '000 10.000 9.900 g.377
Ingresos brutos
A pesar de esras limitaciones, la aplicación de técnicas y moderos disponibles '000 (3oo) (2e7) (280)
Descuentos sobre las ventas
producirá una proyección resistente al escrutinio. La utilización de una metodo-
'000 9. 9.603 9.390 9.037
logía bien investigada y claramente estructurada que se basa en teorías económi- Ingresos netos
cas aceptadas y en modelos de mercado, inspira confianza a los que toman las Costo de bienes para reventa '000 (2.000) (2-07e) (2.130) (2.0e6)
decisiones, ]os inversores y prestamistas. Comisión de ventas directas '000 (388) (384) (376) (361)
'000 0 0 0 0
otros costos de venta
MODELO DE PLAMFICACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Deudores incobrabtes '000 (146) (144) (141) (136)

Costo totaI de mercadería vendida '000

El plan de comercialización o markering describe la manera de implementar la estrate-
gia de comercialización: la segmenución y las tácricx a emplear. Esto se discute en el Ganancias brutas '000 7.L66 6.996 6.743 6,444
Capírulo 11. Las proyecciones de mercado ombién son cruciales pam el plan de comer- 74 73 l? It
Ganancias brutas %
cialización. Esto significa que el plan de comercialización no es sólo un-documento de
'000 (20o) Q2o) (242) (266)
word, sino que genenlmente incluye un modelo de hoja de cálculo, un modero de pla- Costos de pubticidad
'000 (30) (30) (160) (30)
nificación de negocios. El modelo de comercialización contiene las predicciones de Costos de promoción
'000 (40) (42) (44) (46)
comerciüzación que incluyen el potencia] de la demanda, el amaño iotal del merca- Otros costos d€ comercialización
do y la participación en el mercado, todos ellos discucidos anteriormente. Costo totat de comerciatización '000 G7a) (2s2 (446) (342)
El plan de comercialización debería incluir los gastos de venras, ra publicidad y
% 3 5
Ias promociones.El costo de venta es el costo que no hubiera ocurrido de no haber Costos de comerciatización/ventas

existido la venta de una unidad en particular. Por ejemplo, si un negocio compra

bienes para revendeq el costo de la compra es un costo á. ,.rrta y si ios empleaáos
reciben una comisión por venta, esto también se denomina costo de venta. Sin
embargo, el sueldo de un vendedor no constituye un costo de venta porque debe
pagarse independientemente del volumen de las ventas. Los ingresos neios menos el
costo de venta constituyen la ganancia bruta. Esto significa que el plan de comercia-
lización (véase cuadro 12.25 en la página siguiente) incluye una proyección de la
ganancia bruta y por lo tanto, contiene un sólido componente financiero.
En muchas ocasiones, la gerencia comercial se enfoca en los ingresos por
ventas- Sin embargo, como el gerer)te c<¡¡nercial riene la responsabilidad de reali-
zar las predicciones de la ganancia bruta y de los gastos operativos de comercia-
lizací6n, este se enfoca más en las utilidades. Esto lleva a una mejor disciplina
financiera. La ganancia bruta es una medida de gran importancia y. qoa
-rr.rt.,
los aportes del incremento de las ventas.
_ se pronostica la ganancia bruta para cada producto. por ejemplo, una compañía
de teléfonos celulares puede haber segmentado el mercado en ionsumidores con
planes prepagos, contratos para consumidores individuales, contratos para pequeñas
y medianas empresas y contratos para grandes empresas- Para cada ,agaararrto ,a ."r-
Después de los estados contables y de la valuación, el plan de comercial¡zación
las Per-
es probablemente la parte de un plan de negocios que más examinarán
,on* qu. toman las áecisiones. Este plan provee la base de la proyección de ven-
,r, q.r. relativamente conduce todas las estimaciones de un plan de negocios' El
plrri d. negocios de¡¡ruestra que existe demanda insatisfecha y que ésta puede
cubrirse con éxito.
UTILIZACIÓN DE LOS RESUUTADOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
La proyección de la demandajunto con la proyección de las ventas, constituyen el
,rp..,á más importante de un plan de negocios. La proyección de las ventas con-
duce el modelo de planificación comerciai, lo que a su vez conduce casi todas las
demás variables del plan de negocios. Por ello, se debe prestar especial atención
a
negocio
la proyección de la áemand, y 1", ,..rtrt. Si la demanda es insuficiente, el
fallará sin importar cuán bien organizado esré.
Los inversores y las personas encargadas de tomar las decisiones examinarán en
156 12. Proyecciones del mercado
detalle las predicciones de demanda y venras. Estas estarán sujetas a pruebas de sen-
sibilidad. Por ejemplo, usted debe averiguar cuánro se puede subestimar su proyec_
ción de ventas antes de hacer el negocio inüable; el margen debería ser bastante
ampiio. La investigación sobre el impacto de potenciales ventas bajas revela qué tan
flexrble es el negocio, si será posible reducir la escala y la inversión, si las venras son
menores de lo que se esperaba. En este caso, el negocio tendrá simplemente una pro-
ducción de menor escala pero será rentable. A-lgunos negocios pueden no ser flexi-
bles, con lo cual, el riesgo de sobrestimar la demanda es aún mayor.
Notas
Rogem, E-M., Difus ion cJ lnnwa¡oro, 4th edidon, The Free Press,'l 995.
B*s, EM,'7 nu prodwt gtoutth moilel Jor consumo du¡ables". Mmagement Science,Vol.
15, No.5, 1969.
13. E[ plan operativo
oBJETMS
T) ara explicar como los negocios llevarán a cabo sus rctiüdades se requiere un plan
I op.oaiuo. Este es esenciJ para la asignación de recunos. Utiliza datos de entrada
de los planes de comercialización para medir las operaciones y entregar Io estipulado
en el plan de comercialización e incluye información ace¡ca de todas las etapas de las
acdviáades de la cadena de valor primarios así como las actividades de soporte.
El plan operativo debe contener una descripción de Ia estructura de la organi-
zación incluyendo un organigrama. Recursos Humanos constituye uno de los recur-
sos más importantes de una empresa y las remuneraciones a pag r y los costos rela-
cionados ocupan una Parte esencial de los gastos oPerativos'
En el contexto de la organización del negocio, el plan de operaciones es un
modelo de hoja de cálculo que incluye la mayoría de los gastos oPerativos y de capi-
tal y la cantidid de bienes tangibles, como las oficinas,la planu y las maquinarias. El
plan operativo determina la estructura de costos, mientras que el plan de comercia-
iizaclón §éase capírulo 11), es el que maneja los ingresos por ventas. Este incluye
el costo de ventas y algrrnos costos de comercialización.
FIGURA LEGAL DE LA EMPRESAY OTRAS FORMALIDADES
uno de los primeros pasos es decidir Ia figura legal de la empresa, comercio, socie-
dad, sociedaá de responsabil-idad limitada, sociedád de capital u otra forma de socie-
dad disponible en las diferentes jurisdicciones. La figura legal debe ser la, apropiada
para el negocio en cuestión, su exPansión futura y la estrucrura de capital'
La figura legal del negocio también es importante en términos de control y
ürecciónlorpoiativa. Las relaciones con los inversores pueden afinarse Por medio
de acuerdos con los accionistas o cláusulas específicas de asociación'
Entre las formalidades que se deben tener en cuenta se encuentran las siguientes:
.& Constitución de la sociedad.
6 Ubicación del domicilio legal.
* Nombramiento de un contador y un auditor-
.! Nombramiento del secretario de la compañía'
* Registro de la empresa en la cámara de comercio o el Registro de
Comercio.
I Inscripción ante asociaciones de la lndustria.
6 Inscripción ante la autoridad ributaria.
* Número de IVA.
A Registro de dominio en Internet.
* Aperrura de cuenta bancaria y lineas de créüto'
* Registro de la Marcas.
Resulta de gran importancia saber que en algunos países. tales como Gran Bretaña
y Los Estados Uniáos de América, se puede establecer un negocio con rapidez
(mrchx veces en un día) y resulta económico, mientras que en otros, el proceso
puede demorar meses y se deben comPletar formularios, autorizaciones, traduccio-
 158 13. Et pLan operativo 159
Cómo diseñar un p[an de negocios

nes públicas, documentos autorizados por escribanos, tarifas, etcétera rencias horarias, el idioma y la culrura llevan a grandes divisiones en las líneas geo-
gráficas pero algunas funciones, como investigción y desarrollo pueden Permane-
E STRUCTI.IRA ORGANI ZATIVA cer centralizadas.

La estructura organizativa en sí debe ser consistente con la visión y los objetivos de

Estructura ile empresa Holding
la empresa y puede resuhar una ventaja competitiva. El organigrama debería reflejar (Jna empresa Holding consiste en una Pequeña unidad que controla un número de
las responsabilidades sobre los márgenes de utilidad y t..r.i en cuenm los elementos
compañías independientes las que pueden ser subsidiarias parcialmente controladas.
de la cadena de vdor. Este identifica los departamentos, las líneas de reporte, los pará-
Las funciones de una empresa controlante se reducen a funciones de soporte como
metros de conrol y la canridad de personal. Los Departamentos reflájarán las habi-
finanzas y planificación estratégica general.
lidades necesarias para entregar valor a los clientes. ias líneas de reporte identifica-
ran las responsabilidades, poder y flujo de información. La cantidad áe personal sub-
Estruetura ile la matriz
ordinado controlado directamente por un gerente o supervisor se denáminará pará- La estructura de la matriz combina ele¡nentos de esúuctura íunciond y divisional.
metros de control. En las grandes organizaciones en particular, los estratos de geren-
Tánto la cadena de valor como la visión de comercialización del negocio (Véase
ciamiento constiruyen un factor de costo muy importante. Debe exisrir un bilance Capítulo 11, Cuadro 11.1 en página 115) requieren una estructura de orientación
entre lo que los gerentes pueden conseguir sin sobrecargarse y su deseo de lograr deiproducto. Si el gerente de productos es responsable de los márgenes de utilidad,
una meticulosa estrucftlra organizacional.
este debe tener influencia sobre las actividades primarix. El gerente tiene que ase-
gurarse de que la cadena de valor esté Perfectamente confeccionada y cuente con
Tipos de estructura organizacional l,o, ...t,rro, suficientes Para soportar la estrategia de producto seleccionada.
I2 estructura de una organización dependerá del tamaño, el ámbito geográfico y la
Sin embargo, las funciones primarias y de soporte consrituyen un recurso comPar-
clase de industria.
tido entre muchos productos. Por ejemplo, una compañía de teléfonos puede tener un
producto de relefonía para corsumidores y un Producto de telefonía Para emPresas ya
Estructura funcional
que lx necesidades de los segmentos son di[erentes. Sin embargo, la red de telefonía
LJna estructura organizativa funcional divide al negocio a lo largo de las actividades
local en donde se prestan los servicios (intermptores, transmisores, etc) es la misma, y
de la cadena de valor donde cada función reporta al personal di¡ectivo. Esre tipo de
una persona debe ser responsable de las operaciones en la red de telefonía locd.
estructura es simple y brinda líneas de reporte claras. Resulta indicada para peque- La dicotomía enfre el gerenciamiento del producto y la organización funcional
ñas empresas ya que los empleados pueden comunicarse fácilmente y, por lo gene-
se resuelve adoptando la estructura de matriz organizacional. LJna matriz organiza-
ral, están al tanto de lo que orros departamentos realizan. En empresas muy peque-
cional es más compleja y requiere más interacción gerencial. Los conflictos pueden
ñas, un en'rpleado puede desarrollar diferentes funciones, pero se deben identiÁcar los
surgir si las estructuras informantes o las responsabilidades no son clarx. En el caso
puestos funcionales. Por ejemplo, una persona que fundó una empresa puede ser el
de ias compañías de teléfonos, la calidad del servicio que el gerente de producto de
Presidente Ejecutivo y Gerente Técnico.
la empresa requiere puede ser diferente del que el gerente de productos para el con-
sumiáor necesita, pero no se puede brindar este servicio ya que la red es la misma.
Estructuru divisional
Debe existir un árbitro que se encuentra en unajerarquía superior a la de los geren-
una estructura divisional es recomendable para grandes compañías. Las divisiones tes de producto, aunque los gerentes de producto sean los que siempre tengan la res-
son unidades esrratégicas de negocios (SBU) que resultan extrimadamente diversas
ponsabilidad de conseguir el margen de utilidad del producto.
con diferentes productos y mercados. La estructura debe organizarse de tal manera
que cada unidad de negocios cubra sus necesidades.A-lgunas funciones soportan fun-
Cuadro 13.1 Estructura funcionat
ciones claves de la cadena de valor como ser finanzas, recursos huma.ros i investiga-
ción y desarrollo, pueden ser ubicadas en el nivel de la dirección centrar.
La decisión acerca de ubicar funciones de soporte en particular en el nivel de la
dirección cenrral o en un nivel divisional dependerá de Ia diversidad de las SBU y
de los heneficios de la centralización versus la dcsccntralización. Cuanro más descen-
trahzad,a sea una empresa, más ñcil será aplicar un enfoque del rrpo de producto para
desarrollar la estrategia. sin embargo, la descentralización puede impliiar una dupli-
Producción
cación de tareas y faha de habilidad para explotar sinergias entre divisiones.
(J,a estrucrura divisional puede resultar particularmente apropiada en lugares
donde las unidades de negocios se encuentran separadas fisicamente, por ejemplo,
-naaarr-
ubicadas en lugares diferentes o en países diferentes. por razones Iegales,
rio contar con una unidad de negocio en otro país en calidad de subsidiaria", más que
de sucursal. Cua¡tdo las empresas están ubicadas en continentes diferentes, las dife-
 negocios 161
160 13. Et ptan operativo Cómo diseñar un plan de

Cuadro 13.2 Estructura diüsional denen que figurar en el apéndice del plan de negocios'
se debe describir .i frrrcio.rrr*enro del Direcrorio y expücar el rol del
presidente comparado con el del Director general o el cEo' si resulta apropiado se
debe hacer referencia a los limites de la dirección y exPlicar como los accionistas
ejercen control sobre el Directorio.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

tjna vez identificado y descrito el equipo gerencial, el próximo paso consiste en

Diüsión D
selecciona¡ al personal.
Esto incluye el número de empleados, su contratación, retención, capacitación
Función 1 1 Función 1 Función 1 Funcir y despido. ErtÁ ñ.tor., permitirán un mejor conrrol de los costos operarivos' Los
.or,oi .ro son solo lo, ,r.ldo, y los gastos relacionados tales como la contribución
al espacio fisico de la
tunción 2
al seguro del empleado, pe.rsiorres y ápacitación-, sino también
2 Función 2 función 2

les estrcitnes derrabajo. Lás cúesdones de recursos humanos que se detallan

Función 3 Función 3 Función 3 3
ofici]na,
en un plan de negocios son las siguientes:
Función 4 Función 4 Función 4

Función 5
SPersonalapropiadoparacubrirrotaciones,vacaciones'enfermedades.
5 Funcién 5
* Parámetros de control, es decir, cuantos gerentes hay por emPleado'
* Niveles de Sueldos.
Cuadro 13.3 Estructura de [a matriz ¡r Si el personal está caPacitado o necesita capacitación'
* Capacitacióncontinua.
Directorio
,.. Costos de contratación.
* Rotación del Persond.
Recunos humanos
* Legislación Laboral (horas de trabajo, ambiente laboral, seguridad y
salud, Pensiones, desPidos)'

INFRAESTRUCTURA FÍSICA
que
Producción Los inversores quieren saber en que se gasta el dinero que invierten, de manera
el plan de .r.gácio, tiene que iientifiiar y describir la inñaestructura fisica de
la

firma. La infraestructura coáprende todos los activos, los bienes a adquirir y su fun-
la pro-
ción y ubicación fisica. Esrostienes incluyen la o6cine, las instalaciones para
Producto A
do..íórr, roportes de tecnología y sistemas, automóviles y cualquier orro artículo uti-
i
üzado por la empresa.
Siiay que construi. las ñbricas, se debe identificar el lugar, exPlicar las razones
po, l* qrr" se alquila en determinado lugar, por ejemplo, el valor del^terreno' la dis-
les ofi-
ponibiháad de medios de transporte, I crrri.,i^ del personal más calificado a
^
Producto
.i.rrt, o si se trata de una donación del gobierno'
(gastos ope-
I

Las instalaciones se compran (inversiones de capitd) o se alquilan

C

rativos). En cualquiera de lostos casos, la infraestructura 6sica constituye uno de los

costos'más eleraáos y merece la atención apropiada. La decisión de comprar
o alqui-
El equipo gerencial y la dirección
lar debe basa¡se en un análisis meticuloso de las implicancias financieras, observan-
Es importante, para las nuevas empresas en especia-I, demostrar que existe un equipo
gerencial con las habilidades necesarias, Una inversión nueva constituye una apues- do el financiamiento, la utilidad' los impuestos, los pasivo' Por ejemplo' los leasings
se pue-
ta a fururo donde las probabilidades aumentan substancialmenre si la empresa se crean una obligación de pago de rentas futuras, mientras que los préstamos
encuentra a cargo de gerentes que no solo son capaces de llevar a cabo el plan, sino den xegurar cón una hipoteca sobre el mismo inmueble'
técnica
que también responden de manera flexible a los cambios en el entorno a meüda E.r""lgo.ro, casos, el plan de negocios incluye una detdlada descripción
inversión en red de tele-
que estos se presentan. El Directorio (incluso los directores no ejecutivos), la alu de las insulaciones. Por .i.r,plo, si se considera una nueva
gerencia y los gerentes fi:ncionales claves deben identificarse por su nombre. Sus CV comunicaciones dene qrr. tru.. un plan de red con todos los elementos relevantes
 762 13. Et ptan operativo
detallados y presupuestados. Para una fábrica, y Ia maquina-
se detallan los procesos
ria requerida. La descripción de los activos 6jos y su financiamiento sera más o
menos detallada, de acuerdo a la intensidad del capital urilizado por la firma.
II{\IERSIÓN EN BIENES DE CAPITALY GASTOS OPERATIVOS
I os planes operarivos conducen las inversiones en bienes de capital (cApEX) y
los gastos operativos (oPEx). La consrrucción del plan de negocios para estos se
discute en el capítulo 14. La manera en que se moderan roiopgx y cApEX
debe reflejar la estructura organizativa. Esto permitirá comprender la conexión
entre lo financiero y 1o operativo. En términos prácticos, se iefiere a organizar el
modelo de la hoja de cáIculo del plan de negocios en líneas departalentales.
Puede exrstir una hoja de rabajo por departamento que muestre .ir..-.rt" q,re
la responsabilidad presupuestaria yace en el gerente dá departamento, quien tam-
bién está identificado en el organigrama.
La conexión entre la estructura organizativa y lo financiero permite identificar el
costo de determinadas actiüdades. Como resultado,la rentabüdad de SBU o de los pro-
ductos se puede considera¡ no sólo como el nivel de ganancia bruta
fly'éase Capínrlo
11) sino también como el nivel EBIT (ganancias antes de los intereses e impuestos).
se puede ir un paso más allá e identificar el costo de las acrividades áe ra cade-
na de valor. La comprensión de los costos es tan importante como la comprensión
de los ingresos ya que sin conocer los costos resulta imposible identificar áónd. ,.
crea valor. En los mercados más desarrollados, la comprensión de los costos y cómo
ajustarlos resulta de suma importancia.
UTTLIDAD DE LOS RESULTADOS DEL PI-AN DE NEGOCIOS
EI plan operativo explica la estructura de la empresa, los recursos que se necesitan y
cómo éstos son empleados para lograr los objetivos estratégicos. También explica
cómo se gasta el dinero de los inversores. En términos financieros, este plan provee
la mayoía de los ítems de gastos operativos y todos los ítems de la inversión en acti-
vos de capital como datos de entrada en la construcción del plan de negocios.
14 Armado del modeto de negocio
oBJETTVOS
T a raz6n más importante para desarrollar un modelo de negocio consiste en
I-, g.n.ru predicciones financieras que sean el elemento fundamental de cualquier
plan de negocios. Pero el modelo de negocio también permite comprender mejor
la economía y los factores ciave de la empresa y ayuda a evaluar ei riesgo. Este per-
mite testear cuanEiBrivamente distintas alternacivas de estrategia, así como calcular
los requerimientos financieros; si es lo suficientemente detallado, puede brindar una
herramienta para la administración diaria de la empresa.
PAUTAS PARA EL ARMADO DEL MODELO DE NEGOCIO
La herramienta más utilizada en la planificación de negocios es un conjunto de
hojas de cálculo como la de Microsoft Excel. Los ejemplos en los Capítulos 15-
19 y el modelo de planificación del negocio que los acompaña (véase página 164)
se construyeron en Excel, aunque los principios se aplican a cualquier conjunto
de hojas de cálculo. En los capítulos siguientes se requiere un conocimiento bási*
co de hojas de cálculo, pero si se necesita ayuda para Ia construcción del plan de
negocios véase Cómo diseñar un modelo de negocios, que explica con claridad
muchas de las técnicas utilizadas.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN MODELO DE NEGOCIO
Un buen modelo de negocio debería ser:
* Libre de errores de cálculos y técnicos.
a Consistente con las estimaciones realizadas acerca del mercado y de la
estrategia y táccicas.
a Capaz de generar los resultados necesarios para evaluar alternativas de
estrategias distintas.
i.. Completo en lo que se refiere a capturar todos los ingresos relevan-
tes, costos operativos e inversiones en activos de capital, así como cual-
quier financiación de flujos de fondos, interés y repago de deuda o
dividendos sobre las acciones.
!.. Capaz de cubrir el horizonte de ciempo apropiado del plan de nego-
cios y también el período de tiempo en el que se subdivide cada año,
ya sea semanal, mensual, rrimestral o anual.
.E Capaz de dirigir sensibüdades y escenarios ñcilmente, para probar cuán
sólido es el plan, en términos de cambios inesperados en el entorno.
..¡ Construido con el nivel apropiado de detalle.
La Iongitud de la proyección
El número de años a incluir en el modelo de negocio y el número de períodos en
que se divide cada año variará enrre los proyectos de planificación del negocio. Una
empresa pequeña pronosticará algunos años más allá del año en el que espera
comenzar a generar liquidez. Como la mayoría de las empresas pequeñas pretenden
 Cómo diseñar un p[an de negocios
165
764 14. Armado del modeto de negocio

comenzar a generar fondos dentro del período de 1-3 años como máximo, un modelo titulado "Blank Model".AI abrirlo, un clic Permite relacionarlo con Macros-
modelo de negocio que cubra 3-5 años es por lo general suficiente. En el caso de Se presenta una Advertencia en relación a las referencias circulares. Si aparece la
empresas grandes, teniendo en cuenta que las inversiones son mayores, el recupe- advertencia, siga estos pasos; haga clic sobre la advertencia, cierre cualquier mensaje
ro de la inversión se exdende por varios años; y en algunos casos, se desarrolla una de ayuda que pueda ip"....., ieleccione herramientas de la barra de menú y las
proyección a diez años. En mercados inciertos, aún la proyección a tres o cinco alternarivas, seláccione la ventana de cfculo, chequee la caja de iteración y cargue
años resulta complicada y extender la proyección más allá de este horizonte brin- 100 para el número de iteraciones máximx. Luego haga clic en OK'
da pocos beneficios adicionales. Él modelo se basa en un menú y se puede navegar entre las hojas haciendo clic en
Los banqueros y los inversores de capital que 6nancian a pequeñas empresas el botón apropiado. El cuad¡o 14.1 muesra la pantalla de apernrra del menú del modelo.
querrán saber en qué momento se necesita su dinero y por cuánto tiempo. En estos
casos se debe desarrollar el modelo en base mensual o trimestral, especialmente si la Cuadro 14.1 Pantatta del menú principat
proyección es sólo por pocos años. Si el plan de negocios tiene el fin de ser la base
del presupuesto operativo, se necesitará una proyección con base mensual. De otra
manera, una proyección trimestral o anual es generalmente suficiente. The Economist Gu¡dsto But¡nesr Planning
Generic Business todel
EL MODELO DE PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO
..,*;it*i¡,ú'i iii",YiTat, -----)
El modelo de planificación de la empresa que acompaña a este libro fue diseñado -+,'".,t*§i:
.. ,i
--+ . tr

originalmente para ayudar al lector a comprender los principios contables básicos.

El modelo puede bajarse de www.guidetobusinessplanning.com. Aquellos lectores
con habilidad para realizar planillas de cálculo podrán modificar el modelo para uti-
v.rbñ 10. áh S¡Éd.,m
lizarlo en su propia empresa. El modelo comprende un período de diez años sobre
una base anual y genera una serie completa de informes financieros incluso cuadro
de pérdidas y ganancias (estado de resultados), estados de situación patrimonial y
estados de flujo de fondos, así como también varias medidas de valuación y una serie Por ejemplo, haciendo clic en la tecla proyecciones oPerativas, el usuario accede
detallada de indicadores financieros. El modelo incorpora dos clases de productos y a la sección adecuada del menú. La sección de predicciones operativas se muestra
dos artículos de inventario así como tanrbién dos segmentos de consumidores, aun- en el Cuadro 14.2.
que sólo se utilizan un producto y un artículo del stock en el ejemplo desarrollado.
El modelo también confiene lo siguiente: Cuadro 14.2 Menú

a CáIculos de costo del personal. Operational forecasts

I Estimaciones de deudores incobrables.
* Otras nueve categorías de costos operarivos que pueden ser categori- ffiffiwÁ
zados por el usuario. Oporúond Íor.cuts
+ Inversiones en bienes tangibles como automóviles, así como también
This seüm effiiffi @nms. costs of sdo 6nd optrding cost
inversiones en bienes intangibles como patentes y licencias.
* Depreciación y amortización de bienes tangibles e intangibles basán-
dose en el método de amortización lineal; un concepto analizado con
más profundidad en los capítulos siguientes.
.! Cálculo del capital de trabajo para deudores, inventarios, deudas a
cobrar y créditos impositivos.
* Financiación simple que incluye una mezcla enrre deuda, acciones y
La tecla H permite volver al menú principal y las flechas conducen a la sección ante-
lineas de crédito bancario.
.3 rior o la sigr.riente. La flecha de retroceso conduce a la sección de con6guración del
Cómputo de cargos de intereses, repagos principales de deuda y deven-
gamiento de intereses ganados en depósitos bancarios a corto plazo. modelo y ia flecha de avance a Ia sección contable -de acuerdo con el diagrama de
flujo del menú principal.
UTILIZACIÓN DEL MODELO Dentro de una subsección o planilla en Particular hay hasta cuatro botones (se
muesrra un ejemplo típico en el cuadro 14.3).Ltplanilla de ingresos se puede selec-
El modelo fue diseñado para que sea de ñcil utilización, incluso para aquellos con cionar haciendo clic en el borón de ingresos, en la sección del menú "proyección
escasa o nula experiencia en Excel. Para explorar el modelo, seleccione la versión del operativa". Dentro de la planilla, la recla H vuelve aI menú principal, la tecla c a la
166 negocios 767
14. Armado del modeto de negocio Cómo diseñar un ptan de

sección del menú y las flechas conducen a las subsecciones. En el cuadro 14.5 se presenta una visión general de la estrucrura del modelo y de
las planillas dentro de cada sección. La subsección o planillas en cursiva
requieren
Cuadro 14.3 Estructura de la subsección datos de entraü de los usuarios.

Cuadro 14.5 Estructura delmodelo

Rev¿nr Yry trll
]{€mo Corp E¡tú üc a§rndiffi 6 itr¡@¡Bd bdqr to creda 6 rru Acerca det modeto Configuración Proyección Contabilidad Resultados financieros
Lhits as socrfred ,or&st del modeto operatlva
Depreciocíón Ganancias y pérdidas
Acerca det modeto Configuración delmodelo Ingresos
I tosto de ventos Anortizoción Estodo de situoción

Rrvtn@ Íña I Potimoniol

Rme dscrlpü(ú I
Costos operotivos Cop¡tol de tdbojo Estado de ftujo
Opdir¡g ¿úsfM - 000s de fondos
Clo6i¡9 cudomoE
Salas of p€r c6t(m
- 00Os
"-1-'--- Fi no nciación Ratios
Soúñg p¡e
$
+--
Tibutocíón Valuoción
AÉra0s cu51om6
Iotd rowua 1

R.{ro fña 2 Si desea desconectar la protección para permitir un desarrollo más óptimo, seleccio-
Rffie dssnpton ne "herramjentas" del menú principal y luego "protección". Finalmente desproteja
@nrE c6lolm - ü00s
Ooe¡g c{Etffi - O00s la planiüa. No se utiliza ninguna clave para Proteger el modelo'
Sdes ol H crEiffi
S€¡inepñce § --t Dentro de una subsección en parricular, la planilla se divide en dos o cuatro sec-
ciones. Se utiliza Ia barra de desplazamiento de Excel Para asegurarse de que las
columnas relevantes sean visibles cuando se revisan los resultados del modelo.
A!8rag6 cudffis
Tc*Él rffiue 2

EL EJEMPLO TRABAJADO
Los datos de entrada para el modelo se ingresan en las planillas o subsecciones
corresponüentes para brindar el contexto y para que los usuarios vean de inme- Así como existe la versión en blanco del modelo' también eüste una versión com-
diato los resulrados de sus acciones. pleta (Modelo completo) del ejemplo trabajado gue se desarrolla en los próximos
Los datos ingresados por los usuarios se deben ubicar en los cuadros rodeados .rpítoior. El Apéndiie también conriene todx ]as secciones del modelo representan-
por una línea de punros y todos los datos de entrada de los usuarios aparecerán en do los resultadts de todas las etapas completas del e.¡emplo desarrollado. Los resulta-
azul. El modelo se encuentra protegido de tal manera que las enrradas sólo pueden dos intermedios que surgen de las empas iniciales del ejemplo trabajado no necesa-
ubicarse en lx celdas de datos de entrada. En el cuadro 14.4 se puede ver un ejem- riamente se corre;pond.kr, .on los resultados del modelo completo.Todas las etapas
plo de datos de entrada del usuario. Para acceder a la página de configuración del del modelo de traúr.¡o deben estar completas antes que los resulmdos co¡cuerden-
modelo desde el menú principal, se debe seleccionar "model set-up". para ilustrar los principios básicos contables se utilizan una serie de estimaciones de
El libro utiliza (menú principal -+ model set-up) como notación esrándar para planificación del negocio prr, .r.r" empresa 6cticia. se pueden ingresar- enla versión en
guiar al usuario en el uso de la estructura del menú. tl"nco daro, de entáda áe los ejempl.s trabajados pa". ver cómo se desplazan a través
pueden
de las t¿reas del modelo hacia lós estados contables' De manera alternativa' se
Cuadro1,4.4 Datos de entrada de tos usuarios seguir los ejemplos en el übro y revisar el modelo terminado en el Apéndice.
Se brinda un escenario cán comentarios acerca de la clase de probabilidades
del
Mod.l t.t up ejemplo trabajado para dar algún contexto. La empresa ficticia es Newco Corp.,la pri-
jlj.il TE bñ3 ffi Eqr@¡ m ffi ú E Eú ñqME l@ hohgru ú ¡E¡ Eq6 ¡B¡
á.o .o-pmia en inrroduci r los widget (artefacto eléctrico imaginario) en el mercado
de Newberg. Newco es una compañia que inicia sus oPeraciones sin contar_con ope-
raciones arrá.io..s, empleados, ingresos o costos. Como resultado, el estado de
resulta-
:¡tryio-éüiirirl-:illl
dos al comienzo del período de proyección se encuentra en blanco. El widget es un
pro-
h..":;,i.1 millones.
ducto masivo de meicado y se espera que los ingresos sean de miles de
liDd$ñ-i
La empresa pretende gastar grandes canridades de dinero en pubücidad para dar
a conocer .l ,¡". de los widgets entre los habitantes de Newberg. Sólo existe
un seg-
mento de consumidores, paro ar,o, pueden comPrar un número indeterminado de
widgets en el año. El únicá artículo del stock que entra en el proceso de
fabricación
dels widge* es el zappu (disposirivo de control). Se requiere de una cierta cantidad
168 14. Armado de[ modelo de negocio 169
Cómo diseñar un Ptan de negocios

de maquinarias de fabricación para producir un widget.Por lo tanto, se necesita ramr para reflejar bienes con diversas vidas útiles'
bién unafibrica y trabajadores.Algunas partes del equipo se compftrn y orras pue- fijo puede
* La sofisriiación de las operaciones de inversiones de capital
den alquilarse. Las instalaciones se alquilan. la üsposición de activos fijos y Ia ganancia
expandirse para introducir
_ _ El wídget se produce bajo licencia del inventor, por lo que es necesario comprar o pérüda, consecuencia de esa venta'
la licencia para poder fabricarlo. La empresa se financia a través de una combinación
* El manejo de impuestos puede mejorarse-.limitando el período de
de capital accionario, préstamos bancarios y líneas de crédito bancario.
tiempo en que se pueden cransferir las pérdidas'
La inflación y las tasas de interés se mantienen estábles mientras Newberg es
parte del Sindicato de comercio, ya que su moneda es el dólar. La estabilidad del
dólar permite que se reücen las encuestas en términos norninales. Las predicciones
nominales incluyen los eGctos de la inflación como por ejemplo el precio d,el wid-
get en9 años, que es el precio que de hecho pagará el consumidor en el año 9. por
el conrrario, en una proyección real todas las cifras futuras se basan en los precios
actuales y el impacto de la inflación queda excluido.

UTILIZACIÓN »EI. MODELO EN EL NEGOCIO PROPIO

Aunque el modelo de negocio que acompaña a este ljbro carece del detalle y la
complejidad de más modelos expLicarivos, resulta más que adecuado para crear una
proyección inicial financiera para la mayoía de las pequeñas .-p.er"r. En los
ejemplos siguientes, se escondieron un número de 6-las que no se utilizan. para ver
el modelo completo, incluso estas filas, se debe seleccionar la planina completa,
desprotegerla, seleccionar el formato "row unhide". Las filas escándidas se pueden
encontrar en las planillas de capital de trabajo y de ganancias y pérdidas.Aquellos
Iectores que todavía no cuentan con un modelo de empresa peró tienen habilidad
para planificar un negocio, pueden desarrollar el modelo prá .o.,o... las necesi-
dades de su propia empresa. Para aquellos con experiencia limitada en la planifi-
cación de empresas y en contabilidad, se recomienda releer esre capitulo nueva-
mente cada vez que se hayan terminado dos capítulos. A continuación se descri-
ben algunos de los desarrollos más avanzados que se pueden reüzar.

a El modelo puede cambiarse a una versión trimesad o mensual. Si la

longitud de los períodos se ve alterada en base a un año, hay que adap_
tar los cálculos para los intereses, el capital de trabajo y las rasas de des-
cuento, etc., para reflejar la duración del período altereda o modificar
los datos de enrrada para acomodar este cambio en la duración.
a Ou? morlificación consiste en resalta¡ los elementos de la proyección de
ingresos para incorporar las técnicas discutidas en el Capínrlo 12. Las
alternadvas de desar¡ollo simples incluyen un incremenro en el número
de segmentos para el corxumidor y en el margen de productos vendidos.
* Se pueden introducir artículos de inventarios adicionales.
6 Thmbién se pueden emplear las técnicas de valuación de inventarios
más sofisricadas como "último en enrrar, primero en salir" (LIFO) o
primero en enrrar, primero en salir (FIFO) que se discutirán en el
próximo capítulo.
a Se puede incluir los prepagos y el criterio de lo devengado.
* El modelo podría ampliarse para incluir una cuenta para el devenga-
miento de dividendos.
a El modelo podría extenderse para incluir diferentes inversiones en
activos de capital, y la depreciación o amortización podría expandirse
15. Los principios contables

LOS CINCO PRINCIPIOS CONTABLES FUNDAMENTALES

f os contadores han desarrollado cinco principios contables fundamentales que

-l-. sirven de base para rodas las demás políticas contables. Estos aseguran una Pre-
sentación prudente y objedva de los resultados ñnancieros'

Matching
El principio de matching implica que, cuando se calculan las ganancias Para un
pe.iodo ionuble, los ingresos deben acoplarse a todos los gastos incurridos para
g.rr".r. esos ingresos, aunque el dinero relacionado con esos ingresos y gastos no
haya sido eGcdvamente recibido o pagado en ese período contable'

Principio ile empresa en marcha

Este principio irpor. que la empresa seguirá operando y que no hay posibilidad
inmediata de liquidarla.
Si la empresa no tiene continuidad, se debe contabüzar con un principio de liquidación-

Consistencia
El principio de consistencia establece que ítems similares dentro de la misma serie
d. irr.rrrir deben recibir idénrico trato contable y que ese tratamiento contable debe
aplicarse de un peíodo contable al siguiente.

Pntilencia
El principio de prudencia implica que cuando dive¡sx formas de tratamiento o
,al.racio.res sean posibies, se optaú Por usar el procedimiento que brinde la visión
más cauta de los estados financieros.

Costo
El último principio fundamental establece que los activos o recursos deben ser valuados
al menor valo. qu. sufa del costo de adquisición o bien su valor neto de realización-

LOS ESTADOS CONTABLES

Contabiüdad por partida doble

Los conradores hrr, áerr..ollado la récnica de conrabilidad por partida doble para la
conGcción de los estados financieros. Como su nombre lo indica, este requiere que
para cada rransacción existan dos entradas: una de débito y otra de crédito. En
-Contabilid¿d,
las transacciones de intereses se relacionan con ventas, costos o inver-
siones en bienes de capital. Esto se demuestra mejor con un ejemplo'
(Jna empresa compra maquinaria y paga en efecrivo la suma de $5.000. La trans-
acción puedá ser regisrrada en el Libro Mayor o en libros "cuentas-T". se denominan
.r..rt r-T porque su forma se asemeja a una letraT. Las entradas de débito siempre se
colocan a li izquierda y las de crédito a la derecha. Para la compra de una maquinaria:

* Debe: cuenta de activos fijos con $5.000.

* Haber: cuenta de caja con 55.000.
772 15. Los principios contabtes Cómo diseñar un ptan de negocios
173

Cuenta de activos fijos Cuadro 15.1 Batance de comprobación de saldos

Debe $ Haber $ Debe ($) Haber ($)

Efectivo 5.000
Maquinarias
Activos fijos
5.000 5.000
Ventas 10.000
Total 10.000 10'000
Cuenta de Caja

Debe $ Haber $ Como resultado del sistema de registro contable Por Paltida doble,la suma de todos
los débitos y los créditos debe ser igual. Este chequeo es muy útil para asegurarse
Maquinarias 5.000 que todas las cuentas se han completado con precisión- Si surge alguna diferencia,
Éry qra reüsar las entradas en el Libro Mayor para detectar errores u omisiones o
la coiocación de asientos en el lado incorrecto. Para asegurarse de que las entradas
Supóngase que la empresa del ejemplo rambién realizó una venra en efectivo a un se colocaron en el lado correcto para cada transacción, resulta muy útil comenzar
cliente. Por la venta de mercaderías: con la Cuenta de Caja. El efectivo se mueve a través de la Cuenta Caja del Libro
* debe: cuenta de caja $10.000. Mayor de izquierda de...h., el efectivo recibido siempre es una entrada en el
* haber: cuenta de ventas con $10.000. "
debe y el efeitivo pagado siempre se acredita en el haber. Esto puede resultar raro
para muchas personas, quienes comparan las cuentas de las empresas con sus Pro-
Cuenta de Caja pir, .rr.rrt", perso.r"les in donde un crédito rePresenta un ingreso de efectivo en
-ru,
.r..r,r.. una vez que se ingresó el efectivo en uno de los lados del asiento, hay
menos Posibüdades de cometer un error del lado contrario.
Debe $ Haber $ Si ie utüza el sistema de regisrro conmble por partida doble para todas las tran-
sacciones que ocurren durante un año, todas las cuentas del Libro Mayor contendrán
Venta de mercaderías 10.000 Compra de maquinarias 5.000 información suficiente Para PreParar los estados contables.
F'ígura de balanceo 5.000
10.000 10.000
¿Qré son y cómo son?
i-r. ,r", seiciones siguientes comprenden una revisión acerca de la composición y el
contenido de los esiados contables seguidas de un análisis de las transacciones indi-
Cuenta de ventas viduales que forman el contenido real de los estedos contables. En primer lugar, se
exaroinaú en profundidad los estados contables. En esta etaPa, algunas ideas pueden
Debe $ Haber $
ser dificiles de comprendet pero éstas resultarán más claras a medida que se avanza
con los ejemplos. Nótese que todas las cifras son sólo a título ilustrativo y no rePre-
Ventas en efectivo 10.000
,.rrt ., orn série de cuentas legítima. Esto significa que no será posible concüar las
cuentas de forma comPleta.

(Jna vez que todas las cuenras del Libro Mayor están compleras, se suman todos los
débitos y créditos dentro de cada cuenta y se calcula la diferencia entre los totales
para conseguir un saldo deudor o acreedor en el libro mayor. Si el rotal de débitos
es mayor que el total de créditos, el libro tiene un saldo deudor; si el crédito exce-
de a los débitos, el libro tiene un saldo acreedor. En el caso de la Cuenta Caja, se
computó una cifra de saldo represenrando el saldo deudor de $5.000.
Al térrnino de un período contable se puede realizar un balance de prueba. Este
combina todas las cuentas del Libro Mayor que se completaron durante el período
y presenta una lista de todas las entradas de crédito o débito. En realidad, existen más
Libros, pero para este ejemplo simple, el balance de prueba sería el siguiente:
El estado de ganancias y pérdidas o estado de resultados
El estado de ganancias y pérdidas (P&L account) o el estado de resultados captura'
para un períoáo específico, rodas las ventas y todos los costos asociados con el logro
ya sea dá una ganancia o una pérdida para el peúodo, aun si no se produce un flujo
de fondos durante ese tiempo. El estado de resultados cumple con el principio con-
table íundamental de matching. El Cuadro 15.2 muestra el formato de un típico
estado de resultados.
774 L5. Los principios contabtes Cómo diseñar un ptan de negocios 175

Cuadro 15.2 Estado de resuttados para e[ período de 12 meses que usarán por una determinada cantidad de años. El principio de matching requie-
finatizado e[ 31 de marzo re que estos costos se igualen con los ingresos Para los que las emPresas han apor-
tado. Si el costo total de una maquinaria que se usará por tres años se carga como
s un costo operativo en el primer año, parecerá que la empresa tiene pérdidas signi-
Ingresos por ventas 236.000
ficativas en el primer año para luego tener dos años de extensas ganancias. Para ase-
Costo de ventas (60.000)
gurar que la rentabilidad de un negocio en cualquier año es rePresentativa, este
Utilidad Bruta 176.000
debe extender el costo de la maquinaria a todo el período en el que la misma con-
Sue[dos (45.ooo)
Alqui[er, luz y catefacción (7.000)
tribuirá con las ventas. En el caso de una maquinaria que se utiliza por tres años, se
Pubticidad (15.000)
debitará en la cuenta de resultados un tercio del costo de la maquinaria cada año.
Gastos generales (26.000)
La extensión del costo de un bien de capital se denomina depreciación, que se üa-
TotaI de costos operativos (e3.ooo) tará detalladamente más adelante en este capítulo. Los cargos de depreciación se
Resu ltado operativo (E BfTDA) 83.000 relacionan con la extensión del costo de los bienes fisicos de capital. Los bienes
Depreciación (22.000) intangibles, como las licencias y las patentes, que existen por una cantidad determi-
Amortización (13.000) nada de años, se tratan exactamente de la misma forma, pero el cargo al estado de
Intereses devengados 2.?50 resultados se denomina amortización.
Cargos por intereses (e.soo)
,
Resuttado antes de impuestos 40.750 Intercses ilewngailos y gastos
Impuestos 02.25A) Para financiar sus operaciones, una empresa puede pedir un préstamo al banco.
Resultado después de impuestos 28.500 Como resultado, Ios cargos por intereses relacionados con las deudas del negocio,
Dividendos (1e.es0) también deben estar incluidos en el estado de resultados.Los cargos por interés refle-
Ganancias retenidas para el año 8.550 jan el costo que surge de financiar los activos necesarios para soportar la captación
de los ingresos. una empresa exitosa genera dinero y acumula reservas en efectivo
en un banco en el que generará intereses devengados. Esta utilidad no operativa debe
Cálculo de la *iliilail bruta estar incluid¿ en el estado de resultados.
Los ingresos por ventas se registran de forma neta, sin ningún impuesto de venta
como por ejemplo el Impuesto alValor Agregado (IVA); y se refiere a rodas las ven- Cálotlo ilel ¡estltado b¡lto
tas que se realizaron en un período contable específico que puede ser de un año, un La cifra del resultado antes de los impuestos (PBT) se calcula deduciendo los costos
trimestre, un mes o hasta una semana. Los costos de ventas son los costos directos no operativos tdes como la depreciación, la amortización, los intereses, las pérdidas
incurridos para conseguir los ingresos por las ventas. un costo directo es aquel que en el mercado de divisas y otros, de la ganancia bruta y los resultados no operarivos.
está directamente relacionado con el volumen de ventx, de tal manera que, si se
vende una unidad adicional del producto, el costo de las ventas se incrementa según El impuesto d las ganancias ile las sociedaila, los rcstltailos después ilc los impaestos
el costo de esa unidad adicional. El ingreso por ventas menos el costo de las ventas, y los dirridcndos
da como resultado la utilidad bruta de la empresa. La empresa debe generar un nivel Los negocios que generan uti-lidades deben pagar impuestos sobre sus ganancias, de
de ganancia bruta suficiente como para cubrir todos los otros costos indirectos aso- td manera que la carga impositiva se deduce de las ganancias antes de los impuestos
ciados con alcanzar los objetivos de ventas. para dar como resultado las ganancias después de los impuestos. Como la ganancia
después de los impuestos se calcula después de pagar intereses sobre préstamos de
Cálculo del ¡esiltado operatito (EBITDA) proveedores por deudas 6nancieras, cualquier ganancia remanente, queda disponible
Si el costo de ventas se relaciona sólo con los costos directos que varían proporcio- para pagar a los accionistas en forma de dividendos o para quedar retenida en la
nalmente al volumen de ventas, los costos operativos como por ejemplo los salarios, empresa. El monto retenido dentro de la empresa se agrega a los resultados no asig-
el alquiler de las instalaciones y los gastos de publicidad, consriruyen costos indirec- nados registrados en el balance general.
tos. Los niveles de estos rubros de costos no varían con el nivel de ventx. Estos son
denominados indirectos, fijos o el costo indirecto de fabricación. La diferencia entre Balance patrinonial
la ganancia bruta y el toal de los costos operativos da como resultado la ganancia El estado de resultados examina un período contable específico, El bdance parrimo-
operativa del negocio. Esm es la ganancia que se genera de las actir¡idades operativas nial representa una foto de la posición del negocio en un determinado momento -la
normales. Sin embargo, existen costos adiciondes e ingresos potenciales que se finalización del período cubierto por el estado de resultados, en lo que respecta a las
deben tener en cuenta. cuentas anuales publicadx- pero refleja las transacciones que se han realizado duran-
te todo el historial de la empresa. Este enumera todos los activos y las obligaciones
Depreciación y amortizacíón de la empresa, asi como también los fondos de los accionistas. Los activos son aquc-
Muchas empresas deben comprar bienes de capital como fábricas o maquinarias llos bienés pertenecientes al ncgocio que respaldan las transacciones registradas en el
176 15. Los principios contables Cómo diseñar un ptan de negocios 777

estado de resultados, así como t¿mbién el dinero que los deudores le deben aI nego- activo llamado "Inventarios" en el balance patrimonial. Como las mercaderías se
cio. El pasivo representá la canridad de dinero que la empresa le debe a terceros. Los venden para generar ventas también se las trata como activos.
fondos de los accionistas representan el capital social en acciones ordinarias coloca- Si la empresa ha tenido un resultado positivo, o si recibió un préstamo del banco,
do en el negocio y en cudquier ganancia o pérdida que sufra. El Cuadro 15.3 mues- puede que tenga un saldo de caja positivo en el banco. Como este dinero puede utü-
tra el formato de un balance patrimonial típico. zarse para comprar mercadeúas o para pagar sueldos que respaldan la accir¡idad de com-
pra venta, el saldo de caja se de6ne como un activo.
Cuadro 15.3 Balance patrimonial al 31 de marzo Las cuentx a cobrar, los inventarios y la caja se describen como el total de los
activos corrientes de la empresa. Se los denomina "corrientes" porque son activos
s que la'empresa utiliza continuamente.
Activos fijos tangibtes 51.500
Activos fijos íntangibtes 9.000 Pasiro co¡ñente y capital ile trabajo
Activos fijos totates 60.500 Los acreedores constituyen el opuesto de los deudores. Se trata de aquellos a los que
Cuentas a cobrar 500 la empiesa les debe dinero. Esto se describe como pasivo: artículos que representan
Inventarios 700
una salida futura de efeccivo para el negocio. Un giro en descubierto en el banco
Efectivo en banco 50
también representa una obligación, ya que se deberá pagar en algún momento. La
Activos corrientes totates 1.300
diferencia entre el roral de los acrivos corrienres y el total del pasivo, se denomina
Cuentas a pagar (8.000)
"ac[ivo corriente neto o pasivo neto", a veces llamado también capital de trabajo.
Giro en descubierto (6.000)
Totat pasivo corriente
Tbtal ¡le actit os netas
Activos corrientes netos
Total de activos menos pasivo corriente Si se combinan los activos corrientes netos o el pasivo neto de una empresa con el
Patrimonio neto total de los acrivos fijos, esros representarán ei rotal de los activos netos del negocio-
Resuttado no asignado Este constituye el valor financiero nero de los componentes que forman el negocio
Deuda y respaldan la actividad de las ventas. El total de los activos menos el pasivo corrien-
CapitaI totat empleado te del negocio se debe financiar a través de diferentes fuentes de capital, que se des-
criben en la parte inferior del balance patrimonial.

Actiuos frjos I-osfonilos ile los accionistas

Los activos 6jos tangibles representan el costo total de todos los activos fisicos como
ser maquinarias, automóviles e inmuebles que han sido comprados para el funciona-
miento de la empresa, menos la depreciación total que se ha irnputado a la cuenta de
resultados. Sin embargo, el costo de cualquier activo que se vendió y su corresPon-
diente depreciación acumulada, se eliminan de este total. Entonces, la cifra de activos
6jos tangibles representa el costo de todos los activos fisicos que Ia empresa ha com-
prado pero que no se han cargado como "depreciación" a la cuent¿ de resultados- La
diferencia entre el costo total de los activos y el totd de la depreciación constituye el
valor contable neto de los activos. Las inversiones de capital se Presentan en el balan-
ce parrimonial a su valor contable neto. Los accivos fijos intangibles son comParables
a los activos 6jos tangibles, la única diferencia yace en que no reflejan los activos 6si-
cos. lJna marca es un ejemplo de un activo intangible. Los activos 6jos tangibles e
El capital accionario es el dinero que Ios accionistas han invertido en el negocio en
retribución por las acciones que les da derecho a una futura corriente de flujo de
üvidendos del negocio. Si la empresa decide distribuir las ganancias que se generan
en el año, estas quedan acumuladas en el negocio pero los accionistas todavía trenen
derecho a esos ingresos. Se denominan "resultados no asignados o reservas de accio-
nistas". Los dividendos no pueden pagarse hasta que la empresa no haya eliminado
todas las pérdidas acumuladas con anterioridad.
Dctdas
Las deudas representan la financiación de los activos de la empresa que provinieron
de bancos y tenedores de bonos.

intangibles en conjunto, representan el total de los activos 6jos de la empresa.
Actittos co¡¡ientes
Las ventas a los clientes se pagan en efectivo, pero muchos clientes tienen crédito,
por ejemplo, a 30 días.
El valor de las mercaderías entregadas Pero no cobradas rePresenta la cuenta
"Deudas a cobrar" en el balance patrimonial. Como las cuentas a cobrar consriruyen
dinero que se Ie adeuda a la empresa, estas son tratadas como un activo.
lJna empresa que fabrica y vende un producto, en algún momento tendrá
artículos en inventario que aún no se han vendido. Su valor aparecerá como un
hle¡tidad C onuble funilamantal
En contabilidad, existe una idenridad o relación conrable fundamental que estable-
ce que el total de los activos de la empresa debe ser igud al total del pasivo. Esta rela-
ción debe existir debido a las entradas iguales y opuestas del libro de conrabilidad
por partida doble. Támbién asegura que el balance patrimonial esté correctamente
balanceado.
Estado de flujo de fondos
Elestado de flujo de tbndos analiza el flu1o de fondos real que ocurre durante un
peúodo contable y sirve de base al estado de resultados y al balance general. EI esta-

__-.L-_
 Cómo diseñar un ptan de negocios 179
178 15. Los principios contables

a crédito con el proveedor. Como resultado, el saido de caja decreció en $100, los
do de resultados puede sugerir que la empresa produce grandes ganancias, pero el
acreedores se incrementaron en $50 y las mercaderías se incrementaron en $50, ya
estado de flujo de fondos brinda la visión real. Las ganancias pueden verse infladas
que se vendieron sólo dos artículos. Inruidvamente, resulta evidente que la combi-
por cuidadosos tratamientos contables, Pero el estado del flujo de fondos es el que
nación de la venta (un incremento en la caja de $100) y la compra (disminución en
demuestra si la empresa está generando más ünero del que gasta, lo que rePresenta
la caja de $100) da como resultado un movimiento neto en caja de 0' Se obtiene el
la prueba final del éxito de la misma. Como resultado, el estedo de flujo de fondos
mismo resultado ajustando las ganancias oPerativas para registrar los moümientos en
consdruye uno de los estados financieros más importantes. El Cuadro 15.4 muestra
el capital de trabajo.
un estado de flujo de fondos típico. Cabe destacar que este ejemplo no se relaciona
con los ejemplos anteriores.
Vaiación ilel capital ile trabaio
Cuadro 15.4 Estado de ftujo de fondos para e[ año contable Lln incremento en las cuentas a cobrar rePresenta dinero que la empresa todavía no
que finaliza e[ 31 de marzo
ha recibido a pesar de haber realizado la vene. Entonces, este debe ser deducido de
las ganancias áperarivas Para calcular el flujo de fondos real. un incremento en las
, cuentas a p;¡g r rePresenta efectivo que la emPresa todavía no entregó a pesar de
Ganancias operaüvas/(pérdidas) 94.000 que se regisrró la compra en el estado de resultados, es por eso que se agrega un
Variación de capitaI de trabajo (30.ooo) i-rr.r.*.rrio a los acreedores en las ganancias operativas. (Jn aumento en las mer-
Ftujo de fondos de actiüdades operativas 64.000 caderías significa efectivo que ha dejado la emPresa Pero que no respalda una
Inversiones en bienes de capitaI (56.ooo) transacción que figuraba dentro de las pérdidas y ganancias de la empresa Para ese
Impuestos pagados (15.000) período. Un-aumánto en las mercaderías debería deducirse de las ganancias oPe-
Ftujo de fondos antes de [os ftujos de fondo ñnancieros (7.ooo) rativas. La combinación de estos tres cálculos representa el movimiento en el caPi-
Intereses pagados (2.000) tal de trabajo para este período.
Intereses recibidos 0
(e.ooo) s
Ftujo de fondos antes de [a financiación
Ganancias operativas 100
Acciones emitidas 5.500
Menos: inc+emento en cuentas a cobrar (100)
Deuda emiüda 4.000
Menos: incremento en las mercadeías (50)
Ftujo de fondos después de [a financíación 500
Más: incrernento en las cuentas a pagar 50
Dividendos pagados 0
Ftujo de fondos de actiüdades operativas 0
Ftujo de fondos para e[ período 500

A pesar de la ganancia de $100 regisrada en el esado de resultados, la empresa no ha

gerrerado efectivo real. Esto es consistente con el resultado intuitivo que se obruvo arriba-
Fl$o de fondos tle actiuidailes operutirtas
Las ganancias o pérdidas operativas constiüyen el punto de parrida para el estado de
flujo de fondos. Esta cifra representalas ventas y los costos asociados que las respddan
Fl$o de fonilos antes tle las activiilailes financietas
para el período contable, pero no tiene en cuenta cuándo se recibirá o pagará el dine- Una vez-que se registró el flujo de fondos proveniente de las acCividades operativas,
se deduce el monio real de ese dinero invertido en bienes de capital, al igual que
ro. Antes de proceder, es necesa¡io convertir las ganancias o pérdidas operativas en el
flujo de fondos correspondiente. Esto se logra ajustando las ganancias o pérdidas de las
cualquier impuesto real pagado. En todas estas transacciones, el énfasis se centra en
actiüdades operativas para registrar el movimiento en el capitd de trabajo o en los ac¡i-
el flujo de fondos percibido.
vos netos corrientes. La idea se demuestra mejor mediante un ejemplo simPle-
t)na empresa realiza dos ventas por un valor de $100 cada una, dando un total Flfio deforulos de las activiilailesfinancie¡as
de ventas de $200, y un costo total de ventas de $100. Por lo tanto, la ganancia de feniendá en cuenta todes las operaciones del flujo de fondos, el estado financiero
las actividades operativas es $100.
examina el flujo de fondos asociado con las acriüdades financieras- Se incluye cual-
quier interés pagado o recibido Para geneñlr un flu1o de fondos Pera este período. Si
Ventas
. ,,. .., 9200 la empresa consume realmente más efectivo del que genera' existirá un requerimien-
Menos: costo de ventas ($100) to financiero. La entrada de efectivo de los tenedores de acciones o prestamisUs se
Ganancia de tasactividades operativas $100 incluye para dar un flujo de fondos después de la financiación. Por úlrimo, si se pagó
algún dividendo, se calcula el monto para dar el movimiento 6nal en efectivo o su
Una de lx ventas se realizó en efectivo y la otra a crédito. Como resultado de la ope- .{rird"rr. en efectivo durante el período. En el ejemplo anterior hay una entrada
ración, los deudores se incrementaron en $100 y el efectivo se incrementó en $100. dá caja de $500 para el período que se reflejará como un incremento en el saldo del
El costo de materiales fue de $50 para cada venta y se comPraron tres ¿rtículos negocio en su cuenta bancaria.
del inventario. LaS primeras dos compras fueron en efectivo y la compra restante fue
180 181
15. Los principios contables Cómo diseñar un plan de negocios

Interacción de los estados financieros Para la deuda que se genera:

Los rres estados financieros están íntimamente relacionados. Por ejemplo, los resulta-
dos no asignados para el año en el estado de resultados, se sunun a las reservas de 8 Debe: cuenta de caja $19-245 deuda acumulada'
ganancix y pérdidas no asignadas en el balance general. Los contadores describen .! Haber: deudores a largo plazo $19'245 a deuda a Pagar'
esta operación como articulación. Como el modelo se utiliza para revisar las tran-
sacciones individuales del ejemplo desarrollado, esto resultará evidente. Estos asientos se pueden registrar en el libro mayor apropiado o en el modelo de pla-
nificación de la empresa.
ARMADO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Para modelar la Inyección de capital accionario, diríjase a la planilla de 6nancia-
ción e ingrese el capiial accionario emitido de $38.490 en la celda E10 (MAIN
En las siguientes secciones se comienza a desarrollar una proyección financiera para MENU - ACCOUNTING J FINANCING + celda E10 -+ingrese 38'490),
Newco S.A (Sociedad Anónima-Corp-Corporarion), urilizando la versión en blan- como lo muestra el Cuadro 15'6.
co del modelo de planificación del negocio. Se abre el archivo llamado "Modelo en
Blanco" y se activa Macros. Si aparece una señal de advertencia en relación a las refe- Cuadro 15.6 Obtención de CaPital
rencias circulares, seleccione TOOLS + OPTIONS , CALCULAIION TAB,
revise el cuadro de iteraciones e ingrese como máximo 100 iteraciones. Luego se
Yow tarh
hace clic en OK. Toda la proyección del modelo en su versión complera se puede F¡nancing
FJts assurDtims r*bng to üD ñmcirE of Üle b$ires
revisar en cualquier momento, y los datos de salida del modelo se encuenrran en las l{ffio Cotp
$ Thous$ds
planillas de cálculo del Apéndice. Los mismos resukados se obtienen ingresando
todas las operaciones en una serie de libros mayores o cuentxT.En el cuadro 15.5
se observa una lista de los libros mayores requeridos.
fk&tlgú'mpdoB
Equiv issÉd
D6tt rds€d
Cuadro 15.5 Registro de cuentas / Libro t'layor de cuentas O€tú np6d
lrl*6d .de @ debl

Caja Pubticidad tntrqd 6 c6h deposib I

Patrimonio Neto LegaI y profesionaI Dvder¡d proporttr

Deuda Tetéfono, fax e IT

Inventarios Suministros de oficina
Mercaderías a pagar Viajes y subsistencia Para estudiar los resultados en el modelo, vuelva al menú principal haciendo clic
Activos fijos tangibtes 0tros acreedores de costos operativos en la tecla H, seleccione FINANCIAL RESULTS y luego CASH FLOW STA-
Activos fijos intangibtes Ventas TEMENT. En la celda E33, el modelo registra una entrada de caja de $38,490
Depreciación Cuentas a cobrar como se muestra en el cuadro 15.7.
Amortización Deudores incobrabtes
Acreedores de inversiones de capital Ganancias y pérdidas Cuadro 15.7 Rujo de entrada de capital
PersonaI Equipos arrendados
Atquiter Luz y calefacción
Cashllowstdan rú lrúorírdil oñly
llffioCsp No irpüE 4 Bq.ited ¡n t¡5 süfi.
¡ ltEstds
Inyección de capital en la ernpresa
Antes de que Newco pueda iniciar sus actividades comerciales necesitará 6nancia-
ción para comprar maquinarias y mercaderías para poder comenzar con las activida- lld béfore ina@ng

des de producción y venta. La financiación se acuerda con los accionistas y con un EquV rssEd 38.190 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
Dett l$ued
banco. Todas las cifras esán expresadas en miles a menos que se establezca de otra D€tl rgpgid 0 0 0 0 0 0
forma. Durante el primer año, la empresa recibirá $38.490 de sus accionistas y 0 0
CBh i6 fú EE p6od beloro dvíd€rf,ts
§19.245 del banco.A continuación se derallan los asientos contables.
0 0 0 0 0 0
D$dsds poid

Para la inversión de capital accionario: C6dl nq fo fÉ goriod 0 0

* Debe: cuenta de caja $38.490 capital social.

* Crédito: capital accionario $ 38.490 a capital social emiddo.
 782 15. Los principios contabtes Cómo djseñar un ptan de negocios 183

Ahora es posible examinar cómo se arriculan los estados financieros. En el balance Cuadro 15.9 0btención de fondos en e[ balance patrimonial
patrimonial (MAIN MENU, FINANCIAL RISULTS + BALANCE SHEET)
ahora hay efecrivo en el banco por $38.490,registrado en Ia celda E17,y un patri-
monio neto registrado en la celda E32, en la parte inferior con un valor igual al Balancs shaet hlfomdon only
No inputs 4 reqlred h h¡s sectim.
eGctivo disponible en el banco, como se muesrra en el cuadro 15.8. Estos dos resul- Ncwco Corp
§ fhou*nds
tados representan las entradas por partrda doble o simple descriptas anteriormente.
. .,1

Cuadro 15.8 Estado de situacién patrimoniaty capitat contabte

DebioE wdgets 0 0 0 0 0 0 0
Deblsrs 0 0 0 0 0 0 0

S¡ock ¡apper 0 0 0 0 0 0 0
Sbck 0 0 B 0 0 0 0
Balenc¿ shost hfomdon oñiy Cash d bank
Nryco Corp No inpds re requicd in th;s ssioñ ToEl ored 6sñ .?35 51.735 57,735 57.735
-fEusands
$
Crcditore z¿ppe 0 0 0 0 0 D 0
CGditors 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
-:J Captal eÁpendlture ccdrtor
lntang;ble *pmditure credi¡or 0 0 0 0 0 0 0
DebtoÉ wdgets 0 0 0 TMion creditor 0 0 0 0 0 0 0
0 B 0 0
DebtoE 0 0 0 0 0 Ovsdrdt
0 0
Stlck zapptr 0 0 0 0 D Tda¡ cure¡¡t [abilit-Es B
B 0
§ock D 0 0 0 0 0 0
Cash at bank Net cureff ¿ssets 57,735
Tdal ereñt assets 383S0
fobl ¡B* l.$ cumm liü¡|U..
Credlhrs zapper 0 0 0 0 0 0 0
Crediffi 0 0 0 0 0 0 0 Equrty 0 38338 38.490 s.4Bo 38lgo 38,4Sü 38.480
Capital R4endi'¡ire tEdtor 0 0 0 0 0 Retaired profrE 0 0 0 0
0 0
lntar8ible oqendtuE.reditr 0 0 0 0 a ü 0 Debt 0 19,245 13.245 1S.245 19,245 19.245 18!46
Taatim cEdtor 0 0 0 0 0 0 0
O,,Erüdt Tot¡l Gapltrl .mFlcy.d §f,
To¡al curGrt liab¡ities 0

Net cweft assets 38.4S0 38,490

Totrl -¡.8 l.¡¡ cureÉ ¡labllldrr Teniendo el efectivo disporuble en el banco,la emprcsa puede comprar mercaderías.
Equrty 0 38.498 38.48U 38,490 ffi3g0 3S390 38330
Retared prcÉ,ts 0 00ú000
Debt 0 c80000 Cornpra de mercaderías
Totd¿rlh¡l.mplot d El único componente que se necesita para fabricar un widget es vn zapper. Los geren-
reshandecidido retliztr unacomprainicialde 55.0OOzappers cuyovaloresde$15
cada uno (las cifras están expresadas como se indicó anteriormente).

Los $19.245 acumulados en el banco se ingresan en la celda EjI en la planilla de Los asientos para estas operaclones son:
financiación
(MAINMENU -TACCOUNTING --t FINANCING + celdaEll -+ ingre_ .3. Debe: mercadeúa por $825.000 (55.000 x 15)'
se 19.245). se puede seguir la operación y los cambios que se muestran en el balan- $ Haber: compra de mercadeúa por $825.000 a la cuenta de caja.
ce patrimonial a través del estado de evolución de flujo de fondos (MAIN MENU
J FINANCIAL RISULTS + CASH FLOW STATEMENTS .+ CELDA E34). Para ingresar esta opcración en el modelo, ingrese la paiabra "zapper" en la celda
El total de la caja asciende ahora a $57.735 (MAIN MENU -+ FINANCIAL E10 en la planilla de costos de venta (MAIN MENU + OPERATIONAL
RESULTS + BALANCE SHEET -+ celda El7) cuyo valor es igual al total del FORECASTS --> COST OF SALES --r celda E10 --> ingrese zapper)- Las estima-
capital utilizado que conlprende ios irnporres para las deudas y el patrimonio neto ciones acerca de la cantidad y el precio deben ingresarse en las celdas E11 y E12
(BALANCE SHEET -+ celda E36) como se muestra en el cuadro-15.9. respectivamente en la misma planilla (COST OF SALES -+ celda El1 -+ ingre-
se 55, celda E12 + ingrese 15).
784 15. Los principios contabtes
185
Cómo diseñar un Ptan de negocios

Cuadro 15.10 Datos básicos acerca de las mercaderías Cuadro 15.12 Inventarios y caja en e[ batance patrimoniat

Cost of sale§ Yow tú¡. Belilco shast l¡fom¡ti.c¡ onlY

Noffio Cfip EnEr §'É 8ss1frEUm rBqursd bel¡¡r to gmsde a ¿o§ of §616s No inpLús aE requred in tlús sedion
hlts as sñiiod t«e¿st Nilco corp
$ ThMaMs

#
Cort ol rd.r t.ü I Oehrs widgets 0 0 0 0 0 0 0
Cod ol sal6 descfiptrff 1 0 ú 0 0 0 0
Debtüs 825
Offiity prrc+t6ed zoppsr - (»0s Stock rapper 0 825 825 825 s25 825
Cost ptr uit ol sioc* - zopptr - S 0 0 0 0 0
Stock 0
Cash d bak
57.735 57 57.735
Total msl of sáles 1 Total cwrerú assÉts 5?.735

0 0 0 0 0 0
Credib6 zapper 0
0 0 0 0 0
Cred'tors 0 B
0
Como no se produjeron ventas, no han existido asientos hasta el momento en el Cap¡tal esendibrc cErlitor 0 0 0
0
0
0
fl
0
0
0 0
lrtang¡ble erFendhJe cEd¡tor 0 0
estado de resultados. TMlm cEdiN 0 0 0 0 0 0 0

Sin embargo, en el balance patrimonial los inventarios se incrementaron en O€rdñft

0

$825 (todas las cifras se expresan en miles) (MAIN MENU + FINANCIAL

Total Eurent fiabililies

57.735
RESULTS -+ BAIANCE SHEET , Celda E 15). De los datos de la entrada por
57
Net cune¡¡t as§8ts

parcida doble anterior, la cuenta de caja debería disminuir en $825.Yendo a la pla- Tctd a...t¡ l6t rumú ü¡biliti.r
nilla del estado de flujo de fondos (MAIN MENU + FINANCIAL RISULTS -) Equ¡ty 383S0 38¡90 3S¡90 38¡S0 38,4S0 383S0
0 0
CASH FLOW STATEMENT --r celda E13). Se debe destacar que hay ahora una Retaihed púñts B
0 1S.245 19.245
0
19,245
0
19.245 19,245 19,245
Debt
süda de caja de $825 que representa el aumento de mercaderías. Como se discutió
anteriormente, un aumento en los inventarios representa una salida de caja, y el flu¡o Totr¡ c.9ltrl .nploy.d

de fondos de las actividades operativas en ia fila 19 rambién capta esta salida.

Cuadro 15.11 Reducción de caja resultante de [a compra de inventario Newco negoció un pago a créüto en un plazo de 30 días con el proveedor de zap-
p..r. Erto í*pU., qr"-A n"a del períodó contable, se le adeudará al proveedor el
lralo, d. Ix mercaderías por 30 días. Esto se manifestaú como un crédito en la cuen-
Cash flow stalemeñt ln$offidts üly ta. El siguiente cálculo se realiza para identificar el valor del crédito:
iaawco Corp M lnputs Se requrrad rn ths sdon
S Thd6ar¡ds
olazo de Daeo (días)
Crédito: Costo total de las mercaderías compradas *ffi
proñt/ (loss)
Crédito: $825 x 30 = 365: $68
Operabng c 0 0 0 0 0

es de $757 : $825 - $68 (el

Osbtús wdgeb
Debtrrs
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
De esra manera, el efectivo real abonado al proveedor
Strck zapps (825) 0 0 0 0 0 monto que se adeuda al final del período)'
Slock 0 0 0 0 0 0
Cred¡to6 !@Dtr 0 0 0 0 0 0
CredtoE Los asientos contables Para esta comPra de mercaderías se deberán corregir ligera-
Mo@mert in wkirE
mente (as cifras están indicadas como se indicó anteriormente)'
capttal (825)

Csh frffi from oFgraüng rcbviü6 (825i 0

* Debe: mercaderías por $825,000 (55'000 x $15)

* Haber: comPra de mercaderías por $750'000 a caja'
El estado de caja en el balance patrimonial del cuad¡o 15-12 o el modelo (main menú r.i Heber: cuentas e Pagar S68.000'
-+ financial results -+ balance sheet + celda E17) disminuyó de g57.735 a g56.910,
una disminución de $825 que refleja la entrada acreedora en la partida doble. El monto Se debe destacar que las entradas en el debe y la suma del haber son iguales, ya que
total del capital empleado en la empresa permanece igual, en $57.735 @alance sheet se deben registrar en el libro Por Partida doble'
-+ celda E36) pero ahora está representado ranto por la caja como por el stock. p"o ,rli.rrtir, mejor los r.rrlador del modeio, se pueden ingresar los 30 dí¿s en la
-'
celda E30 e., la planilla de capial de trabajo (MAIN MENU ' ACCOLINTING
WORKING CÁp¡r¡f ceida E30 -+ + ingrese 30) como se muestra en el cuadro 15'13'
186 15. Los principios contables Cómo diseñar un Ptan de negocios
187

Cuidro 15.13 Asunciones de plazo de pago a acreedores $68enlaceldaEl5,rePresentadoporelaumentoenelsaldodecaja'Comoseacla- de

rePresenta una generación
ró anteriormente, un aumento errlas cuentas a pagar
El modelo suPone que se le pagrá al proveedor el próxi-
ioJo, prru la empresa.
Working capital YM tEK ;; año,.nrorr..r, l, reducción de cuentas a Pagar ocurrirá durante el año 2'
t{ryco Corp Er{s 6súnphG rol¿tirg to c,€ttü m credrtw da!6.
§ lho6atus
a pagar imptica una
Cuadro 15.15 Un incremento en las cuentas
generación de fondos
Cfrilm *coqat zrppar
Crsdtor d¿ys zsppor
op6rE balarce 0 68 lnlbmrtlñ o¡ü
Co* inü-€ pqiod 825 0 0 D 0
0
0
Cñh f¡il st*.rrert t¡o in$ús re rec¡.¡Gd rn ths soclis'
Cash pad CotP
alogrE bd&ice '.ilco
§ TlMrtds

ll'-i
0 0 0 0
/ (loss) 0
Ahora es posible estudiar el impacto sobre los estados de resultados. En el balance Or¿üno fnoñt

patrimonial (main menú -+ financial resuhs r balance sheet) hay ahora un sddo 0 0 0 0 tt 0
Doúrs wdqtets
0 0 0 0
0 0
O6¡{o.s
acreedor en la celda E20 de $68 (las cifras se encuenrran expresadas en miles) que §6k z¿pps
(825) 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0
representa el monto que se le debe al proveedor hasta el final del peúodo, En el §od(
68 (68) 0 0 0 0
CEdtqs zaw o
banco, en la celda E17,la caja se incremenró en $56.910 (véase Cuadro 15.12) a CBüors 0
$56.978 reflejando el aumento en las cuentas t pager.lJn aumento en las cuentas a ilo€m{l ¡n Mkng c€Prtal

pagar implica una generación de fondos. Cdr ñrñ rm optrabñg siiúiÉs 0

Cuadro 15.14 Impacto del plazo de pago de las cuentas a cobrar

las mercaderías- Puede ser más
Esta es una descripción básica de cómo justificar
algrrnoi artículos del inventario se fabrican en la
á-p[."do, especialm.nte cuando
Balrnc. shoot lrlcrmdcn cnly ;;;r, y .t ár,o de la producciónlebe incluirse en el valor de las mercaderías.
Nawco gorp No mPuE aE reqJrcd iñ ttlis sect¡on
complicacio,,es cuando se comPran arúculos del
mismo inventario
$ ThousMds i-rr.!.r, ,ín -á.
.r, áo*.nto, diferen¡es y a distinto precio'
iJl Cuando,.haco*p.adoinventarioconpreciosüferentes,sepuedenaplicar
DebE wdgsts muchos enfoques de valuación.
0 0 0 0 0 0 0 en enlrar, primero
Dlbbrs 0 0 0 0 0 0 0 Una valuación de mercadeúas basada en el sistema..último
Stock
§oc*
¡4pa 0 825 gü 825 825 425 425
en salir" (LIFO) significa que el últirno artículo
del stock en entrar es el primer
0 0 B 0 0 0 0
forma' se calcula de manera
arúculo del inventario .., ,,lit a la venta; de la misma
Cash A bart(
Tol'¿I dffi assets
"primero en entrar, pri-
57,735
,.árJ. a promedio del valor de las mercadeúas. El sistema
Crediiors uappa 0 (68) 0 0 0 0 0
Credbrs 0 0 0 0 0 0
meroensalir,,(FIFO)suPonequeelprimerartículodelstockenentraraldepósito
0
diferentes rra-
Captal eeenúhre c¡€dtor 0 0 0 0 0 0 0 ., .l p.l*., articulo á.1 srock .n ,alir.-U.r, exposición detallada de los
ln6¡0¡bl8 eoendrnrre credjrts 0 0 0 0 0 de este libro; se recomien-
amientos contables para las mercadeúas supeia el,alcance
0 0
f&l¡m credilor 0 0 0 0 0 0 0
Oddañ para este tema. Sin embargo,
Tdal curreñ I¡¡b¡ltbes da un libro <le<licadc¡ exclusivamente a la conmbi]idad
sosriene que éstas debe-
(601 0

ilel cwert assets

;i;;";rp. frnda¡nenul de las valuaciones de mercaderías monto de: costo o valor
¿* .rtr. presentadas en el balance parrimonial al menor
fotr¡ arrú l'ar¡ cc@¡t ll¡bllh¡.! mercadeiis se co-praran Por $100
si pero debido a modi-
0
.r.to d. re'alización. las
se deberá presentar en las
Equty 0 3B¡SB 3S.490 381S0 38.4S0 3€,490 38.4S0 ficaciones en el mercado su valor variare a $50, entonces
Retared p.oñs 0 0 0 0 0
cuentas a $50. La reducctón en el valor será una
pérdida para el estado de resultados'
Debt 0 15.215 19.245 1S,?45 t9,245 t9.245 t9r45
Tohl c¡¡h.i .mployrd
Compra de maquinarias
necesita una, planta y
Con efectivo en el banco y mercadería comprada' Newco
maquinarias para fabricar bí widges'La empresa comienza por la compra de maqui-
EI estado de evoiución de flujo de fondos (MAIN MENU -+ FINANCIAL nariaspor$55.000.Lascondicionesquenegociaconelproveedorsona20-días.De
RESULTS J CASH FLO'W statement) muestra un incremento en los créditos de esm manera, al finalizar el período contable la empresa ha invertido $51.986
de caja
188 15. Los principios contabtes Cómo diseñar un ptan de negocios 189

para la compra de acrivos 6jos y además debe $3.014 al proveedor. Depreciación

ventas' Estas opera-
Lai..rpr.s. Newco tiene la seguridad de que este.año rcthzari
Acreedor: $55.000 x 20 = 365= $3.014 ciones embargo, el principio contable fundamental de
se discutirán .., br.'r'..ii,,
que el-costo de la
matching (principio de acoplado de costás e ingresos) requiere
Pago real de caja: $55 000 - $3.014= $5i.986 contables para los que respalda a las ven-
maquinaria se reparta .., ,oáo los períodos
térrrrino üda útil económica para describir la cantidad
tas. Los conradores utilizan el
Los asientos son de Ia siguiente manera:
de años durante los cuales el acrivo soportará la actividad de ventas y proveerá un
servicioeconómicoalaempresa.Enesteejemplo,lamaquinariatieneuna-vidaútil
..¡ Debe: acrivos fijos por un costo de maquinarias por g55.000. económicaffUE)deo.ho,ñosyduranteesteperíodosucostosedepreciará.Para
{. +
Haber: a caja con efectivo invertido en maquinaiias por $51.9g6. irrg...r..l plríoaá de depreciación seleccione: MAIN MENU ACCOUNTING
* Haber: a deuda proveedores por la inversión en acrivos áe capital
$3.014. -+ DEPRECLATION -) celda E1 1 + ingrese 8 como se muestra en el cuad¡o 15'17'

Se debe destacar que el debe y las dos enrradas del haber barancean,
como debe suce- Cuadro 15.17 DePreciación
der siempre.
Para realizar estos asientos en el modelo:
D.prac¡¡tion
qitd wdm &sÉidim
MAIN MENU r ACCOUNTING .' DEPR-ECIATION + CCIdA ElO -+ iNgrc-
Nailco Corp
3 T¡B¡ú'ds
Errú *E 6lr¡drc rddng b Üd

se 55.000.
MAIN MENU -+ ACCOUNTING r WORKING CAPITAL ; cetda E50 r
ingrese 20.
Aram¡im
C+ihlaeitdh

1-!:: !Z accivos 6jos Por $55-000 en el balance patrimonial (MAIN MENU -) D+r*iciü Éiod
Dorcddío of ping ge lp
FINANCIAL ,
RESULTS -+ ."id, TI¡. EI CfCCTiVO
BALANCE SHEET GrÉ c.pab dS
en el banco disminuyó de-g51.986 (er monro que se abonó al p.oveeior) g4.992 Affi¡&dryÉidi6bdd.
a
en la celda E77 , y en el bdance parrimonia.l en la celda E22 apiece d.rá
. pror"- fGiblrñ¡rdér@d
Opdir1obdro o 56,m 55.m s'm 56.m 56,0@
edores sobre la inversión en activos de capital.
C{ild cptdu¿ sim s.oI,
OüiBbr¡¡É
Cuadro 15.16 El impacto por compra de un edificio y maquinaria
Éúr
DG0rÉidirñ
&rimbilm 3.138 r0¡'3 t7,t88 24,6 T.CB
Oqñjdi6düE
Eairp balro
Bdence 3he.t ¡dlaodo¡ oñt
Nffio Corp No ¡rpub de cqu¡red n thjs sedi6 Tsjbl. d bo.t v.lú
$ fhousands

OGpr@idiúwt¡@
r:l 6
qñirE ñrd et3 0 0 0
6rr5
0 0
6Ít5
0
É.9t5
s.m 3.138 5475 5r¿5
Tdngrblefred ass* 0 0 0 0 0
0 55.000 55.000 55.m0 55.000 5§,000 55,000
0
0 0 0 0
lma¡giu¿ fBed assets 0
Totd ñ€d ñ€ts 0 0 0 0
55,008 0
0 0
0
0
oebbr widgEts 0 0 0 0
0 0 0 0
Debto§ 0 0 0 0 0 0 0
§ocl rapper 0 825 025 425 825 825 825
Sbcl 0 0 0 0 0 0
Cash Íbañk 4.*2
0
activos de capi-
Total cwB* as6 2. La fila 19 muestra el costo histórico total de toda la inversión en
para todo período de proyección'.La cuenta
CrEúlG zapper 0 (68) 0 0
tal y éste permanece en $55.000 1l
CredtoB 0 0 0 0
B
0
0
0
0
0 d. á.p...ir.ión comienza en la dla 21 . La file 23 indica la depreciación .que
se
Cap¡tal expend¡hJE cEditor
la
incluirá cada año en el estado de resultados para la maquinaria que sosdene
0 (3.0r4) 0 0 B 0
¡ña¡gitle cp€rdere @diry 0
0 0 0 0 0
se. compró en la
0 0
TMion creútor
Overesft
0 0 0 0 0 0 0 acrividad de las ventas. El modelo supone que la maquinaria
en el primer
mitad del año, entonces, se cuentan sóio seis meses de depreciación
0
Tñl cffi l¡Etifties 0

Net curm 6se§ año en la celda E23 ($55.000 - =

8 2: $3.438). De aquí en adelante., Se cuenta

.i-"¡".o-pl.to prr. l, depreciación (p e¡, F23 $ 6'875); aparte dtl año 9'
fctd út.b l.rt cmú ll¡blild6 el total acumu-
donde nuevamente se ..r.nün sólo seis meses. Le f:ira 24 calcula
 190
Er
15. Los principios contabtes Cómo djseñar un ptan de negocios
191

lado de todas las depreciaciones. La fila 26 da er valor neto contable (vNC)

de la Los asientos contables se muestran a continuación
maquinaria: la diferencia entre el total de la inversión en activos de capital
hasta
la fecha y el rotal de las depreciaciones acumuladas hasta la fecna (iSS.OOO _ 6 Debe: estado de resultados con amortización por $1-250'
$3-438 = $51.563). Para el año 9 se depreció ra maquinaria en so totaliiad y tiene * Haber: a cuenta de amorcización con una amortización por $ 1'250
un valor neto contable igual a ..ro. El valor de li maquinaria se present; en
el
estado de siruación patrimonial al final de cada año a suvNC. Loi asientos información en el modelo:
para Para ingresar esta
el primer año de depreciación son los siguientes:
MAIN MENU -+ ACCOLII{TING + AMORIIZATION -t celda EI1 - ingrese 4
.i Debe: esredo de resultados con una depreciación de $3.43g.
.! Haber: cuenta de depreciación con una depreciación de $3.43g. Lx operaciones se pueden rasrear a través del modelo en el estado de resultados
(MAIÑ MENU --> FINANCIAL RESULIS PROFIT y LOSS -+ celda E10) así
',
Los
_asientos
para el total del peúodo de diez años pueden ser observados en el como el balance patrimonial (MAIN MENU J FINANCIAL RESULTS -l
modelo o en el Apéndice, en el balance patrimoniar (véase fila 31 en la planilla
de BALANCE SHEET -+ celda E10). Estas operaciones se pueden estudiar en el
cálculo de depreciación, página 279). como no había efecrivo involucrado
en Ia Apéndice (véase ñla 31 en la planilla de amortización,píg¡na 280). El valor de la licen-
operación, el esmdo de evolución del flujo de fondos y efectivo de
ca¡a disponible cia en el balance patrimonial es el mismo, de $10.000, invertido para la compra de la
permanecen sin variaciones en el balance patrimonial.
misma menos los seis meses de amonización de $1 .250' lo que da como resultado un
El tratamiento contable anterior..rpo.r. implícitamente que no exisrió un valor valor neto contable fln§C) de acrivos intangibles de $8.750.Támbién aparece en el
residual para la maquinaria. Esro significa que al finar de la vida económica
údl de la balance general un acreedor intangible por un monto de $4.932 en la celda E23.
misma, no ¡endrá valor final. Si ésta r. pudi.., haber vendido como
chararra, por
ejemplo, en $5000, esro se rendría que hiber incluido en er cáIcuro de ia
deprecia- Cuadro 15.18 Balance general
ción. El cargo de depreciación a.r,-rJ h,rbi.r. sido (g55.000
- $5.000) + A = dO.ZSO.
Cornpra de un activo intangible Bihnca.hcrt l¡fomldú orútr
N.I@ Corp l¡o ¡npuls sÉ Fquired ii lhÉ s*lioñ
La empresa Newco necesita una ücencia para fabricar ros wiirgets.Esta debe
adqui- ¡ ThMañds
rirse al comi_enzo y después de rres o cuatro años, ,rn .o.,o-d.
$10.000 por cada
renovación.se acuerda con elpropietario un peúodo de 1g0 dias.El asienio
porla
compra de la licencia seía:
T.¡gibl. §rgd.66816 0 5r5E ñr.4S 58750 53.13 61563 55,93
lntsngiblo 6ted e68€ls

* Debe: activos fijos intangibles con un costo de $10.000 por la licencia. Tolel ñ¡€d BsslB 50r13 ,438 6'l,813 59.688

¡& Haber: a caja con el efectivo inverrido en la licencia poi un .rrorto de 0eblor6 hllgd3 0 152 5S 1,171 2n7 5.501 9@t
0 0 0 0 0 0 0
DBH06
$ s.068. §&k z+ps 0 75 w s3 2§15 5517
''
J56
t Haber: a deuda con proveedores de acrivos intangibles $4.932. Slock 0 0 0 0 0 0 0
Cash Et banl
Túal eurcú sseto m 7.131 zl,3sJ
El cálculo del saldo acreedor es idéntico aI cárculo de la deuda por inversiones en
CBdrlors ¡tlrp6r 0 (68) e10) @) 1Zq eS) (,.s¿l
acrivos de capital. Cndilors 0 0 0 0 000
Para realizar estos asientos en el modelo: Capital s¡psodlutB cledilor 0 €,01¡) (1 ffi,I wr) Q74 (rS) (1s)
ldMgible e+ondituE ccúrs 0 (1.82) 0 0 p,q00
Ta¡dio cEdilil 0 o 0 0 000
MAIN MENU t ACCOUNTING -' AMORTISATION J celda E10 _+
OYsrüai
Tdal cumol isbitlios (1s,12) 0 @,s1) (15,

ingrese 10.000
05.9¡0) E-219
MÁlN MENU + ACCoUNTING , woRKrNG CAPITAL -+ cerda E5t ) Nd ¿uoeñ as§ds í1,rjl)
ingrese 180 Tohl !@t8 16 erenl liab¡lld6

Equiy 0 8,190 56910 66,5§ 6'1 860 7r 110 71 910

Los costos por la Iicencia se amordzan en un período de cuatro años. El Rotai.led prqfts 0 p,5¡5 (17854
{12318) @,s4 €6971) (3395"/)
tratanxen- Debl 0 19215 28.¡65 BB10 S,g/ 2598
to contable y los procedimientos son iguales a los de la depreciación. para el primer '.7$
peúodo (seis meses) la amorrización sería: Torr¡ Éph.l ooPlored

Cargo de amortización = $10.000 + 4 + 2: $1250 por seis meses ($2.500 por Leasing operativo
un año entero)
Muchaiempresas prefieren alquilar arúculos de capital a través de un acuerdo deno-
minado "leasing operativo" antes que comprarlos de la manera habitual. Cuando se
792 193
15. Los principios contabtes Cómo diseñar un plan de negocios

utiliza una máquina, Ios costos asociados con su uso se consideran como un costo en + Haber: a caja por pago al personal $501'000'
el estado de resultados, pero la maquinaria no aparece como un activo de la empresa
en el balance patrimonial. En un leasing operativo, la empresa no posee la drularidad Para ingresar eses estimaciones en el modelo:
del dominio sobre la misma. Newco arrienda equipos y el costo durante el primer año
es de $2.000. Esto aparece registrado en el estado de resultados como un gasto opera- MAINMENU+oPERATIONALFoRICASTS,oPERATINGCoSTS-,
tivo y también como una disminución en la caja a través del estado de evolución de celda E10 ) ing¡ese 22
flujos de fondos (las pérdidas operativas se incremenaron debido al pago del alquiler). MAIN MENUI OPER¡TIONAL FOR.ECASTS -' OPERATING COSTS '
celda E1l - ing¡ese 35
Los aslentos contables serian: MArN MENUI OprRarIoNAL FORECASTS
-' OPERATING COSTS
-¿ celda E72 -> ingrese 3Yo
* Debe: cuenta de pérdida por los pagos del leasing $2.000. MAINMENU-'_oPERATIoNAIFOR.ECASTS,oPERATINGCoSTS.+
.3. Haber: a caja por pago del leasing $2.000. celda E13 -) ingrese 30olo

Este asiento modelo se encuentra en MAIN MENU + OPERATIONAL FORI- Estos cálculos también se pueden ver en el cuadro 15'19'
CAST J'OPERATING COSTS -; celda 834 -+ ingrese 2000.
Esta operación se puede ver en el esrádo de resultados (MAIN MENU -+ Cuadro 15.19 Costos de Personat
FINANCIAL RISLILTS r PROFIT y LOSS -) CELDA E27) y en el esrado
de evolución de flujos de fondos (MAIN MENU , FINANCIAL RESULTS J
CASH FLOW STATEMENT -+ celda E9). Estas operaciones se pueden esrudiar Operat¡ng costs Yor t¡ir
Nflco Corp ftis $ct d €tÍffi sl,sf co6b. dts opsdng co6b 6¡d bad &bt
en el Apénüce. Ent€r üÉ 6flrnÉ¡6 6 itrlcdsd be¡rñ
$ ftsusm

Leasing financiero
Algunas maquinarias pueden operarse a través de un leasing financiero. Este se dife-
rencia del Ieasing operativo en que la drularidad de la maquinari¡ se transfiere a la H€¿dcoú{
empresa. En el leasing financiero, el acrivo aparece en el balance patrimonial y se rea- @enrE ei6ry
Sd6y groÚt
liza un cargo de depreciación d esrado de resultados. En el balance patrimonial, tam- Addtüd sds.y corts
bién se confecciona un asiento para el acreedor a quien se Ie debe el valor de la maqui-
§úMbñ
naria. Los cargos financieros se computan por el financiamiento de la maquinaria y Opdrr¡g st¿f
Cl6ng rurhd of $8lf 22 n 22 22
estos se sum¿n al estado de resultados- Una exposición detallada del leasing financiero ÉsÉrog€tur¡bs of daí 12 77 72

excede los alcances de este libro y se recomienda utilizar como referencia un übro de
S¡¡rry coú¡ 4t
contabilidad. Afortunadamente, Newco no posee ningún leasing fi nanciero. Salqy l*ls 35 37 38 39
985 ?s3 817 &'.l 86-a 8S
Totd sdsry cosb
Addtsd omploymrI costs
Contratación de ernpleados fotd süñ cost
1 127

Newco decide contratar personal, y para la finalización del primer período contable
hay 22 personas contratadas. Se supone que se suma personal regularmente a lo largo
del año. En el día uno hay cero empleados, para mitad de año hay 11, y para fin de
año hay 22 (las cifras están expresadas como se indicó anteriormente). Para calcular
la facrura por los sueldos del negocio, se calcula el número promedio de empleados
para el año (0+22%2 = 11) como se muesrra en la 6la 18 del cuadro 15.19. Se supo-
ne que el nivel del primer sueldo es de $35.000 (las cifras se expresan como se indicó
anteriormente),los sueldos aumentan un 3olo por año más bonus, capacitación, etc., que
represene un 3U/o del sueldo. Entonces, durante el primer año, el promedio de la fac-
tura de sueldos seúa un porcentaje del personal (11) x sueldo promedio ($35.000) =
$385.000 y los costos de sueldos adicionales serían un 30% x $385.000 = S116.000.
De esta manera, el costo del empleo total para el año es de $501.000.
El asiento contable sería:
,.. Debe: resuhado negativo por cosros de personal: $501.000.
Otros costos
Todas las empresas incurrirán en una vasta colección de costos adicionales
que se
pueden .rri-'a. en diferente nivel de detalle.Antes de completar el modelo de pla-
nificación de la empresa, el planificador debeía tener una idea de todos los artícu-
los con costos diferent.r qrr. se deben incluir en el costo oPerativo básico-de una
empresa. Por lo general, la realización de este ejercicio resulta de gran urilidad
para
lori.prrt *.nr;.AI final del capírulo hay una lista de posibles costos de artículos
que se pueden incluir en las preücciones.
' E; este modelo simple se incluyen los costos operafivos de diez productos. Se
analizaron los costos asociados con el lea§ing de equipos y la contraBción de perso-
nal. Los deudores incobrables se tratan en un caPín¡lo seParado. EI costo remanente
del cuadro 15.20 se puede ingresar en la columna E de la planilla de costos opera-
tivos. (Main menú ; ope.rÁral forecasts
-+ operaring costs) comenzando por la
6la 28, como se indica en el cuadro 15-21.
 l-! I
I

Cómo diseñar un plan de negocios

19s i

t94 15. Los principios contabtes

Los asientos contables son: (las cifras están expresadas en rniles):

Cuadro 15.20 Costos oPerativos
& Debe: caja con fondos provenientes de las venas $1'698'
CoLumno E ('000)
& Debe: cuenta§ a cobrar del cliente al 6nal del año $152'
2.100
Atquiter * Haber: ganancia de ventas $1 '850'
Etectricidad y Ca[efacción 21.0

Pubticidad 1.500
El modelo de asientos es el siguiente:
LegaI y profesional 600 I
Tetéfono, fax e IT 550 .} MAIN MENU 9 OPERATIONAL FORECAST + REVENUE
Artícutos de übreía 300
Celda E10 + wiilgets
Leasing de equiPos Ya ingresado
Clientes d cierre -t celda E12 + ingrese 50
Ventas por cliente + celda E13 r ingrese 2
Viajes y üáticos ?20

Precio de venta -t celda E14 + ingrese 37

I
Los asientos contables son sinularcs

.3 Debe: estado de resultados con un costo de $X. ..i MAIN MENU -) ACCOUNTING ' WORKING CAPITAL -'
+ Haber: caja con pago de costo $X. celda E10 + ingrese 30
I

Cuadro 15.21 0tros costos operativos Cuadro 15.22 Estimación de ventas

Yú Revere Yoú l¡t¡

Opmting costs tad( r@e
Ents the 6E r¡9t6s ñ ind¡cated b€lod to dedo 6
Thrs scb@ €lenes 96Í co§ts. oúw optr&r§ cols 6¡d bad debt |lewco Corp
Nflco CürP ftrecasl
Enttr tñ9 assrnpions 6 indicdod bdü Units s6 sp6cifad
$ fhffiands

ll 2 5

R.w§ml
Rffidesripüm
Oporing qrSoffi - 000s
Ck6in9 a.dmoE - Oms
Salos of l$dgo8 Per cústffi
Se[r€ pd6 widg€ts §

Awrrya61ffi
I fot8|rffi 1
1.856

Para simplificar la operación, se asume que no existen acreedores para otros costos El rotal de los ingresos se muestra en la fila 17 del Cuadro 15.22y los cálculos del
operativos. deudor se pueden ver en el Cuadro 15.23.

Las primeras ventas Cuadro 15.23 Cifras de estimación de cuentas a cobrar

(Jna vez reiliza;da la 6nanciación, la inversión en la ñbrica y en las maquinarias, la
compra de mercaderíx, la contratación de personal v algunos costos operativos, Your trd(
Worthg capitd
Newco re¡lizala primera venta.Al final del año la empresa riene 50.000 clientes (las Nlwo CoIP
Ertú assmolims rolatlng to d?blfr and credlq days

cifras se expresan como se indicó anteriormente). Como al comienzo del año el $ TlBsürds

número de clientes ascendía a cero, el número pron-redto de estos durante el año

ascendió a 25.000. Se supone que cada cliente comprí 2 widgets y el precio de venta
de cada uno fue de $37.La empresa también ofreció un crédito a 30 días y todos los
Dobttr dsys wdg8ts
clientes tardaron 30 días en Pagar. Opilng bd€nce
0
El promedio de clientes (25.000) multiplicado por la cantidad por cliente (2) 1 85ú 0 0 0 0
S616 ¡n i-E psiod
C6h r$dvsd
multiplicado por el precio de la unidad (32¡ = 5r.850.000 de ventas en total.Al fina.l Chsi¡Q bdffie 0

del período coneble, el saldo de cuentas a cobrar será de $1.850.000 x 30 + 365 =

$152.000, y el total del efectivo recibido seú de $1.85().000 - $152.000 : $1.698.000.
196 797
15. Los principios contabtes Cómo diseñar un plan de negocios

EI impacto de las ventas se puede ver en la línea de ventas del estado de resultados celda 839 r ingrese 3%) Se puede observar el impacto en el estado de resultados
(main menú -+ financid resuks ; profit y loss -+ celda E9), el sardo deudor en el (main menú -+ ánancial resu¡s + profit y loss + celda E39). Estos asientos se Pue-
estado de situación patrimonial (main menú -+ financial results + balance sheet -+ den analizar en el Apéndice.
celda E14) y el movimiento en el capiral de trabajo en el esrado de evolución de flu-
jos de fondos (main menú -+ financid resulls -+ cash flow srarement -+ celda E11) Pagos por adelantado Y devengarni
incluidos en el
Estos asientos se pueden analizar en el Apénüce. Existen otros dos .o.r..p,o, básicos en contabüdad que no están
pala dar una idea más completa: los pagos
modelo pero se discuteren este capítulo
El costo de las ventas Ertor reflejan el concepto contable de matchin*-
por adelantado y el devengami.rrto.
Como resultado de Ias ventas recientes, la cuenta de inventario creada anteriormen- Lo, p"go, por adelantadJ se expüt"' mejor.mediante un ejemplo de alquiler'
te en este capítulo y el estado de resultados deben actualizarse para reflejar el costo irpO'.rfrr. qrr. N.*.o tiene que pagar su alquiler anual al comienzo del año en el
mes 1
de ventas. El costo total de las venras es de g750.000 (las cifras como se indicó) se *.t r ! estaba pronosti.*do s,, .itaáo de resultados en base a un mes' En el año
de los otros 11 meses del ya
vendieron 50.000 artículos del stock a $15 cada Artículo. las ganancias d.b.i.., ser mucho menores que las
que"éstasincluiúanuncargodealquileresporun..valorcorrespondientea12meses.
de pago por ade-
Los asientos contables son: Éa.a combinar los alquilerls co, las ventas, se utiliza el concepto
lantado. En el mes 1 se crea una cuenta de pagos por adelantado'
* serán: (as
Debe: costo de ventas en el estado de resultados $750.000. si los alquileres anuales ascienden a $120.000, los asientos contables
* Haber: mercaderías con un número de mercaderías vendidas de cifras según se inücan)
$7s0.000.
r.' Debe: alquileres papdos por adelantado $120'000'
La cifra se puede ver en el esado de resu_ltados (MAIN MENU -, FINANCIAI -s Haber: .á.¡" pot pago adelantado del alquiler $120'000'
R-ESULTS -+PROFITS y LoSS -¡ celda E13). El lado opuesto del asiento reducirá
El alquiler se suma al esAdo de resulrados en base a 1 mes t nz6n de $10.000
los invenarios. Esto se puede observar en la plani-lla del capital de rrabajo (main menú por
+ accounting -+ working capital --» celda 26) y en el esrado de siuación patrimo- mes. Se debería sumar un alquiler al estado de resultados durante el primer mes y
nial (main menú -+ financial Resulrs -, balance sheet -+ celda E15) El saldo de luego, se realizaría el mismo asiento para los meses siguientes'
invent¿rios en el estado de siuación patrimonial descendida de $825 a g75 represen_
tando la venta de $750 por el valor del inventario (cifras expresadas en miles). Los asientos contables son:

Deuilo¡es incob¡ables & Debe: estado de result¿dos con alquiler mensua-l $10'000'
Lamentablemente, una pequeña proporción de clientes que han comprado wiilgets *Haber:alquilerespapdosporadelantadoconuncargoalestadode
no pagarán el dinero que adeudan a la empresa ya que se declaraún en quiebrá o resultados Por $10'000'
estafados. como resultado,la empresa tendrá que asenrar una cierta cantidaá de ven-
en $10.000 y
tas como deudas incobrables. La experiencia demuesrra que un promedio del 3% de cada mes, el valor de los alquileres pagados por adelantado disminuye
las ventas de wídget no será recuperada. En cuentx det¿lladas, la empresa realiza una cada mes debe existir un alquiler en il esado de resultados- Los resuludos de los
previsión para deudores incobrables asentando un débito al estado dé resultados y un asientos contables son los sigrientes:
crédito a la prevrsión por deudores incobrables. La figura del deudor en el estado del
balance patrimonia-l se presenta neta de su previsión. Este es un ejemplo de la apli- '000 1 2 3 4 5 6 7 I I 10 1112
cación del concepto de prudencia. Caja 120

En el modelo se uriliza un enfoque simple, se reüza un cargo ar esado de resul- Pago anticipado de balance patrimonial 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Ganancias y pérdidas 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
tados y el flujo de fondos se reduce como resultado de los deudores incobrables. El
costo de ]os deudores incobrables durante el primer año es de $1.850 x 3% = $56.
El concepto de devengamiento es exactamente lo contrario de los pagos por ade-
no se reali-
Los asientos serían los siguientes: lantado. de der.rrg. lás costos pero el pago en efectivo Por esos costo§
za hasta algún momento en el futuro'
* Debe: estado de resultados con deudores incobrables g56. Supóñgse que Newco paga comisión a su.equipo de venms por las,ventas
de
* revi-
Haber: $56 en caja con reducción en el importe recibido de los deu_ *;dgrtr,prr; ,lp"go de esta ctmisión no sucede hxta el final de año cuando se
des-
dores por las ventas de $56. ," .'i ,.rrdi-i.rrio d. l§ ventas anuales de todo el personal de ventas. Se debería
de resultados cada mes para re{lejar Ia comisión relacionada con las
contar al estado
una comisión
La suposición de deudores incobrables se debe asenrar en ra celda E39 de la hoja ventas en ese mes. Los xientos contables en base mensual suponiendo
de costos operativos (main menú -, operacional forecast -; operating costs J de $15.000 por mes, serían:
 I

198 15. Los principios contabtes

.3. Debe: estado de resultados con comisión mensual $15.000. 16. Comptetando los estados financieros
i. Haber: a comisión devengada con cornisión por el mes $15.000

El asiento acreedor constiruye una conrabilidad según el principio de lo devengado oBJETMS

en donde la comisión a cobrar eventualmente, se devenga.Al finalizar el año, se paga
la comisión en efectivo aJ personal de ventas. fi I caoítulo anterior se dedicó a elementos de los esudos de resultado relaciona-
El asiento contable resultante es: -E dor'.on los aspectos operativos de la empresa. Este capítulo trata acerca de los
intereses, los impuestos, loi dividendos, los resultados no xignados, que completan
& Debe: comisiones devengadas $180.000. los estados de resultados. Se hace referencia a la versión completa del modelo, en
la
.¡.. Haber: a caja con comisiones pagadas $180.000. que se han ingresado los datos para cada año de la predicción (Modelo Completo)
pero sólo ,e ál.rla el año 8 en los ejemplos trabajados. Los resultados se pueden
se pre-
El movimiento mensual de los esudos seúa: observar en la versión completa del modelo o en el Apéndice.A continuación
para los años 1-10,Para que sirvan de fácil
sentan los estados de resultado completos
'000 123456789 11 12 consulta (cuadros 16.1,16.2 y ró.3). No se necesitan más ejemplos, pero aquellos
Caja t20 - 180 qr:e d.se., desarrollar una predicción completa a 10 años pueden continuar
utiü-
Balance de pagos devengados 75 30 45 60 75 90 105 120 135 765
ándo el modelo del capítulo anterior, refiriéndose al Apéndice para conocer las
Ganancias y pérdidas 15 15 15 15 15 15 15 15 75 75 15
demás suposiciones.
La estructura del menú se describe con detalle en los capífulos anteriores,
Este capítulo cubrió los asientos contables asociados a los aspectos operativos más entonces, las instrucciones para comprender su uso no están detalladas en este
capí-
destacados de Ia empresa,El capítulo siguiente analiza las técnicas y los asientos con- Si necesira ur* g,ríi para utilizar el modelo, vuelva al Capítulo 14. Si nece-
rulo. se
sira asistencia en la esrrucruri del modelo diríjase al Cuadro 14.5 en lapágina
tables para completar los estados financieros. 167.

--'"-'*.**--.'
Cuadro 16.1 Estado de resuttados/ Estado de pérdidas y ganancias
i
Costos operativos típicos, clasificados por departamento
Comercio lizacíón y ventos contobilidod ütección centrol
Pubticidad Honorarios tegates y odministracíón bEr.@dhBd
Retaciones Púbticas y profesionates Telefonía
Estudio de mercado Honorarios de auditoría Fax I
Serücios de consuttoría Suscri pciones Serücios de información
Correo directo Franqueo y mensajes
Exhibiciones, seminarios, etc. Recursos humonos Cuotas y suscripciones
Comisiones Costos de contratación
Bonus Costo deI personal otros costos
MateriaI para exposición, Contribución a [a pensión Deudores incobrabtes B I&¡ \6 ISJ E.B B2§' ta,8 @ §5at ¡ 6.S)
lslt o-ta ll_§) o¡10 u.@ eal 6B E§I o0-?7u nr,&l
materjaI de puntos Seguro nacionaI Amortización ¿2úI EA) Pm 6.0sr É,r9t 0m 0@ B-fl &g
{?.tm)
t2l0) e2tI tzs) 6 pto @) (g rffn (§J
de venta Seguro deI empleado Ganancia o pérdida o50l tlm t?.@l Éfr ¡xm l4jm) f4_m) $.mt t4,úJ
[5Í)
{@ fm 0m) o.ro üa oJs)
Folletos, materiaI impreso Capacitación de acuerdo a los @t 00 tml ltra tr.s E,EI
{3ro fa) lú lm) 0§
Revistas y pubticaciones activos fijos E,É) (¿m
Adquisición de reportes lecnologío en informático Costo de interés
fd+r&Gd.
industriales Líneas tetefónicas Resuttados deI tipo
Líneas de comunicación de cambio de moneda
Bú r!-16 DÁO no3l3¡ 0lm {14J6)
f,3!6i [5§ fi3't8
Dístribución de banda ancha extranjera ;:ái ;.doí ¿a@i 8.Ét BE ¿m Esúr a0 ¿s rm
Atquiter de atmacenes Licencias de software
mHa.kdd.-
AutomóüLes Mantenimiento 6r¡ fqg fm
r€ri o.¡s ll.$l¡ tlr6¡ o,76 ÚSA Lrdl
Seguros ¡ffipnodJE ;;ái 'óió
*'l -'l i@
--o a¡q r26t tr,Gl ü¡
o o 3ll
o
Er . --o
tñ iñ
¡ffi.dúd@5 o I
Combustibtes Administroción de
otención al cliente
Fobrícoci6n 0 00 o Er) s3m ila,Bt ll52a
Costos de cat[ center
Inventarios Costo de base de datos
Depreciación de clientes 0 0 0 0 n,@) m.@ 6.ñ) 6,8)
A[quiter de edificios Sistema de contactos MpdkeF
Leasing operaüvos Programas de diagnóstico
y financieros de c[ientes
200 16. Completando los estados financieros Cómo diseñar un plan de negocios
207

Cuadro 16.2 Balance patrimonial DESARROLLO DEL ESTADO DE RESULTADOS

Bhoü.t Cargos por intenses
§rÉ¡.'l@ht!-b

Una-enipresa que soücita dinero prestado tiene que pagar intereses por el préstamo
y .r, rnoi.,.rr,o, tendú que iepagar el préstamo. Para calcular el interés, se cal-
"lgir,
cula el"promedio del sa-ldo de-la deuda durante el peúodo balo análisis y se lo mul-
tiplica por la tasa de interés.
ri &
! 0
2-ñ ra¡
0
rSrx ¡ú 0

0 o 0 0 0
Cuadro 16.4 Gtcuto de los intereses y los ingresos

fÚ t4 E t¡4 8.& r.@ E€ ?§ ?A lLal ffüú¡

B@É&
0a00 400 0

@*o*
fulq !E lO4 taq ¡rE ¡q rq to r§
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¡00¡ 0 0 (§¡ rúñ llt@

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a§ @
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E 35

Cuadro 16.3 Estado de evotución de ftujo de fondos i5 6 Q! @ Ñ ¡s

@ qar.r¡@¡0

C{h nü ñ.mant
r.¡9 ¡3r tr¡ t.lB

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It§ I6E t¿fñ 6_G 2t8 OA lB B.€ BS gl0 0 0

Ir!, {3r} fB¡, ItBl |¿nq l3st Bal t¿rgt F¡q §

000 ú 0 0r00
(E' t4 t§t tt,ltl l¿0.q t5r§ v&t t&r6q t8!.1
0
tsffTl
000 0000 Para seguir la operación en el modelo, se selecciona la planilla financiera en su ver-
0 0 0
mtz& Lp tE tfr1 ¡,6 O
l|krhEúEd sión cápleta jmain menú + accounting -+ 6nancing)' Se debe destacar que en la
hhhr¡t9d&
fila 13 se iupone que la tasa de interés sobre la deuda es del S%.Todas las cifras están
Td.dd.&
|ffi.c@ffitu &ml .Pj 0 tsm ¡ctEl {srq tml expresadas en uniáades de mil a menos que se indique lo contrario. El cálculo del
,sÉq ¡.9 0 0 ¡56) Ia§l
c".go de interés en el año 8 resulta del promedio de los saldos de apertura y cierre
f
0
0!0000 0 tsrt lr$q trañl
Bh&tu¡odfu
de laja (celdas L24 y L27) mu¡iplicados por 5% (celda L13). Esto da como resulta-
turSúde
t0tt ll.lE, tr§l t¡ffi lt.rq !,54 o.,24 la¡t (st l{s
l¡tdffiñSrl+ú
tzr0 f6{l
0000
ta¡ IB (ñl tl.@ ll¡0!0
ll
do $674 (celda L30).
0 0 a ts l,rtr
bblñtudE
1g ¡&@ OE I a@ 0¡0 Saldo promedio del préstamo x msa de interés= cargo Por el interés
¡u€ m ¡.3r5 l,tI 2@ 000
0 0 0 0 0 lxgl t8g¡ lcsl
bhbhFdUú& (§17.969 + $8.985) = 2 x 5o/o= $674
0 [s ruEt fá¡B (6/Js
Los esientos contables Para esta operación son:

& Debe: cuenta de resultado con cargos por intereses $674'

r¡ Haber: a caja con el pago de intereses $674'

se supone que el inrerés se paga inmediatamente y Por esta razón, Ios P.agos esta-
.árr..fl..¡rdá, en el estado de iesultados, (cuadro 16.1) el estado del flujo de fon-
dos (cuá.o 16.3) y el balance patrimonial (Cuadro 16.2) r través de una dismi-
nución en la Caja.
 202 16. Compl.etando los estados financieros Cómo diseñar un Ptan de negocios
203

se adopta el mismo enfoque en el modelo para los intereses por giro en descubier-
Cuadro 16.5 Devotución de préstamos
to (véase Cuadro 16.4,fr1a 33 para la operición).En el año 6la emp.esa ha liqui-
dado su giro en descubierto en el banco. De esta manera, no hay ca.gts de intereses
por giros en descubierto en el año 8. Bálance sheet
l¡.wco CorP
Intereses ganailos $ Thousands

En el caso de los intereses ganados, el saldo de apertura de caja ai comienzo del año
Ycü
tl
i-_i -_-J 5 7 9 lo
8. es de$15.649. Esre se puede enconrar en el saldo de cierre de caja del
año anre-
rior en la celda Kl7 del balance patrimonid, y el saldo de cierre es di 623.423 Eqity 0 71,910 71,910 71.S10 71.910 71.910
lcelda 0 7,9U 16.490 25.403
L17)' Se supone una rasa de interés del 4% en la fila 15 de ra pranilla financiera. Retared Pronts 0 ( 33.S57)
17.960 8.985 8,935 8,985
0 26,953
D€bt
Entonces, los intereses ganados para el año 8 serán eqri.*ralent.s a: saldo pro-
medio de depósitos $19.536 mulriplicado por 4o/o,lo que equivale a $7g1 (celda fotd c.Pitr¡ lmploy.d
L36 planilla financiera).

Saldo promedio de depósitos x tasa de interés
($15.649 + $23.423) - 2x4%o=
Los asientos contables para los intereses ganados son:
= intereses ganados Impuesto a las socieilades
de impuestos (véase
Los cálculos de los impuestos se muestran en ia planilla de cálculo
$787 Cuadro 16.6).Los suPuestos en relación con el impuesto a lx gnanciasde la-socie-
drd se en.uen,rrr, .., las filas 10, 11 y 72'Latasa del impuesto y el crédito fiscal se
explican por sí mismos y se esdman en un 30% y en 365 días
respectivamente' Las

6lasdea¡ustepermitenreelizlrajustesaítems-quefiguranenelestadode'resultados
t Debe: caja con intereses cobrados $781. p.- bloqueadas para el cáliculo de utilidades impositivas. Por
ejemplo, Ios cos-
* Haber: cuenta de resultados con intereses cobrados $781 io, d."rte,
p.^ori o del entretenimiento al cliente podrán no estar permitidos,por las
,or-rri*poritivas'Enesteejemplonoseestime.ningunodgdichosajustes'Elpunto
(Jna vez más,no se estiman cuestiones de tiempo.AI igual o las pér-
que antes, los resultados J. f.."a, ia.a crlcula. lo, i*p.rÁro, a las ganancias es calcular las ganancias
se reflejarán en el estado de resultados (cuadro16.l), en el ástado de evolución de
didas a.rteide impuesros del estado de resultados (ñla 15
del Cuadro 16.6).
flujo de fondos (cuadro 16.3) y en el balance patrimonial como un incremento
inmediaro en la Caja. Cuadro 16.6 Glcutos imPositivos

Amo¡tización o rE)ago ile la ileuila

Tudo ti¡ o¡ * ¿¡. n' a¡* orr d q '46lÑ' b Pú' l¡Sh rÚ
En el pronóstico y en el modelo, se esdma que Newco devuerve parte del préstamo. .¡r.bl$bh.M rldd¡'Ñ
se pagan $8.964 en los años 6,7 y S.Esros asientos pueden obsenarse en ia planilla
de financiación en Ias celüsJ26,K26 y L26 y también en el esrado de flujo áe fon-
dos en las celdasJ35, K35 y L35.

Los asientos contables para el año 8 son: 5É6 ltt $§

Púñd¡Eh&d¡t
ñ25b *-i OSSI ¡2,8)
' -l 00,6{] 2Dt0 20tt s¡6 5'5r 1ry
4n Ís
'*'í o 25ro zqt
; ó ó o Qstoo¿'-rtlt B.s) 9 9 o

& Debe: deuda en el bal¿nce por amorrización de deuda $g.9g4. ;;óoqooo9o

;óoooor.aqstalf-sfi
I Haber: a caja con el monro reembolsado a-l banco de gg.9g4.
Fúr Mlo c.ld61.r
oo00oosla¡¡1'lÉ16ft
c@&s@ú c 0 ñ 13¡6 l¡ro
0
0 $r B.S r¡8 15m
EI saldo deudor disminuye de $33.937 en el año 5,e 926.953 en el año 6 (celdas
0

J34 y ctradro 16.5),917.969 en cl año 7 y $8.985 en el año g (celdas J34,K3a y

L34 respecrivamente). r23l§ ,¡a 4§1 8ls2 5.9. 3rt 00
18.B1 Qfr 106{ 00
Ifdóih.6hlhcd

aquellos
En los años 1-4 ia empresa generó pérdidas (fila 15 en el Cuadro 16'6)'En
ejercicio para
;;; donde las peiaiarrl-po.iiivas pueden rrasladarse al próxirno
."
fuuras, una empresa sólo será respor,sable de pagar
Iu-.o-p.rr..ión cán utrlidadei
de empresas una vez que haya utilizado todas sus pérdidas
ilnprr.rto a las ganancias
 2O4 16. Comptetando los estados financieros Cómo diseñar un Ptan de negocios
205

en el cálculo de esta
anteriores. En el caso de Newco, para el año 7 las pérdidas han sido urilizadas
en su intereses a los proveedores de deuda que han sido incluidos
totalidad (véase fila 1 7 y la cuenta de pérdida desde la fila 2g). En el año g, las ganan- a los accionistas de Ia emPresa'
cifra, estas ganancias son totalmente atribuibles
cias alcanzadas por el impuesto a las ganancias de empresas ascienden, participar en las ganancias de la emPresa una vez que
r+s.+sr, Sólolos r.."iorristas pueden
como se observa en la fila 19 de la planilla de impuestoi, celda L19. con srs obligaciones pago' Las ganancias después de
han cumplido todas -de
E]
.las utilidades
lmguesto
a las ganancias de empresas se carcula murriplicando er importe
de l-pr.,roi representan las ganancias disponibles Para ser distribuidas como divi-
alcanzadas por el impuesto a ras ganancias de etpresas por Ia tasa dendos a los accionistas de la compañía'
del
impuesto, en este ejemplo del 30%. El importe resurtanre del impuesá a las Las normas contables que resttingen Ia capacidad de
una compañía a papr divi-
ganan-
cias de empresas asciende a $13.635 requisitos más comunes es que tenga
lcelai fZO¡. dendos difieren según cadá país' lJno de los
utilidades alcanzadas por el impuesto a las ganancias de empresas x tasa del En el caso de Newco' una inspección del balance
suficientes reservas distribuiüles'
impuesto = cargo de impuesto a las ganancix de empresas: p"oi*"^arevelaquelaempresahatenidopérdidasacumu]adashastaelaño6
declarar un dividendo sólo cuen-
irérr. fi1, 33 del Cuadro l6.2i.La empresa puede
$45-451 x 30o/o = $13.635 do se eliminen esas pérdidasacumuladl' Entonces' a pesar de qu€ genera g:nancias
sólo puede
á.rp"e, de impuestos en los años 5 y 6 (ñla 46.del Cuadro 16'1)' Newco
La estimación del plazo K48 del Cuadro 16'1)'
{e pago del impuesto de 365 días implica que ei impuesto d..i".r, ,r', p.ii., dividendo en el año 7 (celda
no se pagará en realidad hasta el año siguiente (celda M25 en-la ho¡a de cá-lculo Lasemp.esasadopundiferentesenfoquesencuantoalapolíticadedividendos.
de
ganancias después de
impuestos), enronces se crea un pasivo en el balance parrimonial (celda L24).El En el modelo, los dividendos se basan en una proporción de
impuesto que se paga realmente en el año g es de $561 (celda L25 d; h planilla del 75%'srempre y cuando todaslas pérdidas
de impuestos anual, que en el ejemplo es
impuestos) que corresponde a la obügación impositiva del año anrerior. distribución es alto para los esánda-
acrrlnrrladx ,. h.yrn eliminado.'rste índice de
res de muchas empresas y aquí sólo se uriliza a título
de ilustración. Luego se obser-
Los asientos contables para el cargo de impuesto a ras ga.nancias de empresx distribución puede sigrrificar problemas potenciales para
son: vaú que esre alto lndice'de
que los diüdendos
la .-p..s, a largo plazo. El modelo se ha simplificado y esdma
'i Debe: cuelta d9 resurtados con impuesto a las ganancias de empresas y establece un pasi-
,. p.g, inmediaumente; en reüdad, se declara un dividendo se
por valor de $13.635. vo de diüdendos antes del Pago'
I Haber: acreedores de impuesto a ras ganancias de empresas con un En el año g,los dividenio"s r. b"sr. e¡w75Yode ganancias después
de impues-
valor de impuestos t pagar que asciende a g13.635. de El cálculo es simple porque no
tos, $31.815, y el drvidendo resultante es $23.862.
hay pérdidas acumuladas del año anterior que abordar'
Los asientos contables para los impuestos a Ias ganancias de empresas pegados
son:
Los asientos conmbles para los dividendos son:
6 Debe: acreedores de impuesto a las ganancias de empresas con un
impuesto pagado en base al año anterior que asciende , gSOf. €.Debe:cuentaderesultadopordividendospagadospors23.S62.
* Haber: Caja con el impuesto pagado por ,rlo. de $561. & Haber: caja con diüdendos pagados por $23'862'

Los resultados de esros asientos conrabres se pueden ver en Ios cuadros 16.1-16.3
Los estados contables se muestran en los Cua&os 16'1
y 16'3'
(páginas 199 y 200),y se pueden seguir a trrvés de las cuentas
a modo de ejerci-
cio de práctica. COMPLETANDO LOS ESTADOS CONTABLES MEDIANTE
LA UTILIZACIÓN DEL LIBRO MAYOR
Tributación y valuaciones
a parrir
Para evitar la doble contabilización de la desgravación imposiriva de
la financiación El modelo de negocio genera automáticamente todos los estados contables
de deuda, un modelo de neg-ocios debe serlapaz de carcular el impuesro pagado Si todas las
de las esrimaciones que i. i,gr.rr, y aplica Ia técnica contable apropiada.
como si la empresa esruviera financiada en un 1ó0% por capital accionario.
La raz6n Eansacciones se hubieran registrado utiüzando un libro mayor
o de cuentas-t, a con-
por la que se rediza de esta forma se explica en er capírulo 1g. EI modelo de sumas y saldos. Primero, se tendría
realiza un tinuación se debería corrfeJ.iorr". un balance
segundo cálculo de tributación idéntico,pero el puntó de partida es la ganancia
anres quebalancearcadacuentayjuntartodas|xenmadasde]debeyelhaberenelba]an_
del interés. Los cálculos de tributación para la valuación si encuent an*en la
planilla .. d. ,rr*r, y saldos. Se iánri6ca¡an todos los ingresos y los gastos para calcular el
de cálculo de impuesros desde Ia fila 35 en aderante. Como este cálculo
es sóio pa.a esrado de resultados. Los saldos restántes que se ráhcionan
con los activos fijos, los
la valuación, no existen asientos contables. y Ia caja, pot ejemplo, se incluyen en el balance patrimonial'
deudores, los acreedores

Ias gaaancias desptés ile imptestos y dividendos Cornpletando balance patrirnonial

Descontar impuestos de las utilidades anres de impuestos da como resultado
uti- Salilos ile caja
saldos por el
lidades después de impuestos- Ar iguar que todos ros cosros, incluso
er pago de ie pod.á cJmbinar el movimiento de caja del belance de sumas y
206 16. Comptetando los estados financieros
período, con el saldo inicial de caja (cero en el ejemplo si se considera el primer
año del pronóstico) para dar como resulrado el saldo final de caja que se incluirá
en el balance parrimonial.
Resultailos no asignailos
uno de los úlrimos asientos contables consiste en calcular lxganancias o pérdidas
acumuladx para el año en el estado de resultados. Este es el monto de las ganancias
que se retienen después de la distribución de dividendos. Los resuludos ná asigna-
dos en la empresa son acreditados o debitados a las resultados no asignados acumu-
lados en el balance patrimonial ya que representan un aumento o disminución en
los fondos de los accionistas.
Si se mandene el principio de contabilidad de doble entrada, el balance patri-
monial debería balancear. Esta es una revisión importante cuando se confecciona un
modelo de negocio- En el modelo qrre ,co-prñ. a este ribro se ideó una revisión
automácica en la 6la 38 de esta hoja de cálculo denominada "Balance patrimonial".
Completando el estado de evolución de flujo de fondos
El estado de evolución de flujo de fondos no se áeriva directamente del balance de
sumas y saldos sino del estado de resultados y del movimiento de los saldos del capi-
tal de trabajo en el balance patrimonial, tal como se describió anteriormenre. pa¡a la
preparacióndel mismo se puede urilizar el formato del estado de flu3o de fondos
que
se muestra al comienzo de este capírulo.Toda la información .r...rr.i, p"., .o-f"-
tarlo, se puede obtener del estado de resultados y del baiance patrimonial.
17. Reüsión de los estados financieros
oBJETTVOS
f I análisis de los ínüces financieros implica la comparación de dos o más cifras
-D en lor estados conmbles para o&ecer un indicador del rendimiento del negocio.
El cálculo de los índices financieros es sencillo, pero su valor se basa en su interpre-
tación. Los índices calculados rienen que respaldar "la historia" del plan de la nego-
cios y deben parecer ciertos en el contexto de la industria, sector o mercado en el
que opera el negocio. Los índices financieros resuitan muy útiles cuando se pueden
comparar con otros de empresas similares que oPeran en el mismo mercado, com-
pitiendo por el mismo secto¡ de consumidores con artículos similares y que tienen
modelos de negocio parecidos y se encuentran en la misma etapa de desarrollo- Por
ejemplo, no tiene mucho sentido analizar el capital de trabajo de Amazon, una libre-
úa online y comparar los resultados con una libreúa tradicional con local en una
calle concurrida.Además, comparar una empresa que recién comrenza con una que
ha estado operando exitosamente por más de diez años tendrá también escaso valor.
A veces es necesario revisar los resultados históricos de la empresa y analizar sus esta-
dos contables cuando se encontraba en la misma etapa de desarrollo. Para que las
comparaciones resulten útiles, los índices deben calcularse usando el mismo criterio.
Este capítulo ofrece una serie de definiciones para algunos índices clave. Estos ejem-
plos se basan en todos los resultados ñnancieros de Newco-S.A. que se pueden
encontrar en el Apéndice.
EVALUANDO LA RENTABILIDAD
Los cálculos de los márgenes de urilidad se pueden utilizal Para estimar la rentabili-
dad, pero las utilidades podrán ser alteradas drásticamente simplemente cambiando
el tratamiento contable dado a alg,rnos ítems tales como depreciación y arnotrizt-
ción. Por lo tanto, la fiabüdad y transparencia de lx ganancias disminuye a medida
que se profundiza en el estado de resultados o en el estado de ganancias y pérdidx'
Aún a nivel de utilidad bruta, üferentes empresas pueden utilizar distintas políricas
contables para manipular el momento en que se reconocen los ingresos y el costo
asociado a esas ventas. El plan de negocios debe ¡ealizarse de tal manera que las polí-
ricas contables sean claras y se comPrendan sus implicancias.
Margen de utiüdad bruta
El margen de utilidad bruta se define como:
udidad bruta
Margen de utilidad bruta = x 100%
V."r*
[Jna empresa debe tener un margen de utilidad bruta suficiente como para cubrir
sus costos operativos si es que pretende generar ganancias a nivel operativo. La ufi-
lidad bruta varía drásticamente de industria en industria. Por ejemplo, en las indus-
trias de sofrware y publicidad, los márgenes de utilidad bruta son extremadamente
elevados, posiblemente excedan el 90%. Esto se debe a quc existen gran canridad de
costos hundidos relacionados con el desarrollo de un nuevo paquete de software o
208 Cómo diseñar un ptan de negocios
209
17. Reüsión de los estados financieros

reüsta, pero, una vez producidos, el costo real de cada unidad de ventas acumulada beforc ínterest, taxes, ilepreeiation y anortisatiorz o ganancias antes de intereses, impues-
es extremadamente bajo. En otros sectores, las utilidades brutas pueden ser mucho tás, depreciación y amortización) se utilizan con regularidad como base par-a com-
menores debido el costo elevado de la fabricación, pero puede ocurrir que la empre- paraciáres interempresariales y para calcular la valuación. Las valuaciones basadas
sa tenge un costo operativo de base mínimo. en el EBITDA T. dir.rrr.r, en el capítulo 18. Los márgenes operativos son muy
populares para hacer comparaciones ya que son menos suscepfibles a Presentar
Se han calculado una serie de índices para Newco S.A. Estos pueden analizarse diferencias en las políticas contables.
seleccionando MAIN MENU + FINANCIAL RESUUIS + RATIOS. La plani- Newco sufre pérdidas duranre los primeros tres años de actiüdad debido a que
lla de índices se muestra en el Cuadro 17.1. no esú alcanzando los niveles de economía de escala' La empresa necesita una ofi-
cina y un departamento contable ya sea que venda 1 o un millón de aadgets.A medi-
Cuadro t7.1 Índices financieros da qúe esta i...., lo, costos de las o6cinas y de los departamentos contabl€s se Pue-
den repartir en un elevado volumen de ventas, Ilevando a economías de escala y a
Rdro¡
un aumento en los márgenes de utilidad oPerativa.
bú¡Wrñqdiffid. Newco se vuelve rentable a nivel operativo en el año 4. Los márgenes de uti-li-
dad operativa crecen hasta que alcanzan un Pico de 37,'l% en el año 6 (del estado
de resultados J31 - J1 1 x 100 = 37Jw. Después de este período, Ios márgenes
s.5a a¡¡ e.l¡ s¡t la 57r au s5¡ 85¡ a6r comienzan a disminuir debido a que se reduce el crecimiento en el mercado y
orr&rúñMfEm^n@) BS eumenra la competencia de venta por parte de widgets online, 1o- que obüga a
,r¡ga 85t n9.á ra3¡ ,ü rui ñ6 y-7*
Pd h.t- úF fEr n¡i¡) €ñ -E.S n?.b .t1* 1S Aú
'lf ¡.ñ Añ DsX 3ú
EdFFtuG6) ps) pat p15) 0s
a realizar más reducciones en los precios de venta al público.
&!! oq 0a o€ o.u of
Newco S.A.
0@ 06 ar5 na o¡l Ig E§ 2$ 3.$ 3.6
00r 0B 0.6 0ll 0D 0s 30 1.4 tg ?s
o.3r15 O¡Al E,O¡ ɧ.5 1.ff75
E5
BEl.s ffi6 S.&5 480 ¡ru Margen de utilidades antes de irnpuestos
Cid.rFúoto d?dú 6.r t7 ü i.6 os 0505606
0.0
r50
0.t B3 0¡
193 ?r.8 D.5 ¿l
1.3 11
2¡.1
1.f
8.0
20
2.1
r.9
d.
!.¿
¡!
El margen de utilidades antes de Impuestos (PBT) se de6ne como:
22 §5 t7.t 6E 5.5 4.7 D.7
q.a
81 Bf 81
!5 0
51 8.7 A5 D2 6.t lD 1 r5r r rg6
utilidades ¿nlejjle imPuestos x 100%
Fi@ 6
ry..Ét úphrd (rcrcq 0 ñ 0B oñ 0.8 e.l I 7f s.B ñ5t D4a ¡a.ü Margen nut-
R.@6rd¡üFd.lrcPl oñ 0.0r &ü 0É 1r.s tz1$ 80t 6ñ a.il 6at*
0 B 0.ú oÉ 0.8 1É,4* BG éú 3 I !.61 s6r
00 00 00 &o oo oo ao ,.3 13 13
El margen PBT indica la rentabilidad de la empresa una vez que se han incluido
a¡f e.ot g6 D.H 8.* .r 5f !.ü ro1¡ 9* interemPresaliales no son tan simples a nivel del
a6r EI l&ñ §* r5r 7r.B áB irs úa 9* todos lás costos. Las comparaciones
00 00 0! 23 7.0 Ea ,.t 92 1a3 r35
PBT debido a las diferencias en las políticas contables.
Newco se vuelve rentable a nivel de PBT un año después de que el EBITDA
Para Newco, el margen de utilidad bruta en el año 1 fue de 59,5% (del estado de se convierre en posirivo.Aunque la emPresa es rentáble a nivel de PBT en el año 4,
resultados E17 - :
811 x 100 59,5%). En el período de proyección, el margen cae resulA interesanle destacar que ésta no comienz¡ a generar fóndos hasta el año 5.
a 53,6%o en el año 10 debido a que las reducciones en los precios al consumidor dis- Hacia el final del período de proyección, el negocio se estabüze y los márgenes de
minuyeron más úpido que el precio de compra de los zappers. Sin embargo, al dis- PBT permanecen en un nivel del 26%o tptoÁmadamente con una leve tendencia a

minuir el precio de venta para promover los wídgets en el mercado masivo a expen- ,rrrn.r,r.. usted mismo podrá calcular el margen PBT para veri6car el resultado.
sas de la utilidad bruta, la empresa es capaz de generar economías de escala, lo que
resultará en un aumento significativo de los márgenes a nivel operativo. Utiüdad por acción
Las utilidades por acción (EPS) se definen como:
Margen de utilidad operativa
utilidades de
El margen de utilidad operaciva se define como
EPS : accrones
utilidad ooeradva
Margen de utilidad operadva = ----Étas - x 100% Las ganancias examinan las utilidades disponibles Para su tlistribución_ entre los
accionistasy constituyen el punto de partida para la valuación basada en los índices
El margen de utilidad operaciva mide la rentabilidad total después de considerar relación precio/utilidad por acción (?/E) que se discuten en el Capítulo 18. Los
todos los costos operativos: los costos variables y 6jos de las ventas o los costos de inversores observan de cerca de los índices P/E y el crecimiento en el EPS. La
esúucrura. La empresa tiene que ser rentable a nivel operativo para cubrir los costos empresa
- puede pagar dividendos gracias al EPS.
de depreciación y amortización que recaen sobre los activos que utiliza, así como Newco tiene un EPS positivo de $0,04 en el año 5 (del estado de resultados,
también cubrir cualquier cargo financiero. 146 - ((139 + 142) = 2) de la planilla financiera) y este crece rápidamente en los pró-
Los márgenes operativos, que a menudo se denominan "EBITDA" (earnings ximos dos años antes de estabüzane alrededor de $0'5.

270 17. Reüsión de los estados financieros
REVISIÓN DEL ESTADO DE SITUACIÓN PATRIMONIAL
El balance patrimonial detalla los activos y el pasivo de Ia empresa y los que revisan
estas cifrx querrán averiguar si la empresa tiene suficientes activos líquidos para cum-
plir con su pasivo. EI manejo defecruoso de la caja es una de las causx más importan-
tes por las que la empresa fracxa. Los activos líquidos son activos que pueden conver-
tine rápidamente en eGctivo. (Jna empresa riene problemas de liquidez cuando reali-
za ventas inadecuadas; una empresa que crece con rapidez también puede tener pro-
blemas de liquidez y estar en riesgo de un exceso de comercialización. Esto ocurre
cuando el incremento en la demanda y en la actiüdad da como resultado un aumen-
to en el número de cüentes que deben dinero a la empresa y en lx mercadeúas nece-
sarias para cubrir esa demanda. El aumento de las cuentas a cobrar y de los inventarios
debe ser financiado mediante niveles más elevados de capital de trabajo. Si la empresa
no puede reunir los fondos suficientes para cubrir estos njveles más elevados de capi-
tal de trabajo, se dice que eñste ouernading.
Índice de liquidez corriente
El índice de liquidez corriente mide la liquidez y se define como:
Índice de liquidez corrienre =ffiffi-trffi#*
Activos corrientes -activos que pueden rápidamente convertirse en efectivo- se
extraen del balance patrimonial. Un ejemplo obüo son las cuentas a cobrar. Los pasi-
vos corrientes constiruyen obligaciones que vencerán dentro del período de un año
y se deben cancelar en efectivo. El índice de liquidez corriente analiza la habilidad
de la empresa para cumplir con sus pasivos. Se pueden utilizar diferentes definicio-
nes Para activos corrientes y pasivo corriente, siempre que se los utilice de manera
consistente. En los cálculos del modelo, el efectivo, las cuentas a cobrar y los inven-
tarios están incluidos dentro de los activos corrientes y las cuentas a pagar y la inver-
sión en activos de capital tangible e intangible se incluyen dentro de los pasivos
corrientes. Resulta muy común expresar el índice de liquidez corriente y el ratio de
liquidez inmediata (descrito más abajo) como una cifra positiva.
Resulta ü6cil brindar una guía acerca de cual debiera ser el nivel del índice de
liquidez corriente adecuado para una industria. Claramente, si el índice es menor
que I implica que el negocio tendrá dificultades para cumplir con sus compromisos
inmediatos. Como guía rápida, todo aquello por encima de 2 será considerado fuer-
y
te 1,5 probablemente será aceptable. Pero los mejores parámetros de referencia
provendrán de empresas comparables del secror.
En el caso de Newco, el indice de liquidez corriente permanece por debajo de
t hasta el año 6,cuando el valor ascicnde a 1,34 ftalance patrirnonialj18 -j26),
luego de esto, fluctúa a medida que la empresa elimina giro en descubierto y
comienza a generar saldos de caja. Los bajos niveles iniciales del índice de liquidez
corriente sugieren que la empresa tiene problemas de liquidez, y una inspección del
estado de flujo de fondos revela que esta necesita financiamiento cada año hasta el
año 6 (véase Cuadro 16.3 en la página 200, fila 31).
Ratio de liquidez inrnediata
La raz6n de liquidez inmediata ofrece una prueba de liquidez aún más segura
I
271
Cómo diseñar un plan de negocios
Esta se define como
caia + Tín:los a corto plazo * cuentas a cobrar
Ratio de liquidez inmediata =
Lz rez6¡ de liquidez inmediata reconoce que algunos activos se converlirán en efec-
tivo más rápido que otros, entonces, mientras que el dinero en efectivo, Ios títulos a
corto plazo y las cuentas a cobrar están incluidas, las mercadeúas se excluyen del
numerador del índice. En los cálculos del modelo, las cuentas a cobrar y el efecrivo
están incluidos en el numerador y los pasivos corrientes se encuentran tal como se
definieron anteriormente. En términos de parámetros de referencia, una vez más se
deberían revisar las normas de la industria, Pero una cifra igual a 1 es usualmente
considerada favorable, aunque el índice puede ser menor y seguir siendo aceptable.
AI igual que el índice de liquidez corriente, el resultado debe registrarse en el con-
texto de la historia que relata el plan de negocios y en la etapa de desarrollo en que
se encuentra el negocio.
La raz6n de liquidez inmediata para Newco refleja Ia misma historia que el
índice de liquidez corriente. En la segunda mitad del plan, los dos rarios sugieren
un negocio que no enfrenra mayores restricciones de liquidez, lo cual es oPuesto
a lo ocurrido en la primera mitad del pronósrico. Para el año 7,b razón de liqui-
dez inmediata es 3,8 y se calcula del balance patrimonial de Ia siguiente manera:
(K13+K14+K17)-K26.
Base de activos
Se deberá observar el valor neto contable (NB\) de los activos para el período Pro-
yecrado. En el año 7, Ia cifra es de $50.563 (balance patrimonial, celda K1 1). Muchos
planes de negocios iniciales pasan Por alto la necesidad de reemplazar maquinarias
que han alcanzado el fina] de su vida económica údl, de manera que como resulta-
áo de la depreciación, el NBV de los acrivos para el 6nal del plan es claramente insu-
ficiente para soportar el nivel de actiüdad que realiza la empresa. El plan de nego-
cios debería mostrar niveles adecuados de reinversión para mantener la base del acti-
vo de la empresa. Esto adquiere mayor significación cuando se valúa aJ negocio.
un gráfico del NBV de los acrivos de la empresa ayudará a analtzar si se man-
tiene la base de acrivos. Otra alternativa consiste en calcular la relación entre la inver-
sión de acrivos de capital y la depreciación. Para el año 6 el resulado es 0,6 (|21 del
estado de flujo de fondos diüdidoJ33 del estado de resultados). Para garantizar que
los activos se mantienen respaldados,la relación necesita ser 1 o mayor que 1. El bajo
nivel de este índice y el nivel descendente del NBV de los activos sugiere que la
empresa no está invirtiendo lo suficiente en el reemPlazo de los acrivos 6jos.
Rotación de activos
Esta medida examina la intensidad del capital de la empresa. Observa el nivel de base
de activos que se requiere para respaldar las ventas de la empresa. Un negocio que
requiere una menor cantidad de base de activos Para entregar el mismo volumen de
ventas, será si todo lo demás Permanece igud, más atracrivo que un negocio que
requiere una mayor base de activos.
Rotación de activos = m;ffi"", ".,-
272 Cómo diseñar un ptan de negocios 273
17. Reüsión de los estados financieros

Los activos operarivos netos se definen como el total de los activos fijos y los acti- del widget-La cifra promedio del plazo de pago a proveedores es aproximadamente
vos corrientes netos. Newco posee una rotación de activos esrable de menos 2. 20. La extensión del plazo de pago a proveedores y la reduccrón del plazo de las ven-
Para el año 6,el resultado es 1,7 (J11 del est¿do de resultados divididoJ30 del tas a cobrar llevarían a una mejora significativa en el capital de trabajo.
balance patrimonial).
Rotación de inventarios
Plazos de cobro a deudores "días en Ia calle" La definición de rotación de inventarios es la siguiente:
Los plazos de cobro a deudores, como se explicó en el Capitulo 6, son los días
necesarios para cobrar las ventas. Se calculan con datos de los estados financieros valor de inventarios al cierre
Plazo de rotación de inventarios = ffi x 365
de la siguiente manera:

Para el año 6:
Plazos de cobro a deudorest -
= *Promedig-de cuental ?'cobrar 4urante el periodo -x 365
V."t"; ..aito anuales
balance patrimonial I1 5+116
85,1 = x 365
Para el año 6: Ganancias y pérdrdas J15

(balance patrimonial I13,J13, I14,J14) (Jn incremento en las existencias, permaneciendo el resto igual, implica que se gene-
,_
.r, suma
¿1,|_-__--^-- rará menos efectivo proveniente de las ventas y Umbién rePresenta una disminución
'- Uanancias y pérdidasJll
en el flujo de fondos. Las empresx deberían tratar de reducir sus plazos de rotación
En muchos casos, los analistas utilizan el total de las ve ntas anuales en lugar de las de inventarios (en oCras palabras, deberían maximizar su rotación de inventarios)
ventas a crédito anuales, ya que el primero está üsponible de una serie de cuen- mientras se aseguran que son caPaces de cumplir con la demanda.
tas publicadas mientras que el úlrimo generalmente no lo está. Como el incre- En el caso de Newco, el plazo de rotación de inventarios aumenta rápidamente
mento en las cuentas a cobrar implica una reducción en los niveles de caja, mien- a lo largo del período pronosricado, alcanzando un máximo de 190 días en el 2o72.
tras todo lo demás permanece constante, cualquier empresa deseará que el plazo Newco está acumulando un elevado inventario en relación a los volúmenes de venta
de cobro a deudores permanezca al nivel más bajo posible, para minimizar los y esto esú inmovilizando el efectivo dentro de la empresa. Se debe analizar las esri-
requisitos del capital de trabajo. maciones de compra de mercadeúas para reducir el plazo de rotación de inventarios.
En el modelo, se ingresó el plazo de cobro a deudores.
EVALUACTÓN DE LA RENTABILTDAD
Plazo de pago a proveedores
Para el costo de algunos artículos se ingresó en el modelo el plazo de pago a provee- Hasta el momento se han analizado las relaciones de estado de resultados y del balan-
dores, pero la siguiente fórmula se puede utilizar para calcular el resultado desde los ce patrimonial de manera aislada. Los gerentes de lx empresas y los inversores que-
estados financieros: rrán saber el nivel de eficiencia con que están uti[zando los activos y el capital de la
empresa. Para estimar la eficiencia del capital, se pueden combinar las cifras del esta-
do áe resultados y del balance patrimonial para celcular diferentes tasas de rentabili-
Plazo de pago a proveedo.o : x 365 dad. Los paúmetros de referencia adecuados consisten en las rentabilidades de
Costo total de lx compras
empresas similares y otras oPortunidades de inversión que hayan tenido un nivel de
En el cálculo realizado en el modelo, la inversión en activos de capital se incluye en riesgo parecido.
el costo de las compras. Loi siguientes índices pueden calcularse de diferentes maneras Pero el cálculo
debe tener una consis[encia lógica tal que el numerador (o el posible retorno sobre
Para el año 6: la inversión) sea consistente con el denominador (la base del capital en la que se fun-
damenta el retorno).Alggnas medidas Se concentran enla eficiencia operativa de Ia
patrimonial (suma de 120 a I23 yJ20 aJ23) - 2 empresa en relación con su base de activos; otras analizan si la empresa está hacien-
,.,, _ balance ..
","
Ganancias y pérdidas (Jts y J29) y flujo de fondos (J21 y J22) " '"' do un uso e6ciente de su capital total.

LJn aumento de las cuentas a pagar, permaneciendo todo el resro constanre. implica
que se genera más efeccivo dentro de la empresa y entonces resulta positivo para el
flujo de fondos. La empresa debe tratar de mantener buenas relaciones con los pro-
veedores mientras intenta incrementar el período de crédito que estos ofrecen.
El cálculo del plazo de pago a proveedores para Newco fluctúa como resultado
de las condiciones de crédito a 180 días establecidas por el proveedor de la parenre
Rentabilidad del capital ernpleado prornedio
La rentabilidad del capital empleado Promedio (ROACE) calcula el nivel de eficien-
cia de la empresa utüzando sus activos operativos. Para üferenciar la financiación de
la empresa de su eficiencia operativa, las ganancias se ca-lculan antes de los intereses
pero después de la deducción de impuestos, como si la empresa se financiara en un
100% con recursos propios. Esto permite una comParación más útil con otras
274 negocios 275
17. Revisión de los estados financieros Cómo diseñar un plan de

empresas. La definición de ROACE es la siguiente: inversión que rindieran altas tasas de rentabilidad'

'^ qanancias antes del interés - imouestos I Rentabilidad sobre patrirnonio neto
t'¡omeóo de actiros 6jos netos + cuentas por cotrra¡ * invenwios - cuenms por pagr
xrtn,
^ '"" ¡
El índice ROTAA analiza la rentabilidad de todas las formas de capital empleado
I dentro de la empresa. Los accionistas estarán interesados en la rentabiüdad
que la
Para el año 6: empresa está logiando con su capital. La definición de rentabilidad del parrimonio
neto (ROE- Íeturn ol'eÍ equity) es la siguiente:
ganancias y pérdidas J36 - impuestos J45
32,7% = x 100 utüdades de los
Balance panimonial (suma (l yJ11,13,14, 15, 16,20,21,22,23)) - 2 Rentabilidad sobre - x 100
patrimonio neto v
Si la empresa ha generado un gran superávit de caja que todavía no ha sido urüzado o
tiene altos niveles de deudx, por ejemplo, esro no afectan los resultados de este cálculo. Para el año 8:
Para Newco, el ROACE a largo plazo es aproximadamenre del 75%,lo que repre-
senta un rendimiento financiero excepcional para la empresa y sugiere que esta puede
estar invirtiendo de manera insuficiente en su base de activos tjos. Estos altos niveles de
3e,8%=ffi xloo
rentabüdad podrán de.¡ar de ser sostenibles si la empresa no se decide a reinverrir.
El retorno de los accionistas se paga en forma de dividendos, y estos se Pagan
Newco decidió pagar un alto nivel de urilidades Q5%$ en forma de diüdendos, y sería una
mejor retener mal,ores utüdades dentrc de la empresa para reinvertir en su base de acti- vez que se ha cumplido con las re;tantes obligaciones de pago' Como resultado' el
vos. Sin embargo, si esta pudiera reducir las cuentas a cobrar y los inventarios e incre- n,r-.r.do, es utiliáades después de impuestos y después del pago de intereses a los
a los
mentar el plazo de pago a proveedores, podú incrementar su ROACE. tenedores de deuda. El denominador incluye todo el caPital Perteneciente
no sólo el capiul accionario sino también las reservas de pérdidas y
accionistas,
Rentabilidad sobre los activos totales promedio ganancias o los resultados no asignados
La rentabilidad sobre los acrivos rotales promedio (ROTAA) analiza con qué e6cien-
" N.-.o genera buenos niveles de rentabilidad Para sus accionistas. Sin embargo,
cia la empresa está utilizando Ia totalidad de su base de capital. La definición de una revisión dc los estados financieros lleva a preguntarse Por cuánto
tiempo se
ROTAA es la siguiente: podrá sostener esta rentabilidad-

utilidades antes del inte¡és - iqrpuestos Cobertura de diüdendos

ROTAA:
' Promedio total de acrivos
, ,OO
Como los accionistas están interesados en los diüdendos, estos querrán calcular
el índice
de dividendos. La cobemrra de diüdendos ernltzala cantidad de utilidades
de cobernrra
se define como:
Para el año 7 Áponibles para el pago de diüdendos. l¿ cobem¡ra de dividendos

ganancias y pérdidas K36 - impuesros K45 utilidades después de impuestos

54,0'/o= x l(X) Cobertura de dividendos = Dividendos

(Jna vez más, para hacer Ias comparaciones entre las empresas aún más sencillas, se Pa¡a el año 8
calculan los impuestos como si la empresa se financiara en un 100% con recursos
propios. Este índice también destaca la importancia de la coherencia entre el Ganancix v Pérdidas L46
numerador y el denominador. Las utilidades antes de intereses representan el flujo
I
'rJ - Ganancias y pérdidas L48
de dinero que se distribuye a los proveedores de deuda (a través de los pagos de
intereses) v a los accionistas (a través del pago de dividendos). Como el numera- El pronóstico indica que Newco dene modestos niveles de cobertura de dividendos
dor reprcscnta cl flu.¡o dc ü¡lero ranto para las deudas como para los tenedores de debido a su alto nivel de disuibucrón de ganancias'
acciones, el denominador debeía incluir tanro las deudas como el capital acciona-
rio, lo cud es la definición del activo total. ESTIMACIÓN DEL RIESGO FTNANCIERO
Si una empresa tiene un importante seldo de caja depositado en el banco
El riesgo y la renubilidad se discuten más detalladamente en el próximo
sobre el que se obtiene una rasa de interés baja, por ejemplo, del 5%, esto dismi- capíruIo.
principio fundamental de las finanzas corPorativas indica que un
nuirá la rentabilidad total de Ia empresa si los activos operarivos Beneran digamos Si., e-iaigo, un
sea el riesgo aso-
un 40%o. A medida que el saldo de caja se incrementa, la rentabilidad total sobre inversor ."Igi.á ,r.r, tasa de rentabilidad mayor, cuanto más elevado
el total del capital empleado comenzará a disminuir. Lo mejor para la empresa (Jn elemento importante del riesgo es el riesgo financiero'
ciado con la'inversión.
seria devolver el electivo a los accionistas si es que no hubiera oportunidades de proveedores de deudas, como l;s bancos, están interesados en la capacidad
Los
 216 17. Reüsión de los estados financieros
277
Cómo diseñar un Ptan de negocios

de las empresas para pagar los inre¡eses y el capital de cualquier préstamo que
se
les confiera. Por lo tanto, estarán inreresados en el frujo d. fo.ráo, del negocio.
Cobertura de intereses
También querrán identificar los bienes objeto de garaitia sobre los cuales puedan si la empresa. genera gran
u., nivel elevado de apalancamiento puede ser ac-eptable
r€cuperar el préstamo en caso que la empres, ,. pi.r..rte en quiebra. Los provee_ con facüdad' Los proveedores de deu-
canddad de fondos y p.r.á. ,,ld"t susieud^s
dores de deuda esperan lograr vender totos los bienes objeto de la gara.rtía pa." pagar
d* f..rt rár, la cobertura de intereses' que analiza la capacidad Para
,t.r.iá., a
saldar, en todo o en parte el dinero prestado. La coberrura de intereses
intereses en conjunto con los niveles de apalancamiento'
Los accionistas esrán inreresados en er riesgo financiero de la empresa porque
el se define como:
riesgo asociado a su capital accionario se incrémentaú a medida que el negocio
se
endeude más. A medida que las deudas se incrementan, existe un mayor ri"esgo sanancia oPerativa
de
que la empresa se encuentre en dificultades financieras. Como los accionistas son
los
Cobertura de intereses = Intereses
úlrimos-en recibir cualquier suma de dinero en caso de quiebra, un incremenro
en
los niveles de deuda significa un incremenro en er riesgo de su inversión.
Para el año 8

Apalancarniento financiero L
94,2=@sanancias v Pérdidas
31
El apalancamiento financiero o (nivel de endeudamiento) analiza qué pro-
leueruge
porción de la empresa está financiada por la deuda y ofrece un dato reprÉsentati-
vo del riesgo financiero potencial en donde los altos niveles de apalancamiento
Ladepreciaciónylaamortizaciónquedanexcluidasdelcá]culodegananciasyaque
normalmente se relacionan con niveles elevados de riesgo. La definición de apa- contable y' por Io tanto' no res-
,ro ,.á"¡"" ..ogr.io.r., de ünero di"ante el período
lancamiento es la siguiente:
;;";;i;-;pr?idad de la empresa Para,Pagar sus cargos Por intereses'Algunas Per-
sonas exrienden esm de6niciál p"ra l".t"ir..la
inversión en activos de capital y todos
Deuda a
los flujos de fondos oPerativos.
Apalancamiento = x
plazo* accronario* reservas 100
Los niveles elevados de cobertura de interés de Newco desde el año 4 en
sus préstamos están rezo-
adelante debeúan asegurar a cualquier prestamisra que
Para el año 8
nablemente seguros.
Balance patrimonial L34
10,1% = x 100
RELACIONANDO ÍISDTCPS
Balance patrimo-a(L32Tl33+L34¡
Las combinaciones de índi-
Los índices analíticos no deben usane de manera aislada-
Los niveles aceptables de apalancamiento dependerán del sector y de la
etapa de cre- .op".a""ofrecer'',lio,*conclusionessobrelageneracióndevalorenelnegocio.
cimicnto del negocio. Los parámerros de reierencia se obtienen de .-p.*". simila- p..'.¡.-pf., de rota-
en los ratios
fa rentabilidad sobre los activos puede desglosane
res. En el capínrlo 19 se tratarán en más detalle las cuesriones de financiamienro.
ción áe ..tilrot y margen de urilidades'
Newco experimen* niveles elevados de apalancamiento en los años 3-5 pero a
parrir del año 6 en adelanre, estos niveles descienden signifcativamente. Utilidades antes de
Utilidades antes de
Ventas intereses-imPuestos
Índice de endeudarniento/patrirnonio neto intereses-imPuestos
x
otra manera de observar esto consiste en calcular Activos toules Ventas
ratio de endeudamiento en rela-
er Activos totales
ción.con los fondos propios. La definición para del índice de endeudamiento/patri-
monio neto es sencilla:
Estacombinaciónsugierequelarentabilidaddelaempresasepuedemejoraratra-
vés de un incremento a, i'a, t""" generadas tn
tot'o a una base de activos y el
deudas a largo plazo logra a rravés de esas ventas'
Índice de endeudamienro = Íxrrgen de utilidades que
Capital accronarlo * reservas

Para el año 8: Utilidadesdespués Utiüdades después

Activos
impuestos de imPuestos Ventas
de
X-- X
Balance L34 Ventas Activos Patrimonio
Patrimonio
11,3o/o = Balance x 100 neto
(L32 + neto

El índice de endeudamiento,/patrimonio nero de Newco replica el patrón de Larentabilidadsobrepatrimonioneto(utilidadesdespués.delosimpuestosdlvidido

rota-
apalancamiento. el indtce cle
.ip*ir""-" neto) puede desglosarse en el margen de utilidad por
 279
278 17. Reüsión de los estados financieros Cómo djseñar un P[an de negocios

ción de activos por el nivel de aparancamiento. si la empresa puede incrementar asegr.rrarqueelflujodefondosdelú]rimoañoseapersuasivoyrepresentativodel

cualquiera de esros índices, y todo lo demás permanece igual, la rentabilidad
sobre
punto de esubilidad del negocio'
el patrimonio neto de la empresa se incremeitará.

REVTSTÓN DEL FLIUO DE FONDOS DEL i¡rrnro eño

EI flujo de fondos en el úlrimo año de cuarquier pronóscico riene un impacto
srgni-
ficativo en Ia valuación de la empresa a t.avéi de lo que se denomina cálculo de valor
residual fféase capítulo 18 página 22r).Este cálcuio supone que ra empresa
ha lle-
gado a un nivel de madurez y que continuará creciendoa una tasa .r,"bl.. para
que
el cálculo de valor residual tenga significado éste debe represenrar una situación
de
estabilidad de la empresa, por 1o que se deben reahzar las siguientes revisiones:

f' El crecimiento de los ingresos y de las utüdades operarivas en los u.lnmos

años del plan deberíat disminuyendo y mostrando una tendencia hacia
una tasa equübrada de crecimiento.Entre el 3%y e15% no debería ser
anormal, pero el resultado final dependerá del negocio y su mercado.
'.¡ Los márgenes de ganancias operativas deberían ser consistentes con
la naturaleza competitiva andcipada der mercado al 6nal del perío-
do de proyección. Si se cree que en diez años el mercado será com_
petitivo, entonces la empresa no debería estar pronosticando gran_
des niveles de renrabilidad, ya que las fuerzas competitivas obrigr-
rán a bajar esos márgenes.
* La base del activo de la empresa debería ser suficiente como para res-
paldar el nivel de las venras y las ganancias operativas generadas el últi-
mo año y la inversión en bienes de capital y las ciftas de depreciación
para el último año deberían ser aproximadamenre iguales. Eito asegu-
ra que la base del activo se mantendrá.
* La rentabüdad generada por Ia empresa en er úldmo año indicará si
tiene activos adecuados. si la base der activo es demasiado baja, los cár-
culos de rentabüdad del úlrimo año arrojarán resultados dificiles de
alcanzar. La rentabilidad del último año debeúa ser consisrente con la
naturaleza competitiva esperada del mercado.
* La tasa efectiva de impuestos, que se calcula dividiendo el cargo de
impuesto en el estado de resulados por las utilidades antes de impues-
tos, debería ser igual a la tasa de impuesto real. Esto asegura que el
flujo de fondos que ingresa en los cárculos der varor resiÁar incluye
el rotal de Ias implicaciones del flujo de fondos en estabilidad del
impuesto a las ganancias de empresas. En las industrias líderes, er cam-
bio de no pagar a pagar impuestos puede ocurrir en el último año de
la proyección. Los car¡rbios drásricos en ras va.luaciones pueden ocu-
rrir cuando aparecen cuesiones sensibles, ya que el flujo áe fondos del
último año pasa de incluir pagos de impuestás a no i-nclui¡los.

Muchas empresas planean ajustar er último año del flujo de fondos pan
garanttzar
que esto es representativo de una estabilidad del flujo de fondos esperado
para la
empresa. Esto puede involucrar la alteración del último margen de ginancia
opera-
tiva, incremenrando la inversión en activos de capital y carcuündo eilmpuesto
paga-
do con la tasa especificada que esté vigente e¡1 ese momento. Resurta importante
18. Evaluando atternativas estratégicas

oBJIETTVOS

Ningún tipo de aná-

T a planificación estratégica es un arte más que una ciencia' debe seleccionar, pero
Lnir idendficará categó"ricamente qué opción estratégica se

Ios análisis y las técnicas"de este capítulo pueden ayudarle en el

proceso de tomade

decisiones.'En uldma instancia, la elección se basaú en la experiencia y el instinto.

EVALUACI óN CUALITATTVA
DE LA AXTERNATIVA ESTRATEGICA

Elementos de la evaluación estratégica

cualite-
Cuando se consideran opciones est atégicas, se deben examinar cinco áreas
tivx principales: consistencia, validez, viabilidad, riesgo comercial flexibilidad.
.y
cada alte.nativa estratégica debe ser examinada bajo el mismo rótulo y
resulta de
criterios en una escala l-5. El anáüsis tam-
gran ayuda pa.a esdma. cada uno de los
6ie., ,. práe .*tender para determinar el nivel de efectMdad de la estrategia a
.o.,o, -.dirrro y largo piazo- Esta técnica sencilla puede ayudar a eliminar estrate-
gias inapropiadas en una etapa inicial.

Consistencia
Las alternativas estratégicas deben ser consistentes con la visión, la misión
y los obje-
dvos que el negocio áesea Cualquiera de las alternadvas que no concuer-
"lca.rtat- no son con-
de., .án .rto dJbe., ser eliminadas. Sin embargo, si todas las alternativas
esán alternativas erróneas o la idea, la tarea y los
sistentes, o bien se considerando
objetivos no son dcanzables-

Validez
Estas estima-
Las presunciones detrás de las alternativas estratégicas deben ser váüdas.
fu,.,ra de la empresa, la competencia, los clientes y
ciorL pueden incluir la coyun$ra
las estrategias alternativas. (Jna alternativa estra-
los proveedores, y como reaccionaún a
régi'ca que irráí.., la reducción de precios pero no tiene en cuenta la posibüdad de
q,i" lor-.o-p.tidores puedan disminuir los precios, podría no ser vfida'

Viabilidad
En teoría, una esrrategia podría alcanzar la idea, la tarea y los objetiyo¡ de Ia empre-
sa, pero en la práctica, esü ambién riene que ser viable.
En otras palabras' la empre-
sa áebe t.n.i 1o ser capaz de adquirir) la financiación, Ios recursos, los activos, la
experiencia, la cultura y las capacidades para llevar esto a cabo'

Riesgo comercial
La re"ntabilidad sobre la inversión se relaciona con el riesgo, y todas las alternativas
est atégicas llevan implícira alguna forma de riesgo- Estas también
deberían incluir
riesgá potencial. La evaluación debería enfocarse en deter-
maneras de minimizar el
nivel pro-
minar si el riesgo residual d. .r.rá ,lter.r"tiva estratégica se encuentra a un
porcional con la rentabilidad anticipada.
 222 18. Evaluando alternativas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios 223

Flexibilidad
En el
VALORACIÓN DEL PROYECTO
-acele¡ado
y cambiante mundo de los negocios de hoy, una esrategia debe
tener la suficienre flexibilidad como para rabajar en circunirancias de cÁbio.
si La evaluación de un proyecto individuel dentro de una compañía, así como la valo-
puede dividirse en una serie de opiniones que se puedan seleccionaq
dependien- ración de la empresa en su totalidad, se puede realizar utilizando la técnica de valo-
do de ias circunstancias,.rto .o.rriitry. ,n. ,..rtr¡ considerable.
ración mediante flujos de fondos descontados que se analiza en este capíulo. Esta
sección comjenza explicando las valuaciones de la empresa en general antes de exa-
EVALUANDO EL DISEÑO DEL NEGOCIO
minar la técnica de valuación mediante flujos descontados en la pígina 231,. Los cál-
culos de la tasa interna de rentabiüdad (página 241) también se puede aplicar tanto
La. eva.luación de opciones estratégicas también debe incluir una esrimación acerca a las evaluaciones del proyecto como a la de la empresa. El recupero de la inversión
del diseño del negocio.El diseño de negocio de6ne como la empresa genera
ganan- y las técnicas de recupero descontadas (página 242) están mejor indicadas para eva-
cias'Adrián slywotzky y David Morrison, en su libro The proft %r¿,Ide.,ri6.a.,
los Iuar dificultades de proyectos individuales.
cuatro componentes estratégicos del diseño de un negocio: la selección del
cliente;
Ia captación de valor; el control estratégico v er aicance. El diseño debe
tener como VAIUACIONES DEL NEGOCIO
centro al cliente, concentrándose en la rentabilidad sostenible y en el logro
de una
coherencia interna. El anfisis de índices financieros, explicadá en el clpítulo
17, Los proveedores de capital a un negocio desean ver un incremento en el valor de sus
puede ser útil para evaluar más de un diseño de negocio. como mínimo,
se deberá., inversiones. Se debería calcular el valor futuro del capital de una empresa bajo cada
considerar margen de utilirtades anricipadas, el crecimiento de las ganancias y la
-el alternativa estratégica. Esto se realiza estimando una compensación entre los riesgos
eficiencia de los activos.También se debi esdmar ra ñterza y l, fue.,Ie de ventajas
que ofrece una estrategia en particular y la rentabilidad anticipada.
competitivas sostenibles. Slywotzs y Morrison describen el indice punrual
de con-
rrol estratégico, el cual resulta una herramienta útil para evaluar cada una de las
alter_ Li¡nitaciones
nativas estratégicas.
(Jna valuación depende del pronóstico esencial en el que se basa, y en las estimacio-
nes que se utilizan en la técnica de valuación elegida. Debido a que los pronósticos
Índice de control estratégico
esenciales y las estimaciones tendrán defectos, hay que presentar un mngo de valo-
una estrategia eficaz y un diseño de negocio que lo respalde tendrán por Io menos
res utilizando estimaciones y técnicas diferentes en las que se pueda tener un grado
un punto de control estratégico, pero las estrategias más convincentes contendrán
razonable de confianza.
dos o más. Las alternativas estratégicas deberían citegorizarse en términos
de forta_
leza de su control estratégico sobre el mercado. H ínáice de punto
de control esra-
tégico en el Cuadro 18.1 se puede unlizar para esrimar cada alternativa.
Valor de la ernpresa y valor del capital
Existe una diferencia importante entre el valor del capital y el valor de la empre-
Cuadro 18.1 Índicea del punto de controt estratégico sa. Las valuaciones se basan en el flujo de fondos, y lo que se incluye en el flujo
de fondos determinará si se calcula el valor de Ia empresa o el valor del capital-
fndice Punto de control estrotégico
10 Cumple con e[ estándar
Valor de la empresa
9 Administra [a cadena de vator
Si los flujos de fondos utilizados son anteriores al pago de cargos por intereses,
8 Serie de posiciones súper dominantes
estos representan Ia canridad de dinero que en última instancia fluirá a los prove-
7 Posee relación con e[ ctiente
edores de deuda (mediante la devolución de intereses y capital) y a los proveedo-
6 Marca, propiedad intetectua t
res del capital accionario (por medio del pago de dividendos). Estos flujos de fon-
5 Líder del desarrotlo deL producto durante dos años
dos representan el flujo de dinero hacia todos los proveedores de capital a la
4 LÍder del desarrotto del producto durante un año
empresa. [Jn valor basado en estos flujos de fondos se denomina va]or de la empre-
3 Commodi§ con un 10-20% de ventaja en su costo
sa (EV), también denominado valor de la firma (valor de toda la empresa). Los flu-
2 Commodity con paridad en e[ costo
jos de fondos utilizados para calcular el valor de la empresa o de la firma se deno-
7 Commodis con desventaja en e[ costo
minan flujo de fondos de libre disponibilidad (FCF o fee cash flow)(Yétse Cuadro
a Donde 10
ofrece et mayor nivel de proteación contra ta comptencia v 1 ohece el menor. 18.2 en la página siguiente).
224 18. Evatuando atternativas estratégicas Cómo diseñar un plan de negocios 225

Cuadro 18.2 Efectivo de libre disponibitidad Cuadro 18.3 Ftujo de fondo de tibre disponibitidad (FCF) para e[ capital accionario

Ganancias
operativas

variación
m et apital de

I Menos iñef6s
y Gprtat + Tenedores de
deuda
Valor
de [a deuda

/
+
\
Tenedors de
accions
Valor de
la empresa
I + Tenedors de
acciong
+

Vator det apital

accionario

El flujo de fondos de libre disponibilidad se calcula deduciendo los movimientos en el

capital de nabajo, el impuesto que se pagaúa si la empresa estuviera totalmente finan-
ciada con el capital (su importancia se explicaú más adelante) y la inversión en acti-
vos de capital de las ganancias operativas. Este cfculo da como resultado el FCF tanto
I
Vator
de la empma

para las deudas como para los tenedores de acciones. El valor de todo el FCE, como si
se recibiera hoy, es el valor comercial de la empresa o firma y rePresenta el valor de la
empresa combinado tanto con las deudas como con los proveedores de capital-
Valor ilel capital
Ei valor del capital accionario constituye el vdor a la fecha de todo flujo de fondos
futuro que fluye solamente a los tenedores acciones. Estos flujos de fondos se deno-
minan flujos de fondos de libre disponibüdad para el capital (véxe Cuadro 18.3)-
El efectivo de libre disponibilidad para el capital se calcula deduciendo los moü-
mientos en el capital de trabajo, los impuestos Pagados como si el negocio estuüera
100% financiado por el capital propio, las inversiones en activos de capital y devolucio-
nes de interés y capital de ganancias operativas. El rerrxurente de fondos estaú disponi-
ble exclusivamente para los tenedores de acciones y se denominará vdor del Patrimo-
nio a la valuación realizada sobre estos flujos de fondos de übre disporubüdad.
El Cuadro 18.3 también destaca el hecho de que los pagos de devolución de inte-
reses y capital fluyen hacia los tenedores de deuda. El valor a la fecha de todas las
devoluciones de intereses y capimles fururos consrituye el valor de la deuda. La
siguiente relación importante se deriva de este cuadro:
Valor de la empresa - vator actual de intereses y capital = vator del patrimonio
Generalmente, se estima que el valor actud de los intereses y monto principal de la
deuda es aproximado al valor de la deuda en el balance patrimonial. Como resulta-
do, la ecuación se vuelve a formula¡ así:
Vator de [a empresa - deuda neta = vator del patrimonio

Modelos de valuación
El valor de un activo cor»iste en lo que otra pe$ona está d¡puesta a papr por él-
Cuando se presenta una decisión de compra, como un automóvil usado o la participa-
ción accionaria en una empresa, los compradores quieren saber si esún comprando a
buen precio. Para el caso de un automóvil usado, el comprador deberá observar los pre-
cios de automóviles similares en los diarios locales o pregunter a sus amisudes si alguien
 Cómo diseñar un plan de negocios
227
226 18. Evaluando alternativas estratégicas

ha comprado recientemente automóviles similares y qué precio pagó por é1. El mismo La Empresa A se valuará urilizando una emPresa comparable, la Empresa B, que
enfoque debería adoptarse para las valuaciones de empresas. El equialente al diario local acrualmente cot¡za t $2,34 por acción y dene una ganancia por acción de $0,083.
es el mercado de va-lores y el precio que pagó un amigo rePresena el valor de recientes La relación P/E para la emPresa B es:

operaciones comparables. Una empresa puede esmr valuada mediante ia comparación de

compañías si¡nilares y la observación de operaciones corporativas recientes.
Existen dos puntos importantes a considerar cuando se analizan las valuaciones
de dos empresas comparables:
.¡ Los índices se deben aplicar al año apropiado. En muchos casos, la
valuación estará basada en el índice estimado precio/ganancia (PE) o
el índice estimado EV/EBITDA, por ejemplo, en donde la relación
de la empresa cotizada conrparable está basada en un pronósrico de
ganancias o beneficios futuros esperados. Para asegurar una coheren-
cia, la relación se debe aplicar a la proyección del mismo año para el
negocio en cuestión.
!.. La valuación deberá colocarse en un cierto contexto y las relaciones
se deben aplicar con inteligencia y prudencia. Generalmente,la valua-
ción elevada de una empresa sugiere que existe una expectativa de
crecimiento rápido en las ¡¡anancias de la empresa. Las perspectivas de
crecimiento esublecidas en el plan de negocios se deben comparar de
manera verosímil con empresas similares.
La próxima sección explica las diferentes técnicas de valuación relacionadas con
empresas comparables. Los valores utilizados en los ejemplos se derivan de valores
de compañías que cotizan en el mercado de valores o de operaciones comerciales
recientes: el enfoque es el mismo. Como se explicará más adelante, pueden existir
dificultades al utilizar un modelo de empresas comparables, pero cuando se usan las
comparaciones, se deben tener en cuenta los valores medios o medianos de varias
empresas part rea)izar los cálculos.
Técnicas de valuación que involucran eÍrpresas comparables
Relación precio-utilidad @ / E)
Ia primera etapa en la valuación de una empresa uüz¿ndo la relación precio/utilidad
(P/E) consiste en encontrar una ernpresa comparable adecuada, Este debe ser similar en
términos de mercado, clientes, productos, diseño de la empresa y perspectiva de creci-
$2.34+$0.0083=28
La Empresa B cotiza a un P/E de 28 veces las ganancias. como la proyección de
g-rrr.i$ por acción para la Empresa A es de $0,062, ambas cifras pueden utfizarse
para generar un valor para la empresa A.
Uütidad por acción x P/E (Empresa B) = precio por acción
$0,062x28 = $1,736
Meüanre la urilización de Ia relación P/E de una emPresa comparable (B), es posi-
ble obrener un precio por acción para la Empresa A. Si existieran 100 millones de
acciones codzando, el valor de la Empresa A sería:
$1.736 X 100.000.000=$173'600.000
Esto representa un valor del capital, ya que las utilidades por acción se basan en las
g.r.r.i$ después de los impuesros y, por lo tento, las ganancias están disponibles
solamente para ser üstribuidas entre los accionistas'
Muchos analistas confian en gran medida en las relaciones P,/E a los 6nes de la
valuación. Sin embargo, ademx de que esto depende de la capacidad de encon[r¿r com-
pañíx comparables, y de los problemas que puedan surgir con las ganancias debido a las
dif...rrto políti.* conmbles, existen otras dos dificultades cuando se utilizan las relacio-
nes P/E. La primera es que Se asume que ambas empresas tienen la misma estmctura
de capital, estecir,la misma mezcla de deuda y capital accionario. El monto de deudas
de u.ra emp.esa produce un gran impacto en su valuación. La segunda es que a menos
que el ne[ocio renga ganancias positiras, es imposible reñzx un enfoque P/E. El
órrd- 18.4 muestra un per6-l de ganancias para una empresa recién constituida.
Cuadro18.4 Técnicas de valuación para las diferentes etapas
de desarro[to del negocio
Prcio/utitidad
1.000

miento. Si se encontró una empresa comparable que es el doble de grande de la que se vator de t¡ empresa/EBIfDA

quiere valuar, se puede usar en un paúmetro relacivo, como la relación P/E para valuar E
500
a la empresa más pequeña.
Valor de [a empreg/ventas
Las utilidades por acción (EPS), sacando el impacto de las diferencias contables,
deberían ser un indicador de rendimiento directamente comparable. El precio de la 0 E

acción de una empresa es también directa y objetivamente observable en el merca- 7234567 9107172131415
su [anzam'iento
do de valores. La combinación del precio por acción con las ucilidades por acción
-500
da como resultado Ia relación precio/utilidad (P/E), que ofrece una medida del valor
por unidad de las ganancias.
-1.000 .F
5
precio por acción ftujo de fondos descontado
Retación precio/utitidad = = valor por unidad de utitidad
Utitidades por acción 1,500
228 18. Evatuando atternativas estratégicas Cómo diseñar un plan de negocios 229

Las utilidadespor acción basadas en las ganancias después de impuestos y el cuadrq
revelan que recién en el año 8 la empresa genera utilidades después de los impuestos.
Ratio EV/EBITDA
En muchas ocasiones, las empresas generan ganancias operativas u obtienen beneficios
posicivos antes de los intereses, los impuestos, la depreciación y la amortización
@BIT-
DA) antes de obtener un beneficio después de los impuestos, enronces si se realiza una
comparación con empresas similares basadas en un múhiplo de EBITDA se pueden
presentar bases alternativas para hacer una valuación. La utüzación de los multiplos
EBITDA es igual a la aplicación de las relaciones precio/urüdad, pero el resultado 6nal
es el valor de la empresa en vez del vdor del capital accionario. EBITDA se calcrrla anres
del pago de los intereses y, por esta razón, las ganancias son arribuibles tanto a las deu-
das como a los accionistas. La relación que se utiliza se denomina valor de la empresa
en relación con EBITDA o relación EV/EBITDA.
Otra empresa similar, la empresa C, tiene un valor de empresa de $330 millones y
un FRITDA de $23,6 millones, lo que daría una relación EV/EBITDA de:
EV+EBII-DA=330=74
23,6
se puede aplicar el múltiplo a la EmpresaA, que pronosticó rener un EBITDA de $13.8
millones:
a operaE lo que signiñca que se puede realizar una valuación temPrana utilizando
datos de empresas comparables. El enfoque es el mismo que el aplicado a la valua-
ción EV/EBITDA.
El enfoque de la vduación es obviamente menos sofisticado que las medidas que
también tienen en cuena los costos operativos de la emPresa (EV/EBITDA) y los
cargos por la utilización de los activos y los costos del financiamiento de deudas
(relación precio./ganancias). Sin embargo, resulta una medida favorable con la que se
cuenta antes que no contar con nada.
Relació¡ EV/Cliente
Durante el boom de l¿5 dotcom, muchas compañías no tenían ingresos, entonces los
analistas debieron buscar otros fundamentos para la valuación. Por ejemplo, las páginas
de Internet comoYahoo se valuaban generdmente en base a un número de suscrip-
tores, ya que muchos todavía no habían descubierto un método para generar ingresos
por ventas. Se calculó el valor de la empresa en relación con el cliente para una emPre-
sa similar y luego se aplicó a la empresa que requería esta valuación. El enfoque es el
mismo que el descrito anteriormente, que involucraba valores de empresas.
La explosión que le siguió, la quiebra de muchas compañíx y Ia baja valuación de
las empresas de Internet que sobreüvieron, demuestran los peligros de confiar en esas
técnicas de valuación. Sin embargo, este enfoque tiene algún mérito, ya que trata de esti-
mar la calidad, en términos de valor, de una empresa dedicada al cüente. Este enfoque
generalmente se uriliza, por ejemplo, en la valuación de empresx de telefonía celulal,

EV= Múttipl.o EV x EBIIDA (Empresa A)

EV= 14 x $13.800.000 = $193.200.000 Otros índices
Eüste una colección infinita de posibles índices de valuación que se pueden calcu-
Basándose en un EV,/EBITDA múkiplo de 14, el valor de la EmpresaA es de $193.2 lar. Se describen cuatro ratios más en el Cuadro 18.5.
millones. Sería de gran utilidad comparar este valor con el valor del patrimonio
basándose en la valuación P/E. El cálculo es simple ya que se sabe que la Empresa Cuadro 18.5 Más parámetros de vatuación
A tiene $50 millones en deudas neras en su balance patrimonial, enronces:
Ratio CáLculos Comentorios
Vator de [a empresa - deuda neta = vator det capitat Precio/efectivo dividido et ftujo de Brinda un valor de capital accionario y,
$193.200.000 - $50.000.000 = $143.200.000 como se centra en e[
propenso aI impacto

EI valor del capital basado en un múlriplo de EVIEBITDA y utilizando la Empresa ticas contabtes

C es de $ 143.2 millones, que es $30 millones menor que la valuación realizada sobre Precio/Va[or deI Precio por acción dividido e[ vator Ofrece un vator para et capital accionario
la Empresa B urilizando relaciones de precio/utüdad. Se puede afirmar que el valor activo I neto contable de tos activos det de [a empresa. E[ valor de los activos puede
de la EmpresaA se encuenrra enrre los $143,2 millones y los $173,6 millones-pero, neqocio ser altamente subjetivo

puede que esté fuera de este Eurgen, por lo que se debería realizar ora valuación Rendimiento del Diüdendos por acción diüdido et Una medida úü[ para compañías miduras
para asegurarse la exactitud del margen de valuación. diüdendo precio por acción que tienen ganancias estables

Una de las ventajas de urilizar los múltiplos EVIEB¡TDA es que, por lo gene- PEG ta rel¡ción P/E diüdida por [a tasa de Analiza si e[ índice para una acción sejustifica
ral, estos se convierten antes en positivos permitiendo que se realicen valuaciones crecimiento compuesto de utitidades por sus perspectivas de crecimiento.

utilizando compañías comparadas anteriormenre. La otra ventaja es que EVIEBIT-
DA es menos susceptible a influencias o diferencias en el tratamiento contable ya que
Ia depreciación y la amorrización aún no se cargaron.
Relación EV/Ventas
Las empresas más nuevas tienen que confar en la relación ent¡e el valor de la empre-
sa y las ventas. Estas serán positivas desde el momento en que la empresa comienza
futuras en los próximos cinco años Generalmente, cuanto menor es e[índice,
mejor
Valuación de ernpresas cornparables en el modelo del plan de negocios
El modelo del plan de negocios contiene valuaciones que se basan en un número de
ratios de empresas comparables a Newco S.A. Los índices comparables del potencial
negocio se basa en 2 años y se muestran en el Cuadro 18.6 (en la próxima página) que
es un extracto de la planilla de valuación. (Main menu-+frnancial results-;valuation).
 230 i 1g. Evatuando alternaüvas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios
231

Cuadro 18.6 Índices comparables del potencia[ negocio deuda neta se pueden ucilizar diferentes opciones. La deuda neta máxima alcenzade'
en el estado de situación patrimonial en el período de proyección se utiliza corno Ia
deuda neta de cierre al 6nal dei año de la proyección. En el ejemplo' se utiliza ia
Vrludloñ
Nowco Coap Nomáletu ñd YÉardlry trEquEd Mme baststúauason
deuda neta al final del año 1.
, fmusm
.l I ,t
La deuda neta se toma del balance patrimonial incluyendo las deudas a largo plazo
(celda E34);los giros en descubierto (celda E25) netos de saldo de caja (celda E17).
Las cifras son $19.245 millones, $7.109 millones y $0 respectivamente, dando un
PrcSa@a ¡*a Cq coírp¡rry compúüa vStu [d.a
. .-.?
Erffi
ry/EETU
, iPF Rdn total de deud¿ neta de $26.354 millones. La deducción de la deuda neu del valor de
Ev / sat¿s
i- - - -- --- - -,Ev .E&f DA
I I .30 &.5dF5 la empresa da los valores de capital accionario de $168 millones basados en el mú]-
/ ¿u$mer i-l:-i,áói¡ erlov,*,
tiplo de ventas y $199 millones basados en el múltiplo de clientes'
EV

ANÁLISIS DE FLI.IJO DE FONDOS DESCONTADOS

En el año 2, los resulrados del modelo para Newco son los siguientes:
Principios de flujo de fondos descontados
Utilidad después de impuesros: esrado de resu.lrados celda F46 = ($18.331) El anáúsis del flujó de fondos (DCF) descontado se utiliza en cualquier etapa de
EBITDA: estado de resultados celda F31 = ($5.865) la vida del rr.go.io para generar una valuación de la empresa o se aPlica Para Pro-
Ventas: estado de resultados celda F1 1 : ($6.480) yectar el flujo de fondos con ei fin de evaluar un proyecto en Particular. Hay dos
Saldo final clientes:planilla de ingresos celdaFlZ = 150 clientes. principios fundamentales.

La valuación resulrante se muesrra en el Cuadro 18.7 Principio 1

$1 hoy tiene mayor valor que $1 mañana'

Cuadro 18.7 Resuttados de las valuaciones de empresas comparables

El análisis de flujo de fondos descontados (DCF) se relaciona con el valor futuro del
Va¡u.üm
flujo de fondos actual. Si se ofreciera Ia opción enre $1 en la mano o $1 dentro de
Ndco Corp NemdEEhenrulEn.dlwlryied Sffi hhisbwlrilon .r., rño, los inversores elegirían la opción $1 en la mano.$1 dentro de un año tiene
":jiJ " j
menos valor que un $1 en la mano hoy debido a que $1 hoy se podúa invertir y en
un año valdría más que $1. Este concepto se denomina valor tiempo del dinero. Sin
Cryd..oryqrffi embargo, si la elección fuera enre $1 hoy y la oportunidad de inverrir en Newco y
h El¡lq recibir-$1 .10 en un año, los inversores probablemente dirían: "Depende"'
PEE
EV ESTDA
f28.35{}
ü/*s
' r94.4m f28.354) r E8.046 Principio 2
m.ffi (26 3r) 188.il8
$1 seguro vale más que $1 riesgoso.

Supóngase que la alternativa para invertir en Newco consiste es invertir $1 en el

como en el año 2 el negocio arroja pérdidas tanto
de utilidades después de impuestos, las valuaciones sólo son posibles si se basan en
índices EV/ventas y EVlclientes. El resultado de la valuación de la empresa es
$194.4 millones y $225 millones y se calculan de la siguiente manera basándose en
una relación EV/Ventas de 30 y una relación EV,/Clienres de 1.500:
Ventas x EV/ventas = valor de [a empresa
6.480 x 30 = $19a.a00.000
Cantidad de ctientes x EV/Ctientes = vator de la empresa
150 x 1.500= $225.000.000
Para las empresas existentes, las deudas nems generalmente se obdenen del balance
patrimonial inicial, pero en el caso de Newco el saldo inicial es cero. para calcular la
a nivel operativo como a nivel
Br.rcoilerrr.rl (BC), que paga intereses al 10% anual. Los inversores preferirán inver-
tir en el BC ya que.i."ri t.g.r- que pagará intereses y devolverá el $1 invertido al
final del año.Erel caso de Newco,existe un mayor riesgo de que los widgets'rlose
compren en las cantidades previstas originalmente, que la maquinaria^necesaria para
fabricarlos sea más cara de io que había previsto la gerencia y, que al final del año la
empresa no tenga el efécrivo para devolver $1, menos aún ei dinero para pagar los
intereses-Teniendo el mismo nivel de retorno del lO%,los inversores preferirían la
seguridad del BC. un $1 seguro es más valioso que un $1 riesgoso. ¿Qué requeri-
rán los inversores para que inviertan $1 en Newco?
Riesgo y recompensa
Los i.rre.sores teben ser recompensados por el valor tiempo del dinero y el ries8o
adicional asociado a inverfir en Newco. Estos esperarán un retorno al menos igual a
la tasa que podrían obtener virtualmente libre de riesgo en el BC. Esto se denomr-
232 luando atternativas estratégicas
233
18. Eva Cómo diseñar un plan de negocios

na tasa de retorno Iibre de riesgo. tmbién requerirán un retorno adicional para Cuadro 18.10 Decisión simpte de inversión
compensar el riesgo adicional asociado con Newco. Esto se denomina prima de ries-
T2 TJ
go. La combinación de la tasa libre de riesgo y la prima de riesgo da como resulta- TO T1

$1,05+(1 +10%) $1,35+(1+10%)"2 $1,a0+(1+10o/o)^3

do Ia tasa mínima de retorno necesarra para convencer a los inversores de que invier-
$0,e5 §7,1? $1,05
tan en Newco. Esta es la tasa de descuento de flujos de fondos que se debeía utili- $3.1?
zar para descontar flujos de fondos futuros hasta el día de hoy.
final de los
Aplicando la récnica de descuento de flujos de fondos: si se reciben al
El principio de descuento y $1'40 resPectivamente, el valor presente deT0
páríodosTt,T2yT3,$1.05; $1.35
Si se inüerte $1 en el BC y se lo mandene rllí por un número de años, el interés equivale a $3.12'cuando se descuentan a una tasa del 10%'
ganado y el valor fururo de los fondos se desarrollaían de la siguiente manera, esti- Supóngase que Para que el inversor pueda- recibir los flujos
futuros de fondos
mando una tasa de interés del 10% según los principios de capitalización de intereses anteriormente, áste deba invertir $3 ahora enT0' Se suPone que la tasa de
descriptos
compuesto. La capitalización de interés compuesro implica que el interés en T2 (T descuento del l0% refleja con exacrirud el valor tiempo del dinero
y la compensa-
corresponde a un período de tiempo) por ejemplo, se calcula sobre $1 original más ción necesaria por riesgos (prima de riesgo)' ¿Debería invertir?
elinterésganadoenTl (90,10).Porlotanto,elinterésenT2se calculasobre$1,10. La inversión .., T0 ya esrá en término, pr"r.rrr.s o al valor acrual.
El valor actual
anteriormente ¡ entonces, la üfe-
ae los flu¡os de fondos fu,r.o, se calculó §3.12,
Cuadro 18.8 Interés compuesto rencia en;re el desembolso inicial y el valor actual del fururo flujo de fondos es $3'12

menos $3, lo que da como resultado un valor aciual neto (NPV)

de $0'12
TO t1 T2 ri
$1 $1 x(1 +10o/o) $1,10x(1+10o/") $1,21 x (1+ 1o%) Vator actuat de ftujos de fondos futuros $3,12
$1 $1,10 $7,27 $1,33 Menosinversión en T0 $3,00
Valor actual neto $o,rz

del futu-
Si T0 corresponde al día presenre, entonces g 1 .1 0, $1 .21 y $ 1 .33 son, en términos La respuesta a la pregunta es sí. El inversor debería invertir ya que el valor
de valores actuales, equivalentes a $1. Claramenre, es más simple estimar el valor es mayor que el monto que el inversor debe
.o fl.r¡t de fondoi en- términos acruales
del flujo de fondos futuro si todos esrán expresados en términos presentes o a un invertr en la ectualidad para estar facultado a recibirlos'
es libre,
valor actual. Esro puede ."p..rrri. de manera formal. Si la disponibilidad del capital
El descuento es similar a los cálculos de interés, sólo que a la inversa. Si se desea la teoría financiera, que acePtar todos los Proyectos
es posible demostrar, mediante
saber a qué equivale $1.21 recibido enT2, en términos de valores presenres, la pre- .o, ,-r, NPV positivo, cuando Ios flulos de caja futuros han sido descontados por la
gunta es qué cantidad se requeriría en T0, la cual, en el caso que se inüerta y gene- tasa de descuáto apropiada, incrementará el valor de los accionistas'
re en consecuencia 70%o de capitdización de interés compuesro, obtendría una cifta
de$1.2i dosañosdespués.Pararealizar esrecálculo,divida$1.21 por(l+lOYo)^2. La tasa de descuento
El ^2 o cuadrado
se incluye porque se gana un interés del l0% en el lapso de dos Antes de dedicarnos aI anfisis del DCF en la práctica y aplicar la técnica para
años; esto se debe a la naturaleza de la capitalización de interés compuesro. La res- Newco, se debe determinar la tasa de descuento apropiada con la que se descontará
puesta es que el valor acrual de $1 .21 recibido enT2 es $1. el futuro flujo de fondos.
Encompañíasimportantes,existenunaseriedet¿sasdedescuentoestablecidas
Cuadro L8.9 Descuento básico p".a utürr. .., .rrrlqri.. análisis de DCF' Si no existen tasas predeterminadx' se
si dicha
r0 T1 f2 T3
puede soücitar ayuda profesional de, por ejemplo, banqueros y otros-asesores.
o para aquellos interesados en los detalles, las siguientes
$r $1,10+(1 +10%) $1,21+(1+l)o/o)n? asistencia no esti disponible
$1,33+ (1+10olo)^3
secciones brindan una guía paia .rl.rrlr. el costo promedio
ponderado de lx fuen-
$r $1 S1 $1
tes de financiamiento (WACC)'

Aplicando la técnica de descuento de flujos de fondos: ¿cuál es el valor actual Est¡uctt¡a del capital Y el IVACC
accionario
enT0, si se reciben enT1,T2 yT3, $1,05; $1,35 y 91,40 respectivamente aI La tasa de desculnto para una deuda y la tasa de descuento del capital
final de cada período? serán distintas debido a los diferentes riesgos asociados con cada ripo de financia-
de las ganancias antes que los
miento. como a los tenedores de deuda se les paga
y tienen un cargo sobre los acrivos de la empre-
a..iorrist", perciban los dividendos,
y por enconrrarse en un r.:rngo superior al de los accionistas si la empresa enrra en
sa
menor
hqíidación, su riesgo es inferior. Poi esta raz6n,la tasa de interés debería ser
quienes tienen el nivel más elevado de riesgo'
.o'-p".rdr'.o., la áe los accionistas,
234 18. Evatua ndo atternativas estratégicas
- Cómo diseñar un ptan de negocios 235

menos de impues-
Para descontar el flujo de fondos disponible tanto para las deudas como para los La empresa financiada Por caPital accionario y deuda pagará $6
un por capital accio-nario' E¡t-o es igual al
accionistas, se necesita combinar las dos tasas de descuento para producir una tasa ;; ;;: la empresa fir,"rrciada en 100%
media ponderada de descuento. Los pesos ponderados utilizados en los cálculos son prg"'a. inteáes multiplicado por la tasa de- impuesto: 20 x 30% = $6'
provistos por la totalidad del valor del mercado de la deuda y del capiral accionario El cálculo del WÁCC poi medio de la inclusión de (1-T) tiene en cuenta
que aparece en el balance pacrimonial de la empresa. El resultado es el costo medio automáticamente el valor áel escudo impositivo
en la financiación. Cuando se
asegurarse de no
ponderado del capital oWACC,que esla tasa de descuento apropiada para descon- .rlcola el flujo de fondos disponible (FCF) es muy imPortante
al calcular erróneamente el impuesto sobre
tar el flujo de londos disponible para obrener el valor de la empresa. Sin embargo, contar dos rréces el escudo impositivo
sería inapropiado utilizar esra tasa de descuento para aplicar al DFC al flujo de fon- lasutilidadesdespuésdeintereses.EnelFCf,elimpuestorealPagadosecalcula
accionario. Esto se logra
dos disponible para los accionistas; en este caso se usaría el cosro del capital acciona- como si la empresa estuviera 100% financiada por capital
rio. Esto resalta la importancia del principio de consistencia. de la siguiente manera:
[Jna empresa puede tener diferentes dpos de deuda y de capital accionario, pero
el ejemplo sencillo que se muestra a continuación supone que la empresa se finan- .& volviendo a sumar el escudo impositivo al FCF; esto se calcula mul-
cia sólo con una clase de deudas y una clase de capital. tipücando el costo de interés por la tasa de impuesto; o,
pago de
a Calculando el impuesto pagado dos veces' una incluyendo el
primera utüza en el estado de resul-
':. A es la proporción de la ernpresa financiada con el capital accionario. interés y le otra sii-r incluirlo,la se

€. E es el costo del capital accionario en términos nominales. tados y la segunda se utiliza para la valuación'
* B es la proporción de la empresa financiada por deuda financiera. Este doble .áfoq,. se discutió en el Capítulo 16 \pígína2O4)'
* R es el costo de la deuda financiera en términos nominales.
t T es la tasa de impuestos. para calcular el WACC, Ios costos de la deuda financiera y del capital accionario se
po.,a.,* de acuerdo aI valor de mercado de ambos. En el caso de la deuda, se utiliza
En el caso
Las proporciones A y B se basan en el valor del mercado para el capital accionario y la ,rormalm.rt. el valor de la deuda financiera neta en el balance patrimonial'
valor de mercado del capital accionario- Desafortunadamente,
deuda financiera respectivrmente.E es el costo del capital accionario, que se utüzaúa para á"f ."pirrf, se utüza el
descontar el flujo de fondos disponible para los accionistas, y R es el costo de la deuda esto presenta una dificultad.
realizar un
financiera, que consiste en la tasa que se udliz ría para desconar la devolución de lntere- ilara calcular el valor de mercado del capital accionario, se necesitará
ses y principales repagos correspondientes a préstamos de los tenedores de deuda. l¿ fór- llevar a cabo este análisis, se requiere una tasa de descuento' Para
análisis DCF. Para
mula para eIWACC se de6ne como: ca]cularlatasadedescuentohayquecalcularelWACC,yparacalcularelWACCse
este problema circular consis-
necesita el valor de mercado dei capital. La solución a
WACC= (A X E) + (B x R X (1 - T)) teensuponerqueelnegocioadoptaráuna-e§tluctuñlfinancieraóptimayqueesta
esmrcEuia p.oveerá las pJnderacio''t' p"' el cá'lculo
delWACC' La estructura finan-
Es importante destacar que el costo de la deuda de R se multiplica por (1-T), l .i.r, oprlr* será dependiente de la industria y se tendrán que observar las estructu-
menos la tasa de impuesto. Los cargos por intereses sobre la deuda se deducen de las ras de iapital de otras emPresas para hacer estimaciones aProPiadas'
ejemplo el
ganancias sobre las cuales se calcula el impuesto a las ganancias de Ia sociedad; esto La ,Lyoría de los elementos de la formula del WACC' como Por
reduce el monto de impuestos reales pagado por la empresa. Un pago de impuestos costodeladeudafinanciera,latasaimpositivaylasproporcionesdeladeudaydel
costo del capital
menor implica mayor flujo de fondos disponible si se compara con una empresa ..pit"f, son {áciles de obtener' Pero, obiener una estimación para el
idéncica pero financiada con capiral accionario. Este beneficio sobre el flujo de fon- aciionario Puede rePresentar un desafio'
dos se denomina "escudo impositivo"de la financiación. El beneficio del escudo
impositivo implica que el costo eGctivo de la deuda financiera de la empresa es Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Modcl)
menor. Para calcular el mismo se multipiica a la tasa de la deuda por 1 menos la tasa El costo del capiial lccionario ,. prr.á. calcular de diferentes maneras, pero, la téc-
de impuesto. A continuación se muestra un e-iemplo numérico: dos empresas idén- nica más común consiste en utilizi el modelo CAPM. El CAPM provee la siguien-
ticas, una financiada 100% por capiral accionario y Ia orra financiada 50% por deuda te fórmula Para calcular el costo del capital:
financicra y 50% por capital accionarit-r.
f"=rr*P"x(rr-Q
financiado Financiado por capitoL
por capitol accionario occionorio y deudo fínonciera
Donde:
Ganancia antes de intereses e impuestos 100 100
r- es el costo del capital accionario
Interés 0 (20)
,i e, la trsa libre de riesgo
Ganancia antes de impuestos iOO 80
r- es el retorno esperado por el mercado
Impuesto a[ 30% (30) (24) p. ., .f beta esdmado del negocio
Ganancia después de impuestos 70 56
 236 237
18. Evatuando alternativas estratégicas Cómo diseñar un plan de negocios

La fórmr¡la establece que el costo del capital accionario es igual a la tasa

libre de ries- valores betas de una lista de compañías y se aplica el promedio calculado después que
go más.la prima de riesgo, que se define como la diferencia entre la rentabilidad
que se realiza el siguiente procedimiento.
se puede esperar de un mercado y la tasa libre de riesgo mulciplicados
por beta, que LosvaloresdebetacalculadosParaemPresascomparablesreflejanno.sóloel
es una estimación del riesgo del proyecto. la esm:ctura del capi-
riesgo asociado a la naturaler de caÁa o.go.io sino también
Generalmente' se asume que la tasa libre de riesgo equivale a ra t¿sa de un bono capto.".ár, el riesgo asociado a la nauraleza del
t"l. io, beras registrados del mercado
soberano con una üda útil que se asemeja a la del fut".o áujo de fondos. y r,r, ..,iridrdes y el riesgo financiero asociado a la estructura de su capi-
En muchos negocio
para
casos, no será posible enconrrar una curva de renümienro áe bonos
equivalente a la trllpo, ej.rnplo, cuantas rnAt d."¿rt acumula una empresa' mayor será el riesgo
duración del flujo de fondos, por lo que se urilizará la alternariva más simila¡. La betas de empresas comparables y esdmar el costo del
uri- los accionistas. Para utilizar los
lización de bonos soberanos del país en el que se realiza la inversión capturará Newco, necesario que no estén apalancados. Es decir, eliminar los efec-
el ries- capital de es
go político y soberano de invertir en la inversión.
prí, (riesgo país). Sin embargá, para muchos .o, d.l ,i.rgo financiero de *arr'..a que sólo quede el riesgo asociado a
proyectos con inversores globales se "r"utilizarán "beta y calcula con la siguiente fórmula:
bonos soberanos israiounidenses Esto se derio-ina activo" se
denominados en dólares.
L1 prima de riesgo refleja el rerorno adicional que esperan los inversores
por o"=
lnvertlr en proyectos con mayor nivel de riesgo que la tasa libre de riesgo. La prima
de riesgo se calcula deduciendo la tasa ribre á. .i.rgo de los retorno,
6¡ftn01
áp..rdo, ., E
Ios portafolios del mercado.
Donde:
. Existen dos tipos de riesgo que afectán ra actividad de las empresas: er riesgo no
sistemánco (único o específico) que se relaciona con los riesgos específicos
P, es el beta activo
de un tipo T es la tasa efectiva de imPuesto
de negocio o mercado; y e-l riesgo sistemácico que se .elaci"orra .o, los riesgos D es el valor de la deuda financiera
de la
economía en general que afectan a todas las empresas. La actividad de empáas valor del capital accionario
indi- E es el
üduales varía,y mienrrx algunas compañías ganan ralor, otras ro pierden.
§i ,r, i.rr.r-
sor tiene un portafolio diversificado de acciones, en promedio, la úrr..,
o mala perfor- LaempresacomparableConunbemdel,2deneuníndicededeuda/patrimonio
mance de las compañías del portafolio r. .o-p.^, y el invenor puede
n.to d. 0,67 y una tasa de impuestos del 40olo. Entonces el beta activo es igual
a:
eliminar el
riesgo sistemático por medio de la diversificación. sin embargo, independientemente
de cuán diversificado esté el portafolio, el invenor nunca pued*e eümáar 1.,2
por comple- P"= =0,82
to el riesgo de mercado o el riesgo sistemático ya que éste afecta a todas ias empresas. [1+(1-0,3)x0,67
Beta es una medida ¡elativa del riesgo sistemático de una inversión comparada
con el mercado- como los inversores estiman que podún diversificar a Antes de calcular el costo del capital, se dene que actualizar el beta
activo Para que
un costo
mí{m9' el único riesgo que se incluiría .., el cosü der capital accionario estaría refleje la estructura de capital óptima de,Newco'
aso-
ciado al riesgo de mercado. Beta analiza el impacto que causa incluir la
inversión Se réorganiza la fórmula anterior para obtener:
denro de un portafolio de mercado rotalmente diversificado. un valor de beta igual
a 1 implica que el proyecto riene la misma volarilidad que el mercado. (Jn
valor de F.=0.[r+(1-T)x!]
beta mayor que 1 implica que la acción riene una volariidad mayor
que la del mer- E
cado y lo opuesto para las acciones con un beta menor que 1. Las acciones
con un
va-lor bera de 1,5 se moverán un 50% más que er moümiento capiul accionario:
der mercado en su La esrrucrura del capital de Newco es 30Yo deuda frnanciera y 7O%o
totalidad. El valor beta se puede medir estadísticamenre mediante la
observación del
rendimienro histórico de Ias empresas en relación con el del mercado. La 30%) x 30 + 70)= 1 06= 1'1
importan- F"= 0,82 x (1 + (1 -
cia de bem para la comunidad inversora es ral, que las betas de las compañías
pribli-
cas son calculadas regularmente por enridades financieras y
servicios de consultoría. El costo clel capital accionario de Newco se calcula:
La combinación de los elemenros del cApM permite carcurar el
cosro der capi-
tal para una inversión determinada que refleje el valor tiempo del dinero,la
tasa libre r"=rr+P"x (r,-r)
de riesgo y el retorno aücional espirado pro .o-p..rrar por los .i.sgos t 4o/o + 1' ,'l' x (9o/o ' 4Yo\
adicionales
que acarrea la inversión.A continuación, se anüzan .rr.riion., prácácas "= !,io/o = ¡aea de rentabitjdad
r.=
urilizando
el CAPM para calcular el costo del capital para Newco.
Por último, para calcular el WACC de Newco:
CAPM en la práctica
Se estima que la tasa libre de riesgo en bonos soberanos esmdounidenses E) + (B x R x (1 -T))
x
es del 4%o WACC= (A
y que Ia rentabilidad esperada en el mercado es del 9%. El valor de beta para una
WACC = (7 0o/o x 9,5o/o) (30% x 5o/o x (7 - 30"/,)) =
+ 7,7 "¡'
empresa que cotiza en bolsa similar a Newco es 1,2. Generalmente,se
obtienen los

+
 Y
238 18. Evaluando alternativas estratégicas 239
Cómo diseñar un ptan de negocios

Los pasos necesarios para calcular el WACC son los siguientes:
t Determinar la estrucrura de capital óptima para el negocio.
I Esrimar un cosro de deuda financiera para el negocio.
{ Estimar una rasa de impuesto efectiva para el negocio.
* Obtener una serie de betas de empresas comparables.
S Eliminar el apalancamiento de los betas de empresas comparables y
calcular el beta activo promedio.
+ volver a "apalancar" al beta activo promedio urilizando la estrucrura
óptima de capital de negocio para obtener un valor beta del negocio.
.' Obtener esdmaciones de la tasa libre de riesgo y la rentabüdad espe_
rada del mercado.
+ Calcular el cosro del capiml usando la formula de CApM.
a Calcular eIWACC uolizando Ia esrrucura óptima de capital esrima_
da,la tasa de impuestos, el costo de Ia deuda,y el costo del capital cal-
culado anteriormente.
Flujos de fondos descontados en la práctica
EnJoque ilel moilelo de negocio
AJ igual que las valuaciones basadas en las métricas de las empresas comparables des-
criptas anteriormente, el modelo de la empresa incluye el análisis DCI] que se puede
examinar en el modelo o en el cuadro 18.1 1. El modelo calcula el flujo de fondos
disfonible (FCF) para renedores de deuda y accionistas, y utiliza el segundo cálculo
del pago del impuesto de la planilla de impuestos (comenzando en ú ñla 35) para
evitar contabilizar dos veces el escudo impositivo. El modelo mmbién calcula una
serie de factores de descuento (plani-tla de valuación, ñla 29) basada en un wACC
del 7,7% (planilla de valuación, celda Dl0) como se calculó anreriormente.
que todos los flujos de fondos siguientes se reciben 12 meses después que el flujo de
fondos precedente. Como resultado, el factor de descuento que se calcula de mane-
ra compuesta, refleja un período de seis meses sólo para el flujo de fondos del año 1
(celda E29). De esta manera, el factor crece (1+7,7%o) por año de aquí en adelante
(fila 29, columna F en adelante). Luego, el fururo flujo de fondos se divide simple-
mente por el factor de descuento para dar como resultado el NPV del flujo de fon-
dos (6la 32). Estos se suman y se obriene el total del NPV del flujo de fondos de la
predicción para un período de diez años en la celda E34 ($18.927).
El resultado negativo implica que las salidas de caja iniciales son mayores
partiendo de una base descontada que la entrada de caja futura para los prime-
ros diez años de la inversión. Entonces, como el NPV es negativo el inversor no
haría la inversión. Sin embargo, esto supone que la empresa deja de existir al final
del año 10. De hecho continuará operando después de esa Gcha y, para dar una
valuación justa, se tiene que incluir un vaior para el flujo de fondos futuro des-
pués del año 10.EI valor del flujo de fondos futuro después del año 10 se deno-
mina valor residual.
El valor ¡esitltal
empresa ha alcanzado estabilidad y que
El cálculo del valor residual estima que la
el flujo de fondos continuará creciendo a una tasa constante. Esto se denomina tasa
de crecimiento del valor residual y se esdma a menudo que es similar a la tasa de
crecimiento del PBI a largo plazo para la economía. La vduación de la empresa
puede ser extremadamente sensible a las estimacio¡res establecidas con resPec[o a
la tasa de crecimiento. Se debe utilizar un rango de tasas de crecimiento y tratar
con extremo cuidado una decisión de inversión que se basa en el valor residual.
Existen muchos enfoques distintos para calcular el valor residual. Dos de los más
comunes son el del modelo de crecimiento Gordon y los múltiplos EBIDA de salida.

Cuadro 18.11 Anátisis del DCF El rnodelo de crecirniento de Gordon- Un método muy común para calcular
el valor residud consiste en suponer que la empresa es similar a una PerPetuidad,
&hdsdtufl4ds*ñb&& pagando un flujo de fondos indefinidamente, y que crece anualmente Por la tasa de
:l-:,i --l crecimiento del valor residual. Un modelo muy común para calcular la tasa de cre-
cimiento del valor residual es el modelo de crecimiento de Gordon'
l---'-"zd
i-
i.* D*-lM
aai v*- ¡- El resultado de este cálculo se debe descontar desde el principio del período de la
i-!--'jli-¡oryrqn* predicción por el factor de descuento del año 10 antes de que se combine con el
tc§
l2rrfü
13&
Éq
3ñ
riE
r[9
rre¡4
rá
l@
E6¡ q§ valor actual neto del flujo de fondos detallado. El Cuadro 18.12 muestra los cál-
tag , t5B t.@
fa@ l.@
o {5@ 0
culos para los valores residuales.

ra l$ zú
Ftujo de fondos en et año 10
¡7S
x (1+ tasa de crecimiento)
7dd @d tÉ.é ñ* (Tasa de descuento - tasa de crecimiento)

En el anfisn DCF es muy común simplificar el cálculo, esrimando que toclo el flujo
de fondos se recibe al mismo tiempo y en la mimd del año. En el modelo se estima
que-el valor de la empresa,y,porlo tanto el cálculo del NpV para los íuturos flujos
de fondos, corresponde al comienzo del año 1 de la predicción. Esto implica que ei
flujo de fondos para el año I se recibe seis meses después de ra fecha d. lrrlrr.ió., y
240 18. Evaluando atternativas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios 24t

Cuadro 18.12 Gtculos del valor residual Valor ile la cmpresa y del capital pa¡a Newco
La etapa final corsiste en combina¡ el valor Presente del flujo de fondos detallado
con los dos valores residuales, como se muestra en el Cuadro 18.3.
Vú.d6
NmCo.p @EñFúcÚbr@ñ ffift!a*ü€tÑ
j'I lr Cuadro 18,13 Valuaciones para Newco S.A.
:-l ti

Vrlurtl@ Ytrd
N!rco CoIp mBeft hd)¿affi h trrequfed *ledse b# u 6u*@.
t6dl:fffiat{.tffiú ffiaSm.ttmDD¡.
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Tffial*,rffit Tffir€E-ñffi2 ?s.m
MA
-zlw- eMis ut ñuñph
F@aa* cGhñm (rs,927) 08,927)
IffidWE 274 p62 245.9m
Edrpl*tu 255 fS 27,W
El modelo supone uruI tasa de crecimiento del 2Yo (celda D1l en la planüa de valua- Le!9 ná H {26.3Í) (u.§)
ción). Se pueden seguir los pasos del cálculo en la columna E de la ñla 38 en adelante: --M 2m 6S
Equ¡tywe

* El flujo de fondos del úhimo año $30.986 (celda N26) se ingresa en

la celda E38.
+ Esto se incrementa por la tasa de crecimiento del valor residual mul-
tiplicando $30.986 por (l+2%) para dar como resultado $31.606.
..i El cálculo de perpetuidad se realiza en la celda E40 lo que da el NPV
para años posteriores al 10" año del flujo de fondos en el año 10:
$31.606 + Q,7% - 2.U/o) = $ss4.494.
La combinación del NPV del FCF y de los valorc residuales d¿ como resultado un
valor de la empresa de $255,1 millones basándose en el modelo de crecimiento de
Gordon (celda F49) y $227 müones basándose en el multiplo EBITDA de salida (celda
I49). Como en ambos casos Newco tiene un NPV posirivo y su WACC es de 7,7%o,
I se debería reahzar la inversión ya que esto result¿rá en un incremento en el valor de los
accionistas. Sin embargo, los inversores deberían notar que Ia valuación es alAmente
!

{i. El NPV en el año 10 riene que ser descontado desde el comienzo del
año 1 dividiendo el factor de descuento del año 10 en la celda N29:
$ 554.494 = 2,02 = §274.062 (para obtener los resultados exactos se
requieren más espacios decimales que los que aquí se muestran).
* El valor residual de $ 274.062 se Presenta en Ia celda E42.
Múltiplos EBITDA de salida: otra alternativa es volver al uso de los múltiplos
comparables de la empresa. En este método, el EBITDA del último año se multi-
plica por un múltiplo EV,/EBITDA acorde para dar el valor de la empresa en el
año 10. Luego se descuenta esta cifra hacia el comienzo del período de la proyec-
ción para combinarla con el valor actual. Nuevemente, se recomienda calcular un
rango de valores basándose en los diferentes múltiplos EBITDA de salida debido
a la importancia del valor residual.
El modelo de negocio utüza un múltiplo EV/EBITDA de salida comparable
de 8 (celda D12 en la planilla de valuación). El cálculo se puede seguir en la colum-
na K de la ñla 37 hacia abajo.
* Calcular el EBITDA del último año de $62.210 de la celda N31 de
la planilla de estado de resultados y ubicarla en la celda K38.
* Multiplicar el EBITDA del úlcimo año por el múldplo de salida
(celda K39): §62.210 x8= $497.679 (para obtener los resultados
exactos se necesitan más decimales de los que aquí se muestran).
€. Dividir $497.679 por el factor de descuento del último año en la
celda N29 $497.679 + 2,02 - $245.980.
a EI valor residual útilizando el enfoque del múltiplo EBITDA de sali-
da es $245.980 (celda K42).
dependiente del valor residual, que es sensible a las estimaciones relacionadas con el flujo
de fondos del ultimo año y a las asunciones tomadas para el cálculo del valor residual.
El cálculo del valor del capial para Newco consdruye la etapa final del proceso de
valuación. La deuda neta obtenida del balance patrimonial (deuda, giro en descubier-
to y saldo de caja) se deduce del valor de la empresa para dar el valor del capital accio-
I
nario. La deude neta al final del año es de $26.354. Resulta normal tomar la cifra
de deuda inicial, pero cuando se trata de una empresa que recién comienza, esta ci&a
no existe. Las valuaciones del capital bxadas en el modelo de crecimiento de Gordon
y en el multiplo EBITDA de salida son de $ 228,8 millones (celda F53) para la pri-
mera y $200,7 millones (celda I53) para la última.
DCF en presencia ile rest¡icciones ile capital
Se estableció anteriormente que si no existen restricciones de capital, la empresa
debería aceptar cualquier proyecto que tenga un NPV positivo cuando se calcula
a una tasa de descuento apropiada. Si el capital está restringido, la empresa debe-
ría invertir en el proyecto que brinde el mayor nivel de NPV por dólar invertido.
Si existen varias alternativas de inversión, el NPV del proyecto se tendría que divi-
dir por la inversión de capital requerida. Entonces, las inversiones deberían cate-
gorizarse primero con el NPV más elevado por dólar y el capital disponible debe-
ría asignarse a ellas en orden descendente hasta que se extinga.
OTROS CRITERIOS DE EVALUACTÓN
Thsas internas de rentabilidad
El cáIculo de la tasa interna de retorno (TIR) para un proyecto es similar aI anfisis DCF
pero a la inversa. LaTIR es la tasa de descuento que hace que un flujo de fondos gene-
 I

242 L8. Evaluando alternativas estratégicas

re un NPV igual a cero. La mayoría de los programas de cálcu-lo tienen una funciónTIR
que calcula el resultado. Las empresas esablecen una tasa de rentabüdad mínima reque-
rida y sólo aceptaún proyectos que tengan un TIR superior a dicha tasa. Cuanto mayor
sea elTIR, mayor será la fuerza de la entrada futura de fondos f y más valioso será el pro-
yecto para la empresa. una TIR se calcula de rÉnera simple y úpida pero tiene lirnita-
ciones. Si los flujos fururos de caja siguen un patrón de flu3os neptivos y positivos alter-
nados,pueden aparccer soluciones múltiples para el cálculo de IaTIR que debilita su uti-
lidad como herramienta a¡lalítica. Otra desventaja es que la TIR no da indicios acerca
del tamaño del proyecto, de manera que un proyecto de apenx unos miles de dólares
puede tener la misnnTIR que un proyecto valuado en millones de dólares.

Recupero de la inversión y recupero de la inversión descontado

Otro criterio'de fácil evaluación es caicular ei período de recupero. Para un proyec-
to con una serie de salidas de efectivo seguido de una serie de entradas de eGctivo,
el período de recupero se refiere al tiempo que se necesita para que el efectivo que
se ha recibido cubra la inversión inicial de fondos. Por ejemplo, si en el año 1 se
invierten $100 y al final de los años 2,3,4,y 5 la empresa recibe $25, $35 $40 y $60
respectivamente, el período de recupero es de tres años ya que Ia empresa tiene que
esperar tres años para recobrar los $100 iniciales. Este simple enfoque ignora el valor
tiempo del dinero y los riesgos asociados al flu1o de fondos d igual que el valor de
los flujos de fondos recibidos después del período de recupero.
(Jna variante consiste en adoptar el mismo enfoque pero descontar las entradas
de flujo de fondos por el WACC. Esto se denomina análisis de recupero desconta-
do. Las ventajas de los cáiculos de recupero consisten en que estos son conceptual-
mente fáciles de comprender y una herramienta útil para las empresas que tienen
restricciones de ca.¡a y dependen de predicciones anteriores de flujos de caja que se
consideran más exactas. Las desvenujas consisten en que estos no indican nada acer-
ca del tamaño del proyecto y no proveen una norma de decisión definitiva.

Otros enfoques
Las !écnicas de evaluación discutidas en este capírulo serán más que adecuadas para
casi todas las actividades de planificación de negocios. Existen otras técnicas que
se relacionan más y van más allá del análisis del DCF y, en algunos casos, desafian
los fundamentos teóricos de las técnicas basadas en el análisis DCF (flujos de fon-
dos descontados). Elias incluyen:

i.. Valor presente ajustado.

j.. Valor económrco agregado (EVA).
* Tl'oría de opción real.

Las notas al final dc este capitulot serán de gran interés para aquellos lectores que
deseen estudiar cste tema con mayor profundidad. Notas

Sl1uotzky,A., Morrison, DJ. y Andelman, R. (contriburor),The koft hne: Hw Strategir

Business Design Wilt badYou to Tomonw's Profts,Thrce Riven Prcs, 2002'

2
Pam mr i¡formación sobre estos temc vése Brealey, R. A. y Myer, S.C', hincipbs oJ
Corporate Finance,Sth edition,McGraw-Hill, 1996;Bennett Stewart lll,G',The Quest-for
l/atie:A Cuíde fu SeníorManagers, HarperCollins, 1990; Copelmd,T. y AntikarcqV, Real
()ptions: A Practiioner! Cuide,Texete Publishing, 2001.

I
19. Cuestiones de financiación

¡ I financiamienro puede convertirse rápidamente en un tema complejo y este capí-

I-'rulo brinda una visión ampüa de los temas mas importantes. El capírulo comien-
za explicando cómo idenrificar los requisitos financieros para una empresa o Proyecto
y luego examina los diferentes tipos de financiación y quién podría proveerlos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS FINANCIEROS

un plan de negocios tiene que identificar el máximo o el pico de financiamiento y

por cuánto tiempo se requerirá el financiamiento antes de considerar la forma más
conveniente de financiarlo, El requisito de financiamiento se presentá en un gráfico
con una curva en forma dej.Esta curva se basa en el flujo de fondos acumulados
luego de que se han incluido todos los flujos de caja operativos y de intereses-
El gráfico de flujo de fondos acumulados antes del financiamiento Para una
empresa que recién comienza y muchos otros proyecros se parece a la curva del
Cuadro 19.1.A1 principio una serie de salidas de fondos aumenta las necesidades
financieras, luego estas alcanzen un pico en la parte inferior de la curva j, para des-
pués disminuir y eventualmente volverse positivas en el flujo de fondos acumulado.
La profundidad de la curvaj y la velocidad a la que la empresa adquiere un flujo de
fondos acumulado posirivo dependerá de la naruraleza de la empresa. Las empresas
pequeñas tendrán una curva j más profunda de la que se muestra en el Cuadro 19-1.

Cuadro 19.1 La curvaj para Newco S.A.

40.000

20.000
Años desde su l¡nzamiento
0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2072

:-. -20.000

-0' .--.----.---. <0.000

,/ -60.000
=
e
.,--...-....-----------. {0.m0

En el caso de Nervco S.A. el mádmo requerimiento financiero es de $131 millones

y ocurre en el aio 5. Del año 6 en adelante, el flujo de fondos de la empresa es posi-
tivo, entonces las necesidades de financiamiento disminuyen a un ritmo sólido. Si se
pidiera a préstamo $131 millones en un año, habría recursos financieros sin utilizar
d comienzo y al 6na1 del período de proyección, durante los cudes la empresa ten-
dría que pagaf cargos de interés por el total del monto. Los requisitos financieros
deberían dividirse en etapas financieras, de manera que la duración de cualquier
financiamiento se acople lo mejor posible con el flujo de fondos. Un perfil de finan-
ciamiento posible para Newco sería:
 !

246 247
19. Cuestiones de financiación Cómo diseñar un ptan de negocios

* $40 millones por 8,5 años Cuadro 19.2 Fuentes de financiación

* $40 millones por 7.5 años
* $30 m,rllones por 6 años.
* $21 rnillones por 3 años.

TIPOS DE FINANCIACIÓN
Existen diferentes dpos de financiación pero resulta útil hacer una distinción simple
enrre el financiamiento con capital propio y el financiamiento mediante deuda antes
de analizar cada uno en detalle.

Financiación rnediante deuda

La financiación mediante deuda se obriene de varias fuentes pero generalmente la
GseEdas en
provee un banco. La financiación mediante deuda requiere que una empresa pague iÍternamente
un cargo por interés, algunas veces denominado servicio de deuda, basado en la can-
tidad de dinero que se pidió prestada y la duración dei préstamo. Puede ocurrir que
la empresa también tenga que devolver la cantidad original que se le presró, deno-
tuentes de financiación a targo plazo Fuentes definanciacién a orto y mediano ptazo
minada a veces amortización de la deuda. Los cargos por interés deben pagarse inde-
pendientemente de los resultados de la empresa. Si no se pagan, el presramista puede
declarar la quiebra de la empresa. Los cargos de interés se pueden cargar al estado de Lx definiciones de corto, mediano y largo plazo varían de acuerdo a la naturaleza
resultados y de esta manera se reduce la carga impositiva de la empresa. Como los de la empresa. Sin embargo, una duración aproximada es:
prestamistas pueden recuperar su dinero a través de la liquidación de activos en caso
de quiebra, la deuda se considera menos riesgosa que el capital accionario. Por esta a Corto plazo - hasta 1 año.
razán,hay un costo menor asociado con esta. * Mediano plazo - 1-10 años'
a Largo plazo - más de 10 años
Financiación con capital propio
Los accionistas de una empresa (que pueden ser desde particulares hasta grandes CAPITAL
encidades) son los que proveen la financiación con capital propio. El capital también
incluye c,alquier resultado acumulado no asignado de la empresa. Las acciones ordi- Diferentes clases de caPital
narias, al contrario de la deuda, representan una participación en la empresa y sus Una acción ordinaria ."pi.r"rrt" una participación en los activos de la empresa y
cla-
activos y el derecho a una parte de sus ganancias que generalmente se pagan en también participación de cualquier ganancia que estz genere. Existen diferentes
forma de dividendos. A diferencia dei interés, los dividendos se pagan después de s., de crpital,.rd, ,rr, .o, dife..rri.. derechos relacionados con los dividendos' el
los impuestos y son una forma de financiación impositivamente menos efectiva voto y el retorno de capital en caso de quiebra. Los derechos asociados con una clase
que las deudas. Los accionistas pueden parricipar en las ganancias de la empresa de acciones en particular se establecen en el estaruto de la empresa'
sólo cuando se hayan cumplido todas las otras necesidades del negocio, como por
e.¡emplo el pago de intereses. En caso de quiebra, los accionistas sólo rienen dere- Acciones ordina¡ias
cho a ¡eclamar aquello que queda luego de que se haya cumplido con todos los Las acciones orünarias o acciones comunes en los Estados unidos son 10s últimos
demás acreedores. Por esta razón,1os proveedores de capital son los que más ries- en cobrar en términos de üstribución de utilidades y en caso de quiebra. Estas
go corren de todos los proveedores financieros, acciones incluyen el derecho a votar, y los dueños de acciones ordinarias pueden
E1 Cuadro 19.2 muestra las principales disrinciones enrre deuda y capital, como ganar valor tanto , t.arés del flujo de dividendos como de una apreciacion del capi-
así también más clasificaciones dentro de cada clase de financiación. ial o del valor de las acciones én sí. La ganancia de capital se realiza vendiendo la
acción en el mercado de valores, a través de la recompra por Parte de la empresa de
sus propias acciones o si la empresa es adquirida por otra'

Acci on e s prefei d as or ilinaias

Las acciones preferidas califican por encima de las acciones ordinarias y tienen una
de
tasa acordada de dividendos. Loi estatrrtos de una empresa definen ios derechos
participación de las acciones preferidas especificando en algunas ocasiones que las

,..ior., preferidas pueden p".ri.ipr. en las ganancias por encima de la tasa de divi-
dendos aio..lada oiigi.rrl-"rt.. Las acciones preferidas también denen característi-
 248 1.9. Cuestiones de financiación 249
Cómo diseñar un plan de negocios

cas similares a la deuda y éstas se discutirán en detalle más adelante. rar contratos de servicios y opciones de cancelación'

Acciones sin derccho a ooto C esión de facturas (factorin§

L,s acciones sin derecho a voto están catalogadas de Ia misma manera que las otras cla-
ses de acciones pero no permiten que los tenedores de estas acciones voten. Las accio-
nes sin derecho a voto son generalmente emitides en empresas familiares donde los
miembros de la familia no desean perder el conrrol a pesar de la necesidad de juntar
capital adicional. La ausencia del derecho a votar asegura que esta clase de acciones no
sea popular con los inversores institucionales, por eso, las acciones sin derecho a voto no
son una figura muy común en la estructura de capital de muchx empresas.
DET'DA
Financiación rnediante deuda a rnediano y corto plazo
Giro bancario et ilescubie¡to
un giro bancario en descubierto brinda a ia empresa el derecho a pedir un límite
predeterminado de crédito por un período de tiempo acordado. Los giros bancarios
en descubierto represenran un enfoque flexrble de la financiación a corto y media-
no plazo ya que el interés se paga sólo sobre el monto prestado. Los giros en descu-
bierto son de inmediata disponibiüdad y el costo de este servicio es ba.io. sin embar-
go, por lo general se pide alguna forma de garantía a través del cargo sobre un acri-
vo. Este cargo permite al prestamista vender el acfivo para recuperar el dinero pres-
tado en caso de quiebra. Los giros bancarios en descubierto son por lo general una
forma costosa de financiación de deudas pero el costo varía según la calificación cre-
üticia de la empresa que solicita el préstamo. Los giros en descubierto son intrínse-
carnente de naruraleza cortoplacista ya que el prestamista puede "cancelar" el giro en
descubierto en cualquier momento.
Préstamos a meiliano y largo plazo
un préstamo a mediano y largo plazo sin amorrización parcial de capitar es un acuer*
do más formal que un giro en descubierto. Este consiste en un acuerdo para pedir
prestado una determinada cantidad de dinero por un período de tiempo específico a
una tasa de interés acordada. Ei préstamo se repage en un período fijo y el patrón de
amortización varía de prestamista en prestamista. Generalmente, se da una garantía por
el préstamo o una prenda sobre un acrivo (véase más adelante) y umbién se incluyen
covenants (véase más adelante). Aunque los préstamos a meüano y largo plazo ofrecen
más garantías al presmmista, ya que no pueden ser rescatados, ,or,
que
-..roifl.ib1es
un giro en descubierto ya que se impone una esrructura de amorrización fija.
La cesión áe factu.as ocrrrr.*6rr"rdo un banco o un tercero toma el control de alguna
o todes las actiüdades de facturación a cüentes y cobro de deudas de una empresa y
de las deudas que
ofrece un financiación por encima de normalmente el 80% del valor
ésta cobra. Los serviciás de cuenras t p gtf generalmente cobran
una comisión que
interés por
represenrá el 1- 3% del ralor de la deuda.Además, se cobran los cargos Por
la empresa, y las tasas de interés son usualmente más eleva-
la financiación adelantada a
d,, que aquellas cobradas por desiubierto bancario o préstamos-Muchas.veces se hace
,efe...r.iri la cesión de facrurx como una forma de financiación de último recurso y
por esta razón, muchas empres¿s la rechazan ya que temen que los acreedores y los
accionistas saquen conclusitnes desfavorables acerca de la fortaleza financiera
de Ia
empresa. Por ái contrario, algunas 6rmas recurren a fuentes externas para el cobro de
derdas para reducir los costos operativos y mejorar su desempeño Enanciero'
Financiación ile un proyecto (Project finance)
La financiaciór, de ,r., proy..to i.p..t.t t, el financiamiento que se ofrece Para un
proyedo específico y se concentra en los riesgos y el flujo de fondos del Proyecto
,.rrá, qrr" la calidad crediticia del deudor. En Gran Bretaña, este proyecto se desarro-
lló .n respuesra a la aparición de pecróleo en el Mar del Norte, que requeía de finan-
ciación específica y est b. asociado con una corriente de rentabilidad futura bien
definida. Lo, p.or..do..s de la financiación del Proyecto Prestaron efectivo a-cambio
de acrivos peit.rreciert.s a una entidad (SPV] o fi.deicomiso creado para tal
fin. La
encidad tendrá una idenudadjurídica separada, por 1o tanto, el balance patrimonial de
la empresa que patrocina estará aislado de la deuda asociada al proyecto. Los présta-
*o, á. los p.oyectos pueden estar garantizados por las empresas patrocinantes' que
asumirán la .esponsabiiidad en caso de incumplimiento, o pueden estar no gñe',tiza-
no pueda
dos sino ,.p"r"do, de las empresas patrocinantes a fin de que el prestarnista
recurrlr a estas empresrs si án el futuro el flujo de fondos no alcanza para cubrir el
repago de la deuda. El prestamista puede tomar una especie de garantía contra los
,.rirrá, o el flujo de fonáos. Los conrratos de financiación de proyectos pueden espe-
cificar también un respaldo financiero adicional de las Partes, si es necesario.
La financiación de proyectos representa un alto riesgo, Pero para algunos pro-
yectos a largo plazo Uasaaoi en infriestructura, puede ser la única fuente de 6nan-
la
ciación airio.riul..El riesgo de financiación de un proyecto se acrecienta cuando
-exterior, política y los riesgos del tipo
inversión se realiza en el donde la situación
de cambio incrementan los riesgos esociados al proyecto'

I-easing fitanciero y operativo Financiación a largo Plazo

Cuando una empresa contrata un leasing financiero la tirularidad del activo se trans-
fiere a la empresa, que paga un monto regular cubriendo tanto el costo de la finan-
ciación como el costo del activo. EI costo de los intereses generalmente es mayor que
el de otras formas de financiación pero los leasing financieros pueden ser el único
medio de obtener créditos cuando no existe otra alternativa. Los leasing operarivos
no implican una transferencia de tirularidad del bien sino que simplemente autori-
zan al¡ empresa a usufructuar el activo-Aunque no se asocian cargos financieros al
acuerdo, un arrendarniento operativo obliga a la empresa a una corriente regular de
pagos que debe cumplir. El acuerdo de leasing puede complicarse y puede incorpo-
Acciones preJeridas
Las acciones preferidas están catalogadas por encima de las otras acciones en cuanto
a la participación en las ganancias y los activos de una empresa en caso de quiebra-
-esta
P.,, razón. contienen muchx características xociadx con la deuda cuando se
analizan desde la perspecriva del accionista. Sin embargo, las acciones preGridas
se
categorizan p"r d.Ur¡á de la deuda y desde el punto de vista del prestamista se ase-
Ix acciones. Los derechos asociados a las acciones preferidas varían, pero los
*.jr-, "
de Ias acciones preferidas generalmente se Pagan antes que los dividendos
dividendos
y gozan de prioiidades para demandar los ac[ivos de la empresa. Las accio-
ordinarios
 251
250 19. Cuestiones de financiación Cómo diseñar un Ptan de negocios

nes preferidas pueden ser no acumulativas, Io que implica que si por ejemplo, Ia Otras características de los instrurrrentos de deuda:
empresa es incapaz de pagar un dividendo debido a que tuvo un mal desempeño Tasas rtjas y flotantes r ,, -:--- ..-^
una garanúa
financiero, el dividendo perdido jamás se paga. En general, las acciones preferidas de Los pi.rtr-iitas, como por ejemplo-los bancos' muchas veces solicitan
imponiéndole un cargo a los activos de
diüdendos no acumularivos no tienen derecho a voto. En casos donde se acumulen po. io, préstamos. L", gaorrtias se obtienen
la selec-
exigen
dividendos no pagados, las acciones preferidas de dividendos acumulativos úenen i, .-p.ár.. L.s ga.anúai pueden ser fijas o flotantes' Las garantías fijasmientras que las
derecho a voto pero con restricciones. .i0., á. un acti;o fi¡o p.., tomarlo á*o gat"'tí' por el préstamo'
la no se materjaliza sobre
También se pueden emitir acciones preferidas convertibles, que son similares a garantíx flotantes ,.qrrl.ri., ,n gruPo de a-crivos' garantía
q"t negocio no incurra en incumplimiento'
los drulos de deuda convertibles en acciones. Sin embargo, las acciones preferidas ;i"r,l" activo en prá.oh. h,tt'' el
generalmente demandan una tasa específica más elevada que un título de deuda ya
que acarrean un nivel de riesgo mayor. En contraste con los útuios tomados en prés- Rescatables y no rcscatables
la devolución de la canti-
tamo, donde se pueden deducir los cargos de interés de las ganancias antes de calcu- Los acreedores de préstamos rescatables podrán demandar
de tiempo en el futuro' Por el
lar el pasivo por impuesto a las ganancias de sociedades, las acciones preferidas se Jad de dinero p.eitrd, en un determinado período
no rescaiables condnúan existiendo indefinida-
pagan de las ganancias después de los impuestos y, por esta razón, se consideran .o.,,.".-, los tiLhres de préstamos
,r, secundario para permidr que los tenedores de títu-
menos eficientes desde el punro de vista imposirivo. mente. Se necesita -"..ado y no rescatáble'
los tomados en préstamos comercien deuda rescatable
Debentures
Los debenrures son préstamos a largo plazo con tasa de interés 6ja que generalmente Tasas ile inte¡és
de deuda'
se garantizan con un acdvo de la empresa.Ya sea que se trate de un interés fijo o uno fi ."p0" determina la tasa de interés que se Paga sobre el instrumento
Genera-lmente están expresados en t'aloinomit'al
o-p" alque se emició el dn¡lo de
flotante (véase a conrinuación) y en ocasiones los dos, ambos brindan garantía para los el insEumento de deuda de
debentures. Las disposiciones relacionadas con los debentures se establecen en un ins- deuda. Las tasas pueden ,.. Á¡r, o pueden flour conforme
."*t *"t fijas o flotantes dependerá de 1as expectati-
trumento consfitutivo de un fideicomiso, y se nombra un síndico que representa a los ,.f.r..r.i. del país- La eleccián
a de inteiés, la necesidad de seguridad y la estabü-
tenedo¡es de debenrures. vas de la empresa en cuanto tasas
mercado de instru-
Á¿ d. lo, flujos de fondos futuros. Sin embargo, la existencia del
pueden intercambiar msas de interés
Préstamos sín garantía especial mentos derivados o SWAB donde las compañias
fija y flotante, p.r-it. q,r" i,, emPresas cambien las tasas flotantes a fijas y viceversa de
Como su nombre Io indica, los títulos tomados en préstamo sin garantía especial no
acuerdo a las flucruaciones del La variabüdad en las tasx también se puede
tienen cargos sobre los activos de la empresa y, por esta razón, demandan un cupón '"ttt'do'
máximos a los que puede elevane la tasa) y pisos
más elevado comparado con los debentures con garan!ía ya que el nivel de riesgo se administrar a través de Caps (niveles
.oU.r', (una combinación entre los niveles máximos y mínimos)'
incrementa. Sin embargo, el prospecto relacionado con el préstamo sin garantía puede i"ir.f* mínimos) o
limitar la capacidad de la empresa de emitir nuevas deudas a menos que se le otorgue
al tenedor de los útulos tomados sin garantía los mismos o más derechos que la nueva P¡éstamos con g¡ail desclrcfito rcsPecto al talo¡ nominal
Los préstamos con gran desc,,et'io denen un cupón
bajo y se emiten a precios con-
deuda emitida. Las tasas de interés asociadas con el préstamo variarán según la calidad
,id..,bl.*..,.epor'debajo del valor par o nomin,l. Lx bajas tasas de interés inicia_
crediticia de la empresa, al igual que las consideraciones normales, como por ejemplo obtener
emPresas y los ptest'-istas rienen la ventaja de
ia, ,or, ,trrcci.ra, prm lr',
la duración del préstamo y el riesgo asociado con el negocio.
apreciaciones de capital áebido al gran descuenro pero quedan atrapados
fote.rcirles
P¡éstamos conwttibles sin garantía especial i.t ,o, inversión a Plazo más largo'
Los préstamos convertibles sin garantía especial brindan al prestamista la opción de
convertir la deuda en acciones ordinarias denrro de un determinado período de Cláustlas call
riempo a un precio estipulado. Sin embargo, si esta opción no se ejecuta, se sigue el Lascláusulascall(quedisponenlaopclónderescateanucipadoafavordelemisor)pue.
a las empresas rescatar prés-
proceso normal de amortización de deuda. La inclusión compensatoria de la opción den estar incluidas en un ,.rr..do dÉ préstamo para permitir
su estado de situe-
tamos con anterioridad al vencimiento, .or, .i 6n de
reestrucrurar
permite a la empresa ofrecer un cupón más bajo sobre el préstamo. La reducción del Ix de inter&
para obtener ventaja§ si hubiera modificaciones en
tasas
costo de servicio de deuda durante las primeras etapas del negocio y la protección .ion prt irnorrial
contra fluctuaciones en las txas de interés y la inflación, constituyen dos fuentes de orinr.iórrirrrpositi'tadelaempresa'Muchasveces'losprestamistas.seoPonenaeste
motivación para ofrecer deuda convertible en acciones. (Jna opción a la deuda con- tlpod..lársrl*yrqrr"irr.re-et't"'laincertidumbreasociadaconlospratamos'
vertible en acciones es emitir préstamos con warrants. El préstamo perma¡lece en su
forma original pero los tenedores de títulos de deuda tienen la opción de comprar Covenants o clótsulas ¡esttictitas
otorgr g:ranúas adi-
acciones contra un aporte en efectivo en vez de cambiar deuda por acciones. Los prestarrristas a vece§ incluyen en los contratos cownanls Para
que puedan perjudicar la segu-
.io.ries a sus présamos y ümiL acciones de la empresa
de los couenants más usados se nlues*an en el cuadro 19.3.
,i¿rJ ¿a présiamo.Algunos
252 253
19. Cuesüones de financiación Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro 19.3 Cláusulas restrictivas raóptimadelcapialeScomPlejaysediscuteenuncaPítuloseparado.

!¡ La proporción á. gr."r.ias, si la empresa genera ganancias, que debe-
fipo de covenant Comentqrios ría retenerse Para-financiar futuros Proyectos y Pegar Ia proporción
Cüíusula de inhibición Restringe [a constitució¡ de nuevas garantías que afecten negativamente los que corresPonde como dividendos'
votuntaria derechos de los acb.rales acreedores. .3 Los instn¡mentos de deuda adecuados, si la deuda ha sido seleccionada
Cambio de controI Requiere e[ repago de [a deuda si un tercero compra una porción significativa comoPartedelaestructuradecapital'Laempresatambiéndebeiden_
(Poison puts) de capitaI accionario. tifica¡ ius requisitos de financiamiento a corto, mediano y largo plazo.
Cláusulas de incumptirnien- Imptica que La empresa está en incumpümiento de pago o defautt si incumple a Las fuentes potenciales de diferentes tipos de deuda y capital' Para
to cruzado (cross-defautQ et pago de cualquiera de sus deudas algunasempresas,ladisponibilidaddefinanciamientodeterminala
Potítica de diüdendos Se pueden imponer Limitaciones para prevenir una distribución excesiva de resPuesta de las tres preguntas anteriores'
ganancias y efectivo que pueda reducir La capacidad de una empresa para
cump[ir con sus deudas Estructura del capital y ciclo de vida del negocio
Respatdo de activos Requiere que e[ negocio mantenga una minima cantidad de capital de trabajo En cada etapa del .¡ito a. de la empresa se requieren diferentes formas de finan-
"i¿,
o de activos netos para asegurar [a tiquidez suficiente para sostener e[ pago ciación. D.rlnt.la eupa inicial, una emprcse posee activos limitados, y los activos que
de deudas no posee, con segoridad son activos intangibles' La empresa no posee un historial de
p.ueba y existiú'rrn grado de incertidumbre considerable acerca de las demandas
futu-
k a"l i-y".ro. Duáte es* etapa inicial debeá confiar básicamente en el capitd-
Aaerilos ile devolución ile préstamos a *.ái¿, que el negocio crece, desarrollará un historial. Habrá comPrado acti-
Existen muchas variantes entre los acuerdos de devolución de préstamos que las vos que pueden actuar cómo garantía para un préstamo y estará generando
efectivo
empresas negocian con los proveedores de financiación. Algunos de los acuerdos que iueáe udlizar Para canceúr deudas. Las etapas de crecimiento y de madurez en
.iilo de u.ra emp.esa constituyen buen momento para incrementar las deudas'
más comunes se muestran en el Cuadro 19.4. .l un

Cuadro 19.4 Acuerdos de devolución de préstamos consideraciones al seleccionar la financiación Por deuda o capital
La calidad de los activos de la empresa es una de las consideraciones más impor-
Acuerdosdedevolución Comentorios tantes cuando se eüge tomar deuda en lugar de financiamiento Por recursos Pro-
de préstamos
pios. Una empresa con gran cantidad de activos fisicos otorga infinidad de garan-
Eutet Et monto principal del préstamo se paga en una sola cuota atvencimiento
ií", lo, preitaroistas y_-.o, ,r, riesgo reducido: entonces el costo de la deuda
"
decrece. Las empresas con activos de gran calidad generalmente prefieren
niveles
8a[[oon Las amortizaciones son bajas aI comienzo deI préstamo y se incrementan
elevados de financiamiento de deudas. Por el contrario, las empresas de servicios
hacia e[ finat
cuyos activos están constituidos básicamente Por sus empleados-' poseen niveles
calidad de los activos desde
-éror., de financiamienro de deudas debido a la baja
Hipoteca Se amortizan regutarm;ente montos fihs det préstamo. At finat de la üda det
prés'tamo se habní repagado ta totatidad del monto principal e intereses
el punto de vista de los prestamistas. .,
Peíodo de gracia Peíodo de gracia en e[ que no se paga interés ni monto principaI de l¿ deuda (Jna consideración más Para las emPresas que poseen una gran exter§ron (le acri_
vos es que los negocios q,r. i- ¡s:'lizaáo una inver§ión importante en activos
ffsicos
di endeudamiento operativo. El endeudamiento operativo ele-
denen un nivel elávado
DECISIONES FINANCIERAS vado implica que los costos fijos de la empresa §on rnayores en relación a-sus costos
de ven-
variables. Los ctsms fijos se tienen que pagar independientemente de los niveles
Existen cuatro decisiones financieras principales que se deben tener en cuenta en un que los costos va¡iablÁ se modiñcan de manera proporciond con el nivel
tas, mientras
plan de negocios: de ventas. Una empresa que posee un nivel de endeudamiento operativo
elevado debe-
ría considerar evitar capitalizar su endeudamiento oPerativo adquiriendo ni¡eles
eleva-
t La estructura ópdma del capiral 0a relación enre deuda y capital). La dos de deudas y, de esta manera, surnar endeudamiento financiero. La combirución del
endeudámienrá operativo y financiero aumenta el riesgo de posible incumplimiento
estructura del capital estará íntimamente relacionada con las etapx de de
desarrollo del negocio, las normx de la industria y la disponibitidad de pago de cualquier préstamo durante el peúodo de menos ventas'
los diferentes tipos de financiación. Como los cargos por inrer& pueden Otras consideraciones:
reducir los impuesros pagados por la empresa, estos corxdruyen una
forma de financiamiento eficaz. Probablemenre, algunos niveles de finan- * La financiación mediante deuda puede ser úril en el caso de la finan-
ciación de deudas seún ao:activos para la mayoúa de las empresas ya que ciacióndeproyectosenelexterior,yaquesepuedeuriüzalpara
el escudo imposirivo eleva el valor de la empresa disminuyendo el costo cubrir los riisgos por la fluctuación del tipo de cambio extranjero.
medio ponderado del capital. La teoúa financiera que rodea la esrrucru- + La adopción di ni"eles elevados de deuda lleva a que los prestamistas
 254 19. Cuesüones de ñnanciación 255
Cómo diseñar un ptan de negocios

rmpongan couenants que pueden perjudicar la furura flexibilidad de la
emPresa.
* Poner en circulación capital adicional despierta preocupaciones acer-
ca del futuro control del negocio.
EI financiamiento con recursos propios puede ser costoso, y la capa_
& cidad de una empresa para realizar esto depende del estado delos
mercados capitales y su apedto por nuevas emisiones. La mayoúa de
r; las empresas prefieren emirir deudas adicionales antes qui emitir
acciones debido al costo elevado de este último, pero en algunos
casos! este proceso puede ser la única alternativa.
La estructura óptirna del caPital
Las ventajas de incluir lx deudx en la estructura de capital de la empresa se deben a
que tiene un costo bajo debido a los bajos niveles de riesgo y a que se puede solicitar
una reducción en el impuesto a las gnancias Por el cargo de intereses. La desventaja
es que se deben pagar el interés y el capiul de la deuda, o la empresa puede ir a la quie-
b.a, co., una pérdida potencial de todo el capital ProPio Por Parte de los acreedores.
El ejemplo numérico en el Cuad¡o 19.6 ilustra cómo se Puede mejorar el desa¡rollo
financiero de la empresa incluyendo la deuda dentro de la estructur¿ de capital.
Cuadro 19.6 Etimpacto financiero de la financiación con deuda

En el cuadro 19.5 se resumen las consideraciones principares relacionadas con la Gononcias ontes de intereses Gononcios ontes de intereses
decisión deuda versus capital propio. e impuestos Í5 millones e impuestos $10 millones
Todocapital 50% deudas Todo capita[ 50o/o deudas
Cuadro 19.5 Deuda versus capitat propio propio 50% capital propio propio 50% capital propio
Ganancias antes de intereses eimpuestos -5,0 -5,0 10,0 10,0
Prefiero deudo PreJi e ro ca pita I p ropio Interés 0 -1,0 U -1,0
Menor costo det WACC Negocio que recién comienza sin hístorial Ganancias antes de los impuestos -5,0 -6,0 10,0 9.0
Bajo nivel de endeudamiento Los niveles de apatancamiento financiero existen- Impuestos 0 0 2,0 1.8
HistoriaI de desempeño tes son etevados impuestos -5,0 -6.0 8,0 7,?
Ganancias después de los
Sótidos flujos de fondos proyectados Proyección de pérdidas inicíates y de déficit de Acciones 20 10 20 10

Ganancia por accíón

Expectativa de tasas de interés bajas o en descenso flujo de fondos
Base de activos sólida para garantizar préstamos Se espera que se eleven las tasas de interés
Financiación para respaldar proyectos en e[ exterior La mayoría de activos son intangibles
Nivetes bajos de apalancamiento operativo Riesgo del negocio etevado
Nivetes bajos de riesgo del negocio E[ negocio no paga impuesto a las ganancias
Negocio en [a etapa de crecimiento o madurez Ouiere evadir [os coyenorts
Pretende s/itar l¡ dilución de las ganancias por acción Nivetes altos de apalancamiento operativo
PotenciaI escudo impositivo por pago de intereses Los mercados tienen fuerte apetito por emisión de
Deseo de retener et controI de[ negocio accion es
Bajos costos arregtos
-0,?5 -0.6 0,4 0,72
Cuadro 19.7 muestra que en las etapes iniciales de la empresa, cuando se encuentra
con utilidad negativa antes de intereses e impuestos (EBIT), se consigue el mejor
resultado financiero a través de la estructura del capiUl basada en el capital acciona-
rio. Cuando el negocio comienza a generar utilidades positivas crecientes, existe una
ventaja en la financiación con deuda.
Cuadro 19.7 Comportamiento financiero y apatancamiento

IMPACÍO DEL APALANCA'''IIENTO FINANOERO

Tiempo y duración de la financiación con deudas .-- 0,8
Si una empresa selecciona la5 ds¡rles como su principal fuente de financiamiento, ésta 50/50
debería tener en cuenta las Gchx de vencimienro de pr&tamos exisrentes ya que se debe .-. 0,6
eviar que todos los pr6tamos venzan al mismo tiempo. La otra consideración impor- --- o,4
tante es la dumción de los préstamos. Generalmente. las tasas de interés son menores para .o
Todo capitaI propio 'tr
los préstamos a corto y mediano plazo, o,2
,va que el riesgo de incumplirniento es menor.
Sin embargo, cuando se espera que las tasas caigan, la duración dela tasa de interés se o
o
0,0
revierte, de rrranera que los pr&umos a corto y mediano piazo se n:elven más costosos 'tr
c
a largo plazo. Los préstamos a corto y *.,lirro plazo ofucen una g".n
9ue -lo_s gréstamos
c
flexibüdad: cuando no se solicira el efectivo pueden compensarssy de esta manera aho- ó
-----..---..4,4
d
rrarle a la empresa cargos por interés innecesarios. La desvenuja de los présamos a corto
y mediano plazo es que los costos operacionales asociados con la comisión de reescruc- .-.-...,.-.. {,6
turación de los mismos son más elevados. sin embargo, la norma general es que los acti- 4,8
vos a largo plazo deberían estar linanciados por prfutamos a largo plazo y l-o, ,.u.,ro, , 6 10
-1 2
corto plazo deberían estar financiados por présramos a corro plaio partiendo de la base
de que el flu-io de fondos de los accivos debería coincidi¡ con .i lr.r.i-i.rr,o de la deuda. tBII (mittones)
256 19. Cuestiones de financiación
Y Cómo diseñar un plan de negocios 257

El escudo impositivo implica que el resultado financiero puede mejorar incre- Venture Capital
mentando los niveles de deuda. Franco Modigliani y Merton Miller, dos econo- Muchas empresas pequeñas pueden buscar a inversores de capital de riesgo o ventu-
mistas, demostraron que en mercados de competencia perfecta, en presencia de re capitalist para que otorguen financiación de capital accionario. Los uenture rupila-
carga impositiva, una empresa debería adquirir la mayor cantidad de deudas posi- Iisrs ofrecen varios tipos de capital incluyendo la financiación del capital y deuda y
bles, ya que los niveles elevados de deuda aumentan las ganancias y, de esta mane- a menudo son subsidiarios de grandes bancos. E\ uenturc eapital se puede separar en
ra, el valor de Ia empresa. Sin embargo, los críticos argumentaron que el riesgo de semillero, start-up y primera etaPa, en donde se provee la financiación para buscar y
quiebra se incrementaría con niveles elevados de deuda, así como las restriccio- desarrolla¡ una idea o para establecer operaciones de fabricación y sistemas de dis-
nes que los banqueros pueden poner a las empresas, eventualmente perjudicarían tribución, por ejemplo. La financiación de una etapa avanzada también está disponi-
el valor de la empresa. Como los niveles de deuda se incrementan, se incremen- ble para empresas que buscan expandirse o desarrollar un Proyecto nuevo y puede
ta el riesgo financiero para los que participan en el capital accionario, lo que eieva utilizarse para expandir las ventas y las operaciones de marketing.
el costo del capital. Existe un intercambio y se dene que identificar el ratio de Los ventu¡e capitalists inüerten cantidades variadas de dinero, pero las inversiones
apalancamiento que balancea Ios beneficios financieros con el riesgo financiero típicas superan los $400.000. Como las inversiones se realizan en emPresas que recién
incremental. El ratio es el que minimiza el costo promedio ponderado de las comienzan o en proyectos nuevos, éstas denen un riesgo muy elevado y algunas no
fuentes de financiamiento (-\ñ/ACC). El Cuadro 19.8 muestra que inicialmente el tendrán éxito. Debido a estos riesgos elevados, los proveedores de uenture eapitalb:us-
WACC decrece a medida que el apalancamiento crece, pero después de un cier- caún una rentabilidad elevada: tasas de rentabilidad del 20% son normales. una ren-
to punto el costo, tanto del capital como de las deudas, comienza a aumentar a tabilidad típica sobre una invenión estará alrededor del 45% anual compuesto. Si la
medida que el riesgo financiero aumenta. El índice de apalancamiento óptimo es tasa de rentabilidad esperada en la inversión es menor que 40% existe, por lo general,
el punto más bajo de la curva del WACC. muy poco interés y si la rentabüdad es por encima de 60% los gerenciadores de fon-
dos verán el proyecto con gran escepticismo. Los inversores en caPitales de riesgo
Cuadro L9.8 Et WACC y e[ nivel de apatancamiento óptimo quieren rezkzar su inversión y buscan una ruta de salida, generalmente de 3 a 5 años.
Las rutas de süda implican comenzar a co.'iztr en la bolsa, que la emPresa compre sus
COSTO ÓPNMO DEL CAPITAL propias acciones o la adquisición de la empresa.
35
Costo del capital propio Ganancias retenidas y dividendos
30 Para muchas empresas los resultados no asignados son una fuente de inversión muy
importante. Esto no es sorprendente ya que los resulmdos no asignados no tienen
2ss costos de emisión y no requieren mayor justificación ante los accionistas. Los resul-
E
20E tados no asignados afectan la capacidad de la empresa Para Pagar dividendos, pero
WACC a utilizando la teoría ñnanciera es posible mostrar que bajo ciertas condiciones, la polí-
158 tica de dividendos es independiente del valor de la empresa. Sin embargo, la eviden-
Eo cia empírica sugiere que la polícica de dividendos afecta la valuación de la empresa
109
y entonces el plan de negocios debe asegurarse que la recolección de fondos en base
5 a los resultados no asignados sea consistente con la política de dividendos. Sin embar-
Costo de [a deuda go,los largos e inservibles balances de caja deprimiún la rentabüdad del negocio sobre
el patrimonio, si no se logra que los proyectos igualen o suPeren sus actuales niveles de
úh 7vh 2ú/" w. @/" 5úh ffi 7úh 8ü/" 9vk 100,/o rentabilidad. Si no se pueden hallar proyectos adecuados, los fondos deberán ser
devueltos a los accionistas.
Proporción de financiación de deuda

Mercado de valores
En el Cuadro 19.8 el índice de apalancamiento óptimo se asocia con el punto míni-
mo de la curva del WACC, que ocurre cuando el negocio se encuentra financiado Cómo acceile¡ al mercado
por la deuda en un 35%. Esto representa el apalancamiento óptimo de la empresa. Existen varias maneras de juntar capital en la bolsa de valores, y dgunas de ellas se
describen a continuación:
FUENTES DE CAPITAL
& Una oferta de venta al público en general.
Amigos y farnilia a OGrta pública, mientras que las acciones son colocadas en forma pri-
Para las pequeñas empresas, los emprendedores por lo general invertirán sus fondos vada con clientes privados e institucionales-
propios en la empresa. Los amigos y la familia proveerán financiación adicional. Estas + Introducción, cuando las acciones se invie¡ten en otro mercado o son
fuentes de capital son económicas y ñciles de obtener. acumuladas por el público.
 _Y
258 19. Cuestiones de financiación
.:. Oferta privada, cuando se realiza una oferta limitada de acciones, ésta
se realiza eun grupo específico, identificado de individuos, siempre y
cuando el estaruto lo permita.
El mejor camino para acceder al mercado de valores dependerá del tamaño de la
emprese, los costos de ernisión,la envergadura de la emisión existente y el desempe-
ño futuro que se espera de la empresa.
Cuando una empresa decide cotizar en la bolsa de valores, esta empleará aseso-
res, incluyendo contadores, agentes de bolsa, banqueros y abogados, y deberá cum-
plir requisitos mínimos que variarán de acuerdo a cada bolsa de valores.
Ventajas
Convertirse en una empresa que cotiza en bolsa tiene sus ventajas
+ Los accionistas disfrutarán de mayor üquidez, ya que üora sus accio-
nes podrán venderse en la bolsa de valores.
.'¡ Las diferentes rutas para acceder al mercado brindan acceso a fuentes
adicionales de financiamiento como inversores institucionales que
prefieren los títulos que cotiz¡n en la bolsa.
¡i Las acciones que cotizan en bolsa se convierten en valiosas cuando
una empresa está considerando emprender una fusión o takeover.
* Cotizar en la bolsa aumenta la reputación de la empresa y mejora su
calificación crediticia, que puede ser de gran utilidad cuando necesi-
te financiamiento.
Desuentajas
Aunque cotizar en la bolsa resulta valioso, ios costos de convertirse en una emPresa
que opera en la bolsa son altos y el proceso requiere un tiempo considerable de
gerencramiento. Como resultado, cotizar en la bolsa es generalmente una opción
considerada por grandes compañías. I.Jna vez que una empresa empieza a corizar en
la bolsa, estará bajo un nivel de escrutinio mayor. Se requeriún reportes adicionales
y divulgación de información, y habrá un incremento en los requisitos y los costos
asociados con la dirección corporativa.También existirá el riesgo de que otra com-
pañía quiera tomar control societario de la empresa y que existan restricciones con
los acuerdos de los directores con respecto a las acciones de su propia empresa.
Ernisiones secundarias
Las empresas mmbién pueden acumular fondos adicionales a través de la emisión de
acciones con derecho de suscripción preferente para sus accionistas. Esto ocurre
cuando una empresa ofrece nuevas acciones a los accionistas existentes de acuerdo
con sus parricipaciones, que resuita una forma más económica de acumular capital
accionario adicional.
Otras fuentes de capital propio
El capital propio se puede adquirir de muchas fuentes. Ejemplos de proveedores
de capital son:
.:. Socios de la empresa.
* Proveedores y distribuidores
Cómo diseñar un ptan de negocios 259
* Inversoresinstitucionales.
a Empresas inversoras.
€. Private equiry.
* tkeovers.
FUENTES DE DEUDA
Las fuentes de la financiación mediante deuda son similares a las del financiamiento
con capital propio. Los bancos comerciales y el mercado de bonos consrituyen ejem-
plos de las fuenres de deuda financiera.También existe la posibilidad de ganar algu-
na forma de présmmo o un subsidio del estado que se puede otorgar a nivel local,
nacionai o internacional, incluyendo entidades como la Comisión Europea-
CUESTIONES FINANCIERASY PLAN DE NEGOCIOS
La financiación constituye una de las razones más comunes Para PreParar un plan
de negocios. Las dos secciones siguientes destacan la información que se debe
incluir en el plan de negocios que se presentará a los banqueros y potenciales pro-
veedores de patrimonio,pare g rantizar la financiación de la empresa.
Planes de negocios presentados a los banqueros
La siguiente información debeúa incluirse en un plan de negocios para los banque-
ros y otras ñrentes de financiación de deudas:
€- Propósito del préstamo.
a Monto y duración de los fondos requeridos.
a Otras fuentes de financiación que,junto con la emisión de deuda, ase-
guren que el negocio está totalmente financiado hasta que comience
a descender en Ia curvaj.
* Detalles de la garanda que se ofrece, incluyendo valuaciones de acti-
vos y cualquier garanda Personal.
* Calendarios de vencimiento del préstamo y pago de intereses que
deberían ser respaldados por ganancias realistas y proyecciones de
flu1o de fondos.
{. Cálculo de patrones de referencia como las relaciones deuda/patri-
monio neto y ratios de cobertura de intereses.
a Análisis de sensibilidad, incluyendo el impacto de los cambios en las
tasas de interés y esdmaciones clave a las que el negocio es sensible.
Plan de negocios presentado a los proveedores de capital
La mayoría de la intbrmación contenida en un plan de negocios que se Presenta a
proveedores de financiación de capital propio será similar a la que se provee a los
proveedores de deudas; sólo el énfasis es el que se a-ltera. Los elementos importantes
para destacar en un plan de negocios para los inversores de capital son:
* Estructura del acuerdo acerca del capitd Propuesto y la estructura de
titularidad resultante de la empresa,
a Monto del capital que se ofrece.
* Compromisos por parte del equipo de adminisrración en términos de
260 19. Cuestiones de financiación
su propia inversión en la ernpresa, ya que otros inversores de capiul
se sentirán más confiados si los gerentes de la empresa arriesgan su
capital propio.
* Estrategias de salida y potenciales Gchas de salida.
* Honorarios relacionados con el arreglo y ejecución del acuerdo.
* Cualquier restricción que los accionist¿s impongan en el negocio.
a El rol esperado de los accionistas en térrlinos de toma decisiones y la
decisión acerca de si tendrán un lugar en el Directorio.
i Tipos de riesgo
20. Aná[isis del riesgo
f a innovación y el desarrollo del negocio son intrínsecamente riesgosos.Este capí-
l-,tulo identiEca los diferentes tipos de riesgo y describe las estrategias para admi-
nistrar y minimizar el impacto del riesgo en la empresa.
LA NATURAIEZA DE.L RIESGO
La dirnensión del riesgo
El riesgo varía según el negocio, pero las dimensiones del riesgo son similares en la
.rr"yo.í". El nivel de riesgos asociado a un negocio o a un Proyecto en Particular
dependerá de lo siguiente:
.' El valor de los recursos destinados a1 proyecto-
a La proporción del total de los recursos de la empresa representados
POr esos recursos.
* EI período de tiempo en que los recursos esta¡án destinados al proyecto'
.' El riesgo inherente al proyecto.
a El costo de abandonar el ProYecto
t¡ Los costos recuperables cuando el proyecto falla.
Visibüdad de los riesgos
Se idenrifican muchos riesgos potenciales durante el proceso de planificación del
negocio y se pueden desarrollar estrategias para mirigarlos.También existirán ries-
goi inesperados y la empresa deberá estar preparada para enfrentarlos cuando estos
iu{an. ia capacidad de una empresa para lidiar con riesgos inesperados dependerá
del calibre y la experiencia del gerenciamiento y de la naturaleza del evento. Un
aspecto importante de la planificación de negocios es que, como resultado de haber
désarrollado un plan de negocios exhaustivo, cuando ocurra un evento inesperado,
los gerentes tendrán el dempo y los recursos disponibles para solucionarlos.
Los riesgos del negocio se categorizan de la siguiente forma:
* Operativos
& Industriales
* Financieros
* Políricos
Opuatioos
Los riesgos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanztr le
estrategia seleccionada. Se incluyen:
s Renuncia de personas clave del eqüpo de gestión o la contratación
del mismo Por un comPetidor.
I Problemas inesperados en el proceso de producción-
+ Desarreglos de maquinarias o incompatibüdad con la materia prima'
§ Daño de la mercadería.
 T 263
262 20. Análisis del riesgo Cómo diseñar un Ptan de negocios

.t Fuego, robo e inundaciones. EVALUACIÓN DEL RTESGO

!.. Problemas de tecnología en informárica.
* El producto es tan exitoso que la empresa no puede cubrir la demanda. Identificación de los riesgos
a Los actos de un empleado bromista resultan en grandes obligaciones La primera tarea en la evaluaiión del riesgo consiste en tratar de identificar todos los
que deberá cumplir la empresa. .i.rgo, poten.iales posibles Para una emPresa. Muchos de los datos de salida existen-
,., J.,.i proceso de planificición del negocio sepueden utilizar en este ejercicio-El
Inilust¡ial resultado del análisis de la m¿triz FODA (fortalezx, oPortunidades, debilidades, y
amenazas), en particular las debilidades y las amenazas, brindarán una
visión inicial
Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria y el PEST
de los riesgos qrr. .rrf..rrt" la empresa. Los resultados de conducir análisis
pueden desarrollarse como resultado de acciones de la industria en sí. Se inclu- los riesgos políticos y
(político, i.oná-i.o, social, recnológico) pueden resaltar
yen los siguientes:
dnancieros- Por ultimo, se debe realizar un ejercicio de repaso examinando cada una
.& (Jna nueva firma entra en el mercado. de las cuatro categorías de riesgo.
* Un proveedor clave cierra y frena la entrega de materias primas
esenciales. Cuantificando los riesgos
* La demanda de un producto decae o no se materializa- El modelo de planificación del negocio se puede utilizar para anelizar el impacto
* Un competidor reduce los precios drásticamente. financiero del riesgo. Una técnica útil consiste en reahzer un análisis de sensibilidad
€. Se desarrolla una nueva tecnología que hace que el producto sea de los datos de enlrada claves del modelo que mejor se relacionan con los nesgos
obsoleto. idenrifi cados. Algunos ejemplos típicos son:
a Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja comPetitiva
de costos. '' La cantidad pedida de un producto'
+ El Precio de venta de un Producto'
Financíe¡os * Los costos de distribución'
Los potenciales riesgos financieros incluyen
r.. Los costos de venta y pubücidad'
* El costo de la materia Prima.
& Una caída de la bolsa de valores impide la acumulación de fondos de €. Las tasas de interés.
capital o la fusión con un comPetidor.
.& Las tasas impositivas.
.' Las tasas de interés suben drásticamente, elevando el costo de intere-
ús La cotización del ripo de cambio'
ses de la empresa.
at Existe una devaluación significadva que incrementa el costo de Ia Si se toma un daro de salida del modelo como Por ejemplo el valor de la empre-
sa y se registra el cambio proporcional en el valor de la empresa
del 10% para cada
materia prima adquirida en el exterior.
* La elevada demanda por el producto lleva a la sobreinversión y a una daio de Át.ad, clave, se [tr.á.., ordenar los datos de entrada c]ave de manera des-
fdta de capitd de trabajo disponible para financiar las acrividades de cendiente de acuerdo al orden de impacto en la empresa para identificar al más
la empresa. perjudicial.

Polítieos Técnicas de sirnulación Monte Carlo

[.os riesgos políticos incluyen no sólo los riesgos gubernamenAles, sino también aque-
Ilos resultantes de acciones realizadas por los sindicatos, lobistas y actiüstas. Se incluyen:
a Sanciones impuestas a un país para evitar el acceso de clientes o mate-
ria prima.
* Cambios en las t¿sas irnpt-rsitivas o la polírica impositiva.
* Alteraciones en las subvenciones, préstamos o subsidios.
rr¡ Acciones de los sindicatos de la industria para eütar la continuidad de
la producción.
& Presión de los lobistas requiere un cambio en las prácticas comercia-
les del negocio.
.:. El negocio sufre de vandalismo organizado Por Protestas radicales.
Varias técnicas, incluidas las simulaciones Monte Carlo' pueden utilizarse para de-
sarrollar pruebas extensivas y automatizadas del modelo de negocio En términos
simples, ia técnica consisre en ingresar una se¡ie de datos de entrada al azar en el
datos de salida. Las probabilidades se
-oá.1o para obtener una serie de posibles para calcular en qué rango yace la
encuent;an en cada uno de los datos de süda
probabiiidad de que se dé un resultado en el negocio, como Por ejemplo, el vaior
pr.r.rr,.. El Cuaáro 20.1 muestra la üstribución normal del valor de la compañía
g.re.rdo por estas técnicas, con el valor de la empresa en x, y las probabilidades
án y. El iniervalo superior a 95%o de confianza implica que existe u.t 9.5Y.2 de pro-
babilidades de que el valor de la empresa se ubique a Ia izquierda de la linea-
 --qr
264 20. Anátisis de[ riesgo negocios 265
Cómo diseñar un ptan de

cuadro 20.1 Distribr¡ción probable de vatuación de empresas según ta técnica controlar el período de tiempo que la empresa estará exPuesta al riesgo'
de simulación Monte Carlo
En algunos proyectos, es posible hacer un contrato de leasing del espacio para
Límite más bajo de 95olo 0,040
oficina y,"ante, á. io.rt.r,.. rn grrn número de rrabajadores tull time, contratar
"-. Media p..rorrrí qr. pueda utilizarse miintras se prueba la demanda en el mercado. Los
* Límite más els/ado de 95olo
0,035
.orto, opÉ.rtiros de esta estrategia mitigadora de riesgo pueden ser más altos pero
Probabilidad ------. 0,030 o
o aceptables si reducen el peiodo en el cual la empresa está expuesta a niveles ele-
- vadts de riesgo; también puede reducir los costos de salida' Los contratos.a corto
-------------,.. 0,025 o
o
o plazo con proveedores pueden negociarse inicialmente como una extenslon extra
'-----.....--... 0,020 o de la misma estrategia.
!
0,015 E Algunos trpos d-e riesgo operativo, como el incendio, el robo y las inundaciones,
=
o pred.ri"regurarse. El segriro también se utiliza para contrarrestar el riesgo de accio-
0,010 €o nes legales [r. la .*p..i, tenga que iniciar, o para defenderse de demandas
entabla-
a
0,005 drs pJr ,.rá"ror. Muchas .-pr.r"r, como Por ejemplo los bancos' que consideran
priáordial manrener la eficacia operaciva üa t dra, tienen planes de recuperación
76.629 18.623 ?2.671 24.605 26.599 .ierp,ré, de un Cesastre en caso de fallas carastró6cas de la empresa. Por último, tra-
20.611 28.583 30.587 32.687 34.575

Valuación de ta empresa ('000)

ta, de negociar contratos con emPresas exuanjeras en una moneda extranjera esta-
ble como el euro o el dólar reduce alguno de los elementos del riesgo financiero.
Cuando los contratos se firman e, mo.reda local, una empresa puede confiar en las
Una explicación detallada de esre proceso escapa al alcance de este libro. Sin embar- técnicas de administración de financiamiento de riesgo como la técnica de hedging
go, cóno díseñar un modelo de negocíos explica cómo desarrollar formas similares de
para minimizar los riesgos de movimientos adversos en la moneda extranjera'
análisis en Excel.
En muchas ocasiones, l,' técnicas de simulación pueden ser la única opción en
CONTINUANDO CON I-A EVALUACIÓN DEL RIESGO
el caso de problemas de diseño de negocios y a pesar de sus ümitacio.r.r,.rto, ,po.-
tan un indicador de la magnirud de los riesgos potenciales que enfrente el negocio.
El entorno en el que la empresa opera cambia continuamente. Se deben realiza¡ revi-
Aunque resukan úriles, estas formx de pruebas de sensibilidad auromatizaüs nunca nueva
siones regulares ace.ca de la-evaluaáón del riesgo, para identificar cualquier área
pueden susriruir una revisión considerada y analírica de los riesgos que en&enta la
de riesgo que pueda habene desarrollado en el mercado'
emPresa,

El peor caso posible

La prueba de cuán fuerte es un plan de negocios debería analizarse en el contexto
del peor caso posible. Se utilizan los cinco riesgos potenciales más pefudiciales para
la empresa para desarrollar el peor escenario posible y se examinan las estrategias y
táctrcas de la empresa contra ese escenario. El modelo de negocio también debería
utilizarse para analizar el peor caso posible y los resultados ñnancieros se tendrían
que estudiar derelladamente para aseguñrr que no se exceda de ninguna de las cláu-
sulas bancarias o los límires del préstamo.

ESTRATEGIAS PARA CONTROLAR EL RTESGO

Las tácticas y estrategias para controlar y mitrgar los riesgos identificados del
negocio serán especíñcas para cada empresa, su industria y su posición dentro de
la industria. sin embargo, las estrategias para mitigar ros riesgos potenciales deben
basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo. por elemplo, en el caso
de Newco S.A, la empresa podría elegir alquilar toda la plantiy las maquinarias
antes que invertir en equipamiento propio. Esto reduciría el monto de -re.r.sos
invertidos inicialmente en la empresa. otra estrategia consiste en formar una
sociedad o joint venture con un proveedor o distribuidor para compartir parte
de los riesgos financieros y operarivos del proyecto. por supuásto qr. .rro, ,.,r".-
dos pueden ser riesgosos,y esto también debe tenerse en cuenta.tmbién hay que
-:

21. Presentación del plan de negocios y

obtención de la aprobación il

OBIETTVOS

A ntes de desarrollar un plan de negocios hay que identificar la potencial

Ilaudiencia. El Capítulo 2 describe lo que debería contener un plan de nego-
cios y expiica la estructura del documento. Estos Pasos no implican que se tenga
el éxito asegurado. Sin embargo, es importanre Presentar un plan de negocios para
evitar y superar objeciones e infundir confianza a los que toman las decisiones. El
objetivo consiste en lograr el apoyo de todos los accionistas, que puede incluir
colegas y gerentes, e inversores y prestarnistas.

TRABAJO DE PREPARACIÓN

En todo el proceso de la preparación de un plan de negocios, se tienen que involu-

crar los miembros relevantes del equipo y los tomadores de decisiones y, de ser posi-
ble, solicitar datos relevantes para el plan. Esto denota un sentido de participación en
el plan de negocios de las personas que son parte de Ia decisión de aprobar el plan.
El debate inicial de las asunciones claves y del resultado invita a comentarios y obje-
ciones que se resolverán antes de que se Presente el plan definitivo. Se debe tener en
cuenta que en una organización existen muchos intereses creados y agendas perso-
nales.Algunas personas pueden sentirse amenazadas por el plan de negocios debido
a que la financiación puede conseguirse a costa de sus proyectos personales. lJn
enfoque cooperarivo probablemente superará las objeciones y permitirá que se haga
un buen uso de la experiencia y conocimiento de un grupo de Personas-
Impartir un sentido de participación entre los colegas t¿mbién ayudará a
implementar el plan exitosamente. Las Personas estarán más motivadas y listas para
"ir un paso más allá" para asegurar que el plan sea un éxito si sienten que han for-
mado parte de éste desde su concepción.
En casos donde el objetivo principal consiste en conseguir financiación de los
bancos o inversores de capital de riesgo, no será posible involucrar a estos con la
preparación de un plan de negocios. Sin embargo, esto ayuda a establecer una rela-
ción con aquellos que aportarán los fondos y darles una idea del objeto del plan y
cuándo (realmente) esterá listo.
El conacto inicial con los inversores proveerá un feedback úcil, por ejemplo, una
avenión a invertir en indusrias en particular o que el monto de la financiación que se
busca es demasiado pequeño o demasiado grande. También permite a los inversores
hacer lugar en sus agendx para realizar reuniones una vez que el plan de negocios esté
completo. En reuniones iniciales es posible estimar las expectativas de los invenores en
cuanto a formato y nivel de detalle, de manera que cuando se Presente el plan de nego-
cios, este no parezca "inesperado"y se habú asegurado que se cumplieron las expecta-
tivas. Los inversores se sentirán más receptivos y observarán el plan más seriamente.

RESUMEN EIECUTTVO Y PRESENTACTÓN ps DIAPOSITTVAS

Resulta importante comunicar el mcnsajc con efectividad. Los diGrentes tomadores de

268 21. Presentación del ptan de negocios y obtención de [a aprobación
decisiones requerirán diGrentes niveles de detalle. Un resumen ejecutivo conciso de dos
pág:nx será observado por el Directorio. Dependiendo de la audiencia, esto incluirá:
& lJna corta introducción generalmenre sacada de la visión y la misión.
§ Los objetivos del negocio.
* Por qué se quiere hacer esto, el fundamento teórico del resto del
negocio.
a El estado acrual del negocio.
,, Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas.
a Lo que se pretende hacer, es decir, los aspecros del mix de comercia-
lización.
6 Segmentos clave del mercado.
A Proyección de la demanda y participación del mercado.
* Cómo se pretende hacer, es decir, una üsión general de operaciones,
fuentes requeridas.
a Resumen de las cifras del estado de siruación patrimonial y estado de
resultados (estado de ganancias y pérdidas).
!.. Indices claves
* Financiaciónrequerida.
a Valuación.
i.. Cronograma de implementación.
AJgrrnas personas prefieren observar diaposirivas del Power point antes que leer
documentos. Esto sigrrifica que los resúmenes ejecurivos deben estar disponlbles en
presentaciones Power Point. En todo ceso, se tendrán que preparar diapositivas para
una presentación frente a frente.
Las diaposirivas de presentación se organizan de manera modular, contando la
historia en alrededor de 20-30 diapositivas.También deben existir apéndices detalla-
dos. La presentación debe estar estructurada de manera que pueda ser de fácil lectu-
ra para todos. Las secciones y los apéndices relevantes deben estar claramente iden-
tificados para ñciütar la visión de la presentación. Esto significa que si una persona
está interesada en un tema en perticular, se puede desplazar inmediatamente él apén-
dice relevante y luego resumir Ia presentación a un nivel máximo. Los apénüces tie-
nen que estar disponibles para cualquier punto importante. con ñecuencia, la
audiencia está interesada en los resultados de algr,rna de las encuestas de mercado y
en las proyecciones más detalladas.
La presentación debe armarse con el 6n de aclarar las inquietudes de diferen-
tes miembros de la audiencia:
rr.r Los prestamistas quieren saber que el interés se pagará y que eventual-
mente, su préstamo será cancelado. Por esta razón, estarán más intere_
sadoscn el flujo de fondos.tmbién se cenrrarán en el riesgo de no
estar financiados completamente ya que esto represenh el mayor ries-
go de insolvencia.
+ Los tenedores de bonos tienen interés en índices. Los rating crediticios
también se impulsan por la solvencia y el rario de cobertura de intereses.
a Los accionistas están inreresados en la rentabilidad de la inversión y el
incremento en el valor de las acciones.
* El penonal y los sindicatos necesitan información acerca de la fuente
Cómo diseñar un plan de negocios 269
de trabajo, la capacitación, la trigiene y seguridad' y el seguro laboral'
Esto es de particular importancia cuando se busca Ia aprobación del
Directorio y el directorio inc§e a representantes de los sindicatos.
La presentación debe incluir palabras y cuadros. Se recomienda mostrar las series de
tiempo, como por eJemplo, las predicciones de ventas trimestrales o el flujo de fon-
dos acumulado, en forma de cuadros. Los cuadros deben incluir valores, de manera
que los espectádores puedan leer las cifras claves del cuadro sin tener que buscar el
ex[remo de una barrain la escala del eje vertical. Es preferible eü¡ar los cuadros com-
plejos que requieren explicaciones extensas. Si es necesa¡io, se Puede exPresar un
punto en dos cuadros separados.
I.A PRESENTACIÓN DEL PI-AN
Los inversores no sólo Iniran los documentos, sino que también buscan confiar en la
capacidad de las personas que manejan el negocio. suponiendo que esas Personas
,r.rrbién p..r.nt.r, el plan, una presentación proGsional seú un elemento esencial
para obtener la aprobación del plan de negocios.
Inicie el acto presentando a los parricipantes, mencionando la experiencia y las
calificaciones más relevantes, Quienes toman las decisiones deberán empezar a cono-
cerlo y a creer en usted. Sin embargo, no importa lo bien organizado y su§fentado
que esté el plan de negocios, los inversores buscan la creübilidad Personal y la capa-
cidad para ejecutar el plan.
Aunque la presentación haya circulado enfie los Participantes con anticipación' l
l
,o ,rporg" que todos la han mirado realmente' Casi siempre hay preguntas duran-
t. urri p..r.rrt ción. Practique la presentación y asegúrese de tener los datos clave en :l
mente. Debe ser capaz de responder preguntas acerca de, por ejemplo, el crecimien-
to de las ventas o el tiempo necesario para cubrir gastos sin mirar un documento.
Trate de averiguar quiénes asistirán a la reunión. Esto le permitirá preparar la pre-
sentación para un grupo de Personas en particular y anticipar sus Preguntas' I
si una pregunt2 no es directa o requiere una respuesta detdlada, trate de descu-
I
I
brir por qué se realiza. Comprender el motivo de una pregunta le permitirá dar la
respuesta que la persona está buscando, en vez de perderse en los detalles. Si siente
un potencial obsráculo, puede restarle importancia y modificar su Plan de negocios
para eliminarlo. Esto no signiñca que usted üstorsiona los hechos.Algunas veces, una
pregunta no es en reelidad una Pregunta sino una demanda para modificar ciertos
i,p..tor del plan de negocios. Escuchar a la audiencia y mostrar fleübilidad incre-
mentará sus probabilidades de éúto.
Al final de la presenación, esrablezca cuáles son los próximos pasos y organice
fechas en su agenda pare continuar con las reuniones. Esto le facütará la persecu-
ción a los tomadores de decisiones para que le brinden resPuestas.Antes de retirar-
se de la sala, asegúrese de que le ha dado sus datos Personales a toda la audiencia y
viceversa.tmbién deje suficientes copias del plan de negocios y la presentación con
la audiencia y ofrézcase a enüar e-mails con las copias-
OBTENCIÓN DE APROBACIÓN
El plan de negocios nose aprueba después de la primera presentación. A pesar de
haber renido mucho cuidado en cubrir todos los ángulos, existirán preguntas basa-
 --r 'r

270 21. Presentación de[ ptan de negocios y obtención de [a aprobación

das en el plan de negocios escrito.Tenga en mente que la tarea de los tomadores de 22. Implementación del plan de negocios
decisiones es asegurar el ejercicio de la buena diligencia. cuanto más fácil les resul-
te su tarea, más apoyo de su parte recibirá. No responda pregunras con una avalan-
cha de detalles, responda a lo que se le pregunta y lo que es relevante. oBJETTVOS
Dependiendo del tamaño y la complejidad del plan de negocios y de si se trata
de un plan externo o interno, su aprobación puede tardar meses. Durante este lapso,
El plan de negocios contiene la estrateg.ia, un gran nivel de planificación operati-
se debe mantener el contacto con los tomadores de decisiones y estar preparado para l)va y proyecciones financieras. Cuando se pasa a la etapa de implementación, hay
modificar el plan de negocios. Urilice el dempo para refinar el plan, reunir informa- que redactar un plan de implementación. Este consiste en un plan operativo más
ción adicional y actualizar el plan si existen evenros que lo afectan materialmente. detallado, un plan de organización (incluyendo descripciones de traba.¡o) y presu-
En casos en donde se busca financiación de los inversores, el plan de negocios puestos operativos. El plan operativo detellado incluye un cuadro organizarivo y des-
adquiere estadojuúdico. Debe asegurarse de que no exisra nada confuso en el docu- cripciones de trabajo, así como también manuales y procedimientos. Los presupues-
mento y de que se utilicen palabras apropiadas para ias proyecciones o "informes con tos operarivos detallados son necesarios para controlar la ejecución contra el plan.
miras al futuro". Debe conrar con referencias y cerrificados, especialmente en donde Esto incluye establecer objetivos presupuestarios y monitorear el progreso del pro-
se requiere prueba de documentación de actividades externos o contratos. Esto ceso que lleva a cumplir esos objerivos.
puede llevar mucho tiempo y puede demorar la aprobación.
Esté atento a cualquier covenant o peformance bond qte los inversores quieran Cuadro 2?.7 Delptan de negocios a[ ptan de imptementación
imponer. Por ejemplo, algunos rcu?nants requieren que el negocio produzca ciertos
EBITDA dentro de una determinada cantidad de trimestres. Si no se elcanza el obje- PTAN DE NEGOCIOS PLAN DE IMPLEMENTAOóN
tivo, esto disparará el incremento en las tasas de interés. Dichas cláusulas son exrre-
madamente restrictivas y pueden agravar la situación que ya de por sí es negadva.A
menos que se consigan fondos nuevos, esta situación puede üsparar una crisis en el
o
o
9
+
Est¡ategÉ
Ran
Ptan
Phn
nivel
Ir+ + 0rganigrarna detatlado
+ Descripciones detatládas de puestos
+ Procedimientotna nuales
{ Pr6upuesto operativo
de trabajo

flujo de fondos y llevar al fracaso de la empresa. + Sistmas de control

No tome comprornisos sustancides antes de que todos los tomadores de deci-
siones e inversores estén presentes en el Directorio. Empiece a gastar dinero recién
después de que todos hayan firmando y, en el caso de que muchos inversores finan-
cien el negocio, asegúrese de haber recibido todos los fondos y colóquelos en un
banco. Una vez que se pagó el efectivo, no se puede devolver.
EI PLAN DE IMPLEM.ENTACIÓN
El plan de negocios condene un elevado nivel operativo que incluye un cuadro
organizativo y la plantilla de personal. Esto es necesario para destinar recursos y cal-
cular los costos de personal y costos relacionados, que muchas veces ascienden a un
monto considerable de gastos operacivos.
El cuadro organizativo detallado en el plan de implementación debeúa incluir
descripciones de puestos de trabajo e identi6car a los administradores de presupues-
to. Se definen las líneas de informes y el personal responsable de realizar entregas de
acuerdo a los objetivos presupuestarios y estratégicos. Las descripciones de puestos
de uabajo informan al personal cuáles son sus responsabiliüdes y qué tareas deben
realizar. Los procedimientos informan cómo se llevarán a cabo las tareas.

Manuales y calidad de gerenciarniento

Los procedimientos se comunican en forma de manuales que deben confeccio-
narse para cada departamento. Los procedimientos son importantes no sólo por-
que guían al personal en cómo cumplir sus funciones, sino también por su rol a
fin de asegurar una calidad coherente. Por cierto, ISO 9000 Qualiry Management
Certification (Certificación de la calidad del gerenciamiento (véase el cuadro de
la página siguiente) redactó los procedimientos y los puso en prácrica, incluso la
documentación de ejecución. Esto significa que si surge un problema de calidad,
se puede buscar Ia causa y solucionarlo.
Por esta raz6n,la redacción de los procedimientos y la producción de manuales
no son sólo ejercicios burocráricos, sino que puede llevar a la empresa hacia la cer-
tificación ISO 9000. Dependiendo de la industria y de los cüentes, la certificación
 --r
272 22. ImplementaciÓn del ptan de negocios
ISO 9000 puede ser un requisito Para ganar negocios- Se recomienda involucrar a
u.ra acreüiada firma .rp.árlirt, en certificación. Esto ayuda a asegr¡rer que los
manuales se escriben .ot ,r, nivel elevado de detalle y en un formato ecorde'
Presupuestos oPerativos
ISO 9OOO Certificación de ta calidad del gerenciamiento
Este estándar internacionaI describe los principios de los sistemas de catidad
de gerenciamiento, que forman et objetivo de ta famitia IS0 9000 y define los
términos relacionados.
Este estándar internaciona[ se aptica a:
* organizaciones que buscan ventajas a través de [a imptementación del sis-
tema de catidad del gerenciamiento;
* 0rganizaciones que buscan confianza en los proveedores de que los requisi-
tos de[ producto serán satisfechos;
* Usuarios del producto;
a Aquettos invo[ucrados en e[ entendimiento mutuo de [a terminotogia utiti-
zada en et sistema de catidad de gerenciamiento (por ej. proveedores, clien-
..tes. entes de reguLación);
a Aquetlas personas externas o internas a la organización que evatúan e[ siste-
ma de catidad de gerenciamiento o que lo auditan para determinar su confor-
midad con los requerimientos IS0 9001 (Ej.: auditores. entes de regulación.
cuerpos de certifi cación/de registro);
.!, Aquel.las personas externas o internas a ta organización que pueden aseso-
rar o capacitar acerca del sistema de catidad de gerenciamiento apropiado
para esa organización;
..i Desarrotladoresdeestándares relacionados-
Fuente: 0rganización InternacionaI para [a Estandarización - www'iso'ch
El plan financiero dentro del plan de negocios será probablemente trimestral o anual
y d. u., adecuado nivel. Cuando se pasa a la eupa de implementación, es-necesario
establecer un presupuesto operativo, por ejemplo, en la forma del modelo de una
hoja de cfculá. Este modelo presupuestario es un modelo de plan de negocios más
detallado. El término presupuesto se debe entender tanto en términos de gastos pre-
supuestarios, que incluyen gasros operarivos e inversiones de capitd, y Presupuesto
de irrgresos. Si se logra un presupuesto, se conseguiún márgenes de ganancia. El
modelo de presupuesto tiene varios ProPósitos;
* Brinda objetivos esPecíñcos a los gerentes-
r.. ConstiUyá una herramienra para ejercer el conrol financiero, plani-
ficando el flujo de fondos.
& Se utiliza para medir el progreso de acuerdo al plan'
El modelo presupuestario debería realizane para reflejar Ia responsabilidad presu-
Cómo diseñar un plan de negocios 273
puestaria de los departamentos. Generalmente, existe una conexión clara entre el
cuadro organizativo y el modelo presupuestario. Por ejemplo, si el modelo de pre-
supuesro se confecciona en Excel, puede exisrir una hoja de trabajo para cada dru-
lar de presupuesto. Esto significa que los gerentes departamentales tienen objetivos
financieros específicos.También otorga responsabilidad para reüzar las entregas de
acuerdo a los objetivos de los responsables de los presupuestos.
La administración de los fondos es oüo asPecto importante de cualquier emPre-
sa. Se deben organizar el ca-lendario de pagos y los recibos a nivel mensual. Esto per-
mite asegurarse de que el capital de trabajo necesario está disponible. Por esta razón,
el presupuesto debería ser mensual.
El modelo presupuestario tiene que tener la capacidad de rasrrear activos ffsicos
contra el presupuesto. En una empresa Permanente, existe por lo menos un año de
historial de datos, de manera que se pueden hacer comparaciones mensuales, bimes-
trales o del año anterior. Esto significa que el modelo de presupuesto debe cubrir un
período de proyección de dos años.Támbién asegura que existirá siempre un perío-
do de planificación futuro de 12 meses sin importar el mes del año financiero. Lx
ciÍias mensuales deben agregarse en un plan de renovación total anual con cifras de
un año hxta la Gcha. El plan de renovación total anual permite a los administrado-
res realizar una comparación constante con el desarrollo de las actiüdades en el pxa-
do. Las cifras de un año a la acnralidad muestran qué tan cerca está el negocio de
alcxtztr y cumpür los objetivos anuales y los objecivos esüatégicos.
COMT.INICACIÓN DEL PI-ANY MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
La estrategia y el plan de negocios se comunican a los gerentes y al personal de
manera que ellos se sientan dueños de ese plan. Los gerentes experimentados Pre-
sentarán la estrategia a los gerentes de departamento, quienes la trasmitirán en forma
descendente a toda la organización,brindando las directivas operativas detalladas para
asegurarse su implementación exitosa.
Los gerentes necesitan información detallada para llevar a cabo sus tareas y diri-
gir al personal. No sólo estarán involucrados en el ejercicio presupuestario, sino que
también se encargarán de redactar procedimientos. Con el fin de evitar la miopía
departamental, los gerentes deben tener una visión global de la organización. El
acceso al plan y a los sistemas de información constituye una parte esencial.
El plan de negocios es también un elemento importante Para motivar a los
empleados. Conocer dónde y cómo contribuyen al éxito de una organización mori-
va a los empleados. Aquellos que tengan una comPrensión clara del plan de nego-
cios serán capaces de proveer un feedback calificado si ven una oportunidad para
mejorar proceümientos. Los gerentes y el personal no deberían ocuParse solamen-
te de su área de trabajo, sino que también debería sumarse a la idea, tarea y objeti-
vos de la empres¿. Esto les permitirá comunicarse mejor con el personal, los clien-
tes, los proveedores y con la comunidad en general.