Guía de Modelos de Negocio - B+I Strategy (1) 5

Guía práctica de
Modelos de Negocio
de referencia
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GUÍA PRÁCTICA DE
MODELOS DE NEGOCIO DE REFERENCIA
Capítulos de la Guía
La guía se divide en 4 capítulos:
Capítulo
0
Introducción a la guía
¿En qué consiste esta guía? ¿Qué aporta a nuestra empresa?
¿Cómo la utilizo?
Capítulo
1
Modelo de Negocio, la plasmación de la estrategia
¿Qué es un «modelo de negocio»? ¿Cuáles son los elementos de
los que se compone?
Capítulo
2
Modelos de negocio de referencia
¿Qué empresas destacan por su modelo de negocio? ¿Sobre qué
elementos del modelo construyen su diferenciación?
Capítulo
Guía de uso del modelo de negocio
3 ¿Cómo puedo analizar y mejorar mi modelo de negocio propio?

¿Qué pasos debo dar para utilizar esta herramienta en mi
empresa?
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GUÍA PRÁCTICA DE
Capítulo
0 Introducción a la guía
¿Qué pretende esta guía?
Servir como herramienta práctica, cercana y sencilla para el apoyo a la toma de decisiones en nuestra
empresa. Para ello, la guía nos aporta herramientas, ejemplos de otras empresas y pequeños trucos para
comprender y trabajar con la herramienta «modelo de negocio»
0.1. Introducción
Las pymes catalanas viven un momento decisivo en el que resulta vital combinar la reflexión de largo plazo
con la acción inmediata. A través de esta guía, ACCIO pretende:
• Ofrecer a las pymes catalanas herramientas de análisis y reflexión sobre su situación, desde un
enfoque práctico y sencillo.
• Dar a conocer los casos de éxito de empresas que están marcando tendencia en el mundo
empresarial, de los que poder extraer pautas de actuación o recomendaciones.
• Aportar recomendaciones, ideas y oportunidades concretas de negocio, a partir de la historia de
empresas que han renovado sus lógicas de negocio en distintas direcciones, en el sector en el que
operan o en sectores alternativos.
• Complementar el resto de programas e iniciativas de apoyo y refuerzo de la competitividad de la
pyme catalana, favoreciendo la capacidad de reflexión estratégica de las organizaciones y la acción .
0.2. Cómo usar la guía

Con esta guía se ha pretendido diseñar una herramienta sencilla, auto-explicativa y de fácil uso dirigida a
apoyar la competitividad sostenible de las pymes de nuestro entorno. Para utilizar la guía de forma
eficiente, se recomienda:
• Manejar la guía de forma integral o por capítulos, según interese. Los capítulos principales (1, 2 y
3) pueden leerse y utilizarse de forma autónoma o separada, según nos interese incidir en la
comprensión conceptual (cap.1), en el aprendizaje a partir de empresas de referencia (cap.2) o
en el uso y aplicación en nuestra propia empresa (cap.3)
• Aprovechar la sencillez y precisión de los conceptos teóricos utilizados. No estamos ante un
manual teórico, difícilmente aplicable.
• Practicar repetidamente las tareas y recomendaciones planteadas para el uso y aplicación del
modelo de negocio de nuestra propia empresa.
• Aprender de los ejemplos y casos empresariales presentados, como experiencias reales,
recientes y cercanas a la realidad de la pyme.
• Ampliar conocimientos y consejos sobre estrategia empresarial, más allá de la herramienta
específica que representa el modelo de negocio, en el «Guía práctica para el Diseño y Desarrollo
de la Estrategia» de ACCIO.
• Complementar, si se desea, los contenidos y herramientas de esta guía con el resto de los
programas, jornadas, publicaciones e información diseñados por ACCIO y accesibles en soporte
físico u online (www.acc10.cat) en materia de refuerzo de competitividad de las pymes catalanas.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Capítulo
1 Modelo de Negocio, la plasmación de la estrategia

¿Qué es un “Modelo de Negocio”?
Es la lógica o el relato que explica cómo trabaja una empresa. La “forma de hacer negocio” que dicha
empresa elige, su sistema para crear y ofrecer valor al cliente y obtener beneficios de esa actividad, tanto
para la empresa como para el resto de agentes relacionados
1.1. Definición de un modelo de negocio (MdN)

El término “modelo de negocio” (MdN) se ha hecho popular en la última década, especialmente a raíz de la
aparición de la era de internet, para referirse a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es
decir, la lógica del negocio o el conjunto de elecciones que realiza una organización para crear valor y
generar ingresos en sentido amplio.
Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la práctica ambos
términos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. En definitiva, el modelo de negocio
supone una simplificación de la estrategia de la organización, a través de un enfoque intuitivo, práctico y
sencillo que resulta idóneo para iniciarse en el campo de la estrategia empresarial.
A nuestro entender, la relación entre estrategia y “modelo de negocio” puede entenderse partiendo de la
idea de que “el modelo de negocio constituye una forma de reflejar la estrategia” y por tanto representa
un instrumento muy útil para la gestión estratégica.
• La estrategia supone la toma de decisiones y la realización de elecciones. El modelo de negocio
permite reflejar y concretar esas elecciones.
• El modelo de negocio permite conectar los distintos elementos que forman parte de la estrategia
(sector, recursos, capacidades, posicionamiento, etc. ) y visualizar cómo encajan unos con otros.
• El modelo de negocio aporta también una conexión natural entre formulación e implantación de la
estrategia, ya que es una reflejo y proyección de la estrategia.
Para terminar de definirlo, utilizando sencillas metáforas, podríamos asimilar el «modelo de negocio» de
una empresa con la «maquinaria» que posee una organización para generar y ofrecer valor al mercado o
con la «combinación de piezas o recursos» que, en cada momento, hace competitivo, por ejemplo, a un
jugador de ajedrez o a un equipo de fútbol.
Debemos matizar que en el caso de grandes empresas o corporaciones (con diferentes unidades de
negocio o áreas), podrían identificarse diferentes modelos de negocio, uno para cada propuesta de valor
trasladada al mercado, puesto que cada uno de ellas dispondrá de su propia lógica y combinación de
recursos. Por el contrario, en el caso de una pyme, habitualmente existirá un único modelo de negocio, de
acuerdo a la definición anteriormente comentada.
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GUÍA PRÁCTICA DE
1.2. Elementos de un modelo de negocio

Un modelo de negocio consta de nueve elementos:
1. Propuesta de valor: cuál es la oferta de la empresa (productos, servicios, soluciones o experiencias).
2. Segmentos de clientes: quién son los clientes y cuáles son sus necesidades.
3. Relación con clientes: cómo nos relacionamos con nuestros clientes.
4. Canales de distribución: a través de qué canales nos relacionamos.
5. Actividades clave: qué actividades realizamos para generar la propuesta de valor para el cliente.
6. Recursos clave: con qué recursos y capacidades contamos para generar dicha propuesta.
7. Socios clave: quienes son nuestros aliados principales.
8. Costes estructurales: qué costes principales lleva asociada nuestra actividad.
9. Flujos de ingresos: Cómo generamos ingresos o cuál es la lógica de ingresos.
Gráficamente, podríamos representar los elementos principales del modelo de negocio bajo el siguiente
esquema, basado en la herramienta conceptual de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2004). n
Esta guía pretende ayudar a conocer y manejar la herramienta del MdN, remarcando con especial énfasis la
importancia de dotar de encaje a las nueve piezas o elementos del modelo de negocio, logrando una
lógica y coherencia integral, como reflejo de la solidez de la estrategia de la empresa.
No existen modelos perfectos (en cuanto al encaje óptimo de sus piezas), ni modelos puros (en cuanto a
que únicamente sea diferencial una de las 9 piezas), ni modelos estáticos e inmutables. Como
representación simplificada de la estrategia el MdN debe ayudarnos a comprender la lógica de nuestro
negocio y saber cómo ajustar cada pieza para evolucionar y ser más competitivos.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Propuesta de valor
Define el conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento de clientes. Productos y servicios que
se ofrecen a cada segmento de clientes para satisfacer sus necesidades o solucionar sus problemas. Es la razón por la
que un cliente mira a una empresa u otra. Puede tratarse de una propuesta muy innovadora o bien similar a las de la
competencia, pero con atributos o características (conveniencia, rendimiento, precio, diseño, accesibilidad,
personalización, marca, etc.) diferenciales.
Segmentos de clientes
Agrupa a los distintos grupos de personas u organizaciones a los que nuestra empresa desea llegar y vender. Nuestros
clientes se agrupan en segmentos diferentes cuando tienen necesidades diferentes, mantenemos con ellos diferentes
tipos de relaciones a través de canales distintos y rentabilidades diferentes. Constituyen la clave de cualquier MdN. Sin
clientes (rentables) ninguna empresa puede sobrevivir.
Canales
Describe las distintas formas que una empresa utiliza para llegar a sus clientes, tanto a nivel de distribución y venta
como de comunicación. Se trata de los puntos de conexión con el cliente. Nos permiten despertar la atención de un
cliente sobre nuestra propuesta, ayuda a los clientes a evaluarla y adquirirla, facilitan la entrega del producto/servicio
y proveer asistencia o servicio post venta.
Relaciones con clientes

Explica los tipos de contacto que una empresa establece con los distintos segmentos de clientes. Las empresas deben
decidir el tipo de contacto que desean establecer con cada segmento. Desde contacto personal hasta automatizado
pasando por el no-servicio (autoservicio), con el objetivo de captar al cliente, fidelizarlo, retenerlo, venderle productos
adicionales, etc.
Recursos clave
Define cuáles son las capacidades, competencias y activos más importantes (humanos, financieros, intelectuales o
físicos) que la empresa necesita para entregar su propuesta de valor y por tanto para ejecutar su MdN. Los recursos
cambian según el sector y la empresa. Pueden ser propios, alquilados o adquiridos a aliados y socios clave.
Actividades clave
Identifica las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Cuáles son las acciones más importantes que debe
llevar a cabo una empresa para funcionar. Es decir, cuál es nuestra cadena de valor. Investigación, diseño, fabricación,
distribución, toma de decisiones, gestión comercial, venta, etc.
Alianzas
Describe los aliados, socios y proveedores principales que hacen que nuestro MdN funcione. Pueden establecerse
alianzas para reducir riesgos, para optimizar (economías de escala) el MdN o adquirir recursos (compra) y actividades
(subcontratación o externalización). Alianzas, joint-ventures, colaboración con competidores o la más simple relación
proveedor-cliente.
Costes principales
Señala los principales costes (fijos o variables) de la empresa (instalaciones, marketing, I+D, recursos humanos, etc.).
En definitiva, resume las consecuencias monetarias de todos los recursos utilizados y las actividades realizadas dentro
del modelo de negocio. Ayuda a plantearse la relación de cada coste con cada segmento de clientes y con nuestras
actividades clave.
Ingresos principales
Representa las principales formas en que una empresa hace dinero a través de diferentes flujos monetarios
procedentes de sus segmentos de clientes. Además define de dónde vienen dichos ingresos (ventas, alquiler,
comisiones, licencias, pago-por-uso, suscripción, publicidad, etc.). Puede aportar una visión global de qué segmentos
son más rentables y cuáles no.
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GUÍA PRÁCTICA DE
1.3. Bloques de un modelo de negocio

Los 9 elementos del modelo de negocio se agrupan en cuatro grandes categorías de elementos:
1. Cuál es la oferta o propuesta de valor de la empresa, en términos de productos, servicios,
soluciones o experiencias.
2. Quién es el cliente y cuáles son sus necesidades.
3. Cómo se genera esa propuesta de valor para el cliente: con qué actividades, recursos,
capacidades, alianzas, etc.
4. Cuál es la lógica financiera para la generación de valor: costes asociados, y lógica de ingresos.
Elementos de un Modelo de Negocio
Recursos clave Aliados Proposición de Relación con Segmentos de

Valor clientes Clientes
¿Con qué ¿Quién forma
recursos clave mi red de ¿Cómo me ¿Quiénes son
cuento para aliados? relaciono con mis clientes?
crear y ofrecer mis clientes?
valor?
¿Qué valor
Actividades (productos y Canales
clave servicios)
deseo crear y ¿A través de
¿A través de ofrecer a mis qué canales
qué clientes? ¿Por llego a mis
actividades qué me van a clientes?
genero valor? elegir?
Estructura de costes Principales Fuentes de Ingresos
¿Qué costes supone ¿Cómo genero ingresos? ¿Cómo financio

mi actividad? la actividad?
Dentro de esta caracterización inicial del concepto de MdN, cabe señalarse que su análisis y estudio aparece
normalmente asociado a dos objetivos:
1. Tratar de evolucionar y mejorar el modelo de negocio propio (Innovación en nuestro propio MdN)
2. Intentar inventar nuevos modelos de negocio (o creación de MdN innovadores)
Esta guía pretende ayudar a ambos objetivos. Tanto a los directivos que busquen inspiración y ejemplos
para mejorar continuamente el/los MdN de su propia empresa, como a aquellos que deseen entender las
claves para intentar desarrollar nuevos MdN como vía de diversificación empresarial.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Capítulo
2 Modelos de negocio de referencia

¿Qué podemos aprender de ellos?
Pautas y orientaciones para la configuración de modelos de negocio competitivos, el encaje lógico de los
diferentes elementos de dichos modelos y la aplicación de nuevos conceptos empresariales que ayuden a
nuestra diferenciación
2.1. Objetivos de la recopilación de modelos de referencia

En el lenguaje común, la palabra «modelo» tiene un doble significado: representación simplificada de las
principales relaciones de causa-efecto que configuran una realidad y, referente al que alguien se desea
acercar o imitar.
Esta guía pretende cumplir con ambas definiciones, trabajando con el concepto «modelo de negocio»
como representación simplificada de la lógica estratégica de una organización; y dando a conocer una serie
empresas (a través de sus respectivos modelos de negocio) que están marcando tendencia en el mundo
empresarial, de los que poder extraer pautas de actuación o recomendaciones. Dicha recopilación de casos
empresariales ofrecidos a continuación pretende cumplir varios objetivos:
• Entender cómo cada empresa busca la Elemento del

diferenciación a través del refuerzo modelo de Concepto a resaltar
prioritario de uno o varios de los negocio
elementos que conforman su modelo de Aportando soluciones integrales
negocio, incidiendo en mayor medida Generando experiencias
sobre el QUÉ, el CÓMO, el QUIÉN o el Propuesta de Incorporando servicios
CUÁNTO. valor (QUÉ) Incorporando diseño
• Comprender la importancia de dotar de Incorporando conocimiento
encaje a todas las piezas o elementos del Apostando por la sostenibilidad
modelo de negocio, logrando una lógica y Detectando nichos no cubiertos
coherencia integrales Integrando canales
• Descifrar las claves de la actividad y los Clientes y canales
Aprovechando discontinuidades
mecanismos de creación de valor de (QUIÉN)
Aprovechando las redes sociales
empresas comparables con la nuestra
Llegando a la Base de la Pirámide
• Ilustrar la aplicación real de nuevos Tejiendo alianzas
conceptos relacionados con la estrategia Infraestructura y Colaborando a nivel público-privado
y la gestión empresarial (ver Tabla. Para capacidades
(CÓMO) Aprovechando el uso de las TICs
explicación de cada concepto en detalle ver
Abriéndose a la aportación de otros
páginas posteriores)
Diseñando nuevas lógicas financieras
• Servir de inspiración y aprendizaje a Ingresos y costes
Construyendo desde el bajo coste
cualquier empresa en cualquier momento (CÚÁNTO)
Rentabilizando lo gratuito
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GUÍA PRÁCTICA DE
Selección de ejemplos de modelos de negocio de referencia

Para explicar el «por qué» de esta selección de ejemplos de MdN debemos hacer referencia a ciertos
valores que esta guía ha tratado de respetar: equilibrio, visibilidad y aplicabilidad.
En primer lugar, con el fin de disponer de una guía amena y variada se han combinado ejemplos de
diversos sectores (de consumo, industriales, etc.), regiones y zonas (altamente desarrollados como
Catalunya, Euskadi, Finlandia o EEUU, y emergentes como India o África), empresas de diversos tamaños,
etc.. Por otro lado, se han incorporado ejemplos de empresas internacionales fácilmente reconocibles; y
por último se han incluido ejemplos cercanos y fácilmente comprensibles (en cuanto a su actividad,
estrategia, etc.) para facilitar la aplicabilidad de los conceptos transmitidos.
Elemento del modelo de

Concepto a resaltar Casos de referencia
negocio
Aportando soluciones integrales HALLOTEX
Generando experiencias LEKUE
Propuesta de Incorporando servicios KONE

valor (QUÉ) Incorporando diseño COSMIC
Incorporando conocimiento MERITRAC
Apostando por la sostenibilidad PAVER
Detectando nichos no cubiertos ZURICH KLINC
Integrando canales PESCARÁPITA

Clientes y canales
Aprovechando discontinuidades MINUTE CLINIC
(QUIÉN)
Aprovechando las redes sociales MUNICH
Llegando a la Base de la Pirámide SUNRISE HABITAT
Tejiendo alianzas ALFA HOGAR

Infraestructura y Colaborando a nivel público-privado GUASCOR
capacidades
(CÓMO) Aprovechando el uso de las TICs DRIVANIA
Abriéndose a la aportación de otros DANISCO
Diseñando nuevas lógicas financieras INNOCENTIVE

Ingresos y costes
Construyendo desde el bajo coste PRIVALIA
(CÚÁNTO)
Rentabilizando lo gratuito OONAIR
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GUÍA PRÁCTICA DE
2.2. Modelos de negocio de referencia

A. Centrados en el «QUÉ»
Iniciamos el repaso por los MdN de referencia internacional por aquellos cuyo elemento más destacable se
asocia con la propuesta de valor que ofrece dicha empresa, es decir, con el «Qué». Si deseáramos realizar
una primera aproximación a dicho elemento en nuestra empresa, podríamos hacernos preguntas tales
como: ¿Está nuestra propuesta de valor alineada con las necesidades de nuestros clientes? ¿Están
satisfechos? ¿Amenazan nuestros competidores con mejores precios o más valor?, etc.
Para tratar de detectar nuevas oportunidades y mejorar así nuestra propuesta de valor, a continuación se
detallan una serie de nuevos conceptos y lógicas, ilustrados a través de los ejemplos mencionados.
Elemento del
modelo de Explicación detallada del concepto empresarial a resaltar
negocio
Aportando soluciones integrales: Más allá del producto o el servicio, las empresas deben plantear a
sus clientes soluciones integrales o «llave-en-mano» adaptadas a sus necesidades. Porque, ¿el
cliente simplemente compra nuestro producto, o lo hace con un objetivo o propósito último? ¿Qué
problema desea resolver?
En vez de enfocarse simplemente a superar a la competencia, se debe profundizar en la relación
con los clientes, comprendiendo sus motivaciones para la compra y ofreciendo una solución o
conjunto integrado de productos/servicios que incremente el valor que perciben y que ayude al
cliente a resolver la necesidad planteada. Como ejemplos, Hallotex ofreciendo soluciones
integrales a líderes del sector textil como Inditex o como UPS que ha pasado de enviar paquetes a
ofrecer soluciones de gestión logística.
Generando experiencias: Superando el producto y servicio tradicional, e incluso la solución integral

ofrecida al cliente (conjunto integrado de bienes y servicios), las empresas deben buscar generar
“experiencias de consumo” en el cliente. Yendo a lo emocional, además de la funcionalidad y la
Propuesta utilidad.
de valor Este enfoque requiere identificar cuáles son los «momentos de la verdad» en nuestra relación con
(QUÉ) los clientes (compra-entrega-uso-complementos-mantenimiento-deshecho), y cuál es la utilidad
(productividad, conveniencia, simplicidad, etc.) y las emociones (diversión, riesgo, imagen,
respeto medioambiental, etc.) que nuestro producto/servicio despierta en el cliente en cada paso.
A partir de ahí, toca preguntarse qué obstáculos encuentra el cliente en cada “momento” y cómo
podemos eliminar dichas barreras para lograr una experiencia de consumo productiva y
placentera. Como ejemplos, Lekue con sus utensilios de cocina o Starbucks con sus locales.
Incorporando servicios: Cabe preguntarse ¿qué servicios podemos ofrecer junto con nuestros
productos para facilitar la vida de nuestros clientes? Para extender la relación con nuestros clientes
y generar nuevas fuentes de ingreso, se puede apostar por el diseño de nuevos servicios
complementarios a nuestros productos que les aporten valor adicional.
Para ello, debemos partir de la identificación de cuáles son los factores que aportan valor/utilidad
a nuestros clientes y ser creativos en la identificación de nuevos servicios. Como ejemplos, los
servicios de financiación y seguro asociados a la compra de un coche, o los servicios de vigilancia,
eficiencia, decoración, personalización, etc. ofrecidos por la empresa de ascensores KONE.
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A. Centrados en el «QUÉ»
Elemento del
negocio
Incorporando diseño: Independientemente de nuestra actividad y sector, el diseño es uno de los
campos con mayor futuro como eje de innovación y competitividad. Pero debe ser entendido en
sus diferentes niveles: diseño como forma (estilo o estética); diseño como proceso (que facilita y
simplifica la llegada y uso de nuestro producto/servicio a nuestros clientes); y diseño como fondo
(cultura de innovación, capacidad esencial y parte del corazón de nuestra cultura empresarial).
¿Podemos incorporar elementos de diseño a nuestros productos para satisfacer necesidades
funcionales y emocionales de nuestros clientes? ¿Alguna empresa de nuestro sector ofrece dichos
elementos? ¿Qué debemos reforzar para contar con un diseño diferencial? ¿Debemos incorporar
al cliente para desarrollar conjuntamente dichos elementos de diseño?
Como ejemplos, los productos de Apple (diseño en su triple vertiente) o el mobiliario y accesorios
de baño de Cosmic, que apuesta por un diseño sencillo, práctico y vanguardista.
Incorporando conocimiento: ¿Cuáles son las capacidades y recursos más valiosos, más allá de los
tangibles (instalaciones, etc.), de nuestra empresa? ¿Estamos sacando todo el partido posible a la
información de la que disponemos, el conocimiento y talento de nuestras personas, las
tecnologías que manejamos, etc.?
El 80% de nuestra economía está basada en el conocimiento. Aplicando recursos y capacidades
intelectuales e intangibles a nuestros productos/servicios, en forma de conocimiento no
explotado (talento y conocimiento de nuestras personas, información sobre clientes, vigilancia de
Propuesta mercados y competidores), propiedad intelectual (patentes) o nuevas tecnologías (TICs, bio-nano,
de valor etc.), podemos ser capaces de ofrecer nuevas soluciones y servicios, personalizar el producto,
(QUÉ) adaptarnos mejor a las necesidades del cliente e incluso prescindir de elementos tangibles, entre
otras cosas.
Como ejemplo, los fabricantes de automoción o aeronáutica que ofrecen servicios de ingeniería;
las empresas industriales que diversifican (Ej.: hacia sector salud) incorporando la biotecnología a
sus productos, o la empresa hindú Meritrac Services que ofrece servicios de evaluación de
personas y competencias en la India, tradicional mercado de subcontratación de personas.
Apostando por la sostenibilidad: La sostenibilidad supone «satisfacer las necesidades del presente
sin comprometer las posibilidades de las generaciones del futuro de satisfacer las propias» y
debe ser entendida como un compromiso a largo plazo a nivel ambiental (con nuestro entorno
natural), social (con nuestra comunidad) y económico (con la generación de valor para nuestros
grupos de interés).
Específicamente en materia ambiental, las empresas deben entender la legislación no como una
amenaza, sino como una oportunidad para ser más competitivas. En la media en la que nos
anticipemos a nuestros competidores con procesos, productos y servicios más eficientes,
limpios, «verdes», etc. construiremos un “trampolín” para ser más competitivos en el marco de
una sociedad y una economía que priman cada día más la apuesta por la sostenibilidad.
Como ejemplos, la apuesta por productos y servicios “verdes” en sectores como la alimentación o
la energía, el modelo integral de sostenibilidad de la empresa brasileña Semco, o el caso de Paver y
su excelencia en la gestión sostenible en el sector metalúrgico.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Hallotex Aportando soluciones

integrales
Textil express
1. Resumen de aspectos destacados

Hallotex nace en 1991 dedicada al diseño y fabricación de genero de punto para señora y niño, posiblemente uno de
los subsectores en los que la competencia China ha tenido más incidencia con el paso de los años.
Tras el declive del sector textil en Catalunya, Hallotex se ha reconvertido para gestionar de forma integral el diseño
y la producción textil de sus clientes, en la actualidad la compañía confecciona piezas terminadas de ropa para la gran
distribución, entre ellos el Grupo Inditex.
En la actualidad la compañía mantiene en Cataluña las actividades de diseño, mientras que realiza las actividades de
estampación y fabricación en Marruecos, a través de una planta productiva compartida con otras tres compañías,
externalizando la logística de entrega.
2. Datos básicos
NOMBRE Hallotex
SECTOR Textil
Diseño y confección de prendas de punto, de moda

DESCRIPCIÓN DE
joven, dirigidas principalmente al público femenino e
LA ACTIVIDAD
infantil
• Facturación superior a 12 millones de euros

PRINCIPALES • 24 empleados, un 40% de ellos dedicados al diseño
CIFRAS y patronaje
• El 80% de su producción son piezas estampadas
WEBSITE www.hallotex.com
Sede única en Mataró, Barcelona

LOCALIZACIÓN Planta productiva, en Marruecos, compartida con
otras empresas.
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GUÍA PRÁCTICA DE

integrales
Textil express
3. Descripción del modelo de negocio
Hallotex se ha transformado para pasar de ser un diseñador y fabricante textil para convertirse en el proveedor de
soluciones integrales que es hoy.
Como pilares de su respuesta integral, Hallotex destaca por su respuesta rápida (son capaces de diseñar y entregar
un pedido en casa del cliente en un máximo de 5 semanas e incluso en 4, obviamente a un precio competitivo) y por
tener implantado un software propio de seguimiento de la actividad de diseño y producción, que permite la
interacción con sus clientes para compartir al instante las propuestas, los diseños y dibujos, así como la evolución de la
fabricación.
Recursos clave Alianzas Propuesta Relaciones con Segmentos de

de Valor clientes Clientes
• Grandes
compañías de
(tiende a fidelizar (online y off line), distribución textil
• Capacidades y al proveedor en vez de avalada por la europeas,
herramientas «subastar» sus necesidades) garantía de especialmente el
punteras en incluyendo entrega de los Grupo Inditex
diseño y actividades pedidos en cortos
patronaje de diseño, periodos de
fabricación y tiempo y a precio
• Capacidad entrega de competitivos
• Cetemmsa, aliado tecnológico
productiva en prendas de
para la investigación en
países de bajo punto, de
dispositivos inteligentes Canales
coste moda joven
(Marruecos) • Clúster textil del Maresme • Red comercial
• Euratex (confederación textil • Compartición de
europea) información con el
cliente a través del
Actividades clave software de
seguimiento
• Identificar tendencias del
mercado
• Diseñar y crear prendas
(diversificación de producto)
Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos

• Los ingresos provienen de la provisión del servicio
integral a sus clientes
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integrales
Textil express
4. Análisis del modelo de negocio
A
diferencial
Elemento
• El MdN diferencial de Hallotex se basa en la provisión de un servicio integral y «llave en mano» en

el sector textil, ofreciendo una propuesta de valor que abarca todas las actividades que el cliente
demanda (diseño, compras, fabricación) cumpliendo los criterios que el cliente exige (eficiencia,
rapidez y precio competitivo).
B • Para reforzar su apuesta, Hallotex alinea diversos elementos de su MdN, fundamentalmente:

• En el «Cómo»:
• Potente equipo de diseño que genera nuevos modelos «a la moda» de forma continua.
• Alianzas con otras empresas textiles (incluso competidoras) para producir en Marruecos en
una planta compartida, que garantiza la fabricación a precios competitivos.
Elementos de apoyo
• Proveedores fidelizados (frente a la práctica común del sector de «subastar las necesidades
de producción»), lo que garantiza el suministro y contribuye a mejorar la calidad del
producto final.
• Logística de salida subcontratada, que permite reducir costes al no resultar una actividad no
«core» para la compañía
• En el «Quién»:
• Relación estrecha y personalizada con el cliente, avalada por la garantía de entrega de los
pedidos en cortos periodos de tiempo y a precios competitivos
• Software propio de seguimiento de la actividad de diseño y producción, que permite
compartir dicha información con el cliente
• En el «Cuánto»: La empresa ha logrado incrementar su eficiencia a través de importantes
ahorros, tanto deslocalizando la producción y compartiendo planta productiva en Marruecos
como subcontratando gran parte de sus actividades
C • Si sus clientes trabajan en la gran distribución, sabrá que cada vez demandan más soluciones
integrales y «llave en mano» que incorporen criterios de eficiencia y rapidez. Reflexione… ¿Qué
actividades de la cadena de valor de su cliente podría usted realizar? ¿Qué actividades de las que
usted realiza aportan valor al cliente y cuáles no? Plantéele soluciones «llave-en-mano» que se
aprendidas
Lecciones
adapten a las necesidades de su cliente, dando importancia a las actividades que él valora y
eliminando o externalizando todo lo demás.
• Recuerde que orientarse hacia el cliente y a satisfacer de manera integral sus necesidades afecta a
toda la organización y puede suponer una reorganización completa de su estructura interna. Si el
cliente pasa a ser elemento alrededor del cual se alinean todos los departamentos ¿Qué
implicaciones tendría ello en su organización? ¿y más concretamente en las áreas de operaciones,
recursos humanos, finanzas, marketing y ventas…?
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GUÍA PRÁCTICA DE
Lékué Generando
experiencias
Emoción en la cocina
Fundada en los 70, Lékué es una marca con más de treinta años de historia. Ya desde un principio marcó tendencia en
el mundo del menaje del hogar con sus cubiteras flexibles, siendo los primeros a nivel mundial que utilizaron la
«silicona platino» para fabricar moldes de cocina, ganando con ello fama y prestigio. En el año 2005 se produjo en
Lékué un cambio importante: pasó de ser un reconocido fabricante de moldes y cubiteras de silicona para terceros a
convertirse en una marca líder en el mercado.
2. Datos básicos
NOMBRE Lékué
SECTOR DE Diseño y fabricación de productos de plástico,

ACTIVIDAD caucho y goma para el hogar
Diseño y fabricación de utensilios para la cocina y el

DESCRIPCIÓN baño en un material pionero, la «silicona platino».
DE LA Productos con un valor emotivo, destinados
ACTIVIDAD generar emociones en el usuario través de su
diseño vanguardista, su practicidad y funcionalidad.
• Primera compañía a nivel mundial en

producción y venta de moldes de silicona
platino.
• Desde 2005 ha desarrollado más de 197
productos.
• Actualmente Lékúe emplea a más de 90
PRINCIPALES personas y factura más de 15 millones de €.
CIFRAS • Exporta a más de 40 países (principalmente UE,
Rusia y Japón – donde vende más de medio
millón de unidades al año-).
• Presente en más de 50 millones de hogares. A lo
largo de su historia ha vendido 15 millones de
moldes y 25,5 millones de cubiteras en todo el
mundo.
WEBSITE www.lekue.es
LOCALIZACIÓN La Llagosta, Barcelona
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GUÍA PRÁCTICA DE
Lékué Generando
experiencias

Basándose en sus habilidades y conocimientos en el campo de la fabricación de silicona platino e incorporando un
diseño creativo, innovador y vistoso a la par que sencillo, Lékué trata de generar nuevas emociones en el consumidor.
Centra su actividad en el desarrollo de productos que atienden a necesidades de la sociedad y apuestan por hacer de
la cocina y el cocinar una experiencia fácil, práctica, saludable y divertida.
«El plan estratégico era un cambio absoluto de rumbo. Pusimos el consumidor en el centro de nuestra razón de ser y
decidimos innovar, crear muchos productos nuevos que pudieran aportar algo diferente al mercado. Queremos que los
productos hablen, transmitan emociones, sean capaces de emocionar».
Recursos Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos

clave Valor clientes de Clientes
(imagen grafica • Particulares
de la firma) («mayores y
niños»)
• Usuarios como prescriptores y
coautores de publicaciones • Profesionales
de la cocina
• Escuela CETT Universitaria de en el punto de venta
Hotelería y Turismo para (mini-representaciones
evaluación de productos teatrales)
para la • Otras marcas, ej: • Medios masivos
fabricación de • Cuisipro: distribución de
• Publicaciones
moldes para productos para
especializadas (propias
repostería en profesionales
y de 3ºs)
«silicona • Disney: licencia de marca
platino» para moldes con figuras Canales
Actividades clave • Ferias
• Diseñar, innovar y desarrollar • Distribuidores
nuevos productos especializados
• Fabricar en silicona platino • Grandes superficies
comerciales
• Investigar el mercado
• Tienda online
• Desarrollar campañas de
Marketing y Comunicación

• Innovación y desarrollo de nuevos productos (materiales, diseños…) • Ingresos por venta de las distintas líneas de
productos, con una facturación aprox. 15 mill. €
• Comunicación y Marketing (Invierte aprox. un 5% de la facturación)
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GUÍA PRÁCTICA DE
Lékué Generando
experiencias
A • Lékúe ha revolucionado el sector de los utensilios de cocina enfocando su propuesta de valor («Qué»)
no solo hacia la venta de sus productos, sino a convertir la cocina en una experiencia divertida.
diferencial
Elemento
• Sus productos incorporan una serie de características y atributos que los diferencian de otros
productos del mercado, y que a su vez son valorados por el cliente. Combinan la facilidad en el uso
(tanto mientras se cocina como en la limpieza y el almacenaje), la practicidad y funcionalidad, con un
diseño exterior atractivo (colores, formas sencillas) y un material único de gran calidad, resistencia y
agradable al tacto (la silicona platino), que aportan nuevas emociones en la cocina.
B • Algunos elementos complementarios a los que Lékúe presta atención a la hora de desarrollar
integralmente su MdN son:
Elementos de apoyo
• El conocimiento exhaustivo del mercado para identificar nuevas tendencias y necesidades

no cubiertas en segmentos de clientes concretos: personas que apuestan por una cocina
saludable y rápida, personas que innovan en la cocina (ej: línea panadería). Lékúe proporciona
soluciones de ocio a través de la cocina para pequeños y mayores.
• La construcción de imagen de marca (con un grafismo diferente) y las campañas de
comunicación y marketing. Aparte de los métodos tradicionales, presenta sus productos de
forma diferente y trata de implicar a los usuarios y clientes (por ejemplo: ha publicado el libro,
«De Barcelona a Tokio en boca de todos», en el que los usuarios de un producto cuentan sus
experiencias y recetas favoritas
• La experiencia de Lékúe en la fabricación de silicona platino y el manejo de su patente
• La capacidad de creatividad e innovación en el desarrollo de nuevos productos. Lékué
dispone de un equipo de creativos propio, que genera nuevas ideas a través de técnicas de
creatividad y workshops. Asimismo, colabora con diseñadores y creativos reputados
C • Reflexione… ¿Cómo interactúan sus clientes con su producto? ¿Cuáles son los «momentos de la
verdad» en los que los clientes entran en contacto con nuestra marca? ¿Qué ven / escuchan / dicen de
Recomendaciones
nuestros productos?
• Juegue sobre el papel a eliminar o añadir atributos y características a su producto para diferenciarlo
de la competencia. Mire a su alrededor, al entorno, a otros sectores... para captar ideas y tendencias.
• Plantéese qué atributos adicionales debe añadir a su propuesta de valor para generar esta «relación
emocional» entre su cliente y su producto. Evolucionar del producto a la experiencia puede resultar un
éxito, si creamos una conexión emocional «usuario-producto» difícil de imitar o romper.
• No olvide además diseñar los medios y canales para transmitir al cliente los valores de su marca.
Cuidado: la imagen, los mensajes, los canales, etc. deben estar pensados para los segmentos de
clientes a los que se dirige.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Kone Incorporando
servicios
Elevando el nivel de servicios
Con más de 100 años de historia hoy en día Kone es el 4º fabricante mundial de soluciones de elevación además de ser
un líder tecnológico en su campo.
Aunque tradicionalmente era conocida como fabricante de ascensores de alta tecnología, hoy en día Kone es
conocida como una empresa de servicios, que ofrece a sus clientes soluciones adaptadas a sus necesidades. No sólo
se encarga de la instalación del propio elevador, sino que además ofrece una amplia gama de servicios
complementarios tales como: decoración personalizable (materiales, acabados, colores, señalización, etc.), instalación
eficiente (con menor andamiaje para reducir molestias y ruidos, etc.), fabricación de formatos especiales (sin cuarto de
máquinas, sin contrapeso, etc.), servicio de vigilancia y mantenimiento remotos, diagnóstico y reparación urgente,
gestión de eficiencia energética, modernización de ascensores antiguos, incorporación de funcionalidades especiales
(ej: baño para residencias de 3ª edad, consultoría técnica, etc.)
2. Datos básicos
NOMBRE KONE Oyj
SECTOR DE Soluciones de movilidad y elevación con alto

ACTIVIDAD contenido tecnológico
Fabricante de soluciones de movilidad horizontal

(cintas transportadoras) y vertical (ascensores) de
todos los tamaños para edificios de todo tipo
DESCRIPCIÓN
(residenciales, oficinas, hospitales, rascacielos, etc.).
DE LA
ACTIVIDAD
Asimismo, ofrece una amplia gama de servicios para
el mantenimiento y modernización de ascensores y
escaleras.
• Más de 100 años de historia

• Emplea a 23.000 personas
• Presencia en 50 países
PRINCIPALES • Facturación 2.900 millones de €
CIFRAS • Instalación de más de 30.000 nuevos ascensores
y escaleras mecánicas al año.
• Servicio de mantenimiento de más de 570.000
ascensores y escaleras mecánicas, y más de
270.000 puertas automáticas.
WEBSITE http://www.kone.com
LOCALIZACIÓN Sede en Espoo, Finlandia.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Kone Incorporando
servicios
En su esfuerzo por diferenciarse de la competencia y convertirse en un referente en su campo, KONE ha desarrollado
un portafolio muy amplio de servicios para complementar la oferta de su producto tradicional, el ascensor, con el
objetivo de ofrecer a sus clientes un servicio integral. Gracias a ello, además de aportar valor adicional y extender su
relación con sus clientes, KONE ha obteniendo nuevas fuentes de ingresos.
Para proveer a sus clientes de verdaderos productos + servicios de movilidad, KONE parte de la identificación de las
necesidades no cubiertas de sus clientes y los factores que les aportan valor, siempre tratando de adaptar sus
soluciones a las particularidades de cada zona geográfica. Asimismo, en muchas ocasiones se trabaja en colaboración
con los propios clientes para diseñar productos y servicios personalizados.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Valor Relaciones con Segmentos de

• Clientes y usuarios para la clientes Clientes
colaboración en el diseño, • Propietarios de
prueba y validación, etc. (ej: edificios
arquitectos para
identificación de tendencias • Promotores y
en diseño, iluminación etc.) constructoras
• Alianzas y adquisiciones • Ingenierías y

para la entrada a nuevos Arquitectos
• Organización mercados geográficos • Marketing y • Otros clientes
enfocada al cliente comunicación con necesidades
• Aliados tecnológicos
con personas tradicionales en movilidad a
(Toshiba) y aliados en I+D
innovadoras, (imagen de nivel
inquietas y con marca) internacional
capacidades técnicas
Actividades clave
• Instalaciones
implantadas en más Canales
de 50 países
• Identificación de
• Espacios reales de
necesidades no cubiertas
prueba y validación • Venta a través de
de soluciones con el • Co-diseño y validación de distribuidores
cliente productos
• Website
• Fabricación e instalación
• Mantenimiento

• Costes de atención al cliente de forma • El 61% de la facturación proviene de provisión de servicios
individualizada y permanente mientras el 39% proviene de las ventas de nuevas instalaciones
• Altas inversiones en I+D+i
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GUÍA PRÁCTICA DE
Kone Incorporando
servicios
A
• KONE ha integrado como parte fundamental de su proposición de valor («Qué») un conjunto de
servicios que complementan su producto tradicional y servicio básico (fabricación e instalación de
diferencial
Elemento
ascensores), aumentando el atractivo de la oferta de la empresa ante sus clientes, diferenciándose

de sus competidores y generando nuevos momentos de contacto con el cliente y nuevas fuentes de
ingreso.
• KONE no sólo suministra a sus clientes productos de elevación de última tecnología, sino también un
paquete completo de servicios de gran valor añadido que abarcan desde la etapa de diseño y
fabricación, pasando por la instalación, el funcionamiento y el mantenimiento.
B Para poder ofrecer esta propuesta de valor integral (producto + servicios) a sus clientes, KONE alinea
algunas piezas clave de su MdN:
• En el «Quién»: KONE se ha convertido en una organización enfocada al cliente, que se relaciona a
Elementos de apoyo
través de su red comercial/técnica con sus clientes tanto para garantizar la satisfacción y fidelidad de
los mismos, como para la identificación constante de potenciales nuevos servicios.
• En el «Cómo»: KONE ha configurado una base de las capacidades y recursos necesarios para ofrecer
los nuevos servicios que incorpora en su propuesta de valor:
• Inversiones en I+D+i para el desarrollo continuo de soluciones tecnológicas y nuevos servicios
(centros de I+D en Alemania, Finlandia, India, Italia, China y EEUU)
• Capacidades técnicas necesarias para la gestión de servicios: departamento de atención al
cliente, infraestructuras para la vigilancia y mantenimiento a distancia de las instalaciones, etc.
• Instalaciones en los diferentes países en los que se desarrolla la actividad; para estar cerca del
cliente y poder validar las soluciones desarrolladas (red comercial técnica a nivel internacional,
espacios de prueba y validación, etc.)
C
Recomendaciones
• Piense en las necesidades no cubiertas que sus clientes les transmiten habitualmente a través de
sus comerciales, de las reclamaciones, etc.. ¿Podemos convertirlas en nuevos servicios?
• Analice la cadena de valor de su sector/producto e identifique en qué eslabón de la cadena ubicar
posibles nuevos servicios (en la I+D, la fase de diseño, fabricación, distribución, venta, etc.) que
pudieran complementar a su producto y que pudieran interesar al cliente.
• Aproveche las oportunidades que ofrecen las tecnologías de información y comunicación para
ofrecer nuevos servicios en materia de seguimiento de productos, gestión de incidencias a distancia,
etc.
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20
GUÍA PRÁCTICA DE
Cosmic
Nueva cultura del baño
Incorporando diseño como
elemento diferencial

Creada en 1985, COSMIC se ha dedicado a la creación de mobiliario, accesorios y complementos para el baño que se
distinguen de los ya existentes en el mercado por sus prestaciones, su precio y su calidad. En el año 1990 estableció
como misión de la compañía «convertirse en la empresa referente en el entorno del baño, entendiendo éste como
espacio propicio para cultivar el cuerpo y el espíritu». Con esta filosofía, COSMIC pasó de ser un fabricante de
accesorios a impulsar una nueva cultura del baño, que significa entender el cuarto de baño como un reflejo más de la
personalidad de cada individuo y su búsqueda del bienestar a través del diseño.
A partir de la misión establecida y de sus capacidades esenciales, Cosmic apostó por la incorporación de diseño
contemporáneo y de vanguardia reduciendo el producto a lo «esencial» (reduciendo cualquier característica del
producto que no sea absolutamente necesaria) como motor de cambio de sus productos originariamente funcionales y
de calidad.
2. Datos básicos
NOMBRE COSMIC
SECTOR DE
Accesorios, mobiliario y complementos de baño
ACTIVIDAD
Fabricantes de mobiliario, accesorios y

DESCRIPCIÓN
complementos de baño de gama alta, con un diseño
DE LA
diferencial e innovador y prestación de soluciones
ACTIVIDAD
globales en proyectos de edificación
• Más de 2.500 puntos de venta en toda España

PRINCIPALES • Exportación de su línea en más de 1.000 puntos
CIFRAS de venta repartidos a lo largo de 40 países de
todo el mundo
WEBSITE www.icosmic.com
LOCALIZACIÓN Caldes de Montbui, Barcelona, Cataluña
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GUÍA PRÁCTICA DE
Cosmic
Nueva cultura del baño

Apostando por el diseño como elemento diferenciador, a día de hoy el objetivo de Cosmic es convertirse en líder del
mercado europeo de accesorios, complementos y mobiliario de baño de gama alta.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones con clientes Segmentos de

Valor Clientes
• Distribuidores
nacionales e
• Colecciones de producto internacionales,
• Grupo Roca
firmadas por sus diseñadores que requieren
disponen de
Actividades clave • Campañas de imagen
líneas de
diseñadas por profesionales
producto
reconocidos
atractivas para el
• Divulgación de los premios cliente final
obtenidos por la compañía y
• Profesionales de
sus diseñadores
la construcción,
• Publicación de anuncios y que requieren
artículos en revistas top diseño y
especializadas configuración de
• Showroom • Página web con diseño espacios
• Fabrica y distribuye
• Red de producto atractivo / diferencia diferenciales
distribuidores • Presencia en las ferias • Clientes finales,
• Construye y
nacional e internacionales más elitistas que demandan
gestiona imagen de
internacional productos
marca
• División Canales funcionales, de
• Gestiona red de calidad y diseño
Contract, equipo
creadores externos • Página web bidireccional
orientado al
asesoramiento a • Asesora a • Showroom (exposición de
profesionales profesionales de la 300m2 en el centro de
construcción Barcelona, para distribuidores
• Instalaciones
• Participa en y clientes finales)
productivas en
Barcelona y concursos • División Contract
China internacionales de • Distribuidores mayoristas
diseño
• Distribuidores minoristas, en
las tiendas, la compañía
implanta los espacios cosmic o
«Corners Cosmic»

• Potente inversión en imagen y diseño de producto • Venta de productos y servicios de asesoramiento a
profesionales
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GUÍA PRÁCTICA DE
Cosmic Nueva cultura del baño

A
Elemento diferencial
• Para COSMIC, incorporar diseño contemporáneo y de vanguardia a sus productos ha supuesto no

solo apostar por la estética y forma de los mismos como elemento de diferenciación, sino también
reforzar los atributos y características que ya conformaban su proposición de valor: sencillez y
practicidad.
• Para materializar su apuesta por el diseño como parte sustancial de su proposición de valor,
COSMIC refuerza su producto principal y servicios complementarios, incorporando capacidades y
procesos para poder ofrecer:
• Productos de diseño y fabricación propia,
• Servicios como el asesoramiento experto y diseño global de espacios (baños) diferenciales en
grandes construcciones a profesionales, etc.
B
Elementos de apoyo
• COSMIC alinea diversos elementos de su MdN para reforzar su apuesta por una propuesta de valor
apoyada en un diseño diferencial:
• En el «Cómo»: Colaboración con una red de creadores / diseñadores externos avalados y
énfasis en sus áreas/departamentos de «Cosmic studio» y «Contract» y en herramientas
punteras de diseño en 3D
• En el «Quién»: La trasmisión permanente, a través de todas las actuaciones de relación con sus
clientes, de una serie de valores emocionales caracterizados por un diseño diferencial y
vanguardista; y la participación en las ferias internacionales del mueble más elitistas, la
participación en concursos y divulgación de los premios conseguidos, etc.
C
• Si su empresa trabaja en un sector de productos de consumo (moda, electrónica, hogar, etc.) sea
Recomendaciones
consciente de que el diseño será una parte fundamental de su proposición de valor.

• No olvide que diseño es, al mismo tiempo, forma y fondo. No son dos elementos independientes.
Se necesitan. Se complementan. Por ejemplo, el diseño de los productos de Apple implica formas
revolucionarias (estética, colores, logos, etc.) pero también un fondo diferencial (sencillez,
funcionalidades adicionales, usabilidad, etc.). El éxito de su diseño radica tanto en su apariencia
como en la circunstancia de que no requiere manual de instrucciones alguno.
• Recuerde que el diseño es un elemento importante pero muy difícil de medir. Acérquese al
consumidor y compruebe qué ve en sus productos, cómo los utiliza, qué dice de ellos, etc.
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23
GUÍA PRÁCTICA DE
MeritTrac Incorporando
conocimiento
Evaluando personas y competencias
Fundada en el 2000, MeritTrac Services es una compañía india que desarrolla pruebas de evaluación de personas en
más de 300 áreas de actividad, para cada una de las cuales ha creado un banco de más de 100.000 preguntas.
Importantes compañías a nivel internacional como Google, HP, HSBC, Microsoft, IBM, UBS, Bosch, o Dell han
demandado sus servicios.
Se dedica al diseño de pruebas y evaluaciones para el examen de habilidades, destrezas y conocimientos,
destinadas a la preselección y evaluación de empleados, así como a la realización de pruebas de acceso a
universidades
2. Datos básicos
NOMBRE Merit Trac Services Pvt. Ltd
SECTOR DE
Recursos humanos: evaluación de personas
ACTIVIDAD
Diseño de pruebas y evaluaciones para el examen

DESCRIPCIÓN de habilidades, destrezas y conocimientos,
DE LA destinadas a la preselección y evaluación de
ACTIVIDAD empleados, así como a la realización de pruebas de
acceso a universidades.
• Más de 300 empleados a tiempo completo y

cerca de 1.000 administradores de pruebas
certificadas que operan fuera de las oficinas por
toda la India.
• Desde su creación en 2000 ha evaluado a más de
PRINCIPALES 5,5 millones de candidatos de más de 400
CIFRAS clientes
• Ha recibido numerosos premios entre los que
destacan el Premio a la Innovación NASSCOM
2007 y la prestigiosa publicación Fast Company
ha incluido a Merit Trac entre las 10 compañías
más innovadoras del mundo.
WEBSITE http://www.merittrac.com
Sede en Bangalore, con centros en 16 ciudades de

LOCALIZACIÓN
la india
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24
GUÍA PRÁCTICA DE
conocimiento
MeritTrac destaca por combinar una propuesta de valor muy focalizada y diferencial, servicios personalizados y
científicamente testados de evaluación de personas (sin incluir la contratación de personas) soportados y avalados
por sus capacidades técnicas y desarrolladas por equipos de expertos evaluadores, con una distribución tanto por
medios físicos (amplia red en la India) como online (a todo el mundo; China, Brasil, Costa Rica, Filipinas…).
Sus clientes pertenecen a sectores como Sanidad, Ingeniería, Tecnologías de la información, Externalización de
procesos de negocios, Banca, Servicios Financieros, Seguros y Unidades del Sector Público y Educación.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos de

• Alianzas con marcas Valor clientes Clientes
de renombre para la • Marketing vía
prestación del publicaciones en los
servicio (ciber-cafés principales medios de
como Reliance Web comunicación de la
World) India.
• Representada por • Marketing vía web
socios de negocios
en EEUU y Filipinas de diferentes
Canales sectores y países
para
• Particulares
Actividades clave entre otras
cosas:
• 21 Centros de
• Pruebas de Evaluación en 16
contratación ciudades indias con
• Evaluación del salas de entrevistas y
desempeño test online
• Pruebas de • Red de más de 1.000

ingreso y administradores
evaluaciones itinerantes realizando
de instituciones pruebas en la India y
educativas el extranjero

• Los ingresos provienen de la prestación del servicio, con
disponibilidad 24x7
• Establecimiento de canales de distribución (Zonas MAZ)
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25
GUÍA PRÁCTICA DE
conocimiento
A
• El modelo de negocio de MeritTrac destaca por su propuesta de valor diferencial basada en el
conocimiento, ofreciendo servicios personalizados de evaluación de personas (sin incluir la

contratación de personas) a través del diseño y realización de pruebas y exámenes científicamente
testados.
• Se trata de una propuesta de valor apoyada en la «economía de conocimiento», donde se produce
una predominancia de los elementos intangibles frente a los meramente tangibles, dando pié a la
generación de servicios como los de MeritTrac basados en la ciencia, la investigación, la inversión en
tecnologías avanzadas y la educación superior.
• El factor que hace diferencial la propuesta de valor de MeritTrac radica en que aplica los elementos de
la economía del conocimiento a un sector (contratación de personas) habitualmente poco sofisticado
(a nivel de ciencia y tecnología) y masivo (transversal a todo el resto de sectores económicos)
B • La propuesta de valor de MeritTrac se apoya en una serie de piezas o elementos clave que soportan la
configuración de un MdN diferencial, apoyado en el conocimiento:
Elementos de apoyo
• En el «Cómo»: por un lado, el aval científico del diseño de las pruebas refuerza la fiabilidad de
las mismas y dota a MeritTrac de una ventaja diferencial. Por otra parte, el uso de las TICs, en
concreto, aplicaciones informáticas seguras refuerza ciertos valores muy valorados en el sector
(confidencialidad y acceso seguro a pruebas/resultados)
• En el «Quién»: El MdN de esta empresa hindú destaca por combinar una especialización en un
nicho de clientes muy concreto (gobiernos y empresas con procesos masivos de contratación) y
de baja competencia (en cuanto a desarrollo de pruebas científicas de alto nivel). Por otro lado, la
utilización de canales físicos y online, le permite combinar la atención a través de su red de
centros en su mercado origen (India, con gran tradición como mercado de subcontratación) y
llegar a grandes multinacionales que habitualmente subcontratan personas en su país
C
Recomendaciones
• No olvide que entre los factores que generan valor, los intangibles cada vez cobran más fuerza. De
hecho, cerca del 80% de la economía de las naciones más avanzadas está generada por actividades
productivas basadas en el conocimiento.
• Considere los servicios que presta actualmente y piense en cómo incorporarles conocimiento como
medio para generar mayor valor añadido a sus clientes. Desarrolle nuevos servicios basados en la
ciencia, la investigación, la inversión en tecnologías avanzadas y la educación superior, o bien
aquellos servicios que tratan lo emocional y lo relacional.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Pàver Apostando por la

sostenibilidad
La industria respetuosa con el
medio ambiente

Pàver S.L., empresa familiar fundada en 1967, se dedica a la estampación y embutición metálica en frío y a la
construcción de matrices. Aunque el principal mercado de Pàver es el sector de la automoción también es
proveedor en los sectores de electrodomésticos y electrónica de consumo.
Desde los orígenes de la empresa, la preocupación por las personas, el medio ambiente, las condiciones de
trabajo y seguridad e higiene han sido una constante.
Como muestra de esta preocupación, la Dirección de PÀVER se compromete públicamente ante el personal de la
empresa, ante los clientes y ante la sociedad, a «mantener sistemas de gestión de la calidad y medioambiental
basados en los más elevados referenciales, a realizar los esfuerzos necesarios, a destinar cuantos recursos sean
posibles para desarrollar todos los factores hacia nuestro objetivo común a mantener actualizada la política de la
Empresa, adaptándola a la situación del mercado, a las condiciones cambiantes de la sociedad; a la formulación
periódica de objetivos que permitan el cumplimiento de la política establecida; y a la búsqueda permanente de la
satisfacción de los Clientes, del personal de la empresa, de los proveedores, y del entorno y la sociedad en la que
desarrolla sus actividades».
Dicha inquietud ha hecho posible que a día de hoy Pàver destaque sobre otras empresas afines a su actividad
gracias a la excelencia de su gestión medioambiental.
2. Datos básicos
NOMBRE Pàver matrices y estampaciones metálicas
SECTOR DE Metalurgia: forja, estampación y embutición

ACTIVIDAD de metales
Estampación y embutición metálica en frío y

construcción de matrices para terceros. En el
DESCRIPCIÓN
caso de Pàver, el diseño básico de la pieza
DE LA
corresponde al cliente, mientras que Pàver se
ACTIVIDAD
dedica a fabricar el producto a medida (no
dispone de producto propio)
• Plantilla de 72 trabajadores
• Facturación de 10,3 mill. €:
• El 80% de sus ventas son en el sector de
automoción y el 20% en el de pequeño
PRINCIPALES electrodoméstico y electrónica de
CIFRAS consumo
• El 15% de su facturación proviene de las
ventas internacionales
• 6.500 m2 de terreno (4.500 m2 están
edificados
WEBSITE www.paver.es
LOCALIZACIÓN Granollers, Barcelona, Cataluña
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GUÍA PRÁCTICA DE

sostenibilidad
medio ambiente

Pàver ha mantenido una actitud proactiva respecto a la legislación medioambiental, tratando siempre de anticiparse
a los requisitos exigidos por las normas y yendo más allá, en su compromiso de mejora constante de la «calidad de
vida» de todos los agentes de interés con los que tiene relación (personas trabajadoras, clientes, proveedores, …).
Gracias a ello ha obtenido importantes certificaciones medioambientales que han posicionado a la empresa entre los
lideres en sostenibilidad medioambiental. Esta posición de liderazgo y excelencia ha servido a Pàver como elemento
competitivo diferencial respecto a otros fabricantes.

• Principales siderurgias Valor clientes Clientes
europeas como • Productos de
proveedoras de materia estampación y en fabricación de
prima embutición primeros equipos
• Filial Relem de metálica en referente en en el
conformación de tubos frío y calidad y buenas
metálicos construcción prácticas sociales y (Robert Bosch,
de matrices medioambientales Valeo Sistemas
Actividades clave para terceros, (certificaciones, Eléctricos, Kostal
a través de la aparición en Eléctrica, Delphi,
• Fabricar en base a criterios medios, casos, Frape Behr, Lear,
de buenas prácticas en etc.) etc...).
• Principios y valores gestión medioambiental y
• Empresas
de sostenibilidad de calidad, ligadas a
Canales nacionales e
(medio ambiente, buenas prácticas sociales (Calidad,
internacionales en
ética, compromiso medio • Red comercial sector de
con las personas, ambiente,
(emisiones atmosféricas, • Página web electrodomésticos
…) gestión de
residuos, vertidos al (informativa) y electrónica de
recursos
• Know how en alcantarillado, …) consumo
humanos, …)
producción y (Braun,Copreci,
• Evaluar / revisar
desarrollo de Casals, De
periódicamente los
piezas Dietrich, etc...)
indicadores de excelencia
• Instalaciones y • Actuar, interna y
medios productivos externamente, de manera
(tecnología, socialmente responsable
maquinaria, etc.)

• Materia prima • El flujo de ingresos principal proviene de sus ventas
en el mercado nacional e internacional
• Inversiones y mantenimiento de instalaciones, tecnología y
maquinaria
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GUÍA PRÁCTICA DE

sostenibilidad
medio ambiente
A
• Desde la constitución de la empresa, la preocupación por la «calidad de vida» en su entorno han
diferencial
promovido en Páver una actitud proactiva hacia la configuración de un MdN responsable con su
Elemento
entorno basado en una serie de adecuados principios y valores.

• El MdN de Páver se diferencia del de sus competidores por anticiparse en el desarrollo de una serie
de buenas prácticas en gestión tanto medioambiental (anticipándose y yendo más allá de las
exigencias legales establecidas) como social (persiguiendo la satisfacción de sus trabajadores,
clientes y proveedores así como la mejora continua de las condiciones de trabajo) y económica.
B
Elementos de apoyo
La apuesta de Páver por la excelencia en gestión de la sostenibilidad, se apoya sobre una serie de
elementos:
• En el «Cómo»: enfoca la gestión interna de su organización y sus procesos hacia la mejora
continua, con un control exhaustivo de parámetros de medio ambiente, calidad y eficiencia,
gracias a lo cual ha obtenido certificaciones distintivas (disponiendo además estas
certificaciones como medio, no como fin en sí mismo).
• En el «Quién»: trabaja para empresas fabricantes de equipos para el sector de automoción ha
supuesto para la compañía un efecto tractor. La imagen de empresa sostenible y su apuesta
constante por la calidad, supone una buena carta de presentación de cara a los potenciales
clientes.
C • Valore la oportunidad que el medio ambiente ofrece para mejorar su competitividad. Si la

competencia crece en su sector plantéese la posibilidad de ofrecer un valor diferencial incorporando lo
«verde» a sus productos, procesos, tecnologías, etc. siendo más eficientes, generando menos residuos
Recomendaciones
o consumiendo menos recursos.

• Además de el auge de los MdN que incorporan la sostenibilidad y «lo verde» como propuesta de valor
diferencial, la legislación medioambiental se encuentra en pleno desarrollo. Las normativas europeas
y estatales van a exigir a las empresas que sean cada vez más ecoeficientes, ¿Lo es la suya?. La
legislación nos alcanzará a todos tarde o temprano así que mantener una actitud reactiva hacia ella no
nos beneficia.
• Pero también tenga en cuenta que, en la actualidad, la sostenibilidad de una compañía comprende
una triple visión económica, ambiental y social.
• Considere además que, a través de la configuración de un modelo de negocio sostenible, se consigue
un mayor compromiso y fidelización de la totalidad de los agentes de interés con los que la empresa
tiene relación.
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29
GUÍA PRÁCTICA DE

B. Centrados en el «QUIÉN»
Continuando con el análisis de MdN de referencia internacional, nos centramos en aquellos cuyo elemento
más destacable se asocie con el segmento de clientes seleccionado, es decir, con el «Quién». Si
deseáramos realizar una primera aproximación a dicho elemento en nuestra empresa, podríamos hacernos
preguntas tales como: ¿Disponemos de una segmentación clara de nuestros clientes? ¿Cómo nos
relacionamos con ellos? ¿Es probable que nuestros clientes nos sustituyan por un competidor?, etc.
Para tratar de detectar nuevos segmentos o mejorar nuestra relación con los segmentos de clientes
actuales, a continuación se detallan una serie de nuevos conceptos y lógicas, que ilustraremos a través de
los ejemplos mencionados más abajo.
Elemento del
negocio
Detectando nichos no cubiertos: en toda industria, existen nichos o segmentos de potenciales

clientes a los que nuestra oferta no llega adecuadamente. Cuatro pueden ser los grupos:
1.“Sobrepasados”, que previsiblemente abandonarán nuestro producto en breve porque buscan
una oferta más sencilla pero de momento nos compran; 2.“Insatisfechos”, a los que nuestro
producto se les queda corto, y estarían dispuestos a pagar más por mejores productos/servicios; 3.
“Aspirantes”, aquellos que no adquieren nuestro producto/servicio por inasumible, porque queda
por encima de sus posibilidades; y 4. “Ignorados”, segmentos de clientes que no habíamos
explorado proactivamente (y se encuentran insatisfechos u olvidados) y a los que nunca habíamos
considerado potenciales clientes en nuestro sector.
Sirven como ejemplos los clientes de vuelos low-cost (sobrepasados por los servicios y precios de
las líneas tradicionales), los clientes de plataformas de comercio on-line como eBay o Amazon
(insatisfechos con los servicios y oferta de los canales e intermediarios tradicionales) o nichos
especializados no explorados como los millennials y los nuevos usuarios digitales que buscan más
Clientes y que nunca soluciones transformadoras y a su conveniencia atendidos por Zurich Klinc.
canales
(QUIÉN) Integrando canales: en una sociedad donde los canales tradicionales se han multiplicado en sus
formatos, y donde se combinan constantemente en el día a día la vida “online” y “offline”, la
acertada combinación e integración de canales de venta resulta crítica para ser competitivo.
Para ello deben analizarse, por un lado, las distintas fases del proceso de compra (conocimiento,
evaluación, compra, entrega y postventa) y por otro lado, los tipos de canales existentes (propios y
ajenos, nuevos y tradicionales, físicos y online, etc.). ¿Cuánto peso mantienen los tradicionales? ¿Y
los propios (no subcontratados)? ¿Los canales utilizados cubren las necesidades de los clientes en
cada fase de la compra? ¿Qué fase cubre cada canal? Debemos responder a estas preguntas,
seleccionando y optimizando la combinación de canales que mejor satisfaga a nuestros clientes.
Como ejemplos, la combinación de canales de los supermercados o la banca (tradicionales,
“hágalo-usted-mismo”, online), la apuesta por canales no tradicionales de empresas como
Legalitas o el uso que han hecho de internet empresas de sectores tradicionales como Pesca
Rápita o La Bruixa D’or.
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30
GUÍA PRÁCTICA DE

B. Centrados en el «QUIÉN»
Elemento del
negocio
Aprovechando discontinuidades: Los cambios acelerados que se producen a nuestro alrededor se

derivan de una serie de tendencias geopolíticas, económicas, sociales, demográficas, tecnológicas,
etc. de medio y largo recorrido, que determinarán cómo seremos y cómo consumiremos en los
próximos años, generando rupturas o “discontinuidades” en la realidad que hoy conocemos.
Las empresas se ven obligadas a captar y comprender permanentemente dichas tendencias y
cambios, con el objetivo de entender la transformación paulatina de las demandas y necesidades
de las personas, las familias, las sociedades, las empresas, etc. Las “discontinuidades” generadas
permitirán anticipar necesidades aún no materializadas, cuestionar los paradigmas o asunciones
tradicionales de nuestro sector, y descubrir oportunidades de negocio que no existían.
Es el caso de MinuteClinic que ofrece atención médica básica a clientes que priorizan la rapidez,
conveniencia y precio, a través de canales no habitualmente utilizados en el sector (centros
comerciales, farmacias, etc.)
Aprovechando el uso de las redes sociales: Sin duda, uno de los elementos de cambio con mayor
impacto, son las TICs y en particular internet y el fenómeno creciente de las redes sociales, como
comunidades virtuales entre personas con diferente grado de relación en el mundo “offline”.
Las redes sociales nos permiten observar, escuchar e interactuar con los consumidores,
determinar sus pautas de comportamiento y trabajar en la construcción de una reputación e
Clientes y imagen de marca alineadas con los valores que demanda el cliente. Utilizando las redes sociales y
canales las tecnologías de la comunicación y la información como herramientas de gestión, podemos
(QUIÉN) encontrar nuevas vías y lógicas de relación comercial, acceso a nuevos mercados y consumidores,
atención y asesoramiento personalizado, etc. a coste prácticamente cero.
Existen múltiples ejemplos del uso de redes sociales para la interacción con los consumidores por
parte de empresas como Heineken, Nespresso o la empresa de calzado deportivo Munich.
Llegando a la «Base de la Pirámide»: El colectivo de las comunidades más pobres del mundo,
denominado “Base de la Pirámide (económica mundial)”, supone 4.700 millones de personas en el
mundo con un poder adquisitivo diario inferior a 3 dólares.
Tradicionalmente no considerados como potenciales consumidores rentables para las empresas de
países desarrollados, en los últimos años existen múltiples ejemplos de empresas del “primer
mundo” que han desarrollado una oferta de productos/servicios adaptada a las necesidades de
dichos colectivos. Dicho enfoque requiere desarrollar nuevos «modelos de negocio inclusivos»,
caracterizados por una oferta adaptada (productos simplificados y más robustos, adecuando la
relación con clientes a la cultura del país, adaptando la forma de pago, etc.) y, sobre todo, por su
capacidad para combinar la rentabilidad económica con la generación de oportunidades para la
población que habita en estas zonas más desfavorecidas, bajo principios de valor compartido.
Los casos demuestran que no basta con trasladar el modelo actual que la compañía está
desarrollando en el 1er mundo, como demuestran Danone, Unilever o Nestlé con diversos
productos o Sunrise Habitat con sus soluciones de vivienda personalizadas.
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31
GUÍA PRÁCTICA DE
Zurich Klinc Detectando nichos

no cubiertos
Seguros online para millennials

Bajo el lema ‘Ha llegado el momento de hacer Klinc’, Zurich acerca Klinc, el ecosistema de seguros “on demand” y
adaptados al nuevo estilo de vida de los millennials y los nuevos usuarios digitales que buscan más que nunca
soluciones transformadoras y a su conveniencia.
Zurich Klinc busca llegar a su público objetivo a través de un amplio abanico de plataformas online, y está basada en
el concepto de los distintos momentos de su vida en los que van “haciendo Klinc” y sienten la necesidad de estar
protegidos ante un futuro cambiante.
“Klinc by Zurich” reafirma la apuesta de la empresa por la transformación digital, la cual marca un hito tanto para el
sector como para Zurich, ya que ha empezado con el aseguramiento de artículos cada día más relevantes para el
cliente, seguido de una segunda fase que ha abordado los seguros más tradicionales, alineados con la evolución de la
sociedad y los modelos de economía colaborativa”.
2. Datos básicos
NOMBRE Zurich Klinc
SECTOR Tienda digital de seguros para particulares
Tienda digital de seguros para particulares de Zurich que

proporciona un ecosistema de protección integral para
cualquier estilo de vida, y ofrece soluciones innovadoras
y personalizables para cada cliente.
DESCRIPCIÓN Cuenta con servicios añadidos en el ámbito del
DE LA bienestar, como el acceso a Meeting Doctors de forma
ACTIVIDAD gratuita para consultas médicas en diferentes
especialidades. Esta tienda, inició su andadura con el
lanzamiento de seguros on demand de dispositivos
electrónicos, seguido de un amplio portfolio de nuevas
formas de movilidad y que ha incorporado la posibilidad
de contratar de forma 100% digital un seguro de vida.
• Cuenta con un catálogo de más de 2.000 productos

entre móviles, tabletas y portátiles.
PRINCIPALES
CIFRAS • Se ha desarrollado en formato startup y con la
implicación de profesionales de cada una de las áreas
de la compañía.
WEBSITE https://klinc.com/
La activación de la póliza se lleva a cabo desde la propia

LOCALIZACIÓN página web, y su gestión posterior se realiza únicamente
a través de la aplicación móvil.
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32
GUÍA PRÁCTICA DE

no cubiertos

Zurich ha lanzado al mercado una nueva generación de seguros “on demand”, adaptados al estilo de vida digital de
las personas, y que se pueden encender y apagar cuando el cliente quiera.
Con Klinc, Zurich llega a un nuevo tipo de cliente y le ofrece una experiencia de usuario totalmente diferente a lo
que ha sido hasta ahora su relación con una compañía de seguros. Su lanzamiento al mercado incluyó, en una
primera fase, el aseguramiento de tres tipos de dispositivos electrónicos: móviles, tabletas y portátiles, pero que se ha
ido completando con nuevas categorías, para llegar con el tiempo a los productos más tradicionales, como auto y
hogar.

clientes Clientes
• Mediadores ”Ofrecer la mejor

protección y seguridad que
• Xiaomi a las personas y sus buscan
• MediaMarkt estilos de vida” soluciones
transformadoras
• Bnext y a su
“Asegura tus
dispositivos con , con una oferta conveniencia
Actividades clave nuestros seguros personaliza y adaptada
• Digital Business • Particulares que
online y paga sólo a cada momento
Engine necesitan estar
por lo que necesitas” • Campañas de
protegidos ante
• Marca digital publicidad (TV y
un futuro
plataformas online)
• Equipo cambiante
• Formulario online
multidisciplinar
enfocado en los
negocios digitales. Canales
• Marketing y • Página Web
comunicación • App de Klinc
• Uso de • Newsletter
metodologías
intrínsecas del • Mediadores
negocio digital tradicionales de la
compañía

• Pagos por los daños sufridos si ocurre un evento • Ingresos que provienen de la modalidad On Demand
asegurado
• Ingresos que provienen de la modalidad Anual
• Inversión en tecnología
• Marketing y comunicación
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33
GUÍA PRÁCTICA DE

no cubiertos
A
diferencial
Elemento
• Lo diferencial en el MdN de Zurich Klinc radica en haber sido capaz de identificar un nicho de
clientes (millennials y los nuevos usuarios digitales) dispuestos a adquirir una nueva generación de
seguros para proteger su estilo de vida, las cuales permiten al usuario tomar el control sobre sus
pólizas y gestionarlas directamente a través de su móvil.
B • Algunos elementos clave que la compañía está potenciando para reforzar su diferenciación son:
• En el «Qué»: Zurich Klinc es un ecosistema de seguros “on demand”, especializado en sector de
nicho y dirigido a un segmento de clientes muy concreto.
Elementos de apoyo
• La experiencia, los conocimientos y las capacidades de un equipo multidisciplinar formado
por profesionales enfocados en los negocios digitales y la transformación continua del
sector asegurador, que están trabajando en el desarrollo de nuevas soluciones.
• Su contratación 100% online, sin papeleos ni llamadas.
• El desarrollo de alianzas con empresas de electrónica de consumo y movilidad urbana
para potenciar la distribución de productos y soluciones aseguradoras digitales en este
tipo de productos.
• El despliegue de una potente campaña de comunicación, con acciones de márqueting
dirigidas a un público digital que busca soluciones transformadoras y a su conveniencia.
C
Recomendaciones
• Tómese su tiempo en reflexionar sobre sus clientes ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cómo les ayuda su organización a solucionarlas? ¿Qué otras necesidades tienen? ¿Las está
cubriendo alguien? ¿Las puede cubrir su organización?
• Ahora piense en quiénes no son sus clientes. ¿Por qué no son clientes? ¿Podríamos hacer que lo
fueran? ¿Existen nichos de clientes con necesidades similares a las de los nuestros que no están
siendo atendidos? ¿Podemos desarrollar nuevos productos/ servicios para atender esos nichos?
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34
GUÍA PRÁCTICA DE
Pescarápita Integrando
canales
Del mar a su mesa
Pescarápita centra su actividad en la venta y entrega a domicilio de pescado fresco, tanto a clientes minoristas como a
restauradores, a través de una estrategia multicanal (tienda, teléfono, online).
Compañía creada por la cofradía de pescadores Virgen del Carmen de San Carles de la Rápita (Tarragona), con el
objetivo de buscar vías de ingreso complementarias a las comisiones cobradas por los pescadores en las subastas «a
la baja» de las lonjas de pescado.
El servicio prestado por la compañía ha permitido a la cofradía de pescadores, además de generar ingresos
complementarios, evitar las bajadas de precio que provocan los grandes compradores en las subastas y posicionarse
más cerca del cliente final. De esta manera, la cofradía de pescadores vende en la lonja como mayorista y en Pesca
Rápita como minorista.
2. Datos básicos
NOMBRE Pescarápita
SECTOR Alimentación y bebidas: distribución de pescado fresco
DESCRIPCIÓN Venta y distribución de pescado fresco a clientes finales,

DE LA caracterizado por la recepción de la petición del cliente,
ACTIVIDAD preparación del pedido y entrega en un plazo inferior a 24 horas.
• Venta de aproximadamente 1.500 kg diarios de pescado,

aproximadamente 200 Kg. vía internet
• Dos pescaderías propias, Sant Carles y Tortosa
• Red de distribución para los restaurantes del entorno de
PRINCIPALES Cataluña y Comunidad Valencia
CIFRAS • 9 empleados
• Pescarápita ha recibido el Galardón de Honor a la Iniciativa
Empresarial Moderna 2008, el Premio en la Calidad
Agroalimentaria del Montsià 2007 y el galardón a la Dignificación
y Comercialización de Productos Alimenticios 2008.
WEBSITE http://www.pescarapita.cat
LOCALIZACIÓN San Carles de la Rápita, Tarragona
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GUÍA PRÁCTICA DE
canales
Del mar a su mesa
Pescarápita utiliza una estrategia multicanal para llegar al consumidor lo más directamente posible con un producto
de calidad y a un precio competitivo.
A través de Pescarápita la cofradía de pescadores despliega un modelo en el que, por un lado, cliente final se beneficia
de unos precios más competitivos mientras que por el otro, los pescadores de la Cofradía de la Rápita disponen de
mayor control de los precios de venta del pescado en las subastas a la baja.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos

• Red de Valor clientes de Clientes
transportistas • Restauradores
y gestión distribuidores catalanes y
de compras valencianos
• Atención personal y Actividades clave • Consumidores
directa gestionados
• Comprar genero (en (compensación con individuales a
directamente
• Calidad de género subastas y bajo ventajas de precio o de nivel regional
desde el mar hasta
demanda) producto, si el producto
• Denominación de el cliente final,
solicitado no está
origen • Recoger los pedidos caracterizados por
disponible)
su garantía de
• Gestionar ante el origen y un • Recetas y Consejos para
y cliente las posibles cocinar el género
entrega en 24 insuficiencias de
horas género
Canales
• Gestión de las • Envasar pedidos
insuficiencias de • Tramitar la logística
género de entrega (en
• Venta directa en
menos de 24h), con
pescaderías propias
recursos propios y
de terceros • Distribución a
restauradores (catalanes
y valencianos)

• Compra del género • Los ingresos provienen de la venta del género a
través de los diferentes canales.
• Logística de distribución (a través de internet el coste es
imputado al cliente)
• Compensación (descuentos, productos alternativos, nuevas
ofertas, etc.) por pedidos no servidos
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36
GUÍA PRÁCTICA DE
canales
Del mar a su mesa
A
diferencial
Elemento
• La propuesta diferencial de Pescarápita se centra en la venta de pescado fresco, sin

almacenamiento, trasladando al cliente la reducción de costes que supone la eliminación de
intermediarios.
• Para impulsar su propuesta diferencial, llegar a nuevos clientes e integrarse hacia delante en la
cadena de valor, la compañía aprovecha las ventajas del uso de canales como internet o el teléfono.
B • Para reforzar su apuesta, Pescarápita alinea diversos elementos de su MdN, fundamentalmente:

• En el «Cómo: Alianzas con distribuidores del producto que garanticen su entrega en los
Elementos de
tiempos comprometidos
• En el «Quién»: Una relación cercana con sus clientes y su política de compensación
apoyo
(descuentos, productos alternativos, nuevas ofertas, etc.) por pedidos no servidos por falta de
género
• En el «Cuánto»: Un modelo de ingresos que transfiere al cliente la ventaja en precio por
comprar directamente en la lonja, gracias a su capacidad de negociación y a la eliminación de
intermediarios
C • El auge de nuevos canales como Internet o el móvil han cambiado las reglas del juego en muchos
sectores. Sin embargo, no todas las compañías deben ser “multicanal”. Sólo aquellas para quienes
sea claramente rentable, ¿Lo es para su empresa?
• Tenga en cuenta que el desafío de las empresas que apuestan por la “multicanalidad” es saber
Recomendaciones
orientar a cada cliente hacia el canal que mejor se ajusta a su perfil. Como ejemplo, la banca
gestiona adecuadamente a sus clientes a través de los diferentes canales.
• Tenga en cuenta que la entrada en un nuevo canal debe ser minuciosamente estudiada, para evitar
solapamientos y conflictos, tanto internos como externos.
• Por otro lado, es igual de importante analizar el coste y rentabilidad de cada canal, que el coste y la
rentabilidad de cada cliente en cada canal.
• Analice la cadena de valor de su compañía y para cada una de sus actividades integrantes,
seleccione el canal de relación más adecuado de tal forma que pueda incrementar el valor aportado
por su compañía, mejorar la relación con sus clientes y /o reducir costes operativos.
• Acuérdese también que, a través de una adecuada estrategia de canales, y con especial el canal de
internet, podrá obtener información pormenorizada sobre usos, preferencias y tendencias de sus
clientes.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Minute Clinic Aprovechando

discontinuidades
Atención sanitaria básica

Fundada en el 2000, las clínicas Minute Clinic surgen en Estados Unidos para tratar, sin cita previa y en
aproximadamente 15 minutos dolencias simples cuyo tratamiento requiere prescripción médica.
En las clínicas, distribuidas por más de 25 estados, se trata, con terapia estandarizada, una reducida gama de
dolencias pero muy comunes en la población y claro diagnostico, por ejemplo, dolor de oídos o de garganta.
2. Datos básicos
NOMBRE Minute Clinic
SECTOR Atención Sanitaria
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades

DESCRIPCIÓN comunes por un equipo profesional
DE LA experimentado, en centros de atención
ACTIVIDAD sanitaria situados en lugares estratégicos a lo
largo de todo el país
• Más de 4 millones de visitas de pacientes

hasta 2007
• En 2009 disponía de 569 clínicas en
25 Estados de EEUU (Arizona, California,
Kansas, Indiana, Nueva York y Nueva
Jersey, entre otros)
PRINCIPALES
CIFRAS • Cada consulta cuesta entre $79 - $89 y los
tests y pruebas se abonan aparte. El coste
total puede ser cubierto por seguros
médicos privados. (El precio pagado por el
cliente se sitúa en torno a un tercio del
precio de una consulta médica
convencional)
WEBSITE http://www.minuteclinic.com
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38
GUÍA PRÁCTICA DE

discontinuidades
Minute Clinic ofrece asistencia sanitaria de dolencias muy comunes, simples de diagnosticar y tratar, de forma
rápida, cómoda y a precios asequibles.

• Puntos de • Alianzas con Valor clientes Clientes
empresas, centros
comerciales,
supermercados,
farmacias, en los que • Marketing local y de
de
ubicar los centros nicho (campañas
dolencias
sanitarios publicitarias en los
• Gestión de comunes
puntos de atención al
procesos de • Farmacéutica CVS paciente) , que
atención Corporation desean reducir el
optimizados y • Inserción de anuncios
absentismo en la
eficientes Actividades clave en publicaciones
empresa
(promoción del
• Disposición de • Investigar y definir servicio en los medios
profesionales USA)
cualificados
• Calidad de la Canales
atención sanitaria de
,
basada en fuertes salud que
garantizando la
controles de demandan
atención del paciente
internos y en el en el tiempo
cumplimiento de establecido
las directrices con la
nacionales en incorporación de
materia de MinuteClinic
tratamiento , como proveedor
clínico garantizando la de atención
rentabilidad • Página web sanitaria
(informativo)
• Buscar lugares
óptimos para la
ubicación de centros
• Realizar campañas de
promoción

• Costes de mantenimiento de los centros sanitarios • Ingresos por prestación del servicio a precios competitivos
• Inversión en crecimiento nacional agresivo • Venta al contado. Los pagos se efectúan al momento y en
• Costes de personal: profesionales cualificados efectivo
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39
GUÍA PRÁCTICA DE

discontinuidades
A
• En la última década se está produciendo un cambio en el estilo de vida de las personas: el ritmo es
frenético y el tiempo escaso, buscamos la satisfacción inmediata de nuestras necesidades, se ha
diferencial
Elemento
incrementado la preocupación por el bienestar y la salud y el precio se ha convertido en el factor

clave en las decisiones de consumo, etc. Esto, combinado con la particularidad de que en EEUU la
asistencia sanitaria no es universal (se basa en un seguro privado, solamente asequible para las
clases medias – altas), ha generado una discontinuidad en el mercado que ha sido identificada y
aprovechada por Minut Clinic, que ha definido un servicio de asistencia diferencial (en cualquier
lugar, sin cita previa, rápido y a precio competitivo) para las personas que padecen una serie de
dolencias de sencillo diagnóstico y tratamiento estandarizado.
B • Minute Clinic alinea diversos elementos para reforzar su MdN:

Elementos de apoyo
• En el «Qué»: Ofrece un servicio de atención sanitaria diferencial basado en la rapidez,

comodidad y a precios asequibles, segmentando para ello las necesidades de atención sanitaria
básicas y más comunes de la sociedad americana (trata sólo una serie de dolencias sencillas de
fácil diagnóstico y tratamiento estandarizado, pero con rapidez y a bajo coste).
• Optima localización de sus centros de atención, garantizando el tráfico de personas.
• Gestiona de manera eficaz las colas a través de la estandarización del diagnóstico y tratamiento,
reduciendo los costes y trasladando parte de este ahorro al precio final.
• Su servicio de atención cumple las directrices nacionales en materia de tratamiento clínico.
C • Analice el entorno y la irrupción de grandes cambios y tendencias a nivel «macro», tanto en la

Recomendaciones
legislación, en el desarrollo de nuevas tecnologías, en el estilo de vida y los nuevos patrones sociales
y demográficos, etc. Identifique retos a los que se enfrenta la sociedad y busque nuevos nichos y
oportunidades de mercado, que supongan el incremento de la demanda actual o la generación de
nuevas necesidades que requieran ser cubiertas.
• Pregúntese cómo dichos cambios pueden afectar a su MdN: ¿Cómo están cambiando las empresas?
¿Cómo están cambiando los estilos de vida de las personas? ¿Cómo está afectando la irrupción de
nuevos países? Y sobre todo, ¿Cómo impactan estos cambios a su MdN y a su propuesta de valor?
¿Existen nuevas oportunidades? ¿Cómo podríamos aprovecharlas?
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GUÍA PRÁCTICA DE
Munich Sports Aprovechando las redes

sociales
Estrategia 2.0: «me gusta»

Compañía creada en el año 1939, que desde su constitución ha centrado su actividad en la fabricación y distribución
de calzado deportivo bajo la marca Munich. En el transcurso de sus más de 70 años de historia, la empresa ha
evolucionado desde fabricante de calzado deportivo exclusivamente orientado a la práctica deportiva (fútbol sala
o al balonmano…) a introducirse en el mundo del calzado deportivo de moda, con líneas de producto destinadas a
clientes que buscan complementar su «look» casual en el calzado.
2. Datos básicos
NOMBRE Munich (Berneda S.A)
SECTOR DE ACTIVIDAD Calzado deportivo
DESCRIPCIÓN DE LA
Fabricación y comercialización de calzado tanto para la práctica deportiva y de moda
ACTIVIDAD
• Más de 100 empleados
• 23,4 millones de euros de facturación en el 2009
• Aproximadamente 850.000 pares fabricados anualmente, el 46% deportivos y el 54%
enfocados a la moda
PRINCIPALES CIFRAS
• 55% de exportación, fundamentalmente a Europa, Rusia y Japón
• Más de 300 puntos de venta en España
• 6 establecimientos propios
• 89.182 fans en facebook y 2.621 segudires en Twitter
WEBSITE www.munichsports.com
Sede social en Capellades, Barcelona
LOCALIZACIÓN Planta de producción en Vilanova d'Espoia, Barcelona
Plataforma logística de aproximadamente 3.500 m2, en Igualada
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41
GUÍA PRÁCTICA DE

sociales

Munich, aprovechando el «boom» de las redes sociales, ha potenciado su capacidad de interactuar con el cliente,
incrementando su capacidad para escuchar sus necesidades, identificar tendencias del mercado y facilitar la
personalización del producto, etc. Potenciando a su vez su imagen de marca como «calzado deportivo street»
posicionado en el segmento «premium».
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos

Valor clientes de Clientes
• Calzado para la • Deportistas
práctica deportiva (futbol sala,
y para el uso diario balonmano,
, se («calzado golf), que
deportivo street») requieren
encuentra entre las Actividades clave
25 mejores posicionado en el calzado
empresas de calzado • Gestionar redes segmento juvenil apropiado
sociales y escucha al • Presencia en ferias de para la
del mundo, la «premium»,que
cliente, a través de su moda práctica del
primera española ofrece la
Comunity Manager posibilidad de • Publicidad en televisión a deporte
• Capacidad de personalizar el través de «celebrities»
escuchar al cliente • Posicionar el producto • Personas
calzado a través de • Presencia en «los mejores jóvenes
atendiendo a la moda la página web
• Proceso de escaparates del mundo» urbanas,
«Street» www.munichmyw
fabricación y • Imagen de marca vanguardistas
logística que • Diseñar colecciones de ay.com, y que se reconocida y «a la moda»
permite la calzado, incluyendo caracteriza por la internacionalmente «X» que requieren
personalización del ediciones limitadas un calzado
producto por parte Canales deportivo de
del cliente • Fabricar colecciones y uso diario
• Facebook y Twitter
gestionar fabricación
• Capilaridad y personalizada del • Página web informativa y
captación de producto transaccional
tendencias por parte • Red propia mayorista
de su red comercial • Distribuir los productos (distribuidores
nacional e especializados, agentes…)
internacionalmente
• Tiendas propias
• Distribuidores minoristas
• Shop-in-shops
• Potenciación de la imagen de marca • Ingresos por ventas de calzado. Posicionando la gama
• Gestión de redes sociales y relación con el cliente «street» con un precio unitario superior al de la gama
• Adaptación de procesos de fabricación para la deportiva.
personalización del producto
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42
GUÍA PRÁCTICA DE

sociales
A
• Munich ha sabido aprovechar las redes sociales como vía para mantener una relación directa y
diferencial
Elemento
cercana con su público objetivo, potenciando la interacción permanente, el diálogo y la

comunicación bidireccional entre la propia empresa y la comunidad virtual. Por un lado, ello le ha
servido como fuente de inspiración para conocer las necesidades de sus potenciales clientes y sus
gustos para adaptar mejor sus productos (ofreciendo incluso la posibilidad de personalizar el
producto) a las tendencias del mercado. Por otro lado, posicionar su marca en canales online le ha
valido para ampliar su base de clientes.
B • Munich alinea diversos elementos de su MdN para reforzar su propuesta de valor:

• En el «Cómo»/ «Quién»:
Elementos de apoyo
• La incorporación de un «Community Manager» como persona clave de mantenimiento y

gestión de relación con los clientes en canales 2.0 (Perfiles en Facebook, Twitter, Páginas
web; www.munichsports.com/ y ww.munichmyway.com).
• El establecimiento de una red propia mayorista (distribuidores especializados, agentes,
country manager) orientada a la distribución del producto y a la captura de las tendencias
de moda y necesidades de los diferentes mercados geográficos.
• Un proceso de fabricación y una logística flexible que gestionar las preferencias del cliente
de manera individualizada y eficiente.
• En el «Qué»: su propuesta de valor combina la oferta de un producto con la posibilidad de mantener
contacto directo con el fabricante del mismo, pudiendo realizar aportaciones, sugerencias, etc.
Ofrece al cliente la posibilidad de formar parte de una «comunidad»
C • Si su empresa trabaja en un sector de productos de consumo (moda, electrónica, hogar, etc.), sea
consciente que escuchar las necesidades y responder de manera rápida a las mismas le puede
proporcionar un posicionamiento diferencial respecto a otros productos sustitutivos.
Recomendaciones
• Utilice las TICs y las redes sociales para mantener contacto, interactuar, «escuchar» a sus clientes, pero
¡Cuidado! En la medida que el cliente es escuchado, también demandará «respuestas»., lo que nos
lleva a plantearnos si…
• ¿Dispone su empresa de la capacidad para atender y gestionar de manera continua e
inmediata este tipo de redes online?
• No olvide que el uso de estas herramientas online debe alinearse con la estrategia integral de
relación con el cliente, garantizando la coherencia entre la totalidad de sus canales
• ¿Dispone de la infraestructura (procesos de fabricación, logística…) necesaria para dar
respuestas de forma inmediata? La comunicación online requiere la capacidad de responder
de forma ágil y flexible
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GUÍA PRÁCTICA DE
Sunrise Habitat Llegando a la

«Base de la Pirámide»
Vivienda para todos
La misión de Sunrise Habitat es proveer soluciones que permitan satisfacer las necesidades de vivienda de los más
necesitados. Con este fin, Sunrise desarrolla viviendas que combinan durabilidad, seguridad, eficiencia y resistencia,
con materiales de primera calidad y de fácil construcción, que ofrecen bajos costes de mantenimiento y generan un
sustancial ahorro de inversión y consumo energético.
2. Datos básicos
NOMBRE Sunrise Habitat
SECTOR Construcción
Empresa especialista en ingeniería, diseño y

fabricación de sistemas de construcción
modular que ofrece soluciones de vivienda y
DESCRIPCIÓN DE
construcción de calidad a precios muy
LA ACTIVIDAD
competitivos y con cortos plazos de ejecución,
que permiten utilizar el sistema de
autoconstrucción.
• Más de 35 años de experiencia en el sector

PRINCIPALES de la construcción modular
CIFRAS • 15.000 proyectos de viviendas en África,
Europa y Latinoamérica
WEBSITE www.sunrisehabitat.org
LOCALIZACIÓN Bellaterra, Barcelona
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GUÍA PRÁCTICA DE

Vivienda para todos
Sunrise Habitat ha desarrollado una solución de vivienda (el sistema SUNRISE MF 100) de rápida y sencilla
construcción, resistente, económico y de calidad, que no requiere de trabajadores especializados ni de equipos
sofisticados para su construcción. El sistema facilita el transporte, el almacenamiento y la manipulación de los
componentes, y su flexibilidad y simplicidad permiten numerosas posibilidades de diseño arquitectónico, siendo
capaz de adaptarse a todo tipo de entornos y de resistir a toda clase inclemencias y condiciones climáticas adversas
(«resistente al fuego, terremotos y huracanes»).
Sus productos están enfocados a la base de la pirámide poblacional, colectivo formado por las comunidades más
pobres del mundo como potenciales consumidores de una oferta de productos/servicios adaptada a sus
necesidades, que demanda en este caso soluciones de viviendas de calidad a un bajo precio.
Asimismo, además de entender la Base de la Pirámide como conjunto de nuevos potenciales consumidores,
Sunrise Habitat genera nuevas oportunidades de empleo en las comunidades a las que se dirige, buscando la
implicación de agentes públicos y privados de la región, con el fin último de estimular el desarrollo económico y
social de dichas comunidades.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones Segmentos de

Valor con clientes Clientes
• Presencia
• Alianzas para la permanente y
fabricación local contacto (aprox.
(licencias para directo 4.700 mill. de
producción, personas) a través
cooperativas, etc.) de instituciones y
• Red de socios gobiernos para la
• Alianzas para la construcción de:
internacionales en
construcción/
los mercados Canales • Viviendas de
implementación
destino interés social
• Equipo Actividades clave • Viviendas de
multidisciplinar con emergencia
capacidades en • Investigar en nuevos
ingeniería, diseño y materiales • Escuelas
fabricación • Diseñar conceptos de • Hospitales
vivienda funcionales
• Centros sociales
• Desarrollar alianzas y
acceder a clientes en
mercados objetivo

• Ingresos por la venta de sus productos,
soluciones integrales de vivienda o venta de
piezas.
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45
GUÍA PRÁCTICA DE

Vivienda para todos
A • En el mundo existen 4.700 millones de personas con un poder adquisitivo diario inferior a 3 dólares. Estas
personas, ubicadas en la Base de la Pirámide (BdP) económica, también tienen necesidades no cubiertas y
pueden suponen un mercado potencial inmenso.
diferencial
Elemento
• El MdN de Sunrise Habitat se enfoca en dar respuesta a una necesidad básica de la población mundial:
viviendas de calidad a precios económicos. Desarrollando un producto que responde a dicha necesidad, Sunrise
ha sido capaz de acceder a dicha enorme base potencial de nuevos clientes.
• Su MdN implica un enfoque integral de la Base de la Pirámide: además de entender la BdP como nuevo
segmento de consumidores, Sunrise se plantea la necesidad de generar oportunidades en las comunidades que
permitan impulsar su desarrollo económico y social
B • Para reforzar su apuesta, Sunrise Habitat alinea diversos elementos de su MdN, fundamentalmente:
• En el «Qué»: Una propuesta de valor diferencial a través de soluciones de vivienda de calidad, versátiles y
resistentes para todos los bolsillos (incluyendo mecanismos de financiación adaptados), que permiten
flexibilidad en diseño y acabados y son respetuosos con el medio ambiente.
Elementos de apoyo
• Dispone de una red de socios internacionales en los mercados de destino que le permite, establecer
relaciones comerciales para vender sus productos, mantener un contacto permanente con las
instituciones locales, y fabricar e implantar las viviendas utilizando mano de obra local, lo que permite
reducir costes y generar oportunidades de empleo en comunidades objetivo, favoreciendo su desarrollo
• A través de su experiencia en el sector de la construcción y la investigación en materiales y usos, ha
desarrollado el sistema Sunrise MF 100 de rápida y sencilla construcción, que permite versatilidad,
resistencia y robustez gracias a su alto desempeño estructural.
• En el «Cuánto»: el sistema permite importantes ahorros tanto en las fases de construcción como en el
posterior mantenimiento de la vivienda, trasladándose dichos ahorros a sus clientes:
• Ahorros en cimentación, equipos y herramientas de construcción, debido al tipo de material, la fácil
manipulación y la simplicidad del sistema (permite la autoconstrucción).
• Ahorros en transporte y logística (gracias a la producción local, y a la ligereza y robustez del material).
• Ahorros energéticos y de residuos al disponer de un sistema constructivo limpio, seco y seguro.
C
• Si piensa que su negocio se puede enfocar hacia la BdP, no olvide que debe definir y/o adaptar su modelo
Recomendaciones
de negocio actual (simplificando productos, haciéndolos más robustos, adecuando la relación con clientes a
la cultura del país, adaptando la forma de pago, etc.), ya que no basta con trasladar el modelo actual que su
compañía está desarrollando.
• Analice las necesidades de su colectivo objetivo y desarrolle un modelo caracterizado por su capacidad para
combinar la rentabilidad económica con:
• Entender a las personas de la BdP como potenciales consumidores y buscar cómo generar oportunidades
de empleo para la población, por ejemplo, convirtiéndoles en productores del bien / servicio
• Buscar alianzas, trabajando en colaboración con empresas y gobiernos locales, con ONG’s y otros agentes
con responsabilidad sobre dichas comunidades
• Aportar un valor social; reducir la pobreza o una deficiencia de estas comunidades por ejemplo.
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GUÍA PRÁCTICA DE

C. Centrados en el «CÓMO»
Continuando con el análisis de MdN de referencia internacional, nos centramos en aquellos cuyo elemento
más destacable se asocie con la infraestructura (recursos, actividades y aliados), es decir, con el «Cómo».
Si deseáramos realizar una primera aproximación a dicho elemento en nuestra empresa, podríamos
hacernos preguntas tales como: ¿Resulta imitable nuestra infraestructura y recursos? ¿Existe un equilibrio
adecuado entre las actividades que realizamos internamente y las que subcontratamos?, etc. Para tratar de
detectar nuevas capacidades o mejorar nuestros recursos y actividades, a continuación se detallan una
serie de nuevos conceptos y lógicas, que ilustraremos a través de los ejemplos mencionados más abajo.
Elemento del
negocio
Tejiendo alianzas: Las alianzas se han convertido en una parte cada vez más importante y
compleja de la estrategia de las empresas. Para crear alianzas exitosas, la empresa debe
comprender cuándo las alianzas tienen sentido estratégico (ej: las alianzas pueden ser muy
útiles en situaciones de gran incertidumbre y en mercados con oportunidades de crecimiento
que la empresa no puede o no quiere perseguir sola) y cómo deben gestionarse para obtener
buenos resultados (a menudo, las ventajas de compartir riesgos se pierden con una mala
dirección y una falta de compromiso real).
Por ello, las empresas deben identificar, construir y gestionar alianzas y colaboraciones con todo
tipo de agentes y organizaciones a lo largo de su cadena de valor (producción, investigación,
diseño, venta, conocimiento, etc.) como medio para compartir riesgos, limitar los recursos que,
como empresa, deben invertir para ser competitivas y aprovechar potenciales oportunidades.
Dicho proceso de identificación debe ser estructurado, decidiendo con quién y para qué se
produce la alianza, y gestionando de forma sistemática (monitorización, evaluación, ajuste) la
misma. Encontramos ejemplos en todos los tipos de alianza (desde franquicias, joint-ventures
hasta fusiones) pero destacamos el caso de una pyme que ha utilizado las alianzas para
reinventarse, como es el caso de Alfa Hogar.
Colaborando a nivel público-privado: Se están produciendo profundos cambios en la forma de
Infraestructura competir en el mundo que están forzando a empresas, gobiernos y sociedades a trabajar
y capacidades conjuntamente en el diseño de contextos y enfoques innovadores que faciliten el desarrollo.
(CÓMO) Éste se expresa en la transformación progresiva hacia organizaciones y regiones más
competitivas e inclusivas que aporten riqueza de una forma sostenible a sus personas y
comunidades. En este entorno, las empresas deben considerar de forma permanente posibles
complicidades y acuerdos de largo plazo con gobiernos y Administraciones Públicas como
agentes destacados que, en el cumplimiento de sus objetivos, pueden ayudar a generar las
condiciones de entorno necesarias para incrementar la competitividad de las organizaciones.
Desde una concepción amplia de la colaboración, las empresas deben plantear y ser receptivos a
proyectos compartidos y mecanismos de interrelación con agentes públicos, de interés para
ambas partes, como el desarrollo de proyectos que combinen resultados económicos con la
generación de oportunidades para la población que habita en cada región o territorio.
Encontramos ejemplos tradicionales en sectores como materias primas como De Beers
(diamantes) o en materia de energía como Guascor, y su enfoque de soluciones energéticas para
zonas desfavorecidas en Brasil.
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47
GUÍA PRÁCTICA DE

C. Centrados en el «CÓMO»
Elemento del
negocio
Aprovechando el uso de las TICS: además del factor de cambio y discontinuidad causado por las
tecnologías de la información y la comunicación, éstas se han convertido en un nuevo canal y
soporte con enorme capacidad de ahorro y alcance. Empresas grandes y, sobre todo, pymes
encuentran en las TICs el aliado ideal a nivel productivo, logístico, comercial y de comunicación.
El avance en las TICs posibilita reforzar las capacidades empresariales, simplificar la operativa
comercial y de distribución, conocer mejor a los clientes, responder de inmediato a sus
demandas y sugerencias, interactuar con ellos de forma más continuada, rápida y precisa,
personalizar nuestros mensajes y servicios, etc.
Ejemplos de sobra conocidos son plataformas como eBay o Amazon, o servicios como Drivania
(transporte con chófer), soportados sobre una infraestructura de gestión y venta online
Infraestructura
y capacidades
(CÓMO)
Abriéndose a la aportación de otros: ¿Utilizamos suficientemente nuestra relación con
proveedores y clientes para mejorar nuestros productos y servicios, y ser más competitivos?
¿Existen ideas dentro de la empresa que no estamos valorando o utilizando?
El concepto de innovación abierta, plantea aplicar esquemas abiertos que permitan el
aprovechamiento de flujos de entrada y salida de conocimiento de una organización para
acelerar el proceso interno de innovación, captando ideas de fuentes externas (clientes,
proveedores, agentes científico-tecnológicos, etc.) y permitiendo el uso de las ideas generadas
internamente en nuestra organización por dichos agentes externos.
Se trata en definitiva de un cambio conceptual: pasar de pensar en “nuestro Dpto. de I+D+i es el
mejor del mundo” a pensar en “el MUNDO es nuestro Dpto. de I+D+i”.
Ejemplos tradicionales son Procter&Gamble (con sus 7.000 investigadores propios y más de
9.000 externos colaborando), Apple y su colaboración abierta con Toshiba (entre otros) o
Danisco en la industria alimentaria.
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48
GUÍA PRÁCTICA DE
AlfaHogar Tejiendo
alianzas
Diversificando en red
En 2006 AlfaHogar era una empresa dedicada a la fabricación y distribución comercial de una marca asociada a un
único producto, máquina de coser, con un único canal de venta, la distribución tradicional (tiendas propias + El Corte
Inglés) y un sólo mercado (España) y una imagen antigua.
El reciente acuerdo con Imaginarium para desarrollar una nueva línea de electrodomésticos dirigida a hogares con
niños pequeños («Imaginarium by Alfa») refleja como actualmente AlfaHogar es una empresa enfocada a hacer frente
a nuevas demandas de los consumidores, desarrollando proyectos a través de una red de colaboraciones y alianzas
con retailers, fabricantes, diseñadores o distribuidores; y con el respaldo de centros tecnológicos de referencia en la
fase de desarrollo de sus productos.
2. Datos básicos
NOMBRE AlfaHogar
SECTOR Electrodomésticos
Diseño, desarrollo y comercialización de pequeños electrodomésticos
AlfaHogar es parte del Grupo Alfa. Conocido históricamente por las famosas máquinas de coser, que
siguen siendo una parte importante de su producción, el grupo Alfa ha sabido diversificar sus
DESCRIPCIÓN productos y ha apostado por sectores como las microfusiones de aluminio y acero, el mecanizado de
DE LA precisión o la venta de pequeños electrodomésticos
ACTIVIDAD AlfaHogar ha iniciado además un proceso de internacionalización gracias a los acuerdos firmados en
2008 en Francia y Portugal, las conversaciones mantenidas con diferentes distribuidores en Italia y la
zona de Magreb, y el acuerdo industrial cerrado con un socio en Hong Kong, que va a permitir a Alfa
comercializar su gama de envasado, en EE.UU. y Canadá
PRINCIPALES
CIFRAS
WEBSITE http://www.alfahogar.com
LOCALIZACIÓN Eibar (Guipúzcoa)
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GUÍA PRÁCTICA DE
AlfaHogar Tejiendo
alianzas
La apuesta por el crecimiento en un mercado tan competitivo como el de los electrodomésticos es afrontada por Alfa
Hogar mediante la configuración de un modelo de «empresa en red», basada en un conjunto de alianzas tejidas a lo
largo de su cadena de valor y en el valor de una marca histórica.
Adicionalmente, AlfaHogar apuesta por el desarrollo constante de clientes, canales y mercados, la sencillez y la eficacia
de sus nuevos productos y líneas, a través de una estrategia de nicho donde desarrollar su posición de liderazgo.

• Diseño, fabricación • Marketing y
y comercialización comunicación
de tradicional • Parejas con hijos
• Cultura de • Público joven-ocio
diversificación (máquina de coser
• Pertenencia a un para
grupo industrial Canales
personalización de
ropa)
, la
innovación
permanente y la
especialización en
Actividades clave nichos concretos
(conservación al
• Aplicación del vacío, costura, etc.)
I+D+i
• Selección de
productos (gestión
de proveedores y
análisis de
mercado)

• Equipo de gestión de proyectos • Acuerdos con los diferentes canales
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GUÍA PRÁCTICA DE
AlfaHogar Tejiendo
alianzas
A • Apoyándose en su marca como principal activo, AlfaHogar ha transformado su MdN en el de una

«empresa en red» que, basada en un conjunto de alianzas y una organización flexible, se dedica a
la gestión de proyectos para el diseño, fabricación y comercialización de nuevas categorías de
diferencial
Elemento
pequeños aparatos electrodomésticos.

• «Cada actividad se lleva a cabo donde y con la empresa que lo haga de la manera más eficaz.
Nuestra organización flexible hace que diseñemos sin tener diseñadores, llevamos a cabo la
ingeniería sin contar con una oficina técnica al uso; y fabriquemos sin tener fábricas»
• El objetivo de la apuesta por este «MdN en red» es triple: compartir riesgos con los aliados, limitar
los recursos que la empresa debe invertir y aprovechar oportunidades en todo el mundo.
B • Construir este enfoque de empresa en red, ha obligado a AlfaHogar a configurar con especial atención
algunas piezas clave de su MdN:
Elementos de apoyo
• En el«Qué»: AlfaHogar apuesta por la especialización en ciertos nichos de oportunidad no explotados

por los grandes competidores (Ej.: pequeños aparatos electrodomésticos para la conservación al
vacío), el refuerzo de ciertos atributos clásicos de la marca (sencillez, eficacia, robustez) y la
incorporación de una nueva imagen de innovación y modernidad, todo ello a través de sus alianzas en
I+D+i, diseño, envasado, etc.
• En el «Quién» y «Cuánto»: Asimismo, AlfaHogar ha desarrollado diferentes acuerdos, alianzas y
colaboraciones en torno a la distribución y venta de sus productos, que le han llevado por ejemplo a
incorporar canales de venta (Ej.: distribuidores asociados) y flujos de ingreso nuevos para la empresa
(licencias, royalties, etc.)
C • Sea riguroso en la búsqueda de alianzas. A la hora de plantearse una nueva alianza utilice el método
«YUM» (You-Us-Me), respondiendo con sinceridad a: qué gana la otra parte con la alianza (You),
Recomendaciones
qué podemos lograr juntos (Us) y qué consigo yo de la alianza (Me)

• Recuerde que existen múltiples tipos de colaboración. En cuanto al ámbito de trabajo (marketing-
ventas, producción, tecnología, etc.), el grado de profundidad (alianza temporal, licencia, joint-
venture, fusión, etc.) o el objetivo perseguido (repartir riesgos, complementar capacidades, etc.)
• No olvide, por último, que la historia demuestra que el 50% de las alianzas fallan y lo hacen por
múltiples razones (incompetencia, falta de visión integral, ambición, gestión inadecuada de la
integración, diferencias entre culturas, resistencia al cambio de las personas, etc.). Las
colaboraciones eficaces se basan en el conocimiento entre las partes, la complementariedad, el
respeto a las capacidades de cada parte, la confianza, la gestión diaria de la alianza, etc.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Drivania
El taxi de lujo
Uso de las TICs al
servicio de la empresa

Drivania ofrece soluciones de alquiler de coches con conductor, principalmente para traslados en viajes de negocios,
a nivel internacional. La empresa nació en 2002 con vocación global de la mano de los tres hermanos que ocho años
después todavía asumen la dirección.
Drivania dispone de un único centro operativo en Barcelona que gestiona las reservas y realiza el seguimiento de
todos los servicios a nivel global gracias a un soporte tecnológico avanzado, que les permite atender y gestionar
todas las peticiones, ofreciendo soporte y atención a los pasajeros de forma permanente.
2. Datos básicos
NOMBRE Drivania International
SECTOR DE ACTIVIDAD Transporte
Solución de transporte privado con vehículos de gama alta en todo el mundo.

DESCRIPCIÓN DE LA Se pueden solicitar traslados locales, servicios a disposición y traslados entre ciudades
ACTIVIDAD para viajeros individuales o grupos reducidos, así como la organización del transporte de
eventos y conferencias corporativas
• Presentes en más de 450 ciudades de 80 países, con disponibilidad de 24x365

• Plantilla de 12 personas y 2.000 chóferes
• Realiza 40.000 servicios al año (85% de los cuales son por negocios), el 65% facturado
PRINCIPALES CIFRAS
a clientes españoles, tanto para traslados dentro como fuera de España
• 3,5 millones de € de facturación
• Inversión de 150.000 € en el desarrollo de la tecnología Route Box
WEBSITE www.drivania.com
Sede en San Cugat del Vallés, Barcelona

LOCALIZACIÓN
Con delegaciones comerciales en Madrid y París
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GUÍA PRÁCTICA DE
Drivania
El taxi de lujo
Uso de las TICs al

A diferencia de las líneas regulares de transporte, las empresas que basan su actividad en el transporte discrecional (o
charter) no han sido capaces de comercializar sus servicios a través de Internet, ya que cada servicio supone un
alquiler puntual y exige un presupuesto personalizado, lo que tomaba mucho tiempo.
A través del desarrollo de herramientas de software propias, el equipo de Drivania International ha conseguido,
basándose en un complejo algoritmo, desarrollar un sistema capaz de crear presupuestos y confirmar servicios en
décimas de segundo, permitiendo al usuario diseñarse una ruta a medida en cualquier ciudad en menos de dos
minutos, obteniendo el importe exacto y pagando el servicio a través de TPV (terminal punto de venta) virtual.
.

• Disponibilidad inmediata Personas que
con en más de 450 ciudades requieren de un
vehículos de alta gama en todo el mundo servicio de
transporte rápido,
• Clientes como • Servicio de atención al
de alta gama, que
prescriptores cliente 24h, 365 días al
les permita
(expansión «boca a año
optimizar al
boca») máximo su tiempo,
• Los conductores son
(puntualidad y interlocutores directos entre ellas:
Actividades clave fiabilidad, • Empresas y
calidad, • Flexibilidad para cambios
y reservas último minuto profesionales
confidencialidad)
• Particulares
en más de 450 • Provisión de servicios
para ciudades de todo • Colectivos
auxiliares: guías,
optimizar la prestación el mundo guardaespaldas,
del servicio intérpretes…
• Gestionar la plataforma • Programa «Drivania
online (peticiones, Time»: puntos
cambios, etc.) intercambiables por
• Seleccionar, regalos de ocio
monitorizar, coordinar,
programar rutas y Canales
evaluar
periódicamente a los • Contratación del servicio
conductores a través de internet, vía
mail o por teléfono
• Realizar seguimiento (reservas anticipadas con
permanente del cliente precios pre-establecidos)
Principales Costes Principales fuentes de Ingresos

• Ingresos por la prestación del servicio: precios cerrados en
todos los destinos
• Mantenimiento de la red de conductores a nivel internacional
(contratados y autónomos)
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GUÍA PRÁCTICA DE
Drivania El taxi de lujo

Uso de las TICs al

A • En el MdN de Drivania, la tecnología y el software de última generación representan un recurso
clave y diferencial de la empresa, es la pieza fundamental sobre la que se sustenta su actividad y
su mayor atributo: la agilidad en el tiempo de respuesta.
diferencial
Elemento
• La plataforma online permite a los potenciales clientes reservar de forma cómoda, flexible
(24x365) y anticipada el servicio de transporte con un sólo «click».
• Los softwares RouteBox y RootOne desarrollados por la propia empresa, que son el pilar sobre el
cual a Drivania ha desarrollar su negocio
• La Capacidad de la organización de seguir innovando y desarrollando nuevas herramientas/
aplicaciones tecnológicas para seguir diferenciándose. Actualmente, se encuentran desarrollando
sistemas de geolocalización.
B • El MdN de Drivania además se sustenta sobre una serie de elementos que lo refuerzan:
Elementos de apoyo
• En el «Qué»: la propuesta de valor de Drivania es innovadora en cuanto a que da respuesta a una

necesidad latente, en un mercado muy atomizado y poco explotado, con un bajo nivel de
especialización y por tanto con poca competencia.
• En el «Quién»: Aportar una serie de «beneficios» para diferenciarse de otros competidores y
fidelizar a sus clientes, como flexibilidad y disponibilidad 24x7 en la contratación del servicio,
programa de puntos, provisión de otros servicios auxiliares…
• En el «Cómo»: Una red de conductores profesionales autónomos con coches de altas gamas,
discretos, de confianza y con idiomas. Apostando por la subcontratación, Drivania evita el coste de
mantener una flota propia. Asimismo, como interlocutor más directo con el cliente, la selección y el
seguimiento de los conductores se realiza con rigurosidad.
C • El desarrollo de las TIC ha sido el germen de importantes cambios, con grandes efectos sobre la
situación competitiva de las empresas de servicios. No sólo como canal, sino como recurso clave en el
desarrollo de la actividad diaria de la propia empresa, en la forma de gestionar los procesos, en la
forma de generar su proposición de valor, etc.
Recomendaciones
• Analice, identifique, descubra las capacidades presentes en su empresa, pueden ser una fuente de
innovación muy potente y muchas veces desaprovechada ¿Cuáles son los recursos tecnológicos de
los que dispone su empresa? ¿Permanece al tanto de los avances tecnológicos que tienen lugar? ¿Sabe
que puede aprovecharse de nuevas herramientas y aplicaciones para mejorar su gestión interna,
incluso la eficiencia en el desempeño de su actividad?
• ¿Se ha fijado como otros sectores offline tradicionales de servicios se han «virtualizado»? Un claro
ejemplo es «Bodaclick», una plataforma online que permite gestionar y contratar «todo lo que
necesitas para tu boda». Al igual que el caso de Drivania, su modelo se basa en el desarrollo de una
plataforma online soportada por un software que permite gestionar todos los aspectos relacionados
con la organización de una boda, como la elección de la música, la gestión de la lista de bodas, la
compra del vestido de novia, etc.
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GUÍA PRÁCTICA DE
Guascor Colaborando a nivel

público y privado
El motor de la energía sostenible
Existen en el mundo cerca de 2 mil millones de personas sin acceso a energía. Histórico fabricante de motores de
barco, Guascor se planteó en el año 2000 cómo participar en dicho mercado potencial y lo hace transformando su
producto tradicional (el motor de barco) en una micro-unidad de generación energética, robusta y transportable, a
través del cabinado del motor en un contenedor con sistema de refrigeración, lubricación, alimentación de
combustible, cuadro de control y potencia y ventilación.
A partir de la experiencia de Guascor con los motores cabinados y desde una concepción amplia de la colaboración
público-privada como mecanismo de competitividad empresarial y territorial, el Grupo cuenta hoy en día con una
amplia cartera de tecnologías renovables adaptables en función de los recursos disponibles y necesidades de cada
zona o región, desarrollando múltiples proyectos energéticos donde se combinan los resultados económicos para la
empresa con la generación de oportunidades para la población que habita en cada región o territorio.
2. Datos básicos
NOMBRE Grupo Guascor
SECTOR Energético
El Grupo Guascor ofrece soluciones Integrales en los mas importantes sectores energéticos.
DESCRIPCIÓN DE LA Entre sus diversas actividades se incluyen (1) la fabricación y operación de motores para
ACTIVIDAD generación de electricidad en zonas aisladas y para aplicaciones medioambientales y (2) la
operación de plantas propias de generación eléctrica en España y Brasil. Asimismo, el grupo
desarrolla también (3) actividades en el campo de la energía eólica, solar y de biomasa
• Abastece de electricidad a mas de 5.000.000 de familias anualmente en todo el mundo.
• Cuenta con delegaciones y distribuidores en mas de 40 países
PRINCIPALES CIFRAS • Sus ingresos totales consolidados son superiores a los 300 millones de euros
• Cuenta con 1.300 empleados
• 200 MW instalados en zonas aisladas de Amazonia (Brasil)
WEBSITE www.guascor.com
LOCALIZACIÓN Sede en el País Vasco.
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55
GUÍA PRÁCTICA DE

público y privado
Dentro de su estrategia global en el sector energético, y bajo la filosofía de considerar permanentemente la
colaboración público-privada como una oportunidad para el refuerzo de su competitividad, uno de los proyectos ma´s
destacados de Guascor (generación de electricidad en zonas aisladas, como la Amazonia de Brasil para un total de 1’5
millones de personas) se centra en el diseño, la fabricación y el mantenimiento de grupos “cabinados” o “container-
izados” autónomos para la generación eléctrica en zonas aisladas o deficientemente conectadas a la red eléctrica.
En definitiva, una nueva solución de energía barata y fiable para zonas aisladas del mundo.
El cliente directo de Guascor en esta actividad es principalmente la distribuidora de la energía eléctrica, aunque
también se encuentran entre los clientes potenciales entes institucionales, como gobiernos o agencias multilaterales.

• Diseño e • Formación de
implantación de personas de la zona • Clientes finales /
soluciones micro- como futuros usuarios:
rapidez de la ciudadanos,
energéticas usuarios de la
instalación, obra pequeños
híbridas con solución energética
civil innecesaria, empresarios o
calidad,
acceso a lugares para responsables de
confiabilidad y de
aislados, movilidad, uniformizar el centros educativos,
forma rentable
autonomía acceso a uso de sanitarios, etc.
(robustez en energía eléctrica
entornos agresivos)
modularidad Actividades clave
• Diseñar, fabricar y empresas
operar motores Canales distribuidoras de
• Transformar el • Contacto directo energía;
motor en una con clientes
solución energética financiadores de
flexible, adaptada y (alumbrado proyectos
robusta público, bombeo • Red de ;
de agua, suministro distribuidores Fundaciones de
doméstico, formados y empresas privadas
suministro a homologados o filántropos; ONGs
• Servicio de de cierto tamaño;
pequeñas plantas, (personal local)
Asistencia Técnica organismos
• Investigar y etc.) para el
(SCAT) que asegura multilaterales
desarrollar nuevas mantenimiento y
la disponibilidad de (Banco Mundial,
micro-soluciones servicio técnico
las piezas de OMS…)
energéticas 24x365
recambio y
mantenimiento

• Inversión adicional a la infraestructura: apoyo a •
proyectos de desarrollo regional, formación de técnicos
en la zona, personal homologado disponible 24x365
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GUÍA PRÁCTICA DE

público y privado
A
• El modelo de negocio de Guascor en zonas aisladas destaca por el enfoque social de su estrategia
empresarial y por ser parte de su apuesta por la colaboración público-privada para su crecimiento.
diferencial
Elemento
• A través de acuerdos de largo plazo con gobiernos nacionales y regionales de diferentes países ha
extendido internacionalmente un concepto, el de los motores cabinados como solución energética
robusta, y una forma de hacer negocios generando impactos sociales positivos.
• Partiendo del conocimiento de las necesidades de la población de una región, Guascor diseña,
negocia y establece alianzas público-privadas con gobiernos locales y organismos multilaterales
para el desarrollo de programas enfocados a satisfacer dichas necesidades, contribuyendo al
desarrollo económico y social de las zonas.
B • Para construir este MdN de colaboración público-privada, Guascor parte del encaje de dos de las
piezas fundamentales de su MdN:
Elementos de apoyo
• «Qué»: Guascor desarrolla una nueva propuesta de valor, creando un producto innovador y
adaptado a las necesidades de los futuros clientes, a partir de lo que históricamente Guascor sabe
hacer bien (motores de barco). El soporte diferencial de la proposición única de valor de Guascor
es fundamentalmente dominar el mundo del motor, y a partir de ahí entrar en el mundo de la
energía como oportunidad.
• «Quién»: ¿Qué es lo que el mundo demanda en materia de energía? A partir de esta pregunta,
Guascor detecta la demanda real de soluciones energéticas adaptadas, tanto por parte de
poblaciones de zonas remotas como de los Gobiernos de dichas regiones. A través de este
planteamiento Guascor ha reinventado sus clientes.
C • Sea consciente de que los Gobiernos constituyen un agente de primer orden en cualquier proyecto
empresarial. Como empresa, aprenda a generar proyectos compartidos con los agentes públicos, y
Recomendaciones
no solo tolerados, implicando a dichos agentes desde el inicio de los proyectos.

• Deje de mirar hacia dentro, y mire hacia fuera. Apueste por nuevos enfoques para responder a los
retos que la economía de hoy -y sobre todo de mañana- exige. Retos que obligan a abordar soluciones
y oportunidades de forma multiagente y multidisciplinar, basadas en colaboraciones y
complicidades público-privadas, con vocación de largo plazo y de sostenibilidad económica, social y
ambiental para la región y sus habitantes.
• Identifique las múltiples oportunidades que existen para Gobiernos, empresas y otras instituciones de
trabajar juntos de modo constructivo (I+D, innovación, tecnología, infraestructuras, acceso a
financiación, atracción de talento, etc.) para el desarrollo económico y social de la región en la que
todos ellos se ubican
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GUÍA PRÁCTICA DE
Danisco
Clientes como fuente de inspiración
Abriéndose a la
aportación de otros

Los orígenes de Danisco se remontan a 1872. A día de hoy, este grupo danés se posiciona como uno de los líderes
mundiales en producción de ingredientes alimentarios y otros productos de base biotecnológica. Su principal
objetivo es aportar soluciones funcionales, económicas y sostenibles a sus clientes.
2. Datos básicos
NOMBRE Danisco Ltd
Fabricación de ingredientes y aditivos, enzimas

SECTOR y otros productos de base biológica para la
industria alimentaria y otras industrias
Fabricante líder internacional en soluciones

DESCRIPCIÓN DE (tanto productos de base biológica como
LA ACTIVIDAD soluciones tecnológicas) para la industria
alimentaria y otras industrias
• Más de 6.800 empleados

PRINCIPALES
• Presencia en 46 países
CIFRAS
• Facturación de más de 1.800 millones de €
WEBSITE www.danisco.com/ www.genencor.com
LOCALIZACIÓN Copenhague, Dinamarca
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GUÍA PRÁCTICA DE
Danisco
Clientes como fuente de inspiración
Abriéndose a la

Danisco trabaja en la industria alimentaria principalmente, aunque también ofrecen productos dedicados a otros
procesos en otras industrias (nutrición animal, textil, limpieza…) y se relaciona en el día a día con infinidad de
agentes. Por esa razón, entiende la innovación abierta como la estrecha colaboración con agentes externos, que
pueden aportar inputs fundamentales para la mejora de sus productos.
Desde una permanente mirada hacia el exterior de la organización, Danisco abre las fronteras y puertas de su
empresa para capturar conocimientos, recursos y capacidades externas que refuercen sus procesos internos de
I+D+i, desarrollando mecanismos de colaboración sistemática con agentes externos.
Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones Segmentos

Valor con clientes de Clientes
• Ingredientes y • Industria
aditivos alimentaria y
alimentarios, otras
enzimas y otros industrias
productos (nutrición
de base biológica animal,
farmacéutico,
• Personas inquietas, con textil,
cierta autonomía, limpieza…)
capaces de responder a
los estímulos e inputs • Clientes a nivel
Canales nacional e
externos con agilidad y Actividades clave
rapidez internacional
• Capacidades en química, • Venta directa

bioquímica y
biotecnología, así como
en disciplinas «soft»
(comunicación, • Gestionar de la propiedad
antropología…) intelectual
• Instalaciones productivas • Gestionar de personas
(8 en todo el mundo) (motivación e incentivos)
• Tecnología punta (propia • Coordinar internacionalmente
y de 3ºs)
• Mejora continua en pos de la
calidad y sostenibilidad

• Inversión en I+D: aprox. 7% de su facturación
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GUÍA PRÁCTICA DE
Danisco Clientes como fuente de inspiración

Abriéndose a la
A
• El elemento diferencial del MdN de Danisco se basa en el desarrollo de estrechas colaboraciones con
agentes de su entorno (clientes, proveedores, agentes científico tecnológicos y otros) como fuente
de innovación y conocimiento con el principal objetivo de seguir desarrollando nuevos productos y
soluciones que respondan a necesidades no cubiertas de forma continua.
• Por ello, consideran de vital importancia mantener los ojos bien abiertos a lo que ocurre en su
entorno, identificando necesidades no cubiertas y «cazando» oportunidades alrededor de ella. Pero
no olvidan el interior de la propia empresa, donde puede surgir nuevas ideas y oportunidades, y donde
se desarrolla y gestiona el proceso de innovación. Así Danisco, posee un comité específico dedicado a
la coordinación de la innovación tanto interna como externo, y se ha puesto en marcha el proyecto
«Danisco innovate», en el que todos sus empleados participan en la aportación de ideas
innovadoras.
B
Apostar por este MdN de empresa abierta ha llevado a Danisco a diseñar con especial atención algunas
Elementos de apoyo
piezas clave de su MdN:

•«Qué»: la proposición de valor de Danisco es construida y mejorada mediante la participación de
diferentes agentes externos en la mejora de sus productos/ procesos a través del desarrollo cooperativo
de nuevas soluciones. Los agentes externos (clientes, proveedores, agentes científico-tecnológicos) se
implican y participan desde el comienzo del proceso de generación de la idea para un posible nuevo
producto
•«Quién» y «Cuánto»: La colaboración permanente con el exterior promueve la creación de plataformas
online para la recogida de ideas y la interacción permanente, y favorece la aparición de nuevas fuentes de
ingresos (vía licencias, spin-offs, etc.)
C • No se confunda: la innovación abierta es de ida y vuelta. Una empresa abierta permite la entrada de
nuevas ideas y tecnologías (procedentes de clientes, proveedores, agentes científico-tecnológicos,
Recomendaciones
plataformas de expertos en internet, etc.) para incorporarlas a su proceso interno de innovación, pero
también debe permitir que las ideas y tecnologías infrautilizadas por la empresa se pongan a
disposición de otros agentes (a través de licencias, spin-offs, joint-ventures, etc.)
• Su MdN es clave para la innovación abierta. Mantenga los ojos bien abiertos y busque alrededor de su
organización nuevas ideas y tecnologías que encajen en su MdN. El conocimiento está hoy más que
nunca disperso. Y no olvide sacar fuera de la organización aquellas que no concuerden con dicho MdN.
• Experimente con la innovación abierta y compréndalo como el mecanismo más rentable para innovar:
ayuda a reducir costes, acelera el tiempo de desarrollo de nuevos productos y puede ayudar a crear
nuevas fuentes de ingresos. Asuma que todas las personas inteligentes no trabajan para usted.
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GUÍA PRÁCTICA DE

D. Centrados en el «CUÁNTO»
Dentro del análisis de MdN de referencia internacional, nos centramos en aquellos cuyo elemento más
destacable se asocie con los costes e ingresos asociados, es decir, con el «Cuánto». Si deseáramos realizar
una primera aproximación a dicho elemento en nuestra empresa, podríamos hacernos preguntas tales
como: ¿Tenemos claro cómo ganamos dinero? ¿Está equilibrada nuestra estructura de costes? ¿Son
predecibles nuestros costes?, etc. Para tratar de detectar nuevas fuentes de aumento de ingresos /
reducción de costes o mejorar nuestra situación actual, a continuación se detallan una serie de nuevos
conceptos y lógicas, que ilustraremos a través de los ejemplos mencionados más abajo.
Elemento del
negocio
Diseñando nuevas lógicas financieras: El diseño de nuevas lógicas financieras puede suponer desde
vender un bien, a alquilarlo u ofrecerlo bajo fórmulas de “leasing” o “renting”.
Inicialmente debemos identificar cuáles son nuestros flujos y lógicas de ingresos actualmente. Es
decir, cuáles son nuestros flujos de ingresos, o dicho de otro modo, cómo ganamos dinero. A partir
de ese punto, toca preguntarse si podemos usar nuestros activos de otra manera, identificando
distintos modos (lógicas de ingreso) para generar ingresos o valor (no monetario), como por
ejemplo, pago por cuotas, licencias, pago-por-uso, beneficio compartido (bonus), cobro por cesión
de canales o espacios, subasta, precio con pérdida inicial, etc. Destacan ejemplos procedentes de
internet como Google (con AdWords), Apple (con iTunes) o Innocentive (mercado de compra-
venta de ideas innovadoras).
Construyendo desde el bajo coste: La filosofía de bajo coste o “low-cost” no supone únicamente
fabricación de productos a coste reducido y su venta a precio bajo. Supone introducir la
innovación en todo el proceso productivo de modo que se logren costes de operación bajos o
Ingresos y menores que los de la competencia y una oferta de precios bajos a los clientes, con niveles de
costes calidad suficientes en productos/ servicios. Para apostar por una filosofía “low-cost” debemos
(CÚÁNTO) plantearnos qué atributos/características de nuestros productos podemos eliminar, cuáles
podemos reducir y, a cambio, cuáles podemos aumentar o incorporar para diferenciarnos de los
competidores. Las aerolíneas “low-cost” o las tiendas de ropa de marca online como Privalia son
ejemplos que han encontrado clientes dispuestos a pagar menos a cambio de una oferta ajustada.
Rentabilizando lo gratuito: Como parte de las nuevas lógicas de ingresos destaca aquella que
utiliza productos o servicios gratuitos para atraer a los consumidores. Se denominan “modelos
freemium”, por combinar servicios gratuitos con otros de carácter “premium” o exclusivos.
La lógica consiste en una oferta de productos/servicios gratuitos a nivel básico (normalmente se
trata de productos/servicios en una versión básica cuyas características o funcionalidades están
limitadas o son reducidas), mientras en paralelo establecemos diferentes sistemas o modalidades
de pago por aquellas funcionalidades o atributos más avanzados o especiales. ¿Podríamos
ofrecer una parte de nuestros productos/servicios de forma gratuita y cobrar por el resto?
¿Cuántos clientes de pago (y a qué tarifa) necesitaríamos para ser rentables?
Ejemplos como Spotify con la música u Oonair con el video son “modelos freemium”.
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61
GUÍA PRÁCTICA DE
Innocentive Diseñando nuevas

lógicas financieras
Comercializando innovación
InoCentive, empresa creada en 2001, se caracteriza por actuar como plataforma de innovación abierta cuya principal
funcionalidad es agregar y conectar «empresas» y «científicos».
Las empresas utilizan la plataforma para buscar solución a sus retos, utilizando para ello la amplia comunidad de
«científicos» registrados en la misma.
Los tipos de retos que las empresas plantean varían desde el nivel de las ideas, los conceptos, prototipos, e incluso de
productos-servicios comercializables. En función del tipo de reto planteado varía tanto la cuantía económica ofrecida
por la solución como la cuantía económica por la gestión de los derechos de propiedad intelectual.
2. Datos básicos
NOMBRE Innocentive
SECTOR Tecnologías de la información al servicio de la Innovación
Promover la conexión entre las organizaciones que desean resolver sus restos de
innovación a través de una comunidad externa e internacional de investigadores,
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
• 160.000 científicos registrados

• Los premios por reto resuelto tienen un valor medio de 30.000 dólares
PRINCIPALES CIFRAS • Según distintos análisis realizados, la reducción media de tiempo de resolución de
un problema pasa de 6-24 meses (internamente en la empresa) a 3-4 días (a través
de Innocentive) en un 30% de los casos
WEBSITE http://www.innocentive.com
LOCALIZACIÓN Sede: Boston
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62
GUÍA PRÁCTICA DE

Las plataformas para captar talento externo son una figura bastante reciente en el mundo de la innovación. En
esencia, se trata de entornos en los que miles de personas y profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como
agentes dispuestos a resolver retos, mientras que por otro lado están las empresas que plantean dichos retos y se
posicionan como demandantes de soluciones.

• Disposición de • Gestión de la , que
• Perfiles demandan
amplia base de plataforma
profesionales solucionar sus retos
científicos • Adquisición de accesibles a través científicos y/o de
compañías de la página web innovación
demandantes de
soluciones y , que
científicos con desean solucionar
capacidad de los retos científicos
resolución y/o de innovación
que plantean las
empresas
Actividades clave
• Permitir acceder a
una amplia red de
científicos
Canales
• Página web

• Gestión de la plataforma
• Adquisición de compañías demandantes de soluciones
y científicos con capacidad de resolución
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63
GUÍA PRÁCTICA DE

A
• La actividad de conexión que InnoCentive desarrolla fundamenta la generación de ingresos en la
reducción de costes que supone para la empresa la búsqueda de una solución a través de
capacidades externas y la facilidad de búsqueda de oportunidades de investigación / colaboración
para los investigadores.
• A partir de la combinación de las necesidades de la red de científicos y las empresas, InnoCentive ha
elaborado un MdN basándose en una lógica financiera de cobro de cuotas y comisiones, ventajosa
para ambos colectivos
• Adicionalmente, «dándole la vuelta» al planteamiento de InnoCentive, traccionado
fundamentalmente desde la demanda de soluciones a distintos retos/necesidades, la compañía
dispone de ingresos complementarios, a través de la promoción de la oferta de tecnología ya
desarrollada por los científicos que buscan explotarla de forma rentable
B
Elementos de
• Para reforzar su apuesta, InnoCentive alinea diferentes elementos de su modelo de negocio:

• Mantiene una plataforma tecnológica que permite tanto la interacción entre empresas y
apoyo
científicos, así como el acceso a una amplia base de datos de soluciones y científicos
• Gestiona de manera adecuada los derechos de propiedad intelectual, y otros aspectos
legales, propios del desarrollo de soluciones
• Garantiza que, en función del tipo de reto, varía la cuantía del premio ofrecida por la
solución
C
• Tenga en cuenta que existen multitud de lógicas financieras: precio en base al coste, precio en base
Recomendaciones
al valor percibido, precio fijado asumiendo una pérdida inicial, cobro por cesión del canal o por
cesión de espacio físico para publicidad, cuotas de abonados, pago por uso, ingreso financiero
derivado del dinero cobrado de clientes y no pagado a proveedores, licencia, etc.
• Valore cual o cuales de las lógicas financieras podrían ser utilizadas en su modelo de negocio actual.
Para ello analice cual es el mecanismo de fijación de precio tradicional en su sector y qué otras
alternativas podrían valorarse en función del patrón de interacción que tenga con sus clientes / rol
que desempeñen
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GUÍA PRÁCTICA DE
Privalia Construyendo desde el

bajo coste
«Moda low cost»
Fundada en 2006, Privalia se define como un Club Privado online que organiza, en exclusiva para sus socios, ventas
puntuales de productos de primeras marcas con descuentos de hasta un 70% en relación al precio de las tiendas. En la
práctica, funciona como un «low cost» del mundo de la moda: durante 3-5 días ofrece descuentos exclusivos de
entre el 30% y el 70% para sus miembros en un amplio catálogo de artículos en: moda y complementos, deporte,
electrónica, hogar, juguetes, etc. El único requisito para hacerse miembro es registrarse (suscripción gratuita) y dar
una dirección de correo electrónico, ya que días antes de cada venta se avisa a los miembros del club vía email.
2. Datos básicos
NOMBRE Privalia venta directa S.L.
SECTOR E-Commerce de Moda
Plataforma de venta online a través de la cual se

organizan ventas exclusivas (sólo para socios) y
limitadas (en cuanto a stock y duración de las
campañas -de 3 a 5 días-) de productos de primeras
DESCRIPCIÓN DE marcas, con descuentos de hasta un 70% en relación
LA ACTIVIDAD al precio de las tiendas.
Tras la adquisición de la alemana «Dress for less» en
2011 Privalia ha entrado en el negocio de venta
online a precio completo encontrándose en plena
evolución de su MdN
• Venta en España, Italia, México y Brasil

• Más de 6 millones de socios en todo el mundo
• En 2010: Más de 8 millones de artículos vendidos
por valor de 168,4 millones de € (un 140% más
que en el ejercicio anterior)
PRINCIPALES • Más del 50% de sus ganancias provienen de fuera
CIFRAS de España
• Más de un 70% de los compradores son mujeres y
el 80% de los compradores son recurrentes
• Actualmente emplea a aproximadamente 660
personas en todo el mundo (140 en su sede en
Barcelona)
WEBSITE www.privalia.com
Sede en Poble Nou de Barcelona

LOCALIZACIÓN
Oficinas comerciales en Milán, México DF y Sao Paolo
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65
GUÍA PRÁCTICA DE

bajo coste
«Moda low cost»
El modelo de negocio original de Privalia ha sido pionero en nuestro entorno: refleja la construcción de un negocio
desde un enfoque de bajo coste, que obliga a plantearse como innovar en toda la cadena de valor. Vende lo mismo
que un outlet de marcas pero a través de un canal diferente. Al ser los márgenes reducidos (los artículos llegan al 70%
de descuento), requiere de una comunidad muy grande de compradores, para lo cual se invierten grandes sumas en
publicidad online y en el programa de incentivos (por cada amigo que traigas y compre te descontamos 10€ en tu
próxima compra).
Recursos Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos de

clave • Proveedores de Valor clientes Clientes
• Amplia gama de • Suscripción gratuita
• Aliados y adquisiciones artículos de • Newsletter diario a
locales para el acceso en primeras marcas socios que compran por
mercados objetivo (ej: dress con grandes impulso y cuya
• Acceso a la web
for less para el mercado del tasa de devolución
actualizada 24 x 7
(oferta norte de EU) es baja.
proactiva de • Empresas de mensajería y entre ellos Principalmente
campañas transporte artículos de mujeres jóvenes,
limitadas) moda, calzado, de 20 a 35 años,
complementos, • El período y stock de nivel social y
• Relación
Actividades clave hogar, etc. en un limitado de las económico medio
permanente
ventas genera en el o medio-alto, con
con fabricantes
cliente avidez por estudios,
y distribuidores
comprar («antes de trabajadoras y
• Programa de tienda que se acabe») usuarias intensivas
incentivos: • Actualizar permanentemente accesible 24 x 7 de Internet,
sistema de la cartera productos/ofertas desde cualquier residentes en los
invitaciones • Gestionar socios (no siempre lugar y con grandes núcleos
(incentivos y compradores) entrega a urbanos de
nuevos domicilio (15-20 Canales España, Italia,
• Gestionar plataforma online
descuentos a días) Brasil y México
prescriptores)
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GUÍA PRÁCTICA DE

bajo coste
«Moda low cost»
A • La clave del modelo de negocio de Privalia radica en haber desarrollado un modelo integral «low cost»,
consiguiendo importantes ahorros en diferentes fases de su cadena de valor y rentabilizando un negocio
donde tradicionalmente los márgenes son reducidos.
diferencial
Elemento
• Utiliza el canal online para la venta de artículos, consiguiendo maximizar la base de clientes a los que se
dirige y el volumen de sus ventas.
• No dispone de tiendas «físicas», almacenes o stock propio (lo adquiere de terceros) lo que supone un
ahorro sustancial en infraestructuras para Privalia.
• Actúa como intermediario entre las marcas y el comprador final por lo que su estructura es ágil, lo que le
supone también un ahorro importante en costes de personal.
B • Privalia, que ha hecho del «low cost» un negocio tremendamente rentable, soporta su MdN sobre unas claves:
• «Qué»: además de importantes descuentos, ofrece al cliente una experiencia de compra cómoda y sencilla,
gracias a que su tienda online es accesible desde cualquier lugar y permanece abierta 24 x 7.
Elementos de apoyo
• Una gestión eficaz de sus campañas y de la logística de los pedidos, envíos y devoluciones.
• Un pool de proveedores de primeras marcas locales en cada mercado objetivo, que a través de Privalia
pueden dar salida a sus excedentes de stock, evitando a su vez que la marca se diluya (ganan los
clientes, los proveedores y Privalia).
• Una estrategia de ventas «push», que genera en el consumidor el impulso de comprar dado que la
duración de las campañas y los stocks son limitados.
• «Quién»:
• En su expansión se dirige a mercados donde los consumidores son «emocionales» (compra por
impulso, no tan racional) y la tasa de devolución es baja; países latinos principalmente
• Una acción comercial intensiva enfocada a captar clientes y a fidelizarlos (a través del programa de
incentivos o el newsletter diario por ejemplo)
C • Recuerde que un MdN «low cost» no sólo pretende ahorrar en el canal, sino que requiere analizar todas las
fases de su cadena de valor, identificando todas aquellas actividades en las que es posible realizar ahorros
(tanto en canales, como en personal, en infraestructuras en servicios auxiliares que el cliente no valora, etc.),
Recomendaciones
trasladando parte de este ahorro al consumidor.

• Fíjese en otros MdN «low cost» como las aerolíneas: las tarifas ofrecidas son posibles gracias a la coordinación
de diferentes elementos de su MdN. En el «Qué» eliminan muchos de los servicios tradicionales a los
pasajeros, en el «Cómo» automatizan y estandarizan al máximo sus procesos y en el «Cuánto» generan nuevas
fuentes de ingresos a través del cobro a los aeropuertos secundarios por el establecimiento de la aerolínea.
• ¿Se ha fijado cómo ha progresado en los últimos años el «comercio online» y cómo se ha normalizado la
compra online? ¿Se ha preguntado si podría adoptar el canal online para vender sus productos/ servicios?
Analice cómo puede aprovecharse de las herramientas que internet pone a su disposición. Puede incrementar
la visibilidad a su negocio y a la vez tener una relación más cercana con sus clientes, todo ello a un bajo
coste, a través de nuevas herramientas de marketing online
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67
GUÍA PRÁCTICA DE
Oonair Rentabilizando
lo gratuito
Del móvil a la web, gratis
Oonair ha desarrollado la única plataforma existente que permite a las empresas grabar, transmitir, emitir,
compartir y publicar contenidos (principalmente videos) en directo o pregrabados desde un punto geográfico
cualquiera y sin más requerimientos que un teléfono móvil convencional. Es un servicio especialmente pensado para
empresas que tienen personal trabajando a pie de calle y necesitan poder enviar con facilidad vídeos a través de la
conexión a internet del móvil. Entre otras cosas, permite captar imágenes a través del móvil y publicarlas
directamente en la web de la empresa, a la vez que se almacenan en la red, gracias a lo cual los contenidos quedan
siempre disponibles desde cualquier navegador.
Los arquitectos técnicos de Inditex, por ejemplo, controlan con la aplicación de Oonair las obras de remodelación de
sus 4.300 tiendas repartidas por el mundo desde Arteixo (Galicia). Los responsables sobre el terreno envían un vídeo a
los arquitectos con el que vigilan la evolución de las obras y, de paso, ahorran en desplazamientos y hoteles. Otras
compañías usuarias de esta aplicación son la agencia EFE, la televisión pública catalana (TV3), Gas Natural Fenosa,
Movistar o el grupo Dragados.
2. Datos básicos
NOMBRE Oonair Mobile Technologies SL
SECTOR Telecomunicaciones
Software que combina tecnologías de video en movilidad con el almacenamiento en red («cloud
computing»), permitiendo a cualquier usuario grabar, transmitir, emitir, compartir y publicar
DESCRIPCIÓN contenidos sin más requerimientos que teléfonos móviles convencionales.
DE LA
ACTIVIDAD Durante 2011 Oonair pretende lanzar su modelo freemium, combinando usuarios gratuitos (uso
gratuito de la aplicación pero con limitaciones) con los de pago (con servicios auxiliares de valor
añadido, asistencia 24 horas y sin limitaciones en el uso)
• Creada en 2010, prevé llegar al millón de € de facturación en 2011.

• El principal mercado es el Español (70% de facturación) aunque se está expandiendo hacia Reino
PRINCIPALES Unido (de la mano de O2) y 9 países de Latinoamérica (de la mano de Telefónica).
CIFRAS
• Precio aproximado de 20 euros por usuario al mes con servicio ilimitado
• Actualmente disponen de 500 usuarios en 17 clientes. En 2011 pretende llegar a 255.000 usuarios
WEBSITE http://www.oonair.com
LOCALIZACIÓN Sede en Barcelona y oficinas comerciales en Madrid y Londres
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68
GUÍA PRÁCTICA DE
lo gratuito
Oonair ha desarrollado una aplicación única en el mercado español, consiguiendo diferenciarse de la poca
competencia existente (marcas de EEUU como Qik) gracias a una mejor calidad y rapidez en el servicio y una gestión
de contenidos más potente. Mientras que en un principio Oonair ha centrado su negocio en clientes de pago (medios
de comunicación y utilities principalmente), durante el presente año 2011 Oonair ha lanzado una versión gratuita de
su servicio, con el objetivo de alcanzar los 255.000 usuarios para finales de año; 5.000 de ellos de pago y un cuarto de
millón gratuitos.

(para la que clientes Clientes
entrada a mercados permite capturar, • Gran base de
objetivo): Telefónica, transferir, publicar y usuarios del servicio
O2, Movistar, etc. almacenar contenidos gratuito:
multimedia en directo o (ej. campaña de principalmente
en diferido desde un promoción con usuarios particulares
(ej. Nokia) para
teléfono móvil Nokia)
promoción de la • Usuarios
convencional, que
aplicación • Relación directa y «premium»:
permite en muchos
• Capacidad de 24 h disponible principalmente
almacenamiento Actividades clave casos ahorrar costes y
recursos a las empresas para el usuario compañías como:
en red (cloud premium • Medios de
computing) • Calidad, rapidez, comunicación
inmediatez y sencillez en • Relación
• Integración automatizada con • Empresas de
el uso de la aplicación y
multiplataforma • Gestionar usuarios gratuitos distribución,
en el acceso a los
(funciona en equilibradamente los ingeniería y
contenidos Canales
sistemas Android, servicios a clientes construcción.
Nokia, Windows «premium» (soporte 24 • Administraciones
Mobile y horas, asesoramiento, públicas (fuerzas
Blackberry) etc.) y a clientes : de seguridad, y
gratuitos (con • Página web servicios de
limitaciones) • Contacto directo emergencia)
• Desarrollar y actualizar
la tecnología : con usuarios • Compañías de
personalización del «premium» seguros
• Promocionar la servicio, sin límite de • Etc.
aplicación entre envío de contenidos y
grandes empresas y con soporte las 24 hs.
usuarios privados
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69
GUÍA PRÁCTICA DE
lo gratuito
A • Si bien en sus inicios el servicio era básicamente de pago, en la actualidad Oonair está apostando por un MdN
«freemium» que combina la prestación de servicios básicos gratuitos (free-) con la prestación de servicios
diferencial
Elemento
«premium» de pago, que aportan una serie de servicios complementarios de valor añadido y de atributos por
los cuales el cliente está dispuesto a pagar. Estos últimos constituyen la principal fuente de ingresos de la
compañía, sobre los cuales se soporta el coste del servicio gratuito.
• Con este modelo combinado, Oonair pretende incrementar exponencialmente el número de usuarios de su
aplicación, utilizando la modalidad gratuita como «gancho» o reclamo que le permita acceder a nuevos
clientes de pago.
B •
•
El éxito de el MdN «freemium» de Oonair se sustenta sobre una serie de claves:
«Qué»: una propuesta de valor muy novedosa en cuanto al servicio ofrecido, que además se adapta a las
demandas/ necesidades de los clientes a través de 2 modalidades de servicio: la gratuita o básica y la de pago
Elementos de apoyo
o «premium».
• «Cómo»:
• Dispone de una tecnología propia y casi única en el mercado, que ha revolucionado el ámbito del
envío y la compartición de contenidos a través de internet móvil.
• Desarrolla alianzas con operadoras de telefonía y fabricantes de móviles de talla mundial para «ir de
la mano» en campañas publicitarias y para acceder a otros mercados.
• Gestiona de forma eficaz su cartera de clientes, adaptando los servicios ofrecidos a las necesidades
de cada uno de ellos (modalidad básica vs. modalidad «premium»). Ofrece la modalidad gratuita o
básica como reclamo para clientes cuya disponibilidad a pagar por el servicio es bajo y la modalidad
de pago o «premium» para aquellos usuarios que valoran realmente los servicios auxiliares ofrecidos
y están dispuestos a pagar por ellos.
C • Tenga en cuenta que en un mundo en el que los productos y servicios se están digitalizando, ofrecer
parte de sus servicios o su producto principal de forma gratuita puede ser una vía para acceder a
infinidad de nuevos clientes; gracias al boca a boca, a través de recomendaciones, etc. Una vez
construida la base de clientes, ofrézcales otros servicios auxiliares de valor añadido o una versión
mejorada de su producto a cambio de un módico precio. ¿Se ha parado a pensar alguna vez si los que
ahora no son clientes podrían convertirse en tales si ofreciera una parte de su producto/servicio de
Recomendaciones
forma gratuita?
• Considere que un modelo «freemium» requiere una adecuada gestión del equilibrio entre usuarios
gratuitos y de pago, para lo cual resulta indispensable controlar 2 variables del «Cuánto». Por un
lado el ratio de «conversos» o número de usuarios gratuitos que se pasa al modo «premium» (se
estima que aprox. el 10%), y por otro lado el coste marginal por dar servicio a los usuarios gratuitos.
• Sepa que habitualmente el modelo «freemium» va de la mano de internet, aunque también existen
variantes de este tipo de MdN. Por ejemplo las distribuidoras de sistemas de impresión; venden su
producto principal (impresoras) a un precio por el que reciben poco o ningún margen, que se recupera
a través de la venta del resto de productos auxiliares (cartuchos de tinta, toners…). Otro caso serían las
cuchillas de afeitar, cuyos distribuidores obtienen beneficios por la venta de productos accesorios
como los recambios por ejemplo.
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70
GUÍA PRÁCTICA DE
Capítulo
3 Guía de uso del modelo de negocio
¿Cómo puedo analizar y mejorar mi modelo de negocio?

¿Qué pasos debo dar para utilizar esta herramienta en mi empresa?
La voluntad de ACC1Ó es la de ayudar a las empresas catalanas a innovar en sus modelos de negocio,
ofreciéndoles herramientas para analizar, evaluar, mejorar y gestionar sus lógicas de creación de valor.
Se ha diseñado una breve guía de uso y aplicación del modelo de negocio y los conceptos tratados en
esta guía. Cada uno de los 10 pasos o acciones plantea una serie de recomendaciones para llevarlos a cabo,
para ayudar a su organización a evolucionar hacia MdN futuros mejorados respecto a los actuales:
1. Dibuje su MdN
2. Analice su MdN
3. Comparta su MdN
4. Compare su MdN en el
tiempo
5. Compita con su MdN
6. Refuerce su MdN
7. Aprenda del MdN
8. Experimente con su MdN
9. Ajuste su MdN
10. Evolucione en el tiempo
su MdN
En todo caso, deseamos recordarle que, además de esta “Guía práctica sobre Modelos de Negocio de
referencia” existen otras herramientas para ampliar conocimientos y consejos sobre estrategia
empresarial, que puede encontrar en la «Guía práctica para el Diseño y Desarrollo de la Estrategia» de
ACCIO.
Asimismo, se pueden reforzar y complementar los contenidos y herramientas de esta guía con el resto de
los programas, jornadas, publicaciones e información diseñados por ACCIO y accesibles en soporte físico
u online (www.acc10.cat) en materia de refuerzo de competitividad de las pymes catalanas.
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71
GUÍA PRÁCTICA DE
3.1. Guía de uso del MdN en 10 pasos

Por tanto, si el modelo de negocio constituye una herramienta para representar de forma simplificada la
estrategia, resulta también un instrumento idóneo para apoyar la gestión empresarial. Podríamos enumerar
algunas de sus principales utilidades, a través de un decálogo de uso del modelo de negocio (MdN):
1. Dibuje su MdN. Hágalo por cada propuesta de valor que su empresa traslade al mercado. Por ejemplo,
un MdN por cada uno de sus negocios, o un MdN para el nuevo negocio hacia el que desea
diversificar.
• Utilice papel y lápiz.
• Dibuje el gráfico con las 9 cajas y use «post-it» para rellenarlas.
• Asegúrese de haber comprendido el significado de cada caja, releyendo las definiciones de esta
guía y repase algunos ejemplos de empresas. Si aún así le resulta difícil completar alguna de las
cajas, señálelo y siga adelante con esta guía.
DIBUJO del MODELO DE NEGOCIO de SUNRISE HABITAT 2011
Recursos clave Aliados Proposición de Relación con Segmentos de

¿Con qué recursos ¿Quién forma mi
clave cuento para red de aliados? ¿Qué valor ¿Cómo me ¿Quiénes son mis
crear y ofrecer (productos y relaciono con mis clientes?
valor? servicios) deseo clientes?
crear y ofrecer a
mis clientes? ¿Por
qué me van a
elegir?
Actividades clave Canales
¿A través de qué ¿A través de qué

actividades canales llego a
genero valor? mis clientes?
Estructura de costes Principales Fuentes de Ingresos
¿Qué costes supone ¿Cómo genero ingresos? ¿Cómo financio la

mi actividad? actividad?
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72
GUÍA PRÁCTICA DE

2. Analice su MdN. Una vez dibujado su modelo de negocio muestra cómo están conectados los
distintos elementos que forman parte de la estrategia de la empresa (propuesta de valor, recursos y
actividades principales, clientes y canales, etc. ). Nos permite visualizar cómo encajan unos con otros.
• Analice el encaje y las relaciones entre cajas: ¿Encajan las piezas de su MdN? ¿resulta
coherente? ¿falta alguna pieza?
• Realice un DAFO global del modelo: ¿Dónde están las fortalezas de nuestro modelo? ¿En el
qué, en el cómo, en el quién, en el cuánto? ¿Y las debilidades?
DAFO del MODELO DE NEGOCIO de SUNRISE HABITAT 2011
+
Red mundial de
+
Presencia
contactos
permanente
Fortaleza Fortaleza
+
Recursos clave Alianzas Propuesta Relaciones Segmentos de
de Valor con clientes Clientes Mercado
• Patente del • Socios locales en
+_
Sistema cada mercado potencial
Fortaleza • Soluciones de • Presencia • Base de la
SUNRISE MF 100 vivienda y permanente y Pirámide
• Alianzas para la
(sistema liviano, construcción contacto poblacional
fabricación local
resistente, con diseños directo (aprox. 4.700
(licencias para
versátil, limpio, personalizado mill. de
producción, Oportunidad
Ventaja de calidad y fácil s, de calidad a personas) a
cooperativas, etc.)
de montar) precios muy través de
tecnológica • Alianzas para la competitivos gobiernos para
• Red de socios
construcción/ y con cortos la construcción
internacionales
implementación plazos de Canales de: Amenaza
en los mercados
destino ejecución con
• Red de socios • Viviendas de
bajos costes
• Equipo Actividades clave de locales en interés
multidisciplinar mantenimien mercados social Cambios de
• Investigar en
con capacidades nuevos materiales to objetivo que • Viviendas de gobierno
en ingeniería, Presencia local actúan como
+
emergencia
diseño y • Diseñar conceptos prescriptores
fabricación de vivienda comerciales y • Escuelas
funcionales coordinadores • Hospitales
de proyectos
• Desarrollar • Centros
alianzas y acceder
Fortaleza sociales
a clientes en
mercados objetivo

• Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos,
• Cimentación soluciones integrales de vivienda o venta
_
• Costes de manipulación, personal y equipamiento de piezas.
para su montaje
• Transporte, almacenamiento y logística
+
Eficiencia en
costes Márgenes bajos
Fortaleza Debilidad
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73
GUÍA PRÁCTICA DE

3. Comparta su MdN. Ayudará a que su equipo visualice de forma sencilla e integral la lógica de su
empresa. Y le permitirá crear un lenguaje común con el que resultará más sencillo analizar la situación
de su organización, del entorno, de la competencia, etc. y consensuar las decisiones a tomar.
• Escoja uno o varios equipos de personas de su

organización. Implique a otras personas en la
reflexión sobre la estrategia de la organización.
• Dibuje en modo poster el esquema de las 9
cajas.
• Entregue a cada miembro las definiciones del
MdN y de cada una de las 9 cajas. Deben quedar
claros el significado (“esencia”) de cada caja y
relaciones entre ellas. El MdN nos ayuda a
generar un leguaje compartido.
• Coloque el póster sobre una mesa o cuélguelo en
una pared. El MdN nos aporta una visión
integral de la organización.
• Use post-it y rotuladores para escribir y dibujar,
favoreciendo el pensamiento visual y creativo.
• Construya su MdN actual, favoreciendo el
entendimiento compartido de la situación actual
• Aprenda a explicar y comunicar su modelo de
negocio (caja a caja), a modo de historia.
• Dibuje los MdN de sus principales clientes,
proveedores, etc. y analice los encajes con el
suyo.
4. Compare su MdN. Intente adoptar diferentes puntos de vista ante su MdN: por ejemplo, la
perspectiva de sus proveedores y clientes (¿qué dicen, qué ven, qué piensan y sienten sobre
nosotros…?). Pregunte y compare las distintas visiones para extraer conclusiones y mejoras al MdN.
MAPA de EMPATÍA del CLIENTE: PERSPECTIVA de CLIENTE para el MdN
¿QUÉ PIENSA Y QUÉ SIENTE EL CLIENTE?

¿QUÉ VE EL CLIENTE? ¿QUÉ OYE EL CLIENTE? ¿QUÉ PIENSA Y QUÉ
• ¿Cómo es el entorno en • ¿Qué dicen sus amigos y SIENTE EL CLIENTE?
el que se mueve el familiares? • ¿Qué es realmente
cliente? • ¿Quién influye realmente importante para él?
• ¿Quién rodea al cliente? en él? ¿Cómo? • ¿Qué le motiva? ¿qué le ¿QUÉ OYE EL CLIENTE? ¿QUÉ VE EL CLIENTE?
• ¿Quiénes son sus • ¿Qué medios de emociona? ¿qué le
amigos? comunicación son más preocupa?
• ¿A qué tipo de ofertas influyentes? • ¿Cuáles son sus sueños y
está expuesto cada día? aspiraciones?
• ¿Qué problemas
encuentra?
¿QUÉ DICE Y QUÉ HACE EL CLIENTE?
¿QUÉ DICE Y QUÉ HACE EL ¿QUÉ LE DUELE? ¿QUÉ QUIERE LOGRAR?

CLIENTE? • ¿Cuáles son sus mayores • ¿Qué quiere lograr
• ¿Cuál es su actitud? frustraciones? realmente?
• ¿Qué obstáculos ¿QUÉ LE DUELE? ¿QUÉ QUIERE
• ¿Qué cuenta a otros? • ¿Cómo mide el éxito?
encuentra para alcanzar • ¿Qué estrategias puede LOGRAR?
• ¿Existen diferencias
entre lo que el cliente sus objetivos? seguir para lograr sus
dice y lo que piensa? • ¿Qué riesgos teme? objetivos?
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74 Nota: información relacionada en la Guía práctica para el Diseño y Desarrollo de la Estrategia de ACCIO
GUÍA PRÁCTICA DE

5. Compita con su MdN: Avance un paso más, probando a representar el MdN de sus competidores.
Busque dónde están las diferencias y dónde las similitudes. Y pregúntese:
• ¿Dónde están los puntos débiles y fuertes de cada uno
de mis principales competidores?
• ¿Qué MdN resulta más coherente / completo? ¿Es el del
líder del sector o no?
• ¿Qué MdN poseen los nuevos competidores que se han
incorporado recientemente al sector? ¿Qué piezas son
diferentes en sus MdN?
• ¿En qué piezas se diferencia nuestro MdN de los de la
competencia?
• ¿Resultaría fácil que alguien imitase nuestro MdN?
¿Qué piezas debo ajustar para «blindar» mi MdN?
6. Refuerce su MdN: trate de estar atento y comprender los cambios que se producen en su entorno
(tendencias regulatorias, tecnológicas, socioeconómicas, macroeconómicas, etc.).
• Identifique en su MdN qué piezas se verían afectadas y cuáles serían las respuestas para ajustar
y renovar nuestra «maquinaria» de creación de valor a corto, medio y largo plazo. ¿Cómo
impactaran estas tendencias y cambios sobre cada una de las piezas de nuestro MdN?
7. Aprenda del MdN: conozca empresas de referencia de su sector o de otros sectores, aunque no sean
cercanos al suyo. ¿Cómo han innovado en el qué, en el cómo, en el quién o en el cuánto? Pruebe a
dibujar y comprender sus MdN. ¿Encajan las piezas de forma coherente? ¿Qué hace a esa empresa
una «organización de éxito o referencia»? ¿Podemos aprender algo de su MdN?
• Por lo pronto, en esta guía se incorporan 18 ejemplos de MdN de referencia de empresas de
sectores diversos, que han innovado en sus MdN en los conceptos abajo indicados.
• Aportando soluciones integrales

• Tejiendo alianzas Generando experiencias
• Colaborando a nivel público-
• • Detectando nichos no cubiertos
• Incorporando servicios • Integrando canales
privado Incorporando diseño
• Aprovechando el uso de las TICs
• • Aprovechando discontinuidades
• Incorporando conocimiento • Aprovechando las redes sociales
• Abriéndose a la aportación de Apostando por la sostenibilidad
otros
• • Llegando a la Base de la Pirámide
• Diseñando nuevas lógicas financieras

• Construyendo desde el bajo coste
• Rentabilizando lo gratuito
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GUÍA PRÁCTICA DE

8. Experimente con su MdN. El modelo de negocio conecta de forma natural la formulación y la
implantación de la estrategia, ya que es un reflejo o proyección de la estrategia.
• Revise los análisis anteriores (clientes, proveedores, competidores, etc.). y pruebe a modificar
el contenido de cada una de las cajas: ¿Qué piezas podríamos cambiar? ¿Por qué deberíamos
cambiarlas? ¿Qué consecuencias tendría?
• Revise lo aprendido de otros MdN de empresas de referencia en otros sectores. ¿Qué
elementos podríamos incorporar para reforzar el qué, el quién, el cómo o el cuánto?
• Pregúntese ¿Qué combinación de piezas se ajusta mejor a nuestros objetivos como empresa?
y ¿Qué costes y riesgos asumiríamos con dicha combinación? ¿Cuál parece más robusta o
resistente a ser imitada por nuestra competencia?
9. Ajuste su MdN. La estrategia supone la constante toma de decisiones y la realización de elecciones. El
modelo de negocio permite reflejar y concretar esas elecciones. «Juegue» con su MdN combinando y
recombinando sus piezas y recursos de forma creativa y sencilla (¡y gratuita!).
• Revise cada pieza por separado y el modelo de forma integral.
• Genere y discuta nuevas ideas y modelos, jugando a pensar en “¿qué pasaría si…?”
• Aplique el «esquema de cuatro acciones» (eliminar, reducir, incrementar o crear) sobre el
MdN o sobre cada pieza del modelo, tratando de innovar paulatinamente.
Esquema de las 4 acciones aplicado al

MdN de Sunrise Habitat Recursos Alianzas Propuesta Relaciones Segmentos
clave • Socios locales en de Valor con clientes de Clientes
ELIMINAR • Patente del
cada mercado
• Soluciones de • Presencia • Base de la
Sistema SUNRISE • Alianzas para la vivienda y permanente y Pirámide
• Eliminar alguno de los productos MF 100 (sistema fabricación local construcción contacto poblacional
más complejos de la cartera (Ej.: liviano, (licencias para con diseños directo (aprox. 4.700
resistente, producción, personalizados, mill. de
hospitales) versátil, limpio, de calidad a • Soluciones personas) a
cooperativas, etc.)
de calidad y fácil precios muy financieras través de
REDUCIR de montar) • Alianzas para la competitivos y adaptadas organismos no
construcción/ con cortos gubernamentales
• Reducir la cartera de clientes • Red de socios implementación plazos de también a través
públicos (por inestabilidad de
internacionales ejecución con Canales de gobiernos
en los mercados bajos costes de para la
elecciones y cambios de gobierno) destino Actividades mantenimiento • Red de socios construcción de:
clave locales en
• Equipo mercados • Viviendas de
CREAR multidisciplinar objetivo que interés
• Investigar en
con capacidades actúan como social
• Crear cooperativas para los nuevos materiales
en ingeniería, prescriptores
trabajadores (fabricación, diseño y • Diseñar conceptos comerciales y • Viviendas de
fabricación de vivienda coordinadores emergencia
construcción, etc.) de cada zona funcionales de proyecto • Escuelas
• Crear soluciones financieras para los • Desarrollar alianzas
compradores de vivienda • Hospitales
y acceder a clientes
en mercados • Centros
objetivo
AUMENTAR sociales
• Aumentar cartera de clientes no Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos

públicos (ONGs, organismos
• Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos,
supranacionales Ej. ONU) • Cimentación soluciones integrales de vivienda o venta de
• Costes de manipulación, personal y equipamiento piezas.
para su montaje
76 www.acc10.cat
GUÍA PRÁCTICA DE

10. Evolucione su MdN en el tiempo. El MdN nos ofrece una visión estática de nuestra estrategia, una
«foto fija». Pruebe a comparar su MdN pasado con el actual. O con el futuro. ¿Cómo ha evolucionado
su MdN? ¿Se ha resentido la coherencia de nuestro MdN con las decisiones tomadas? ¿Cuál sería
nuestro MdN deseado? ¿Podemos visualizar diferentes escenarios de futuro para nuestro MdN?
MODELO DE NEGOCIO 1980

de SUNRISE HABITAT
Recurso Alianzas Propue Relaciones con Segmentos

s clave
• Patente del
construcción/
implementación
sta de
Valor
•
clientes
Presencia permanente y contacto
de Clientes
• Particulares
MODELO DE NEGOCIO 2011
de SUNRISE HABITAT
Sistema SUNRISE directo
MF 100 (sistema
• Vivienda
liviano, resistente,
prefabricada
versátil, limpio,
de calidad y fácil
de montar)
• Equipo Canales
multidisciplinar
con capacidades
en ingeniería,
• Red comercial
diseño y
fabricación
Actividades Recursos clave Alianzas Propuesta de Relaciones Segmentos de
clave Valor con clientes Clientes
• Investigar en
nuevos • Presencia
materiales • Alianzas para la fabricación local permanente y (aprox. 4.700
(licencias para producción, contacto directo mill. de personas) a través
cooperativas, etc.) de instituciones y gobiernos
• Diseñar
conceptos de para la construcción de:
vivienda • Red de socios
funcionales
internacionales en los • Alianzas para la construcción/
mercados destino implementación • Viviendas de
interés social
• Equipo multidisciplinar con

capacidades en ingeniería, • Viviendas de
diseño y fabricación Canales emergencia
Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos Actividades clave • Escuelas

• Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos, soluciones integrales de vivienda o venta de piezas.
Cimentación
•
• Costes de manipulación, personal y equipamiento
• Investigar en nuevos materiales • Hospitales
para su montaje
• Diseñar conceptos de vivienda • Centros sociales
funcionales
• Desarrollar alianzas y acceder a

clientes en mercados objetivo

• Ingresos por la venta de sus productos, soluciones integrales de vivienda o
venta de piezas.
MODELO DE NEGOCIO 2020 MODELO DE NEGOCIO 2020 MODELO DE NEGOCIO 2020

de SUNRISE HABITAT de SUNRISE HABITAT de SUNRISE HABITAT
(Escenario 1) (Escenario 2) (Escenario 3)
Recurso Alianzas Propue Relaciones con Segmentos Recurso Alianzas Propue Relaciones con Segmentos Recurso Alianzas Propue Relaciones con Segmentos
s clave sta de clientes de Clientes s clave sta de clientes de Clientes s clave sta de clientes de Clientes
Socios locales en Socios locales en Socios locales en
Valor Valor Valor
• • •
cada mercado cada mercado cada mercado
• Patente del • Presencia permanente y contacto • Base de la • Patente del • Presencia permanente y contacto • Base de la • Patente del • Presencia permanente y contacto • Base de la
Sistema directo Pirámide Sistema directo Pirámide Sistema directo Pirámide
SUNRISE MF • Alianzas para la poblacional (aprox. SUNRISE MF • Alianzas para la poblacional (aprox. SUNRISE MF • Alianzas para la poblacional (aprox.
• Soluciones • Soluciones • Soluciones
100 fabricación local 4.700 mill. de 100 fabricación local 4.700 mill. de 100 fabricación local 4.700 mill. de
de de de
(sistema (licencias para personas) a través (sistema (licencias para personas) a través (sistema (licencias para personas) a través
vivienda y • Soluciones financieras adaptadas vivienda y • Soluciones financieras adaptadas vivienda y • Soluciones financieras adaptadas
liviano, producción, de organismos no liviano, producción, de organismos no liviano, producción, de organismos no
construcci construcci construcci
resistente, cooperativas, gubernamentales resistente, cooperativas, gubernamentales resistente, cooperativas, gubernamentales
ón con ón con ón con
versátil, etc.) también a través versátil, etc.) también a través versátil, etc.) también a través
diseños diseños diseños
limpio, de de gobiernos para limpio, de de gobiernos para limpio, de de gobiernos para
personaliz personaliz personaliz
calidad y la construcción calidad y la construcción calidad y la construcción
ados, de ados, de ados, de
fácil de fácil de fácil de
montar)
construcción/
calidad a
precios Canales montar)
construcción/
calidad a
precios Canales montar)
construcción/
calidad a
precios Canales
implementación muy implementación muy implementación muy
competiti competiti competiti
• Red de vos y con • Red de vos y con • Red de vos y con
socios cortos • Red de socios locales en socios cortos • Red de socios locales en socios cortos • Red de socios locales en
internacion plazos de mercados objetivo que actúan internacion plazos de mercados objetivo que actúan internacion plazos de mercados objetivo que actúan
ales en los ejecución como prescriptores comerciales ales en los ejecución como prescriptores comerciales ales en los ejecución como prescriptores comerciales
y coordinadores de proyecto y coordinadores de proyecto y coordinadores de proyecto
mercados
destino Actividades con bajos
costes de
mercados
costes de
mercados
costes de
mantenim mantenim mantenim
clave iento clave iento clave iento
• Equipo • Equipo • Equipo
multidiscipli multidiscipli multidiscipli
nar con nar con nar con
capacidades • Investigar en capacidades • Investigar en capacidades • Investigar en
en nuevos en nuevos en nuevos
ingeniería, materiales ingeniería, materiales ingeniería, materiales
diseño y diseño y diseño y
fabricación fabricación fabricación
• Diseñar • Diseñar • Diseñar
conceptos de conceptos de conceptos de
vivienda vivienda vivienda
funcionales funcionales funcionales
• Desarrollar • Desarrollar • Desarrollar

alianzas y alianzas y alianzas y
acceder a acceder a acceder a
clientes en clientes en clientes en
mercados mercados mercados
objetivo objetivo objetivo
Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos
• Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos, soluciones integrales de vivienda o venta de piezas. • Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos, soluciones integrales de vivienda o venta de piezas. • Ahorros en: • Ingresos por la venta de sus productos, soluciones integrales de vivienda o venta de piezas.
• Cimentación • Cimentación • Cimentación
• Costes de manipulación, personal y equipamiento • Costes de manipulación, personal y equipamiento • Costes de manipulación, personal y equipamiento
para su montaje para su montaje para su montaje
• Transporte, almacenamiento y logística • Transporte, almacenamiento y logística • Transporte, almacenamiento y logística
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Guía práctica de

3 ¿Cómo puedo analizar y mejorar mi modelo de negocio propio?

0.2. Cómo usar la guía

1 Modelo de Negocio, la plasmación de la estrategia

1.1. Definición de un modelo de negocio (MdN)

1.2. Elementos de un modelo de negocio

Relaciones con clientes

1.3. Bloques de un modelo de negocio

Elementos de un Modelo de Negocio

Recursos clave Aliados Proposición de Relación con Segmentos de

Estructura de costes Principales Fuentes de Ingresos

¿Qué costes supone ¿Cómo genero ingresos? ¿Cómo financio

2 Modelos de negocio de referencia

2.1. Objetivos de la recopilación de modelos de referencia

• Entender cómo cada empresa busca la Elemento del

Selección de ejemplos de modelos de negocio de referencia

Elemento del modelo de

Aportando soluciones integrales HALLOTEX

Generando experiencias LEKUE

Propuesta de Incorporando servicios KONE

Incorporando conocimiento MERITRAC

Apostando por la sostenibilidad PAVER

Detectando nichos no cubiertos ZURICH KLINC

Integrando canales PESCARÁPITA

Llegando a la Base de la Pirámide SUNRISE HABITAT

Tejiendo alianzas ALFA HOGAR

Abriéndose a la aportación de otros DANISCO

Diseñando nuevas lógicas financieras INNOCENTIVE

2.2. Modelos de negocio de referencia

Generando experiencias: Superando el producto y servicio tradicional, e incluso la solución integral

2.2. Modelos de negocio de referencia

Hallotex Aportando soluciones

1. Resumen de aspectos destacados

Diseño y confección de prendas de punto, de moda

• Facturación superior a 12 millones de euros

Sede única en Mataró, Barcelona

Hallotex Aportando soluciones

Recursos clave Alianzas Propuesta Relaciones con Segmentos de

Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos

Hallotex Aportando soluciones

• El MdN diferencial de Hallotex se basa en la provisión de un servicio integral y «llave en mano» en

B • Para reforzar su apuesta, Hallotex alinea diversos elementos de su MdN, fundamentalmente:

SECTOR DE Diseño y fabricación de productos de plástico,

Diseño y fabricación de utensilios para la cocina y el

• Primera compañía a nivel mundial en

LOCALIZACIÓN La Llagosta, Barcelona

3. Descripción del modelo de negocio

Recursos Alianzas Propuesta de Relaciones con Segmentos

Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos

• El conocimiento exhaustivo del mercado para identificar nuevas tendencias y necesidades

NOMBRE KONE Oyj

SECTOR DE Soluciones de movilidad y elevación con alto

Fabricante de soluciones de movilidad horizontal

• Más de 100 años de historia

LOCALIZACIÓN Sede en Espoo, Finlandia.

Recursos clave Alianzas Propuesta de Valor Relaciones con Segmentos de

• Alianzas y adquisiciones • Ingenierías y

Principales Costes Principales Fuentes de Ingresos

ascensores), aumentando el atractivo de la oferta de la empresa ante sus clientes, diferenciándose

1. Resumen de aspectos destacados

Fabricantes de mobiliario, accesorios y

• Más de 2.500 puntos de venta en toda España

LOCALIZACIÓN Caldes de Montbui, Barcelona, Cataluña