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1.

Introducción

ste hbro está pensado para aquellos que tengan una idea innovadora que deseen
f
ltransformar en un nuevo negocio, o incorporarla ¿ un negocio ya existente.
Generalmente, asegurar el financiamiento es el primer desafio que enfrentan aque-
Ilos que desean que su idea de negocio se conüerta en realidad. Cualquier inversor
o aquellos responsables de la aprobación de nuevas iniciativas en una empresa en
funcionamiento insistirán en conocer el plan de negocios antes de aprobar una
inversión. Además de ser prerrequisito necesario para acceder al financiamiento, el
plan de negocios proporciona también el programa que permitirá crear y adminis-
trar el nuevo emprendimiento con éxito. Este libro describe el proceso de planifica-
ción de negocios que será el soporte para la preparación de un plan de negocios
convincente que dará origen a un negocio exitoso.
El plan de negocios describe la r¡isión y los objerivos del negocio como así ram-
bién la estrategia y las tácticas que se utilizarán pz;ra alcarnzar dichos objecivos. El plan
podrá ser utüzado como base para los presupuestos operativos, las metas, procedi-
mientos y control de gesrión. No exisren dos negocios idénricos, y dos planes de
negocios nunca son exactamente iguales. Esta guía examina las üferentes causas que
llevan a la preparación del plan de negocios. Idenrifica cuál será la audiencia a la que
el plan de negocios va dirigido, cómo lo leen, y qué cosx esrarán mirando. La redac-
ción de un plan de negocios es mucho más sencilla si usted cuenta con un modelo o
plantilla que pueda ser adaptado a las necesidades específicas de su negocio. El
Capítulo 2 incluye uno. También se explica cómo diseñar y presenar un plan de
negocios que maximice las probabilidades de obrener aprobación o financiamiento.
Aunque la presentación final del plan de negocios es importante, en última ins-
tancia el fundamento del plan es lo crucial. Las esrrategias y tácricas descriptas en el
plan deberán ser el producto de un proceso de planificación de negocios adecuado
e integral. El énfasis de esta guía está puesto en las diversas etapas que conforman ese
proceso. Este libro Ie describirá paso a paso el proceso prácrico de planiñcación de
negocios, y una referencia sobre las herramientas y técnicas necesa¡ias para comple-
tarlo. Comienza con una descripción general de un plan de negocios rípico, y el resto
de los capítulos coincide con las etapas del proceso de planificación de negocios des-
crito en el Cuadro 1.1 de la página siguiente.
El proceso deberá iniciarse con la evaluación de la posición que tiene el nego-
cio o que tiene intención de lograr, y el entorno en el cual opera, antes de analizar
Ios clientes existentes o fururos, la competencia y los proveedores. Los resultados de
este análisis, combinados con un conjunto de expectativas sobre el futuro, unido a un
pensamiento creativo e innovador, permiten que el negocio desarrolle una serie de
alternativas estratégicas diseñadas con el fin de lograr sus objerivos. La etapa de eva-
luación incluye la elaboración de pronósricos (especralmente de demanda del merca-
do), proyecciones financieras, y, en algunos casos, una serie de valuaciones como así
también el cálculo de varias medidas de rendimiento. El proceso de planificación de
negocios puede también utilizarse para evaluar ideas y estimaciones alternativas, ya
que uno de los objetivos principales de la planificación es la de ayudar a que el nego-
cio se prepare para un futuro incierto. Las etapas que siguen incluycn una evaluación
de los problemas de financiamiento, anáIisis de riesgo, y por úhimqla presentación y
obtención de aprobación para el plan de negocios, seguido de su implemenÉción.
Debido a la velocidad con la que se producen carnbios en el mundo en que deben
8 1. Introducción Cómo diseñar un ptan de negocios

operar las empresas, esta guía pone especial énfasis en la planificación de negocios de Todos los planes de negocios requieren algun tipo de análisis financiero y proyeccio-
cara ala incertidumbre y utiliza técnicas para la planificación de discintos escenarios. nes sobre el negocio o proyecto. La rnayoáa de las proyecciones financieras se pre-
paran en un conjunto de hojas de cálculo tal como Excel de Microsoft. El
Cuadro 1.1 E[ proceso de ptanificación de negocios Capírulo 14 describe el modelo de negocio genérico en hoja de cálculo Excel que
acompaña al presente libro y que usted podrá utilizar en su propio negocio. Este
modelo es también la base de los ejemplos detallados que se utilizan para explicar
los principios básicos contables y la preparación de los estados financieros inclui-
dos en los Capítulos 15 y 16.
Sin embargo, este libro no trata sobre el modelado de negocios, tema que se
trata en otro libro de The Eeonomist, ritulado Cómo Diseña¡ un modelo ile negocios.
\o

a CÓMO USAR EsTE LIBRo


o Aunque este libro ofrece una guía paso a paso sobre la planificación de negocios,
o también podrá ser urilizado por aquellos que quieran aplicar las técnicas a fin de
E
o
E Anikis de ta¡natiz FODA
abordar una evaluación o un desafio analítico de un negocio específico. EI Cuadro
1.2 de la página siguiente ofrece una referencia rápida sobre todas las técnicas de pla-
5
nificación de negocios utilizadas en este libro, incluyendo los formularios tipo para
!
cada t¡na de las técnicas, con indicación de las páginas donde podrán hallarlos.
o
E
E
E
EL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS
E
É
Los lectores de este libro disponen de un modelo de planificación de negocios en
o formato Excel de Microsoft.
E
o Para descargar el modelo, visite el sitio www.guidetobusinessplanning.com y siga
CapÍtul.o 13
las sencillas indicaciones que lepermitiún acceder al modelo de planiñcación de nego-
cios. Eústen dos versiones disponibles. La versión en blanco @lank Model) está dise-
o ñada para ayrrdar al lector a comprender y aplicar las técnicas contábles expuestas en los
E Capínrlos 15-17. Par¿ quienes ya tengan experiencia en modelos de negocios, este ver-
74 a t7
sión podrá penonalizarse a eGctos de satisfacer las necesidades específicas de su negocio.
Támbién existe una venión complea (Complete Model), que refleja el resultado 6nal
una vez trabajados los ejemplos que se presentan en el libro. En el Apéndice encontra-
Capítuto 18
rá un conjunto completo de resultados obtenidos en base al modelo.

CONTABILIDAD Y MODELADO DE NEGOCIOS


CapÍtuto 19
Al considerar las necesidades de presupuestar y contabilizar su propio negocio, se
recomienda enfáticamente que busque asesoramiento profesional de un contador
entrenado, en caso que las cuestiones contables y de modelado se exdendan más
allá de lo mencionado en este libro. Los bancos de los que espera conseguir el
financiamiento pueden también brindarle ayuda para la creación de sus proyec-
ciones financieras, o de forma alternativa podrá obtener asesoramiento de un
CapÍtulo 21 estudio contable o una consultora financiera.También puede obtener ayuda de
organizaciones gubernamentales que respaldan los nuevos emprendimientos
empresariales. Los detalles específicos necesarios para establecer una sociedad
Capítuto 22 anónima o sociedad de responsabilidad limitada exceden el alcance de este libro,
pero en el Capítulo 13 encontrará un útil listado de las cuestiones a tener en
cuenta cuando se crea una nueva empresa. Sin embargo, lo primero que deberá
considerar es si usted está emocionalmente preparado para sobrellevar el inevita-
ble estrés que implica manejar su propio negocio. Esperamos que este libro
pueda, al menos, aliviar alguna de las presiones que implica la preparación de su
primer plan de negocios.
Cómo diseñar un ptan de negocios 11
1. Introducción
10

ptanificación de negocios imprescindibte para evatuar [as alternativas estratégicas.


Cuadro 1.2 Referencia rápida sobre técnicas de
CapÍtuto '1.8, pá9. ?31.

Técnica Aplicoción
Economías de escala Las economías de escata se producen cuando los volúmenes de
producción aumentan. Son importantes en e[ contexto de estrate-
Comparación con un Obtención de datos financieros y operativos de [a competencia'
gias de liderazgo de costos y proyecciones. Capítuto 8, pá9.77'
patrón de referencia contra los cuales medir nuestro propio rendimiento' Ayuda a fijar
(Benchmarking) metas y a centrarnos en mejorar las áreas que más [o necesitan'
Curva de experiencia Es ta retación entre volumen acumulado de producción y los cos-
Capítuto 7, Pá9.74.
tos unitarios. Los costos unitarios pueden descender de forma
predecibte a medida que ta cantidad producida acumulada
Mapa de percepción Demuestra e[ atractivo de una marca con respecto a diferentes
aumenta con e[ tiempo. Es útiI para [a ptanificación estratégica
de la marca necesidades. Si [a segmentación se basa en las necesidades. et
y las proyecciones. Capítuto 8, pá9.77, y Capítulo 12, pá9.746.
producto deberá [ograr un buen puntaje entre las necesidades a
ias que se apunta. Es perünente para e[ desarrotto de [a estrategia
t2?. Presupuestos Todos tos planes de negocios requieren presupuestos financie-
de comercialización. Capítuto L1" pá9.
fi na ncieros ros sobre las ganancias y pérdidas de la empresa, e[ ba[ance
general y [o más importante, et ftujo de fondos. A menudo los
Anátisjs del atractivo deI Una matriz comúnmente conocida como análisis del atractivo del
presupuestos fjnancieros imptican ta preparación de modelos en
negocio/industria negocio/industria de GE. Se uütiza para evatuar [a posición de una
pág'94' hojas de cátcuto. Capítuto L4, pág' 163.
empresa o unidad de negocio' Capítulo 8,

'incorpora etementos de estra- Estrategias genéricas Son las tres estrategias genéricas de Porter, liderazgo de costos,
Diseño deI negocio E[ proceso de diseño det negocio
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque üene dos
tegia y táctica. Et diseño det negocio describe las caracteísücas
variantes: Enfoque en costo y enfoque en diferenciación. Se las
fundamentates det negocio. ta más decisiva de las cuales es cómo
emptea para generar estrategias alternaüvas. Capítulo 10, Pá9. 104.
establecer e[ negocio y mantener una ventaja competitiva soste-
nible. CapÍtulo 18, Pá9. ?22-
Matriz de crecimiento- Utitizada para anatizar una cartera de productos usando e[ cre-
participación cimiento del mercado y ta parücipación de mercado. Tie¡e
Competencias centrales Son tas funciones o prácticas centrales del negocio' Es la actiüdad
impticancias estratégicas, especialmente para la asignación de
(o actiüdades) que la empresa cree que hace mejor' Si la actiüdad
recursos en negocios con múttipte cantidad de productos.
principat de un negocio está atineada estrechamente con sus com-
Capítuto 8, pá9. 82.
petencias centrates, estará mejor posicionada para alcanzar una
ventaja competitiva. Capítulo 6, pá9.54-
Cicto de üda Es un concepto que descríbe las distintas etapas de crecimiento
de [a industria de una industria. Capítulo 7,pá9.66.
Cátculo de ajuste Es una forma de extrapotación uüLjzada en pronósticos de mer-
a l¿ curva cado. 5e basa en [a observación que indica que los desarrotlos
Diferenciadores ctave y Son atributos únicos que d'iferencian a una empresa de sus riva-
tecnotógicos y de mercado generatmente siguen un patrón de
propuestas únicas de [es. Una empresa deberá aprovechar los diferenciadores ctave a
curva en forma de S. Capítuto 1?, pág- 14?'
venta fin de atcanzar una ventaja competiüva. Capítuto 6, pá9.52-
Es un modelo que describe cómo un nuevo
producto o serücio es
Difusión de [a innovación
Posicionamiento por un método de anátisjs de [a competencia versus su propia
Es
adoptado por la población, más conocido como modelo Bass' 5e
factor clave de éxito empresa. apticabte at anátisis de [a empresa como parte de [a
[o emplea en proyecciones de mercado. Capítuto 12, pág' 745'
pianificación estratégica. Capítu [o 7, pá9. 7 3.

Matriz de potíticas Es una técnica derivada de [a matrjz de crecimiento-participa-


para Investigación de Es ta recopil.ación y análisis de datos de potenciales clientes
direccionates ción, pero que incorpora una serie más amptia de factores
mercado para establecer ta probable demanda de nuevos productos o ser-
anatizar una cartera de productos en función de las proyecciones
ücios, o para comprender mejor las preferencias de [os clientes
det negocio y ta posición de [a empresa. Capítulo 8, pág' 87'
sobre los productos existentes. Capítu[o 12, pág- L29.

Ftujo de fondos Es una de las técnicas fundamenta[es para evaluar una oportu-
y Segmentación Sedefine un segmento de mercado como un grupo grande de
descontados nidad de negocio. Examina ta cantidad, [a secuencia temporal
flujo de fondos del negocio' Es una técnica del mercado compradores con necesidades y preferencias específicas, aI que
et riesgo asociado aI
72 1.. Introducción Cómo djseñar un ptan de negocios 13

se puede ltegar con una variada estrategia de comercialización.


Anátisis de indicadores Ciertos indicadores financieros se podrán catcutar a partir de los
Para que tengan valor los beneficios de [a segmentación debe-
financieros (raüos) estados financieros proyectados que permitirán evaluar [a liqui-
rán ser mayores que sus costos. Es útiI para desarro[[ar [a estra- dez, rentabilidad y eficiencia del negocio. E[ anátisis de los indi-
tegia de comerciatización y para las proyecciones. Capítuto 11, cadores financieros podrá ser apticado para evaluar atternativas
pá9.7L6, y Capítuto t?, Pág- 131. estratégicas. Capítulo 77, pá9. 207.

Mix de comercialización Es una herramienta para posicionar productos en e[ mercado obje-


Análisis de regresión Es una técnjca estadística que examina [a retación entre las varia-

tivo. E[ mix de comercialización se define con cuatro pes: produc- btes dependientes, como por ejemplo ventas, y las variables inde-

to, precio, promoción y posición. Todos los elementos del mix de pendientes, como et precio y l¿ comisión. Esta metodología puede
comerciatización conforman la "oferta". Es pertinente para e[ des- ser utitizada para las proyecciones de mercado como así también
arrotto del ptan de comerciatización. Gpítuto 11, pág' 119. para [a toma de decisiones tácticas. Capítu[o 12, pá9. 138.

Anál.isis PEST Es una técnica muy útiI para examinar e[ entorno en et que opera Auditon'a de recursos Identifica [os recursos operativos, humanos, organizacionates y
la empresa. PEST es un acrónimo que indica las inftuencias financieros unidos aI análisis de eficiencia y eficacia en su utiliza-
Pol.Íticas, Económicas, Sociates yTecnotógicas que influyen sobre ción. Una empresa que sea capaz de hacer un óptimo uso de sus
e[ negocio. Capítuto 5, Pá9. 42. recursos podrá ganar una ventaja compeütiva. Capítuto 6, pá9.59

Modeto de cinco Aporta e[ marco anatítico de [os factores estructurates que deter- Análisis de riesgo A[ enfrentar un futuro incierto, la empresa debe examinar tos

fuerzas de Porter minan [a competencia dentro de una industria y sugiere distintas riesgos que pueda enfrentar y las tácticas que puede utilizar para
estrategias competiüvas genéricas. CapÍtuto 7, pá9. 69 - atenuarlos. Capítul.o 20, pá9. ?61..

Análisis de [a cartera Utiliza técnicas como la matriz de crecimiento-participación para Ptanificación de posi- Es una técnica poderosa para desarrotLar diferentes üsiones sobre
analizar una cartera de productos o unidades de negocios estra- btes escenarios los escenarios futuros que podrá enfrentar [a empresa. A menudo
tégicos que contribuirán en [a toma de decisiones estratégicas y se utiliza conjuntamente con e[ anátisis PEST para [a formulación
ta asignación de recursos. Capítuto 8, pá9.77- de proyecciones en mercados inciertos. Capítulo 5, pá9.46.

Etasticidad det precio Mide l¡ sensibitidad del crecimiento de [a demanda de un producto Unidad de negocios Es una diüsión o departamento dentro de una corporación que
de [a demanda contra la caída porcentual del precio unitario de un producto. Se estratégicos tiene [a suficiente autonomía para operar con independencia del
[o emptea en proyecciones de mercado. Capítulo 72, pá9.1'46- resto de [a organización. En las grandes organizaciones, La plani-
ficación estratégica podrá reatizarse a nivet de la unidad de nego-
Cicto de üda de Es un concepto que describe las diferentes etapas de un producto cios estratégicos (SBU). E[ concepto se aplica a las estrategias de
un producto desde su introducción, pasando por la etapa de crecimiento y cartera. Capítulo 4, pá9. 34.
madurez, hasta su dectinación. Tiene apticación en las proyeccio-
nes de mercado como asítambién en [a planificación estratégica Anátisis de [a matriz Es unatécnica simpte y efectiva que anatiza bs Fortatezas, Oportu-
ytáctica. Capítuto 8, Pá9.78, y Capítuto 12'pá9.743. FODA nidades. Debitidades y Amenazas de ta empresa. Capítul.o 9, pá9. 99.

Mapa de posiciona- Es unatécnica que traza un mapa de posicionamiento de los pro- Método de series Es una técnica de análisis estadísüco que examina cómo evolucio-

miento deI producto ductos de la empresa y de aque[os de sus rivates, de acuerdo a las crono[ógicas nan y se desarrotlan con ettiempo tas secuencias de observacio-
necesidades del consumidor. Es perünente para la ptanificación y nes analizadas. Capítulo 72, pá9.733.
estrategia de comercialización. Capítuto 11, pá9.127.
Análisis de vator Identifica cuánto vator se crea en diferentes etapas de [a cadena

Gestión det Proyecto Son técnicas para la gestión eficiente del proceso de planificación agregado de va[or. Esto permite a una firma centrarse en las mejoras o en
de negocios. A[ emprendedor sotitario no se [e presentan tas cues- los cambjos estratégicos en las distintas áreas donde se puede
üones de coordinación, y hay menos necesidad de contar con una agregar más vator. Capítuto 6, pá9.56.
detattada gestión del proyecto. En las grandes organizaciones,
donde et proceso de planificación de negocios involucra a un gran Análisis de ta Exptora [a configuración y [a üncutación entre [as distintas acti-
número de personas que integran una serie de departamentos, la cadena de vator üdades que forman una cadena: desde [as materias primas, a
gesüón efectiva del proyecto es esenciat. Capítuto 3' pá9. 31. través del procesamiento, fabricación, empaquetado, distribu-
1. Introducción
74

2. El plan de negocios
ción,ventaminoristayatenciónaIcliente'hastatlegaralcon-
Se [o emptea para optimizar [a
asignación de
,urí¿, tnut.
recursos. CaPítulo 6, Pág' 56' f ¿5 decisiones de negocios deben siempre torrurse en base alufottaleza de la idea de
Lr.gocio, p.ro es mucho más ñcil tomar una decisión si la idea se trasmite de ma¡e-
aLtá de tos límites de [a empresa
Sistema de vator Extiende [a cadena de vator más ra clara y concisa mediante un plan de negocios bien redactado- El ejercicio que requie-
es dependiente de [as retaciones con
y reconoce si una empresa re articular la estrategia, las tácCicx y las operaciones del negocio en un documento escri-
'pror..ior., v.ornp,ido'"'' Puede usarse para decidir una inte-
ro, asegura un anfisis rigr:roso y lleva a una mayor claridad de persamiento. Si Ia estra-
cadena' a fin de contribuir
tegia del negocio no puede ser descripta en papel de manera clara y conüncente, son
o detrás de [a
;;;;;;.;; dehnte
más importantes
ion posición de una empresa en los sectores
ta esiasx las posibüdades de que dicha estrategia funcione en la púctica.
pág' 59'
det sistema de vator' Capítuto 6' No existen dos negocios idénticos, y dos planes de negocios nunca Son pareci-
dos, pero los buenos planes de negocios poseen remas en común. Ellos "cuentan una
hacer' La mi§ón
Visión, misión Laüsión exptica [o que [a empresa intenta historia" y explican cómo el negocio logrxá sus objetivos de forma coherente, con-
en reatidad' Los objetivos
y objetivos indica cómo esta üsión se convertirá secuente y cohesiva. La "historia" se centrará en las necesidades del cliente. El plan
se puede
;;;il;;Ñón de medida en base a [os cuales identificará el mercado, sus perspectivas de crecirniento, los clientes objetivo y los
medir e[ éxito- CaPítulo 4, Pág' 36' principales competidores. Deberá basarse en un conjunto de estimaciones creíbles, y
deberá identificar aquellas estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es más
es vatioso' raro e imi-
Anátisis VRIO (va[ioso, Es una técnica para anatizar si un recurso sensible. Deberá asimismo identificar los riesgos que enfienta el negocio, los poten-
que este recurso
raro, imitabte, organi- i.ui., v tl [a orianización aprovecha ta ventaja ciales inconvenienles y las acciones que se tomarán con el fin de atenuar los riesgos'
zación) ofrece. CaPítuto 6, Pág' 53' como anteproyecto del negocio, éste deberá t¿mbién describir qué es lo que hace
al negocio diferente del de sus comPetidores: su fuente de ventaja competitiva y
cómo se sostendrá en el largo plazo.Deberá describir la experiencia y trayectoria del
equipo de gestión, y, ein el caso de grandes organizaciones, el plan deberá contar con
el apoyo de quienes cumplen las distintas funciones que estarán a cargo de su imple-
mentación. Por último, el plan deberá idendficar el financiamiento que se busca
obtener de los potenci¿les inversores.
Lrstado de verificación de un buen plan de negocios:

* Describe una historia coherente, consecuente y cohesiva, centrada


en el cliente.
a Define claramente el mercado, sus perspecrivas, los clientes, los
proveedores y los competidores.
* Contiene una planificación de negocios con estimaciones y pronós-
ticos creíbles.
* Describe de qué manera el negocio logrará ventajas comPetitrvas
sostenibles.
* Identifica las estimaciones que más puedan afecar el éxito del negocio,
los riesgos potenciales y accione* que puedan atenuarlos;
cuenta con el apoyo de aquellos que deberán implementarlo;
contiene una descripción de las Personas involucradas en la adminis-
tración del negocio.
j.. ldentifica el financiamiento requerido para el negocio.

¿Para qué se usan?


Antes de comenzar la redacción del plan de negocios es importante entender las
razones que nos llevan a prepararlo. El enfoque y el grado de detalle del plan de
negocios dependerán de la decisión que busca sustentar.
__*.
Cómo diseñar un ptan de negocios 77
2. Et ptan de negocios
16

pueda ser ofrecido como garantía en caso que el negocio fracasara,


Obtenci ón ile financiamiento a fin de que el acreedor pudiera recuperar la totalidad o parte del
fin de obtener algún tipo de
;r";;y"rr, los planes de negocios se reüzan con el los bancos, los inversores de
# dinero prestado?
financiamiento. En el caso d. ,i,r.lra, ideas de negocios,
capiul po"'gt"' énfasis en el plan de nego-
capital de riesgo y ot o, p.o*tdores de Los banqueros observarán con atención los presupuestos financieros del negocio,
lo úniio en lo que pueden basar sus decisio-
cios, debido a que esto es muchas 'eces como así también las estimaciones en las cuales se basan los pronósticos. Querrán
Generalmente, el pUrr át se centrará en lx penpectivas de crecimiento
nes.
"gotios quedar satisfechos sobre su credibilidad. Como parte del análisis financiero del plan
sostenible para el negocio' El
del mercado y en las fuentes dJ venta.¡a competitiva de negocios, estudiarán detenidamente el Balance general para evaluar la fortaleza y
y úcricas' como así
énfasis esmrá más bien pr.ri" ." lrs .onsidera.iones estratégicas
liquidez del negocio. Examinarán el nivel de endeudamiento, la relación entre pasi-
en las proyecci'ones financieras, más que
en el detalle operativo'
ir*Ui¿, vos y patrimonio neto, a fin de asegurarse que el negocio no tendrá un nivel de
endeudamiento demasiado elevado, lo cual aumentaría las posibilidades de incum-
Gestión oPeratiua Y Prcsw'ilesto
para la creación de Procesos
plimiento de las obligaciones. También examinarán indicadores tales como la de
El plan de negocios puáe también aPortar la base Puede cobertura de intereses, que se describe con mayor demlle en el Capítulo 17.
comerciales, descripción áe f"t*o' de rrabajo'
y p"".'pt"t'os .oPerativos'
ofrecertambiénlabrr.pat'elanálisisy*ot'itottodelrendimiento'Enestarns- Fuentes ile financiamiento ile capital
las considericiones esrratégicas y tácri-
"..,1o' ffi,"ür.
mncia, el plan de ,.go.iál^ái.á y las Existen organizaciones e inüviduos que podrán financiar el capital para llevar ade-
bien se ..rr,.rra áti'rltt técnicos' la descripción de los procesos
cas. Más lante el plan de negocios. los familiares y amigos son los primeros a quienes acudi-
especifi caciones del Producto' mos en busca de apoyo para nuesros pequeños proyectos empresariales. Los provee-
dores de sumas mayores de capital o acciones Para proyectos empresariales incluyen a
Otros usos inversores de capiul de riesgo (uenture cdpitalkts), y fondos de piuate equity, gtienes
un plan de negociosson los de obte-
Los motivos comunes porlos que se Produce tienen un horizonte temporal de inversión más corto comparado con, por ejemplo,
y ei de ayudar a gesdonarlo'
ner la aprobación o el financiamientá dt t"' Proyecto' los inversores institucionales. Es posible que los fondos de pensión y otros inversores
p"t{1 utilizado como un mecanis-
Sin embargo, .l pro..,o J" t"-pttf-"ia"
ser
y construye el institucionales ya inviertan en un negocio determinado, y estarán entre los primeros
mo mediante el cual se tá"tiio" visiones
conflictivas se
.consenso' en ser contactados en el momento de requerir capital adicional. Otra fuente de finan-
para la comunicación de la visión' Ia misión y los
como así también
"" -;;;it-;
objetivos de las grandes emPresas'
ciamiento para un negocio que busque una fusión o asociación, se lograÉ mediante
el aporte de nuevo capital a la empresa. En el Capítulo 19 se exponen las fuentes de
como Parte de un proceso lici-
Pueden Prepararse t""tiJpf""ts de negocios financiamiento adecuadas para los distintos planes de negocios. Como los proveedo-
o servicios a organismos- estatales. El proceso
tatorio con el fin de ofrecer bienes res de capital propio o de capital accionario son los últimos en cobrar en caso de
belleza; ya que las empresas deberán
licitatorio es a veces d.;;;";;";?esfile de
quiebra, sus preocupaciones son disrintas a las de los banqueros:
capacidades técnicas' oPerativas v
;;ñ;; un plan d. ";;;;i"ttr..i.q':']r''ib"..:"s
podrá utilizarse un desñle de belleza para la dis-
comerciales con las
^.¡-o-.", la loteía nacional u ope-
r.. ¿Es realmente sólida la proPuesta del negocio?, y ¿existe una fuente
tribución del espectro a. .rli",. .r derecho a administrar identificable de ventaja competitiva sostenible que le permita al nego-
rar los servicios ferroviarios' cio una rentabilidad suPerior al mercado en el largo plazo?
* ¿Cuál es la renabüdad sobre el patrimonio neto? (I\OE - r,tr Capírulo 17)
¿A quiénes están dirigidos? -r^. r-^r^.x que esten * El equipo de gestión, ¿es lo suficientemente exPerimentado y capaz?
dos lectores
Li árrro no existen doínegocios idénticos' no hay tampoco
en un plan.de negocios' Más
* ¿Cuenta el plan de negocios con un financiamiento suficiente?, y
o
buscando exactarnente las milmx cuestiones -.rrrr¡.,
pueden requert la creación de dis- ¿Qué riesgos hay de que se necesite capital adicional, lo cual llevaría
,...riaJ* á. 1o, dir...o, púbücos
aún,las distintas a que se drluya la particiPación en la sociedad para aquellos que invir-
tintas veniones de un mismo plan de negocios' tieron en primer término?
* ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento del negocio y el potencial
Banqueros y otras fuentes de financiamiento de apreciación del capital y/o incrementos en el flujo de üüdendos?
cuando los p.estamic-^nlrr^nun plan de negocios, hay tres cuesdones principales
¡t ¿Qué rentabilidad se ha logrado en ocasión de inyecciones previas de
que son objeto de su atención: capital al negocio?
necesario para + ¿Cómo podrán los proveedores de capital saür del negocio y conocer
* Si el préstamo es un elemento más de financiamiento la ganancia obtenida?
,of,"""t Ji pf"' dt ntgotios en su totalidad' ¿están demás fuentes
las

de financiamiento en su srno y segurasl Los proveedores de capital observarán detenidamente la credibilidad de los estados
con los pagos
a ¿C.,.J"i"tgotio "'fititt'tt Lq"idt' como para cumplir
principal de la deuda? financieros y el nivel de apalancamiento (el ratio de endeudamiento sobre patrimo-
d. I". i;;;;;;;"dtl p'é't'*o y devolver el capial
que nio neto dentro del balance general). Cuanto mayor el apalancamiento del negocio,
u ora forma de respaldo en la empresa
* ¿Existen activos fisicos
negocios 19
Cómo diseñar un P[an de
2. Et ptan de negocios
18

de capital'
tura de éste en el documento de "solicitud de Ofertas"'
que enfrentarán los proveedores A continuación se incluye un modelo de plan de negocios genérico. se han
mayor será el nivel de riesgo financiero 20' de cada sec-
,uo.a'¿8' con más d't're el capírulo ampliado los títulos p.., ,poirr. mayor perspectiva sobre el contenido
;;:;',;;;';.,L, 'n utilizarán títulos de sección más concisos. Es
ción. ¡,n el plan de .r.go.ior final se
empr*as fit¡cionamiento po.o p.obrLl. qr.. ,oár, las secciones contenidas en el modelo sean relevantes,
Et eqnipo ile gestión ile gtaniles
j.l?*;t't'os-t' -et
Es usual que las unidadt,
r¡"gt'¡at¡ organizaciones P*P1*i::"^*': i..o po.d. ,e. ,i.c.s"rio incluir secciones adicionales o subsecciones que reflejen
a 6n de g;;;;ttb'9ió1
(r los recursos) para las nuevas lmclaüvas ias peculiaridades de un negocio específico'
nes de negocios desean
comerciales de parte dt
dittttotlo' Lx cueidones que estos
;';;';J; f tl
a los üsdntos desafios 6nencie-
resolver '"erían en l^ d'ft;':;;;;;¿';;'dt
"""rdoe1 *": -"1:1:t:'I".:o""tt' Un modeto de plan de negocios
enfrenta
ros, tácticos o estratégicos'qlu"e";;;;; que sea conse-
podemos decir que dese"ái-'
lts presente un- plan de negocios
q" Resumen ejecutivo Estructura de [a industria Instalaciones, equipamiento y
'" lo, imperatrvos estratégicos y con Ias restrrc- Anátisis de [a comPetencia maquinaría
cuente con los objetrvos á..irl¿"r,.on
Visión, misión y objetivos
r'iJo ht preguntas que harán: Estado actuaI de [a emPresa Anátisis de [a matriz F0DA Escata de [as oPeraciones
ciones financie..r. Er ""t 'po'L Respaldo de ingeniena y diseño
'ig'ittit Productos y servicios
Planes de controI de catidad
de la empresa?
* ¿Es el plan consistente y favorable a la estrategia global Estrategia y fuentes de ventaja
Requerimientos de PersonaI
competitiva sostenib[e
*¿Cuáles.!üffi;.il*;."elrendimieitohnancieroglobaidel
crecimiento' rentabilidad y nivel de
Fuentes de aproüsionamiento
Aceptación por parte de[ cliente
negocio tt'iét"ti'o' de ingresos' Resumen de[ presupuesto
de materiales claves

endeudamiento? --:^ capmr


^^^"^- financra-
ri financiero
* ¿Sl 'aopt'Áo' el plan de negocios' será necesario Dinero requerido, escata de

miento adicional? tiempo y negocio ofrecido


de la marca de la empresa?
* El Pl" dt;";los ¿fo't'Ltt-1" posición
y dentro del alcance de las posibi- ''. Diseño del negocio Ptanes
t' ¿E' tr pr"' i6J"tgátr"t "r¿le
está Inlormocíón básica
Recursos
delnegocio
ü¿r¿ti de la orgnización? con la rci a liza ci ó n
* la prensa y los mercados financieros '
Definición del negocio actuatY Ho n de co m e
Gestión y oryonizoción
¿Cómo ""tiá"át su mercado Segmentos de mercado, tamaño
idoPción del Plan de negocios? en otras ' Historia de [a emPresa, hechos y crecimiento 0rganigrama
* l' taoptiál át tttt pui at negocios' ¿tendrá un impacto i Descripción de cliefites Y sus Alta gerencia
más significativos y rendimiento
la emPresa?
áreas de r financiero anterior nece§dades Capacidad del equipo de gestión
se pueden buscar? para producir e[ Ptan
* ¿q"e opo'toJdades alternativas Estado actuaI de[ negocio Y Segmento de mercado objetivo
Control de la gesüón
posición del mercado Posicionamiento det Producto Y
y los responsabies de la redacción del propuesta de vator administrativa y control de
El listado de preguntas posibles es interminable' aque-
Competencias centrates
cuesdones más preocupantes Para Mix de comerciatízación tos accionistas
plan de negocios d.bt";;;ú; y abordar las 0rganización actuaI de [a
con el proyecto o no' empresa y presentación de ta Descripción de Productos Y Distribución del PersonaI
[., or. tá.r, l, decisión mrr ¿é seguir adelante serücios Contratación del Personal
infraestrudura
Precios y descuentos Capacitación de[ personaI
UN MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS Análisís estatégico Pubticidad y ptanes Relaciones Iaborates
promocionates Espacio para [a oficina, Y
deci- Análisis potítico, económico,
plan de negocios dependerán de la
El estilo, la extensión y el contenido del y del público a sociaty tecnológico, Y cuatida- CanaI y estrategia comodidades
que sustente tl lh'',,' también ConÍato de trabajo costos
sión comercial o de lis actividades de distribución
des únicas Y
rígidai ni estrictas-con respecto a la
quien el plan está ¿itidát"Ñ;t*iá" '"g1" Anátisis VRIO (vatioso, raro, imi- Cauciones y garantías retacionados
satrs-
extensión, pero un il'il;;;;;io'
¿tutia ttt lá -" totto posible mientras tab[e, organización) Servicio posventa Y atención aI
ttt'en' Durantá el auge de la explo- c[iente Proyecci o n 6 y daW fi no rci oos
,,..ttiatl"1"it ilt"il;;lo
lagr todas lr, tt"i:::l
Competencias centrates
Resumen de indicadores de
plane' dt negocios eran preserrtad:: : Configuración de recursos Comparación con la comPetencia
sión de las empresas P;;;;;];"t de negocro necesrta- Rendimiento y economía rentabitidad
aquellos con una idea Análisis de valor agregado
mente como..r.g"*#"i a. ,..ro1',
viaje en ascensor' para transmitir el Sistema de vator Proyecciones comerciates Proyecciones de ventas
un
ban un corto tiempo' como el que
dura Estimaciones en bs que se basan
AuditorÍa de recursos
Hoy en día' al igual o-":^:l
enrpuje principal a" *'ii'" at 'itgotio'' l:: *: l:: sus- Recursos operativos 0 pe m ci on es/ p rod u c ci ó n las proyecciones fi nancieras
,. .1p.r, que los planes de negocios sean mas
vios a r¿s empresas P*io.o-, Recursos humanos Ubicación físio Estado de resultados

,,n.i.1.,. Un plan de negocios Para una :ft:'.TJ::[:l#iff:"t:i]:5;'JJ;; Recursos organizacionales Consideraciones sobre Batance generaI
que un oo Evotución de flujo de fondos
ner entre 20 y 40 páginrs' mientras Recursos financieros Fabricar o comprar
io' técnicos' En las granc les oigani- Cicto de üda de la 'industria [[ proceso de producción Criterios de evatuación Y
pasar de las 500 Pád;;,;;'l"vtnao 'P,t:11"' en el
de negocros-podrán estar pt"q,:!¡-r-1:t'y
zaciones el formato de los planes incluya la estruc-
de bellezai' puede ocurrir que
se
caso de
'citacrones "'io.-,nl:t;
__
Cómo diseñar un ptan de negocios 27
20 2. EL ptan de negocios

contenido del documento más accesible.


El documento debeú estar bien sujetado; podrán utilizarse anillas o sujetadores
va[uaciones los intereses 0tros controtes similares, que funcionan bien y garantizan que el documento puede leerse fácilmen-
Ftujo de fondos descontados Caminos de salida Para los te cuando está abierto sobre una mesa. La impresión deberá ser también de buena
Apéndices
Recupero de [a inversión lnversores
calidad utilizando una impresora adecuada. Generalmente, el papel bianco es el
Punto de equitibrio (BEP) Gtosario de términos
Deta[es de [a investigación de
mejor, especialmente si se incluyen diagramas a color. Cada página deberá seguir el
Parámetros de referencia Anúlisis de riesgo
mercado diagramado estándar, con títulos y subrírulos que sean fáciles de seguir. Cada nueva
Análisis de sensibitidad Descripción generaI de[ riesgo
tactores [imitantes Informes de los consultores sección deberá comenzar en una página nueva. Los diagramas deberán ayudar a
Finonciomíento Factores críticos Para e[ éxito Especiñcaciones det Producto transmitir un mensaje importante o un tema complejo con mayor claridad.
Resumen de operaciones pre- Escenarios a[ternativos Y res- MateriaI adicionaI de comer-
üas a[ financiamiento puestas estratégicas ciatización Diagramación de página
Préstamos corrientes de los Riesgos específicos Y estrate- Órdenes recibidas La diagramación de la página deberá concordar con el tamaño del papel utilizado.
0rganigramas
actuates accionistas gias de reducción de riesgos En el Reino Unido, el tamaño estándar de los documentos de oficina es el A4
Curricu[um vitae
Requerimiento de fondos y (297mrn x 210mm). En los EE.UU. es estándar: 280mm x 216mm. En el caso de un
Controles del negocio Presupuestos financieros
timing
detat[ados
plan de negocios que sirva a ambos lados del Atlántico, Prepare su diseño y diagra-
Uso de los fondos obtenidos Tecnotoga de [a información
Datos técnicos mación en 280mm x 216mrn.
Neqocio ofrecido Financieros
Ventas y comercia[ización Detalte de Patentes, ProPiedad La página deberá estar distribuida de manera de evit¿r al lector un texto demxia-
Nivel de endeudamiento Pre-
üsto y nivel de cobertura de 0perativos intetectuaI do denso; si delamos el espacio suficiente enfre líneas y párrafos contribuirernos a que
la página sea menos intimidante. l¿ elección del tipo de letra es una cuestión de pre-
ferencia personal; en el caso de las grandes emPresas podrá estar indicada por el "esti-
se qurere lo de la empresa". El tipo de letra seleccionado deberá ser claro y de fácil lectura, como
A fin de adaptar el modelo a las necesidades del proyecto o negocio que por ejemplo Times New Roman o Arial. El tamaño del ripo de letra es irnportante:
presentar, se deberán formular las siguientes preguntas:
No deberá ser menor a 10 puntos en el cuerpo principal del texto; probablemente el
ideal es 12 puntos. Si las páginas esán impresas de un solo lado, debeú haber un mar-
.:. ¿Cuál es el objetivo final que se
persigue con la preParación del plan
gen izquierdo mayor que permita la sujeción de las hojas, ya que una vez que el docu-
de negocios?
mento esté 6jo, el texto debeú aparecer centrado en la página. Si el documento se
el plan de negocio,s?
't ¿Cómo y por quiénes será utüzado imprime en ambos lados de la hoja, se necesitará márgenes mayores en el lado izquier-
* el plan?: ¿seú el Plan
¿Co., .rrárrto nlvel de detalle deberá PrePararse do de la página del frente y en el margen derecho de la página del reverso, Para ase-
irtilizado para examinar cuestiones estratégicas de alto nivel o se lo
gurarse que el texto esté alineado a ambos lados de la hoja.
usará en realidad Para oPerar el negocio? En todo el documento deberá urüzarse una estructura de títulos y subtítulos
*¿Cuáleselalcancedelplandenegocios?:¿estárelacionadocontoda simple y clara. Si hubiera más de cuatro niveles de tídos y subtítulos, rápidamente
i. .*p..r", con una división o región geográfica' o sólo con un Pro-
el documento se haría dificil de manejar y de seguir: Lo ideal son tres niveles o
ducto o servicio? menos. Cada título debe estar numerado,y los números basarse en la sección actual,
* se preparará el plan de.negocios?
¿Para qué peúodo de tiempo ya que esto faciiita la eüción de la sección. El uso de mayusculx en los dnrlos -inclu-
.3 jPara qrré'pe.íodos deberán prepararse las proyecciones fi¡tancieras
yendo títulos de cuadros y diagtamas, los cuales podrán prepararse con un Programa
contenidas en el plan? ¿Será mensual, trimestral' anual' o algrnas de
primeros de software diferente- deben también ser concordantes. Donde aParezca1 números,
estas combinadas, por ejemplo, mensualmente Para los dos
cuadros y gráficos, todos los ejes deberán estar claramente identificados, y todas las
años y luego rrimestralmente? unidades de medida claramente indicadas y concordantes. Si es necesario, deberán
incluirse las fuentes de todos los datos.
DIAGRAMACIóNY ESTILO Pueden agregarse encabezados y pies de págna para incluir información edicio-
por el nal, la cual es valiosa a los fines de la edición, revisión y control de Ia versión.
En las gnndes organizaciones,la diagramación del documento podrá ser la exigida Información útil que se debe incluir en encabezados y pies de página:
el contenido final
p-..rJ de aprob"ación de la e-preá; en otras organizaciones, ar¡nque
áel pla., ., ,ria"l, .l documento debeú ser atractivo,llamativo y de ficil lecn¡n'
.:. Título del documento.
r.. Fecha.
Apariencia general * Número de página.
Efphn debeú tene. taPas y contratapas duras para evitar que las páginas se dañen' j.. Nombre del archivo.
L, i.p, deberá ser simpie y'agradable a la üsra, contendrá el logo de la compañia (si t Mensaje confidencialidad
hubiára uno), el .,o*ú.. á.1 negocio, la fecha y algunos datos básicos de contacto. *.. Copynght.
En el caso de planes de negocioi exrensos, se pueden utilizar diüsores que hagn
el
!__
Cómo diseñar un plan de negocios 23
2' Et Ptan de negocios
22
EL PROCESO DE REDACCIóN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Estilo de la redacción
Esvitalunesti]oderedacciónclaroyconciso.Los]ectoresnoaprecianlabrillantez y Cuándo y córno redactarlo
y lrr.id., de una idea si está descriptá dt fot*' torPe
y complicada'.I¡s oraciones
A la hora de escribir, cada uno tiene su rutina preferida. Algunos prefieren esperar
deben ser .o.,o, y pt..ittt La oración o- párrafo inicial debe expresar el
párrafos hasta que se haya completado el análisis previo a la redacción del plan de negocios;
cuál es el punto de
punto de vista del autor. Ei i"*. ¿tUt pensar cuidadosamente otros prefieren redactar cada sección tan pronto han recogido el material necesario
vista que quiere expresa., y to.go tan simple y sucintamente como le sea
'olta'lo argumentos que res- para completarlo. Los autores de este libro prefieren redactar un plan de negocios en
porible. El cuerpo itincipal del texto debe aportar pruebas -o forma paralela a otras actividades de planificación del negocio. La disciplina que
o perfeccionar el enunciado'
iaa"., t, posi.ün ia ,"i- ,"tts de repetir' ampliir
y a lo largo de requiere traducir los resultados del análisis en una Prosa clara y concisa, puede iden-
Deberá aplicarse f, -ir*r".ri-ctura a ü totalidad del documento
conticne muchos cificar defectos en la lógica comercial. Los defectos no identificados en la lógica
cada sección d.l do..r-.iá t^ C'¡o ile Estilo
de The Eonomis!
comercial pueden anular el anáüsis y las conclusiones posteriores. El intento por
consejos útiles al resPecto- identificar cualquier defecto con la suficiente anticipación mediante el proceso de
redacción hace que la planificación del negocio sea más eficiente'
Configuración de Página Antes de embarcarse en el proceso de planificación del negocio, es a menudo
Se preparó enword
A continuación.r.or,.r.irn ejemplo de un plan de negocios' conveniente intentar escribir un primer borrador que contenga el resumen ejecuri-
de Microsoft, y utiliza ,n númel dt funciones de formato muy údles'
vo, sin mayor preparación o anfisis. Esto aportará un Punto de refe¡encia para todas
las futuras acrividades de planificación del negocio y garanazará que la acrividad se
concentre en el cumplimiento de los objetivos de la planificación del negocio. El
Mobite Business - Ptan de negocios 2004 resumen ejecutivo brinda además un Punto de referencia útil antes de comenzar la
redacción de cualquier sección nueva y ayuda a brindar continuidad y consistencia
3 Situación actual del negocio
de contenido y estilo. Cuando la planificación del negocio debe enfrentar incerd-
dumbres o cuando la preparación del plan de negocios sufre presiones de tiempo
3.1 Definíción del negocio y mercodo considerables, el resumen ejecutivo puede brindar una hipótesis sobre Ia estrategia
Mobile Busíness opera una red de telecomunicaciones
celutares en Ruritania y provee o las tácticas propuestas. Las actividades de planificación de negocios que siguen
serüciomóütdevozydatostantoaempresascomoaclientesindiüduates.E[mercado apuntan a probar la hipótesis. Cualquiera sean ias circunstancias, el resumen ejecu-
de las telecomunicaciones móütes en Ruritania está
formado por tres empresas: tivo evolucionará y se desarrollará a medida que el proceso de planificación de
Mobite Business, Wiretess Business y Cettutar Business'
negocios aporta nuevas perspectivas sobre el mercado y sobre la forma en que se
deberá establecer y operar el negocio.
i. 2 Rendiniento histórico
Mobil.eBusinessfuelanzadaa[mercadoe[lodeenerodelgggycreciórápidamenteen Manejando la inforrnación
e ingresos. En marzo de 2003, Mobile Business
se conürtió en Es muyútil crear un archivo con las diversas secciones, ya sea fisicamente por medio
términos de crecimiento
e[ segundo mayor operador de Ruritania con respecto
a[ número de ctientes' de una carpeta anillada, o en formato electrónico utilizando la estructura de carpe-
tas. Cada carpeta deberá contener una etiqueta con el título apropiado tomado del
Desdee[tanzamiento,losingresoshancrecidoun23o/oporañoenbasecompuesta'y modelo; para los subútulos también pueden crearse subcarpetas. A medida que el
[a empresa se conürüó en rentabte a nivel operativo
tuego de dos años de operación' proceso de planificación de negocios sigue su curso, los resultados de cualquier tra-
ventas por vator de €600 mitlones y bajo pueden ser incorporados a las carPetas resPectivas. Cuando el proceso se haya
fn e[ ejercicio fisca[, la empresa generó
lttimo
utitidades operativas que alcanzan los € 180 mitlones' completado, los archivos contenidos en cada carpeta pueden ser distribuidos en el
orden adecuado. Con una estructura predefinida y si los materiales están ordenados
3-3 Posición en el mercodo de manera lógica, es mucho más probable que el plan sea coherente y bien ideado
E[mercadocelutardeRuritaniaestácercade[asaturaciónconunapenetracióndelos en toda su extensión, y que su redacción sea ciertamente mucho más sencilla.
dispositivosmóülesene[ordendel820/o.Mob,i[eBusinesstieneunaparticipaciónde
mercadodet33%yunareputacióndeserviciodeal-tacatidadyexcetenteatenciónat Quiénes deben redactarlo
ctiente. Mobite Business tiene una posición competiüva dominante
en los segmentos Para los nuevos proyectos empresariales que implican la participación de una o
de grandes empresas y FYMES, y [os mayores ingresos
por cliente en e[ mercado' dos personas clave, la elección del autor es generalmente obvia. En empresas más
grandes, debería haber una persona con la resporrsabilidad general del plan de
3. 4 Co mp etencios cen tro les
negocios quien garantizará que el documento sea internamente concordante
Las competencias centralesde Mobite Business son e[d,iseño de redes, [a
construcción tanto en contenido como en estilo. No obstante, siempre que sea posible, las sec-
e[mantenimientoy[aoperación,comoasítamb.iénatencióna[cl.ienteyfacturación. ciones individuales deben ser redactadas por aquellos responsables de la imple-
mentación del plan.
2. EL pl.an de negocios Cómo diseñar un ptan de negocios 25
24

ma versión y que además puede ver donde se produjeron los cambios más recientes.
Gestión del ProYecto En el caso que se involucre a banqueros, contadores, abogados o consultores, tam-
Los proyectos pequeños que implican una
o dos Personas clave generalmente no
coordinación' En cambio los planes bién deberán incluirse sus datos de contacto. En los planes de negocios que con-
requieren de una extensa gestión'del Proyecto.y tienen gran cantidad de información técnica es a menudo necesario incluir un
y que pueden involucrar muchos
complejos, aquellos q.r" uZrr;tit"tot ¿t Pági"P (Jn gerente de' proyecto glosario como apéndice. Sin embargo, es generalmente útil y menos frustrante para
autores, requieren a. ,rr, ."i¿'áot' gt'tiát'-dtl proyecto'
t"to' u convenir con ellos fechas el lector si algunas de las definiciones clave se incluyen al comienzo del documen-
deberá asignar diversas ,.tt" tfttifi"tas
a cada
habrá inter-dependen- to. Deberán incluirse las definiciones en las secciones sobre información básica del
límite para la entrega ¿. .i** En algunos casos
plan del proyecto' negocio, y los términos que se empleen deberán ser coincidentes a lo largo de todo
ser identificadoi incluido en el
cia entre secciones. f"" J.i.J ""..iones.
progreso de la prepara-cióndel docu- el documento. Cuando un término se emplea por primera vez en el texto princi-
-Ar luego ucüzad" i"' -""it"rearel
lo que será
provecto deberá permirir pal deberá ser definido nuevamente.
;.;;; p..[ro, .l PI;"';; ;;vecto' el gt:tn* de lts distintos autores con el La sección de estructura legal y datos de la empresa deberán incluir la
mucho dempo para la fusión de it' ái"t"' secciones de
siguiente información:
6ndeestandariz*elestilo,evitarrepericionesyasegurarlaconsistencia'Esfácil
esta tarea vital'
subesdmar el tiempo necesario p^'^ 'é^h" !.. Nombre completo de la empresa.
* Tipo societario.
Control de la versión del documento a Esrructura del capital.
versión del documento van de la mano'
La gesúón del proyecto v ti tt"""f de la archivos' deberá ser * Domicüo legal.
(Jna convenció., -"dl,"lt'lt;;;t decide cómo nombrar los
I Número de inscripción en el registro comercial.
convenidayrespetada'Cadaversióndeldocumentodeberáserclaramenteetiqueta-
incluido al frente del registro de modifica- {. Domicilio de la sede social.
da d. .ot"lJdJt'e
y el esquem. "*"
ciones,cambiosyacrualizaciones'Lasversionesanterioresdeldocumentodeberán El ¡aumen ejecttiuo
siguiente esm¡ctura aPorB un punto de
Írantenerse .o-o ur.r-t'-f,';;';;;Ñ" La El resumen ejecutivo es la sección más importante del plan de negocios ya que ésta
pardda útil para la convención nombre-de-arctuvo: puede ser la única sección que se lea; y como generalmente es la primera sección
que se lee, debe además acraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencid del
TífulodelProyecto-Títulodelasección-Inicia]esdelautor_Fecha_Versión negocio propuesto. No debe ser una introducción al plan de negocios; debe conte-
ner de 2 a 3 páginas encapsuladas que aporten las caracteústicas definitorias del
Un ejemplo típico de nombre de archivo es:
negocio propuesto y la solicitud hecha d lector en términos de aprobaciones o
-V2'2 financiamiento. El resumen ejecutivo debe ser la sección más cuidadosamente escri-
Ampliación EE-UU. - Resumen ejecutivo - GF - 20 Sep 03
ta. Cualquier error que contenga minará la confianza del lector en la exactitud y cre-
dibilidad de todo el plan.
Inicio El resumen ejecutivo deberá contener la siguiente información:
Ia información básica ilel negocio
y redactarse con
l-, intr-r.iOn básica d.l ''tlocio puede generalmente PrePararse
fururas al documento' .! Estado actual de Ia empresa.
*piá.r, v t"ta ,r., ..f.*"ti "üo" p'á contribuciones I Productos, servicios, y clientes.
Deberá incluir lo siguiente: + Fuentes de ventaja competitiva sostenible.
{. Objetivos de los accionistas y estrategia de negocios.
+ Tíulo. ..¡ Resumen del presupuesto financiero.
O Contenido. * Decisiones o financiamiento requerido.
+ lnformación del contacto'
§ Control del documento' I-os elernentos hi stó¡icos
a AsesoresProfesiondes' La historia de la empresa es otra sección úril que se escribirá antes de comenzar el
& Definiciones. proceso de planiñcación de negocios. El hecho de capturar el camino evolutivo que
§ Estructura legal y datos de la empresa' transitó la empresa para llegar al estado actual aporta un contexto valioso a las acti-
Establecer al vidades del proceso de planificación de negocios y es útil también para aquellos que
Prepare un título para el documento y una página de contenido'
documento y es no están familiarizados con la empresa. La historia deberá incluir lo siguiente:
estructura para el
.o.iri..rro la página de contenido le brindará una
que el documento esté completo'
además una herramienr, ,iJ f"' controlar * Fecha de fundación.
del plan de ne-s9c1o¡ deberán
Los datos d. .o.,o.rl'lJi;;;t""' 'esponsable .l
una página para el control del documen- Fundadores.
ser ñcilmente ,...ribl.s. ñeberá áesti'a'se *
fr" d;;;;;l lttto' pt"d' á'tL seg.ro que está leyendo la últi- Cambios de nombre,
to y de la versión "
26 2. Et ptan de negocios

+ Alcance.
3. Et proceso de planificación de negocios
.:.Cambios en ei entorno.
*Fechasyexplicacionessobreadquisicionesoescisionesdeimportancia'
* Obstácuios mayores que se debieron afrontar' f,l mundo en el que operan las empresas se ha to¡nado másy más incierto,razón
* Peúodos de crecimiento y de enñiamiento'
Ijpo, la cua.l es probable que algunas de 1as estimaciones en las que se basa el plan
de negocios ya no sean vfidas aún antes de que el plan se haya puesto en marcha.
(Jna vez que el esbozo del plan de negocios se haya preparado' y gle se haya redac- Sin tener en cuenta qué tan incierto se pueda presentar el fururo, aquellos a quienes
al proceso se les pide financiamiento o aprobación de un proyecto casi siempre desearán ver
tado un primer bo.rado. d.l ..rrm.n ejecutivo, se podrá da¡ comienzo
que completará el resto del plan de negocios' algún cipo de plan de negocios. Querún asegurarse que los gerentes han planeado
qrre gerr.ra.á el contenido
correctamente la evolución del mercado y en qué forma sus estrategias y tácticas
pueden cambiar, dependiendo del entorno futuro que encuenrren.
No todos los eventos fufuros son totalmente independientes de las acciones del
negocio. AI planificar e identificar fururos riesgos y oportunidades de negocios se
podrá a«uar de inmediato a fin de crear el resultado futuro más favorable. Stephen
Covey, en su libro los siete hábitos de la gente ahamente eicaz (The Seuen Habits of
Híghly Effutiue People),t describe la rnarriz de administración del tiempo que se
incluye en el Cuadro 3.1 .Larnatríz divide ias accividades en urgentesy no urgentes,

Cuadro 3.1 Matriz de administración del tiempo

URGENTE NO URGENTE

Fueñte: Covey, S., Iáe seven Hob¡ts oJ Highly Effedive People

Examina además las actividades que son importantes y aquellas que no lo son.
Muchas empresas con procesos de planificación deficientes encuentran que están
dominadas por las actividades del Cuadrante I ya que continuamente deben reac-
cionar ante eventos para los cuales se encuentran mal preparados. Las empresas que
operan siempre en este cuadrante dificilmente logren las metas a corto plazo-
A fin de minirnizar las actividades del Cuadrante I y aumentar la capacidad para
lograr los objetivos, las empresas deben planificar. La planificación de los negocios se
asienta firmemente en el Cuadrante II, una actividad que es importante pero no
urgente. Inicialmente, sin embargo, ia única forma de crear riempo para la planifica-
ción de negocios es mediante la eliminación de las actividades de los Cuadrantes III
y IV Como resultado de la planificación efectiva, el número de actividades en el
Cuadrante I finalmente disminui¡á.

Naturaleza del proceso de planificación de negocios


El proceso de planificación de negocios deberá ser continuo y reperitivo. De acuer-
do al ritmo de cambios que enfrente el negocio será la regularidad con que el plan
de negocios se analice v actualice. En las industrias dinámicas, las actiüdades de pla-
negocios 29
Cómo diseñar un ptan de
28 3. E[ proceso de pLanificación de negocios

dirse en planes operativos,los cuales explicarán en detalle cómo se ejecutarán las tác-
toma de decisiones' y serán
nificación de negocios deben ser rápidas, al igual que la ticas. cuando el proceso de planificación de negocios ha alcanzado la etapa de pla-
phn áe negocios'Algunas-hasta podún lle-
necesarias actualizacioner..got"r.,itt nificación operativa, se deberá desarrollar el modelo financiero'
compuestos por módulos a 6n de que
g"., ...r. documentos d. pir.t de negácios
ias hojas de actualizació, medida que evoluciona el merca-
..'irr..,.t' y"tli*it"t'-' Cuadro 3.2 Et proceso de planificación de negocios
;; y í* tácticas cembian. Las técnicai de creación de escenarios, lx cuales se exPo-
nen en el Capítulo S, poa.an .,ot" fin de identificar io que podía suceder en el
'
futuro y qué signos de advertencia existen que puedan sugerir ::,: 1:::t""i'
el entorno conhnuamenre y' en
potencial Értá .',rll r.iorando. Deberá monitorearse ana-
!l .rro .r, que se reciban señales de que el mercado esrá cambiando, se deberán
lizar las úcticas, estrategix y operaciones' c
.o
'6
5
DESCRIPCIóN CSNTRAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
DE NEGOCIOS §
continuo con
El proceso de plaruficación de negocios debe-ser flexible y €o
además
el esbozo del proceso de I
:
retroalimentaclón en crda etapa. EíCuadro 3'2 reproduce
puede ser adapta-
planificación de negocios p..r.,,t.do anteriormente' Este proceso
de planificación de la organización,
do a fin de sarisfacer las nicesidades específicas !
o
el negocio o el ProYecto.
CapÍtulcs 11 y 12
Análisis estratégico Y PIan
examinar el esta-
El proceso se inilia con'el anáüsis esrratégico diseñado a fin de
idendfiá los ejes alrededor de los cuales podrá
do actual del negocio y o
"a.-a,
evolucionar el futuro- La idea, tarea y objetivos del negocio pueden ser la fuente
CapÍtuto 13
o resultado del proceso á. ptáiet"lón áe negocios' Expondremos esto en deta- o
-g
lle en el Capítulo 4. ¡
Elanálisis estratégico examina a los clientes' proveedores
y competidores del E
rige la-forma.en que inter- Capftutos 14 a 17
negocio como así rr-Üi¿, la dinámica de la industria que
entorno más amplio en el que
.*o, gruPos. E,t ana¡¡ incluye también.el
".íir,
áp.., f, .*pi.rr, y poa.a i.r.t,,i, los cambios políticos' económicos' sociales
^dtáát
Por ultimo' el anfisis examina la empresa en Determine y seteccione la estrategia CapÍtuto 18
yi..""fOgii", qrr"
"f".,rn
el negocio'
infraestructura oPera-
íi, to .uat"poará incluir la capaciáad financiera de la 6rma' su
y habilidades de su personal'
tía, p"t.rri.r, y los conocimientos
[as cuestiones relacionadas al financiamiento Capítuto 19

Plan de cornercialización
el proceso de pla-
Habiendo examinado el esado actual de la empresa y su entorno'
de podrán ser uti-
nificación examinará el fururo. Lx técnicas de creación situaciones Capituto 20

lizadasparapronosticarunavariedaddeescenariosdemercadosfuturosenloscuales
el negocio tendría que oPerar y pan los cuales se podún
desarrollar.distintx alterna-
ti',rrs L estrategia yia.ri.". de cometcialización' todo ello dentro del plan de comer- CapÍtulo 21
..t rt.gi, y táctica no es siempre muy clara' La pla-
cialización. La drf..e.r.i".i¿o..rt
" debiera hactr' Las tácti-
nificación es§ratégica aborda la cuestión d-e lo que la empresa
pregunta:"¿Cómo debe hacerlo ia empresa?"
cas a veces son expresadas con forma de Capítuto 22

Plan operativo
su idea y su tarea
En esta etapa del proceso, la empresa debe ten^er en claro cual
es
llepdo a reunir un cierto Elija el modelo de negocio
como así también ,lg,r.,á, de sus objetivos' Se habrá
Un modelo financiero o de negocio aporta un marco riguroso para el análisis de las
alternativas esrratégicas, dislñadas para lograr estas metas, y las estrategias
número de esrrategias, las tácticx y los planes operativos de la empresa, con el fin de observar si
estarán soportadas por ;;;;";""t; de tácticai' Las tácticas podrán a su vez subdivi-
E-
3. proceso de p[anificación de negocios Cómo diseñar un plan de negocios 31
30 E[

estos permifirán a la empresa lograr sus meus financieras. Las alternativas estratégi- cios intervengan en su preparación o al menos, estén involucrados en é1. Quienes
cas seún evaluadas cualitativamente durante todo el Proceso de planificación de implementen el plan deben sentir que son "dueños" de éste, ya que hasta los planes
negocios, pero un modelo de negocio permitirá evaluarlas cuantitativamente. Las de negocios más sólidos y con más investigción fracasan si no cuentan con el apoyo
neto (VAN) del proyecto, la tasa de aquelios responsables de su ejecución. Otras Persona§ a quienes es útil involucrar
-áid* cuantitativas típicas incluyen el valor acmalde la inversión (que se expondrá .l p.o..ro de plani6cación son aquellos que decidirán si aprueban el proyecto o
interna de rerorno (TIR) y el período de recupero
del negocio aPorta perspec-
"n
no. Al involucrar a quienes tienen el poder de decisión se garantiza que sus especia-
en detalle en el Capítulo 18).El ejercicio de simulación
tiva sobre Ia fortaleza financiera del plan estratégico y las tácricas en que se basa; y a les preocupaciones se tomen en cuenta, y les da un tiempo como Para "comprar el
través de un proceso repedfivo la estrategia y las tácticas evolucionan hasta que se proyecto'! i.,tes de que se les solicite la aProbación formal'
encuentra la solución estratégica óptima. Deberá haber una persona con responsabilidad general sobre el plan de
negocios, aún en el caso que otros redacten algunas de sus secciones. Cualquiera
Examine el financiamiento ,.r-1, p..ron, que tenga la responsabilidad general, ésta deberá centrarse en las
El modelo de negocio puede entonces ser utilizado con el fin de idenCificar las nece- cuesti;nes generales y más amplias,y gar,,ntizar que en todas las secciones se
sidades de financiamiento y el lapso durante el cual dicho financiamiento será nece- presente un estilo y un conjunto de mensajes consistente'Algunas secciones del
sario. Las necesidades de financiamiento y las estimaciones que las respaldan serán plan de negocios así como ciertas tareas dentro del Proceso de planificación de
escrutadas en profundidad por aquellos que Provean el financiamiento o aquellos negocios preden a menudo subdividirse fácilmente siguiendo líneas funciona-
con responsabilidad sobre la aprobación del plan. les, y a loi encargados de las áreas funcionales tales como ventas y comerciali-
zación se les podrá dar la responsabilidad sobre dichas secciones. como el plan
Realice un análisis de riesgo de negocios i.p..r.rt, una base para el negocio, deberán involucrarse, o al
Los inversores también querrán tener una cabal comprensión de los riesgos que ..reros .onsultarse, respecto de los contenidos a todas las disciplinas importan-
implicalapropuesta.Hanalisisderiesgopodrárealizarsetantoaniveicualitativo tes dentro de la organización.
como cuantitativo. El análisis de riesgo cualitativo implica hacerse la pregunta En el caso de grandes empresas, en donde los ejercicios de planificación de
..¿qué
si...?,'y posteriormenre identificar las acciones que pueden llevarse
pasaría negocios involucran a muchas Personas, es úril contar con un gerente de proyecto
, .ibo , fin de atenuar cualquier riesgo potencial. Con resPecto al riesgo cuanti- deáicado, que dependa de la persona que renga la responsabilidad general, a fin de
tarivo, el modelo de negocio puede ser utilizado Para identificar las variables garantizar qre lrs acrividades de todos los involucrados estén coordinadas, y asegu-
(como por ejemplo el precio) a las que son más sensibles los resultados significati- rar también que el plan esté listo a tiempo.
vez que estas variables hayan También es importante contar en el equipo con un asesor experimentado en el
-realiza,las ventas).(Jna
vos del-modelo i.o-opo. e3emplo
sido identificadas, se pldrá un análisis de sensibilid¿d cambiando cada modelado de negocios que sea responsable del desarrollo del modelo del negocio y
variable individualmente y en conjunto- Podrán usarse técnicas de simulación de : que generalm.rri. ,. involucrará en lx cuestiones de financiamiento y anáüsis de
variables tales como la técnica de simulación Monte Carlo. El análisis de riesgo .i.rgá. G..raolmente, este rol es el apropiado para las Personas con conocirniento
usualmente se realiza una vez que se ha convenido la estrategia de financiamien- financiero y hábiles en el manejo de hojas de cálculo.
':

to, de modo que pueda examinarse cualquier riesgo que surja de los contratos ban- r'

carios, como por e.;emplo exigencias en niveles de cobertu¡a de intereses, niveles GESTIONANDO EL PROCESO DE PI-ANIFICACIóN DE NEGOCIOS
máximos de apalancamiento u otros couenants.
Los proyectos de planificación de negocios a gran escala deberán comenzar con una
Presente y obtenga la aprobación del plan de negocios reunión entre todos los involucrados en la cual se explique el proceso a seguir. Una
Ahora es tiempo de redactar el plan y asegurarse que éste sea serio, creíble, y con- . vez completado el análisis estratégico, una reunión de revisión puede ser de gran
vincente. LJna vez redactado deberá ser presentado a aquellos que acePten financiar valor, con el 6n de discutir los hallazgos descubiertos Por que cada uno y para iden-
el proyecto, o a quienes aPrueben su implementación. tificar áreas en las que sería conveniente o vital efectuar investigaciones adicionales.
Es conveniente tener Ia próxima reunión de revisión luego de la evaluación de las
PARIICIPANTES DEL PROCESO DE PI-AMFICACIÓN DE NEGOCIOS alternativas estratégicas y cuando se requiera una decisión sobre la estrategia que se
elegirá para el plan de negocios.El resto del Proceso puede incluir reuniones de revi-
En las empresas pequeñas y nuevas, el propietario o gerente puede asumir toda la sión adicionales, dependiendo de la complejidad y sensibiüdad de las cuestiones de
responsabilidad por la realización del proceso de planificación de negocios, pero en financiarniento y del grado de riesgo asociado al proyecto.
or[anizaciones á. -ryo, envergadura hay muchas personas involucradas en el pro-
..L. En este caso, no es imprescindible que aquellos que trabajaron en una sección
del plan de negocios también lo redacten, pero a menudo ayuda a garandzar que el
plan, ral como ha sido escrito, refleje adecuadamente las conclusiones y persPecÚvas
obtenidas a trar,és del análisis. No obstante, es más importante que aquellos que en
últin-ra instancia seart responsables de la implementación y entrega del plan de nego-
4. Planificación estratégica

oBJETTVOS

fl I objeuvo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competiriva sos-


-Eteruble que arroje un buen nivel de urilidades. El plan estratégico ataltzala
ópdma comÚinación enrre los recursos y las oportunidades del negocio; además
tá-, .r, cuenta de qué manera se adaptará o necesitará adaptarse la empresa al de-
safio que propone el entorno comPetitivo. La planificación estratégica se enfoca en
un horizonte de mediano a largo plazo, generalmente de tres a cinco años, u oca-
sionalmente de hasta diez años.
Gary Hamel y C. K. Prahalad, dos estrategas de negocios, son Partidarios de
que la eitrategia implique establecer metas que extiendan el negocio, pero la pla-
nificación estiatégica del plan de negocios deberá enfocarse en lo tangible y con-
creto más que en las aspiraciones.
Para las empresas nuevas, la estrategia es el cimiento sobre el que se construye
el plan de negocios. Para un negocio que se está desarrollando dentro de una emPre-
s, ya .*irt.ote, la estrategia detrás del nuevo negocio deberá ser compatible con la
esrategia global de la empresa existente.
La estrategia de comercia-lización estará implícita en el plan estratégico o en su
defecto seú .rra sección explícita de éste. El Capítulo 11 aborda los temas de aná{i-
sis de comercialización y estrategia.

uÉtooos DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉcICA


Todas las empresas tienen una estrategia, ya sea esta implícita o exPlícita. En su
versión más simple, el plan esrrarégico es una descripción de lo que Ia emPresa
está realizando y su fundamento. En las grandes emPresas, la planificación estra-
tégica se ha convertido en un proceso formal que incluye un sector dedicado a
esi proceso. En otros casos, la estrategia es Parte de la función de comercializa-
ción, es decir que planificación esrrarégica es sinónimo de planificación de mer-
cado estratégico.
Algunos autores distinguen enre métodos "normativos" y "emergentes" para
la planiñcación estretégica. El método normativo enfa¡iza la naturaleza secuencial
del proceso de planificación, tal como se ilustra en el cuadro 4.1 . Esto implica que
el análisis y la elección de la estrategia son diferentes de la implementación.
El método emergente es más experimental -una estrategia se ajusta constante-
mente a la luz de la realidad operativa. Esto implica un método táctico de p1ani6-
cación a más corto plazo. En la prácrica, la diferencia entre los dos métodos puede
ser simplemente la frecuencia con que se realizan las reüsiones.Aunque podúa ser
un error seguir ciegamente un curso de acción predeterminado, una vez estableci-
do un método emergente, si no es el apropiado para el negocio, puede complicar
enormemente la vida de la empresa.
Notas
Un plan de negocios deberá impticar un método normativo ya que se relacio-
na con un punto en el tiempo en el cual se realiza el plan de negocios.

Covey, S.R . 'l'ht seven Habí* of Highly Su«essJul People, Sagebrush Education
Resources,2001
4. PLa njficación estratégica Cómo diseñar un P[an de negocios 35
34

Cuadro 4.1 La evatuación estratégica y e[ proceso de planificación estratégica


PLANIFICACIÓN A NIVEL DE IINIDAD DE
NEGOCIOS ESTRATÉGICOS
Anátisis det grupo de accionistas
grandes emPresas,
La planificación estratégica está generalmente asociada con las
buscan 6nan-
p.Á lm compañías queiecién se Inician y las pequeñas emPresas que Visión, misión y objetivos
e1 plan de
ciamiento deben contar con algún tipo áe plin estratégico que apuntale
una constructora o un comerclo mrno-
negocios. En las pequeñes emPresas, como Análisis del entorno
quien realiza generalmente la
rist'a, el propie,r.io o .l propiátario-administrador es
planificación estratégica.
podrá realizarse a nivel Análisis de [a industria y [a competenci¿
En las grandes o-rganizaciones, la planificación estratégica
la unidad de negocio esrratégico (sBU).A nivel corporau-
.o.po.rtirJy a niveláe
SBU es
.,o,'.rU supervisada por la alta dirección, por ejemplo por el consejo' Una Anátisis de prod ucto/ca rtera
de una empresa que tiene suficiente autonomía
una división o depa.tamento dentro
como para op.r.i .on independencia del resto de la organización'
con geren-
Una emp.es" que se organiza en base a productos a menudo cuenÉ
o de productos' l os gerentes,de pro-
tes .esporrsabi.s de algún pádu.,o conjunto
s, propia planificación estratégica dentro del marco global de la
d.r.toil.rm a cabo
empresa. Las empresas más giandes adopmn una estructura
división puede ser trateda como una SBU'
con divisiones' y una
0portunidades
il
ElconceptodeSBUtieneimpormntesimpücancixencuantoalaasignaciónde
recursos. Los recursos son limitadás y deberán ser asignados donde logren la mayor Debi[ídades Amenazas
lt
renrabüdad sobre la inversión. DentÁ de hs empresas, las SBU deben presentar pla-
a9 xiSn11ó1 del capi-
nes estratégicos y planes de negocios como Parte del proceso
ta1. Por ejeáplo,i, ..rp..r"WhItbread, que opera varias compañías en el Reino Unido Generacién de
.n .l -Jr.aáo del riempo libre (hoteles, resrauranres, gimnasio$,lleva a cabo un pro-
ceso de planificación formal anual, el cual incluye un plan
estratégico..El^proceso de
Determine y seteccione [a estrategia
planificaciónseplasmaenuncuaderni]lo,elcualserácompletadoporlasSBU.

LA EVALUACIÓN ESTRATÉ9ICAv EL PROCESO lmptemente [a estrategia


DE PLANIFICACIóN
?, "L !,,^1-A , y\g Ag*,¿r7 ¡*rrLw
estra- ControI y revisión
El cuadro 4-1 en la página siguiente ofrece una estructura para la evaluación
en deta-
Ég1., y el proceso a'e flanifiiación. Los pasos que esto implica se tratarán
lle en capítulos posteriores.
normalmente la evaluación estratégica será un proceso anual. Como mínimo, los
El proceso áe planificación estratégica deberá iniciarse con un análisis de los
y los objetivos de la empre- gerentes deberán establecer si se han alcanzado los objetivos estratégicos. Si los objeri-
accionistas. Luego, se podrá esrablecer la visión,la misión
vos no han sido alcanzados, se hará una revisión de la estrategia. Esto conducirá a una
sa. Estosaor..p1o, serán expuestos a continuación'
estrarégica es dererminar como nueva ronda de planificación de negocios, por ejemplo para rearmar presupuestos y
El punto central del pio..ro de planificación proyecciones de largo plazo. Los eventos catastróficos, como el colapso de la burbuja
,r.". -.yo. provecho de recursos
lo^s de la empresa (factores intcrnos) dado un entor-
al equi- de las Puntocom, podrán generar una urgente revisión. En tales casos, el análisis estra-
no (f..t,r..r.*tcrnos).EI anfisis dc los factores internos y externos permirc
y,estrategia' y así generar-estrategias tégico podrá conducir a una revisión de la visión, la misión y los objeuvos.
po de gesrión establecer (o revisar) objetivos
,1r..rrro!rrr. Se requiere el Lonitoreo cualitativo de las alternarivas
y el análisis numé-
negocios a fin de seleccionar la ANÁLISIS DE I-AS PARTES IT{VOLUCRADAS (STAKEHOLDERS)
rico utilizando ná¡r, a. cálculo u otros modelos de
estrategia más adecuada enrre estas opciones'
Esto El stakeholder es aquel que puede influir (o verse afectado por) el negocio. Esto inclu-
U"rrr que se haya seleccionadó 1a estrategia ésta deberá ser implementada.
r.,
en el de una empresa ya ye a los accionistas, prestamistas, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto-
implicará h pünificación de recursos y su asignación; caso
El anfisis del stakeholder no debe ser necesariamente un proceso largo, pero se
exiitente, se prred.r, requerir cambios organizacionales'
deben identificar las expectativas primarias y posiblemente conflicril'as de los diversos
Debido a la naturaleza medio,/largoplacista de la planificación estratégica- cs Poco
año' Por este motivo' sta.keholdets, como así también su poder e in-fluencia. EI Cuadro 4.2 nos mucstra un
probable que una emPresa revise su esrrategia más de una vez al
37
Cómo diseñar un Plan de negocios
4. Ptanifi cación estratégica
36

Chart 4.3 Visión, misión y obietivos


ejemplo de esto. Es probable que los stdkeholdas
tflean c9n1¡ttos. de. intereses' es Por
de los principales intereses y
;:;; G se debeú ot"bl.... ,., o.d.r, de priorictades Idea Establece e[ propósito (en gué negocio opera [a empresa) y la dirección de [a empresa
(hacia dónde trata de ir)
luego'resolver los conflictos a üavés de la negociación' idea se hará reatidad, es decir, qué es [o que se
Tarea Esboza de qué manera [a
debe hacer para lograrlo
Cuadro 4.2 Anátisis de accionistas 0bjetivos
ínfluencia Coi ncidencias Yconflídos
Expedotivas y o bj etivo s Poder e
Accionistos
Noñbramiento del dlrec- Coniticto: Foder de nego-
Stokeholtlers Crecimiento del Precio de la
toiio ciacién col e[ Personat
aecién, diüdendos
Simil¡res a accionistas,
La idea
El enunciado de la idea define el negocio al que la empresa se deüca, y traza las línex
Cobro de intereses Y capitat, Pueden ejecutar obliga-
Prestamistas
ciones asumidas Por e[ pero no en e[ caso de una
generales del rumbo que la organizzción-esá tomando. Por ejemplo, un
mantenimiento de mlificación poveedor de
tomador deI Préstamo crisis financiera
crediticia. aversión a[ riesgo
(covenonts) íIi*.rro, puede explicar su idáa de esta forrna:"Llegar a ser el principal proveedor de
Directores y exitoso, salario, boofre- Tonan ta rna¡Pía de tas Atgunos se atinean con almuerzos orgánicoi para los trabajadores de oficinas en Boomtown"'
CV
deci§ones, cuertan con xcionistas iconsiguen
gerentes ciones con ta oPcién de
información detallada recompensas vinculadas
acciones de la comPañía.
a utllidades o Precio
La tarea
satisf"cción con e[ Puesto de
de [a acción El enunciado de la tarea explica cómo se logrará la idea- trasrnite a los inversores,
trabajo
gerentes, personal y clienteslo que la empresa está por realizx. Por_ ejemplo, el
pro-
Experiencia con ctientes, Confticto: Poder de nego-
PersonaI y
ciación con accionistas í..do, d. aümenros podrá decidir que va a lograr su objetivo mediante la creación
Satarios, estabil.idad tabora[, huelgas, rotación de Per-
s'indicatos la orden, uti-
satisfacción con et Puesto de sonat de un sistema de distribución que garantice el Épido cumplimiento de
trabaio Precio, calidad Conflicto: generatmente
lizando sólo los productos más ñescos e ingredientes de gran calidad, y promocio-
Proveedores,
busr,¿n Precis altos
Ordenes de brgo Ptaao' nar la compañía "tomando la ciudad cuadra Por cuadra"'
los ingresos Proüenen de Buscan bajos Precios
Ctientes pagos
Fiable provisión de mercade- los ctientes

rfasy/o savitios Indlr€ata. ph$if iBÉión Generat$ente, son las mis- Objetivos
-.-p...,
deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir
Comunidad
Médíoarnblente, i mpacto tocat¡ tfderes de oPinién mas que las del Personal L,
Diversos, equi[ibrio
Gobierno locat, trabajos locates Regutaciones, subsidios, el éxito de Ia estrategia. Los objetivos deberán ser:
Oue opere tegalrnente, recibos
impuestos, Planificación
de pago de imPuestos, gene- ¡t Específicos
ración de puestos de trabajo
* Cuantiñciles.
+ Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido'
VISIÓN, MISIóN Y OBJETTVOS .E Relevantes en el contexto de la üsión.
a Limitados en el tiemPo-
Los nuevos negocios generalmente comienzan
con una idea o visión emPrendedo-
puede convertir en realidad' Los nego-
*, v á.U." lr."go .*pIi.., cómo esa idea se
rnedirse el éxito' Las
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podría establecer los siguientes objetivos:
;;;l ;;;.; plaítearse "u¡.i'""t claros-sobre los cuales pueda
;;;;;;;r' ;;stentes ñan establecido ideas' misio¡res v objetivos' vt ':-11 :::: * Dentro de los seis meses, el 95o/o de los ingredientes pertenecerán a
estratégica puede conducir e una reesumaclon
irnitl.iror'o explícitos. Una revisión productores orgánicos certificados.
.¡t'¡' ptp¿tito priicipal será evaluar la idea a fin de melo-
del valor de estos; más * b.t tto del primer año, se proveerán 800 comidas por día, aumentan-
rar el rendimiento de la comPañía' do a 1.200 en dos años y a 1.500 en tres años'
(ver Cuadro 4'3) deberán ser con-
Los enunciados de las ideas, tatea y objedvos * Las ventas deberán tener un valor promedio de $8 como mínimo'
deberán ser confusos o sin sentido' ni * Lograr un margen operativo del f/o en el año uno, aumentándolo
cisos, fáciles d. .orrrp...,d.'l fttá*'úfts'"No
la última moda' Normalmente' el enrrnciado
tampoco llenos de frrr.r-q'á ieflejel hasta el en e\ año dos.
de misión y objetivos con-
Y%o
de Ia idea es una oración á ,r' pl.r"fo, y los enunciados a Los clientesy el personal debeún desarrolla¡ un sentimiento de
sisten en no más de cinco viñeas cada uno' empada con la emPresa.
una reseña sobre lo que es
Los enunciados d" l, ide', tarea y objetivos aPortan
el negocio y deberán... i"l"ido""f tt"'-t" ejecutivo del Flan de negocios' Los objetivos cuantitativos claros complacerán e los banqueros y demás prestadores
Tambiénofrecenuntemaquedeberáreflejarsealolargodelplandenegocios,con. de ayuáa financiera- Estos objerivos ambién aportan hitos de implementación que
gúarntizar qt'é éttt sea consistente y
coherente'
tribuyendo Ie permitirán evaluar si el plan de negocios esú en el camino correcto o no, lo que
^
Ie facilitará tomar medidas correctivas.
4. PLanificación estratégica Cómo diseñar un p[an de negocios 39
38

que haya patentado un avance tecnológico.Dependiendo del apetito del invenor,las


Objetivos financieros y no-financieros finan- IPo anticipadas son posibles. La burbuja de las empresas punrocom se caracterizó
de ver son financieros' y los objetivos
La mayoía de los objetivo, [* por-el listado de empresas con base en Internet que casi no tenían ingresos y que
"'U'rnos En algunos casos' las compañías acuerdan
cieros son extremadamentt"'rnpot'*"t' estaban muy lejos de ser rentables.
(covenanis) con los tenedores de bonos
u otros prestañrstas' Por
;;lü;;;"t específicas
de iltere¡1-leterminado. (expttt"d"-¡-"^T9
;; ;!'tt** "l
ejemplo alcarvarun ratio o JUZGANDO UN PI-AN ESTRATÉGICO
intereses' impuestos' depreciación y amortrzacron
á¡lripf" de las ganancias antes de el hecho de no
EBITDA) dentro de ,, *"to ;; ;;;P" de6nido' En casos extremos'
La planiGcación esrratégica es a veces criticada debido a que parece esnr fuera de la
podrá borrar la cotalidad del valor
de los accionistx'
l"g;;;;tas financierot: Ot realidad y se considera poco importante para el funcionamiento diario de una empresa.
Los objetivos ,,o ott't' q;t ser exclusivamente
de alimentos no es financiero' y en un l'-,:'-'l:: 'ot
PrlncrPro parece
No obstante, la buena planificación estratégica no es un procedimiento académico sino
objetivos dál proveedo. tales como una herramienta de gesrión exitosa. Los planes estrarégicos deben esar articulados en
utüza¡ medidas alternativas'
imposible de medir. fq" .U""'it''e podrán pübras y números;las mediciones son la clave. No es necesario producir inmensos volú-
se podrá realizar una encuesta
i, i"ir.iO, del personal y ventas repátidas' o mmbién menes, ye que mucho se puede lograr con viñeas y listas de verificación.
a empleados Y clientes. sin el beneficio de la retrospectiva no es posible decir si una estrategia va a
objetivos financieros' tendremos un
Si nos concentráramos puramente en los lograr el éxito. No obstante, si carece de ciertos atributos es menos probÁle que
de la empresa' La limi-
grado de miopía qr. ,fttotá'l' toma de decisiones Por Parte triunfe. En líneas generales, Ia estrategia deberá:
explicada en técnicas
tación que implica g*o"fi" Ji" con medidas
financieras está
fuera.desarrol]ada por Robert Kaplan y David
tales como..el tablero de mando,,, que * Ser viable cor»iderando las resEicciones internas y externas.
forma:
Ño.,orr. Ellos lo describen de Ia siguiente
1

* Conducir a una ventaja competitiva a largo plazo.


.' Agregar valor para los accion.istas.
Eltableloilemandoconservdlasmeilicionesfinancierus.tradicionales.Perolospara
pisada' una historia ailecuada + Ser sostenible a largo plazo.
indkddorc; finta;;d?ros cuetilan la hístoia * Adaptarse a un entorno cambiante.
to, ,rpnrir" ir"ir''ri^lr)rr,r¡t, en la tiales.la
,invetsiones
en la
.tapacídad
y los clíentes no eran vítales para
I
instalada lorpo pto=o las relaciones eon
sin embargo, para
lograr el é*i;;.Eri, fnanci.e¡as son inadecuadas,
^eiidones que las empresas de la ua de inJormación
gr;o, y'o;;oliu-it n ''t 'n^;io .la
un valorJuturo mediante la invercíón en clientes,
arirr ro=:,i, ofn"a, nro,
e innovación'
proueedotes, e'ipteados' Prctesos' ternología

ESTRATEGIA DE SALIDA
embargo' cuando- se PrePara un plan
El plan estratégico se centra en el negocio' Sin
debe poneise especial atención en cómo
de negocios con el fin ;-';;;t it'ue'Iott'' capitalkts)'
podrán recuperr. ,,i"t"'Ján' Lo' it'"t'o"s de iapital de iiesgo (venture- valor
de saüáa que signifique el máximo
por ejemplo, buscarán t';;;; ;;;t""g' en nuevos
efei¡ivo, que pueda luego inverrirse
sobre su inversión y ot rr.r dinero en
-o-*;,
.rrrpr"rríidt'' Se podrá obtener valor mediante:
frrma que tenga interés
* una venta -vender a un competidor o a otra
estratégico en el negocio;
.& un. ,uurlrr-p,iurr..-, través de una oferta pública inicial (lPo) -la
.*p.t'" to-i n)^'e ^ rco¡" en Ia boisa de valores correspondiente'
de salida y demostrar su cre$rU!1a1a
en tér-
Deberá esbozarse la estrategia potencial obtendrán
mejores pregigs-se
minos de p.oy...iontt á'i"i"t"' Normalmente'
los
una vez que la empres
u¡. cierto gt'do de credibilidad;^esto signifi-
^l§^'^lc^o.t^do
equilibrio o q-'e tiet'e un flujo de fondos posi- Notas
ca que ella ha logrado "' i'"""¿t
dvo a nivel operativo,;;á-;" fl.,,.¡o áe fondos
tául positivo. Balo algunas circuns-
una pequ.eña empresa de bio- I)P,
rancias, una venra ,r,i;;;á;;; p-oi;ul..
Por ejemplo, Kaplan, R-S. y Norton, The Balance Scoreurd:Tianslatíng Staregy inro Action, Haruard
nlás gra"de inmediatamente después de Busines School Press, I 996-
tecnologír puede ser t""lid' a una cmprcsa
5. Analizando e[ entorno

1 os negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un con-
Ltrol limitado: política económica gubernamental, cambios de acdrud entre los
consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, por nombrar sólo algunas. EI aná-
lisis del entorno estudia üchas fuerzas con el ñn de predecir la coyuntura en la cual
el negocio tendrá que operar. Los factores del entorno podrán ser "macro", tales
como el nivel de inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio, o "micro", como
por ejemplo los impuestos locales que recaen sobre las empresas o la creación de un
nuevo camino o ramal ferroviario. Para el plan de negocios, la habilidad consiste en
determinar qué factores tienen impacto en el negocio o podrán tenerlo en el furu-
ro, y comprender cómo será probablemente dicho impacto- Requiere habilidad para
pensar más allá del marco actual de referencia a fin de identificar todas las influen-
cias futuras que sufrirá el negocio.

VELOCIDAD DE CAMBIO DEL ENTORNO

En un plan de negocios deberá tenerse en cuenta la velocidad de cambio del entor-


no. Hay tres niveles de cambio: estable, dinámico y turbulento. En mercados estables,
se podrá desarrollar un plan estratégico bien definido desde el inicio; pero en mer-
cados turbulentos, es más probable que las decisiones esrretégicas evolucionen a
medida que los acontecimientos van sucediendo y la incertidumbre disminuye.

Estable
Hay poco o ningún cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento,
fácilmente identificable y predecible. Las relaciones entre proveedores, clientes, dis-
uibuidores y fabricantes esún fuertemente consolidadas y dificilmente cambien.Tal
estabilidad puede encontrarse en los mercados maduros tales como por ejemplo el
procesarniento de alimentos y el transporte Por tierra.

Dinárnico
Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado. Algunos de
estos cambios son predecibles, otros no. Podrá haber nuevos participantes como así
también algunas empresas que abandonen el mercado. El grado de actividad en
cuanto a fusiones y adquisiciones será bajo, pero las empresas deberán adaptarse a 6n
de continuar siendo competitivas. Los mercados dinámicos a menudo surgen cuan-
do un mercado altamente regulado se liberaliza.

Turbulento
Los mercados turbulentos se caracterizan por tener una gün cantidad de cambios
impredecibles y rápidos. Existen muchos participantes nuevos y un cierto grado de
experimentación con los diferentes modelos de negocio. Las relaciones entre Provee-
dores, fabricantes, distribuidores y clientes están en continuo cambio. Estos merca-
dos se caracterizan por un alto grado de desarrollo tecnológico. Estos mercados se
asocian a menudo con las fases iniciales y de crecimiento del ciclo vital del produc-
to que se describen en el Capírulo 8.
42 5. Anatizando e[ entorno Cómo diseñar un plan de negocios 43

ANÁLISIS PEST Las secciones siguientes enumeran factores típicos del entorno, pero como cada
negocio es diferente, la l-ista debe íuncionar como un punto de partida.
Definición de análisis PEST
Un análisis de los ñctores Políticos, Económicos, Sociales yTecnológicos (PEST) reve- Factores políticos
lará muchas de las influencias externx que Pesan sobre el rendimiento del negocio' Las cuestiones poiíticas locales, nacionales y supranacionales que se deben conside-
rar incluyen:
Fuentes de inforrnación
Mucha de la información necesaria para el análisis PEST puede haber sido reunida * Impuestos directos e indirectos tales como el impuesto a las ganan-
en oportunidad de realizarse el análiiis de comperidores y las actividades de- plani6- cias y el IVA, influyen en los gastos de los consumidores y en la
cacián estratégica y úctica. Podrá obtenerse información actualizada de diarios y demanda del mercado.
periódicos deÍren nivel. Los orpnismos gubernamentales, industriales y las organi-
.!. Los impuestos que pagan las empresas tienen impacto sobre la ren-
zacio.r.s de invesugación, realizan detallados pronósticos, informes sobre el país y sus tabilidad.
industrias. Lo. ,nriistas de acciones también realizan investigciones que contienen
.' Los fondos que los gobiernos centrales y locales inüerten en obras públi-
cas cienen un impacto directo en el nivel de demanda de la economía.
información valiosa sobre tendencias y factores que influyen en los mercados. Para las
pequeñas empresas, se consigue gran canridad de información útil en Internet. * La politica industrial y regional puede afectar a las empresas a nivel
micro, y la disponibilidad de subsidios regionales u otras formas de
Aplicando el análisis PEST asistencia podrán ser un factor decisorio con respecto al lugar donde
con resPecto a sus cono- se emplazará un negocio.
Quienes funden una nueva empresa deberán ser realistas .}
cimientos y conscientes del enlorno en el cual operará la compañía, y sobre los La política monetaria y el nivel de tasas de interés afecter^ la deman-
cambios qúe puedrn producirse; además deberán evitar dejar de lado los-factores da y la capacidad de la empresa para cumplir con sus deudas. La polí-
sobre los irrales no tienen certezas. En las grandes organizaciones, a menudo es útil rica del ripo de cambio podrá tener un efecto muy grave sobre
reunir en un taller para el análisis PEST a un número de personas con distintos importadores y exportadores.
conocimientos y experiencia.
.:. Los cambios que se produzcan en el comercio internacional podrán
Antes de la realización del taller deberá entregarse a los asistentes un resumen generar nuevos mercados de exportación. Por ejemplo, al converrirse
de los objetivos del taller y algun material que examine las tendencias del mercado' China en miembro de la Organización Mundial del Comercio
El taller áeberá comenz?r con una definición clara y consensuada de los objetivos' (OMC), en teoría al menos, esto convierte a China en un gigantesco
Estos pueden ser maximizar urilidades, incrementar ingfesos, aumentar el valor eco- mercado con mucha más apertura para los exportadores.
nómiáo, o la participación en el mercado. Los participan¡es deberán pensar y discu- * La ley sobre competencia establece norrrus obligatorias que estipulan
tir ideas sob.e todos los factores coyunturales que pudieran afectar la capacidad de la lo que una empresa puede o no puede hacer, y podún ser factor deci-
empresa para lograr sus objetivos, ya sea en el momento actual o en el futuro. Los sivo en el caso de fusiones o adquisiciones.
j.. Las regulaciones y desregulaciones también pueden tener un alto impac-
pr.ii.ipr.r,., deberán ser incenrivados a pensar sobre el problema con la_mente
.Ui..,. y aplicando el pensamiento lateral. Factores que hoy son benignos podrán ser to en la coyunrum econórnica y los sectores empresarios individuales-
esté pensando en nuevas ideas ., Las prácticas locales ules como la onerosa burocracia o la corrupción
-ry iápo.t"ntes al cibo de unos años. Cuando secumplir ciertas reglas: pueden complicar a las empresas en ciertos mercados.
(brainstoiming) el moderado¡ del taller deberá hacer
¡i La formación y el entrenamiento tendrán un impacto a largo plazo
a A su turno, se pediú a cada participante que escriba en un papel un en la capacidad de la empresa para reclutar personal calificado y com-
factor del entorno que luego será ubicado en un cuadro' petir con eficacia a nivel internacional.
..i Si el parricipante no puede pensar en un factor, el moderador debe-
rá pasar rápidamente al próximo ParticiPante' Facto¡es económicos
* El proceso podrá tener más de una ronda con todos los participan- Los factores poliricos locales. nacionales y globales que se deben considerar incluven
tes, Pero cuando varias personas hayan dejado pasar su turno, el
modirador deberá pedir más contribuciones antes de cerrar la .! Ciclo económico. Las economías desarrolladas a menudo siguen un
sesión. modelo denominado ciclo económico en el cual los períodos de más
+ Durante el proceso de brainstorming no habrá debates o juicios sobre rápido crecimiento son seguidos por años de crecimiento más lento
Ias contribuciones hechas; se supone que todas las contribuciones son o aun de recesión. A-lgunos sectores, como el de la publicidad, el
igualmente válidas. entretenimiento y los restaurantes, son más susceptibles que otros d
* óbr..u" que es conveniente realizar cuatro sesiones cortas, en cada impacto del ciclo económico, como por ejemplo los fabricantes de
una de las cuales se considerará una de las cuatro categorías PEST' productos alimenticios, para los cuales la demanda es menos cíclica.
* Niveles de empleo. Estos esún estrechamente relacionados con la
45
5' Analizando e[ entorno Cómo djseñar un Ptan de negocios
44
economías en desarrollo a menudo experimentan Ia migración de
su
económico' pero también
posición de la economía dentro del ciclo ooblación del campo a las áreas urbanas. El aumento en la concentración
niveles de desempleo en una
.o,, .l t*táoiti"t""ornl' local'Altos
implicará que contra- de cons,rmidores potenciales en una locüzación urbana influye en lx
."giOt' ttaitiát' la demanda allí' p-ero ambién
ventas de la empresa y la estrategia de distribución'
barato y ñcil'
* Cambios socielis y culturales- Las actitudes sobre la toma de riesgos y
taiuabajadores será más
gl" p"át el nlgocio de distintas formas; por ejem-
6 lrn,tiOn' 'fttt" la iniciativa empresarial difieren por país y afectarán el número de
plo, si la át ai del preiio de las materias primx es nüryor
'"tt"to la empresas .-a.garr,at y los potenciales competidores' Las actitudes
qrr. U *Ját i"nación lás ptoductos de la empresa' entonces
.or, ...p..,o altrabajo y el ocio afectan la demanda de ciertos pro-
para
un descenso en la rentabilidad'
emPresa experimenurá con el uempo ductos como así también la oferta laboral que la economía proPone'
ittit*t¿t
y el tipo de cambio' tal como lo m-encionamos en
* Las txas nego-
del El rol de la mujer en la economía influencia la oferta y la demanda'
Fattorcs i"ai^'-i"á¿n 'Ltt" críticamente la rentabilidad
de ciertos riesgos'
cio, aunque st pt"dt estar cubierto
Precios at-t" itopitaades y precios
del mercado accionario' El cre- Factorcs tccnológicos
y drástico en Ia
& las propiedades como esí tam-
to, ."*U;o, en"la tecnología pueden producir un impacto úpido
v i' l"íi' dt los prlcios en economía. Las cuesriones a considerar incluyen las siguientes:
"i-i."o
bién el at precios dei metcado accionario afec-
'tltilt;;;'*ti de los con-
,rn r. .o.r"nrrrr" áel consumid* y po. lo mnto el gasto + Nivel de inversión en invesdgación y desarrollo por parte de los com-
sumidores' Peddores. Esto indica si se
áebe anticipar cualquier cambio en los
desarrollo económico del país
'' Desarrollo económico' La etapa de p.o.",o.deproducciónbasadoseneldesarrollotecnológicooen
ui^, ¿. dei"r.ollo o desarrollado- influenciará la
*,rua.."."ro"u"ráo,.r, ser nuevos Productos'
efecdvamente
aato"lt" de los productos y servicios que puedan
de infraestructura exrs- 6Nuevosmercados.¿Crealaintroduccióndenuevatecnologíaun
.orn.ttiJ'"áo' átt'tto dt un país y el nivel
comerciales' nuevo mercado prr, ,,n producto o se¡vicio en especial basado en
,..,," q"Jlpo"t l' pttfot-at'ct de las actividades la tecnología?
.& Métodos de producción, ¿cómo puede utilizarse la nueva tecnología
Facto¡es Sociales para mejorai los métodos de producción dentro de la empresa' y
culturales v sociales de un país se producen
Los cambios demográficos y los valores iómo prred.n utilizar los competidores la tecnología Para ganar ven-
;,"t.,-,,t;';;; l" ít3o"' en la comunicación v el
a lo largo de muchos taja comPetitiva?
'*t]ü ántte di""ol' países' se esPera gue la
velo-
aumento ¿. t, ,rro,iuái?-;;;;;t y sus valores repre- + Írr¿i.. a. adopción de nueva tecnología. Generalmente. pasa un largo
población
aumente' La
cidad del cambio ,o.iJ y demográfico tiempo hxta que la nueva tecnología consigue la aprobación masiva
íátb"t Ia demanda del mercado' El impac-
del Áercado. Ei plan de negocios debe examinar cuánto tiempo
pasa-
sentan el punto de P;¿;;';; 'ob"
todelcambiosocialyculuralseexaminamejorenrelaciónaunproductooservi- rá hasta que el nuevo producto entre en el mercado'
nivel macro tanto para eco-
.i" .rp..in*, p.- " incluyen algunas,obse rvaciones a
.ro-ía, desarrolladas como en vías de desarrollo: A continuación Presentamos un resumen del análisis PESI para el acceso por
de trans-
poblacional tendrá banda ancha, tecnología de la comunicación que permite alta velocidad
* Crecimiento poblacional' La tasa de crecimiento que se desea misión de datos.
el tamaño del mercado potencial
,,,' l*pt-tt-ai"cto en poblacional es
p"' un producto o servicio' El crecimiento
"Uo'a" los países en víx de desarrollo' comparado con
típicamelte-m"yo"n
los Países desarrollados'
los países occidentales y desarrollados'
las
!¡ 8,,'"t"i'"p";;;; ;'
economías están experlmenunoo un
significativo aumento de la edad
menos desarrolladas' sus
,,.4" JJ'"' i'uit""tt' En las economías
jóvenes' ya que las tasas de naci-
poUf"io"t' gtt't'd-t'i: Tát
habitanres es menor. Las dife-
_i.rrroJ*r, 'o"
,i*r}_ r, longevidad de"los
,.rr.i.r.Ji, .r,ri,r* pá. edad de la población influyen en el nivel
de los consumidores y el
total de ahorro comparado con el g'ito
la población activa y pasiva'
tamaño relativo de -
rurales a lt' tiud'dtt' La migración de
la
a rurigt"tii;*át ht 'o"" internacio-
p"ur,.ii",.p*d.-o1,,,i. a distintos niveles, incluyendo el
euroPeos desarrollados' la movilidad laboral ha
nal. En los mercados
,r*t";;;;;;;lo'tt'io'iátdalacreacióndeunmercadoúnico'Las
5. Anatizando e[ entorno Cómo diseñar un Ptan de negocios 47
46

ser completamence üstinto al pasado, Por Io cual un pronóstico basado en Ia extra-


Acceso a datos por banda ancha
polación de los eventos pasados puede ser totalmente erróneo. La creación de sirua-
ciones hipotéricas representa la solución a este Problema, ya que aporta un método
a los
La disponibitidad de acceso a banda ancha en hogares y empresas, y [a serie de serücios digitates
estructurado para evaluar Ia incertidumbre. Las situaciones hipotéticas describen
que puede dar soporte son decisivos para los planes estratégicos de muchas empresas, especialmente diferentes entornos en los cudes la empresa podía operar y destaca tendencias e
aquellas en tos sectores de televisión, medios, pubticidad yjuegos. Et acceso por banda ancha se
refiere a
interacciones que podrían caracterizar su desarrollo'
provee-
, Laconexión de datos de atta velocidad que se hace desde et hogar o [a oficina, y que ltega hasta los Un buen plan de negocios es aquel que "cuent¿ una historia". Imaginar sirua-
dores de servicios digitates, como por ejempto e-mait, juegos interactivos, acceso a Internet y descargas
ciones hipotéticas ayuda a desarrollar la historia detrás del plan, y también aPorta el
de mús.ica y üdeo. Las tecnotogías de banda ancha, como por ejempto l¡ teteüsión
por cable y e[ DSL ,
marco y la sección descriptiva Para una Proyección de mercado. Desarrollar un
(Líneas de suscripción Digitat) se contraponen con tecnotogías de banda angosta, tales como los serücios número de situaciones hipotéticas también aumenta la comprensión de las fuerzas
de diat-up basados en modems lentos, y que fueron proüstos a través de las líneas telefónicas'
Dial-up es que darán forma a la induscria y cómo estas Pueden evolucionar.
'actualmenteetmétodomásusadoparaaccederalnternet,perolaconexiónporbandaanchaestácrecien-
do en forma siqnifica6va. A fin de desarrotlar sus ptanes estratégicos, las empresas deben estabtecer
su Las etapas de la creación de situaciones hipotéticas
t üsión robr" .ói,o será e[ futuro de [a industria de servicios de banda ancha y demás serücios digitates'
En Las cuatro etapas del proceso de creación de situaciones hipotéticas son las siguientes:
, e[restodelpresentecapítuto,seutitizaráetanátisisPEsTytacreacióndesituacionesafindedesarrot[ar
I Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.
esta ü§ón, concentrándose en et impacto de [a banda ancha en los hogares y consumidores domésticos'
2 Describir modelos de comportamiento alternativo ente estos factores.
Cuadro 5.1 contiene [os resultados det anátisis PEST para un consumidor típico'
J Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan más información.
Et
+ Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas.

Cuadro 5.1 Anátisis PESTpara un consumidortípico


Iilentificar factores ¡le gran inceúiilumb¡e I alto i¡nPacto
P0Úncos ECONÓMICOS Las siuaciones hipotéticas se desarrollan alrededor de factores que tienen el mÁ alto grado
+ empr§ris existstg de incertidumbre futura, y el mayor impacto
sobre los objetivos del negocio. La lista de
+ Pr6ión desregulrtoria sobre las emprsas de te[ar l-os cambios fuiados por 106

municaciones actuatg para ofiecer acceso a sus redes sbre aEeso a[ [mP [oc[ factores colunrurales geneñtda gracias al análisis PEST podrá ahora ser a§ignada a Ios cua-
que se conectan a los hoqares (conocidas como "[a o Grado de ompetencia entre los prstadores de redes de
ro cuadrantes de la macriz de impacto/incertidumbre (ver el ejemplo del Cuadro 5.2).
úttima mitta' o'toop toct') banda ancha
c Rstriccion6 a [os deKhos detransmisión I Et c6to det ctiente para et accso a banda ancha La incercidumbre está relacionada con la facüdad con la que se Puede predecir el com-
o Let6 de propiedad intetectrat a Crsimiento económim e ingr*o disponibte
portamiento fun-rro de un factor.El impacto implica cuánto influencia un ñctor en el ren-
c Ley de la competencia en relación a ta5 fusion6 entre o Tassdeinter8
prestadors de reds yprovedors de ontenido + ¡nfl¿ción dirniento del negocio. Los factores que en la actualidad son benignos y oftecen certeza
o Regutación de tas emPrss de tetryisión por @b[e + lipodeombio
pueden convertirse en factores altamente volátiles y de gran influencia en el futuro.
o CostGdetequipamiento

sooArEs Y DEM0GRAFICoS TECNOLÓGICOS Cuadro 5.2 Matriz de impacto/incertidumbre para e[ consumidor típico
o Penetración de Intsnet c Etdesrrotto y disponibilidad de tecnotogías de
banda ancha que compiten, como por ejempto cabte,
Impacto comerciat
+ Densidad pobtacional
+ lopograña DSL, fibra ópüca y 3G móüt
+ ocio + Tecnotogías de banda anch¿ del futuro, tales como BAJO ALTO
o frabajo d*de el. hogar/teletrabajo Very High Bit Rate DSL (VDSL) (DSL de muy atta
a
+ Demanda de audio y vido para los hogars vetocidad binaria) c crEimiento sonómico eingrso disponible Dispositiwsin@rpond6, onKtad6 (inatiímbric)
+ ñivel. de adopción de [¿ nusra tecnologia y servicios o Costos que implica estabtecer redes de banda ancha o frabajo dsde et hogar/tetetrabajo en et hogar

c Demanda de servicicdejuegm y aduatizar tas redes existentes + Demanda dejuegos interactivos + Identificción de p¡guets de programas -asinc"
+ Aceptación y crsimiento del comercio etectrónico + La creación de programas "asesinos" (muy atractivos + AumeÍto en [a demanda de eduoción a distancia § Cambios en los opeadors para e[ accm a[ toop toot

+ Aumento del uso de la eduoción a distancia y del agrado det mercado masivo) o { Prestación de servicios financierosy médicos a § Pr(i6 a los onsumidors finats
+ Pr6tación de seMcios médiu y fi nancier6 a distancia c Et desarrollo y mejora de [a teteüsión interactiva 5 distancia + Omanda a pedido deaudioyvidm
o Percepción det vator qre s da a un pr6tador únim para + Programas de computación para ta traducción auto- + Dsrrollo futuro detmotogírs de banda ancha + Nwtde adopción de la num t«nologíay rruicios
servicios de tetryi§ón, teléfono y acm a Internet mática de idiomas o § Dsarrotlo de paquetes de programas + Aeptación y osimiento s e[ omercio etectrónio
a Conteoidos en Internet en otros idiomas diferentes o Seguridad en la transferencia de datos
á § Vator de una údG f"ctuE por ctier¡te
E á Costo pam statlffi yachatiar red6de banda and¡a
det ingl.és + Tecnología inatámbrica J
+ !
Dispositivos incorporados, conectados (inatámbri- E
cos) en e[ hogar o
c lilejoGs en la seguridad digitat § R6triccion6 a los derxhos de tra nsmisión
o Oesrroltos de programas de computación E
o Ley6 de propiedadintetectuat + Regulación en e[ accso a[ lmp toot
i LeydelaCompetencia + Regulación de rruicios de tetsisión prwistos por
a Inflación emprsas de eble
+ Tipo de cmbio § Tagsdeinterés
o + Denidad poblacionat + Penetracióndelnternet
?
ó + Topografia + Costosdetequipamiento
CREACIÓN DE SITUACIONES HIPOTÉTICAS t ocio + Votumen del contenido en idiomas extranjeros
a Disponibilidad detrnologías competidoras { Desarroltos en las t{notogías inaliimbricas
+
En ntercados estables, es sencillo Predecir el fuCuro; es probable que sea tnuy sitrlilanl . +
Mejoras en ta telflisión interactiva
Avanc6 en programas de computación de
pasado. Sin embargo, en los mercados dinámicos y en especial turbulentos, el fururc pucdc tfaducción automátiG
i
I

i
Cómo diseñar un Ptan de negocios
49
5. Anatizando e[ entorno
48

es6ategia. Durante la fase inicial de desarrollo de las siruaciones, estas se derivarán de


alte¡¡ativo-
Desc¡ibir moilelos de comltofiamie¡to -- todos los factores coyunturales la combinación de dos casos a la vez, y sus respectivos cursos de desarrollo. En el
El cuadrante superior dtttth; de h matriz condene
Cuadro 5.4 se presenta una matriz de situación de doblc entrada.
en el negocio v el más alto grado de incer-
oue tienen el mayor '*P;;;;;cial do' v no más de tres cursos
ddumbre tutura.IdeaImJ::' í#;;t"'iii"t"'r'ot' lo Cuadro 5.4 Matriz de situación iniciat
ffi';;;"n-tl tu'd"nte; los c"r'os deberán ser
de desarrollo diferentes t::'; continuación' el Cuadro 5'3
más conrasta.,,t' po'iurtl' Jllo"'-""n reahsms'.A Dispositivos incorporados, conrtados (inalámbricos) en el hogar
domésticos'
;;;; ú"os ejemplos para const'midores cuRso I CURSO 2

Cuadro 5.3 Cursos de desarrolo Potenciales E Casi ningún artefado det hogar puede ser conectado a Virhrtmentetodos los disposi6ff etectrónicos del
o hogar, d6de ta puerta del garage hasta e[ homo, r
Curso 7
Curso 2
Curco 3 I 4
Intern€t
@nútan a lr¡ternet
Fodor del entorno Demanda signifiotiw, perc sóto por parte de seg-
Wrtuatmente todos los
ningún artefacto del Un pequeño número de mentos minoritarios de ctientg Demanda signifiotiva, pero sólo por parte de segmen-
Dispositivos incorPo- Casr
dispositivos etectróni- .,
!
tos minoritarios de ctient6
hogar Puede ser conecta- dispositivos como atar-
iados, conectados cos del hogar se conec-
Internet mas, tet€Yisores Y €
(inaLámbricos) en e[ do a ta¡ a Internet
regoductores de DVD Casi ningún artefado del hogar puede ser conectado a virtualnente todos [os dispositivos ehctrónicos del
hogar ! o Internet hogar, d6de [a puerta delgarage hasta e[ homo, *
se conectan c mnEtan a Internet
t
= Audioyüdm a pedido I conüerte en norma general
Las regulaciones fuer-
Los actuales monoPolios en asi todos [6 hog¿r6
Costos Para los oPera- Audio yüdeo a pedido se coruierte en norma geneml
zan los Precios a ta
dores Para e[ acceso al continúan cobrando tari- o en Gsi todos los hogarg
e[ acceso al baja, a[ nive[ de costo
loop local fas attas Para
loop locat
De¡nanda de audio Y
Demanda significativa'
Demanda de audio Y
üdeo se convierte e¡ Solo deberán seleccionane escenarios que sean realistas, contrastantes y relevantes para
pero sólo Por Parte de
video por Parte de norma general en casi el problema de planificación de negocios. Las siruaciones incluidas en el cuadrante infe-
c[ientes domésticos segmentos minoritarios
de ctientes.
todos los hogarés rior derecho del Cuadro 5.4 han sido seleccionadas para el resto del presente capítulo.
Se desarro[an una
Las emPresas de teteco-
Identificación de Escñba la ilescripción ile las situaciones hipotétícas
serie de Paquetes de
paquetes de Programas municaciones Y los Pres-
tadores de servicios no
programas conüncen- Utilice nombres evocadores- Cada una de las situaciones seleccionadas deberá
"asesinos"
ttegan a identificar
tes; estos son muy tener un nombre evocador. El nombre deberá ser una vívida descripción que caP-
paquetes de Programas vatorados Por segmen- üre la esencia de la situación. Las descripciones que aPortan algo sobre las estima-
"asesinos" Para sus tos de ctientes diferen- ciones y el contexto del negocio son mucho más valiosas como herramienta de
tes
ctientes comunicación que las tradicionales "caso base" y las inevitables variaciones "baja" y
Virtuatmente todos los "El hogar digital".
Los Precios caen ráPida-
Los precios Permaneeen "dta". El nombre elegido para el ejemplo es
Precios aI
altosycaen hntame¡E disposiüvos eteetróni-
consumidor final mente haciendo que
cos del hogar se conec-
todos Puedan PaEar et t¡n a.Intern¿t Describa la esencia de la situación- Se deberá preParar una descripción de cómo
acceso a banda ancha evolucionarán las situaciones en el tiempo. A continuación Presentamos la descrip-
Todos los consumidores
Quienes [a adoPtaron ción de una siruación para el hogar digital. Una vez determinada la base de la situa-
Nivet de adoPción de Los consumidores se
en un princiPio Y [os adoptan ráPidamente
[a nueva tecnología Y
niegan a adoPtar tas
las nuevas tecnotogías ción, se deberán incluir los factores que aParecen en el cuadrante superior derecho.
consumidores de attos
servicios nuevas tecnologías, Y [a y servicios desde eI A continuación, se podún incorporar los factores adicionales que se incluyen en los
ingresos aceptan los
aceptación de los nue- otros dos cuadrantes. l¿s intet'acciones y los cursos de desarrollo de los factores recien-
nuevos servicios ráPi- comienzo
vos servicios se Produce
damente, Pero e[ mer- temente introducidos debeÉn corresponder a la descripción general de la situación.A
a[ cabo de un [argo
cado masivo de consu- medida que el impacto y la incertidumbre de los casos disminuyen, se requerirán des-
perÍodo de tiemPo
midores se toma un cripciones menos detalladas para el desarrollo del resto de los factores,
tiempo considerable- La descripción de la situación inicial para el hogar digital se presenta en el cua-
mente mayor dro de la próxima página.

que oftezcat más inJormación


Seleccio¡ar las fies o cuatro sittaciones
p"tde generar la base de muchas slB¡acro-
Combinar diversos ttt"o'-¿t-át"rrollo o cuatro situaciones interesantes'
nes posibles. La meta t' '¿t*iÁt" "o "'á'
de
¡r.es
at-"'¿'
del mercado y de la formulación de la
que serán la base del ,'";;;tt;;

I
5. Ana['izando e[ entorno
50

6, Analizando [a emPresa
La casa digitat
de acceso de banda ancha
y un entorno regula- oBJETrvos
proveedores de tecnologías
La comPetencia entre los de banda ancha' Et segmento
precios de los servicios
torio favorabte facititan ta rápida
oída de tos
precios adoptando rápidamente
los paquetes de rrl obietivo de analizar un negocio o emPresa,es identificar sus recursos y deter-
responde a [a caída de
de consumidores domés6cos
y conüncentes disponibtes
para su uso en y atrededor del hogar' ft*iu de qué manera estos pueden aPortar algo a sus ventajas comperitivas. Las
programas "asesinos'" atractivos consolas de juegos' empresas que asignan y reubican sus recursos de la manera más eficaz probablemen-
hornos' tetevisores,
domésücos como al'armas'
Los fabricantes de artefactos y regadores dejardines confor- ,. ,1.r.,..., una rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo
sistemas centrales de catefacción
reproductores de DVD, lavarroPas' de computación Para
gara ntizar hacen. El análisis de un negocio riene tres aspectos:
con desarro[[adores de Programas
man asociaciones estratégicas en muchos casos a través de
remoto'
que casi todos tos artefactos del
hogar puedan tener acceso
más en un disPositivo
que combi- €¡ Los recursos en sí mismos. Estos pueden constituir una ventaja compe-
entretenimiento fami liar se centra cada vez
un teléfono móüt. EI
persona[ Y una
na las características y funciones
de un aparato de teteüsión,
una comPutadora
conjunto de entretenimientos itimitados H"3J:":::',^,l:;i:::';.T::::;',Jffi :iTAli:ñHl::J.,;
tienen acceso a un uso para un negocio en particular. Este es el principio cenral de la
consota de juegos. Los consumidores a pedido.
de comunicación disPonibtes
juegos e información Y servicios visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, y se la analiza
compuesto Por teteüsión, se dedjca al
que es cada vez mayor, [a famitia
A pesar de ta cantidad de
tiemPo dedicado a[ ocio utilizando herramientas tales como el anáüsisVRIO (ver más adelante).
se desarrottan centradas en e[ sistema
formas de comunidades EI anfisis de la empresa deberá contestar a esta Pregunta:"¿Qué tene-
entretenimiento digitat, nuevas
música, üdeoctiPs Y fotos'
'entre pares-, mediante e[ cuaI comparten mos nosotros que la comPetencia no tiene y no puede copiar?"
+ Ia confgunción de los recursoo. Esto ambién puede ser una fuente de ven-
taja competitiva. Si urn empresa configura Írs rccursos de manera óptima,
PLANIFICACIóN DE NEGOCIOS tendú una ventaja competrtiva sobre strs riales. Esa visión es central para la
ANÁLISIS DEL ENTORNOY
cadena de ralor y el conc?to de sistenu de ralor de la rrcnaja competitiwr.
de la planificación de
anáüsis de coyuntura es
un paso decisivo en-el proceso * La auditoría de recursos. Esto abarca los recursos operativos (tangibles e
El que pueden afec-
ttl
pESr l¿tniinca los elemento' "ntotno intangibles), humanos (capacidades) y financieros. El objetivo de la audi-
nesocios. El análisis tl ptottto de pla-
que deben ser ton'idtt'dot tn
tt;;;y toúa de recursos es identificar recursos y establecer que nan eficiente-
taril rendimiento del menudo fuera del control del empresario y
nificación' Er,o' tlt*tni'o"' ;'¿'" *..r,idumbre. En este caso, el
análisis mente se usan los recursos y cómo se dbpone de ellos efectivamente.
oueden ser objero O. """tr;";;i""á.
'PESTpr.d.combinarseeficazáenteconlastécnicasdecreacióndesituaciones tal vez El Cuadro 6.1 muestra los componentes del anáIisis de la empresa como así también
del ambiente futuro' en la cual
con el fin de generar "' ;;;;;;;tipció" tl -ercado inherentes a la descrip-
los principales conceptos anüticos y las herramienras utilizadas. Algunos de estos
deba operar el negocio' #t;ffi;'i' '"utt restantes etaPas del pro-
conceptos parecen más aplicables a grandes emPresas, pero la mayoría pueden ser
el contexto Para varras de las aplicados también a empresas pequeñas.
ción de la situación, aPortan
ceso de de negoctos'
Planificación
Cuadro 6.1 Anátisis de la empresa

Componente Co nceptos o no líti cos y he r ro mi entos utí lizo dos

Visión basada en recursos Diferenciadores ctave y propuestas únicas de venta


Anátisis VRI0
Competencias centrales
Confi guración de recursos Va[or y aná[isis
Cadena de valor
Sistema de vator
Auditoría de recursos Identifi cación de recursos
+ Recursos operatiyos t.Jtilización de Los recursos
o Recursos humanos Uülización eficaz de recursos
6 Recursos
o Recursos
53
52 6. Anatizando [a empresa Cómo diseñar un Ptan de negocios

VISIÓN DE LA EMPRESA EN BASE A RECLIRSOS tad para fijar precios. Podrá verse obligada a separar su negocio en un sector que se
encargue de la generación y distribución de energía y otro que se ocuPe de los usua-
El ob¡etivo de la planificación estratégica es alcanzar' sostener y aumentar la ventaja rios minoristas. Muchas operadoras de telecomunicaciones y empresas farmacéuti-
cas se encuentran en una posición similar debido a que tienen una particiPación de
competrtiva. Deniro de una misma industria algunas empresas son más exitosas que
or.m d.bido a que tienen recursos que son esenci¿lmente distintos de los de la com- mercado dominante o un acceso único a Patentes de medicamentos, como Por
petencia, quien además no puede adquirir estos recursos con facilidad. Por tanto, las eiemplo los fármacos utilizados en la lucha contra el SIDA-
Comrence confeccionando una lista de diferenciadores clave. El próximo capí-
.*pr.rr, áeberán trata. de adquirir o desarrollar dichos recursos únicos a 6n de
alcanzar la ventaja competidva (ver Cuadro 6.2). rulo describe un merco estructurado que le permirirá analizarlos y decidir si pueden
Las siguientes técnicas pueden usarse a fin de idenúficar recursos únicos y esta- ser la base de una ventaja competiriva.
blecer si estos recursos daún como resultado una ventaja comPetitiva. Usted los
podrá urilizar en conjunto o seleccioner uno que sea el más adecuado para sus 6nes. Análisis VRIO (valioso, raro, irnitable, organización)
para llevar a caboun análisis de empresa basado en sus recursos,Jay Barney ProPu-
Mrchos de los conceptos usados son similares, y Ia diferencia entre un método y otro
so un método estructurado que analiza si un recurso esValioso,Raro o Imitable,y si
está en el método de análisis más que en cualquier otra cuestión fundamental-
la Organizaciín aprovecha la ventaja que ofrece ese recurso'l
cuadro 6.2 Modeto de ventaja competitiva sostenibte en base a recursos .:. Valioso. lJn recurso es valioso si puede ser utilizado, por ejemplo,
Etecciones estratégicas de gestión
para aumentar la parricipación de mercado, a'lcanzar una ventaja de
costo o agregar un sobreprecio. Esta pregunta deberá contestarse en
+ trdErÍificacóndermms
o primer término, ya que un recurso que no es valioso o que es irrele-
Mcción/ dsarcllo de mrss
vante no puede ser fuente de ventaja comPetitiva.
a DeercllodeEums
* Raro. [Jna rareza es importante ya que si la competencia Posee los
mismos recursos, no hay ventaja inherente en el recurso. Por supues-
to, las distintas empresas configuran los mismos recursos de forma
Recursos clave Ventaja Rendimiento
competitiva de calidad diferente para zlcanzar ventaja competitiva, Pero esto no es el enfo-
sostenible superior gue de la visión de la empresa en base a recursos. Si un recurso valio-
so no esrá disponible para todos los competidores, es un recurso
Rendimiento
"raro" y por tanto fuente potencial de ventaja comPetitiva.
ü Valor para
de merado
+ Irnitable. Imitar o adquirir un recurso debe ser diffcil o caro para la
[m clientes Rendimíento
det dieme competencia. Esto se aPlica a Patentes y propiedad intelectual, pero
Asignación de también a otros tipos de recursos, tales como la percepción de mar-
recur¡os a l¡s
.rnn$ñf¡oñe§ cas. Aunque es posible cambiar una marca y la percepción que se
1999.
tiene de ella, la renovación de la marca es un Proceso caro. Si un
tuefre:Fetry,J.ySñitbé,tr,-SB¡tegicxarkdingytheReureBased\6ddlheFrn',kdef,ryof¡lodetíng.tore&r!r,vol-1999.l'¡o.10
recurso es fácil de imitar, sólo brinda una ventaja competitiva tem-
poraria, y no sostenible.
Diferenciadores clave y propuesta única de ventas
Es probable que cada empresa tenga algunos atributos únicos que la diferencie de e Organización. (Jna empresa deberá ser capaz de obtener ventaja del
recurso. Si un recurso es valioso, raro o üficil de imitar, la empresa
,,r, .ird.r. Aunque el concepto de propuesta única de ventas (uSP) está más rela-
deberá ser cepaz de explotarlo, de otra forma es Poco útil. Esto podrá
cionado con larúcdcas de comercializeción,se lo puede asociar a una diferencia
requerir la reorganización de la emPresa.
fundamental que no puede ser fácilmente igualada por la competencia'
Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deberá aprovechar sus dife-
El ma¡co de análisisVRlO que aparece en el Cuadro 6.3 de la próxima página vin-
renciadores clave. [Jn diferenciador clave no riene por qué ser un activo financie-
cula el análisis de recursosVRlO con la ventaja competitiva, el probable efecto eco-
ro. Por ejemplo, el nombre Air France le da una ventaja a la compañía aérea cuan-
nónüco en el negocio y lo que esto significa en términos del análisis del modelo
do ésta compite en el mercado del transporte aéreo desde y hacia Francia, pero no
FODA (fortalezas, oportunidades, debüdades y amenazas) (ver Capítulo 9).
lo hace .r.rrdo la misma compite en el tráfico entre Amsterdam y Londres. Esta
es una consideración importante en el contexto de la consolidación de la indus-
tria aérea europea. otro ejemplo es el de una compañía con derechos sobre una
marca o Patente que podría explotar.
No álride qri diferenciado¡ puede también ser un problema' Por ejemplo,
""
una compañía cán una posición casi monopólica, como por ejemplo un prestador
del servicio de energía elécrrica, podrá estar sumamente regulada y tener poca liber-
6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un P[an de negocios
55
54

Cuadro 6.4 Las cuatro dimensiones de [a competencia centraI


Cuadro 6.3 Estructura det anátisis VRI0

Gracten'sücas de los recursos Implicancias estratégicas


Calificaciones

Desventaja Por debajo


No Debitidades
competitiva de to normal

Si No
+ I
I
Paridad
competitiva
NormaI
Debitidad o
fortaleza

=
I-
Ventaja
competitiva
Por sobre [o
Fortaleza y
competencia

Y
normaL
temporaria centraI

Ventaja
Por sobre [o
si Si compeütiva en
Si normaI
sostenib[e
Fuerte: Leonard-8afton,D.,"CoreC¡pabititisytoreRigiditi6:AParadoxinllanagingNewProdudoev€lopment-,strot¿gr^ronogementJounol,
Vot. 11, 1992-
fuefre: Bised on 8arf,ey , J .8., "6oining y Sustoining o Conpet¡tive Adfintoge " Addison-Wsley' 199ó _
'

Cornpetencias centrales Una actividad o un recurso humano pueden ser Ia competencia central del negocio
El coicepto de competencias centrales tiene dos facetas que menudo se- suPerPo- a ya que confiere una ventaja competitiva única. Por ejemplo, un minorista de alimen-
nen. Primero, una empresa puede ser mejor que otra en la conducción de algrrnos tos puede tener una habilidad única que consiste en elegir los mejores sitios para
de los aspectos del negocio; en otras palabras, una empresa es más comperitiva
en emplazar sus locales. Manejar una cartera de propiedades no es una actividad central
áreas clave. Estas son las competencias centrales organizacionales. Segundo,
a- fin de para un minorista de alimentos, Pero en este caso el minorista obtiene una ventaja
cumplir con su objetivo funáamental, Ias empresas generalmente lievan a-cabo una significativa ya que una vez adquirido el sitio elegido, éste ya no estará üsponible
para la competencia. Por tanto, la elección del lugar de emplazamiento del local es
serie de actiüdades centrales como así también otras de soPorte o periféricas'
Las

competencias centrales se identifican de diversas maneras: una competencia cenral.


Como en la actualidad los negocios se basan más en el conocimiento, la impor-
* Se las identifica como una fortaleza en el análisis del modelo FoDA. Encia de las competencias centrales aumenta. Algunx emPresas, tales como las fir-
{. I-a auditoría de recursos humanos idenrifica conocimientos técnicos nus consultoras, se definen casi exclusivamente por la competencia de los individuos
(know-how) particulares dentro de la empresa' pertenecientes a la organización y cómo se relacionan entre ellos.
.:. El análisis je-.,ralor agregdo identifica las actividades en las que se

encuentra el mayor valor agregado' Actiúdades centnles


Durante algún tiempo enfocarse en las actividades centrales ha sido el mantra de la
gestión. En años recientes, muchas compañías han tercerizado actividades secunda-
Competencias centrales organizacionales
rias. Por ejemplo, muchas compañías que anteriormente tenían su propio comedor
Las competencias centrales son:
para el personal o que contrataban su personal de limpieza operan con contraristas
(Jn conjunto de capacidades tecnológicas drJerendales, activos complementarios, que les proveen estos servicios, y otros externalizaron su departamento de tecnolo-
gía. Este concepto de competencias centrales está asociado con "el enfoque organi-
rutinds y upacidaies organizacionales que aportan la base de las capaddades
zaciona.l" y "organización eficiente", en el sentido de que los recursos deberán estar
competitivas de la empresa para un fiegodo en particular'2
concentrados en aquello en lo que se alcanza el mayor rédito. No obstante, esta estra-
(Jna vez que hayan sido identificadas las competencias centrales, los administradores tegia también aumenta el riesgo, principalmente debido a una mayor dependencia
corr proveedores o contratistas.
podrán desplegr. ,,.r, .a..rrros a fin de reforzarlos y desarrollarlos. Las cuatro dimen-
En el contexto de un plan de negocios, pregúntese si algunas de las acrividades
iio.r., d. las cámpetencias centrales son las caliñcaciones, normas y valores, la com-
planificadas son realmente centrales, en especial si se requiere de una inversión para
petencia organizacional y la competencia gerencial (ver Cuadro 6'4)'
realizarlas. El financiamiento es siempre escaso.AJ focalizar las acrividades centrales,
los fondos disponibles podrán concentrerse en ellas, disrninuyendo así el riesgo de
un dé6cit de financiamiento.

j
57
6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un Ptan de negocios
56

La cadeta, de valor identifica cinco actividades primarias y cuatro acCividades de


ccnt¡ales
Implicacionu estratégicas ile las comltetencia-s soporte (ver Cuadro 6.5).
centrales ocurre debido a que una
La superposicio" at tornfttt"ti" 1' actiüdades ejem-
en las cuales es más competente' Por
empresa debe centrarse tt" l" Cuadro 6.5 La cadena de valor
"tiüá'des banco de invenión especializado
plo, un grupo de banqueros que fundan un
nuevo
podrán ser excelentes U,t'qutlo', pero puede
ocurrir que tengan escasos conocimien-
de sueldos' lÍTraestrucr
tos sobre el funcionamie"á dt o" o6tit" y st's sisttmts' o la liquidación o
secundarias y concentr2rse en
;;.d. ;rr.t que decidan tercerizar estas actividades
nego-cio de banca de inversión'
..- aquello en lo que;;";;t;;Pt'entes:Ei
hacer competen- ., f-TfirrotG
está alineada fuertemente con sus
Si ü actividad ..t'otl dt t-
seá
"gotio
;t; q"Elt pt*'l"ri alcu.,zar una ventaja comg¡1tiva Por E
cias centrales, esto
""
,.ti.'id.¿o pueden aumentar las competencias
centrales'
Comerciatiza- Servicio
el conr¿rio, las f Logístlca
"t"átit' "o É de entrada ción yventas

CONFIGIIRACIÓN DE LOS RECURSOS I

más 't
I
la configuración dada a los recursos
La ventaja competitiva deriva ambién de una empr^e-sa debe-

que de la originalidad a. iit¡o' recursos'
Por t"'to; análisis de
"l se integran a un srstema cuyo Fuente; Porter. l¡l'E-, Corp€t'bre Adwntuge: Crcoting
y Sustoining Suryriot Pelotuo"e' Free Press' 1985'

¿-ir;;gr. í, ,rirr.,,l,.iá" enüe los recursos y cómose describen las técnicas utilizadas
objetivo es el de ,gr.g';;;i;;' A continuación L» cinco actiüdades primarias son la logística secuencial, los procesos de produc-
;;i;;";;.ó-o"r. Iotfig"t"' y utilizan los recursos de una empresa' ción y comercialización.
§e puede pensar también que las actividades primarias constiruyen las funcrones
Análisis ile ualor agregailo ----^r^- el
-r costo de los verticales principales de Ia empresa:
precios de venta exceden ^^c
El valor agregado ., u 'l'"-' por la cual los o-servicios producidos, los
insumos. Los costos d. ;-;;"s incruyen ros productos
* La logística de entrada es la acrividad de recepción de mercadeúas y
.o*o.¿.lanóminasalarialyelcostode]osbienesdecapital.Las:mPrTasexrstenpara
valor está esrechamen- serricios de los proveedores para incorporarlas a la actiüdad operariva.
agregar valoru on p-aoit'" ttt-t,o' r' capacidad de agregar
está represen- t¡ Las operaciones forman el proceso de fabricación del producto o
l^ ,.t'áLilidad'A nivel dá emptesa' el valor
agregado
te relacionada .o, (EBIT)' p..rtriiór, del servicio. La producción se podrá subdividir en varias
g.r,.Ji er]tes que intereses e impuestos
tado, en términos Pot las utüdades se.hace más etaPas, como por ejemplo la transformación de materias primas a pro-
A nivel ¿. ,rt¿"J" .f,áp.**.,.r cilt"lo del valor agregado
ductos semielaborados y luego la etapa de convertir esos productos
un elemento importante' o donde los acti-
complejo. Dona. lo, tott"o'"á.¡";mpfit"" comu- intermedios en un producto elaborado' En cualquier etapa se podrá
de productos y servtcios'los costos
vos se uti-lizan pr." ptoJ"tit it' toá¡"tt'o
deberá asig- decidir si fabricar o comPrar-
nes deberán ,., ,rig.r"ül"r^p-¿".i'"r
o acrüdades drfeientes-También
de soporte.Todo esto implica * La logística de salida incluye el cumplimiento de la orden;esto es, el alma-
narse el costo de f d. o.rr, funciones
cenamiento de las mercaderías terminadx y la distribución de los produc-
"d"ú;;;;¿;
un alto grado de d..;;, ;;;; "tit""]tt
valioso ejercicio ya que todos los costos
e

un tequisito de la cadena de tos o servicios hasta llegar al cliente.A menudo se terceriza esta t2rea.
sector' Est; es
ingresos deberán ,.t
"'lfíaot l'ry" 59)' * Comercialización y ventas incluye precio, empaquetado y publicidad,
.río. ¿. Hofer y Schenáel (ver Cuadro 6'6 en páginaempresa centrarse' en meJoras o como así también investigación de mercado'
t'"tot permitirá a ia
La identificació' ¿tt agregado
* El servicio se refiere principalmente al servicio Posventa'
poco valor. por ejemplo, si una empresa
cambios esrratégicos en áreas dord. s. agrega
t" la lofrstila' podtá decidir tercerizar la logística'
descubre que tiene soporte son horizontales; es decir contribuyen con las distintas
";;;;J' Las actividades de
actividades primarias. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos tratará
La cadena de valor de la co., el pe.sóral que ocupa todas las funciones. La cadena de valor tiene cuatro
El concepto de cadena de valor desarrollado por-Michael Porter' profesor
La gestión de la actividades de soporte:
Harvard Business School, se utiliza t' l' -"yotí'
de las empresas'
competiüvas sostenibles'
.;;.r, de valor puede ptod"cir ventajas * La infraestructura de la empresa incluye actividades tales como con-
de la empresa realizat las tabilidad, instalaciones, planeamiento y control, como así también
la wnnja competitiva proviene de la ruparidad
el de 'de o realizar
rcnpetidores' administración general.
attividades requerida a un rcslo fttenor'qu? j..
únia lo
-sus
valot de comptd y por lo tanto El manejo de los recursos humanos abarca reclutamiento, entrena-
,tg"^i)i'i;i"d" 'nJo'*o 'u)l "'o l miento, relaciones laborales y salarios.
pimite a las empresas controlar el sobreprecio
* El desarrollo de tecnologia incluye desarrollo de nuevos productos o
ryl_

6. Anatizando [a emPresa diseña I Plan de negocios 59


58 Cómo

servicios, como también el mejoramiento de productos y servicios ya


y
Cuadro 6.6 Cadena de valor según Hofer Schendel
existentes. En algunas emPresas, la investigación y el desarrol]o son
actividedes primárias, por ejemplo en la indusrria farmacéutica.
* El abastecirniento incluye la compra de materias primas o mercade- Logísüca

rías semielaboradas, como así también vehículos, oficinas y electrici-


de satida

dad. Nuevamente debido a su impacto en el costo de los insumos, esta


actividad puede ser considerada primaria' a
Prcducción

El uso principal que se da al análisis de la cadena de valor es el de identificar algu-


n, dir.i.p*.ia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena de valor. Si
u* co-pañí, compite .ri brr. al bajo costo, entonces cada eslabón de la cadena de Compras

valor deúerá ,prrrá. al bajo costo. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo han
observado .rdá ,rp..to de la cadena de valor y bajaron sus costos en todas las eta-
pas. Las reservas ,6lo ,. ,o,,,r., vía Internet en lugar de hacerlo con
agentes de via-
j.r; puede reservar asientos; no existen boletos de papel, ni comidas y bebidas
(. w. y Schetdet,D.. SÚoteg! Fomulator: AnatyticatConcept, 1978'
rro ," tuenter Hofer,

aeropuertos secundarios
i.rtrritrs, ,-ro hry salas de espera; y los vuelos parten desde
que ofrecen tarifas de descenso más bajas. Sistema de valor
un aspecto importante de la cadena de valor la constituye la vinculación entre EI sistema de valor extiende la cadena de valor más allá de los límites de la empresa
los elementos qrr. l, .ol¡lponen. Por ejemplo, si se debe mantener el stock al míni- y reconoce que una empresa es dependiente de las relaciones con proveedores y
mo a fin de responder rápidamente a los cambiantes gustos de los consumidores, la compr"do..s. La competencia podrá haber organizado su cadena de valor de mane-
empresa deberá moverse iracia un proceso de fabricación justo-a-dempo, invertir
en ra distinta, por ejemplo tal vez tenga un menor grado de integración vertical, lo cual
logística y Prestar especial atención a las compras' podrá darles una ventaja de costo o hacerlos más vulnerables-
- La cadina de vJor es útil para identificar lx actividades donde se agrega vdor en El análisis del sistema de valor Puede revelar que una mejor elección de provee-
contraposición a aquellas en las que se pierde valor. Por ejemplo, una actividad verri- dores podría ser una fuente de ventaja comperidva para su negocio, por ejemplo pro-
.rl, .o-o la logísdá, puede ser tercerizada; algunos comerciantes mayoristas han deci- veedores que tengan una ventaja de costo laboral. Las decisiones de fabricar o com-
dido que alguras .r.ri..ril especializadas en logística rransPorten las mercaderías a los prar también se ven afectadas Por un análisis en cadena del sistema de valor, y la
localei corlayor efi-ciencia. Puede urilizarse la cadena de valor para examinar si un estrategia de distribución se podrá oPtirnizar al comprender la cadena de valor de
producto debe ser fabricado o comprado. En una unidad especialmente estratégica Ia disribución. Por ejemplo, algunos fabricantes tienen sus ProPios Puntos de venta
iort^ler puede estar en la comercializaci1ny las ventas y no en la producción' mi¡rorista pero también proveen a minoristas comPetidores. La cuestión es determi-
La cad.n" de valor descripta por Porter tiene sus limitaciones y no debe ser nar si estos arreglos producen o no, una venBja comperitiva.
utilizada de manera obcecada. Su negocio puede tener una cadena de valor dife-
rente. Por ejemplo, una emPresa comercial podrá sólo comPrar y vender y nunca Cuadro 6.7 Et sistema de valor
manipular fisici-.rt. las mercadeías. La cadena de valor de Porter aporta un
negocio enparrictllar.
-rr.o p.r, el análisis que puede adaptarse a cualquier
charles Hofer y Dan §chendela propusieron una cadena de valor diferente, la
cual incorpora la dimensión de valor agregado (ver cuadro 6.6).El método expli-
ca cuál es el valor agregado de cada elemento de la cadena de valor. El modelo
original se dirige ,r, .-p..r, tradicional de fabricación. Nuevamente, las dife-
"
adaptarse para sarisfacer las necesidades de su negocio. La
,.rrl", .,"p* p-ueden Fuertei Po'ts, X-t., (oaÉ6tu Mobge, 1945.

altura de cada función (iívestigaiión y desarrollo, logística de entrada, etc.) indica


la proporción del valor total agregado. AUDITORÍA DE RECURSOS

La auditoria de recursos deberá ser valorada en el contexto de la cadena de valor.


Llna empresa que hace un óptimo uso de sus recursos operaLivos, humanos, orpni-
zacionales y financieros ganará una ventaja compedriva.
EI análisis de recursos abarcxá todos o algunos de los siguientes:

* Nivel de inversión
* Utilización.
61
60 6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un Ptan de negocios

.:. Eficiencia, narte del análisis de la firma.


,, ' El C,rrd.o 6,8 aporu una lisra de verificación de la información que usted debe-
Niveles de stock.
{. Calidad. ú reunir sobre el personal y los gerentes, y además muestra el impacto que ellos rie-
nen sobre la empresa. La lista de verificación deberá usarse conjuntamente con
otros
.:. Disminución de costos. factores críticos de éxito'
a Grado de obsolescencia debido a cambios en la tecnología o el mercado' elementos de Ia auditoría de recursos, como por ejemplo' los
El análisis podrá ayudarle a idenrificar falsas economías, como por ejemplo no
* Alcance de la reorganizaciín. clien-
a Flexibilidad, adaptabüdad al mercado' invertir en entr¿namiento y no retener al personal encargado de la atención al
te. Por ejemplo, algunas empresas consideran las ventas como un centro de
utilida-
des pero Ia ai.rr.ió., al cliente como un centro de costos, cuando,
en Ia mayoría de
Recursos oPerativos
no todos recono- los iasos, es más barato retener a un cliente existente que adquirir uno nuevo. La
Los recu.sos-operaivos, que consisten en una variedad de activos'
auditoría de recursos humanos,junto con un anáiisis del valor agregado sacará este
cidos en los Balances Patrimoniales' incluyen los siguientes:
hecho a la luz y permitirá una corrección en la estrategia, asignando más recursos
a

..r Acrivos tangibles como la planta y el equipamiento, una red de sucur- retener clientes que a adquirir nuevos.
sales, oficinas;
Cuadro 6.8 Etementos de [a auditoría de recursos humanos
a Acdvos intangibles, como nombres de marcas' derechos' Patentes;
* Métodos opeiatiros y sistemas, por ejemplo un sistema de fabricación Impodo orgonizacional
justo-a-tiempo o un sistema flexible de fabricación' krsonolY gerentes
Contratación Liderazgo
Votumen de PersonaI Conocimientos técnicos (competencias centrates)
puede revelar
La identificación de los recursos y si éstos son usados correctamente Nivet de habilidades Productiüdad
en años recientes las empresas miraron con
derroches sorprendentes- Por ejemplo, Líderes Representación
lt, te..enos y .diñcioi de su propiedad. Los contratos de leasing y las Dependencia
ojos críticos Estructuras
,L.rm, d. inmuebles libeiaron importantes sumas de capital' y en algunos
casos se Re[aciones laborales Cuttura

encontraron usos alternativos para los terrenos y los edificios' 5al¡rios Generación de nuer¡as ideas

(Jna importante terea es la de identific¡r todos los recursos que no aParecen Capacitación Cambio organizacionaI

enumerados entre los activos en el Balance Patrimonial. Puede


haber Patentes o Rotación de personaI

utilizan,y que podrían serxtilizados en la cadena de valor,ven-


derechos que no se
derse u otorgar licencia sobre áIos- En mayo de 2003, por
ejemplo:
Las competencias centrales (ver página 54) de una emPrese podrán estar incorpora-
das en ei equipo de gestión y el personal; en otras palabras, la empresa será más exi-
ScottkhRadioHoltlings,empresadeinvusiónenradiodifusiónEscoeesa
Musie rosa que otras-debido a su caPital humano. Las habilidades se podrán adquirir con el
anunció un acuerilo rétoid por valot de millones ile libns con Uniuetsal
limpiiza primavera permitiera descubri¡ 600 grabacio- dempo y se las podrá aumentar invirtiendo en entrenamiento. ConcePtos tales como
ilespués ile que ufra de
,.organización q,re fomerrra el aprendizaje" se basan en esta observación y destacan
nes oluídail)s de a¡kt)s tules como tl2, Rod Stewart
y Elvis Costello. El
la iáportancia de los ¡ecursos humanos como Parte del análisis general de recursos-
archivoconteníagrabacionesdeconciertosfiansmítidospofunadesusestacio-
nes, Radio Clyile, durante los años 70 y principios de los 80'
El acuetdo con
le signifcó a scottkh Radio Holdings rcgalías por la venta de los
Recursos organizacionales
IJnivusal
Los recursos oiganizacionales comprenden las esfructuras departamentales y los sis-
CD y le proporcionó un nueuo Jlujo ile íngresos'5
temas de información de una empresa. El prerrequisito para un buen plan de nego-
cios es un organigrama claramente establecido. No es posible crear un plan de nego-
Recursos hurnanos
recursos huma- cios sin un oigrnig."-a, que incluye esrimaciones sobre el personal y de control del
Mientras las empresas se tornan más dependientes del conocimiento,los
medida .oáo un activo esratégico. Presentar información equipo de g.itiór. En muchas empresas, el personal y los costos asociados a éste
nos son üstos en mayor
van formalizan- constituyen el más importante de los gastos operativos.
sobre los recursos humanos es una tendencia que las grandes emPresas
y el.Desarrollo del El propósito del análisis de una organización es g r?lnríz r que ésta puede llevar
clo cada día más. Por ejemplo, en 2003 el Insrituto para el Personal
marco sobre el valor de los recursos humanos. a cabo ius funciones, y que esrá preparada para cumplir con su objetivo y generar
Reino Unido publicó un info.me
valor. Idealmente, debeia ser posible suPerponer o vincular la estructura organiza'
Tod»lasemPresasdependendesupersonalparatriu'nfar,Porejemplo,los
entre perder y cional con los objetivos y ia cadena de valor.
empleados modrados y biá entrenados pueden hacer Ia üferencia
ser muy alto' En el capítulo 4 vemos cómo se establecen objetivos con los cuales medir el
retÉner a los clientes, y el costo de reemplazar un cliente perdido puede
para lograr el éxito las e.rrp..rr, dependen czLda vez más del hecho de aEaer y rete- éúto o el fracaso. Se deberá asignar responsabilidades a una Persona cuya tarea es la
de cumplir los objetivos. La responsabilidad de presentar valor deberá quedar visible
.r.., ,rl conjunto de gente talentosa. Para tomar en cuenta los acrivos que estas Per- en el organigrr-r. Po. e3emplo, si la cadena de valor muesrra que un 30% del valor
como
sonas representan, se deberá realizar una auditoría de recursos humanos
62 6. Anatizando [a emPresa Cómo diseñar un plan de negocios 63

agregado sube a partir de una cierta actividad Pero que n9 I h.a asignado ningún tarios, ia cantidad de días que emplea el proceso de cobranzas (días de
En cuentas a cobrar), y cuántos días de crédito se roma de los acreedores
g?r.í,. .o., ,.rpárrrrbilidad directa sobre ia actividad' eso deberá ser corregido'
(días de cuentas a pagr).
á Capítulo 13 ie verá con más detalle distintos tipos de formularios organizaciona-
les y otros plan operativo'
asPectos relativos ai
LJna vez que usted haya calculado las diferentes medidas de e6ciencia, podrá definir

Recursos financieros meras de mejora (fijar metas es una parte importante del proceso de planificación de
Los recursos financieros incluyen todas las formas de financiamiento:
capital, deudas, negocios) y, luego de que la empresa esté funcionando, supervise los cambios. AJ
préstamos y financiamierro á" pror..dores y acreedores. La rentabilidad sobre el hacer esto, seguramente querrá saber cuánto más eficiente es su empresa comparada
capimt invertido es tal vez el árbirro final que indica el grado de éxito de una.empre- con otras, lo que podrá hacer por medio de la comparación con un patrón de reG-
sa. Los recursos financieros son decisivoi para el desarrollo y supcrvivencia de la rencia (benchmarking) (ver Capítulo 7).
empresa. La mayoría de los planes estratégicos poseen algún
tipo de objetivo Ot
::^ fJso eficaz ile los recursos operatiros
cimiento. Cualquier nueva actividad, aún dentro de una empresa exstente -requlere
financiamiento. El crecimiento, aún el crecimiento orgánico requiere
de financia- Cuando un recurso es usado eficazmente, es mucho más valioso para el negocio.
un aumento en el capital de trabajo' Siguen a continuación algunos de los aspectos que se deben investigar a fin de esta-
miento, aunque sólo sea
EnelCapítulolgrevisaremoslasdiferentesfuentesdefinanciamientoylaopti_ blecer con cuánta eficacia se están urilizando los recursos:
mización de las estructuras financieras'
a ¿Se está sacando el mejor provecho de los acrivos intangibles taies
como patentes, derechos y marcas?
Utilización de los recursos
GerryJohnson y Kevan Scholes (1989)o señalaron que la auditoía
de recursos ope- * ¿Hay miembros del personal de su empresa que trabajan por debajo
con que u¡ilizan los recursos y si estos están con- de su nivei de capacidad o calificación (y en consecuencia por deba-
rativás deberá Áedir la eficiencia se
relaciona con la jo de su nivel de remuneración)? La reorganización podría permitrr el
frgurados de manera óptima a 6n de áar ,ralo.. El último punto se
uso efectivo de sus habüdades.
cadena de valor y afectala efectividad de los recursos'
* ¿Está usted siendo demasiado eficiente? Por e¡emplo, usted podrá tener
un sistema de logística excelente que entrege mercaderías a los cüentes
tJso eficieate ile los reca¡sos operatiuos
tales como la dentro de las 24 horas en que se recibe 1a orden. Pero, si una invesriga-
Existe un número de medidas de utiiización eficiente de los recursos,
instalada, rotación de inventarios, rendimiento' daños, ven- ción de mercado demuestra que los clientes estarían felices si la entre-
utilización de la capacidad
laboral' rango de control' etc' ga tardara tres díx, puede considerar reducir sus recursos de entrega.
tas por punto de ,entas y por vendedor, producriüdad
a Todos los aspectos de la cadena de valor deben contribui¡ a la misma
.}Paramuchasindustrias,losactivosfijossonelsectorfundamentaldel estrategia genérica (ver Capírulo 1 0). Por ejemplo, si su empresa com-
pite sobre la base del liderazgo de costos, entonces quienes trabajen
BalancePatrimonial.Losactivosfijosimplicanqueloscostosylaren-
en invesrigación y desarrollo debe¡án emplear más riempo en la bús-
tabilidadSeConvertiránenunafuncióndelauci]ización.Enindustrias
queda de maneras de hacer productos más baratos, en lugar de desa*
talescomoeltransportedepasajerosodecarga'lacapacidad.deuti-
rrollar características diferenciadoras de productos.
lizaciin es el factoi más importanre para establecer la rentabilidad.
.:.Laeficienciaenlautilizacióndelosinsumosesimportanteenciertos
USO DE LOS RESULIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS
dposdeindustria.Lasmedicionespodránincluir]aeficienciaenergé_
rica,elrendimientode]asmateriasprimasolosdañossufridosduran-
debido El análisis de la empresa idenrifica los recursos que son más importantes para
te el transporte. La eficiencia t"ttgédt' es además importante el
negocio y le permite centrarse en los recursos que son fuente de ventaja competiti-
aqueespartedelamanifestaciónderesponsabilidadmedioambienta].
va. La cadena de valor identifica cómo están configurados a fin de g¿rant;zer que los
* La productividad laboral tiene un impacto eno¡me en la producción
como el recursos se apliquen para maximizar el valor agregado. La auditoría de recursos iden-
de una ventaja comPetitiva' Frecuentemente se lo menciona
competitividad de los paí- tifica los recursos no utilizados o utilizados por debajo de su nivel, y ofrece medidas
factor más iápo.trrt. a fin de establecer la
podrán ser específicas a las funciones' por ejem- que muestran con cuánta eficiencia y eficacia se usan esos recursos.
ies. Las mediciones
de Sólo podrá a-lcanzarse una ventaja competitiva si los recursos se ajustan a la
plo la rotación del vendedor,las llamadas contesmdas por operador
por operario' El tramo de controi coyuntura económica- Esto significa que el análisis de los recursos de ia empresa es
ull center,o las unidades producidas
efi- un requisito para la formulación de la estrategia. Le permitirá identificar recursos que
(cuántos subordinados tá't'ol' cadigerente) es una medición de
tendrá que adquirir a 6n de alctnzar. los objerivos contenidos en el plan de negocios.
cacia de la gestión'
la ren- El anfisis de Ia empresa es un prerrequisito para el análisis de fortalezas, opor-
* La utilizacián de los recursos financieros totales se rnide como
el capital invertido (ver Capítulo 17)' Las mediciones tunidades, debilidades y amenazas (modelo FODA), y también muchas de las técni-
tabilidad sobre
cie inven- cas de gestión estratégica que serán tratadas en los capírulos siguientes.
sobre la utilización áeI capital de trabajo incluye la rotación
7. Análisis de la industria y de los competidores

oBJETTVOS

f)ara desarrollar un plan estratégico razonable en una empresa existente o para un


I- nrr.ro negocio es necesario comprender la industria en la cual operará la empre-
sa como así también las fuerzas comPetitivas dentro de la industria. Las Preguntas que
debe formularse incluyen las siguientes:

* ¿cuál es el tamaño acEual de la indusrria y cuáles son las


tendencias
más importantes?
..r ¿Cuáles son las principales fuerzx competitivas?
..1 ¿Quiénes son los competidores y cuáles son sus fortalezas
relativas?
+ ¿Cótrro debeúa adaPtarse la estrategia para responder a los cambios
que se producen en la industria?

Este capítulo introduce diferentes conceptos y marcos para el aná,lisis de la industria


y de la competencia. Podrán utilizarse con diferentes grados de detalle. La descrip-
ción general de la industria prepara el escenario para los lectores del plan de nego-
cios. El anfisis del ciclo de vida de la industria nos permite comprender el grado de
madurez de la industria. El análisis estructural deberá recoger al menos un breve
repaso de los proveedores, los compradores y la alr.rlenaza que rePresentan los nuevos
participantes y las sustituciones, como así también una exploración de la competen-
cia en su conjunto con sus fortalezas y debilidades.
Por último, los principales competidores deberán ser analizados más detallada-
mente utilizando el posicionamiento obtenido de acuerdo a un factor de éúto clave.

DESCRIPCIÓN CENER¡I- DE LA INDUSTRIA

La primera tarea será obtener algunos datos básicos del sector en el que piensa ope-
rar, incluyendo parámetros de medición tales como los siguientes:

A Valor de las ventas durante los tres últimos años;


* Ventas unitarias o volumen de ventas durante los úl¡imos tres años;
a Tendencia de los precios en los últimos tres eños;
Notas ¡t Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.
of
Barney, J. 8., "Firm Resources y Susteined Competitive Advanuge"' Jotmal
La competencia será identificada en un listado, consignando nombre, página web
Monagemmt,Yol.lT' No l' 1991'
y participación en el mercado. Esto se deberá combinar con una medida de con-
2 aTheory of Corponte Coherence:Prcliminary cenrración, como por ejemplo "el 20% de los comperidores mejor ubicados atien-
Dosi,G.,Teece,D.J.yWinter,S'"'Toward
c""tt Á; n*t""it i' Mmagement' University of California
Rema¡ks",W'orking e"pt', den al 80% del mercado".
ar BerkeleY. 1990.
Se podrá obtener información sobre la industria en términos generales en esta-
porte¡,M.E.,..TowardsaI)ynmicTheoryofstntegy",strategi(ManagementJournal' dísticas gubernamentales, incluyendo datos de importación y exportación.También
Vol. 12, 1991. será útil hacer un listado de asociaciones pertinentes que tengan impacto en la indus-

Fmilotim:Amlytiul C-orrqpts'Wet Publtlung Co'' 1978' tria o que busquen darle forma al futuro de la industria. Las asociaciones indust¡ia-
Hofe r, C.W. y Sche ndel,D" Statqy
les son a menudo una fuente de información conveniente, de bajo costo'
FinartialTimes' 15 de Mayo de 20O3'
Esta información básica sobre Ia industria Prepara el escenario para el lector de
1989'
su plan de negocios y aporta la materia prima necesaria para un análisis estructural
Johroon, G. y Scholes'
K ' Errylon ng Corponte SrareST' Prentice-Hdl'
Cómo diseñar un plan de negocios 67
66 7. Anál.isis de [a industria y de tos compeüdores

Cuadro 7.2 Fuerzas compeüüvas en e[ ciclo de vida de [a industria


y un análisis de la competencia más detallado'
Intrcduccíón Creciniento Moduru Decodencio
EL CICLO DEVIDA DE LA INDUSTRIA Nuevos particípantes Pocos Efecto contagio Consolidación Salida '
los
Poder de Bajo Muy bajo, ta En aumento Atto, es un mermdo
en términos
evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente como
Las industrias compradores demanda Podrá comprador
üda de la'industria (ver Cuadro 7'1) es medido por las estar delante de [a
de tamaño total. El ciclo áe
oferta, es un mer-
ventastotalesyporelcrecimientodelasventastotales.Laestructuradelaindusuia
en el que la empresa-oPera cam- cado vendedor
y las íuerzas.ááp.dtirrs que dan forma alentorno los Medio Atto decadencia
adap- Poder de En Bajo
úi." , l" largo dÉl ciclo de vida' Por tanto, la estrategia de u1a e.m¡rgsa.deberá con las proveedores
el ciclo de vida de la industria
tarse conforme a ello. El órrrd.o 7 .2 relacio¡e Amenaza de Inexistente Bajo En crecimiento Las sustituciones
cinco fuerzas comPetitivas: susütucions pueden ser la causa
de [a decadencia
,, Nuevos participantes. Rivalídad errtre Bajo Bajo, centrado en Intenso, ya que [as
* Compradores. empr€5¿ts e[ crecimiento

* Proveedores.
.!. Bienes sustitutos. sa len

+ Rivalidad enüe las emPresas'

Cuadro 7.1 Cicto de üda de [a industria

Intrcilacción
En la etapa inicial, existen pocos competidores y no existe etr,enaza de sustitucio-
Crecimiento l,ladurez Declinación nes ya que la industria es muy incipiente. El poder de los compradores es bajo, debi-
Introducción
do a que aquellos que requieren el producto están preparados a pagar para hacerse
E de la limitada oferta. Los proveedores ejercen cierto poder, ya que los volúmenes
5 que se compran son aún bajos y la industria tiene relativamente poca importancia
E
para los proveedores.

E Crecimiento
En la etapa de crecirniento, el número de competidores aumenta rápidamente ya que
otras empresas entran en esta industria en crecimiento- No obstante, debido a que el
crecimiento de la demanda supera considerablemente el crecimiento de la capacidad
llempo
instalada, la rivalidad entre las empresas se encuentra bajo control. El poder de los
compradores es aún muy bajo ya que la demanda excede la oferta.A menudo el cre-
cimiento de la industria está asociado a una alta rentabilidad.Aunque en esta etapa
las empresas pueden ser rentables, aún puede haber mucho requerimiento de liqui-
dez y se pueden correr riesgos, a medida que las empresas corren la carrera buscan-
do su posición y su participación en el mercado.

Madurez
A medida que la indusrria entra en su etapa de madurez, el poder de los comprado-
res va en aumento ya que la capacidad instalada equipara o excede la demanda. En
contraste, el poder de los proveedores ha disminuido, ya que a esta altu¡a los volúme-
pes comprados por la industria son importantes para ellos. Perder un gran cliente
puede ser muy pe{udicial para los proveedores. La amenaza representada por ias sus-
¡ituciones va ahora en aumento. La industria comenzará a consolidarse, posiblemen-
te a través de fusiones y adquisiciones. Las industrias maduras esán establecidas, los
69
Cómo diseñar un Plan de negocios
68 7' Anáiisis de ta industria y de los competidores

CuadroT.3Fuerzasqueimputsan[acompetenciadentrode[aindustria
riesgossonbajosySeseneraliquidez.Noobstante,larivalidadenre]oscompeddo.
... 3, f.-, y i, .Xa, J. los pre.ios rePresenta una gran arnen z para la rentabilidad' DetefmiBnbs&riEMad
BarreG de ertada
Crecimiento de ta industria
tconomías de esab Costos fijos (o de atmacenaje)/vator
Diferencias de produdos
patentados
aqregado
Decoileacia Idenüdad de maro de caPacidad instatada
fxcso
LaetaPadedecaimientopresentanuevos-desafios.Lacapacidadinstalada.excedela Costos Por reemptazo intermitente
Los compeddores más Reouerimientos de oPital
oi"ra, ,o-..rondo por lo'tr,,to el poder de los compradores' ¡cceso a l¿ distribución
Diferencias de Producto

la industri', lo q"t üe"" a t'na disminución de la rivalidad Identidad de marca


débiles se retirarán de Ventaia de costo absotuta Costos de reemPlazo

entre las compañías. En esta etapa' las drmas podrán también combinar sus fuerzas ium de aprendia¡e de propredad exctusiva
a.ceso a tos insumos n*e9ri6 ;
.{r
Concentración Y equitibrio
ayudar a proteger.la indus- Comptejidad in{ormativa
prr, .oli.it". intervención o ,,lbriüo' del gobierno para Patente de diseño de
produdo de bajo (osto
Diversidad de comPetidores
PotftiG gubernamentaI Intereses en juego corPoraüvos
triaendecadencia.Laamen^zadesustituci,onesesalta;másaún,lassustitucionesson Represatias 6Peradas
se lo maneja correchmente' una
Barreras de sa[ida
a menudo l¿ causa del decaimiento' Sin embargo, si
industria en lenta decadencia puede producir una buena rentabilidad para los inver-
sores porque no hay nuevas i.,u..sio"t' debido a que la industria se va agoando gra- rr* drr CompBdotes

dualmenti y se le exrajo ya toda la liquidez'


El ciclo de vida de ulriJ*t ir., ,i-ilrr ¡ ciclo de vida del producto
(ver Capítulos DEIERJ'UNANITS DEL PODTR DE 105 «)MPRADORES
Determina¡tes de Poder de los
negociririn Sensibitidad det psio
a una categoría hdo
S y t2) esá-.asociada proveedores de
ya que una industria generalmente
-!1^flauctos'
una importancia industrial de ompe
Indmtrias tales como t, .rr.i.á crecieron hasa llegar a tener
la demandz. de. barcos'
Diferenciación en los insumos
Costos Por remplazo de Prwedors Y
* Conentración
doew.Conentración
Precio/@mpra tota[
Di{erenciacióndel
enorrne, y sólo empezaron a declinar cuando disminuyó emprss en la industria demprms producto
Prerncia de sustitución deinsumm vdtrmtr compBdoE Identidad de marc
Elcic]odeüdadelaindusrianoesidénricoalciclodevidadelproducto,ya Concentración de Prweedorx
de
Costos por remplazo Para Impacto en [a catidad/et
Por
qr. á..rt o de una industria existe una constante actualización de productos. Importancia det votumen Para tos et ompBdor relatircs rcndimiento
monocromá- compndor
..¡.*plo, los fabricantes de teleüsores primero produ.¡eron teleüsores orovedores a los costos de remptazo Ganancia del
c*to *latiw t u orPres m la industria Determinantes de Incentivos de quienes
ticos, luego televisores .oto, y ú'tt*" de entretenimiento para
el "
Impacto de losinsumm en los costos o
ameneza de susütución
empress
de las
Informción de[ comPrador tienen la toma de
'eguida*et'tt
d. t.l.i'oÁ' colo¡ la tecnología de pantallas está evolucio- diferenciación Gpacidad de integración dcisión
hogar. EJel segmento Amenm deintegBción hacia adelante
Rendimie¡to del Precio
relativo de las suütuciones hacia ¿trás
.rrído d"rd. laipantallas de rayos catódicos a las pantallas de plasma' rehtiw a amm de inteqnción hmía ftodudtr sstiutos
Costos pot reemplazo
atrás entrefirmas de la industria Prcpensión de los compradores Satir det probtema

ANALIZANDO LA ESTRUCTI.IRA DE LA INDUSTRIA


a ta sustitución

Fuente: Porter, li. t, Conpetitie Nwntage, 1945'


formulación de
El conocimiento de la estructura de una industria es la base para la
laestrategiacompetitiva.EltrabajodeMichaelPorteraportae]marcoparaelaná- Unaindustrianoesunsistemacerrado.Loscompetidoressa]enyentran'ylospro-
y rentabi-
lisisde]osfactoresestrucrurales"quecondicionanlacompetenciadentrodeunael
que se tratarán en
,..do.., y compradores tienen un efecto sustancial sobre las perspectivas
indusrria y sugiere airtirrt", .ro"r.'gi", competitivas genéricas, estructura de una industria
lidad de la industria. sin embargo, Porter señala que la
un marco para el aná- es algo que, indepen-
Capítulo iO. t"rs s fue.zas de Porte'"(*t Capítulo 7'3) aportan no cambi¡rá en eI corto pluo.í^ estructura de la industria
üsis de estos factores estructurales. clima económico general o de las flucruaciones de la demanda en
dientemente del
El cambio estrucrural es lento y
.l .o.ro plazo, afecta la renabüdad-de la inversión.
ciun a menudo los
a menudo está asociado Á .o.rfli.to, poüticos y laborales. Se
factores estructurales como desarro[o áe bajo rendimiento,
y en algrrnos casos el
de atenuar Ios problemas sociales cau-
goUi...ro permite el acceso a los fondos a firl-
sados por el cambio estructural'

Rivaüdad entre firrnas existentes


Laintensidaddelacompetencia,orivalidad,tendráunsignificarivoimpactoenla
rivalidad o comPeten-
."pr.iara de generar máigenes adecuados. La intensidad de la
un cierto número de factores:
.i, ..tt.. .nlpI"ras de h ásma industria depende de

* Lasindusrias que Poseen una emPresa dominante son generalmente


*er-"t,rfl.t qrr. trt industrias &agmentadas, donde un competidor
intenta alcanzar una posición dominante'
riene
* fi;rá" de .or.errü.ión o el grado de posición monopólica
7. Anátis'is de [a industria y de los competidores Cómo djseñar un p[an de negocios 77
70

un eGcto importante en el comportamiento de la competencia' Por empresas existentes deberán juzgar cuidadosamente cómo utilizar los factores
ejemplo, en una situación oligopóiica se deberán evitar las guerras de estructurales como barrera para el ingreso; si se los usa sin que medie una compren-
precios. Mientras se evita la fi.;ación de precios, los comPetidores pue- sión política, las estrategias que buscan evitar nuevos competidores podrán fracasar.
áen da. señales sobre los precios, Para que estos se muevan hacia un
nuevo nivel, ya sea de precios más altos o más bajos' Sustitutos
* Si una indusiria deja de crecer, la única manera en que un comperi- Los bienes sustitutos son productos que realizan Ia misma función o satisfacen la
dor puede .r..., .i adquiriendo más participación en el mercado; en misma necesidad que un producto ya existente. La amenaz que representan los pro-
otrai palabras, Ia competencia se intensificará hasta que algunos com- ductos sustitutos es especialmente grave si el producto sustituto es más barato o tiene
petidores salgan del mercado, o se produzcan fusione's con creación de una buena relación costo,/beneficio. Industrias completas fueron barridas del merca-
nuevas sociedades. do por los sustitutos, como por ejemplo en Europa, donde la industria de la seda fue
En el caso de mercados de productos básicos o commoüties --aque- destruida por el rayón de viscosa.
(Jna estrategia para enfrentar la competencia que ofrecen los sustitutos es
llos con productos no diferenciados como granos o computadoras- la
competencia se centra en el precio, lo cual es muy dañino Para todos comenzar a fabricar o proveer suministros al sus[ituto. (Jn sustituto podrá amenazar
los fabricantes. Donde hay oportunidad de diferenciación, la comPe- sólo a una parte de la cadena de valor -en realidad la fabricación del producto- pero
tencia por el precio será menor- la logística, la venta minorista y el desarrollo de marca no se verán aGctados. Esta
* En mercados áonde los productos o servicios son perecederos, la com- estrategia es una opción cuañdo se rrata de productos manufacturados, pero también
petencia se hace más intensa cuando deben reüzarse las ventas' Ejemplo podrá funcionar en el sector de serücios. Por ejemplo, en rutas cortas entre ciuda-
l,, reservas de úitimo minuto para las vacaciones de verano' des, Lufthansa, una línea aérea alemana, ofrece un "vuelo" domésrico que en reali-
á. .rro ro.,
dad es un viaje en ren o en autobús.
Competidores potenciales La definición de producto susriruto puede ser amplia y podrá incluir productos
Los nuerros parri;ipantes agregan capacidad instalada a la industria, y si la capacidad que compiten directamente y aún productos no relacionados. Los ingresos disponi-
que se agrega es mayor qr. .I c...i.niento de la demanda, reducirá la rentabilidad. bles son finitos, y todas las compañías que venden productos y servicios a los consu-
l^ rr r de Ios nuevos particiPantes es baja en los casos en que: midores compiten por la misma bolsa de dinero.
^ Para enfrentar esto, los competidores de una industria podrán decidir buscar en
* Las índustrias tienen uso intensivo de capital' forma conjunta campañas de publicidad genérica, como por ejemplo la campaña
* Las economias de escala son un factor clave' sobre el üno francés, en lugar de hacerlo sobre una marca en especial.
.$ El acceso a los recursos es limitado, por ejemplo concesiones mine-
ras, esPecrro radioeléctrico limitado, patentes' Poder de negociación de los proveedores
* Elacceso a la distribución es problemático' El balance de poder entre los proveedores -que incluye a los trabajadores- y la
* Los costos por reemplazo de compradores son altos' industria a la que abastecen es una función de la fragmentación relativa. Por ejem-
plo, en una indust¡ia con muchos pequeños proveedores y Pocos grandes compra-
Los nuevos participantes podrán buscar no replicar la cadena de valor de las empresas
dores, el poder de negociación de los proveedores será débil. En cambio, cuando
existentes, sino centrarse en ciertas actiüdades donde las barreras al ingreso sean rrrás
existen pocos grandes proveedores su poder de negociación será fuerte,
bajas. Por ejen'rplo, una empresa podrá ingresar al mercado de cierto producto pero
En las industrias en que los insumos Pasan a ser productos estándar y hay gran
sot.orrt rt".rdo la fabricación con un productor de bajo costo y así concentrarse en la disponibilidad de sustitutos, siempre que los costos Por reemplazo ofrecidos sean
investigación y desarrollo, las ventas y comercialización, y la distribución' lJna empre- razonables, se limitará la capacidad de los proveedores de aumentar los precios.
sa que ha alcanzado economías de escala en una industria podrá ser caPaz de. aplicar
Ciertas estrategias, como por ejemplo la fabricación justo-a-riempo, o mante-
estas economias en otra industria. Un eiemplo sería un distribuidor minorista de elec-
ner los precios bajos, eumentan la dependencia de los proveedores,A fin de reducir
tricidad que inicia servicios minoristas d. gas y telefonía, aprovechando el personal el poder de negociación de los proveedores, las estrategias deberán mantener una
existente para lecrura de medidores y sistemas de facturación' variada base de proveedores o hacer que algunos de sus proveedores se vuelvan
De ser posible, el objetivo de la estrategia competitiva deberá ser detener eI dependientes de su negocio. Pero al mismo tiempo no se deberá exprimir demasia-
ingreso de nuevos parricipantes. do a los proveedores. La relación entre la industria y sus proveedores debe ser una
Donde tengan importancia las economias de escala, el precio es un arma simbiosis; debe funcionar para ambas partes.
importante. No obstanre, cuando el precio se convierte en desleal, a menudo entra El gasto operativo de su cuenta de pérdidas y ganancias (estado de resultados)
para protege. a los nuevos participantes. En general, los gobiernos buscan fomentar deberá presentarse con el suficiente detalle a fin de identificar las mayores catego-
i, .olp.t.r.ia e intervienen donde los factores estructurales impiden que la com- rías de gastos. El poder de negociación de los proveedores de estos servicios o
p.t.rr.i, surja. Un e¡emplo es la indusrria de los helados en el Reino Unido, donde mercaderías deberá ser abordado en detalle, e idealmente deberá haber un análi-
cie.tos fab.i.rntes proveyeron freezers a los minoristas y evitaron así que se usaran sis de la tendencia de precios.
de otras marcas. La intervención gubernamental quitó esta barrera al ingreso- Las
Cómo diseñar un ptan de negocios 73
72 7' Anátisis de [a industria y de tos competidores

Debe realizarse el perñl de los competidores más imponantes. Se debe ana'liz¡r


Poder de negociación de los compradores la estrategia actual o el reposicionamiento de un compefidor observando cómo se
oUÁg-tt"atá tl *'yot impacto en la rentabilidad de su
Los precios que usted y de define la empresa a sí misma y también cómo se comunica con los clientes. Puede
negocio. En la mayoúa ¿.l"'-t""t, rc,' to-p'áott' úuscan los mejores precios
número de expresarse el posicionamiento de la competencia en el contexto de las estrategias
rt u4' de los precios' Existe un
esta manera ejercen
""r"P;'ó"";;;;' competirivas genéricas de Porter; esto es, ¿hay algun competidor que busque lide-
factoresqra **"rrt"t el poder de los compradores: fazgo en costos? Este análisis nos dará un mejor conocimiento sobre las alternati-
en general ocurre' con los vas estratégicas abiertas a la competencia y la reacción posible a los movimientos
* Los costos por reemplazo son bajos' lo que
Por tanto en la medi- que efecrue su empresa.
productos il; ;;;;;; t" "' p'á"tto estándar'
habrá un impacto Un resultado importante de un análisis de la competencia deberá ser el análisis
da en que ii' p'oa"t'o' putLrr ser diferenciados'
así para los productos de de la mat¡iz FoDA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de los prin-
directo en los precios' Esto es especralmente
un diGrenciador clave' cipales competidores (ver Capírulo 9). Observe que las oportunidades y amenazas
consumo t" ftit q"t tLatsa"ollt marca
de es
por oposición a la industria proveedora' páara" no ser las mismas que para su empresa. Por elemplo, un aumento de ias regu-
* Hay grandes compradores
iaciones en el sector de las telecomunicaciones apunta a los grandes Participantes del
a ios grandes supermercados
Por e¡emplo, los agricultores que venden
mercado, aquellos con importante poder de mercado. Esto es una alnenaza para las
sufren esto.
tienen la grandes operadoras, pero una oportunidad para- los pequeños jugadores'
a En los ,ri...rdo, interempresas @2B), Ios compradores
^pt"á"tit
opción at el pioducto internamente; esto significa que
amena- Ranking de la cornpetencia de acuerdo a factores de éxito clave
extienden t'dt"' de valor hacia atrás' Esto no sólo es una David Aakerr propuso un modelo para posicionar a una emPresa resPecto de sus com-
"
za real, sino que también aumenta el conocimiento de los
comprado-
El conocirniento sobre los cos- peridores basado in factores de éxito clave (FEC). Sugirió que se deberá usar no más
res sobre l*:;;';t de los proveedores'
el poder de nego- de diez FEC, y contar con la información disponible adecuada sobre estos'
tos de los proveedores aumenta considerablemente
LJna vez que se han establecido los FEC,se los deberá ordenar.A cada uno de
ciación de los comPradores'
estos FEC se les deberá asignar un peso importante, la suma de los cuales deberá ser
igual a 1 . El valor que le asigne a cada uno quedará a su juicio, por lo tanto se requie-
ANALIZANDO A LOS COMPETIDORES re cabal .o-p...rrión de la indust¡ia. Luego, se asigrrará una calificación de fortale-
za a cada FEC, que irá del 1 (débil) al 5 (fuerte)- Nuevamenre, este será un proceso
Larivüdadentrelasempresaseslafuerzacentra]determinantedelaposicióncom-
de mane- subjetivo, pero sé podrán utilizar algunos datos representarivos si se cuenta con datos
a los compeddores
petitiva de una empresa. Es por tanto necesarlo anilizer la sobie cifras disporubles. Por ejemplo, podrá usarse como un dato representativo de
la que usted analiza su propia emPresa' Los elementos del anílisis de
ra similar a
fortaleza en la distribución el número de puntos de venta de un competidor. Por
competencia son los siguientes: último, el peso obtenido por importancia se muldplica por la calificación obtenida
por fortaleza, lo que producirá un resultado Para cada FEC de cada competidor. El
* Estrategia actual o posicionamiento' -Cuadro
7.4 muestra un ejemplo de una industria hipotética y muestra un resultado
* Fortalezas.
total de fortaleza competitiva para cada competidor (esto es, la suma de los resulta-
':' Debilidades.
dos obtenidos en cada FEC). Debido a que el peso de la importancia para cada uno
6 OPorrunidades-
de los üferentes FEC totaliza 1, el resultado máximo posible del FEC es 5'
* Amenaz¿s'
a Posibles cambios en la esrategia'
cuadro 7.4 Posicionamiento de la competencia FEC (factores de éxito clave)
'' Reacción a los cambios en su estrategia comercial
+ Fortaleza financiera' Empr\o propio- 'Conpetídot A' -Coñpetidor B- 'Conpetidot C'

6 Formleza oPerativa' KSf kn por Colifiacim bftol@ de tol¡fi@ción fottoleú de Colifwíú fortolqo de Cobfr@dón turbl@ de

iñpotbrcio Ptfotbl"zo tonpw prlortolezo lo@p@ Ptlortolez lieñp@ Ntlo¡Inldo taenpÉfi


detallado que el análisis que 0,8 1"5 0,4 7,2
Por supuesto, el análisis de la competencia será.menos ParttipnióndemsEdo 025 1,0 1,0 3,0 0'3

p.op,l';;;;', pero cualquier estrategia comercial deberá 0,6 0,5


usted haga de s., Distibución 4,0 0,5

competencia'Aunque usted no
demostrar concientizació*n V-J"-pt"*iA" de ü Ir¡agq de la m@ 0,16 4,0 0,6 3,s
y a sus inverso-
irv" i"g**¿o todavía .i "tgotio, t'te análisis le ayudará a usted Glidaddetprcdudo 0,13 0,4 2,8 0,4 0,2

o16 1,0
,a, , ao-p.at der a sus futuros rivales' 3,9 ÜA 0.3 0,1

con un list¿do de las


EI anfisis a. ro, .orlf"Jáor., dir..to. deberá comenzar Patent6 0,3 4,0 0,3 0.2 0,3

y * p"tit'p"tión en el^mercado' Esto arnbién apofta una lnEtigariénydsrmllo 0,04 4,o 0,2 4,O o,2 o,1 4p 0,2
emPresas competidoras
adenden
medición sobre Ia .o.r...,o"iá' de ia industria: ¿Qué porcentaje de empresas ReoM fimndeG 0,03 o,2 4,0 0,1 0,1

l" t'-ultia dependiendo del hecho de que la


a qué porcentaj. ¿" *.r.J¿Ii Totat 1,00 3,8 3,6 2,-t

"táttg'
o no, o bien si trene dos o tres jugadores dominantes'
lrrár.oi, esté ágmentada
Cómo diseñar un p[an de negocios
75
competrdores
7' Anátisis de ta industria y de tos
74
podrá ser grafica- impulsan por ratios clave: por ejemplo,los hoteles rniden la txa de ocupación,las líneas
de los FEC de los competidores aéreas miáen factores de carga y los canales de TV miden los ratings de encendido.
El resultado del posicionamiento fottalez" comPetitiva total' sino
no
do en el cuadro 7.5' EI t;;;;;;;;' El benehma*ing es úcil tanto para la planificación comercial como para el desa-
sólo-la-
e"
rambién ros factores o" ';i;ü";'""' 'u'' 'l:lilil';lX"iilliJ,'r'i rrollo de objerivos estratégicos:

::'.;: TTI'.XT,1':J:X,r;:::Tffi:.[? ie
c más
?;;;" ., g, do FEcenrrarse
"Xtl'T'*"t'
; se n
* Habitualmente, los banqueros y otros inversores financieros evalua-
iel equipo
importante, ra distribuciói;;r";;tu;;;",
gesdón deberán
rán su negocio mediante la comparación con números conocidos de
esta cuesuon' sus competidores. Si los ratios clave de su emPresa difieren sustan-
POr tanto en
cialmenre con lo que la industria indica, usted deberá dar una buena
justi6cación de esto-
tEC (factores de éxito ctave) * Los patrones de reGrencia de la competencia pueden ofrecer aPortes
Cuadro 7.5 Comparación de [a competencia
Participación de mer6do
a su plan de negocios si usted no está seguro qué valores usar'
i I .. Los patrones de referencia identifican ai mejor de los competidores de
Empr6a C :
l__l
oistriuuclón
,, .lrr. y le aportan una meta de mejora' Por ejemplo, si un compe-
;! tmagmd"tata'o tidor alcanza mayores ventas anuales Por Punto de venta minorista,
tmpre
este incremento podrá convertirse en uir objetivo de su plan esrraté-
B
crua"a a"t p.a,.to
i
t._
ffil gico. Usted sabe que esto lo podrá alcanzar, porque un competidor ya
i Ll variedad detproducto lo ha logrado.
Emprs A

iffilt.t"*o Existen empresas que se especializan en proveer ratios financieros Por industria,
Empr6a
propia
i ffi tnvestigacion Y acanotto como por ejempio Darasrream, Dun & Bradstreet (Key Business Ratios),
I 'i
norrcs fin¿ncisc ValuationResources.com (www.valuarionresources.com) o BizMiner (www.bizmi-
1 ? 3 ner.com). Los bancos y demás anüstas de acciones también producen informes
0
sobre la industria con datos de benchmark, pero principalmente con resPecto a com-
pañías que codzan en bolsa.
Fuentes de información sobre
la cornpetencia deben En algunos casos, los competidores de una industria se han unido en el "club
sobre la competencia -ya que los competidores
Es ñcil hallar información prod"tos en el mercado' del benchmarking",
.on oott"t"l;"J;;t;áá dt-t"'¿t"L' Los clubes di Benchmarkingoperan generalmente a través de terceros confiables.
comunicarse
la búsqueda' y" que le Perrrurrrl
rell]:
lnternet es un buen lugar para comenzar prensa' anuncros Típicamente, los comperidores aportan estadísticas operarivas convenidas con cierta
de la compañía' recortes de
folletos, listados d. ptttio','i'formes frecuencia al tercero confiable. El tercero con-fiable comPuta los valores para obtener
.,.. casos habrá demasiada información' el promedio del "mejor de la clase" y el peor, sin identificar la empresa a la que
0"""i,;;;;;j; i;;;;;;';;;;";;'ñ';
oublicitarios, En -uthos
-'11"*denen personería jurídica v
coi.espo.rden los datás. Los datos mezclados son devueltos a todos los miembros del
' disponibles en la autoridad
deben presentar al menos t"t"" 'nínimas
que estarán
club para que estos puedan efectuar una comParación sobre sus resultados y los de
grandes' l-os informes anuales
y de cuentas' y en
competente- Para^las t-P;-;;t informativas de análisis' se ,r, .o-p.údores. Li ventaja es que los parámetros de referencia esán bien defini-
como sesiones dos y generalmente no están disPonibles desde orra fuente. La desventaja del méto-
muchos casos lnlormat'on t"á' deáada
de las empresas'baio el úrulo"Relaciones
encuenrran disponibles t;il;;G;{*b calcular los ratios do es que los competidores no esún idenrificados.
la información pi.r.rrtrd, para
con er inversor.,. Se podrá rnrirfi Eiisten fuentes públicas de información sobre Patrones de referencia. Por ejem-
financieros clave y las tendencias' plo, en el Reino unido el Departamento de comercio e lndustria ha establecido el
otras declaraciones que un com-
No olvi«le estudiar .iirro..,-,. del directorio,y una buena imagen de la culrura indice de benthmarkíng del Reino unido. Este es un servicio de benchmarking nacio-
neddor hace de ,í ,-'-;';;;;^' -t""¿" le oñett nal para las pequeñas y medianas emPresas (pymes):
[.ilfi;;."L'J'*ttio" que toma la estrategia general'
Su objetíuo es el ile proporcionar inJormación y asesoramiento sobrc benchmar-
referencia {Benchmarking) king de aha calidad deJácil acceso para las pymes. una empresa completa una
Comparación con r¡n Patrón- d.e conüa los cua-
i'mbién aporta parimetros de referencia eriluación sobre medíciones ile excelencía jnanciera, de gestión y comercial.
El analisis de Ia competeál
les se mrde el plan de *d;'
;:;11"tt ai reGrencia pueden ser Enanciers L.uego, esta información se compara con la'base ile datoslenml iel indíce de
Resukados) y rarios operativos
taJl como Proporcron
fBalance patrimonial. ¡rra'o a. imPortantes' benihmarking del Reíno lJnído. El rendimiento de la empresa se podrá om-
[T:::;#,';ffi;" ;;; po' p"'"o i" Y',n:'v otras mediciones
en la parar así a niuel local y nacíonal pdra un sector determinado. Luego se generu
variables ielevantes Para la indus,ia 'un
Los parámetro, ¿t tttt'*ti'';;;;J"t.'"" la informe que analiza en detalle el rendimíento de la emprcsa, rcntrando la
el número de puntos de venta minorista'
cual opera el negocro' tcl-" pá' t¡"ttplo etc. Algunas industrias se
atención en las átea de la empresa en ilonde hay posibilidades ile mejora.2
en los medios,
canddad dc líneas ,1. p;#;J;, rlrüri'.iara
76 7. Anál.isis de [a industria y de [os competidores

USO DE LOS RESUÍIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS 8. Anátisis det productoy de la cartera de productos
un plan de negocios debe rener conciencia sobre la industria más amplia, las ame-
oBJETTVOS
.rrr* d. Ios nulros ParticiPantes y de los suslitutos, como así también sobre el entor-
no competitivo. L. co*p...rrión de las fortalezas y debilidades de sus competidores
Investigar la posición competitiva de los productos de su empresa o de las unidades
de
le ayudará a definir las alternativas estratégicas de su negocio -. de mercado.Al visualiza¡ los
rele- .,.go.i* esátégicos (SBt), en el contexto del desarrollo
Como mínimo, su plan de negocios áeberá contener todas las mediciones
vantes, tales como el valor total Je hs uerrt* de su indusrria y los volúmenes de p.Jd,r.ro, o ,rrrr-.rr,.., de productos en una mi¡tr¿, se gana persPectiwa
1bry la posi-
un üstado de competido- ción estntégica de los productos,la probable dirección en la que se desarrollan,las impli-
tamaño de la industria y de rendencia, como así también
caciones de"fl,rjo de fo.rdot e indicidores que señalan qué estrategias deberán buscarse'
res y la participación de mercado de cada uno de ellos'
Los métoáos analíricos incluidos en este capírulo son los siguientes:
Los ratios financieros y operarivos detallados de los competidores,aportarán
un conjunto de parámetros de referencia que podrán ser usados para realizar
com-
p.rr.io'rres.or, Él plrn de negocios de su empresa y eliminar asícualquier,estima- a Curva de experiencia y economías de escala'
.ió., ir,r..osímil. Los pará-lt.os de re6rencia podrán también ser útiles Para * Análisis de la etePa del ciclo de vida del producto'

cuandficar los objetivos de su empresa.


S Matriz de crecimiento-participación'
a Matriz de dirección Política'
a Matriz de Hofer.

El análisis de la cartera es relevante principalmente para las grandes emPresas ya exis-


tentes con múltiple cantidad de productos.
para dichas empresas,lo que L mariz permite visualizar ayuda a tomar decisiones
estratégicas sobre la xignación de recursos de fondos limiados enre
los distintos pro-
drr.toJirrtegr-tes de lá cartera. Algunos Productos requieren más inversiones de fon-
dos, otros g".n.o, fondos y en otfos se debeú desinvertir. Esto es una contribución a

l, g.rr.o.ión esrratégicas, las cuales serán abordadas en el Capítulo 10'


" L^ t i,desealternativas
podrá armar en di6.arrt.. versiones para anüzar su negocio, así
^
como t¿mbién la iompetencia. Estas podrán usarse Pera hacer comparaciones estra-
tégicas entre su empresa y la competencia. Esto^le permite anticipar movimientos
esáatégicos probables de ia competencia y planificar sus movimientos de resPuesta'

LA CURVA DE EXPERIENCIAY ECONOMíAS DE ESCAI-A

En la,mayoría de las empresas, existe una relación entre volumen y costo como resul-
tado de áo, fa.to.es, el iacto. de la curr¡¿ de experiencia y el de economías de escala'
una investigación realizada por Boston consulting Group, una consultora
empresarial, dem-ostró que existe una relación enue el volumen acumulado de pro-
ducción y el costo uniurio. El costo unitario va en descenso de forma predecible a
medida que la cantidad producida acumulada aumenta con el tiempo. Las matemá-
ticas de l, .o*, de la experiencia y su aplicación en los pronósticos se rratarán en
el capítulo l2.Larru6nprincipal del efecto de la curva de experiencia es que la
organización y las personas denro de la organización aprenden cómo_hacer mejor
lrrlorrr. Inicialmente, se obrendrá un beneficio sustancial del proceso de aprendiza-
je, pero éste irá disminuyendo con el tiempo. Se deberá observar que este efecto no
i.p.rra. del aumento d'e los volúmenes de producción. Aún si la producción per-
Notas
manece estática, Ios costos disminuirán con el dempo'
Los efectos de lx economías de escala se observ¿rán cuando los volúmenes de
pro-
Aaker, l)., "How to se le« a Ilusiness Strategy", Califonia Management Revi¿u' Vol' ducción aumentan. Existen varias razones para los efectos de escala:
XXVI, No. 3. 1984.

2 ww.dtr.gov,uk/support/ukbi.htma
i& Los cosros fi3os y de estructura se podrán distribuir en un Sran
78 8. Análisis del producto y de [a cartera de productos Cómo djseñar un ptan de negocios 79

número de unidades. generalmente siguen un patrón que se deriva del ciclo de vida del producto. Saber
* La planta y la maquinaria podrán operar con mayor eficiencia con en qué etape del ciclo de vida está el producto nos permitirá anticipar y planificar la
grandes volúmenes- próxima etapa. El Cuadro 8.2 resume las características del ciclo de vida dei produc-
* Mayor poder de negociación con respecto a los proveedores' to y su impacto sobre la estrategia.
* Mayor especializacíón.
* Potencialmente, mayor utilización de la capacidad instalada' Cuadro 8.2 Características y estrategias del cicto de üda de[ producto
lntroducción Crecimíento Modurez 1etodencio
En la práctica, el efecto de la curva de la experiencia y ei efecto de las economías de Usuarios/ventas Pocos En iápido aumento 'Extendiándose En deradencia
escala rrabajan en forma conjunta. Altos costos de cos-
Costos Disminuyendo Dismínuyen los Se establece
cuando se lanza un nuevo producto los volúmenes son pequeños, Pero estos investigación y de rápidamente, utiLi- tos de producción.
aumentan rápidamente. si la empresa tlc?Inza mayores volúmenes de producción más sarrollo, unitarios y zación de [a capa- pero se incremen-
de lanzam'iento cidad instalada,
rápido que sus rivales, experimentará costos unitarios más bajos. Como resultado' la tan los de comercia-
efectos de esca[a y [ir¿ción
.Áp..r, podrá ofrecer piecios más bajos, aumentando aún más su participación en de experiencia
el me.caáo (ver Cuadro 8.1). Por tanto, la participación en el mercado es de primor- Compeüdores Pocos Nuevos participan- Consolidación Atgunos competido-
dial importancia al evaluar los imperativos estratégicos que representan el ciclo de tes. Duede ser oue res saten.det merBdo
vida del producto, la cartera y el análisis de la matriz. etinnovador venda
Objetivo de Introducción exito- Se construye [a Se retienen ctien- Reducción adicionat
sa, ganan ta acepta- parücipación de tes, se loqra que los de costos y explota-
Cuadro 8.1 Círculo ürtuoso de votumen y costo com e rci a li za ci ón
ción de[ líder de mercado aI cen- clientes cambien, ción de produdo o
opinión trarse en nuevos renueven y actuati- ma rca
Mayor voIumen c[ientes y crear cen productos/ser-
una imagen de ücios, se extiende
marca distinüva e[ cicto de üda, hay
más ftecuencia de
Efecto
uso y nuevos usos
experiencia
Mayor participación de[ produdo,
Menor costo
en e[ mercado reducción de costos
Economías de Aumento d€ varie Menor variedad, no
escala dades y de caracte- hay más desarrotlo
rf§ti¡as, buena cati-
dad y confiabiiidad

Precios Básicos, estrategia Cayendo tenta- En rápida dectina- Se estabiliza,


de precios-con- mente, restriccio- ción, descuentos aumenta en etapa de
reducción-de- nes de oferta pue- competencia de dec['inación tardía
La parCicipación en el mercado es un asPecto importante del aná'lisis de la cartera, el ganancias, apare- den hacer que Los precios
.rd t.rtrr.-os a continuación. La importancia de la participación en un mercado cen [as ofert¿s precios permanez-
masivo deriva de la capacidad de buscar una estrategia de liderazgo de costos y de can altos

esra manera alcanzar una rentabilidad total más alta sobre la inversión debido al alto Pub[icidad en mer Se focatiza en [a Dismlnuye [a pro-
volumen de ventas- La participación en el mercado es por tanto una determinante cado masivo. marca y sus venta- moción de ta marca
mayor enfoque jas, fidetidad, afi-
clave de la posición compeutiva.
scbre l,a rnarca nidad

ANÁLISIS DEL CICLO DEVIDA DEL PRODUCTO

El modelo de crecimiento de muchos productos sigue una curva con forma de S, a par- Lugar Minoristas especia- Cana[es masivos, Canates de mercado Involucionan [os
tir de u¡ra etapa inicial, a través del creci¡niento, luego alcarua la madurez y finalmente [izados, agentes grandes cadenas masivo. grandes puntos de veota

decli¡n cuando el producto es reemplazado por sustitutos. Se podrá observ-¿r un ciclo de


que pueden acon- de negocios cadenas de nego- ma rgina les
sejar, acuerdos cios, aumenta el (outtets), atgunas
üda similar en industrias completas (ver Capírulo 7). El concepto de ciclo de üda del pro- exctusivos poder de los canales cadenas de nego-
ducto dene varios usos, especialmente para prcyecciones del mercado, tem;r que tratá-re- cios retiran e[ pro-
mos en el Capínrlo 12.Este capínrlo trata de las implicancias del concepto de ciclo de üda ducto det catátogo,
especiatización
del producto en el anfisis del producto y de la planificación comercial'
Desde la aparición del producto hasta que este es retirado del mercado, los Ffujo de fondos Negativo Punto de Positivo Positivo, pero
clientes, la demanda, la comercialización, los factores competitivos y de recursos Equilibrio dectimndo
Cómo diseñar un plan de negocios
81
de productos
80 8. Anátisis deL producto y de [a cartera

Maihrez
Los márgenes que
Rentab[e Perdidas Rentabte Los márgenes des-
van en descenso
En esta etapa el enfoque cambia a la lucha por la participación en el mercado y la
cienden, Pero se
compensa con e[ compensan tos reducción á. .or,or. Podrá producirse una fusión. Como aún perduran los objetivos
votumen bajos cargos Por de crecimiento, las empresas pueden buscar aumental sus venta§ a través de una tasa
depreciación, Posi- de ventaS repetidas, mayor frecuencia de uso o encontrandO nuevos usos a un pro-
bte reducción del
vator nominal
ducto ya existente. Por ejemplo, al enfrentar ventas en declinación en un mercado
de p..ionas envejecidx, los productores de Coñac iniciaron una promoción consis-
Riesgo
t.rri. .r, beber Coñac con hielo (¡rara horror de los tradicionalistas) como aperitivo,
en lugar de digesrrvo. Esto rejuveneció el coñac, al hacerlo atractivo para bebedores
más jóvenes y le dio al Coñac un nuevo uso.

Decailencia
Cuando se instala la decadencia, probablemente ya haya pasado el momento de una
fusión. Los competidores menos eficientes gradualmente saldrán del mercado. Los
gerentes seguramenre pongan énfasis en ia reducción de costos a 6n de mantener la
lntroihtcción a aumentar ientabilidad a pesar del descenso de las ventas.Algunos activos podrán ser reasigna-
antes de que las ventas corniencen
La etapa de inroducción es el Período del equipo de dos. Las .*pr.r§ podrán generar un gran volumen de liquidez, ya que es baja la
mayor esfuerzo
exponencialmente - Es Ia etapa *át tit'go"
y requiere el
con- inversión de capitai y se libera parte del capital de trabajo. Es probable que se Pro-
rec¡rrsos fundamentales'A pesar de
gessión. EI negocio y, f',ü-tátpro¡ietido la prueba del mer- duzca una nueva reorganizeciln y un cambio de estilo en el equipo de gestión- En
reprobar
vincenres investigaciones á. *.á¿o, el
producto podrá
grandes empresas decadentes y sindicalizadas, puede ser surnamente dificil salir con
cado rear.Aún eiste la "p";;Jrá á"
,fi.rr, ra puntería enla esraregia de comercia- ientabilidad, ya que los costos de salida son altos. La demanda de algunos productos
lizaciino hasta relanza. .i;;;;;'¡i t"y tig"át incipientes de éxito y se^dispone de no desaparece pór completo, pero se estanca a un nivel muy bajo. Esto puede cons-
optar por precio de Peneffación' c-on-el
suficientes recursos' los gerentes podrán "t' §ituir un nicho extremamente rentable-
en el mercado antes que la competencta
cual affaer volumen y .rp*o. piticipación
&acaso sería catasróñco'
el riesgo y un
enrre aI mercado. Si, .r;';;,'.;;o "r1-.,,o Ciclo de üda del producto y posición cotnpetitiva
Arthur D. Little, ,rrr, .^pro" consultora de gestión, sugirió usar el análisis de ciclo
de vida del producto en combinación con la posición comPedriva. Esto produce
de la etaPa de crecimiento' la
7::^r:r;:':r^eración de las ventas indica el comienzo indicadores sobre qué estrategias se deberán buscar para la empresa o la SBU
cualpuededividirse.,l"t'p'decrecimientoaceleradoylaetapadecrecimiento (Cuadro 8.3). En este análisis, las etapas del ciclo de vida del producto serán reem-
las ventas interanuales crecientes
desacelerado. 8., l, .t,p'il;;;t;t;t" acelerado'
pero plazedas por lx etapx de madurez de la industria -embrionaria, crecimiento, madu-
desacelerado' las ventas todaüa 'crecen'
aumentan. En la etapa ¿t t'"tlrnltrr'o entre las dos es el rez y envejecimiento- las cuales corresponden con las etePas del ciclo de vida del
El punio diüsorio
las venras interanuares ....i."i., ¿".rinan. producto identificadas anteriormente.
del ciclo de vida del producto'
punto de inflexión ." I;^;;; ;; forma de S La.posición compedriva se mide como dominante, fuerte, favorable, defendible
ser rmpulsado por el volumen' el per6l
A medida que el negocio cambia Para y débil. una posición dominante implica casi el monopolio, mientras que una posi-
hace su.ingreso al .i¿" a¿Uil significa que la supervivencia a largo plazo está amentzada como resulta-
i:;:n::t}producto ya esrá comprobada y la competencia do de una baja participación en el mercado.
mercado.Laexpansión..orri...inversiónencapacidadinstaladaycapitalderaba- Conceptualmente, la matriz es similar a la matriz de crecimiento-parCicipación
d. ...ti"¡t'iá";ñit-; podrá coincidir con el mayor requerimiento
io. La empa no Porque y a la matriz de dirección política (ver a conrinuación), en tanto que la tasa de cre-
'a. ñr*.i*-n. t-f""' rt""'" durante la etapa de expansión'
tutu.tt,' para el pequeño .i-i"nto del mercado es indicador de madurez de la industria y la parricipación en
insolventes'uni estrategia
no sean rentables ri.. P;;; t;totnan el mercado es un factor determinante de la posición comPetitiva. Las estrategix
a un comPetidor de mayor-t't:i:.'::'
emprendedor podrá ser "t'dtt la empresa sugeridas por la posición en la matriz de madurez/ comPetiriüdad de la industria son
para buscar una adquisición no es únl-
entra tardíamente al mercado' El fundamento también similares a la implicancia de la matriz de dirección política que se tlata con
de intoducción y Ia etapa de' crecimiento
camente la fált, de ttt;;;';;-;"Pa de más dealle a continuación.
y habilidades' Más aún' muchos planes
requieren diferentes tl"tt;;; ;;';;ción vender una vez El hecho de que la elección es§ratégica sea más compleja que las estrategias
y procuran
negocios cuentan .o' ;;;t;;gia de salida expiícrta'
sugeridas por el análisis de Ia matriz se refleja en el hecho de que cada cuadro con-
de crecimiento incipiente'
que el negocio se encuentra en la etapa tiene múltiples opciones con adecuación descendente. Podrá haber razones primor-
a. ..".]*iJri" i".ifi",. el enfoque radica en ganar nuevos clien-
En la etapa diales, que no se captan en la matriz de dos factores, para que una emPresa busque
de) producto como lld1,!el merca-
tes. Esta etapa es *td ;;;; t;;;iti;"'-i""to chentes' una estrategia en lugar de otra.
se Presh más atención a retener
do. En la etapa de crecimientá tardío
82 Cómo diseñar un Plan de negocios 83
8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos

Cuadro 8.3 Madurez de [a industria: matriz de posición competitiva Cuadro 8.4 Datos del cuadro necesario para reatizar [a matriz de
creci miento-Partici Pación
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRTA
Producto Porticipoaón reLotivo (%) Creciniento del mercldo (%) Ventas anuales ($m)
Embrionario Crecimiento Madurez Envejecimiento Ceteste cieto 4,0 4 100
o
nípido
Creimiento rápido Deñende posicionamiento Defiende Azut oscuro 0,2 7 50
a En
o{imiento
Liderazgo de costos
Se renu&a
Liderazgo de ostos
Se renusa
po5icionamiento
Infoque Rojo 2,0 10 110
o Pu6ta en marcha
Defiende posicionamiento Creimiento rápido
Se renurya
Gce on la industrü
Morado 0,4 8 770

Encuentra nicho
Verde 0,6 18 40
o Pusta en marcha
Cr«imiento rápido
Atana et nivet
Liderazqo de
costos
5e diferencia Reüene nicho Amari[[o 6,0 18 180

F
o 5e diferencia
Crsimiento rápido
Liderazgo de costos Se renueva
Crece con la
industria
No cede
CrEe @n ta industria
Naranja 0,? 13 15
Se diferencia Infoque
F Cosecha
U
L 5e renuwa,
o Puesta en marcha diferencia
Se
reconüerte
= 56
o Sediferencia Enfoque
Cosecha, no cede
Encuentra nicho, Se diferencia, Ahorro Cua d ro 8. 5 Matriz de crecimiento-participación
o Enfoque Atonza e[ nivet obtiene el nicho enfoque Reconversión
z 6 Crtrimiento rápido Cr«e con lá industria Crece con ta 220/
.o 4
industria
o Cosecha, alonza
4 Pu6ta en marcha
et nivel
Rsonwrsión Cossha

o
E
o
Cree con [a
industria
Sostiene el
Enfoque
Crrce con la
R*oryerión
tnüentra nicho
D6iruierte
Ahorra Eoñ 5)
r o tnfoque
nicho, no cede
industria Ahora
¿¡ Encuentr¿ niaho
o
Enoentra nicho E
o Captura Reconversión 5e retira
retira
o @
!o Se !

oa
Ahorra D6inüerte
o Crece con ta
o

U
^-.
industria
E 71o/o
o
E
fuerte:John$n, G. y5.hdes,l,., ExpbingCotqmbStaregy, PrenticeHatL 1989, de Arthur 0. Little. '6
o
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN

La matriz de crecimienro-participación original fue desarrollada por el Boston


Eo
ts
6
6 t)
Consulting Group y rambién se la conoce como marriz BCG. El propósito de la 0o/o
matriz es ei de analizar la cartera de productos o la cartera de las SBU de una empre- 0.1
10.0 1.0
sa. La matriz relaciona el crecimiento del mercado (la variable clave en el análisis de
la etapa del ciclo de vida del producto) con la participación de mercado relariva. El Participación retativa en et mercado (log)
objetivo del anáIisis es ganar perspecriva estratégica sobre qué productos requerirán
inversión, en cuáles se deberá desinvertir y cuáles son las fuentes de fondos.
Lamztriz de crecimiento-parricipación (Cuadro 8.5) se construye trazando la Utilización de la ¡nat¡iz de crecirniento-participación en
tasa de crecimiento del mercado porcentual sobre el eje vertical y Ia participación la planifi cación estratégica
de mercado relativa sobre el eje horizontal. Se utiliza la participación de mercado LaÁalíz de crecimiento-ParticiPación le permite visualizar qué productos generan
relativa en lugar de la participación de mercado absoluta debido a que ella da una fondos y cuáles absorben fondos. Esto es de gran ayuda Para comprender dónde se
mejor representación de la fortaleza de mercado relativa de la competencia. Por deberán asignar los recursos a 6n de cambiar la posición estratégica de los productos,
ejemplo, si la compañía A tiene el 50% del mercado para un producto en especial o en qué pioductos se deberá desinverrir. Dependiendo de Ia posición de los produc-
y existen dos competidores,B con el 40% y C con e'l 10%, relativamente hablan- ros, esros se clasi6can en estrellas, niños problemáticos, perros y Productos con gran
do la posición de B es cercana a A. La participación de mercado relativa para una margen de beneficios denominadosVacas Lecheras (Cah cous) (ver cuadro 8.6).
empresa se calcula dividiendo el importe de las ventas de la empresa por el de su
mayor competidor. En este ejemplo, la participación de mercado relativa de A es
de 1,25 y la de B es de 0,80. La carte¡a de productos de una empresa se represen-
ta con círculos, en donde el área del círculo representa las ventas anuales de un
producto. La mayoría de los programas de hojas de cálculo permiten crear una
matriz de crecimiento-parricipación. El Cuadro 8.5 se generó con los datos apor-
tados por el Cuadro 8.4 utilizando la opción de burbujas dc Excel.
85
84 8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un P[an de negocios

dez o tenga eGcto financiero neutro, se puede desear mantenerlo, pero Por
suPues-
Cuadro 8.6 Caracterísücas de fondos y ctasificación de [a cartera de productos en reposicionar el producto
to i.rmoríiza el capital. Ora estrategia puede consisrir
puede
EFECÍO FINANCIERO NEUTRO ABSORBE GRAN CANTIDAD DE FONDOS en un nicho .r, p"iti.rrlrr, donde loÑolumenes tal vez son más bajos pero se
s obtener un sobreprecio.
o

I
É Vaca l¿che¡a (Cash Cw)
Estos son p-á,rato, con una gran parricipación en un mercado relativamente
madu-
=i
¿ y la posi-
u
ct ro. No se i.q.riere más inversión en crecimiento o desarrollo del producto,
altos-
o
F ción dominante én el mercado supone que es probable que los márgenes-sean
parte de los fon-
-for,,, .r, g..r..rdoi
z,
Esto convierte al producto de fondos. Se devolverá
.. de diülendos o repago de deuda, Pero parte sustancial de
= dos invertidos
u.g
d§ los fondos serán utilizados en el financiamiento de nuevos desarrollos de Productos,
instala la
u en productos estrella o niños problemáticos. No-obstante, a medida que se
6
declinación, las vacas lecheras generarán menos fondos y finalmente morirán.
GENERADOR DE TONDOS EFECfO NNANCIERO,NEUTRO
F
Atto Eajo Estrategia de cartera
a la tasa de
PARTICIPACTÓN RELATM DE MERCAD0 (LoG) Fundarn"entalmente, hay Poco que las empresas puedan hacer con resPecto
crecimiento del mercaáo. Esto isrá implícito en la curva del ciclo de üda del produc-

Est¡ella to. En otras palabras, el movimiento ilo l..go del eje de crecimiento es un factor

Los productos.estrella tienen una participación relativamente alta en un mercado en externo. Sin embargo, la posición y el movimiento a lo largo del eje de participación
del mercado reladvó es e[ resu]tado de la acción del equipo de gestión en releción
e 1a
rápido crecimiento; están en la etapa de introducción o de crecimiento de la vida por la esqui-
acción de las empresas rivales. Idealmente, un producto entra en la matriz
del producto.Aunque es probable que los márgenes brutos sean excelentes y gene-
na superior izquierda y se mueve gradualmente hacia la esquina inGrior
derecfra.
ren liquidez, el crecimien¡o rápido implica la necesidad de nuevos fondos para finan- vrda del pro-
La tasa de crecimiento ., *ryá. en las etapx incipientes del ciclo de
ciar la comercialización y la nueva capacidad instalada. Esto significa egresos e ingre- sector supe-
ducto (ver cuadro 8.7), por lo tanto todos los productos comienzan en el
sos de fondos, generalmente equiparables. Si la empresa no logra gastar lo necesario
para mantenerse a la par del crecirniento del mercado, el producto perderá partici- rior de la matriz. Idealmente,los productos son primero estrellas para convertirse luego
producto, las
pación en el mercado y se convertirá en un niño problemático y finalmente en un envacas Lecheras. Durante la etapa de introducción del ciclo de vida del
tasas de crecimiento son alAs y continúan siendo relativamente altas durante la etapa
producto perro. Sin embargo, si se mantiene la posición gracias a la continua inver- e1 perío-
sión, el producto tendrá gran margen de benef,cios cuando el crecimiento del mer- de crecimiento incipiente. La etapa de crecimiento incipiente se define como
do entre la introducción y el punto en que el volumen ya no aumenta más sino que
cado se haga más lento. creci-
empieza a decrecer. Es importante distingurr entre el Porcentaje de la tasa de
La txa de crecimiento declina a lo
Niño ptoblemático miánto y el crecimiento en términos abiolutos.
vida del producto, pero el crecimiento en términos de volumen
Un producto "niño problemático" crea un dilema. Un rápido crecimiento del mer- largo dei ciclo de
cado supone que se necesitará inversión. Sin embargo, si la inversión se hace sólo ,rrá..ro hasta llegar a ur, pico antes de comenzar el descenso (ver Cuadro 8.8). Esto
para mantenerse al ritmo del crecimiento del mercado, la posición competiriva del es un punto de inflexión en la curva del ciclo de vida del producto'
producto no habrá mejorado.A fin de ganar participación relariva en el mercado, se
requerirá efectivo adicional, lo que hará que el "niño problemático" absorba grandes
cantidades de üquidez. Las elternativx son desinverrir o no hacer nada. La desinver-
sión generará liquidez, que puede ser utilizada, por ejemplo, para transformar otros
niños problemáricos en estrellas.Aunque el mercado esté aún creciendo rápidamen-
te, es posible vender el niño problemático a un buen precio a algún competidor que
esté en la misma posición. La participación en el mercado combinada podrá conver-
tir a dos niños problemáticos en una estrella. No hacer nada es probablemente la
peor elección, ya que finalmente el producto se convertirá en un perro.

Peno
Los perros son productos con baja participación en un mercado que ha a.lcanzado la
madurez. Las uri[dades serán relativamente bajas. En esta etapa, será dificil encontrar
un comprador a un precio razonable. Mientras el producto genere un poco de liqui-
86 8. Análisjs del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios 87

Cuadro 8.7 Volumen de ventas y tasa de crecimiento problemáticos devolüendo también fondos a los accionistas y tenedores de bonos.
Debido a que lasVacas Lecheras finalmente entrarán en la etapa de decadencia
100 - 250 del ciclo de vida del producto donde no se generen más fondos, deberá haber un
90- flujo de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos será financiado por las
80- 200 -" Vacas Lecheras.Dado que el Enanciamiento es una restricción importante, mante-
o.
ner una cartera equilibrada incluye una cartera de productos en distintas fases de
70- 6
E É desarrollo o la empresa dejará de existir.
o
60* 1so Io Generalmente, los productosVaca Lechera darán gnn volumen de ventas (represen-
E E
E
o
50- o tado en h matriz por un círculo mayor que el círculo promedio), debido a que el mer-
E 1oo cado esú maduro y porque el producto dene una participación en el mercado relatira-
f 40- .E
o E
30- '(]
o mente alta. Esto supone que el volumen de fondos genendo seú igualmente alto. Este
ll]l
U Volumen deventas debe ser el caso ya que un productoVaca Lechera debe financiar divenos productos nue-
50€
l¿5¿ flss¡scipi6¡- vos, de los cuales algunos tal vez no sean larizados y otros pueden convertine en perros.
10 - dewntas
- to F Trazando el rnoümiento del producto en el transcurso del tiempo
0 0

Cuadro 8.9 Moúmiento estratégico de la cartera de productosyfondos

&&trt&@
Cuadro 8.8 Punto de inftexión en e[ crecimiento del mercado
LÍnea de dmrrotto
de productos
rvu- IU I Volumendewnta§ -14 s
90 - Aumentodetrclumendeventas o
o
o - 72
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10- ts
0 0 Aho
pARnqpA(IÓN RELATTVA EN EL IEnCADO (LoG)
ildimiemo del Producto
Mientras los mercados crecen rápidamente y los volúmenes totales son aún peque- 4
ños, las diferencias en la parricipación de mercado no son muy significativas. Sin
d¡} fiwimiemodefondos

embargo, a medida que el mercado se acerca a la etapa de crecimiento tardío, se va


haciendo más dificil ganar parricipación en el mercado. Por tanto, usted deberá Idealmente, usted realizará un ejercicio de planificación estratégica anual, con lo cual
maniobrar el producto hasta llevarlo a una posición de estrella antes de alcanzar el deberá tener una secuencia de matrices en diferentes etapas. Esto supone que usted
punto de inflexión, o estará en peligro de convertirse en un niño problemático o puede supervisar el movimiento de su cartera en el tiempo y de esta manera obte-
eventualmente en un perro. ner esí JeeilbaeÉ sobre el funcionamiento de las estrategias. Esto podrá llevarlo a un
Independientemente de sus esfuerzos, algunos productos pueden converrirse en reajuste de sus elecciones estratégicas.
niños problemáricos. Si una empresa también tieneVacas Lecheras,los fondos podrán
utilizarse para transformar al niño problemárico en una estrella (ver Cuadro 8.9 en MATRIZ DE DIRECCTÓN POI-T¡CE
la página siguiente). Alternativamente, se podrá desinvertir en el niño problemático
y utilizar así esos fondos para el crecimiento de una nueva estrella. La mayoúa de los Una limitación de la matriz de crecimiento-participación es que se apoya en sólo
productos finalmente alcanzarán una etapa de decadencia en el ciclo de vida del pro- dos factores: la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mer-
ducto. Esto supone que quedarse quieto no es la opción en la mayoría de los nego- cado. El crecimiento del mercado es sólo un factor que afecta las perspectivas del
cios. una cartera de productos balanceada deberá incluirVacx Lecheras y estrellas, y negocio. De manera similar, Ia participación relativa en el mercado es sólo un aspec-
posiblemente niños problemáticos que puedan ser convertidos en productos estrella. to de la posición competitiva. La matriz de dirección política busca superar esta limi-
Los fondos generados por lasVacas Lecheras financiarán a las estrellas y a los niños tación al incluir muchos otros factores (ver Cuadro 8.10 de página 89).Al hacer esto,
88 8. Anátisis de[ producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios
89

el ejercicio se vuelve menos numérico e implica aplicar criterio. posición competitiva posible; +100% indica las mejores perspectivas para el negocio
Joseph Guiltrnan y Gordon Paul desarrollaron la marriz de dirección
política y la posición iompetiii.ra más sólida. Los Cuadros 8.11 (página 90), 8.12 (página 91)
mientras trabajaban en la Planificación Corporativa de Shell al final de los años 70. y a.il lplgina 92) aportan un ejemplo de cómo calcular y üsua.lizar un producto
Se basa en la matriz de crecimiento-parúcipación (ver información anterior), origi- determinado para una emPresa.
nalmente desarrollada por el Boston Consulting Group, pero el trabajo realizado en
Sheü traspasó la perspectiva específica a fin de visualizar cómo gesrionar la cartera Cuadro 8.10 Factores de evatuación en una matriz de dirección
de productos que compiten por fondos limitados dentro de Shell. El método de Posicián competitiva
Perspedíws del negocío
desarrollo de una matriz de di¡ección política que incluimos aquí se basa en el libro t¡ctores de comercialización
tactores del mercado
de Patrick McNamee Henamientas yTétnicas para la gestión estratégiea-l Tamaño del mercado Participación en e[ mercado
En la matriz de dirección política, el eje vertical se usa para trazar un mapa de Crecimiento det mercado Participación en et mercado relativa
lx perspectivas del negocio y la posición comPetitiva se traza contra el eje horizon- Elasticidad det precio Crecimiento de tas ventas
tal. La conclusión de una matriz de dirección poütica impüca un considerable aná- Etapa del cicto deüda de un producto Calidad relativa del producto

lisis del entorno y de los recursos. Los factores de evaluación utiüzados Para gene- Estacionatidad Imagen
Poder de negociación de tos prweedores Marca
rar datos para la matriz de dirección política podrán estar limitados a los factores de
Poder de negociación de los compradores Diversidad de productos
éxito crítico, o podrán ser una recopilación más ampliá de factores. La lista oftecida Madurez rel¿tiva
en el Cuadro 8.10 es sólo indicativa,y deberá adaptarse para sarisfacer las circunstan- Posicionamiento
Entorno competit¡vo
cias especiales de cada industria y de su empresa. Fortaleza en ta distribución
Grado de concentración
Amenaza de nuevos particiPantes
Cuantificación de las perspectivas del sector cornercial Satidas Factores tecnológicos
y de la posición competitiva tusión Fortaleza en investigación y desarrolto
[.os factores identificados en el Cuad¡o 8-10 de b pág:n siguiente deben ser convertidos Integración verticat Línea de desarrotto de productos
Patentes y derechos
en valores a 6n de que los productos o las SBU puedan ser posicionados en la matriz de Amenaza de sustitutos
Tecnotogía de fabricación
dirección política. Esto requiere criterio, por lo cual este método es más subjetivo que la
Grado de ftexibitidad en ta fabricación
mariz de crecirniento-participación. la subjetiüdad no es necesariamente algo malq ya tactores tecnológicos
Atcance de [a innovación Escatabitidad
que implica pensar detenidamente en cuestiones que afectan a la empresa de forma
Vetocidad del cambio
estructural. Claramente, las empresas no son manejadx sólo por números sino por la P¡oducción
Diversidad de productos
comprersión de un entorno más amplio y de la posición comPetitiva en ese entorno. Comptejidad Costos relativos a la competencia
El mismo método es utilizado para cuentificar las perspectivx del negocio y la Diferenciación Margen de reducción de costos
posición compecitiva. Fabricación ftexibte Uütización capacidad instatada
Utitización de [a capacidad instabda Inventarios
1 Se asigna a cada factor un puntaje de importancia. La escala de impor- Patentes y propjedad intetectuat Grado de integración verticaI

tancia va del 0 al 5. Un factor con un Puntaje igual a cero podrá ser


Factores financieros y económicos Factores organizacionales
ornitido a los efectos del cálculo, pero aún así es valioso registrar el
Nivel relativo de habilidad
hecho de que un factor especial no tiene importancia y que no ha Márgenes
Interés y apoyo det accionista
Costos fijos versus marginales
sido solamente pasado Por alto. Actitud frente al riesgo
Tendencia en et costo de [os insumos
2 Se asigrra un puntaje Para indicar el impacto de un factor sobre el Uso intensivo de capitat Intereses estratégicos
producto o SBU de su emPresa. La escala va desde el -5 hasta el +5. Contribución Reacción de los sind'icatos
LJn número negativo indica influencia negativa. Precios de las acciones
3 Los dos puntajes para cada factor se multiplicarán para obtener así el Costo det capital tactores financieros
punaje total de las perspecdvas del negocio y la posición comPetiti- Sinergias Margen
Contribucién a las utitidades
va del producto de su emPresa.
Flujo de fondos
+ El puntaje logrado por su producto se exPresa como un porcentaje Factores polft¡cos
Costo det capital
del puntaje máximo (todos los puntajes fijados en +5 y totalizados).
Tendencias sociales
Barreras que impiden la satida Acceso aI financiamiento
Esto produce las coordenad¿s que dan la posición del producto en la Subsidios Estructura de[ capital
rrratriz-El área en los círculos deberá ser proporcional al valor de las Regutaciones y legistación Uso intensivo del capital
ventas anuales del producto. Impacto del medio ambiente Costos fijos versus marginates

Amenaza de titiqios Grgos por potenciaI desvatorización


La escala en el eje de la matriz va desde -100% hasta +100%: -1,00% equiva-le a las Grupos de presión Impuestos

peores perspectivas posibles para el sector del negocio y -100% es también la peor
90 8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un p[an de negocios 97

Cuadro 8.11 Cuantificación de las perspectivas del sector de negocio Cuadro 8.12 Cuantificación de la posicirín comercial de ta empresa

Fador Importoncia Fortaleza Puntuación Fador Inportancio Fortolezo


Factores det mercado Factores de comercialización
Tamaño det mercado 5 2 10 Participación de[ mercado 5 5
Crecimiento del mercado 4 3 1? mercado
Participación relaüva det 4 -1
ELasticidad del precio 2 -3 -6 Crecimiento de las ventas L 1, 1
Etapa del cicto de üda de un producto 4 2 8 Catidad relativa del producto 4 2
Elacionatidad 0 O 0 Imagen 3' L
Poder de negociación de los proveedores 2 3 6 Marca 3 3
Poder de negociación de los compradores 3 -1, -3 Diversidad de productos 0 0
Entorno competitivo Madurez retativa 5 2
Grado deconcentración 3 -2 -6 Posicionamiento 4 3
Amenaza de nuevos participantes 1 -7 -1 Fortateza en [a distribución 2 1
Satidas 1 ? 2 Factores tecno[ógicos
Fusión 2 -4 -8 Fortateza en investigación ydesarrotlo 2 1-

Integraciónvertical 2 1 2 Cartera de productos en fase de desarrotlo 1 0


Amenaza de sustitutos 5 -4 -2O Patentesyderechos 0 O
Factores tecnológicos Tecnología de fabricación 4 3
Alcance de [a innovación 1 1 1 Grado de ftexibitidad en La fabricación 5 5
Velocidad de[ cambio 2 -Z -4 Escalabitidad 3 -? -6
Diversidad de productos 3 2 6 Producción
Costss relaüvos a [a competencia 5 2
Margen de reducción de costos 5 4
Fabricación fLexibte -75 Utitización de l-a capacidad instaLada 5 2
Utilización de instatada
La capacidad 4 4 10 Inventario 2 -2
Patentes y propiedad intelectual 0 0 0 Grado de integración vertical 0 0
Factores financieros y económicos Factores organizacionales
Márgenes 4 3 Nivel reiativo dehabitidad 2 0
Costos fijos versusmarginates 5 5 Interés y apoyo delAccionista 3 -2
Tendencia en e[ costo de los insumos 4 -1,
Actitud frente a[riesqo 2 -4
Uso intensivo de capital 5 5 Interesesestratégicos ) -2
Contribución 5 3 Reacción de los sindicatos 2 -4
Precios de las acciones 3 2 Factores financieros
Costo det capitat 3 2 Margen 3 -?
Sínergias 0 0 Contribución a las uütidades 4 1.

Factores políticos Fiujo de fondos 3 -1


Tendencias sooates 3 5 15 Costo del capital 3 -2
Barreras que impiden [a salida 4 -3 -12 Acceso atfinanciamiento 7 -?
Subsidios 0 0 0 Estructura del capital 0 0
Regulaciones y legislación ? -1, -2 Uso intensivo det capitat 4 -2
Impacto del. medio ambiente 2 -"t -2 Costos fijos versus marginales 4 ?
Amenaza de titigios 1 -7 -1.
Cargos por potencial desvatorización 0 0
Grupos de presión 1 -1 -1- Tributación 0 0

Puntaje total 96 Puntajetotal 94


Puntaje máximo posibte 480 Puntaje máximo posible 485
Puntaje porcentual 20 Puntaje por:centual 19
92 93
8. Anátisis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro 8.13 Matriz de dirección polftica mayor atracción en la industria. El crecimiento ráPido del mercado es probablemen-
t. ina d. las razones de su atraccivo, por lo tanto el producto requerirá inversión en
100%
capacidad instalada y comercialización, por ejemplo, construcción de la marca
y
derarrollo de canales de disrribución. si se mandene la posición como líder, el pro-
E
0 ducto se convertirá en generador de fondos'
o I
I rrr ll
r 330/o Haga an esfierzo ailicional
z,
¿
dH Uriprodrr.ro llue se encuentra en esta categoría no es el líder del mercado pero tiene
u
o
o
!
iii buenas posibilidrd.s d. alcanzarlo. El mercado aún crece úpidamente y
las posicio-
- ,.. pred.., cambiar. para mover el producto a la posición de líder, se requeriún
inversiones adicionales para mantenerlo al nivei del crecimiento del mercado.
F -33./"
I
g €g Duplique o retírese
E
u Aqu'í las oporunidades de alcanzar al líder del mercado son más remotas, El produc-
r rt to se encuenrra en un mercado atractivo Pero su posición es débil. se requiere una
invenión sustancial para mejorar la posición competitiva y no se g fÚrtizt el éxito.
-1000/0
La
1000/" 3?t" -31% -100%
opcrón más {ácil ., i, de desinvertir, venüendo a un competidor cuyo producto esté
tuerte frledio Débil
que
POSICIóN COMPETITIVA en el casillero "haga un esfuerzo adicional", por ejemplo- Es altamente probable
el valor actual neto del producto sea más alto para un competidor que Para su empre-
usando la rnatriz de dirección política para desarrollar sa. En orras palabras, vÁdiendo usted maximizaúa su rentabilidad
sobre la inversión'
dirección estratégica
Los nueve cuadrantes de una matriz de dirección política y sus rórulos (ver Cuadro üiler / c¡ecimiento
8.14) son similares a los de Ia matriz de crecimiento-participación,pero ellos apor- Estos productos son líderes en un mercado medianamente atractivo. Para asegurarse
Si se
tan un mejor grado de análisis. Los rótulos indican qué clase de dirección esrrarégi- de que ellos no pierdán su atractivo comercial, se requerirá de alguna-invenión'
ca es la más apropiada para un producto o SBU en particular. que conviertan en generadores de fondos.
-rrrri..r" la posición, es probable se

Cuadro 8.14 Directivas estratégicas C re cimi e ¡ to / ct s to il i a


un producto en esta categoría tiene buenx perspectivas de negocio y no existen ven-
ajas'.o-e.ciales especiale;. Es probable que las ventas sean demasiado grandes como
Haga un
-¿ Duplique o pira reposicionar efproducro en un nicho del mercado. Dado que las perspectivas del
oE Líder esfuerzo retírese
,..ro. ,on sólo promedio, será apropiado limitarse a mantener la estrategia' Esto pro-
adicionaI
o bablemente liberará algo de fondos, pe.o la rentabüdad estará Por debajo de la
meüa.
I
r
z
J
r.9 Líder/ Retiro ile la Jase
Ér3 crecimiento
Crecimiento Retiro de
ta fase Entran en .it ..t.go.í, los productos que se encuentran ya sea en un mercado poco
q- /custodia
atractivo y con una Posicióncompetitiva promeüo, o en un mercado promedio pero
F con una posición competiriva débrl. rn ambos casos la rentabilidad estaú por debajo
qt dei promedio. Aunque probablemente estos Productos sean generadores de fondos,
@g Generador Retiro de pod.á., .o.rr..ti.se ácilmente en los perros de la matriz de crecimiento-participación
Éts Desinversión
Ats
de fondos ta fase
y 1l.gr.ár., a ser un drenaje para los recursos. La mejor estrategia puede ser retirar el
producto y reasigrrar los ¡ecursos-
Fuerte liledio DébiI
Gene¡ailor ile fonilos
POSICIÓN CO}IPETITIVA
Los productoien esta categoría son similares a los productosVaca Lechera. Se encuen-
trn ., un mercado relariramente poco atractivo pefo con excelente posición competi-
Líilet tiva. como las perspectivas de negocios no son buenas, no se recomienda mayor
inver-
A largo piazo, que el flujo de fondos seá altamente posi-
esta es la posición que probablemente generará la rentabiüdad más alta sión. La posición cámpeririw fue.te supone
sobre la inversión. Es similar a la estrella de Ia matriz de crecimiento-participación. rivo. No obsranre, en la matriz de diiección política lx penpectivas comerciales no
(Jn producto de esta categoría está bien posicionado con respecto a los factores de dependen solamente de las tasx de crecimiento. ooos factores podrán ser responsables de
94 8. Anátisis det producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un plan de negocios 95

las penpecuvas comerciales poco atraccivas, como por ejemplo uru reducción de los aran- LA MATRIZ DE HOFER
celes de importación que permiciú que el mercado se inunde con importaciones baraas.
La matrtz de evolución del mercado del producto de Hofer, agrega dimensión adi-
Desinwtir cional a la visualización de la evolución del mercado y a la posición competiriva, y
Esta es la posición menos atractiva. Las perspecdvas del negocio son sombúas, su posi- además utiliza una tabla más detallada. La posición comperidva se traza en el eje hori-
ción competitiva es débii, y es probable que pierda dinero. Este es un perro según lo zontaly la etapa del producto o evolución del mercado en el eje vertical. La posición
identifica la matriz de c¡ecimiento-parricipación. La mejor essrategia es desinvertir en competitiva, que es similar a la posición comperitiva en una matriz de dirección polí-
el producto. Es poco probable que se pueda obtener un precio alto en estas circuns- dca, podrá calculane de la misma rurnera que para esa matriz. El eje de evolución del
tancias, pero por lo menos se podrá detener la hemorragia de fondos. La única alter- mercado es similar al ciclo de vida del producto, donde el desarrollo equivale a la
nativa t2l vez sea cerrar y asurnir las pérdidas. etapa de introducción, el crecimiento a la etapa de crecimiento acelerado, y la rurbu-
lencia compecitiva a la etapa de desacele¡ación del crecimiento. Los productos o las
ENAUSIS DEL ATRACTTo DEL NEGOCIO/INDUSTRIA SBU se visuüzan como círculos y, a diferencia de otras matrices, el área dentro del cír-
culo representa la facruración total del producto. Dentro del círculo,la pariicipación
Siguiendo el desarrollo de la matriz de dirección política, McKinsey & Co, una consul- del producto de una compañía se visualiza como una porción dentro del círculo.
tora de gestión, desa¡rolló un método de *aba¡o similar para General Electric (GE). tá La matriz de HoGr incluye más información, pero también es más diffcil de
matriz es comúnmente conocida como anfisis de atractivo del negocio/industria de GE construir y excede las posibilidades de Excel. Sin embargo, hay herramientas de soft-
(ver Cuadro 8.15) y el método es similar a la matriz de dirección polícica.Viene en varias ware especializadas (ver a más abajo) para facilitar la creación de matrices como esta.
veniones, pero todrs tienen la misma esructura básica e implicancias eso:'atégica§.
La versión del Cuadro 8.15 se basa en el trabajo de Charles Hofer, Dan Schendel Cuadro 8.16 Matriz de Hofer
y Michael Porter. La posición competitiva de lu SBU a ser analizada se traza en el eje
horizontal y el atractivo de la industria en el eje verdcal. Los criterios utilizados para POSICIóN COMPETITIVA
cuantificar la posición son similares a aquellos de la matriz de dirección política y se Fuerte Medio Débit
los podrá seleccionar de acuerdo a lo que es relevante para su industria.
ó
Las SBU en las cajas 1,2y 4 son las que deberán ser protegidas o desarrolladas (si o o
ó
requieren financiamiento),las de las cajx 6,8 y 9 deberán ser cuidadosamente gestio-1
nadas,cosechadrq o aún se deberá desinverdr en ellas (aportan caja),y las de las cajas 3, É oo
u
5 y 7 deberán ser gestionadas de forma que obtengan un flujo de fondos neurral. -
J
o
g a
Cuadro 8.15 Madurez de [a industria: matriz de posición competitiva a E
€= o
POSICIÓ N COtti PETIf IVA o
J 'o
=
Fuerte Medio DébiI o o
(onstruya
r 6=
1. isguard€ la posición 2.Iwierta para @nstruir 3. s](tiEmente
o F
f
F
o § Invierta para crsera la máxi- + Ponga a prueba e[ tiderazgo I EspciatÍcse en un limitado
! ma wtocidad O Construya selectivamente sobre número de fortaleus f a
E ó Concentre et sfueno en man- l¡s fortatuas o Busque h forma dewncer las debi- o d
F tener [¡ fortaleza + Refuerce lrs áreas vutnerabies tidad6 o i'E
.} RetÍrse si fattan indiadors de
4 o'i
4 iÉ
=
o cHimiento sostenible
J
E
d
E
= 4. Constn¡la *l¡ctivammte 5. Selectiüdad/gestione para 6, Eeansión limitada o cosfia o
l¡s útitidades \o
o & Inüerta con fuem en los seg- ,r Busque formas de expansión sin L
J Eo mentos más atractivos + Proteja ei programa e¡stente entrentar attos risgos; Gso o
u E O Consbuya [¿ Gpacidad de on- O Concentre [a inversión en tos contrario, minimice la inversión F
o tnrfestar a la competencia rgmentos en los que l¿ rentabj- y racionalice las operaciones
u
o
o O Privitegie ta rentabilidad etaan- lidad es buena y tos riesgos reta- o
do la productividad tivamente bajos
Fuente: Hof.r, C. y kherdeL 0..$¡ot.gy Forñülation: Anolliicol Concep6, W6t Pubtishing Co. 1978. p. 34.
F
7. Prctéjase y busque un nuwo 8, Gestione paE l¡s utilidades 9. Deínvierta
enfoque
É o i
F 'e
*
+ Proteja su posición en los seg- Venda en el momento en que SOFTWARE ESPECTALIZADO EN EL CICLO DE VIDA DEL PRO-
E Gsüone las uüüdads corrientg mentos más rentables maximice et vator en efediw
+ Concéntrese en los segmentos t ActuaUce [a línea de produdos 6 ReduzB tos costos fijos y wjte DUCTOY ANÁLISIS DE MATRICES
atractivos .1. Minimice l¿ inversión i nvertir
I Defienda sus fortatezas
Muchos de los diagramas en este capítulo podrán crearse utilizando Excel, pero el
96 B. Anál.isis del producto y de [a cartera de productos Cómo diseñar un ptan de negocios 97

programa tiene ciertas limitaciones para creación de gráficos.Eüsten Programas Para la competencia, esto le aportará un conocimiento útil de la dirección estratégica de
PC que facilitan la tarea del análisisy creación de gráficos de resultado.Algunos de sus rivales y es por tanto importante para el anfisis de la competencia.
estos programas funcionan como interfase de Excel, de manera que las proyecciones
pueden ser reüzadas en Excel y luego leídas por el software especializado. Por ejem-
plo, Market Modelling Ltd (w-ww.market-modelling.co.uk) ha desarrollado softwa-
re de fácil uso para el anfisis estratégico de comerciüzación.

LIMITACIONES AL ANI(USTS DE CARTERA MEDIANTE MATRICES

Los análisis de la etapa del ciclo de vida del producto, de cartera, y de matriz, apor-
tan un método esrructural para el análisis de productos, especialmente para las
empresas grandes con múltiples productos. Estos deben estar incluidos en un proce-
so estratégico y de planificación de negocios. Si un plan de negocios incluye algu-
nos de los diagramas anteriores, gnará credibüdad. Esto no se debe a que los gráfi-
cos bonitos impresionen a la gente, sino porque demuestra que usted ha revisado e
investigado a conciencia el proceso de planificación estratégica, y las implicancias
esratégicas antes de presentar el plan de negocios.
Cualquier herramienta o modelo es sólo una abstracción del mundo real, el cual
es extremadamente complejo y con influencias diversas. Puede ocurrir que no siempre
sea posible captuÍrr esta realidad en una mariz. Por ejemplo, Ios flujos de fondos, que
son primordiales pam la matriz de crecimiento-participación, dependen de muchas
cosas más que la asa de crecimiento del mercado y la participación relativa del merca-
do. No debeún utilizarse las matrices a ciegx para la formulación de la estrategia, sino
como un aporte clave para el pensamiento estatégico y la planificación de negocios.
Por último, lor -ód.lot no necesitan ser usados de manera idéntica a la que fue-'
ran ideados por los autores; a menudo será mejor tomar las ideas básicas y adaptar-
lx a las circunstancias del negocio que se está planificando.
USO DE LOS RESIITTADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS

Uno de los principales resultados del anfisis del ciclo de vida del producto y de la
cartera es la comprensión de las implicaciones del flujo de fondos. El financiamien-
to es fundamental en todo plan de negocios. Puede ser que no sea posible desarro-
llar todos los productos de la manera planeada, porque el acceso a los fondos está
limitado. Si una empresa se embarca en una esrrategia ambiciosa con el fin de con-
vertir a "niños problemáticos" en "estrellas", se deberá garanazar un financiamienco
adecuado. El análisis de la cartera deberá ser vdidado por el plan de financiamiento.
El análisis contribuirá a establecer la necesidad de desarrollo fururo del producto
a fin de rnantener el negocio en marcha. Si no hay estrellas o niños problemáticos que
necesiten ser desa¡rollados, la facturación disminuirá en el lapso que va del mediano aI
largo plazo. una empresa que consiste fundamentalmente enVacas Lecheras pero que
no ve una oporrunidad para desarrollar productos en forma interna podrá embarcarse
en una estrategia de adquisición, o aunque sea raro, devolver los fondos a los accionis-
tás, por elemplo mediante un plan de recompra de acciones propias.
El análisis de la matriz hace recomendaciones sobre la dirección estratégica en
la cual se deberán desarrollar los productos. Las indicaciones del análisis de la matriz Notas
tales como "construya" o "coseche", son un aporte a la generación de alternativas
estratégicas. Expondremos esta idea completa en el Capítulo 10.
Si el análisis de cartera se lleva a cabo no sólo para su negocio sino también para McNamee, P B-, Tools y Tbthniques lu Snategit Motagement, Pergamon Press, '1985.
9. Análisis de [a matriz FODA

oBJETTVOS

¡l análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los


-Eresultados del análisis de la 6rma (interno), del anfisis del entorno (externo) y
del análisis de carrera. Un análisis FODA le permite observar lx fortalezas y debili-
dades en el contexto de las oportunidades y amenazas.
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima
combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una
ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:

a Construir sobre las fortalezas de la empresa'


a Reducir las debüdades o adoptar una estrategia que eüte las debilidades.
ai Explotar las oporrunidades, en especial utilizando las fortalezas de la
emPresa,
+ Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

Un FODA utilizado por si sólo es una herramienta en bruto y bastante sub-


aná-lisis
jeriva. Noobstante, esto es una venaja ya que se lo puede realizar rápidamente. De
cualquier manera, un análisis FODA deberá ser corto y sencillo; se deberá evitar la
complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una fáci-l comprensión y comunica-
ción del anfisis FODA, que además debe ocupar una única página' Por tanto, podrá
utilizar un análisis de la marriz FODA para reahzar una rápida evaluación estratégica.
El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya que implica el deba-
te entre los gerentes o personas claves en una emPresa. Esto estimula el pensamien-
to de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.

RE,ALTZACIÓN PTI-ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El anfisis FODA (ver Cuadro 9.1 en la próxima págna) une los resultados de la eva-
luación estratégica, en especial:

€. El análisis de la empresa (elementos internos).


+ El anfisis del mercado (elementos internos y externos).
.! EI análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (elementos
internos y externos).
.:. El análisis del entorno general (elementos externos).

El paso inicial del anáiisis FODA consiste en un hstado de iortalezas, debrhdades,


oportunidades y amenazas. Se deberán incluir solamente factores importantes, pero
algunos factores serán invariablemente más relevantes que otros. Se deberán ordenar
los factores por orden de importancia o rango, y se asignará un puntaje de impor-
tancia a cada factor.
Cada factor deberá contener una pequeña viñeta, para que el análisis FODA
entre en una página.
Las afirmaciones deberán ser específicas y de ser posible incluirán alguna cuan-
rificación. Por ejemplo, una declaración sobre fortaleza en la distribución podrá
negocios 101
100 9. Anátisis de [a matriz F0DA Cómo diseñar un ptan de

decir:"Nuestros productos se distribuyen a través de 1.000 puntos de venta, compa- es una oportunidad. A la inversa,si una empresa no puede hacer uso de- la nueva tec-
nología, existe una amen?za de sustiruciones si los rivales hacen uso de la
tecnología.
rado con nuestro rival más cercano que posee 400 puntos de venta". Se podrá reque-
beberá realizarse el análisis teniendo en cuenta el objetivo de la planificación
rir alguna explicación, pero esto se hará mediante un párrafo de soporte en hoja
estratégica: ganar ventaja competitiva sostenible. Una fortaleza es
fuente potencial de
separada. Esto podrá también incluir cuanrificación detellada de factores, como por
ventaja conipetitiva, como larcompetencias_centrales o la solidez financiera.
ejemplo proyecciones de crecirniento de demanda o la legislación que se encuentre
óebido^a que la venraja .o.rrpititi',r, sólo puede ser sostenible, si se abordan las
bajo discusión. No es necesario aportar una larga lista de todos los factores posibles.
necesidades de ios clientes, el anllisis de mercado es una importante
contribución
Es mejor centrarse en factores que son realmente importantes y que siguen una jus-
forta-
tificación que üncula factores, por ejemplo debilidades en el contexto de las ame- para el análisis FoDA. De un producto bien posicionado deriva una enorme
un anfisis FODA deberá, al igual que su
nazas identificadas. ie, d. comercialización. Esto iupone que
En empresas mayores, idealmente el análisis FODA es realizado por un equipo .*pr..r, estar centrado en los clientes. Para que una ventaja real derive de una for-
multidisciplinario en un tdler dedicado a producir dicho anfisis. Las técnicas de talin, la fortaleza deberá ser úcil para satisfacer las necesidades de los clientes.
de un
taller adecuadas para este proceso son las mismas que las usadas para el análisis PEST, Igualmente, una debilidad que se rilaciona con las necesidades especificas
de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (ver Capítulo 5). cliente deberá ser abordada como una prioridad'
El análisis de la empresa se enfoca en los recursos y no aborda las debilidades-A
en las forta-
Cuadro 9.1 Anátisis FODA los emprendedo.., y g.ra.rt.s generalmente ]es ¡esulta más fácil pensar
ler"s qrr. en las debiliáades. Puede ocurrir que las debilidades no sean evidentes
en
identificar
Anátisis de tá empm Posmvo NEGATIVO ,. p.i-.. momento, por eso se deberá utilizar el tiempo suficiente Para
hs áebilidades potenc;les. Luego de un aprobado inicial y a continuación del
+ Anátisis VBIo
lista-
*
do de amenazai, se deberá volvlr a revisai la lista de debilidades. La incapacidad de
Dift rencüdom ctave y propues-
tas úniBs devertas (tiSP)
§ Vátoryanátisis neutralizar o esquivar una amenaza es una debilidad fundamental'
+ Fortatezas Debitidades
El análisis de marriz de producros también podrá identificar debilidades, como
Cadenadevat¡r
o Slstemadevalor
+ Auditoria de reorsos
é por ejemplo una cartera deiequilibrada con demasiados productos en una etaPa
- '

-
Operacioms
Rsurs6 Hi¡menG
z,
é
u *rdrr., del ciclo de vida del pioducto, o demasiadas SBU con una débil posición
competitiva. Se recomiend ri^lrr^, un análisis FODA para la competencia. I
- organiaciomtes F as for-
z.
- tinancieros ^ debilidades potenciales su negocio.
mlezas de un competidor podrán ser Para
exhaus-
El cuadro 9.2'deLa,páyta sigu.iente aporta una lista de chequeo que no es

Análisis de merGdo tivayquePuedeserimportanteParasuanfiJisFODA.Sinembargo,comoestosson


Anátisis de producto, cartera y matriz
a.pa.i6.o, po, cada negocio y entorno puede suceder que usted utüce otros factores.
rr*¡i¿" poaa cuadro 8.10 de la página 89 como lista de chequeo.
"ritlrrr.t
Análisis det entorno
o
z Oportunidades y amenazas
6 É y amenazas (ver
u El análisis pEST ei imprescindible para el anáüsis de oportunidades
PEST
F
xU los cambios más importantes del entor-
Análisis de l¿ industria y la competencia 0portunidades Amenazas Capírulo 5). Usted deúerá ser consciente de
.'5 fuerzas
.¡Anátisis de la competencia no donde opera la emPresa.
+ Anátisis KSF (fadors d€ éxito clave) Nuevaáente, las oportunidades y amenazas deberán ser consideradas en el con-
*
rexro de forralezas y debilidades. Por ejemplo, Puede haber una nueva oportunidad
Cicto deüda de la iñdustria

de mercado, pero su emPresa ,ro .r..,i, con los recursos para exPlotárla' Más aún'
con este p.opósito, usted Puede PreParar un plan de negocios para conseguir fondos'
Para lograr .t ¿*i,o, usteJ debe utilizar recursos a 6n de adquirir las fortalezas
nece-
Fortalezas y debilidades
El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente relacionado con sarias paraexplotar la oportunidad.
el anfisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de fortalezas y debilida- Lt, cr-üios que sé p.od.rcen en el entorno competitivo pueden plantear una
emenaza. Por tanto, el análisis de la competencia y la industria constiNyen
un
des. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y debilidades en el contexto
de oportunidades y amenazas. La relevancia es la cuestión viul. dato valioso para el análisis de oportunidades y debilidades. Por ejemplo, una
empresa podría verse amenazeda por una fusión producida en la industria,
que
Las fortalezas sólo son importantes si usted puede urilizarlas para explotar una
poá.í, ,.i.gr. a la empresa a una posición secundaria, a menos que la empresa
oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es problemática
si se relaciona con una airr,enaz . De esta manera, un factor externo puede ser una también entrara en un Proceso de fusión.
oportunidad o una amenaza. Por ejemplo, si se llega a disponer de nueva tecnología
y la empresa cuenta con un excelente departamento de desarrollo de productos, esto
puede permirir que se aproveche la nueva tecnología y se desarrollen productos; esm
to2 9. Anál.isis de [a matriz F0DA

Cuadro 9.2 Lista de control para confeccionar el análisis FODA 10. Generando alternativas estratégicas
Internos

Fortolezos Debilidodes
OBJETIVOS
Posición dominante de[ mercado Baja participación de mercado
Competencias centrales Este capítulo aborda la generación de alternativas estratégicas a partir del análisis visto
Pocas competencias centrales
Economías de escala en capírulos previos. El Capíulo 18 incluye la evaluación y selección de alternacivas.
Ptanta antigua
Posición de bajo costo El debate sobre la generación de alternativas estratégicas se aborda en res pasos:
Base de costos attos
Liderazgo y habitjdades del equipo de Balance patrimoniaI y flujo de fondos
gestión débites
* La base para a)canzar una ventaja competitiva (estrategias genéricas de
Recursos financieros
Michael Porter).
Poca capacidad para asignar rotes y
.:. Exploración de direcciones estratégicas alternadvas.
Habitidades en [a fabricación y tecnotogía responsabitidades j.. Empleo de métodos alternativos para peneguir una dirección estratégica.
Investigación y desarrotto Producto no diferenciado
Marca y reputación Posicionamiento débit
Productos diferenciados Este enfoque metodológico, sugerido por Garry Johnson y Kevan Scholes, ha sido
Problemas de calidad
Patentes y propiedad intelectuat adaptado por los autores y se incluye en el Cuadro 10.1.EI Capírulo 18 también
Fatta de distribución
Red de distribución explica la r¡inculación entre el análisis de cartera y matriz tratado en el Capítulo 8 y
Brecha de habitidades
en este capítulo.
Erternos
Cuadro 10.1 Generando atternativas
Oportunidades Amenozos
MEÍOOO DE
Innovación tecnotógica Nuevos parücipantes en e[ mercado FUNDAMENIOS DE tA DIRECOÓN
IMPTEMENTAüóN
Demanda nueva VENTNACOMPMT¡VA ESTRAÍÉGICA
Presión por e[ precio competiüvo DE ESTRATEGIA

0portunidad de diversifi cación Attos precios de los insumos Estategias geBérias DlEcdones altematiBs ¡létodo5 altematlms
Crecimiento deI mercado Cambiantes necesidades de [os clientes
4 S D€sarfotlointerno
Cambio sociaI y demográfico Fusiones entre compradores 6 + Adquisidón
Apoyo potítico favorabte Amenaza de sustitutos +
o Enfoque en ta difuren-
r¡¡r) de
rtr+ + Desarrouo conjunto

Repunte económico La capacidad de crecimiento supera ciación


Adquisiciones y asociaciones estratégicas considerabtemente e[ crecimiento de *No
,, Reüro
Financiamiento barato [a demanda - Cossha
Liberalización deI comercio Moümiento desfavorabte en e[ cicto - 9lida

económico
Cambio demográfico fuente: Adaptado det libro de Johnson, G. y khol6, \., E ploring Cotpoñte Sffigy, Prerüce HelL 1989-

Regulaciones y [egistación
Amenaza de importaciones \rINCULACIÓN AL ANALISIS DE CARTERAY DE MATRIZ

Fuente: Lynch, R., Corporote Strotegy, Prentice Hall,2OOO. La matriz de madurez/posición competitiva de la industria, la matriz de crecimien-
to-participación, la matriz de dirección política y la matriz de anfisis de atractivo
del negocio/industria de GE no sólo analiz¿n la posición de los productos o unida-
USO DE LOS RESULIADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS des de negocios estratégicos (SBLI), sino que también aportan recomendaciones
sobre las direcciones estratégicas en ias que se deberán desarrollar las unidades de
Un análisis FODA es un resumen de la posición de su negocio y hace un aporre para negocios estratégicos (SBLI).
la generación de alternativas esrratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un esbozo Por e1emplo, la recomendación para una SBU niño problemático será desarro-
de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e identifica la base ilarla mediante una fuerte inversión o bien recirarla antes de que se conüerta en un
cle desarrollo de estrategias. perro. En otras palabras, existen dos alternativas estratégicas. El análisis de atractivo
Un anáhsis FODA se debe poder comprender y comunicar con facilidad.Tiene del negocio/industria de GE, con una matriz de tres-por-rres es aún más normati-
especial valor la idencificación de debilidades y amenazas. A] abordarlas de manera vo, y sugiere que en algunos casos, sólo una dirección esrratégica es aconsejable.
reallsta, un plan de negocios será más creíble y fuerte. Demuestra que usted no mira El análisis de matriz es por tanto una herramienta útil para la generación de
sólo la superficie, sino que es consciente de los desafios que enfrenta su empresa. alternativas estretégicas y la comprensión del impacto de las decisiones estratégicas
704 105
10. Generando atternativas estratégicas Cómo diseñar un plan de negocios

que
en el flujo de fondos de una cartera de productos. La ventaja es que las estrategias cer tiempos cortos de rotación, son más rentables que las aerolíneas tradicionales
para varios productos o varias SBU no se estudian aisladas, sino dentro del contex- ofrecen servicios mx comPletos.
to de una empresa con recursos limitados, los cuales deberán ser asignados a los pro- El verdadero liderazgo de costos lo podrá lograr sólo una empresa en Ia indus-
ductos o las SBU que producen la mayor renrabilidad sobre la inversión. tria. Sin embargo, dada la ley de urilidad marginal decreciente, una vez que los volú-
menes excedan ciertos niveles, las diferencias de costos entre las empresas líderes
serán pequeñas. En otras palabras, una vez que se alcanza una cierta escala, no
FTINDAMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA se dis-
di ventajas de cosro adicionales. La escaiabilidad de una emPresa es Por tanto
pondiá
Estrategias genéricas una cuestión de imPortancia.
Michael Porterr identificó tres esfraregias genéricas: liderazgo en costos, diferencia-
ción y enfoque. La estrategia de enfoque dene dos variantes: enfoque en costos y Difercnciación
enfoque en diGrenciación (ver Cuadro 10.2). Uáa estrategia cle diferenciación se basa en proveer al producto o servicio un atributo
único tangiúle o perceprible que no pueda ser fácilmente replicado por Ia competen-
Cuadro 10.2 Estrategias genéricas cia. La diferenciación percepriÚe podrá ser alcanzada, por ejemplo, a través
del desarro-
comúnmente ucilizada para diferenciar a un
llo de marca, La alu calidaá es una forma
VENTAJA COMPflTNVA pequeño proveedor de orro proveedor impulsado por volumen. Nuevamente,.la estra-
Costo más bajo Diferenciación i.gi, a. diftrenciación se deterá aplicar en forma consistente en todas las etapas de la
.áe.r, d. valor. Un producto ¿e i¡i¿aa podrá perder su reputación si la enrrega o la
instalación ,on d. cJdad regular, o si la distribución se realiza en tienda' mal ubicadas.
6
q
E E
E A ñn de brindar valor, el costo de la diferenciación deberá ser inferior al sobreprecio
E 1. Liderazgo en costos
r o
o
2. Diferenciación
- los compradores esún dispuestos a paBar por
que el producto diferenciado.
=
o = La diferenciación.ro .r rrm alternativa esrratégica para los líderes del mercado,
ro sino para quienes los siguen detrás. Por ejemplo, si un producto es un niño proble-
o
o mátiio, la .*pres, podú invertir para alcanzar al líder. Esta escrategia es más riesgo-
zf, o sa que inverd; para diferenciar el producto, por dos razones. En primer
lugar, es pro-
3a. Enfoque en costo
F
d o
3b. Enfoque en diferenciación
brbl. qr. el líáer del mercado tenga una ventaja de costos, lo cual hará más diffcil
o
L
E
En segundo irgr., ,.rt, estrategia de üferenciación no desafia
o o la tarea de alcanzarlo.
= direcamente al líder del mercado y Por tanto reduce las posibilidades de una res-
Fufih: Pofrer, B. t., foñpeatí@ Nwntoge . fré Pr6t, 198f. puesta competitiva que inflija daños, como Por ejemplo reducción de precios'

I-iderazgo de costos EnJoEte


El costo es de una importancia Esto está implícito en
estratég"ica abrumadora. H-ob¡etivo de una estrategia de enfoque es ganar ventaja comPetitiva. corutruyendo
muchos de los modelos de cartera o matriz. La estrategia de Liderazgo de costos .,r.ro,¡* de especializaciónin un segmento especí6co, como por ejemplo mejor com-
apunta a reducir Ios costos de la firma en todas las etapas de la cadena de valor. Esto p..*1ó., de lás requerimienros de los compradores en ese segmento y la capacidad de
le permitirá elevar Ia rentabilidad sobre la inversión. respond.. las particularidades de esos compradores. Se la conoce también con el nom-
En las etapas iniciales del ciclo de vida del producto, las reducciones de costos b.É d. ..t.rt.gia de nicho. Peneguir una estrategia de nicho equivale a elegir el campo
impulsadas por la curva de experiencia son intportantes para lograr liderazgo de cos- donde se jugalá Ia competencia que permitiú a)carvar la ventaja comPetitiva.Al Per-
tos. Para que una estrategia de liderazgo de costos íuncione en el largo plazo, gene- seguir la .rtlrt.gi. de nicho, par.ÍL este grupo especial de compradores la firma apunra
..mejor; proveedor. Denrro del segmento elegido, la empresa podrá alcxtzar
ralmente el volumen es importante. Esto supone que los productos deberán apuntar a í., el
a un mercado amplio. A menudo los productos son estandarizados a 6n de reducir .rentaja competiriva ya sea debido a que es el líder de costos o porque ofrece un pro-
los precios y atraer a un mercado amplio. En las industrias donde las economías de dr.tá diG..n.iado. De ahí las dos v¿riantes de la estrategia de enfoque'
escala importan, la participación de mercado será un objetivo clave. En términos de
la matriz de crecimiento-parricipación, una estrategia de liderazgo de costos es una Habiüdades requeridas para buscar estrategias genéricas
opción para los productos estrella y lasVacas Lecheras. Dependiendo de Ix caracteísticas de la empresa, industria y mercados, no todas las estra-
En las industrias con altos costos fijos, la capacidad uriüzada deberá ser maximi- tegias puede., ser una al*rnativa realisu. En orras pübras,los recursos y el entorno con-
zada. Por e3emplo, una operadora de relefonía celular generalmente deberá cubrir ¿iá"á" la capacidad de una empresa de elegt libremente su estrategia' Porter produjo
todo el país, por lo tanro el hecho de incrementar el número de clientes es de pri- una lista de recursos y requerimi;ntos organizacionales comúnmente necesarios para la
mordial importancia a fin de aumenrar el uso de la capacidad y disrninuir los cos- búsqueda de las estrategtas genéricas (ver Cuadro 10.3 en la página siguiente)'
tos promedio. En la industria aeronáutica, Ias líneas aéreas de bajo costo que aplican
técnicas de gestión-rentabilidad con el objetivo de saturar toda su capacidad y ofre-
106 10. Genera ndo a Lternativas estratégicas negocios 7O7
Cómo diseñar un ptan de
--
Cuadro 10.3 Estrategias, habitidades y recursos requeridos mercado, también se hacen menos flexibles. Pequeños cambios en la demanda o en
el
entorno competitivo pueden conducir a un rápido fracaso. Otros riesgos incluyen la
genéri-a Habilidades y recursos requeridos Requerimientos de organización imitación y ,rna disminución de las diferencias entre el nicho y el mercado general.
.! Importante inveríón y acc6o aI cpital + Estricto control de @stos
Oo
oo o Habitidad6 en ingenien'a det proceso
{¿ + Informg de control de Gtos fiecuent6y detatt¿dos DIRECCIONES ESTRATÉCTC¡S AXIERNATIVAS
gB § Intensa supervisión laboraI § Incentivos en base al estrido cumptimiento de
OU + Produdos diseñados para fácit fabricación
EE 6 Sistema de distribución a bajo costo
metas cuantitativas un negocio son hacer crecer el negocio
Las direcciones estratégicas alternativas de
(esto es embarcarse en una estrategia de desarrollo), no hacer nada, o retirarse-
o sótidos conocimiertos de comercialización
t Ingeniería de producto
* Sólida coordinación entre funciones en investiga- b..r..rl-.rt., se haú un plan de negocios a fin de desarrollar un negocio. Sin
embargo, será más conveniente retirar algunos de los niños problemáticos o perros
ción y desarro[to. desarrotto de
ro I Estiüocreativo producto y come.ciatización
ñ * Sótida apacidad para [a investigación primaria ¿ Medición subjetiva e incentivos en lugar de .rr. iá, productos de la cartera o de las SBU a 6n de concenrar recursos en los
6 Reputación de [a empresa en liderazgo de ctidad y mediciones cuantitativas
productoi estrella.También exponemos esta idea en el Capítulo 8'
o tecnologir + Incentircs que atraigan mano de obra etifioda,
o + Larga trayectoria en ta industria, o bien combina- cienbfios o percnas creativas
a ción única de cpacidades extraídas de otra actiü-
Estrategias de desarrollo
dad comerciaL (ver Cuadro 10.4):
!¡ Sótida cmperación de parte de los onates. Se podrl desarrollar un negocio en cuatro direcciones posibles

o
ro Combinación de tas polÍücas anteriores dirigidas al Combinación de tas potítios anteriores dirigidas at €. Penetración en el mercado - r¡ender más de lo mismo ai mismo mercado.

E
o[etivo stratégico partiotar objetivo 6tratégico particutar * Desarrollo del producto - vender nuevos Productos a los clientes
U
existentes.
€. Desarrollo del mercado - enconrrar nuevos mercados para los pro-
Fuerte: Porter, M. [.. (o nPúitiw *tuteq, F(4 hats, 1985. ductos existentes.
.!. Diversificación - vender nuevos productos a nuevos grupos de clientes.
Riesgos asociados a las estrategias genéricas
Para que una estrategia sea exitosa (esto es, que genere valor), deberá ser sostenible. Con todas las estrategias de desarrollo, es ütal la cuestión del aprovechamiento de las
Si offa empresa puede copiar la estrategia, la ventaja competitiva se perderá y la ren- competencias centraÉs. El aprovechamiento será mayor con la estrategia de
penetra-
tabilidad irá en descenso hacia el promedio de la industria. Dependiendo de la esrra- ción de mercado y menor con la estretegia de diversi6cación heterogénea.
tegia elegida, Ios gerentes deben monitorear cuidadosamenre qué factores pueden
desafiar la posición de la empresa. Cuadro 10.4 Direcciones estratégicas alternativas para e[ desarrollo del negocio
Por ejemplo, si una estrategia de liderazgo de costos obtiene un rorundo éxito
debido al volumen de producción, la firma estará especialmente expuesm a los cam- PRODUCIO
bios tecnológicos- un competidor con volúmenes menores podrá iograr entrar ai mer- Nueva
Existente
cado utüzando nueva tecnología, mienrras que los comerciantes eústentes deberán
reelizar inversiones significativx a fin de modernizar Ia capacidad instalada exisrente, r 6!
ts o 7
En esta siuación, la fu¡na podrá utüzar su solidez financiera para adquirir los nego- =
u I
cios de los competidores recién llegados al mercado e introducir gradualmente su J
o Penetración del mercado Desarrotto del producb o o
I tr
nueva tecnología. Más aún, el nuevo participante podrá considerar que esra es la mejor o F

opción, ya que las empresas en expansión son a menudo financieramente vulnerables. o !


vo
El riesgo de la dife¡enciación es que los productos pasen a ser un producto están- é
u
-r ñ
ñ
dar, y los clientes ya no perciban las diferencias, o no les importen. Esto supondría que
no existe valor en la diferenciación; a
-
se perdería la ventaja competrtiva. Puede
quc los fabricantes que se basan en volumerr utücerl algunos aspectos de sus produc-
ocurrir
o
G
q
Diversificación E
o
o
-
F
4 =
z, 2
tos a 6n de alcanzar una base de costo significadvamente menor para los productos t
=
É
I
o
diferenciados. Por ejemplo, los fabricantes de autos en volumen generalmente urilizan
la misma plataforma de modelos de alto-valor, modeios de bajo-',,aloE y comparren Atto Bajo
investigaciones y desarrollos de costos para toda la gama de productos. Como resulta-
GRADO DE APROVECHAMIENTO
do, muchas marcas de autos lujosos pertenecen ahora a fabricantes por volumen.
El enfoque trae con él el riesgo de la especialización. Las empresas altamente
especializadas pueden tener una larga vida de renubilidad en el nicho que hayan ele- Pene tra ci ón il el mer ca il o
gido. Sin embargo, a medida que las empresas se adaptan para atender su nicho de vender mayor volumen de un producto existente a los mjsmos clientes o al merca-
108 109
10. Generando atternativas estratégicas Cómo diseñar un Ptan de negocios

do se considera generalmente la estrategia de desarrollo más sencilla. Los productos unos pocos más, la penetración en el mercado aumenta- En general
y Ios mercados son bien conocidos, y esta estrategia aporra porencialmente er mayor cuesta mucho menos retener a un cliente que adquirir uno nuevo.
grado de aprovechamiento de las habilidades y activos exisrentes. Por ejemplo, las revistas buscan retener clientes invitándolos a renovar
En los mercados en crecimiento, todos los competidores en rnryor o menor medi- su suscripción más temPrano, ofteciendo altos descuentos en el caso
da peniguen estrategias de penetración; conjuntamente están expandiendo el mercado de suscripciones por dos o tres años, y alentándolos a la suscripción
total. Debido a que Ia penetración en el mercado aumenra los volúmenes tota.les, la autom'ática mediante el débito automático.
estrategia es especialmente relevante en industrias con costos fijos altos y costos margi-
nales bajos, como por ejemplo hoteles, ferrocarriles y empresas de servicios públicos. Desa¡rollo de proilucto
En los mercados que se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida dei La base de una estrategia de desarrollo de producto es vender nuevos productos ade-
producto, la aplicación de una esrraregia de penetración es más dificil. Dicho del más de los ya existentes al mismo mercado, o a los mismos grupos de clientes- La
modo más simple, el aumenro de la penetración en el mercado es una lucha por una expresión "nuevos productos" se utiliza aquí para describir Productos auténticamen-
mayor participación en el mercado, pero esto puede ser costoso. Sin embargo, se ,. nr.lro, que satiságan las diferentes necesidades y que generen ventas adicionales,
puede lograr el aumento de la penetración en el mercado al vender más a los clien- ,o ,r.ro, ,..vicios/tene6cios o nuevas versiones de productos eistentes. Debido
tes existentes o reteniendo por más tiempo a los clientes. a que los nuevos productos se venden en mercados existentes o a clientes existentes,
,lg-ros aspectos áe la cadena de valor se podrán aprovechar, en especial la distribu-
* La tasa de innovación de producto se podrá aumenrar invitando a .iá., y conocimiento del cliente.También es Po§ible aProvechar otros asPectos de
los clientes a que actualicen sus productos con más frecuencia. por "l
la cadena de valor como la fabricación o el almacenamiento'
ejemplo, Microsoft, que ya domina el mercado de sistemas operari- Si no hubiera posibilidad de mayor crecimiento Para un producto existente, el
vos pare PC, lanza nuevos sistemas operativos regrlarmente, lo cual desarrollo de producto es la única forma de crecer. Las ventas de los nuevos produc-
implica las ventas a los clientes que ya tienen versiones anteriores. tos sacan provecho de los accivos existentes, generando una contribución que redu-
Posteriormente, paquetes de programas tales como Microsoft ce la base de costos de los Productos ya existentes. Esto aumenta la posición com-
OfEce también deben acrualizarse. petiriva de productos edstentes, fortaleciendo de esta manera una estrategia de lide-
* Se podrá incrementar la tasa de uso, por ejemplo, aumentando las visi- razgo de costos.
tx al cine de las personas que ya concurren al cine.tmbién hacien-
do que los clienres compren el doble de la canridad de productos ali- + Las esrrategias de desarrollo de productos son especialmente relevan-
menticios, generdmente no implica que les llevará el doble de tiem- tes cuando una firma ha adquirido amplios conocimientos sobre el
po consumirlos, y el volumen de ventas totales por comprador au- mercado o Posee un esrrecho vínculo con el cliente. Un ejemplo per-
menta. Otro ejemplo es el de las compañías de telefonía que animan fecto es el de la comercialización de base de datos-La creación de per-
a sus clientes a hacer más llamadas. files de clientes en base a compras pasadas permicirá a la empresa
A Los usos o aplicaciones de un producto se podrán multiplicar, como aPuntar a nuevos Productos según los grupos de clientes en Particu-
por ejemplo promocionando copos de lrrraíz no sólo como cereal para lir. Dichos métodos elcxtzan tasas de convenión más alm que las
el desayuno sino como un bocadillo que se podrá comer en cualquier campañas de ventas generalizadas- Por ejemplo, una compañía de
momento del día. Los suscriptores de TV por cable podrán ser ani- seguros para automotores podrá desarrollar otros Productos, tales
mados a utilizar más la suscripción de cable existente haciéndolo como seguros de viüendas o de viajes.
interactivo con el fin de usarlo para efectuar compras, u ofreciendo * Los minoristas amplían su oferta constantemente, no sólo para satisfacer
üdeos a pedido. Lo interesante de este sistema es que al ucilizar la TV los gustos cambiantes de sus clientes sino ambién para inducir a los clien-
para hacer compras, los nuevos ingresos no proüenen de los compra- tes a aurnentar el valor de las venas promedio por üsita al local'Algunos
dores sino de los minoristas. supermercados venden en Ia actualidad servicios de crédito y telefonía.
a Se podú inducir a los clientes a comprar a precios superiores; en lugar * una marca Puede extenderse a nuevos productos, por ejemplo relojes
de comprar una versión estándar de un producto, compran una ver- y productos de perfumería para hombres de marca Ferrari' Sin embar-
sión superior del producto. Esta es una técnica comúnmente usada en go, se debe tener cuidado de no extr¿limitar la marca y diluir su valor'
restaurantes, donde se pregunta a los comensales si querrán aditamen_ En este caso, la estrategia se convertirá merarnente en una esrrategia de
tos especiales en su pizza o cuando el mozo recomienda un vino caro. diversificación, que puede conducir a menores ventas de los productos
Otro ejemplo perfecto es el de los automóviles. Los modelos básicos existentes ya que el valor de la merca se ha diluido'
fienen un precio relativamente bajo para interesar a los clientes, pero
los exüas opcionales a menudo representan una porción despropor- Desanollo ile me¡cailo
cionadamente alta del precio final de venta. En este caso, una empresa busca vender PrOdUctOS exi5tentes a nuevos
mercados o
* En los mercados maduros, es especialmente importante no perder grupos de clientes. Li
estrategia clásica de desarrollo de mercado se exdende en el
clientes. Siempre que el negocio retenga a sus clientes y agregue sólo marco geográfico, ya sea dentro del País o exPortando- Esto generalmente requiere
110 10. Generando atternativas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios 11.t

modificaciones en la matriz de comercialización, tales como ajusres a los productos en los cuales la sociedad holding admirustre a un conjunto de empresas diversas, actuan-
para que sean del agrado de los nuevos segmentos de mercado, editar manuales en do púcticamente como un fondo de inversión'Aunque los conglomerados y las empre-
diferentes idiomas y garanÍizar el cumplimienro de los estándares rocales. sas diversificadas no suelen contar con la mejor opinión de 1os an:lisgs y gurúes de ges-
tión, tienen sus méritos:
.:. En la actualidad, muchos productos se venden globalmente. Los altos
cosros de investigación y desarrollo impulsan hacia ia
S.obútzaa1n a * El equipo de gestión financiera y las habilidades de planificación son
indusrrias tales como la electrónica, los automóviles y ros productos far- competencias centrales del holding, y esta experiencia se podrá apli-
macéuticos. En otros casos, el motor de la globalización es la rrlrca, por car para hacer que el grupo de empresas sea más exitoso en diferen-
ejemplo Disney y por supuesro Coca-Cola. En el negocio de los tes industrias.
medios,la distribución puede ser la base para la globalización. por ejem_ .:. Las empresas diversificadas se ven menos afectadas por un cambio
plo, el imperio de TV satelital, News Corporarion, incorpora plarafor_ económico desfavorable producido en una industria. Por ejemplo, si
mas satelitales en Austrüa,Asia, Europa, Medio Oriente y EE.UU. una empresa diversifrcada posee negocios en indusrrias con ciclos
* otra forma de desarrollar ei mercado es ampliar el alcance tenien- opuestos, el flujo de fondos podrá estar equilibrado entre las empre-
do presencia en más puntos de venta rninorista, u ofreciendo entre- sas, El cambio económico desfavorable producido en las empresas de
gas por correo para los clientes más alejados. lJn bar de sandwiches telecomunicaciones entre los años 2000 y 2001 afectó más adversa-
con un solo punto de venta podrá desarrollar su mercado ofrecien_ mente a las empresas altamente concentradas en las comunicaciones
do entregas a domicilio para las oficinas que estén más alejadas. como, por ejemplo, Ericsson, que lo que sufrieron las altamente diver-
Ajustes tan pequeños como la presencia en los estantes del local sificadas como Siemens, que tiene intereses fundamentales en teleco-
constituyen desarroilo del mercado. por ejempio, se podrá encon_ municaciones, tecnología de la información, generación y transrnisión
.trar una salsa italiana en la sección de salsas y condimentos de un de energía, ilurninación, soluciones médicas, tecnología automotriz,
supermercado y en la sección pastas. sistemas de transporte y tecnología de la construcción.
* El desarrollo del mercado también puede suponer apuntar a nuevos seg-
mentos del mercado. Por e¡emplo, las empresas de cosmé¡icos venden No hacer nada
ahora productos de belleza destinados a hombres. otra temádca común En un mundo con constantes cambios, "no hacer nada" diñcilmente parezca una
de comercialización de produ*os es la de atraer a una clientela.ioven. alternativa de estrategia.
Sin embargo,Johnson y Scholesz señalan que esta opción aporta la base sobre la
Diversi.ficación cual se podrán evaluar otr¿s alternativx estratégicas'
La üversificación ofrece el menor grado de aprovecharniento de las comperencias No hacer nada no implica que la empresa cese toda actividad, simplemente
y recursos existentes. La estrategia apuntaa la venta de nuevos productos en nue- supone que no se desarrolle en ninguna dirección nueva. Pero, generalmente, que-
vos mercados. La diversificación se puede además dividir en diversificación relacio- darse quieto no es una opción ¡ealista. En términos de estrategia de cartera, no
nada y diversifi cación heterogénea. hacer nada en un mercado en crecimiento suPone que el producto o la SBU pier-
La diversificación relacionada supone que una empresa se amplía dentro de su dan rápidamente particiPación de mercado.En un mercado en bajo crecimiento, no
indusrria pero necesita adquirir competencias y recursos nuevos: hacer nada es similar a cosechar (ver más abajo). De esta manera, solamente para
mantener la participación de mercado y la posición competitiva una empresa debe-
':' una 6rma puede buscar una estrategia de diversificación relacionada rá estar alapar del desarrollo del mercado, lo cud probablemente requiera de cier-
medianre la integración vertical: extendiendo la cadena de valor hacia ta inversión.Tal vez sólo en el caso de un jugador con posición dominante en una
atrás o hacia adelante. Por ejemplo, una empresa manuñcturera puede industria estable y madura que no esté declinando, es posible que una elnpresa
escoger fabricar componentes en lugar de comprarlos a un proveedor. pueda no hacer nada y permanecer quieta.
* [Jna exitosa cadena de restaurantes podrá decidir aprovechar su marca
para ingresar en el negocio de las comidas rápidas congeladas. Las Retiro
habilidades que se requieren para explotar un restaurante y fabricar En una industria bxada en qna cartera, siempre debeú considerane la opción del reti-
comidas listas para la distribución en supermercados son totalmente ro.Aún para una úruca SBU, no debe descartane el retiro del negocio. En términos de
diferentes, pero la marca y posiblemenre las recetas o Ios platos de lamauíz de crecimiento-participación, el retiro es ia única opción de aumento del
autor ofrecen un vínculo entre las dos. valor económico en el caso de los niños problemáticos y perros. Lo que convierte esta
opción en diferente de otras, es que afecta los intereses de los accionistas de la orga-
La diversificación heterogénea conduce un negocio a un campo completamente nuevo, nización y además podrían eústir barreras políticas y sociales que dificulten la salida.
a una industria diferente. como el nuevo campo no está relacionado, es a menudo d.ifi- En algunos cxos, el refiro es una estrategia buscada:
ci] establecer una estrategia lógica para tal moünriento a excepción de una iimitada
sinergia. Los conglomerados son los típicos negocios con diversificación heterogénea, + Para e.¡itar la quiebra de una empresa se pueden tomar medidas drásn-

I
712 113
1.0. Generando alternativas estratégicas Cómo diseñar un ptan de negocios

cas, como por ejemplo la venta de divisiones y el despido de parte del ciclo de üda del producto las indusuix a menudo se fusionan. Esta es una
personal. En los EE.LU., Ias empresas encuadradas bajo la protección de! opornrnidad Para aumentar la participación de mercado a través de Ia
Capínrlo 11 a menudo atraviesan procesos de reesrn¡cturación a fin de adquisición de empresas competidoras' Las adquisiciones en el exterior
salvar los sectores rentables de la empresa- constituyen una forma sólida para construir presencia en otros países-
* Los emprendedores y fondos de venture-capital cuentan con metas + El desarrollo conjunto es una forma de desarrollo cooperativo
la industria una vez que han logrado con-
específicas para salir de mediante el cual los riesgos y las recompensas se comParten entre los
vertir un nuevo negocio en un emprendimiento autosustentable en socios. Sus formas incluyen Ios joint-venrures,las licencias,las franqü-
funcionamiento. cias y el uso de representantes.En muchos casos, el desarrollo conjun-
to es Ia única forma adecuada para exPortar desarrollo de mercado, ya
Ei retiro puede tener tres formas: que las leyes locales prohiben o desalientan la inversión extranjera' En
los casos en que una pequeña firma tiene una Patente pero no puede
'i Cosechar, implica el agotamiento gradual de una SBU. La participa- explotarla convenientemente, la licencia es el mejor método para el
ción de mercado se perderá pero se generarán fondos. En un merca- desarrollo del producto y del mercado. La licencia es también una
do en descenso, cosechar será la mejor opción ya que si los compra- excelente manera de privar a la competencia de susdrutos, ya que para
dores no se pueden hallar, el único medio de liberar valor económi- los competidores potenciales, será tnás barata ia licencia que desarro-
co es liberar flujo de fondos. llar tecnología de sustitución
* Desinvertir es la venta total de una SBU. Esta es una estrategia que se
podrá aplicar a un niño problemático, en especial si existen orras SBU USO DE LOS RESULTADOS EN EL PLAN DE NEGOCIOS
compitiendo por recursos limitados. Idealmente, Ia venta se deberá
. producir mienrras la empresa aún tiene valor para la competencia. Cuando se han generado las alternativas, éstas deberá¡ ser analizadas (filtro cualitati-
Esto maximizará el valor económico. vo), y aquellas que aprueben el proceso de evaluación, estarán sujetas a un análisis
{. La desintegración es lo opuesto al camino de integración descrito financiero detallado (posicionamiento cuantitativo). Este tema será abordado en el
como una de las alternativas a una estrategia de diversificación. Esta Capímlo 18. Usted deberá optar por las estrategias que produzcan la mayor rentabi-
ruta ha sido elegida por algunos de los mayores fabricantes de la lidad sobre la inversión.
industria electrónica, los cuales actualmente ya no fabrican productos,
sino que los desarrollan y comercializan. Los fabricantes de países de
baio costo asumen la tarea de fabricación en la cadena de valor.

iTaÉTOOOs ALIERNATIVoS DE IMPLEMENTACIóN


DE LA ESTRATEGIA

Johnson y Scholesr iden¡ificaron tres métodos alternativos con los cuales implemen-
tar una estrategia una vez que ésta ha sido elegida: el desarrollo interno, la adquisi-
ción y el desarrollo conjunto. Estos describen la elección entre los métodos como
evaluación de ventajas y desventajas entre costo, velocidad y riesgo.

..¡ El desarrollo interno de productos o mercados lleva más tiempo pero


supone que la empresa está en pleno control y desarrolla un entendi-
miento detallado. En términos de desarrollo de producto, empresas
como Sony han construido una reputación de investigación y desa-
rrollo interno, conürtiendo así a la empresa en líder tecnológico. En
algunos casos, las empreses crecieron mediante operaciones en el
exterior, pasando de ser pequeñas oficinas de ventas a unidades de
negocio autónomas. Notas
* Las adquisiciones pueden también ser una rápida ruta para el desarro-
Poner, M-E., Competítíve Adwnuge: Creating y Sutaining Suptior Pefomow. Free Pros, 1985'
llo de un producto o mercado. Empresas bien posicionadas a menu-
do adquieren pequeñas empresas para tener el control de la nueva tec- 2
Prenrrce Hall 1989'
Johnson, G. y Scholes, K., Exploring Corporate Slraregy,
nología y por lo t¿nto de nuevos productos.También, una vez alcanza-
do el peúodo de desaceleración o de rurbulencia competitiva en el Ibid.
I 115

11. Anátisis de mercado y estrategia

oBJETMS
T Tn aspecro centrai de cualquier plan de negocios es la estrategia de comerciali-
LJ ,r.il,.,. A fin de d.rrr.oú^, una estrategia de comercialización (ver Cuadro
11.1), se deberán anüzar el mercado y los clientes potenciales' La comercialización
difiere de la venta en tanto que la comercialización se centra más en el cliente que
en el producto (ver Cuadro i1.2¡.Etto supone que deben analizarse las necesidades
del cliinte en vistas a segmentar el mercado con esta base. Luego sigue la identifica-
ción de clientes idóneos mediante un mix comercial dirigido al segmento especí6-
co. Esto posiciona a los productos en el mercado, a partir del conocimiento
de las
necesidades, acdrudes y conducta del cliente'
El análisis del mercado y la esrrategia son una Parte impoltante del plan de
comercialización dentro dei plan de negocios, El plan de comercialización incluye
aspectos cualitativos (los q,re ie abordan en este capítulo) como así
también la cuan-
dácación y proyección de la demanda y las ventas (se tratarán en el Capítulo 12).
rrt. crpi"rto abarca, los.aspectos más importantes del análisis de mercado y Ia
esrrategia, ló cual deberá ser suficiente para las emPresas pequeñas. Los lectores que
,r...riá.r mayor información sobre comercialización podrán consultar libros de
texto especializados en comercialización.

Cuadro 11.1 Proceso deestrategia de comerciatizacién

Cuadro 11.2 Concepto de ventas versus comerciatización


FINES

Et CONCEPTO DE VENTAS

CONCEPÍO DE
COMERC¡AUZAOON

Fuente: Kotie,, P. ,s*er;g Nonsgffiert, k¿ñnc?NalL 1§7.

ENTENDTENDO LOS MERCADOSY A LOS CLIENTES

Para comprender el mercado y la conducta del comprador, los especialistas de mar-


keting deben contestar las siguientes preguntas:
776 LLI
11. Anál.isis del mercado y estrategia Cómo diseñar un Ptan de negocios

como
'3. ¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio? venras.Sin embargo, el ajuste del mix comercial para segmentos especiales da
* .., lo, .ortor. Por tanto' paÍI generar valor, los beneficios de la
¿Qué productos sirven para dicha necesidad? resulUdo ,r.,
S "r,,,J.r,o los costos adicionales que originen'
¿Quién compra los productos? segmentación debeún ser Ínyores que
€. ¿Por qué compran los clientes?
" Uro de los beneficios de la segmentación del mercado puede ser una mayor
.& ¿Quién toma la decisión de comprar? pr.ti.ipación de mercado e, el s.g*..rto al que.se aPunta, o
la capacidad de aplicar
& ¿Dónde compran los clienres? 'r" pái" más alto. Por ejemplo, c.rrrdo se analizan las preferencias de un plan de
*ii", pr., usuarios de telefonía móvil, la invesdgación de mercado revela que para
a pagar un cargo
La cuesción clave a la hora de entender los mercados es comprender a los clientes y obr.rrei un plan de tarifx preferidas los usuarios están dispuestos
la conducta de los compradores. Philip Kotle¡ proftsor de Áarkering internacional sutstancial en función del precio por minuto promedio' Al ofrecer una
en la Escuela de Negocios Kellogg, ideó un ^A.io.rrt con preferencias diferentes, una com-
-od.ro de conducta d."e compradores t..i. ¿. planes de tarifas dirigidos a segmentos
(ver cuadro 11.3) en los mercados de consumo, que enfatiza er mecanismó de res- p"ii, a.'t.t.fonía móvil ,oiólo ganará clientes sino que también cosechará ingre-
puesta al estímulo, mediante el cual los compradó.es reaccionan a la comerciafiza- ios promedio por minuto mucho más altos'
ción y a los estímulos del entorno. Dependiendo de las caracteústicas personales del para que ia segmentación funcione en la práctica, se deberá poder identificar y
ei segmento eficazmen-
comprador, Ios estímulos darán por resultado una decisión particular á. .o-p.r. cuancificar el ,.g-.,,to, y también debeú ser posible abordar
tal vez estén muyfelices de pagar un precio más.alto por
te.Algunos.oripodo*
aéreo, donde los üajeros por
cuadro 11.3 Modelo de conducta del comprador en mercados de consumo cierto"s atributor. Urro de estos ejempios es el transporte
que dan mucho valor a ia hexlbiliaad están preparados a pagar mucho
más
,.go.io
un boleto que no sea fleúble' Pero puede ser,problemático
Estímutos del 0tros Proceso de de lo que pegarianPor
CaracterÍsticas podrá comprar un
discrirninar entre compradores, ya que un viajero por negocios
Decisiones del
marketing estÍmulos del comprador decisión det
comprador no vuelta.
comprador
boleto barato no fleúble de vuelte y sencillamente usar la
Lossegmentosdebensermensurables,nosolamenteenfuncióndeit¡maño
m+ m+ potencial dfl mercado, sino también en función de la conducta de compra
real. Debe

Ie. posibt. agregar códigos de segmento a los registros de venras a fin de supervisar
segme.rtá. §. prr.d. regist ai informació¡ sencilla en el punto de venta, como
los
de
po, .f.-plo s.*o, p".o .", dificil registrar los factores usados en los esquemas
"lsicográñca, y tal vez sea-imposible convalidar el éxito del esquema de
i"-g-;rrrr.lO.,
fuente: Xotler, P, ,artetug fronagwñ, prcnÉ.ei¿t. tg97_ ,"!rn..rro elegido en un ciclo de retroalimentación'
" L, irrr.rágción de mercado primaria es la herrarnienta más apropiada para
El valor del modelo de conducta del comprador radica en que aporra una exprica- identificar segmentos de mercado'
Por lo ieneral, un cuestionario de investigción de mercado incluye
ción sobre la demanda de los productos de determinada empiesa, no sólo en función datos
del precio, sino también como resultado de una gran cancidad de factores específicos los atributos del producto y su importancia ¡elativa'
demográficoI, Preguntas sobre
así también pre-
de los consumidores individuales o de grupos de consumidores. La demanáa de un preferlncias d. *"..r, patrones de uso y deseos de comprar' como
producto puede ser esrimulada solamenre abordando todos los factores que finalmen- guntas sobre acdrudes y estilo de vida'
te dan como resulrado la decisión de compra. Por ejemplo, el precio áel pocillo de
café puede ser casi i¡relevante para explicar por qué un individuo lr, , ,r-, cafetería Méto il o s il e s egmentaci ón
el acto de
en vez de elegir otra. Factores tales como "sentirse relajado" o poder "ver el mundo Es importante tener en cuenta que la segmentación no es simpiemente
pasar"pueden ser mucho más importantes e influenciarán el diseño del local. diüdirelmercadoe.,catego.ías,porejemplo,ladistribucióndecompradorespor
cuando se vende a empresas o aI gobierno, las caracteíscicas penonales de un com- difei..,cia, en la conducta del comprador, ésta no será
edad. Si la edad no explica ía,
prador no son del todo trelevantes, pero los factores racionales sorde mayor peso que los una variable útil a los efectos de la segment-ación del mercado.
Eústen varios méto-
penonales. En el mercado interempresarial, son mucho mÁ importantes los-factores
del dos de segmentación, cada uno con ventajas y <lesventajx:
entorno (delnanda, PEST) y los factores organizacionales-A pesar de esto, se comprende-
datos de
rán rrrás fácilmente las necesidades del cliente si se establece un vínculo con las * La segmentación geográfica se usa cadavez más con bases de
ienonas
que torrxm las decisiones. comercializacian"aitigiaa Por zonas geográficas (geocomerciüza-
ción). Los exPertos á comercialización disponen -de información
Segrnentación del mercado detallada sobre el tipo de hogar según códigos postales especificos'
A
menudo, la geogtafia t' orr dito representalivo
se define un segmento de mercado como un grupo de compradores lo suficientemen- para gran. cantidad de
te grande con un conjunto de necesidades y preferencias diferenciados, ar que se puede otras variabies [.,gt"'o', etnia' tamaño del hogar) debido
a que los
ePuntar con un variado rrlix comercial (ver a conrinuación). EI ajusre del mix comer- hogares aorr rraib,-,o' en común suelen agruparse en cie¡tas áreas'
cial a fin de abordar mejor las necesidades del segmento conduciián al aumento de las *LasegmentacióndemográficaserealizaaPartirdelanálisisdelestilo
118 11. Anátisis de[ mercado y estrategia 779
Cómo diseñar un plan de negocios

de vida, la edad, el sexo, los ingresos y la crase social. En los mercados necesidades del segmento identificado y el mix comercial que apunm al segmento.
de consumo saturados, estas medidas tradicionales no son suficientes Realizar una proyección de demanda a parrir de segmentos de mercado (ver
para explicar la conducta der compradoa debido a que ros datos Capítulo 12) aumentará probablemente la exactitud de la proyección.
demográficos no necesariamente explican sus necesidadis.
* La segmentación sicográ0ca se basa en el estilo de vida, los varores Objetivo del rnercado
personales y Ias actitudes. A la hora de identificar las necesidades o
Al considerar a qué segmentos apuntar, se deberá analizar el atractivo del segmen-
preferencias de los clientes resulta de mayor utilidad que, por ejemplo,
ro y de los recursos disponibles para dirigirlos hacia é1. En general, si un segmen-
la clase social, pero la medición y supervisión ., p.oúl.-áu.r.
to puede ofrecer rentabilidad éste representa una meta potencial.
i La segmentación conductuar se basa en el conocimienro de los clien- (Jna empresa puede concentrarse en un segmento o apuntar a varios o a todos
tes sobre el producto, el lugar de compra, el patrón de compra y fre_
los segmentos (ver también Capítulo 10)-Aún si se abordan todos los segmentos, esto
cuencia, la inrensidad de uso, los beneficios, pros y contras,fidelirlad y
no implica falta de segmentación de mercado. Los elementos del mix comercial se
otros factores conductuales del comprador.
podrán ajustar a ñn de abordar segmentos especiales.
El markecing es un aspecto importante del ob.¡etrvo del mercado. Si se posicio-
I a. segmentación puede ser simple, usando una variable (por e¡emplo, mercado
na un producto para atender las necesidades de un segmento, puede ocurrir que el
indust¡ial versus mercado de consumo, masculino versus femeni""),
t , partir de producto no satisfaga simultáneamente otros segmentos con necesidades diGrentes.
preGrencias' Los segmentos que se basan en daros demográficos ,o, á.il-.nt. id.rr- Por ejemplo, si un producto se posiciona como un producto seguro dirigido a la
tificables y cuantificables, pero tal como lo indicamos anteriormente, puede
que no familia, esto tendría que ser parte de su valor de marca. Si se trata de promocionar
sean suficientes para explicar las diferencias en la conducta del
comprador. el mismo producto también entre personas solteras avenrureras esto puede diluir el
El análisis mukivariable udliza más de una variable para el desarrollo de la seg-
valor de marca en el mercado famüa¡, y no generar muchas ventas en el segmento
mentación del mercado y examina varios elementos simultáneamenre,
por ejemplo de las "personas solteras y avenfureras". Es por tanto importante contar con una
edad y sexo. La segmentación mulrivariable puede ser impuesta u
originaria: estrategia de segmentación consistente.
Los segmentos a los cuales se apunta rienen implicancias operarivas, logísticas,
* La segmentación multivariable prescrita se basa en agibutos identifca-
atención al cliente, publicidad y distribución. Usted deberá garantizar consistencia en
bles ence compradores potenciales y existentes. El anártis de ra etapa
der su plan de negocios. Por ejemplo, si un producto está dirigido al grupo de 16-24
ciclo de üda es una forma común de segmentación murdva¡iable pres- años de edad, quienes por lo general no leen los diarios pero rniran TV, el presupues-
crita. Se basa en un mix de edad, estado civil y si hay niños en el úogar
to de medios no debe incluir publicidad en diarios.
o no. Los clientes son ubicados en los segmentos de acuerdo a su erapa La participación del mercado es una variable clave en cualquier plan de nego-
de üda, en base a que en eapas especiales de la üda las personas tienen
cios. El marketing por objetivos podría explicar convincentemente el porqué usted
necesidades similares que deben ser satisGchas.
espera alcanzar una alta participación en ciertos segmentos Pero no obtendrá casi nin-
'3' La segmentación muhivariable originaria utiliza datos de investiga- guna venta en otros segmentos. Este grado de detalle en sus Proyecciones demuestra
ción de mercado, conjuntamente con análisis de grupos que indican que usted ha hecho sus deberes.
la forma adecuada de agrupar compradores e., base , ,.titrd.s co-rr_
nes, conductas y demografia. una vez que se establecen estos
[frupos, DESARROLLANDO EL MIX COMERCIAL
es posible poner róulos idenrificatorios a los grupos, como
por ejim_
plo 'joven con aspiraciones urbanas', o ..tiab4a drrro, s" divicrte El mix comercial es una herramienta para posicionar productos en el mercado obje-
mucho". Generalmente esta segmentación es mejor a la hora de tivo. Por sus siglas en inglés, el mix comercial se define con cuatro pes: producto, pre-
explicar la conducta del comprador, pero su medición y supervisión cio, promoción, lugar (posición) (ver Cuadro 11.4).A veces, se agrega el emPaque-
son notoriamente problemáricas.
tado como quinto elemento, de lo contrario, es parte del producto.Todos los ele-
mentos del mü comercial se unen para formar la "oferta".
En los mercados industria]es, la segmentacién es muy distinta. por lo general los
La oferta es más que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las nece-
esquemas de segmenución se bas¿n en el tamaño de la organización
á el sector sidades del clie¡rtc. Los atribut<.rs dc la oferta se definen con ei mrx comerciai- Los ele-
rndustriai, o en una combinación de ambos. La segmentación puede
también rmpri- mentos incluidos en el mix comercial deberán ajustarse de manera que la propuesta de
car funciones organizacionales o aplicaciones. por-ejemplo, ,r, p..rt.dor
de servicios valor resultante sea consistente. Por ejemplo, los productos para el cuidado de la piel
de mensajería inalámbrica podrá segmentar el meicado po, .pricr.ión,
tales como tienen precios muy diferentes. El alto precio no esú determinado en función de las
despacho, e-mail, logística y ventas en campo. El producto áensajería
básica será materias primas y de los costos de fabricación, sino mayormente en relación a la publi-
mejor adaptado para satisfacer las necesidadei funcionares de estos ,".g.rrror.
cidad, el desarrollo de marca y los canales minorist¿s. No tiene sentido vender una
Un plan de negocios será significativamente más realista y ...íÉ1. si coincide
crema facial cara en un supermercado, por lo tanto el labricante limitará la distribu-
con la oferta de la empresa a los segmentos y demuestra un víncuro claro
entre ras ción a farmacias y tiendas de cosméticos para clientes de mayor poder adquisitivo.
720 11. Anátisis del mercado y estrategia Cómo diseñar un ptan de negocios
t2r

Cuadro LL.4 E[ mix comercial el segmento no está atendido adecuadamente con la oferta existente

PRODUCTO PRECO PROMOgóN LUGAR Cuadro 11.5 Mapa de posicionamiento del producto
Lista de prd6 Gmgrafr-a
Motor grande
,

DéwerÉos' Gnales
Clid¿d Plams de crÉdito wntas llinoristas
Gntidad Compns repets'tr'ns Cupons Horarios de aperürG
Varia€iores Forma de pago Empaquetado y ciene
Envas€ Promocién conjunta loma de órdenes
Marca Prognmas de ñdetidad Cumplimieflto de órdens
Seücio Retacionc púbtios Entreqa o distribucién

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Y PROPI.IESTA DE VALOR


I
Tamaño deI segmento del mercado

Con el fin de ocupar un lugar disrintivo en el mercado, las empresas buscan dife- Mayor seguridad
Menor seguridad
renciar su oferta de la que corresponde a la competencie. Esto se puede lograr
posicionando el producto de manera ral que los clientes fácilmente perciban la
diferencia. Se puede udlizar cualquier elemento del mix comercial para alcznzair
un posicionamiento diferenciado.
Las diferencias deben ser signiEcarivas en el contexto del mercado; éstas debe-
rán satisfacer los siguientes crirerios:

I La diferencia deberá ser un beneficio adicional para el cliente.


& Deberá existi¡ una demanda suficientement. g.rnd. para ese beneficio.
& La diferencia debe ser ñcilmente percibida.
* Debe ser fácil comunicar la diGrencia y los beneficios asociados a ella.
* La diferencia debe ser una mejora comparada con las ofertas eüstentes.
€. Los incrementos de costos que implica producir esa diGrencia debe-
Motor pequeño
rán ser in-feriores al incremento de las utüdades.

En este contexto, no deben subestimarse el valor del precio, la promoción y el A menudo se uriliza un diagrama de posición Pera construir un mapa de percepción
lugar. Se puede alcanzar la diferenciación de los productos que de otra forma sólo de marca (ver Cuadro 11,6). Esto puede usarse para mostrar cómo una marca o Pro-
seúan productos esrándar. Para algunos productos, el posicionamiento diferencia- ducto atrae a un conjunto de necesidades diferenciadas. Si la segmentación se basa
do es todo menos el producto: en las necesidades, el producto deberá lograr un buen puntaje entre las necesidades
a las que usted apunta. Para crear un diagrama tendrá que llevar a cabo una encues-
I Las empresas de telefonia móvil venden esencialmente el mismo ser- ta de investigación de mercado con una muestra lo suficientemente grande. Para
vicio a todos los clientes. No obstante, las tarifas, la distribución, las cada uno de los criterios, los encuestados deberán responder qué tan importantes son
ventas y las alternativas difieren dependiendo del segmento al cual la al tomar la decisión de compra. Luego se les pediú que les atribuyan un valor a cada
oferta especial esté dirigida. marca, comparado con los criterios.A menudo se utiliza la escala 1-5. No obstante'
* Algunos fabricantes venden exactamente el mismo producto bajo dos como existe la tendencia a elegir el número del medio, una escala de 1-6 puede ren-
marcas diferentes con distinto envase, distribución y precio. dir un resultado üferenciado.

A 6n de mostrar las diftrencias de posicionamiento entre compeddores, se puede


usar una matriz de posición (dos dimensiones) o un diagrama de posición (dimen-
siones múltiples). El objetivo es comparar cómo se posiciona la competencia en
relación a dimensiones de producto significativas. Por ejemplo, los automóviles
pueden estar posicionados en una mat¡iz seguridad versus potencia-de-motor (ver
Cuadro 11.5).Este tipo de mapa es especialmente útil si se superpone con un aná-
lisis de segmento del mercado. Esto puede indicar que existe un número significa-
tivo de personas que quieren automóviles seguros con motor pequeño, pero que
722 11. Anátisis det mercado y estrategia 723
Cómo diseñar un Ptan de negocíos

Cuadro 11.6 Mapa de percepción de marca ducto. Se deberá detallar los márgenes minoristas, mayoristas y los
incentivos.
5 r.. El presupuesro de publicidad y promoción deberá estar desglosado en
programas, y Posiblemente se deba incluir un plan de medios de
4 comunicación básico.
€. se deberá abordar el servicio al cliente, las garantías, la realización de
la orden y el servicio Posventa.
3
=
o
Los aspectos cuantitativos del plan de comercialización -la demanda y proyección
z
?
comercial- se abordán en el próximo capírulo.

Innovador Gro Confiable AgEda a los tácit Crea vator Bueno para
jówn6 de usar tas famitias

fitl¿¡ga I m Marca C

- Marca B ""'"- Importancia

Su plan de comercialización deberá establecer con claridad qué hace a su producto


diferente de los otros y como éste aborda las necesidades de los clientes. Esro se resu-
me en la propuesta de valor. Por ejemplo, L¡na propuesta de valor para un automóvil
podía ser "un automóvil confiable, seguro, que las familias puedan pagar". El concep-
to de propuesta de vdor recoge los beneficios tangibles e intangibles que deben ser
abordados de forma consistente con los cuatro aspectos del mix comercial. Por ejem-
plo, si un elemento de la propuesta de valor es "conveniencia", la conveniencia que
implica utilizar el producto deberá ser similar a la conveniencia de romar el produc-
to, en el primer lugar, y el diseño del producto deberá hacer que el mismo sea de fácii
uso sin tener que consultar un extenso manual.

EL PLAN DE COMERCIALIZACTÓN

El análisis comercial y la resultante esrrategia comercial forman parte del plan de


comercialización. El plan de comercialización por ranto conriene una descripción
detallada del mix comercial y de las instrucciones para la implementación de los pro-
gramas de comercialización de la empresa. Debe haber suficiente cantidad de deta-
lles que permita aplicar el plan de negocios al mundo real:

* Se deberá explicar el posicionamiento del producto comparado con


la competencia.
* Los segmentos del mercado de destino deberán esrar identificados y
dimensionados.
* Deberán incluirse las especificaciones del producto, y las caracterísri-
cas deberán describirse en términos de los beneficios y de las necesi-
dades del cliente.
* Si la distribución implica mayoristas y minoristas, se los deberá nom-
brar, y de ser posible, debe haber una confirmación de parte de los
mayoristas y minoristas clave de que esún deseosos de trabajar el pro-
12. Proyecciones del mercado

oBJETTVOS

T Tsted está convencido de que existe un me¡cado rentable Para su Producto o


LJ se.ri.io. Su plan de .,ego-cios debe convencer al lector de que dicho merca-
do existe. Este capítulo se centra en los ingresos de su plan de negocios, y el mer-
cado potencial, los volúmenes totales del mercado, los precios, los valores del
mer-
.rdo y l" participación del mercado. El resultado es una Proyección del mercado
qrr. flri.á hacia iu plan de comercializect6n. El plan de comercialización contie-
ne un modelo de planificación comercial, que incluye proyecciones detalladas de
ingresos y costos de ventas.

Cuadro 12.1 Ptanificación y proyecciones del mercado para e[


ptan de negocios

Mercado a abordar/potenciaI

Vo[umen participación det


Volumen de ventas ilrililililr1r1llltl] de [a empresa

Precios

É
t
Valor det mercado

Margen de ganancia bruta


de [a emprcsa

Para las empresas medianas y grandes, las proyecciones de un plan de negocios se


ocupan en prime. lugar del mediano al largo plazo. Normalmente, las eÍrPresas
pequeñas tienen un horizonte temporal más corto-
En el caso de una empresa que ya existe, a menudo las proyecciones a corto
plazo son también parte del ejercicio de planificación comercial regular. una pro-
yección de demanda del mercado generalmente abarca un período no menor a ües
y ,ro -ryo, a diez años. El horizonte temporal deberá ser el adecuado en el contex-
io de la inversión planificada: por ejemplo, hasu el momento en que la emPresa ya
no necesite más financiamiento (los ingresos cubren el gasto oPerativo y los pagos
de intereses) o bien hasta el recupero de la inversión. Las empresas con uso intensi-
vo de capital, como Por ejemplo los grandes Proyectos de ingenieía civil, pueden
!

126 12. Proyecciones del mercado Cómo djseñar un plan de negocios 127
I

diseñar planes de negocios que excedan el plazo de 25 años. para llevar a cabo una búsqueda detallada del mercado primario.
Al momento de reelizar una proyección, usted no sabrá qué tan exacta resul- 4 Decidir la técnica de proyección apropiada. Esto dependerá de los
tará, pero una proyección de demanda del mercado deberá tener las siguientes recursos disponibles y cualquier cipo de dificultades de proyección.
características: Por ejemplo, en el caso de productos nuevos, en muy pocas ocasiones
existe un historial de datos relevantes disponibles.
.& Todas los supuestos y Ia forma en que éstos afecten los resultados 5 Definir qué tipo de datos se deben recolectar para implementar la téc-
deberán estar totalmente documentados. nica de proyección seleccionada.
I Debe haber investigación del mercado de respaldo. 6 Aniliz¡r los datos y reüzar la proyección; esto significa desarrollar un
I La proyección debe ser creíble y defendible ante cuesrionamienros ciclo de tiempo de demanda, precios, pronósrico del mercado y
razonables. ganancias. Esto producirá una proyección de ventas. Las estimaciones
I No debe haber contradicciones obvias con los modelos generalmen- y Ia base teórica deben estar documentadas en su totalidad para per-
te aceptados de comportamiento del mercado. mitir que otros validen la proyección.
.3. La proyección respaldará el objetivo a alcanzar. 7 Someter la proyección a controles y anáJisis comparativos sensatos. Por
ejemplo, si se pronosrica un incremento en el tráfico aéreo de X, pero
El proceso de planificación de negocios se reüza con un propósito.A menudo, la cues- no hay aeropuertos suficientes para controlar el tráfico, la dernanda
tión principal no es tenerlaraz6n. Puede que haya un sinfin de razones quejustifiquen pronosticada no puede ser satisfecha. El anfisis compararivo debería
el porqué ciertos resukados parecen más creíbles que otros. No es buena idea presentar incluir datos externos y métricas internas, datos macroeconómicos y
una proyección con una excelente investigación que lo respalde,bien documentada y bien microeconómicos y controles lógicos.
fundada, si rndie rnás que usted cree en ella. Por tanto, usted debeú ser corsciente de las 8 En muchos casos se requiere una aproximación iterativa; es decir, se
restricciones externas y de tipo organizaciond a las que la empresa se debe acomodar. Por debe rever la proyección luego de que ésta haya pasado al modelo de
ejemplqsi existe conseruo sobre el hecho de que la demanda anual del producto no exce- plani6cación comercial. Las proyecciones son en teoría, objetivos, pero
deú los $100 millones, pero su invescigación primaria de mercado indica que en realidad la proyección en el contexto de un proceso de planificación comer-
alcanzia los $300 millones, probablemente los resultados de su investigación serán recha- cial está frecuentemente gobernada por el objetivo del plan de nego-
zados debido a que la ciFa se aleja demasiado de lo que Ia gente espera. cios. Pronosricar puede resultar una manera elaborada de corroborar
Este capítulo introduce algunos conceptos estadísticos y matemáticos relevantes ideas preconcebidas. En este caso, se debeú revisar y ajustar la predic-
para las proyecciones. ción hasm que produzca cifras de planificación de negocios creíbles
En Cómo díseña¡ un modelo de negocios deThe Economísf enconrrará una expüca- para el público. En otros casos, resulta necesaria la aproximación ite-
ción más detallada sobre modelado de proyecciones. rativa ya que la predicción no supera las pruebas razonables. Por ejem-
plo, si la probabilidad a largo plazo es extremadamente elevada con
EL PROCESO DE PROYECCIóN DEL MERCADO márgenes aceptables por encima de las normas industriales, es muy
posible que un parámetro como la participación del mercado o los
La demanda del mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una deci- precios tengan que ser ajustados. En otras palabras, aunque no se
sión de inversión. Si no es posible demosrar que existe suficiente demanda, pierde observe nada fuera de lo normal en los parámeuos individuales, puede
sentido efectuar oras acrividades de proyección y planificación. Por esta razón, las que el resultado ñnal no sea creíble y que se tengan que ajustar Ias
acrividades relacionadas con la provección del mercado deberían planificarse con estimaciones individuales para producir un resultado conüncente.
anterioridad, en el proceso de planificación comercial. 9 Presentar la proyección de manera convincente. Sin imporrar el
Las etapas de este proceso son las siguientes: esfuerzo que se realice para producir un proyección, este seú desper-
diciado si no se pone el ímpetu suficiente a1 presentar los resultados y
1 Definir el mercado en el que operará el negocio, tanto en el contex- transmitir el mensaje. La presentación relata una historia convincente
to geográfico como el competitivo. Las fronteras del mercado deben y lleva detalladamente a una conclusión, utilizando por lo general
ser lo suficientemente amplias como para incluir producros a los que tablas bien organizadas y cuadros derivados de holas de cálculo,junto
el nuevo producto brindará un sustituto o será complementario. con organigramas para demostrar como interactúan las variables. Si la
2 Definir los intervalos y horizontes de proyección. Por cuestiones de metodologia detrás de la proyección es clara, debería resultar simple
financiación y operadvas, puede que se requieran interva-los quince- conrunicar las estimaciones y la base teórica.
nales o mensuales al menos durante el primero o segundo año, con
suficientes datos anuales luego de esto.
3 Decidir el riempo y los recursos disponibles para realizar una predic-
ción del mercado. Esto reducirá las técnicas que se pueden emplear.
Por ejemplo, es muy común que no existan los recursos suficientes
t28 12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios 729

Cuadro 12.2 Etapas para realizar una proyección del mercado Reconocq iliferencias importaates
Dependiendo de la clase de negocio, el mercado objerivo puede definine de diferen-
tes maneras. Por ejemplo, un bar de comidas rápidas puede definir su área del merca-
Definir el me¡cado a pronosticar
do basándose en la gente que trabaja a una cierta distancia del comercio. Para pro-
ductos como automóviles o teléfonos celulares, esm área se deGniría de manera más
amplia. Datos simples de obtener como la disrribución del ingreso y las edades de una
Definir los intervalos y e[ horizonte
de prq¡ección necesarios
población, pueden mostrar una diferencia significativa en el mercado receptor. Por
ejemplo, asumiendo que sólo los individuos de 18 años en adelante pueden hacer uso
de este producto y que se necesita por lo menos un ingreso mínimo, el mercado
Estabtecer el tiempo y los recursos financieros
receptor en Suecia y Méúco es muy distinto. En Suecia, el 78% de la población riene
disponibles para reatizar la proyección
18 años o más, comparado con el 61% de México. Los datos acerca de los ingresos
revelan que básicamente cada indiüduo sueco podía costear el producto, mientras
Seleccionar [a t&rica de que sólo el 30% de los mexicanos podría hacerlo. De esta manera, una evaluación ini-
proyección apropiada
cial indica que el mercado en Suecia corresponde al 78% de la población compara-
do con el 18,3% (670/o-30%o) de México (véase Cuadro 12.3)
Recotectar datos y medir el
mercado potenciaty el actuat Cuadro 12.3 ldentificación del mercado receptor

Reatizar la prq¡ección como serie de tiempo


y documentar tas asu¡rciones
Totat de la población
100%
Testear lá proyección para que sea sensata
y sirva como punto de referencia

18 años o +
61% de ta pobtación
Presentación

DEFINIR ELTAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL


Ailtptu los té¡minos corrcctos
Para medir el mercado de un producto o servicio determinado, se debe comenzar Result¿ importante definir el mercado objetivo con los términos correctos. Por
por definir a qué tipo de mercado esú dirigido: consumidores o empresas que ten- ejemplo, la telefonía por rierra se mide en términos de penetración de la población,
gan una necesidad o puedan afrontar el gasto para obtenerlo. Esto proveerá: pero el mercado receptor abarca empresas y hogares antes que individuos- Si se
observa un mercado emergente que podía tener una línea de penetración fija del
a Una idea más amplia acerca de qué demanda potencial se puede esti- 10% comparada con una línea del 60%oen un mercado desarrollado,a primera vista
mar. Por ejemplo, en las áreas con menos recursos sólo un pequeño esto sugiere que la teledensidad en el mercado emergente es sólo un 17% de lo que
porcentaje de la población podrá pagar el producto o servicio. Por representa en un país desarrollado. Suponiendo que Por lo general sólo se necesita
esta razón, la penetración no debe medirse en base al porcentaje del una línea de teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20%o en el
total de la población sino al porcenta¡e de la población que puede mercado emergente es grosso modo equivalente a un 60% del nivel de Penetración
pagar el producto. en un mercado desarrollado. Se concluye que el mercado emergente está más des-
€. LJn estudio inicial de la realidad que ayudará a mantener los pies fir- atendido en cuestiones de telefonía de lo que se imaginaba, en comparación con los
mes sobre el terreno de la proyección. países más desarrollados.
+ lJn universo de muestreo pera una encuesta de mercado. Las entrevis-
tas de investigación de mercado deben ser realizadas sólo con indivi- Investigación de mercado
duos que se encuentren dentro del mercado al que se apuntará. Una investigación de mercado puede Ilevarse a cabo utiüzando fuentes secundarias o
redizando una investigación primaria. La primera siempre debe preceder a la última, ya
131
130 Cómo diseñar un P[an de negocios
12. Proyecciones del mercado

caciones móviles como una función toml del mercado para los servicios de teleco-
que la investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa, espe-
municación, el cual a su vez, puede pronosticarse como un porcentaje del
PBI
cialmente cuando se trata de encuestas extremadamente detallades y personalizadas.
(Producto Bruto lnterno). Este enfoque general Produce resultados rápidos aunque
"abajo hacia arriba"'
p.rede q,re no sean tan confiables como una predicción de
Las fu en t es se cundari as ' Pronosticar de "abajo hacia arriba" el mercado de las telecomunicaciones móvi-
Las fuentes de información secundarias son muy üversas e incluyen estadísticas posiblemente Por §egmento, v Pre-
publicadas disponibles y gratuitas, así como publicaciones de informes de invesrip- les supone reahzzr una Proyección de penetración'
decir el promedio de ganancias por usuario. Pensl a traves de los elementos de la pro-
ción de mercado muy vüosos y de encuestas industriales. Las búsquedas en Internet
brindan una gran cantidad de información en un breve período de tiempo y las esta- yección ayuda , .*plr.r. Ios componentes del flujo de ganancias, a identificar a los
dísticas para cada país en el mundo se encuentran disponibles en CD, incluyendo Los
.ondrr.toi., de cada componente y la dinámica que conduce a los diferentes valores'
Indicadores de Desarrollo Mundial publicados por el Banco Mundial, Eurostat y el El promedio de gasros poi consumidor está dirigido por flujos de ganancia diferentes
Departamento de estadística Nacional. .orno l, telefoníi'de voz, los mensajes y el acceso a Internet desde un teléfono móül;
cada uno de ellos con distintos precios, demanda y una elxticidad
de precios propia'
El estudio de mercado basado en fuentes publicadas produce rápidamente un requiere la idenci-ficación de los correctos
El método "de abajo hacia arriba"
amplio entendimiento del mercado en cuestión, identifica las predicciones existen- la preparación
tes o el tamaño del mercado y esrima y genera puntos de referencia muy útiles. Los conductores de la demanda. Esto constituye un ejercicio crucial Para
de la proyección. Se utiliza un ejemPlo anterior de líneas de teléfono fijas. aunque
puntos de reftrencia tales como el PBI (Producto Bruto Interno) per cápita, el población, eltotal de ia pobia-
lrs prÉdi..ior.s se expresen como penetración en-la
número de habitantes con educación terciaria, el número de habitantes que posee
tarjeu de crédito e indicadores similares, pueden utilizarse para realizar una esdma- ción no es el conductor. Los conductores se refieren a le cantidad de hogares o
tasas de crecimiento de
empresas. De esta manera, una proyección relacionada con
ción inicial de un posible mercado relativo entre países. que una.segmentación
empresas y hogares no sólo se.á más precisa, sino Producirá
Ituestigación primaña de mercado .rrt . la -más y el mercado de consumidores. Esta distinción permite realizar una
"*p..i" sofisdcada que incluye el uso de diferentes elasticidades de precios
predicción
(Jn enfoque común para determinar la demanda posible y la existente consiste en
para los segmentos.
llevar a cabo una encuestá de mercado con posibles compradores. Esto requiere la ' El méIodo
.'de abajo hacia arriba" es más detallado que el método "de arriba
confección, prueba y puesta en práctica de un cuestionario a una parte de la pobla-
ción dentro del mercado objetivo. hacia abajo". Este requiere más dedicación Pero produce resultados-mucho más
creíbles. §i., e-ba.go, ál *étodo "de arriba hacia abajo" sirve para utüzarlo
como
La fase de entrevistas telefónicas puede durar de dos a tres meses si dichas entre- total-del mercado
chequeo. Si la predicción "de abajo hacia arriba" sostiene que el
vistas son realizadas en forma personal o por teléfono. Las entrevistas tele6nicas asis-
tidas por una computadora resultan económicas y demandan menos tiempo. El para un determinado producto crecerá hasta alcanzar un porcentaje del PBI poco
entrevistador tipea las respuestás e inmediatamente después de la finalización del .azonable, esto debería llevar a una revisión de los valores en dicha predicción'
último cuestionario se encuentra disponible un análisis tabular.
Un buen método para testear una idea antes de ¡eakzar una encuesta persona- SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
lizada es pager para que las preguntas se encuenEen incluidas en una de las encues-
cuando es posible, se debe fragment¿r una proyección en segmentos de mercado.
tas generales que suelen utilizar las agencias de investigación de mercado.
Estos segmentos del mercado denen diferentes características de demanda y requie-
(Jna encuesta de mercado brinda información que, si bien puede facütar la
obtención de una proyección, no constituye una predicción en sí misma. Si el 50% .., ur, árrfoqre de comercializacr'n distinto. La segnentación del mercado se dis-
de las personas interrogadas responde que siente interés por el nuevo producto, esto no
cute con mayo. profundidad en el capítulo 11. La segmentación que tiene como
que
significa que comprarán ei producto de manera inmediata. El contestar una pregunta propósiro reaiizaiun estudio de comercialización no siempre es la misma que la
de
se utilira con el fin de realizar una proyección.Aunque en teoría los segmentos
acerca de lo que se compraría es muy distinto de tomar una decisión red de comprar
comercialización debeúan ser cuantificables; en la prácrica, la información cuantifi-
algo, y puede que Ia forma actual del producto no sea la misma que imaginó el que no
cable para diferentes segmentos, en particular en un historial de series de tiempo
responde cuando contestó la pregunta en la encuesta. Las expresiones de intención de
se encuentra disponible.
compra como por ejemplo "Compraría durante los primeros 6 meses de lanzamien-
to", rienden a ser poco con6ables, y se debe ejercitar el juicio aI interpretarlas. Las Tomando clr,t-, ej.rrrplo extrenlo el tráfico aéreo, los viajcs dc ocio y ncgoctos
encuestes de mercado en combinación con otros métodos cualitativos y con modelos
conscituyen dos segmentos obvios.Ambos tienen necesidades, tendencias, fl uctuacio-
nes en l; demandi de acuerdo a la temporada y- coe6cientes de elasticidad de
pre-
de comportamiento de mercado pueden producir proyecciones más confiables. y elasficidad de precios
cio-demanda totalmente diferentes. Tendencia, temporada
PROYECCIONES DE "ARRIBA-ABAJO" O DE forman una parte integral de muchas proyecciones. Puede resultar completamente
"ABAJO-ARRTBA" (TOP-DOVN OR BOTTOM-IjP) erróneo fundamentar una predicción de demanda de tráfico aéreo tomando el pro-
medio de los dos segmentos.Aún en casos no tan extremos, una predicción segmen-
tada aporta más detalles y, por lo tanto' ayuda a relatar la historia'
Una proyección de "arriba hacia abajo" utiliza un indicador amplio para realizar una
proyección. Por ejemplo,se puede proyectar el mercado de servicios de teleconruni-
732 12. Proyecciones de[ mercado 133
Cómo diseñar un Ptan de negocios

REAL O NOMINAL muchas variables que afectan Ia demanda son el resultado de acciones
deliberadx, como la decisión de reducir los precios para incrementar
Resulta importante considerar si deben predecirse los precios u otros valores mone-
Ios volúmenes de ventas, pero indepenüentes del tiempo'
tarios y expresarlos en términos reales o nominales. una predicción nominal con-
templa el impacto de una inflación proyeceda en los preci,os y costos, mienrras que
Los métodos cualitativos o tecnológicos se emplean cuando no hay datos dispo-
una predicción real utiliza Ios precios actuales p.., toáo.
nibles o estos son escasos. El término cualitativo no implica que no eústan datos
En un ambiente de poca inflación, una variación anual en los precios de por
de salida o de entrada sino simplemente que la opinión está incluida en el pro-
ejemplo el 2'5%, se encuentra dentro de cualquier error de proyección, pero en un
ceso de proyección. Por lo general, no es posible aplicar métodos estadísticos
plazo más largo resulta más signifcaúvo. En el décimo año de p-y...ió., la cifra
nominal es28%o más elevada que la cifra real.
p.r, p.oio.iionar una cuantificación de error. Sin embargo, se pueden aplicar
ié.rrii". .orno 1., simulaciones Monte Carlo para generar una probable distribu-
Los estados financieros y las valuaciones se realizan en términos nominares, es
ción de la proyección.
decir, luego de considerar la inflación. Esto es de suma importancia ya que los fon-
Es posible-combina¡ los métodos cuantitativos y cualitativos para reüzar una
dos no se incremenran automádcamente en forma lineal con la inflación. sin embar-
proy...ión. Por ejemplo, para predecir las ventas para los próximos 12 meses se puede
go, Ias predicciones de mercado resultan más efectivas si se realizan en términos rea-
.*r.rpol* urr, ,..rd.rr.i" y paia producir valores para el período de mayor extensión
les, es decir, ignorando la inflación. Existen dos razones para esro. primero,
si los pre-
cios y los salarios se incrementaran conjuntam..rta .on la inflación, los volúmenes
,. prr.d. crear un ciclo de cr.ra de crecimiento para la vida útil de un producto.
demandados no deberían verse afecados. Segundo, una cifra X en términos nomi-
Los métodos de serie de tiernPo
nales en un plazo de diez años no tiene senrido alguno a menos que se conozca
Los métodos de serie de tiempo dependen de un extenso registro histórico de
el datos
índice de inflación del décimo año. planteándolo áe manera simpie, si el precio de
cuantitativos disponibles para detectar y extrapolar una tendencia existente o un
un producto es 100 en el año en curso,y 120 en térrninos.rominales en el año 10,
patrón en la información. S" ,upon" que los patrones históricos detectados se apli-
en términos reales, no queda claro si el precio se ha incrementado o se ha reducido.
.".ár, .r, el futuro, es decir, existe una presunción de continuidad. Esencialmente, se
Por lo general, el historid de datos se presenta en términos nominales, pero los
detectan y se analizan tres tipos de patrones por métodos de serie de tiempo: esta-
análisis en un período de tiempo, como las ventas durante los ütimos üÉz años,
cionalidad, tendencia y ciclo.
deberían basarse en valores reales antes que nominares. Esto es así porque las ventas
aparentan incrementarse año rras año, pero esta tendencia podría cásar ii Ia inflación
* Estacionalidad es la fluctuación regular de la demanda dependiendo
desapareciera. Enronces, antes de utilizar el regisrro de venias para, por ejemplo,
rea- delmesotrimestrede]año.Siunplandenegociossebxasimple-
lizar una proyección lineal de la tendencia, las cifras nominales debe.íari con re.ti...
mente en promedios anuales, este no permitirí atelizar las va¡iaciones
a cifras reales utilizando como base el úldmo año.
cruciales d-e la demanda durante el año. La estacionalidad debe tener-
Seencuentaenlasprediccionesdedemandaacortoplazo(unoodos
rÉcrurces DE pRoyEccróN DE MERCADo años) para detallar il stock, la capacidad, los recursos y la plani6cación
del fl,r¡o de fondos. Esta puede ser relevante en una base semanal,
Las técnicas de proyección de mercado se agrupan en dos categorías:
mensual o inclusive diaria. Por ejemplo, para muchos comercios, los
peúodos de mayor demanda incluyen los meses próximos a las
{. Los métodos cuanritarivos tales como el análisis de regresión. Navidades, las semanas en que hay rebajx, y los sábados o cualquier
8 Los métodos cualitativos o tecnorógicos rales como ios modelos de otrodíaenquelosnegociosesánabiertosylamayoríadelapobla-
difusión de innovación. ción no tiene que trabajar'
* La tendencia eila dirección de la serie de tiempo independientemen-
Los métodos cuandtativos incluyen métodos de series de riempo y métodos explica-
tedelastemporadasociclos.Algunastendenciassemandenenduran.
tivos,y ambos dependen de la disporubüdad de información cuanáradva suficiente en
te largos pe.íodos de tiempo; por ejemplo, el PBI por lo general se
forma de series de datos. Se aplica el anfisis matemárico a estas series de datos para
incrementa.Pero,muchasdeellassemantienenporuncortoplazo.
g€nerar fórmulas que se puedan ¡d'liz¡¡ s¡ las proyecciones- Existe uru diferencia
fun- Cuantomásextensoseaelhorizontedelaproyección,menorproba-
damenml entre las proyección de serie de dempo y la predicción explicativa:
biüdadhabrádequelasuposicióndecontinuidadseavá]ida.Por
ejemplo,segúnlateoríadeciclodevidadeunproducto,lastenden-
6 La proyección de serie de tiempo no incluye resorver por qué las cosas ciasno sólo vaían, sino que también se revierten'
cambian con el tiempo; ésta simplemente observa la ieración entre el * La identificación del ciclo del negocio permite comprender la fluc-
cambio y el tiempo- De esm rnanera, los métodos pueden udrizarse uacióndelademandaalargoplazo.Estoesrelevantecuandose
aún sin comprender los sistemas que afectan la deminda. requieren predicciones de mediano a largo plazo para que exism un
'! Los métodos explcarivos (o causales) incluyen la comprensión acerca negocio relativame,,te estable. Algunas industrias de larg trayectoria
del modo en que reacciona la demanda a las variables y ..ao.ro.. q.ra co-o la de sustancias químicas, por 1o general son cíclicas'
134 12. Proyecciones de[ mercado 135
Cómo diseñar un ptan de negocios

El objenvo principal del análisis de la información en serie de riempo es detecar un Cuadr o't 2. 4 Pronosticando media nte la uti lización
patrón en la serie de datos. Esto significa que se deben eliminar los ..-r., o los efec- de ta tendencia y [a estacionalidad
tos del azar- una vez reüzado esto, se puede describir aJ patrón como una función
y urilizarlo en la proyección. Año TÍimestre Período ventas l'ledio Medio móvil ventos reoles Proyección Ventas
reales móvil del centrol del sobre medio de finoles
El factor del azar también se de6ne como "error",El error es Ia diferencia entre período 4 mMl centrol
Período 4 tendencio
la información^real y la pronosricada por la función. La función que mejor describe 24
1998 7
el patrón es la función que posee la menor cantidad de errores. Ei métoáo de míni- 2 44 52
mos cuadrados se utiliza generalmente para medir o minimizar el error. Éste consis- 61 58 55 717v/o

79 64 61 730"/.
te en minimizar la suma del error cuadrado. EI error cuadrado se utiliza para que los 4
7999 1 48 77 61 77Yo
valores negativos y positivos no se cancelen entre sí. De la suma de los errores cua-
2 66 78 74 89%
drados (SEE) se calcula el error cuadrado medio (MSE). 91 83 80 11.4o/o
3
4 105 87 85 7?4"t
En términos generales una serie de dempo se puede describir como: 2000 1 68 90 88 17Vo

2 85 95 92 92'/.
100 104 99 101o/o
Y=TxSxCxE 4 725 7t4 109 l-l40/o
Donde: 119 909/o
2001 1 707 724
Y= datos en la serie de ciempo I 125 732 7?8 98%
f = tendencia 138 139 736 7A20h
S = factores estacionales 4 159 747 143 777'/o

C = factores cíclicos 2002 1 735 156 151 89olo


764 160 97'/.
L - error 2 155
"t75
3
4 792
La notación describe el modelo utilizado en ra mayoría de las situaciones de proyec- 2003 1 776 743
ción. En este caso, se aplica un factor estacional a la rendencia. orra manera i. d"r- 2 183 777
cribirunaserie de tiempoesla adiriva.Laformaadiriva y =T + S * C + E supo_ 3 ?3 190 201
?4 791 234
ne que las variaciones estacionales permanecen constantes en términos absolutos sin 4
importar la tendencia.
Cálculo de índices de estacionalidad
Año ql q2 q3 q4
Estimación ile la fendencia 1998 77lo/o 130%
La-siguiente descripción se relaciona con predicciones a corto prazo.La tendenc¡a es 1999 7 7o/o 89olo 1't4.t 121'/"
la linea-que mejor se ajusta a la media móvil de una serie dá tie..rpo trimestrar o 2000 77olo 9?h 707olo 774o/o
102olo "l-17'/.
2001 9Oolo 98o/r
mensual. Primero se debe calcular la media móvil (véase ctadro 72.4 en la página
2002 899o 97o/.
siguiente). La manera más simple consiste en utilizar la función media móvil rnser- 119,8"/,
Media 100,6% 87,9% 93,9Yo 706,70/o
tada en una hoja de cálculo como la de Microsoft Excel. Se deben volcar los datos 100% 8\,40/o 93,40/o 706,11o 179,101o
Índice estacionaI
en un cuadro. utilizando la función "Add trendline" y seleccionando ,.moving ave-
rage", se despliega la línea de tendencia. Dependiendo de si se urilizan daros rrimes-
rrales o mensuales, se seleccionará un período de media móül de 4 o 12.para obte- Parareilizar una proyección basándose en la tendencia se puede aPlicar a la media
ner valores numéricos se uriliza la función promedio móvil que se encuenrra en el móvil Ia función fn¡NO de Excel. El cálculo de la tendencia se realiza mediante
pack de herramientas de análisis de Excel. el análisis de regresión, en donde el tiempo es la variable explicativa y la media móvil
La media móvil de cuatro trimestres se calcura promedianclo los trimesrres 1- central del período 4 es la variable dependiente- El análisis de regresión se discute
4; luego 2-5y asi sucesiva¡llcr)r.e. Cada cálculo r.,rLi., en ei punto medro de los
con más deialle a conEinuación. Mientras que este cálculo produce una proyecciórr
datos urilizados para calcular la media. El próximo paso consiste en cenrrar o sin- para cada trimestre, la misma no se ajusta a la estacionalidad, es decir, los eGctos de
cronizar los promedios con el tiempo de los datos observados. para conseguir ia estacionalidad están limitados. No habría ninguna dificultad si se necesita el total
esto' se calcula el período 2 de la media móvil del período 4 de la meclia móvil. anual. Pero si se requiere una proyección trimestre Por trimestre, esm deberá ajustar-
como el período 4 de media móvil se ref ere a p.r.rio, medios enrre los datos rri- se a los índices estacionales.
mestrales, mediante el cálculo de las medias del punto medio se rraen nuevamen-
te los datos de las fechas de final de trimestre. Cálculo ile los í¡ilices de estacionalídail
Primero se calcula el ratio de datos reales sobre la media móvil, que resultará en indi-
ces de estacionalidad para cada observación. f)e la función descripta arriba, los datos
136 i.2. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios
737

realesff) divididos por la tendencia (T) equivale al factor esracional (S) multiplica- Cuadro 12.6 Curva de penetración en forma de S en [a tetefonía móüt
do por el factor de azar o error (E). Como el error es incierto, se estima que la media y cambios en el PBI de Suecia.
de todos los errores es igual a 0. Entonces, promediando los índices para cada esta-
8-
ción se consigue el ñctor medio estacional para cada estación.
otro ajuste. Idealmente, la media de los 4 índices estacionales es
Se debe realizar c tambio reaI del PBI
'6
igual a 1. Pero como la eliminación de los factores no esracionales no es precisa, 5
!
6
L
o
q
puede que esto no ocurra. En este caso, se deben ajustar los factores de manera pro- !
porcional para que la meüa sea igual a 1. Los índices estaciondes resultantes se mul- @ o
tiplican con los datos obtenidos de la función Tendencia (T) para dar como resulta- c o
E
'ú 0
do una proyección trimestral que incluya tanto la tendencia como la estacionalidad. E
o
o
o --1 s !
Cuadro 12.5 Proyecciones trimestrates de ventas basadas en la tendencia a
2
Penetración de la
y [a estacionatidad s tetefonía móü[ --2
-3
Ventas reales 0
- Media móü[ centraI deI período 4 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 7992 1993 1994 1995 1996 7997

É Proyección de la tendencia
?00 fuent€: (otlegue tooro{ting S.l.
,,'".. Proyección de ventas

Cuad ro 12.7 Efectos det PBI en el incremento de [a penetración


-,--,-_-_-.150
de [a tehfonía móü[ en Suecia
c 0
'6
= §
€40 -4
c
o
'= 15
Gmbio real del PBI
É
€30
!
a¿)
o
0 o o
-s 2o
1 23 41 2 3 41 23 472 3 47 ?3 4 1 2 3 4 !
0 E
!

Trimestres 915
c _-1 !
Ero
Medición del ciclo '-@
_-?
5
! Incremento de la penetración
Las fluctuaciones en torno a la demanda a largo plazo se denominan "ciclo". Las so
industrias básicas maduras y la economía en general tienden a ser cíclicas. Debido
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 7994 1995 1996 7997
a su naturaleza de largo plazo, los ciclos por lo general se ignoran en el momenro
de realizar un plan de negocios. El efecto del ciclo es más relevante para los mer- Fuente (otL€gue Consut6ng 5.4.

cados maduros que para los productos nuevos. En el caso de estos últimos, el efec-
to de la difusión de innovación (véase abajo) es más fuerte que el ciclo y las fluc- Los métodos explicativos
tuaciones cíclicas pueden tratarse como secundarias, es decir, como una fluctua- Los métodos exph?arivos o causales se basan en observaciones tales como el cambio
ción menor. El Cuadro 12.6 de la página siguiente muestra la curva de penetra- en u¡ra variable, por ejemplo, el efecto que riene en el precio el cambio de otra varia-
ción de la telefonía móvil en comparación con los cambios en el PBI en suecia. ble, generalmente, la demanda. Existen algunas aplicaciones prácticas para los méto-
El cuadro 12.7 muestra el incremento de la telefonía celularen comparación con dos explicativos, especielmente para las predicciones a corto plazo, por ejemplo, los
los cambios en el PBI. La recesión retrasa levemente el crecimiento pero sólo añc- supermercados varían su stock en las estanterías diariamente según la proyección del
ta de manera marginal la curva básica de crecimiento en forma de S. clima. Las relaciones causales t¿mbién se utüzan para brindar información que ayu-
El ciclo puede calcularse a partir de una serie de tiempo utilizando la media dará en la toma de una decisión. Por ejemplo, para predecir el efecto que tendrá una
móvil y la tendencia. mayor publicidad en las ventas.
Los valores de media móvil de la serie de tiempo contienen tendencia y Los métodos explicarivos requieren una cantidad suEcienre de datos Para que Pue-
ciclo. Para identificar el ciclo la media móvil debe expresarse como un porcenra- dan analiza¡se utilizando la regresión. Estos se utüzan Para determinar cómo se relacio-
.¡e de la tendencia. Las fluctuaciones de niveles del 100% aproximadamenre, pue- nan las variables explicarivas con lx variables a predecir.El objecivo consiste en obtener
den reúelar un parrón cíclico. una función del tipo y = f (a, b, .'"') que se pueda utüzar en las proyecciones'

É
,L--
138 12. Proyecciones del mercado 139
Cómo diseñar un ptan de negocios

Por lo general, la relación enrre la variable causal y la variable a predecir no es direc- * Colocar los pares de observaciones en un cuadro XY'
tamente proporcional. La manera más simple de describir estas relaciones es mediante ¡¡ Resa-ltar los datos, seleccionar"add trenüne" del menú y luego "linear""
elasticidades. Lx observaciones fundamentales, como la elasricidad en el precio de la * si exisre Ia opción, haciendo clic se despliega la ecuación y el valor de R2.
demanda,juegan un papel importante a la hora de realizar un plan de negocios.
El alcance de una aplicación estrictamenre matemática de métodos explicari- La ecuación enlaforma y = ax + by elvalordeR'sedesplegarán en el cuadro.
La ecuación, donde "x" es la variable independiente e "y" es la variable dependien-
vos es, en ocasiones, limitada. Por ejemplo, para predecir la demanda en función
del precio se deberían predecir los precios. En muchos casos, el precio está rela- te, se puede utilizar con faciiidad Pare rea)lzar una proyección. R' se denomina coe-
cionado con los costos unitarios y los valores de estos se calculan en función de la ficienie de determinación. Las discusiones acerca de los cálculos matemáticos deta-
cantidad total demandada, por lo ranto, el argumento es circular. Una limitación
llados de R' exceden el alcance de este libro, pero su interPretación resulta impor-
adicional es que la manera en que una variable afecta a otra puede no ser constan-
tante. El valor de R' varía de 0 a 1; donde 1 significa que la variable independiente
te en el tiempo o puede ser correcta sólo dent¡o de determinados límites.Aún si explica todas las variaciones de la variable dependiente, y 0 significa que la variable
para algunos artículos el precio decreciera sustancialmente, Ia demanda, por 1o no explica nada en absoluto.
general, no se incrementaría más allá de un nivel de saturación. A pesar de estas
limitaciones, los métodos causales son un elemento importante para calcular
Cuadro 12.8 Regresión simpte utilizando Excel
medias en predicciones a largo plazo.
y=7.517\+?.4244 --'-.'--"-""-- 90

Análisis ile rcgresión R2 = 0.9931 ...-..--------,---- 80


El objetivo del análisis de regresión consiste en enconrrar la función que mejor des-
criba la relación entre las variables causales y las dependientes. Los cálculos involu-
crados en el enáIisis de regresión son extensos. pero en la práctica, las funciones de
la hoja de cálculo simplifican esta tarea. Para realizer un anfisis de regresión se nece-
sita la siguiente información:

.!. Una definición de la variable dependienre, es decir, la variable a pre-


30

decir, por ejemplo la demanda.


.!. Una o más variables independientes, por ejemplo, el número de per- 10

sonas en un grupo de edades específicas y con ingresos disponibles.


* Suficiente cantidad de observaciones para rea\izar un análisis estadís- 10 20 30 40 50 60

rico con senrido. Por ejemplo, si sólo existen cinco o seis observacio-
nes, el análisis estadístico no riene utilidad alguna.
La función üneal que mejor describe la relación entre la variable independiente o
.} La naturaleza de la relación enrre las variables -lineal, exponencial, causal y la variable iep.rrdi.rrr. es aquella que tiene el mejor grado de aJusrc.
El cál-
polinómica etc. Esro ayuda a eliminar resultados falsos. Por ejemplo, culo cámúnmente udlizado para medir el grado de ajuste es el error cuadrado medio
una función polinómica que fluctúa puede ajustarse a los resultados, (MSE).Este enÑztla suma de los cuadrados de la diferencia entre los datos reales y
pero en realidad la relacrón es llneal. l,os valores generados por la función lineal. La función que Produce los menores
MSE posee el mejor grado de ajuste-
Existen dos resultados importantes en el análisis de regresión:
úna alternativa al método gráfico es utilizar Ia función de Tendencia. Esto
resulta particularmente útil para un análisis rápido, Pero no produce los coeficien-
* Una función que descrrbe las relaciones entre las variables indepen- tes nec;sarios para escribir la función en la forma y = ax +b. Para generar valores
dientes y las dependientes. Esto significa que la función puede utili- paf' ey b (pendiente e inrersección de la función lineal) se puede utilizar la [un-
zarse paÍa hacer predicciones en hojas de cálculo.
.iO" fiNf§f-. Esra íunción también da como resultado estadísticas mles como R'.
* Una nredida que eva-lúa cl grado de ajuste de la función a los ütos Los usos de la función LINEST se discuten más detalladamente en Cómo iliseñat
observados. En el anfisis de serie de tiempos, algunas de las variaciones
un mo¿lelo ile negocios, de The Economist.
en los datos observados estarán causadas por eventos il. azar, es decir,
error. Lograr un buen grado de ajuste significa minimizar el error.

La regresión lineal de una sola variable constirrrye la forma más simple de un anáIi-
sis de regresión.Thmbién se la denomina regresión simple y se puede calcular ficil-
mente udlizando una hoja de cálculo co¡no la de Excel:
140 747
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

Regresión no lineal ción es un método poco confiable que por lo general no representa el
escrutinio exter-
En muchos casos, lx relaciones no son lineares pero pueden transformase en rinea- no. por ejemplo, un vendedor puedi tener un interés personal en brindar una
esdma-
les dc manera que se pueda utilizar la regresión simprá utilizando resultantes de la proyección sean fáciles de lograr'
er MSE. por ejem- ción baja de -rr,.., que los obiecivos
plo' la función logarítmica y= a x b' se puede transformar en una flunción
lineal colo_
cando los logaritmos a los dos lados: Log(y):Log(a) + Log (b) x x. It técnica Delphi
En la práctica, se utilzan los gráficos de Excel para ideitificar la
mejor función. IJna forma muy uriüzada para acceder a la opinión de los expertos es la técnica
ljna vez que se insertaron los datos en un cuadro -xy, se pueden deri.,r"ar múrtiples Delphi; desarroúada originalmente por Rand Corporation. Consiste en un enfoque
sistemárico de preguntar , .*p.rtor sin tener los efectos negtivos de un comité
líneas de tendencia con su R2 correspondiente. o
se seleccionará la función con el R' más cercano a 1. Sin embargo, de un grupo. Lo, .*p.tto., que trabajan de manera independiente, deben enviar res-
se debe evi-
tar "sobreajustar" los datos. por ejemplo, dado que el número de oúservaciones y
es prl.r,rr.-pá, esc.ito a u., sistema central. Luego, este sistema central las categoriza
limiudo, una puede prodrrci. el mejoi R, por casualidad, p..o-.,o ,.r., 6lt , l"r-rarprestas extremas. Esto crea un consenso. Los resultados se envían nueva-
-función
facultades explicarivas. Der estudio del comportamiento del m..crdo,
., sabido que mente a loi .*pe.to, sin idenrificar a las personas que dieron las diferentes opinio-
el tipo de función debeúa tener una forma específica. por ejempro, ia demanda nes para qr. .rd, experto tenga la oporrunidad de revisar su proyección.
Esto puede
de
un producto puede ser elevada en los grupos que rienen ing.esor'elerados repetirse varias veces hasta que se logre un consenso'
y despro-
porcionadamente pequeña en grupos con capacidad de inlreso
menor; p..o .or,.
la demanda [mitada aún en grupoi con un nive] de irg.esJs Ajtste de la ottva y ll,so ile ortas etJorma ile "S"
-rry pob.e. Erto supo-
ne una curva logaítmica- Fn este caso, lo mejor es usar este ripo-de
curva aunque Ei ,1r.te de la curva es una forma de extrapolación- Se basa en la observación gue
no produzca el valor Rt más cercano a 1 . En algunas ocasiones,la función
con varor ,firáa q.re, por lo general, los desarrollos tecnológicof V de 1er91do siguen un
R' más cercana a 1 puede producir una demanda negativa para algunos valores, Io prt ó., .r, S.it ,¡rrté de h curva esá relacionado al ciclo de vida del producto y a
que resulta obviamente ilógico, por lo que debe ser ignorada. a las pre-
ias teoúas de difusión de innovación que se discuten más adelante' Se aplica
en un
dicciones a mediano y largo plazo. Generalmente, el ajuste de la curva se basa
Análisis de regresión múltiple número reducido de observaciones históricas, por ejemplo, los porcentajes de pene-
La.variable dependiente puede depender de más de una variable. puede
que exisran rración de ventas en los últimos cinco años. Debido al número reducido de obser-
múlriples relaciones lineales o múltiples relaciones no lineales. En Excel vaciones, los métodos cuantitativos no son muy recomendables'
se usa la fun_
ción LINEST para anáüsis de regresión múltiple. De forma similar, se utiliza
Ia fun- La base del ajuste de la curva consiste en seleccionar los parámetros en una
ción LoGEST para relaciones exponenciales.ios paquetes estadísricos curva de función en forma de S que de como resultado un buen ajuste a los datos
específicos se
usan para anfisis de regresión más complejor p..o .r, la práctica
,^r^ ur) son nece- históricos. Si la función seleccionada ha sido efectiva en "predecir" lo sucedido en el
sarios en el contexto de ttazer un plan á. ,r.gt.ios- pasado, se supone que seú efectiva en pronosticar-el futuro' Para ajustar
una curva a
una serie de datos á*i.t.rrt. se puede utilizar el método de mínimos cuadrados' pero
Modelo economét¡ico en la práctica, existe la posibüdad de que haya poca cantidad de observaciones.
El modelo econométrico agrega un poco más de complejidad ar análisis de regre- Ademis, los datos más recientes deberían tener más peso. Debe n exisrir razones por
sión, pero, a causa de su complejidad, no se lo uriliza con tanta frecuencia las que, en el pasado, la dem¿nda crecía más lentamente algunos años;
por ejemplo,
en h !la-
nificación de negocios. La Econometría se relaciona con situaciones .^-rr" de una recesión.Aunque el mercado se desarrolle en un patrón en forma de s,
en donde las
ecuaciones de regresión múldples son interdependientes de la variabre "hechos como la recesión o el p.ecio o los cambios en la competencia, causarán fluc-
causar.
tuaciones en la curva básica en forma de s. Por ejemplo, pudo haber un recofte en
Métodos cualitativos y tecnológicos los precios hace dos años que llevó a un aumento repenrino de la demanda- Al año
Los métodos cualitativos y tecnol,ógicos se relacionan con un juicio ,igoie.rt., la demanda .ro ,á i.r...-.ntó tan rápidamente, lo que sugirió que el cre-
de valor.
También se denominan métodos de opinión. Estos se utilizan en
caso de que no cimiento estaba disminuyendo. Sin embargo, si no hubiera existido el recorte de pre-
haya suficientes daros disponibles para .."lirr. un anárisis matemático
formal, como cios, la curva de crecimiento en forma de s hubiera sido muy buena'
es el caso de los productos rr-,reros. La presunción de
conrinuidad, requerida para los El ajuste de curva requiere determinar la tangente superior de la curva' es decir'
métodos cuantitarivos, se apücará rara vez en prediccione, , la línea {ue describe la madurez de la demanda o el máximo potencial de la
deman-
y .".á puro
y en los mercados que varían con rapidez. por esta razón, los-"dirrá cualitarivos da. Esta ie calcula a través de una investigación de mercado. La tangente más eleva-
-...rdá, deman-
resultan más útiles para prediccior.. .on un horizonte de tiempo
de 5 a 10 años. da puede moverse con el correr del úempo. Si se ¡ealiza la proyección de la
da en función del porcentaje de personas con ingresos por encima de u¡ cierto
I-a opinión de los exÍ,ertos nivel, entonces lo, i.r.r.m.rrtot et la riqueza expanden el mercado objetivo' Esto
Elcnfoque más simple y probablemente, er más subjerivq consiste en confiar en la opi- resulta en un leve elevamiento de la pendiente de la nngente superior.
nión de expertos. Muchos expertos pueden discuti¡ y llegar a una opiruán. Muchas funciones diferentes producen curvas en forma de s. En el cuadro 12.9,
otra
opción sería consultar con el personal y lo, g...rrt., de'rená, para que
proá, .rt_ "y" representa Ia penetración expresada como un porcentaje {9 eo.lllcial rnáximo o
maciones. La udlización de expertos o er peÁona] de venus pri, ..irrirrna proyec- .r,r.r.iórr, y "t" iepresenta el tiempo, por lo general años; "a" y "b" son consantes
742 12. proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de negocios 143

que pueden manipularse para que la curva se ajuste a los datos existentes.
una cons- Cuadro 12.11 Ajuste de curvas
tante elonga la curva, la orra le cambia la forma.

Cuadro 12.9 Férmula para las curvas en forma de s


800

y = (i - ae-bt)3 (Curva de Von Baertal.anffo-s) ActuaI


y = Le til)-bt (Ecuación de Gompertz's) _-_-----.,...-.---...-- 600 t
y=1/ (1= ae-e) (Curva de [a ecuación tóg.ica de peart) -g
É
400

salvo para casos de pracricidad, ninguna curva es intrínsecamente mejor que @


otra. La
curva de ecuación lógica de Pearl se puede urilizar de la sig,iente 200
-rn..r,
yt=m, (1=(1+a x e('b',))) 0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003


Donde:
y, = l, penetración en el año t. aualro rz e:o'"'ou: curva t*': o:
m = el techo de penetración o potencial máximo.
= ,-rn factor que antes o después da mayor o menor crecirniento; el v¿lor neuu-¿l
I :oo:'noo la f1 ::::"u' '""1 , ,*
1 es 99.
b = un factor que acorta o extiende ei tiempo de vencirniento. -----.-...........-__ 1,6m

t= cantidad de años después del lanzamiento. '-------- 1,400

1,200
El cuadro 12.10 muestra una serie de estimaciones para una proyección de
demanda mediante la curva de ecuación lógica de pearr. La canridad --.--------,1,000 !
á. p..ro.r.,
que utilizan el producto desde su lanzamiento se muestran como una serie 800
de c
tiempo anual. Esto denota el comienzo de una curva en forma de s. El potencial
600
máximo de penetración se esrima a Eavés de un esrudio de mercado. Ef historial 6
de datos:e ajusrar una curva que uriliza Ia curva de ecuación lógica de 4ü
:sa-para
Pearl variando los ñctores a y b para pioducir un buen ajuste. Antes 2@
que i-rtilizar
un valor abstracto para b, que determina el tiempo de veicimiento, estejor
cal- 0
cular la cantidad de años para llegar a su vencimiento. B se puede calculir
apro- 1995 1996 1997 1998 1999 2m0 ?ú7 2@2 2@3 m04 2005 200ó 2007 2008 200S 2010 m71 2072 2013 2014 2015
ximadamente usando la siguiente fórmula:
MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
b=1- (rm x ln (a=(1=0.99-1)))
Los estudios económicos y comerciales brindan una gran cantidad de datos empí-
Donde:
ricos. Del estudio acerca del comportamiento de los mercados, los competidores
T-= la canddad roml de años desde su lanzamiento hasta su vencimiento.
y los precios. surgieron una gran cantidad de modelos generalmente aceptados.
a= un valor que da, antes o después, mayor o menor crecimiento; el valor
neutral es 99. Estos nrodelos son sinrilares a las leyes de las ciencias naturales y brindan una caja
de herramientas muy útil. Los modelos de comportamiento de mercado entran
cuadro 12.10 Asunciones para una proyección de demanda en forma de
s en la categoría correspondiente a los métodos de proyección cualitarivos.También
comparten similrtudes con la serie de tiempo y los modelos causales ya que expli-
Año de lanzamjento del producto 1990 can lo que sucede a través del tiempo y cómo se relacionan los diferentes facto-
Potencial máximo de penetración en ta pobtación 17o/o res. Por ejemplo, la elasticidad en los precios describe cómo reacciona la deman-
Pobtación en miles para finat det 2002 10.035 da frente al precio y es capaz de calcular el coeficiente de elasticidad del precio
Tasa de crecimiento anuaI de La pobLación 0,030/o mediante el anáiisis de regresión.
TotaI de años hasta su vencimiento ?4
a 135 El ciclo de vida del producto
b (catcutada) 0,39585 Se ha observado que los mercados crecen para los productos en forma de s y even-
tualmente decrecen para ser reemplazados por productos nuevos. El producto y el
744 negocios 745
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de

ciclo de vida de Ia industria y su uso en el análisis estratégico se discuten en los lo de ciclo de vida del producro encapsula estos efectos y, Por este morivo, resulta
Capítulos 7 y 8.Para explicar la proyección del mercado, el ciclo de vida del pro- un modelo aProPiado para predicciones a mediano y largo plazo'
ducto se analiza en cinco fases.
Difusión de innovación
.t Fase introductoria: Los volúmenes de venta son bajos y se incremen- Everert Rogers' y Frank Bass, propusieron modelos que describen cómo un.produc-
tan en forma lineal. Existen pocos competidores, el producto tiene to o un servicio nuevo es adoptado por la población. El modelo Bass se utiliza con
que exis-
problemas de cdidad y hay poca variedad entre las diferentes versio- frecuencia debido a su poder predicrivo. se basa en la observación que dice
nes del mismo. Los costos unitarios y los precios son elevados. ten personas innovadoras que adoptan productos de manera temPrana e imitadores
de
{. Aceleración de la fase de crecimiento: se acrecienta la cantidad de que^adoptan los productos-porque han visto a otras Persolüls utilizarlos' La curva
grupos compradores al igual que las ventas. Entran más proveedores al Bass se escribe de la siguiente manera:
mercado y los precios comienzan a declinar. Comienzan a aparecer
diferentes formas de variedad del producto. nr=nr-t +p (m-n,-1) +q(n¡-, -m) (m-n,-1)
I Desaceleración de la fase de crecimiento: Los niveles de penetración
todavía se incrementan pero e una tasa decreciente. Los precios caen Donde:
con m¡yor rapidez y se convierten en un asunto de importancia. n, : número de usuarics en el año t-
Aumenta la variedad y hay un mayor enfoque hacia la calidad del pro- = -*i*, penetración o mercado potencial, que es el número de personas que
ducto. Compran el producto los últimos en conocerlo. "i
utilizarán eventualmente el producto o serücio'
,re Madurez: Los niveles de peneración dejan de incrementarse. Puede haber p = coeficiente de influencia externa o coeficiente de innovación' que es la proba-
ñxiones. Los precios siguen disminuyendo pero a un ritmo más lento- trUa"a ¿. que una persona comience a usar el producto o servicio debido a la publi-
* Fase de declinación: los precios son bajos pero ya no se reducen. cidad o a otros factores externos-
que es la probabilidad de. que lx
Algunos competidores pueden llegar a abandonar el mercado. 9 = coe6ciente de influencia interna o imitación,
p.rrorrm compren el producto debido al "boca a boca" o a otras influencias de aque-
Cuadro 12.13 Curva det cicto de üda de un producto llos que ya poseen el producto.
Lr, .rti-".iores de "p" y "q" se pueden obtener tomando productos simila-
100
res o a través de una i.r".ttigr.;0, de mercado. se obdene el resultado de
"m", el
investigción de mercado. El
.l 90
potencial máximo de peneiación, a rravés de una
modelo Bass explica úien cómo se difunde la información Pero' debido a su
/ ---.-.-..........----.. 70 imprecisión para establecer los valores d. "P" y "q", no resuelve- e1 Problema de
Introducción
a¡' , LEoa de
l{adurez D6(em
, ¡--.-ri,,;x- ¡-r
crmmrento
--.-.--'--------. 60 práyección. Dejando de Iado Ios argumentos académicos, el modelo Bass es otra
/ -'-"--"'-'---' forma útil de producir y utilizar una curva s.
50 S
/ 40
/ 30
Cuadro 12.74Las curva§ de Bass
./ 20 p=0,02,q-0,60 100

-/ 10
-..*. p-a,a{,q=0,30 "'-.-" 90

80 E
0 .o
'6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 72 13 14 15 16 18 19 20 70

@
Tiempo 60 c
o
4
.---.-.-.-.,.- 50
!
Estas observaciones proveen datos de entrada relacionados con la proyección de
volúmenes de venta, precios, y participación en el mercado; elementos esenciales
para la proyección de la demanda. Esto resulta de gran uúlidad ya que significa que
20
utilizando una curva s para predecir la penetración, es posible proyectar el precio.
10
Se puede argumentar que los precios bajos incrementan la demanda. Entonces, se
0
debe pronosticar el precio para establecer la demanda. Sin embargo, los precios en
7 2 3 4 5 6 7 I 9 10 71 72 73 74 75 16
algún punto se relacionan con los costos y los costos son una íunción de los volú-
menes (Véase el efecto de la experiencia a continuación).Aunque en casos espe- Años

cíficos la causa y el efecto son claramente identificables, las encuestas a mediano y


largo plazo están expuestas a muchas influencias en un sistema complejo. El mode-
E
146 12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un plan de negocios 747

La curva de experiencia En la púctica, las elasticidades se tienen que calcular. Por lo general, éstas no son
En el centro de la curva de experiencia se observa que los costos unitarios decli- consranres. Se aplica la ley de rendimientos marginales decrecientes. Por ejemplo, si los
nan de manera predecible a medida que la cantidad total producida sobre el precios caen a cero, la demanda tendría que ser in6nit¿. Claramente, este no es el caso.
tiempo se incrementa. En el conrexto de la proyección de mercado, la elasticidad más importante es la
Las investigaciones llevadas a cabo por el Boston Consulring Group muestran elasricidad del precio de la demanda. El coeficiente de elasticidad de precios es la
que cada vez que la producción acumulada se duplica, el costo por unidad dismrnu- proporción entre el porcentaje de crecimiento de la demanda de un producto y el
ye un 20-30%u La curva de experiencia se puede describi¡ de la siguiente manera: porcentaje de caída del precio por unidad del producto. En otras palabras, el coefi-
ciente de elasricidad de precios indica el efecto proporcional de un cambio en el pre-
Cn=Cl ,V'u cio sobre el nivel de demanda. Un coeficiente de elasticidad de precios de: -1: sig-
ni6ca que la demanda es completamente elástica es decir, si el precio cae en un 1oá,
Donde es compensado por un incremento del 1% en la demanda, de manera que el valor
C,, : precio de Ia unidad N. del mercado es constante. Cero significa que la demanda es completamente inelásri-
C1 = precio de la primera unidad. ca, es decir, Ia demanda se mantiene constante sin importar el nivel del precio. Si la
V = producción acumulada/volumen de ventas. elasticidad del precio es mayor a -1;las reducciones en los precios Benenn un cre-
E = el eGcto experiencia, que es el %o por el cual los costos decrecen cada vez que cimiento en los ingresos por ventas. En muchos casos, los coeficientes de elasticidad
el volumen de la producción acumulada se duplica. de precios varían entre 0 y -1. Esto significa que a medida que los precios decrecen,
rambién decrecen los ingresos por ventas, pero en menor medida. La fórmula de la
Cuadro 12.15 Curvas de experiencia elasticidad del precio de la demanda se puede escribir de la siguiente manera:

E:((Qz-Qr) - ((Q1+Q2) +2» + ((P2-Pr) - ((P1+lr¡ =2¡¡


90

80 Donde:
70
!
E = coeficiente de elasticidad de precios.
60 E
c
Q= cantidad demandada.
5 P = precio.
o
o
40 o
--..----.-.-- o
o:
30

20
Qz=(Qr x (1+E x (Pz-Pr) + e1+Pr) - (1-(E x (P2-P1) - P1+Pr¡
E=0,2
-, E=0,4
10
Cuadro 12.16 Etasücidad - Precio de [a demanda
0
2 4 8 16 32 64 128 256 512 1021 100
- - 10.000

Votumen de producción acumulado 90-


- 9.000

!
80-
La curva de experiencia que predice los costos, se puede utilizar en el contexto de ! 10- - 8.000 E
E
una proyección de demanda como base para la proyección de los precios. Aunque 5
60- - 7.000 o
los costos sean sólo un aspecto en la fijación de precios, estos indican cuánto y con o o
o 50- - 6.000
qué velocidad pueden decaer los precios. Si se rediza una proyección de penetración
40- o
c
para un bien durable y se calcula la reposición de las venras (véase debajo) el volu- - 5.m0
r¡re¡r de la producción acumulada se obtiene con facüdad. o ftscis p6¡ u¡if¿d
- 4.000
20
- -'.-. Ingresos porventas
Elasticidad del precio de la dernanda y otras elasticidades 10
- E=4,4 - 3.000

Las elasticidades se refieren a cómo el cambio de una variable afecta la demanda. 0 2.000
Existen diferentes tipos de elasticidad como el precio de elasticidad de Ia deman- 100 104 109 113 118 123 729 7y 7tñ 746
da, Ia elasticidad cruzada en el precio de la demanda, la elasticidad en los gastos de Cantidad
publicidad, la elasticidad de ingresos, etc. Las elasticidades ocurren donde existe
una relación causal. Si se conocen las elasticidades y éstas permanecen constantes, Aunque el coeficiente de elasticidad de precios puede no ser conocido, en cualquier
la proyección se convierte en un ejercicio matemático (Véase Análisis de proyección se debe suponer que una modificación en los precios tiene algún efecto
Regresión en la página 138). sobre la demanda. La proyección supone que si los precios caen en un 10%,los ingre-
748 1.49
12. Proyecciones del mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

sos por ventas decrecerán rn'!0%o, es decir Ia cantidad demandada permanece cons- EI promedio mensual que se gasta en servicios de Internet móvi] se calcula en dos
tante y el coeficiente de elasticidad de precios es 0. Resulta más conveniente utilizar pasos: (véase Cuadro |Z.ZO ," la página 150).En primer lugar, se usa la fórmula
la elasticidad de precios explícitamente.Aun si el coeficiente de elascicidad de precios del cuadro de elasticidad de precios para calcular cuánto dinero Por mes gastarán
no es un dato de enrada explíciro, debería calcularse como un dato de salida. los usuarios marginales, .s deci., qué importe tendrá la facturación mensual de los
En algunos casos, se presenran dificultades para establecer las cantidades deman- consumidores marginales. En segundo lugar, el Promedio de facruración mensual
dadas. Por e.¡emplo, en el caso de un teléfono celular, la facrura mensual consiste en se calcula como la suma de las iactu.as marginales ajusadas según la reacción de
el cargo por Ia suscripción o el alquiler de la línea (que incluye algunos minuros los usuarios a la disminución de precios. En el ejemplo, un coeficiente de elastici-
libres de uso), el cargo por por los mensajes de voz y un importe por los dad de precios de -0.3 se usa en la fórmula que aplica Ia elasticidad de precios
servicios de información. Se''.inuto,
aplican diferentes tarifas para diferenres tipos de servi- directamente a la facturación mensual.
cios por minuto o de información. Se podrían calcular las elasticidades para cada
uno realizando un esfuerzo. IJna manera de solucionar esta dificultad consiste en Cuadro 12.17 Eüdencia empírica det decrecimiento de [a facturación mensual
aplicar directamente el coeficiente de elasticidad de precios a la factura mensual: en e[ mercadó de ta tetefonía cetutar de los Estados Unidos
,.-.-.---."--.-..-.-...-..-.160
B2=B1 x (i+Pr-Pz) - Pl , (1-E)) 1988
Doncle:
B : promedio de Ia factura mensual. 1989
-...,-_....--.-..--.-.---.,.....120
=6
E = coeficiente de elasticidad de precios. 1990
Ec
oo
P = el índice de precios. 7992
á6
:o
7994
Esto demuestra que se puede utilizar el principio general de elasricidad del precio ---,,--_-_-------.--- 60 Eo
de la demanda y oras elasticidades para desarrollar libremente una proyección basa- 1995 7997 1999 Éd
\o>
40
da en modelos de comportamiento de mercado aceptados.
La utilización de la elasticidad de precios como una variable explicativa para
1998
)
predecir una demanda dene sus limitaciones. como parecería según las teoúas de R2 = 0,9769 0
difusión de innovación,la demanda se incrementa sin importar las modificaciones en
el precio. Sin embargo, una combinación de métodos diferentes puede conducir a 0 1o.ooo 2o.ooo 30.000 40.ooo 5o.ooo 60'000 70'000 80'000 90'000

Suscriptores, exPresado en mites


resultados apropiados. El ejemplo que se presenta a conrinuación ilustra como resol-
ver el problema de la proyección de ingresos de los servicios de Internet móvi]. ' Se excluyer aerüo6 de larg. drste¡oa y rdñirg I tuente: CD(

t La evidencia empírica muestra que el promedio de facruras mensua- cuadro 12.18 Eüdencia empírica de la etasticidad - precio de [a demanda
les está decreciendo (véase Cuedro 12.77 en la página siguiente). Esto en e[ mercado de tetefonía móvil de Gran Bretaña
se utiliza como prueba de apoyo. En promedio, Ios nuevos usuarios
están dispuestos a gastar menos que los antiguos usuarios. Gasú,s de tetefoníofio y mill por minuto y uso por líneo en 6mn Brüoño 19%'-97
0.8
Los usuarios actuales de teléfonos celulares reaccionan a los cambios en
* las tarifas en forma elásrica. (Véase cuadro 12.18 en la página siguien- o
te).A medda que las tarifas decrecen, estos gastan menos pero también 5
0.6 c
urilizan más el servicio. El aumento en el uso compensa parcialmente Vodafone y Cethet
E
o
la disminución en los precios. Los coeficientes de elasticidad de precio o
o
se usan para predecir el promedio de facruras mensuales para los con- !
o
sumidores actuales en función de los cambios en las tarifas. E
o
* La investigación de mercado acerca de cuán preparados están los 0.3 o
o
.G
potenciales usuarios de servicios de Internet móül para abonar, reve-
0.2 L
la una curva de elasticidad del precio de la demanda típica. (Véase 0ne20ne Red deárea locatfija 8T
Cuadro '12.1,9 en la página 150). ----'0.1
¡t La curva de penetración en forma de s, basada en un estudio de mer-
0.0
cado, se uciliza para realizar una proyección acerca de la penetración 150
0 50 100 150 2ú 250 300 350 400
de los servicios de Internet móvil en la población.
Minutos originados por mes
* Se supone que los precios de los servicios de Internet móvil decre-
cen siguiendo una curva en forma de S. fuentei oftet quarterty data 1994'97.
150 151
12. Proyecciones de[ mercado Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro 12.19 Invesügación de [a demanda de Internet móvit ro de personas que usa el producto y la repetición de ventx'
En el caso de los bienes de consumo durable el volumen anual de ventas es
üspuel;k,s a pogor por occeso o Intemet mill una función del aumento en la base instalada, o las ventas realizadas por primera
vez o de reposición, en comparación con aquellos que están usando el producto.
:1m -90 Las ventas áe reposición son una consecuencia de la falla del producto, obsoles-
o cencia, o mejoras en el mismo. EI promedio de vida útil de un producto cambia
80
l con el transcurso del tiemPo.
70 E EI cálculo de vent¿s de reposición podría ser muy complejo. Esto sucede por-
60
o
d que en cada período, el número de ventas por reemplazo no es función de la base
instalada sinó función del número de nuevas ventas "n" en años anteriores al
o
50 Eo
E
o corriente, donde "n" es la vida promedio del producto antes del reemplazo- Dado
o que.,n,,es un promedio calculado y la edad de duración de la base existente es des-
Eü 30
o ánocida,.rn enfoque más simple, tal como expresar las ventas de reemplazo como
y = -?7,768 Ln(x) + 2,3762
C
un porcentaje de li base instalada al final del período anterior resulta correcto.
,.8*.=..,..,, 10
R2 - 0,9141
-gr 0 cuadro 12.21 Proyección deventas por reposición para bienes durabtes
0rc?o30(o5060 10 80 100
o/o
defuturos usuarios 2.500- Instataciones nuEyas
- 10.000
m
Xstr.: lm. hbcltn d€ 6Bn Br&ñ¿ ¡lar¡o Zmt. I f@tq
- 9.000
Col..gc coñultnq Gr@p. S.A.
! Reposiciones
- 8.000
2.000 -
Cuadro 12.20 Proyección de ta facturación mensual promedio =
E -
Baseinstatada
- 7.000 €
_g
1.500- - 6.000 E
55
q 5.0@.=
É
o - o
50 '5
\o 1.0ü)- - 4.000 §
45 É
3.000
Q o
c
-
2-000
o 5@- -
c
1.m0
-
E
'F;¿tüiáóéiim¡'ñiüt " "" """""" """""'"" 25 f
0

E
?0 o 12345678910777213
E
75 c
I
'tr
10 Combinación de modelos de cornportarniento de mercado para
5
5 realizar una proyección
0 Como se indiJa arriba, el ciclo de vida de un producto en forma de s en combina-
2 3 4 5 6 1 9 10 11 ción con el efecto experiencia y un cálculo de la repedción o reemplazo en les ven-
Gnüdad de años desde su tanzamiento És se usan para construir una Proyección en donde todas las variables dependen de
la curva dei ciclo de üda del producto. El cuadro 12.22 muesrra un ejemplo de pro-
fuente: toteageconsulññg 6mop. S.A.
yección de venras para Ia totilidad del mercado, Aquí se debe añadir la presunción
de participación en el mercado para calcular las ventas firmes'
Ventas repetidas y de reposición La penetración de la demanü potencial §e Pronostica usando la fórmula de
En el caso dc bienes de c<¡nsumo no durabies o servicios, el volumen de ventas es
una función de cuántos consumidores utilizan el producro y con cuánta regularidad
la,
'pigtnaprecios
142.
calculando cómo los precios decrecen a
de venta se han proyectado
ios
repiten la compra. Para los bienes de consumo durable ros volúmenes de Jerra son lo largo áel ciclo de vida del producto. Se supone que dicha reducción de precios es
una función de la primera elección de compra y de las ventas reposición. se acon- i.rrers'a-ente proporcional al crecimiento del mercado. Cuando el mercado crece
seja proyectar en primer lugar el número de usuarios que consumen por primera vez con mayor t.pid.r, los precios también decrecen con raprdez'
(se realiza basándose en la teoría de difusión de innovición) y en segundo
lugaq rea-
lizar una suposición de la frecuencia de repetición de venras. Este e.rfoqu. de dos
pasos hace más simple el proceso de proyección y además ofrece una apeitura de las
ventas, En términos de comercialización, exisre una gran diferencia entre el núme-
752 12. Proyecciones del mercado 153
Cómo diseñar un ptan de negocios

Cuadro L2.2? Modelo de proyección de comercialización Cuadro 7?.24fotat de unidades vendidas y vator de mercado

Dat6 de entrada det modeto det cicto de üda det prcducto 500 Unidades -150.000
vendidas
Máximo potscial de penetacién 1Wo
Car¡tidad de añ6 h6ta su madurs 10
400 - - 120.m0
o
PLC sesgo de ta curva 99
!
!
Producto lrnzado en el año 1 €
Factor experiencia 0.4 E r*- 90.000 o
E
Costo de ta primera unidad
Precios de venta en e[ año
1,000
600
9oo
de -
-o
1 Valor 60.000
Margen en e[ año 10 600/0 E2ú-
0/6
de reposición 4ú/" =
30.000
Año 1 7891011 100
- -
Población 10.000 10.030 10.060 10.090 10.121 10.151 10.181 10.212 10.243 10.273 10.304
Ease instaláda potetrciat
0
en mite 1.000 1.003 1.006 1.009 1.012 1.015 1.018 1.021 1.024 1.027 0
1.030
Valor b 0,98842 2345618 9 10 11

Potenciatde penetEcién 7o/o 30/o 7Yo 76% 35y. 5go/. lgok grot. q60k 99% 10tr/o
Años del producto en e[ merGdo 0 7234561A910 CHEQUEOS DE RAZONABTLIDAD
Base instalada 10 27 68 166 9 595 807 930 9§ 7,014 1,025
Ventas nuwas 77 42 97 7U 246 277 124 58 25 72
Aunque la proyección esté basada en detalladas técnicas cuantitaúvas y un manejo
10
Reempl¿2os 0 2 19 47 103 189 280 347 3U 400 40A
Total de unidade vendidas 10 29 89 233 520 955 7-447 1.918 2.360 2.785 3.205 p-dá.rte de los modelos de comportamiento- del mercado, es recomendable llevar a

Ventas aemuladas 10 29 89 233 520 955 1-447 1.918 2.360 2.785 3.205 c"bo chequeos de razonabilidad. Estos pueden ser tanto externos (utilizando un
Costo unitario promedio 306 196 131 93 71 59 51 47 43 41
525 enfoque de abajo hacia arriba) como internos'
Prtriodeventa 600 587 566 518 42A 308 205 746 119 108 102
Margen 4ao/. 65./" 750k 7g/. 77% 110to 650h 610/o 6et 6ú/" rr La proyección del valor de mercado se puede comP¿rarcon el PBI.
17lo
Etasticidad de prsio imptícita -26,9 -29,7 -9,2 -3,5 -7,3 {.3 0,1 0,3 0.4 0,2
merado
Valor de 6.000 10.865 34.48174.557 7?¿W 133.811 100.922 8.814 52.U4 46.724 4?.659 ¿La-proyecciónde]mercadoimplicaquelatoalidaddelva]orde
Costos 5.2\3 5.677 77.925 7&8D 26.754 30.980 28.830 24!.A m,564 78.&5 77.ú/+ meriado crecerá de manera irreal hasta alcanzx una elevada pro-
utilidad6 7L7 5.794 2?.556 55.72a 96.0t6 702.831 12.092 44.665 12.M ü.119 25.596 porción del PBI?
-si
+ el negocio se encuentra limitado por el número de distribuidores
minoristas, esto se convertirá en un factor limitante para la Proyec-
Cuadro 12.23 Base insta[ada, precio por unidad, costos, precios ción, No seú posible establecer el número requerido de distribuido-
res minorisras in el tiempo disponible debido a las cuestiones prácti-
700 - - 1.200 cas tales como la obtención del permiso para planificar'
Precio de venta Base instalada
Lo ideal sería que estos chequeos de razonabüdad se incluyeran dentro de la pro-
600
o - l.mo E
P 5oo yección. En tér'minos prácticos, esto signi-fica que se debeúan buscar muchas cifras
E
prra ."d, período de proyección. La elección de las cifras dependerá del negocio en
q
800 c
'E o
¿m E cuestión. Éstos ratios deberían ser relativamente simples para poder determinar con
.:E
- ooo! facilidad si las tendencias estimadas son razonables'
I,, Promedio de costo
unidad
TotaI de unidades
vendidas !
o
e 2oo - 4oo -* LIMITACIONES DE LOS MÉTODOSYTÉCNICAS DE PROYECCIÓN
.=
100 - 20og Los estudios económicos y de negocios se incluyen dentro de las ciencias sociales'A
diferencia de las ciencias natu.rles, aquí eiste una falta de exaccitud.A üferencia de
@

0 0
las leyes naturales, el planificador de negocios debe confiar en datos que se
encuen-
345678 10 11
por ios efectos del y utlliz t modelos descriptivos. En un expe-
tran áscurecidos
^zat
rimento científico, el resultado se puede predecir con facilidad, Pero en el caso de
las predicciones de demanda, el futuro es incierto. Las observaciones y los
modelos
coáo h elasticidad del precio de la demanda resultan útiles para explicar lo que
puede suceder y por qué. sin embargo, la limitación en el contexto de las prediccio-
I

754 negocios 155


L2. Proyecciones det mercado Cómo diseñar un ptan de

nes consiste en que para proyecrar la demanda en función de la variación de los pre- lizari wa oferta específica y exiscirá un gerente de producto para cada-oferta; Por
cios, se debe realizar una proyección tanto de las variaciones de precio como del ejemplo, el gerente de producto de planes prepagos tendrá la responsabilidad
de las
calcular el monto de la ganancia bruta de los
coeficiente de elasticidad de la demanda. t^.if* pr.prgs. Su responsabilidad será

,Los
modelos son por naturaleza, simplisras. Por ello, mientras que el anfisis y los plrr., pr.prg"s. De esta manera, las cuentas de ganancias y pérdidas (el estado de
modelos estedísricos coruriruyen las herramientas del pronosricador, la persona riene i.r,ilt áori ti,ene que idenrificarse con la ganancia bruu de los clientes prePagos y
que quedar un paso atrás para ampliar sus puntos de vista. si una proyección parece deberá reflejarse en el modelo de planificación de comercializaciín.
inverosímil, generalmente se debe a que realmente es inverosímil. Los mercados no
son sistemas cerrados. Por ejemplo, si una proyección da como resultado un retorno Cuadro 12.?5 El modelo de ptanificación de comercialización
sobre la inversión extremadamente elevado, es muy probable que la proyección que
fundamenta el plan de negocios sea irreal. Si una indus¡ri, ..rrrlt, altamente produc- Ptan de comerciatización Pe¡íodo 1 Período 2
tiva, es muy probable que más competidores ingresen en el mercado, conduiiendo a '000 1.000 1.100
Unidades vendidas
una pérdida de pardcipación en el mercado y elevando la competencia de precios. 10 9 7
Precio unitario
Esto modificaía la demanda y la proyección de los ingresos por venes. '000 10.000 9.900 g.377
Ingresos brutos
A pesar de esras limitaciones, la aplicación de técnicas y moderos disponibles '000 (3oo) (2e7) (280)
Descuentos sobre las ventas
producirá una proyección resistente al escrutinio. La utilización de una metodo-
'000 9. 9.603 9.390 9.037
logía bien investigada y claramente estructurada que se basa en teorías económi- Ingresos netos
cas aceptadas y en modelos de mercado, inspira confianza a los que toman las Costo de bienes para reventa '000 (2.000) (2-07e) (2.130) (2.0e6)
decisiones, ]os inversores y prestamistas. Comisión de ventas directas '000 (388) (384) (376) (361)
'000 0 0 0 0
otros costos de venta
MODELO DE PLAMFICACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Deudores incobrabtes '000 (146) (144) (141) (136)

Costo totaI de mercadería vendida '000


El plan de comercialización o markering describe la manera de implementar la estrate-
gia de comercialización: la segmenución y las tácricx a emplear. Esto se discute en el Ganancias brutas '000 7.L66 6.996 6.743 6,444
Capírulo 11. Las proyecciones de mercado ombién son cruciales pam el plan de comer- 74 73 l? It
Ganancias brutas %
cialización. Esto significa que el plan de comercialización no es sólo un-documento de
'000 (20o) Q2o) (242) (266)
word, sino que genenlmente incluye un modelo de hoja de cálculo, un modero de pla- Costos de pubticidad
'000 (30) (30) (160) (30)
nificación de negocios. El modelo de comercialización contiene las predicciones de Costos de promoción
'000 (40) (42) (44) (46)
comerciüzación que incluyen el potencia] de la demanda, el amaño iotal del merca- Otros costos d€ comercialización
do y la participación en el mercado, todos ellos discucidos anteriormente. Costo totat de comerciatización '000 G7a) (2s2 (446) (342)
El plan de comercialización debería incluir los gastos de venras, ra publicidad y
% 3 5
Ias promociones.El costo de venta es el costo que no hubiera ocurrido de no haber Costos de comerciatización/ventas

existido la venta de una unidad en particular. Por ejemplo, si un negocio compra


bienes para revendeq el costo de la compra es un costo á. ,.rrta y si ios empleaáos
reciben una comisión por venta, esto también se denomina costo de venta. Sin Después de los estados contables y de