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Libro Ingeniería de Métodos PDF
Libro Ingeniería de Métodos PDF
INGENIERÍA DE MÉTODOS
Globalización: Técnicas para el Manejo Eficiente
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de
Servicios y Hospitalarias
2007
GUAYAQUIL, ECUADOR
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
A LA MEMORIA DE
ALFONSO DURAN CARBO,
MI PADRE
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Presentación
La ingeniería de métodos es una ciencia de vieja raigambre en el género humano.
El cómo hacer y cómo hacerlo de la manera más eficiente son preguntas constantes
y frecuentes entre los responsables en un proceso de producción de bienes o
servicios.
La gestión productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la
reducción en el tiempo de generación de los bienes o servicios perseguidos, una
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor número de usuarios atendidos en
sus demandas y esto a un menor precio.
Con esta concepción, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una
máquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo
primordial a considerar y debe ser la motivación constante de todo administrador.
La ingeniería de métodos nos proporciona un paquete de herramientas de análisis
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.
La aplicación de estos conceptos en el ámbito de los servicios de la salud no debe
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales
en este campo tenemos como misión. Este conjunto de técnicas puestas al servicio
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestación de servicios
médicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la
búsqueda de la calidad que debe, además del valor profesional intrínseco,
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.
Este libro, Ingeniería de Métodos de Freddy Durán, es producto de un intenso
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por
primera vez como trabajo de graduación, en la facultad de Ingeniería Industrial
hace más de 30 años. Momento a partir del cual continuó evolucionando con los
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en
el campo de administración le han proporcionado.
Cabe mencionar que la intervención de Freddy Durán en el ámbito de la
administración de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre
profesionales de este sector de contar con una metodología de trabajo que les
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta área dirigiendo
una maestría en Gerencia de Salud y luego en la Dirección Técnica del Sistema
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Es por todos estos antecedentes que “Ingeniería de Métodos” cumple por con las
expectativas que todo profesional preocupado por la administración de servicios
de salud tiene respecto a este difícil y mal conocido ámbito.
Ingeniería de Métodos V
10. Diagramas de Recorrido .............................................................................. 77
10.1 Importancia............................................................................................ 77
10.2 Definiciones........................................................................................... 77
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .................................................... 79
10.4 Manipulación de Materiales: Principios ..................................................... 81
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ..................................... 83
10.6 Diagrama de Hilos .................................................................................. 83
Construcción del Diagrama de Hilos ....................................................... 84
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso ..................................................... 86
Aplicación. Confección Artesanal de Calzado .......................................... 86
10.8 Fundamentos de Evaluación..................................................................... 88
10.9 Resumen ............................................................................................... 88
10.10 Ejercicios ............................................................................................. 89
11. Diagramas de Actividades Simultáneas ......................................................... 91
11.1 Diagrama de Actividades Múltiples .......................................................... 91
11.2 Diagrama Hombre-Máquina .................................................................... 92
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples ........ 93
Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 93
11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo ............. 93
11.5 Diagrama Bimanual ................................................................................ 94
Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento .................. 96
11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos .................................... 96
Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 96
Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 98
Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos ....................................... 99
11.7 Ergonomía ........................................................................................... 101
Orígenes ............................................................................................. 101
Definición y Alcance ............................................................................ 101
Componentes de la Ergonomía .............................................................. 102
Principios básicos de la Ergonomía. ...................................................... 102
11.8 Resumen ............................................................................................. 103
11.9 Ejercicios ............................................................................................ 103
12. Micro Movimientos ................................................................................... 105
12.1 Definiciones......................................................................................... 105
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. ........................ 107
12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS ....................... 110
12.4 Resumen ............................................................................................. 112
12.5 Ejercicios ............................................................................................ 112
13. Aplicaciones ............................................................................................. 113
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio .............................. 113
13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables.................... 114
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ........................................... 116
13.4 Aplicaciones Hospitalarias ..................................................................... 117
Diagnóstico Operacional ...................................................................... 117
Demanda de los Servicios Médicos ........................................................ 117
Área Física .......................................................................................... 117
La Organización .................................................................................. 118
Flujo de Servicios a Pacientes ............................................................... 118
El Recorrido del Proceso ...................................................................... 119
Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual ............ 120
Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto ........................ 120
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Utilización del Personal Directo ............................................................ 121
Consideraciones Económicas. ............................................................... 121
Recomendaciones ................................................................................. 124
Conclusiones ........................................................................................ 125
13.5 Ejercicios ............................................................................................ 126
14. Medida del Trabajo ................................................................................... 128
14.1 Visión General ..................................................................................... 128
14.2 Utilidad de la Medición ......................................................................... 129
14.3 El Método de Parar y Observar .............................................................. 130
Ciclo ................................................................................................... 131
Tiempo Standard .................................................................................. 131
Valoración ........................................................................................... 131
14.4 Pasos en la Medición Directa ................................................................. 133
Obtener y Registrar la Información Necesaria. ....................................... 133
Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos. ...... 133
14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................ 137
14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje................................................ 137
Cronometraje Continuo......................................................................... 138
Cronometraje Repetitivo ....................................................................... 138
Cronometraje Acumulativo .................................................................... 140
14.7 Resumen ............................................................................................. 140
14.8 Ejercicios ............................................................................................ 141
15. Número de Observaciones ......................................................................... 142
15.1 Introducción ........................................................................................ 142
15.2 Método Estadístico ............................................................................... 142
15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla ........................ 145
Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones ...................... 146
15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar ....................... 146
Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones .... 148
15.5 Resumen ............................................................................................. 149
15.6 Ejercicios ............................................................................................ 150
16. Valoración ............................................................................................... 153
16.1 Definiciones ........................................................................................ 153
16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales ....................... 154
16.3 Sistemas de Valoración ......................................................................... 154
Valoración Según Habilidad y Esfuerzo.................................................. 155
Sistema Westinghouse ........................................................................... 155
Valoración Sintética ............................................................................. 156
Valoración Objetiva .............................................................................. 156
Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación ....................................... 157
Valoración de la Actuación ................................................................... 157
16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal ............................... 159
16.5 Resumen ............................................................................................. 159
16.6 Ejercicios ............................................................................................ 159
17. Los Suplementos ....................................................................................... 161
17.1 Definiciones ........................................................................................ 161
17.2 Suplementos por Características del Proceso ............................................ 161
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales ......................... 162
17.4 Suplementos Especiales ........................................................................ 163
17.5 Suplementos Discrecionales .................................................................. 165
17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo.................................................................... 165
Ingeniería de Métodos VII
Cálculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 166
17.7 Resumen ............................................................................................. 168
17.8 Ejercicios ............................................................................................ 168
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados..................................... 170
18.1 El sistema MTM................................................................................... 170
Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 174
18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Eléctrica ....... 175
18.3 Estudios de Producción ......................................................................... 176
18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos .......................................... 178
Medida del Ritmo Cardíaco .................................................................. 178
Medida del Consumo de Oxígeno .......................................................... 179
Diferencias Individuales ....................................................................... 179
Fatiga ................................................................................................. 179
Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador ......... 181
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 181
Factores que Afectan al Grado de Fatiga ............................................... 182
18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos .................. 183
18.6 Resumen ............................................................................................. 184
18.7 Ejercicios ............................................................................................ 185
19. Medición del Trabajo: El Muestreo Estadístico ............................................ 186
19.1 Antecedentes........................................................................................ 186
19.2 El Muestreo de Trabajo ......................................................................... 186
19.4 Conceptos Matemáticos......................................................................... 187
La Curva de Distribución Normal ......................................................... 188
19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar ........................... 188
19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones ................................. 190
19.7 Gráficos de Control............................................................................... 191
19.8 Los Números Aleatorios ........................................................................ 191
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo ................................... 192
Trabajo Previo .................................................................................... 193
19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ................................. 195
19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ................................................... 195
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor .......................... 196
19.13 Resumen ............................................................................................ 201
19.14 Ejercicios ........................................................................................... 201
20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ....................... 203
20.1 Conceptos Fundamentales ..................................................................... 203
20.2 El Procedimiento .................................................................................. 203
20.3 El Muestreo Aleatorio ........................................................................... 204
20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo ................................................... 205
20.5 El Error Standard de la Media Aritmética. ............................................... 205
20.6 Cuando es Desconocido ..................................................................... 206
20.7. Grado de Confianza ............................................................................. 206
20.8 Determinación del Intervalo de Confianza ............................................... 207
20.9 El Tamaño de la Muestra ....................................................................... 208
Aplicación 1. Tamaño de la Muestra ...................................................... 209
20.10 Cuando la Población es Pequeña ........................................................... 209
20.11 El Procedimiento ................................................................................ 211
Aplicación 2. La Muestra ...................................................................... 211
Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos ................................... 212
20.12 Resumen ............................................................................................ 213
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
20.13 Ejercicios .......................................................................................... 213
21. Optimización en Métodos........................................................................... 216
21.1 El Método de Producción ...................................................................... 216
21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales........................ 217
Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica . 218
21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo .............................................. 221
Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital ................. 222
21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema? .............................. 223
21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada ......................................... 224
Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta ......................... 225
21.6 Planificación Estratégica ....................................................................... 226
Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias ..... 226
21.7 Balance de la Línea de Producción ......................................................... 229
21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales ................................................. 231
Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a
Países .................................................................................................. 232
21.9 Costos y Tasas de Producción ................................................................ 234
Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico ............ 235
21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .............................. 236
Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .......... 239
21.11 Resumen ........................................................................................... 240
21.12 Ejercicios .......................................................................................... 241
Apéndice A. Distribución Normal Standard ...................................................... 244
Apéndice B. Distribución t-Student .................................................................. 245
Solucionario .................................................................................................. 246
Capítulo 1 ............................................................................................ 246
Capítulo 2 ............................................................................................ 246
Capítulo 3 ............................................................................................ 247
Capítulo 4 ............................................................................................ 247
Capítulo 5 ............................................................................................ 248
Capítulo 6 ............................................................................................ 248
Capítulo 7 ............................................................................................ 249
Capítulo 8 ............................................................................................ 250
Capítulo 9 ............................................................................................ 250
Capítulo 10 .......................................................................................... 250
Capítulo 11 .......................................................................................... 252
Capítulo 12 .......................................................................................... 252
Capítulo 13 .......................................................................................... 253
Capítulo 14 .......................................................................................... 253
Capítulo 15 .......................................................................................... 254
Capítulo 16 .......................................................................................... 255
Capítulo 17 .......................................................................................... 255
Capítulo 18 .......................................................................................... 256
Capítulo 19 .......................................................................................... 256
Capítulo 20 .......................................................................................... 257
Capítulo 21 .......................................................................................... 258
Glosario ........................................................................................................ 261
Bibliografía ................................................................................................... 265
Programas Utilizados para Análisis de Datos (Software) .................................. 265
Ingeniería de Métodos IX
Lista de Figuras
1. Tiempo Total de Operaciones
2. Contenido de Trabajo Suplementario
3. Tiempo Improductivo Total
4. Técnicas para Reducir el Trabajo Suplementario
5. Técnicas para Reducir el Tiempo Improductivo
6. Características de las Actividades
7. División de los Elementos de las Actividades según su Tamaño
8. diagrama de Operaciones del Proceso
9. Constitución de Diagramas del Proceso
10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario)
11. Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje
12. Convenios para la Construcción del Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje
13. Ejemplos de distribución de Planta
14. Diagrama de Recorrido
15. Diagrama Tridimensional del Recorrido
16. Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido
17. Diagrama de Hilos
18. Figura 18. Gráfico de Frecuencias de Viajes
19. Diagrama del Trabajador en el Proceso
20. Diagrama de Actividades Múltiples
21. Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Máquina
22. Diagrama Bimanual
23. Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo
24. Registro Ciclográfico y Cronociclográfico
25. Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos
26. Micro movimientos: Simograma
27. Gráfico de Actividades Simultáneas
28. Técnicas para la Medida del Trabajo
29. Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso)
30. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1)
31. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2)
32. Cronómetros y Cámaras Clásicos en la Toma de Tiempos
33. Curva de Distribución Normal
34. Sistema MTM: Registro de una Actividad
35. Presencia de Trabajo: Modelo Esperado
36. Distribución del Error Observado
37. Gráfico de Control
38. Documentos del Muestreo
39. Distribución Individual de no-trabajo
40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias
41. Determinación del Intervalo de confianza
42. Programación Lineal. Solución Gráfica
43. Elementos de Estación de Trabajo
44. Diseño de Estación de Trabajo
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinación del Número de Servidores en Estación de
Trabajo
46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima Duración Total
47. Planificación Estratégica Hospitalaria. Modelo y Solución
48. Resultados de la Simulación Matemática para Tres Servidores en Línea
49. Operaciones Transnacionales. Solución DP
50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones
51. Tratado de Comercio Internacional. Solución Optima
Ingeniería de Métodos XI
Lista de Tablas
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Lista de Aplicaciones
1. Elaboración de tableros de lana de madera
2. Fabricación de ventanas de aluminio
3. Modelo a optimizar en administración hospitalaria
4. Trituración de piedra caliza en la cantera
5. Envasado semiautomáticos del cemento
6. Fábrica de puertas metálicas enrollables
7. Aplicaciones hospitalarias
8. Número de observaciones en estudios de métodos
9. Alternativas para el diseño de investigaciones en métodos
10. Aplicación del factor de valoración
11. Tiempos predeterminados. El sistema MTM
12. Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz
13. Tamaño de la muestra estudios estadísticos
14. La muestra estadística
15. Los médicos y los seguros médicos
16. Industria exportadora y los métodos
17. Diseño de estaciones de trabajo en un hospital
18. Trabajador asignado a la tarea correcta
19. Planificación estratégica de operaciones hospitalarias
20. Análisis económico en el planeamiento estratégico
21. Métodos y los tratados internacionales de comercio
Ingeniería de Métodos
Prólogo
La presente obra de finalidad didáctica es una compilación de material existente
sobre Ingeniería de Métodos, en la que se ha incluido, además, las experiencias
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad,
así como experiencias personales adquiridas con la utilización constante de las
técnicas que aquí se exponen.
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas técnicas, así
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos
en nuestro medio, tenga el despropósito y la peligrosidad que en otras latitudes
han hecho que la Ingeniería de Métodos sea considerada como atentatoria a la
estabilidad y bienestar de los trabajadores.
Las condiciones socio económicas imperantes en el mundo desarrollado han
impuesto términos como globalización, competitividad, los cuales, en su
connotación más simple son sinónimos de alta productividad, de eficiencia en el
manejo de recursos y en la ejecución de procedimientos. Para lidiar con la
globalización se esgrimen términos como Reingeniería, Calidad Total,
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notará que tales términos, en esencia,
son enfoques o puntos de arranque en la solución de problemas o en el
mejoramiento de situaciones; estas técnicas se basan en un claro entendimiento
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniería de Métodos,
técnica de viejo cuño - pero de poca aplicación en los países en desarrollo – y
cuyos orígenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a
la Administración Científica, cuerpo académico de no fácil asimilación y de peor
aplicación.
Existen algunas técnicas surgidas en los últimos 30 años y que son bastante
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de
producción de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofía gerencial para el manejo de
procesos de producción de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con
un claro sesgo hacia la reducción de las variaciones estadísticas que se
presentan en la ejecución de procesos de producción de bienes o de servicios es
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).
Los objetivos básicos de estas técnicas se basan principalmente en el sentido
común, y todas comparten, además, un origen común. Es así como se pueden
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la época de Benjamín
Franklin quien dijo, refiriéndose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sería equivalente a tirar
los cinco centavos al río... eliminar costos innecesarios es más provechoso que
incrementar las ventas..." Henry Ford, en más de una ocasión, mencionó a B.
Franklin como una de las mayores influencias en los métodos de trabajo que
aplicó en su famosa línea de ensamblaje, procesos que incluyeron los
fundamentos del sistema de producción conocido como JUSTO A TIEMPO (Just-
in-time)
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Todas estas técnicas, tienen, un objetivo común: mayor producción a menor
costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los
estudios sistemáticos que para 1895 ya habían sido elaborados por Frederick
Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relación la que evidencia la importancia de un
sólido y riguroso conocimiento de las técnicas para estudiar los métodos de
trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecución de tareas y para medir
las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda
ejecución repetitiva de procesos de cualquier naturaleza.
Al globalizarse una economía, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su
lugar en él, las sociedades van acompañadas de activos, de atributos, de
condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de
tales condiciones determina el papel que su portador desempeñará en el mundo
globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin
cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la
sociedad, la que evalúa estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad,
descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El
resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparición de las
organizaciones menos eficientes.
En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes
superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultáneamente a
aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para
mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo
de sus indicadores de eficiencia, estimulándose así, el enunciado previo: El
mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparición de las otras.
En esta obra exponemos técnicas básicas para el desarrollo empresarial. Básicas
porque permiten la creación de procesos de medición de parámetros
operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicación seria y eficaz de
conceptos académicos o profesionales: ante la utilización exagerada e ineficiente
de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad,
o de calidad, o de administración sólo producirá cifras decepcionantes e
insostenibles. Sin calidad en la definición y en la medición de los datos, no cabe
pensar en la aplicación de procesos mucho más agresivos como los de las
ciencias de gerencia, los de investigación de operaciones. Invertir en tales
procesos es injustificable cuando se carece de métodos y procedimientos
racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su
reestructuración dentro de la organización.
Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilización del software
disponible para diseñar procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y
otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no
tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones
carecerá de valor.
Métodos, pues, es básico, pero no fácil. Recomendamos a quienes se inicien en
esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aquí expuestos si no
hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca
este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por
estas técnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar
cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y así sembrar condiciones
propicias para problemas laborales.
Ingeniería de Métodos XV
Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando
únicamente a los trabajadores excluyendo la reacción que se generaría en los
consumidores o clientes de los productos o servicios de la organización. Aplicar
métodos en los países en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues
cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier área, afectará –con mucho
impacto- a otras. En los países desarrollados, en cambio, estas técnicas se
utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios
espectaculares que son propios de otros ambientes.
Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecución de
cualquier proceso de análisis de métodos basado en fundamentos estadísticos
sólidos: confianza, error, dispersión, distribución, probabilidades son –todos-
términos cuyos significados idiomáticos son fuertemente utilizados en métodos, y
sistemáticamente desarrollados por modelos estadísticos. De aquí su vinculación.
Esperamos que quienes apliquen estas técnicas encuentren en tal actividad una
verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar
positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas
y más eficientes fuentes de trabajo, frase, esta última, que parece estar
constituyéndose, en los últimos años, y ante los avances tecnológicos, en un
privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
1. Introducción
1.1 Definición y Alcance
La Ingeniería de Métodos, como una de las herramientas básicas de la
Ingeniería Industrial, tiene, como problemática básica, la integración del
ser humano dentro del proceso de producción de bienes o del proceso de
generación de servicios.
Debe decidir dónde y cómo encaja el hombre en el trabajo para lograr el
desempeño más eficaz de su labor, especificando las condiciones, las
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios
para que éstos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores
condiciones económicas posibles.
Su campo de acción no se limita a trabajos fabriles. También se emplea
con éxito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacén, de
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de
educación, en el diseño de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la
simplificación de procedimientos, en la utilización de equipos y de
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que
intervenga el ser humano.
En la actualidad, su uso más frecuente como técnica de aplicación directa está en el
diseño de sistemas automatizados, habiéndose constituido, por la economía de esfuerzos
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseño final de procedimientos
computarizados.
Sin embargo, su mayor potencial está en las facilidades que presta en el
levantamiento de datos para la aplicación posterior de otras técnicas, sean
estas estadísticas, de control de costos, de investigación de operaciones,
de teoría de decisiones, de diagnósticos operacionales, etc.
En una forma analítica, la Ingeniería de Métodos es definida como "la
técnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y
minucioso análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas
que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida manera de ejecutarlas". Incluye
la normalización del equipo y de las condiciones generales de trabajo.
Esta definición corresponde a la primera de las dos fases que constituyen
la Ingeniería de Métodos, conocida como el Estudio de Métodos. En la
segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo
que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta
es la Medición del Trabajo.
En una forma sintética, podemos definirla como "la técnica que asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar
a cabo una determinada tarea".
Ingeniería de Métodos 1
En la definición analítica nos referimos a las dos fases que, en conjunto,
constituyen la Ingeniería de Métodos. El Estudio de Métodos es "el registro,
análisis y examen crítico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces".
La Medida del Trabajo es "la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que
un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla así una norma de rendimiento
preestablecido".
1.2 Características
Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de
Métodos profesionalmente bien realizado:
1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún
desembolso para la implantación de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento,
sistemas de incentivos, cuotas de atención o de servicios.
4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones
necesarias para ello subsistan también.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde
se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta
la Dirección de las organizaciones.
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de
cualquier elemento de la organización, ya que siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de
deficiencias que deberán ser corregidas. Se puede llegar a
demostrar, por ejemplo, que el número creciente de personas
esperando servicio en una institución de servicio público, o la
acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un
hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de tales
unidades.
La aplicación de Métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del
personal principalmente, por eficiente que sea la operación de cualquier
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardarían en presentarse.
A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y
comunes en la aplicación incorrecta de Métodos:
Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar
estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues
si no pudiere sortear la reacción justa originada por sacar a luz las
fallas de los trabajadores, la organización podría verse envuelta en
serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad
o intento posterior de utilización de esta técnica.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser
mínimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la
mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el
espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas luces y en todas
las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.
Deplorable también sería la situación si es que al analizar un
trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las
cosas se hacen de una cierta manera porque así se han hecho
siempre".
1.4 Resumen
La ingeniería de Métodos integra al ser humano dentro del proceso de
producción en cualquier organización. Es la base para el diseño de
unidades operacionales eficientes y para la obtención de datos que serán
utilizados posteriormente en modelos de optimización en el manejo de
recursos.
El Estudio de métodos y la Medida del Trabajo son sus componentes
fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecución.
Sus orígenes se remontan al año 1760, si bien su identificación con
términos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administración
Científica, y otros, señalan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados
desde el año 1883, como al generador de toda una escuela de análisis
operacional cuantitativo. Simultáneamente, Frank Gilbreth y su esposa
Lillian expusieron las bases para la medición del trabajo.
Su aplicación requiere de actividades prudentes para evitar conflictos
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto
al análisis.
1.5 Ejercicios
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre paréntesis,
seleccione la palabra o frase correcta:
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran
comenzar por (estudios de métodos / medición del trabajo) antes de
utilizar sus parámetros operacionales en el desarrollo de modelos
de optimización.
2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades
con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
de producción. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor)
variabilidad en la ejecución de las tareas de servicios.
3. Una organización que recién inicie operaciones, tiene (mayores
/menores) oportunidades de restringir la duración de sus
actividades. El sentido común nos sugiere que la fuerza laboral
debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para
cuando la necesiten)
4. La medición del trabajo es recomendable cuando las actividades de
la unidad analizada son (frecuentes y de larga duración; frecuentes y
de corta duración; frecuentes, sin importar la duración)
5. El estudio de métodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que
los de medición de trabajo
6. Métodos y Procesos son dos términos de (igual / diferente)
connotación.
7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideración de todas
las actividades importantes cuya ejecución corresponde a las
actividades de un proceso.
8. Métodos es a proceso como (características es a conjunto, o conjunto
es a característica)
Ingeniería de Métodos 5
2. Fases de Ejecución y Funciones
Veamos algo más sobre el forjador de la "Dirección Científica", Taylor, en
su aporte al estudio de la Ingeniería de Métodos.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería
el rediseño de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo,
de instructivos, de maneras de ejecución, y así por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera
superficial, la investigación de los movimientos como una parte integral de
sus estudios de tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en
los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general,
correspondiendo a los Gilbreth la consideración del elemento humano en
sus análisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a
estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los análisis que
originaron una manera diferente de
manejar organizaciones,
capacitar a los trabajadores,
diseñar condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de
mejoramiento económico y social,
diseñar y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que
cumplías las metas preestablecidas,
Insistir en la capacitación de quienes no lograban este
cumplimiento.
Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de
él que "... trató con espíritu científico los problemas que se creían
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común".
Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de
Métodos han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables
casi desde su iniciación. Como en toda técnica, las variaciones que se han
presentado se remiten a la terminología, a las formas de aplicación, a los
campos de acción, y a la tecnología disponible para su desarrollo;
permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la
Ingeniería de Métodos alcance los niveles de Ciencia.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
denomina "Ingeniería del Producto" y deberá especificar el proceso
básico de manufactura (el proceso a seguir en la atención, admisión y
manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalización), y se
señalará las operaciones cuya ejecución requiere sólo de máquinas
procesadoras, o trabajo manual, o combinación de ambos recursos.
Así mismo, se determinará la maquinaria, herramientas y equipo
auxiliar que deberá ser utilizado en el proceso normal.
La etapa siguiente, la “Distribución de Planta”, incluye el flujo y
manejo de los materiales, de los trabajadores, de la información, y es
también una función de Ingeniería de Métodos. Ella considera el
ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la manera
de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de
evolución. En nuestro ejemplo, deberá determinar la posición de las
bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las máquinas
cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los
almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas,
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos deberán ser
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos.
La siguiente fase es la más detallada. Considera la inclusión del
hombre en el proceso, diseñando la manera particular de hacer las
tareas en cada uno de los centros de trabajo o de máquinas y los
procedimientos pertinentes. (Cuántas personas y especialidades en
consulta externa, en emergencia, en recuperación, cómo operar las
máquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.)
Ahora hace falta el diseño de los Sistemas de Control, como el de
planeamiento y control de la producción, de la calidad, de los costos,
de la auditoría. Para ello se debe tener en mente el propósito de los
mismos: máximo rendimiento del personal y de las maquinarias e
instalaciones, máximo flujo de materiales y productos, mínima
asignación de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la
meta de lograr el mínimo costo total unitario promedio, o igualar el
precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya
producción lograría que los retornos en las inversiones sean máximas
para los accionistas. (Los términos utilizados para la fábrica aplican
para la unidad hospitalaria)
En la práctica, no se logra una separación tan marcada entre cada una de
las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripción tan delimitada
que hemos hecho aquí obedece a una finalidad puramente académica
para facilitar la comprensión de los puntos mencionados.
2.4 Resumen
La aplicación de Métodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la
analítica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar
cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los
movimientos inútiles.
Ingeniería de Métodos 9
La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de
condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de
movimientos en el mismo orden en el que suceden en la práctica y c)
Seleccionar de estos registros la serie más apropiada (menor duración,
menor costo) para ejecutar un trabajo
Al aplicar métodos se debe poder responder a preguntas como ¿Cuál es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Sólo así se
lograría tratar “... con espíritu científico los problemas que se consideren
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común"
En el proceso de instalación de una unidad nueva productora de bienes o
de servicios, se deberá efectuar:
1. El Análisis del Mercado y Diseño del Producto o Servicios
(determinar el mercado potencial que tendría la producción, su
impacto entre los productores de bienes o de servicios similares,
alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e
inversiones),
2. La Ingeniería del Producto (el proceso a seguir en la atención,
admisión y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.)
3. Distribución de Planta (ordenamiento físico de las instalaciones,
sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los
trabajadores, de la información; Especificar las posiciones de las
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas,
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos deberán ser
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos)
4. La Inclusión del Personal en el Proceso (Cuántas personas y
especialidades en consulta externa, en emergencia, en
hospitalización)
5. Diseño de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y
control de la producción, de la calidad, de los costos, de auditoría.
Para lograr el máximo rendimiento del personal y de las
maquinarias e instalaciones, máximo flujo de materiales y
productos, mínima asignación de recursos a los productos, nivel de
calidad adecuado y alcanzar así la meta del mínimo costo unitario,
o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la
cantidad cuya producción lograría que los retornos en las
inversiones sean máximas
2.5 Ejercicios
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un
vendedor en un almacén de ventas de electrodomésticos
2. En el mismo almacén del ejercicio previo, describa tres actividades
realizadas por el jefe o director del almacén, y otras tres realizadas
por el jefe de bodega o guardalmacén
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
3. En un taller de mantenimiento mecánico y eléctrico, describa tres
actividades que usted considera podrían ser sujetas de estudio de
métodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una
de las máquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del
taller.
4. ¿Cuáles podrían ser los motivos por los cuales escogería las
actividades del ejercicio anterior?
5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, ¿Cuál es la
característica más abrumadora y más molestosa para los
pacientes?
6. En el ejercicio anterior, ¿Por qué es abrumadora? ¿Por qué es
molestosa?
7. En el ejercicio cinco, ¿cuál es la actividad que usted analizaría lo
antes posible? ¿Por que?
8. Remítase a los ejercicios cinco al siete inclusive; ¿Ha notado usted
alguna similitud en la consulta privada de un médico de la
localidad? ¿Qué podría hacer para mejorar esa situación?
Ingeniería de Métodos 11
3. El Factor Humano
La Dirección de las empresas, constantemente preocupada por problemas
de índole financiera, comercial o técnica, asigna gran parte de su tiempo y
capacidad a la búsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus órdenes.
La Dirección olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos
que motivan a quienes hacen Dirección, y con frecuencia se observa a
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a
ésta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los
trabajadores".
Desconocen que la empresa, físicamente, no existe en más medida que la
que corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes
transmiten - vía decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas,
su forma de sentir su entorno socioeconómico, sus anhelos, sus
sentimientos.
De aquí que un analista sin prejuicios verá que el temor a lo desconocido
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier
organización, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone
con mayor liberalidad.
He aquí el por qué de la necesidad en el Ingeniero de Métodos de poseer
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicología, y de aplicar
mucho tino en su utilización. Por la misma razón es preferible que quien no
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza
sin el asesoramiento o la guía de una persona que domine el área; si se
manifestare algún tipo de resistencia o no-colaboración entre los
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deberá a que el ejecutor del
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.
Para que la Ingeniería de Métodos contribuya eficazmente el aumento de
la productividad, es necesario que, previa a su utilización, las relaciones
entre la Dirección y los trabajadores sean lo más cordiales.
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la
Dirección, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un
nuevo truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más, y
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrán participación alguna.
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el
único objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fácil
demostrarles que mayor producción no significa mayor esfuerzo y fatiga
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
para el trabajador, sino una utilización científica, más razonada de sus
cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga y el aprovisionamiento
de situaciones más cómodas para el trabajador.
Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y
trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho
empeño en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes
que los ejecutores de un estudio como el que aquí expone, y que, con
frecuencia, tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos
prácticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecución
de su trabajo, podría deberse a que no aplican un método sistemático para
resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la
Ingeniería de Métodos, y lo que es peor aún, desconociendo que exista
esta técnica y su denominación.
Ingeniería de Métodos 13
b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los
programas, diseña los métodos, fija los horarios, determina
rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado
de alguna de esas funciones, pensará que está perdiendo categoría,
y a nadie le agrada pasar por esa experiencia.
c) Si surgiera algún conflicto o malestar entre los trabajadores, el
supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situación es él
mismo; y podrán haber otros problemas que el supervisor, gracias a
su experiencia, podría preverlos, y, para no verse complicado en
esas situaciones, quisiera “no mover las cosas y dejarlas tal como
están”.
d) En un sinnúmero de empresas se suele investir de las
responsabilidades de supervisión a aquellos buenos trabajadores
que tienen mayor antigüedad en el trabajo. En otras empresas, esta
denominación recae en personas que se han preparado para el
efecto, siguiendo cursos de especialización sobre la tarea que
ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasión es
tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por “mayor
antigüedad en la mejor ejecución de una tarea”. En efecto, este
grupo de personas sabe por qué han llegado al puesto, y debido a
esto, tienen hábitos buenos y malos muy arraigados, y estos últimos
deberán ser modificados.
e) Es común que el supervisor abiertamente manifieste que “los años
de ejercicio de su profesión le impiden tener algo que aprender de
quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizás no ha hecho
ninguna de las tareas que pretende corregir”.
Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, éste
siempre verá con malos ojos la entrada del ingeniero de métodos en su
lugar de trabajo; pero si éste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda
resultante será, simplemente, inestimable.
Con el propósito de mantener una buena relación con los supervisores, es
de utilidad observar las siguientes premisas:
Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o
de sustituir al supervisor.
Nunca se debe dar órdenes directamente a los trabajadores; todas las
instrucciones necesarias serán impartidas con el consentimiento y a
través del supervisor respectivo.
Deberá indicarse a los trabajadores, cuando éstos hagan preguntas
que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las
respuestas.
Nunca se deberá expresar ante los trabajadores, opiniones que
puedan interpretarse como una crítica al trabajo del supervisor.
No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la
Ingeniería de Métodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo
ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas
rebatibles por los trabajadores.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Se deberá solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible,
aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del
asunto en cuestión.
Así como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la
Dirección, es el supervisor quien debe presentar al técnico ante los
trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de métodos sin haber
sido presentado formalmente ante los niveles involucrados.
Quizá parezcan excesivas en su contenido y ejecución las
recomendaciones hechas aquí, pero un sencillo análisis permite ver que
sus fundamentos son el sentido común, la buena educación y los principios
más elementales de las técnicas de organización.
Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Métodos y el supervisor
tengan más confianza entre sí, y que este último acepte, convencido, los
principios y objetivos de la Ingeniería de Métodos, se podrá entonces hacer
una observación menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta
que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador
tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por
mantener su autoridad.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta
donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mínimo, y una vez
hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera
magnitud
En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema
que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir
hacia atrás en el proceso y remontarse a considerar actividades que
le preceden, o quizás, a actividades que le son posteriores.
En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya
solución se pretende, sea realmente un problema y no una
consecuencia de una serie de condiciones de antes o después del
mismo.
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe
entrar en la obtención de todos los datos pertinentes al mismo. Se
debe determinar en forma explícita cuáles serán los criterios de
valoración de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el
mínimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga
preferible a una solución sobre otra. Otros criterios pueden ser: la
menor inversión de capital, menor requerimiento de espacio
adicional, la máxima utilización de los materiales, el máximo flujo de
pacientes en una organización de salud, etc.
Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior
deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen
ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solución, es
necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no
conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consideró necesarias.
A veces, también, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias,
debidas principalmente a algún tipo de experiencia negativa, o a
prejuicios, etc.
Entre la información que es necesario recabar en esta fase, tenemos:
importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestión; volumen
de producción; número de trabajadores relacionados con la tarea;
vida probable del proyecto.
A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeñas partes
y luego proceder a su análisis por separado. También es bueno
saber de cuánto tiempo se dispone para solucionar el problema.
3. BÚSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el
objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las
restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoración.
Evidentemente, la solución ideal de un problema es eliminar la causa
básica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema
desaparece. ¿Cuál es la causa básica para que surgiera este
problema?
Hemos dicho que la eliminación de la causa básica es la solución
ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos
que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la
eliminación y/o simplificación de la causa básica no encontráremos
las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos
Ingeniería de Métodos 17
conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno
considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a
fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles.
Para buscar ideas que nos ayuden en la solución de los problemas,
es necesario aplicar la imaginación, la inventiva, y esto se puede
lograr siguiendo la lógica sistemática de eliminación, simplificación, y
análisis descrita en los párrafos anteriores, y que requieren de
esfuerzo y participación individual; o bien mediante el esfuerzo
colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan
sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un
minucioso análisis.
Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lógica
sistemática para la solución de problemas, expone el siguiente
ejemplo sobre el asunto:
“En una ocasión, había dos hombres en una isla, a los cuales les llegó la
noticia de que durante la guerra, algunos soldados habían ido en un camión
militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ahí
habían enterrado un tesoro fabuloso.
Ambos pensaron que sería sumamente agradable poder encontrar el tesoro y
apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se creó en
ellos una situación de rivalidad. El primero cogió una pala y con ella
recorrió toda la isla cavando y picando en todo lugar. Exploró debajo de las
rocas, cavó al pie de los árboles, se detuvo en los puntos en que la tierra
presentaba diferencias, etc.
El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusión de que, ante
todo, debía conocer todas las carreteras de la isla, y así lo hizo, dibujando,
además, un mapa con todos los posibles caminos. A continuación, examinó
todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que
impedirían el tráfico del camión militar. Después eliminó aquellas
carreteras que terminaban en zonas graníticas en las que era imposible
excavar, y así, se quedó con sólo dos carreteras. Habiendo creado todas las
posibilidades, eliminó las que no reunían las condiciones básicas. Cavó al
final en la primera pero no encontró el tesoro. Más, al final de la segunda,
lo encontró sin dificultades. Mientras tanto, su amigo seguía correteando
por toda la isla, probando aquí y allá, buscando, con frenesí la solución a su
problema”.
De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarán en
la búsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la
Ingeniería de Métodos.
4. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES
POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran
número de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se
podrán eliminar rápidamente, y el resto deberá ser sometido a un
riguroso examen.
No se puede hablar de una solución única y exacta, sino que,
realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente,
podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solución ideal; b) la
solución recomendada para su ejecución inmediata, y c) la solución
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones
actuales que la hacen impracticable.
Para los fines de valoración de las soluciones, es necesario un
análisis de las dificultades y los costos que acompañen a cada una
de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecución como en el futuro.
Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues
ya hemos visto cómo un jefe de sección o de taller, es decir, el
supervisor, puede dar al traste con la solución más acertada. Por
eso, a veces la solución “recomendada para aplicación inmediata”
suele ser la que cuenta con la aprobación y aquiescencia del
supervisor.
5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En
algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien
deba llevar a la práctica dicha solución. Es entonces cuando la
solución debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo
contenido justifique la adopción de la misma, pudiendo incluirse los
planos, diagramas y gráficos utilizados en el trabajo. Si así se
conviniere con la Dirección de la Empresa, puede hacerse una
revisión periódica para comprobar los resultados y dificultades que se
puedan derivar de la implementación de la solución, y con esto,
quizás se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo
de solución de problemas se repetiría.
Cuando quien halla la solución deba llevarla a la práctica, debe tener
presente todos los aspectos enunciados hasta aquí y los que se
verán más adelante, cuya correcta interpretación y ejecución
determinarán el éxito de su gestión.
3.5 Resumen
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda
organización, no sólo por lo que el individuo como ente productivo pueda
lograr sino también por el impacto que sus decisiones y comportamiento
exterioricen, impactando a la producción de las instalaciones, de los
equipos, de la organización en general.
Personal insatisfecho o mal tratado es garantía de baja productividad
empresarial. La empresa, físicamente, no existe en más medida que la que
corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes transmiten -
vía decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno
socioeconómico, sus anhelos, sus sentimientos.
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Dirección,
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo
truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más. Se debe
insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el único
objetivo de esta materia, que mayor producción no significa mayor
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilización científica, más
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga, la
adopción de situaciones más cómodas para el trabajador. Así se lograría
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,
Ingeniería de Métodos 19
el personal se desempeñaría con eficiencia y con altos niveles de
competitividad.
La dirección, la supervisión y los trabajadores son los tres niveles básicos
organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realización del
estudio de métodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes
etapas en este proceso: a) Definición del problema, b) Análisis, c)
Búsqueda de soluciones factibles, d) Valoración de las alternativas y
selección de la solución, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha
de la solución
3.6 Ejercicios
Seleccione entre los paréntesis la palabra o frase adecuada para cada
caso:
1. La sección despachos de mercadería de un gran almacén tiene tal
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son
frecuentes. Esta condición podría cambiar, dicen los gerentes, los
supervisores y los despachadores, con la adopción de cualquiera, o
combinación de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar
más personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la
sección, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de métodos
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa básica de tal
situación
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la
dirección, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y
luego con (los supervisores / los despachadores)
3. Los objetivos de su presencia serán determinados por (la dirección,
los supervisores / los despachadores). Los datos básicos serán
obtenidos de (la dirección, los supervisores / los despachadores)
4. Las alternativas y la solución diseñadas deberán ser discutidas y
revisadas con (la dirección, los supervisores / los despachadores)
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situación es debida
a (la dirección, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)
6. La falta de material, identificada por la dirección como la causa de
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos
7. El problema previo es uno cuya solución se relaciona con a)
métodos, b) ética y moral, c) educación, d) a, b y c juntos
8. Un hospital general de atención pública tiene dos puertas de
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener
turnos para su atención. La norma es que únicamente quien
“colabora con los porteros” en sus dos ubicaciones, tiene acceso al
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la
Ingeniería de Métodos
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sala de espera está por reventar. Usted, asesor del hospital,
recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un
memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su
atención, c) que los porteros no permitan más accesos cuando la
sala de espera llegue a los ¾ de su capacidad, d) que se
incremente los salarios a los médicos, e) Ninguno de los puntos
anteriores, f) ¿Por qué? g) ¿Qué haría?
9. Luego de cumplir con el proceso de diseño para solucionar
problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su
recomendación como solución al problema planteado. Durante su
exposición, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta
recién llegada a su despacho para el reemplazo de equipos
relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente
interesante. ¿Qué acción tomaría usted?
10. En el problema anterior, su solución está centrada en acciones
relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicación. La
propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitución de
personal por maquinaria. ¿Ahora se tiene otro problema?
11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el análisis de
esta nueva alternativa, ¿Cómo queda usted ante los supervisores y
ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jamás se les había
indicado de sustitución del personal?
Ingeniería de Métodos 21
4. Productividad y Sociedad
4.1 Índice de Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos
utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra,
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinación de
los anteriormente enunciados.
El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de Productividad.
Producción
Índice de Productividad =
Recursos
Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor
numérico conque se designa o denomina a la productividad.
De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación del
objeto en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cual
se logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un
sencillo análisis matemático de tal relación:
a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.
b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.
c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al
coeficiente de crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del
análisis numérico de la relación general de productividad, y en la realidad,
lo que se consigue, es el último de los caminos descritos, cual es, al
aumentar la producción, controlar que los recursos aumenten en una
proporción menor al aumento de producción.
También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u
organizaciones, o períodos operativos antes y después de una acción o
decisión importante Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la
cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso
cualquiera, aunque ellos no estén directamente relacionados: el hospital A
obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en
su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por
trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20
millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para
obtener esta producción, es 18 millones de dólares. Su productividad, y en
consecuencia, su índice respectivo, será:
Ingeniería de Métodos
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20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación
siguiente: producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad
ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos
establecer, por comparación, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la
productividad de dicha empresa:
1.25 1.11
100 = 12.6%
1.11
Ingeniería de Métodos 23
haciendo su adquisición menos difícil para la humanidad, lo cual, en
definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nación.
Ingeniería de Métodos
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Ingeniería de Métodos 25
Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación
Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo,
debido a deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos
métodos de fabricación o de generación de servicios, o a veces, a
dificultades inherentes al proceso mismo de operación. Este caso se
presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina de tipo y tamaño
inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona
adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las
condiciones de alimentación a la máquina ocasionan paradas prolongadas.
Refiriéndonos al proceso, podrían ser variaciones de temperatura, de
presión, etc. También cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o
cuando la disposición de la fábrica o del área de trabajo impone
movimientos innecesarios ocasionando pérdida de tiempo y de esfuerzo.
Ver figura 3.
Tiempo Improductivo Total
Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integración origina el
tiempo total de operación. Se considera tiempo improductivo total a
cualquier interrupción que obliga al trabajador, a la máquina, a las
instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que
deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupción, tarea alguna por
finalizar o completar el trabajo.
Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestión individual o
colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es
debido a 1) deficiencias de la dirección, y 2) deficiencias del trabajador.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección es el
tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina permanecen inactivos
porque la Dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades
de una manera eficiente.
Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección:
Una política de ventas que permita un número excesivo de
variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no
tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las máquinas
estén inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptación
para fabricar las diversas variedades.
No normalizar las partes componentes de una variedad de
productos o de servicios.
No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de
herramientas, paralizando la organización y la mano de obra.
No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido.
No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor
sostenida del trabajador.
Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de
trabajo, lo cual ocasiona pérdidas de tiempo.
Ingeniería de Métodos
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Ingeniería de Métodos 27
Las figuras 2 y 3 dan una rápida interpretación de la interrelación de estos
factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de
fabricación.
Ingeniería de Métodos 29
Mantenimiento. Es el servicio sistemático que se presta a las
instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su
correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los
mismos.
Estudio de métodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto.
Entrenamiento del recurso humano. Es la formación sistemática que
se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades
manuales, con la finalidad de asegurar la adopción de buenos
métodos o de corregir los deficientes.
Para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección, ésta
cuenta con las siguientes técnicas:
Planeamiento y control de la producción. Es la ordenación de
programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que
tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una
tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los
materiales, operaciones de las máquinas y actividades de la mano de
obra.
Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las
cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares
precisos, asegurando la adquisición de los mismos en las
condiciones más ventajosas.
Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe
tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho
tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que
normalmente lo siguen en una forma quizás inconsciente, ritmo que les
permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el
trabajador se habitúa a este ritmo, no podrá trabajar más deprisa, salvo
durante períodos realmente cortos, y se sentirá molesto si se lo obliga a
trabajar a un ritmo más lento del que ya se impuso.
Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo
hace en la forma adecuada, desembocará en un excesivo número de
errores al adoptar el nuevo ritmo.
Esta clase de tiempo improductivo se verá notablemente acortada, si se
lograra eliminar o reducir los períodos de no trabajo del recurso humano.
Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los
compañeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos,
las frecuentes pausas para fumar, etc.
Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que
sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aquí se debe tener presente
que con malas condiciones de trabajo será muy difícil trabajar en una
forma ininterrumpida durante períodos prolongados de tiempo.
Además, si la Dirección tiene para el trabajador muy pocas
consideraciones respecto a su condición humana haciéndolo sentir como
un instrumento más de la producción y sólo eso, no se podrá esperar,
pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente
necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es
que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o
planes generales de la Empresa.
Ingeniería de Métodos
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Ingeniería de Métodos 31
al trabajador para que produzca más de lo establecido, ya que el valor de
su sobre o cheque estará en función del esfuerzo que él haya generado.
4.5 Resumen
La productividad, la relación entre producto obtenido y recursos utilizados,
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilización
de recursos que caracteriza a una operación u organización productiva.
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque más hacia el
contenido básico, el índice de productividad será mayor. El trabajo
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del
tiempo total de operación, o de fabricación, o de prestación de un servicio
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad
sometida a análisis.
La dirección cuenta con un gran arsenal de herramientas académicas y
profesionales para simplificar el tiempo total de operación, mejorar los
niveles de productividad y poner a disposición de la sociedad bienes y
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribución a
mejorar el nivel de vida de la población.
4.6 Ejercicios
En una negociación para comercio internacional, tres países abordan el
sector de fabricación de alimentos y bebidas. El país “Mi vecino” tiene una
producción histórica mensual de 34 millones de dólares a precio de venta,
y da trabajo a 2,500 personas. El país “Norte” produce 88 millones
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El país “Sur” tiene una
producción mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.
1. Calcule los índices de productividad del personal para cada uno de
los tres países
2. ¿Cuál es la unidad o dimensión de los indicadores previos?
3. ¿Cuál de los tres países experimenta mayor eficiencia en la
producción de su personal? ¿Por qué?
4. ¿Cuál de los tres países manifiesta la peor productividad de
personal?
5. ¿En cuál de los tres países habría mayor probabilidad de encontrar
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo
suplementario? ¿Por qué?
6. ¿En cuál de los países debe haber mayor concentración de
maquinaria de producción para la fabricación de alimentos y
bebidas?
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿la
producción de cuál país dominaría los mercados de los otros?
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿quiénes
disfrutarían, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y
bebidas?
Ingeniería de Métodos
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9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿Cuáles
inversionistas estarían en grave riesgo de perecer ante la
competencia?
10. Si se cumplieren las condiciones para la producción monopólica de
Sur, ¿los precios bajos se mantendrían?
11. ¿Qué se necesita para que los tres países abran sus fronteras
entre sí a la producción de alimentos y bebidas?
12. En el país “Mi Vecino”, sus 40 mil médicos producen 18 millones de
consultas para la población de 12 millones de habitantes. ¿Cuál es
la productividad de los médicos en consultas diarias?
13. ¿Cuál es el beneficio que cada habitante de “Mi vecino” recibe de
sus médicos en consultas anuales por habitante?
14. Si las condiciones económicas, sociales y de producción médica se
mantuvieren en “Mi vecino” pero se incrementare el número de
médicos a 60 mil, ¿Cuáles serían las respuestas a las preguntas 12
y 13 anteriores?
Ingeniería de Métodos 33
5. El Estudio de Métodos. Fases
5.1 Visión General
Conocemos que el estudio de Métodos es una de las dos partes de la
Ingeniería de Métodos, y que es definida como “el registro, análisis y examen
crítico y sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces de
ejecución”.
Los fines del Estudio de Métodos son:
Mejorar los procesos.
Mejorar la disposición de la fábrica, del taller y/o de los lugares de
trabajo.
Mejorar el diseño del equipo y de las instalaciones en general.
Mejorar la utilización de los materiales, maquinaria y mano de obra.
Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas
innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga.
Favorecer la creación de mejores condiciones ambientales para el
trabajo.
Ya conocemos el procedimiento básico a seguir durante la solución de
problemas. En lo que específicamente se refiere al Estudio de Métodos,
sus fases de ejecución son las que se mencionan a continuación; nótese
que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas
corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de
problemas del capítulo 3.
a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a
Definir el problema
b) Registrar todos los hechos pertinentes al método o condiciones
actuales. Cuando no hubiere método actual porque se trata de una
instalación nueva, deberá registrarse toda la información
especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecución.
Equivale a Análisis del problema
c) Examinar estos hechos en una forma crítica y ordenada, utilizando
las técnicas de análisis más apropiadas en cada caso. Equivale a
Búsqueda de soluciones posibles
d) Desarrollar el método más conveniente tanto por su economía como
por su eficacia y aplicación, teniendo debidamente en cuenta las
restricciones y especificaciones que atañan al caso. Equivale a
Valoración y Selección de posibles soluciones
e) Adoptar el método como una práctica uniforme, debiendo
normalizarse el método propuesto, y
Ingeniería de Métodos
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f) Mantener dicho método mediante comprobaciones regulares y
habituales.
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de
Métodos. La ejecución de las cuatro primeras es una tarea imprescindible
para quien efectúa el estudio. La realización de las dos últimas
corresponderá a quien implemente las recomendaciones que se deriven
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el
Ingeniero de Métodos que actúa en el plano de asesor.
La ejecución del estudio de Métodos la hemos reducido a esas etapas
sencillas para facilitar su comprensión, pero eso no debe hacer creer que
su ejecución es una cosa fácil y que carece de importancia.
Ingeniería de Métodos
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5.5 Resumen
Seleccionar el proceso a corregir o diseñar, registrar las actividades
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el método
propuesto son las fases por las todo estudio de métodos debe pasar. Si la
solución escogida debiere implementarse, se deberá especificar las
recomendaciones pertinentes necesarias, así como el proceso de control
para el mantenimiento de la solución.
Las fases de ejecución de un estudio de métodos guardan armonía con las
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con
anterioridad en el capítulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba
en que los conceptos de métodos podrían –si el proceso no fuere
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitaría la
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento
de la productividad en las organizaciones.
5.6 Ejercicios
Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d =
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realización de
un estudio de métodos en una oficina de registro civil:
1. Eliminación de propuestas que incluían contratación de personal
adicional (c)
2. Descripción de las actividades de los ventanilleros (b)
3. Comparación entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)
Ingeniería de Métodos 37
4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a)
5. Identificación de los procesos que originan amontonamientos (a)
6. Determinación de los empleados que intervienen en los procesos
pertinentes (b)
7. Comparación entre actividades rediseñadas con diferentes
trabajadores (c)
8. Determinación de las capacidades de servicios de los ventanilleros
(b)
9. Especificación detallada de una alternativa, con asignación de
trabajadores a actividades específicas, tiempos esperados de
ejecución de las actividades, y denominación de los responsables
de mantener el método en operación (d)
10. Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d
= desarrollo) las actividades que usted cree podría desarrollar en la
oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad
11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefónicos se
nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los
servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso.
Defina un problema con los supuestos que estime factibles y
seleccione el proceso que podría analizar
Ingeniería de Métodos
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Ingeniería de Métodos 41
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
Ingeniería de Métodos
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Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar:
Objetivo de las actividades: ¿Qué es lo que se hace? ¿Es necesaria
su ejecución?
Lugar donde se emprenden tales actividades: ¿Dónde se hace? ¿Es
necesario hacerlo allí?
Orden o sucesión en que se ejecutan tales actividades: ¿Cuándo se
hace? ¿Es necesario hacerlo entonces?
Persona que efectúa el trabajo: ¿Quién lo hace? ¿Alguien podría
hacerlo mejor?
Manera de ejecución de la tarea: ¿Cómo se hace? ¿Podría hacerse
de otro modo?
Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se
procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y
simplificar las tareas de necesaria ejecución. La figura 6, Características
de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las
actividades para su análisis. La interpretación de la simbología utilizada se
facilitará con la lectura del capítulo siguiente.
Ingeniería de Métodos 43
6.7 Resumen
El desarrollo del método mejor presenta la mejor oportunidad para que el
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa básica
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un
proceso es de utilidad a toda organización. Igualmente, combinar
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente
de mejores índices de productividad empresarial.
La clasificación de actividades según su naturaleza productiva,
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al
proceso de mejoramiento de la condición de competitividad de las
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de
aprovechamiento de los recursos puestos a disposición de la gerencia.
6.8 Ejercicios
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido
que ingresa a la organización, en la recepción de la bodega de materiales
(elemento activo: un guardalmacén):
1. Despejar los mesones
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artículos despachados
7. Devolver los artículos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la
actualización de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe actúa
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesón
14. Ponerse listo para la nueva actividad
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las
actividades siguientes que se realizan en la recepción de las emergencias
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con
acompañante):
15. Acompañante explica al portero su situación
Ingeniería de Métodos
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16. Paciente espera decisión del portero
17. Paciente ingresa al hospital
18. Buscar oficina de información
19. Ingresar a la cola de información
20. Ir a la caja
21. Hacer cola en la caja
22. Comprar ticket para ser atendido
23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio
24. Ir a consultorio e ingresar
25. Entregar ticket
26. Explicar situación
27. Enfermera quita la ropa al paciente
28. Enfermera toma signos vitales
29. Médico clasifica al paciente según patología, pide exámenes, lo
receta y lo ubica en cubículo de emergencia
Ingeniería de Métodos 45
7. Elementos de un Proceso
7.1 Introducción
¿Qué es lo que se va registrar? ¿Qué tan pequeños pueden ser los
elementos de nuestro análisis? ¿Qué tan grande puede ser el conjunto de
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este capítulo, en
donde veremos, además, otros de los elementos constitutivos de cualquier
actividad.
Ingeniería de Métodos 47
7.4 Los Elementos de Tamaño Medio
En este grupo, los elementos más útiles son “tomar y colocar”. El análisis
de una operación en función de estos elementos se conoce como “análisis
de tomar y colocar”.
Ingeniería de Métodos
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1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como
alcanzar y tomar una pieza de un cajón de partes. Coger el bisturí.
7.6 Resumen
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de
producción o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a análisis,
pueden ser tan pequeñas o tan grandes como convenga a los fines del
estudio. La clasificación de mayor alcance para las actividades asigna a
éstas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operación,
descarga o de salida, y no en operación. Esta es la más simple de las
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos términos
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por
muchas otras. Es la denominación más común en las oficinas de servicios
públicos.
Las clasificaciones que consideran los elementos más pequeños de las
actividades son las más difíciles de manejar, pues requieren de la
utilización de equipos especiales de medición de tiempos. La clasificación
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos
es una de las de mayor utilización por los beneficios adicionales que
genera, pues al clasificar las actividades también las califica, y esto
contribuye a acelerar el análisis y el rediseño de los procesos.
Ingeniería de Métodos 49
7.7 Ejercicios
Clasifique los elementos siguientes según sean operaciones, transportes,
inspecciones, almacenamientos y demoras:
1. En la fabricación de cemento, el quemado del clinker (mezcla de
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por
unos hornos que pueden llegar, según la capacidad y la tecnología,
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del
material de 3 minutos. ¿Esta actividad es una operación, un
transporte, o una combinación de ambas? ¿Por qué?
Las actividades de recepción de mercadería en un almacén son las
siguientes:
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artículos despachados
7. Devolver los artículos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la
actualización de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe actúa
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesón
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido,
los pacientes deben realizar las siguientes actividades:
14. Paciente explica y convence al portero su situación
15. Paciente espera decisión del portero
16. Paciente ingresa al hospital
17. Buscar oficina de información
18. Ingresar a la cola de información
19. Ir a la caja
20. Hacer cola en la caja
21. Comprar ticket para ser atendido
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Ingeniería de Métodos 51
Es la correcta ejecución de estos diagramas la que permitirá, mediante
una visión rápida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer
las actividades cuya ejecución merece un examen específico, mediante la
utilización de otros diagramas. Es el análisis de estos diagramas lo que
permitirá, también, la eliminación de actividades, simplificación de
operaciones, combinación de operaciones, reordenación de las fases del
proceso, etc.
Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro,
pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, según
las necesidades del caso. Así por ejemplo, puede mostrar las fases por las
que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro
del proceso, conociéndose al diagrama, según la orientación, con la
denominación adicional de “tipo material”, y “tipo hombre”.
Diversas Modalidades
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:
Para el tipo material:
De las operaciones del proceso
De análisis del proceso
Del recorrido
Para el tipo hombre:
Del trabajador en el proceso
De actividades múltiples
Hombre-máquina
Combinado de hombre-máquina y actividades múltiples
Bimanuales
Cada uno de estos diagramas tiene sus características y usos propios, y
los correspondientes al “tipo hombre”, salvo el del trabajador en el
proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del
diagrama del proceso sino como técnicas independientes.
Ingeniería de Métodos
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Así pues, los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son los
correspondientes a operación e inspección. No es necesario considerar los
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con
la información proporcionada por los símbolos y el orden en que se los
grafique, se debe incluir una ligera descripción de la actividad, así como el
tiempo que se invierte en su ejecución.
Ingeniería de Métodos
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en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus símbolos
correspondientes.
Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que
mientras éste se preocupa sólo de las operaciones e inspecciones, el
diagrama de análisis del proceso considera a todas las actividades
concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes,
almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera,
con más frecuencia, a los conocidos como elementos de una operación:
tomar, colocar etc.
Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a
los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos
principios, se puede construir el diagrama refiriéndose a las actividades del
hombre, en cuyo caso se lo denomina “diagrama del trabajador en el
proceso”, el cual será visto posteriormente.
Ingeniería de Métodos 55
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Anexo #
DIAGRAMA # HOJA # RESUMEN
Producto ( ) Servicio ( ) Actividad Actual Propuesta Ahorro
Material ( ) Hombre ( )
Instalaciones ( )
Empieza en:
D
Termina en:
Distancia
Método: Actual ( ) Propuesto ( ) Tiempo
Lugar: Personal $
Material $
Elaboración: Otros $
Aprobado: TOTAL $
Descripción Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observaciones
D
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Ingeniería de Métodos 57
4) Una vez seleccionado el componente básico, se traza en el tope
superior de su línea vertical fundamental, una línea horizontal sobre la
cual se anotará una breve identificación del material.
5) A continuación, y sobre la línea vertical, se irán poniendo los símbolos
representativos de las diferentes actividades a las que se somete el
material. A la derecha de cada uno de estos símbolos se anotará una
ligera descripción de la actividad, y a la izquierda se anotará el tiempo
requerido para ejecutar dicha actividad, así como la distancia recorrida
por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento será
continuado, en cuyo caso, se trazará una línea de material para indicar
el punto en el que entra al proceso.
Ingeniería de Métodos
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6) Si el material que se une al que estamos representando fuere
comprado, bastará con que sea descrito directamente sobre la línea de
material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido
sometido a algún tratamiento en la fábrica, este tratamiento deberá ser
representado en igual forma que el componente básico. Este
procedimiento se repite cada vez que algún componente se una al
componente básico.
7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de
identificación y de referencia de acuerdo al orden en que son
diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de
ellas será la 0-1, la segunda 0-2, y así, sucesivamente. Si el
componente básico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir
un número), estas serán las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente
viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro
componente serán las 0-5, 0-6, 0-7, según el orden en que se ejecuten.
Ingeniería de Métodos 59
Una vez unidos los dos componentes, la primera operación que
experimente el conjunto será la 0-8, la siguiente la 0-9 y así
sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las demás actividades que
se consideren.
8) Una vez adoptado un número para una operación (o para una actividad
determinada), este número no deberá ser utilizado nuevamente para
denominar otra operación (o la misma actividad.) Si una vez concluido
el diagrama fuese necesario agregar otra operación al proceso entre
otras dos, se la identificará con el número de la precedente seguido de
la letra a. Así, una operación introducida entre las 0-7 y 0-8 sería
identificada como 0-8a.
9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas serán
numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las
inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las
demoras: R-1, R-2, etc.
10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser
numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la
cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente
principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente.
11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas
durante la ejecución de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es
sometida a inspección, y como consecuencia de ello, puede ir
directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de
corrección. Para representar esta condición y cualquiera del mismo tipo,
se traza una línea horizontal debajo de la línea vertical de recorrido,
siendo el punto central de dicha línea horizontal, la intersección con la
vertical. Las líneas de recorrido bajarán entonces desde la línea
horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar.
Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas,
solamente aparecerá una línea vertical de recorrido sin ningún símbolo.
Las actividades de la línea vertical de recorrido que esté más hacia la
izquierda serán numeradas en primer lugar.
12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una línea
horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y,
desde el punto medio de esta línea, se traza una línea vertical sobre la
cual se graficará el resto del proceso en la forma convenida.
13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algún trabajo es utilizada
dos o más veces en el mismo proceso, la primera representación
deberá ser completa, bastando, para las siguientes, una línea horizontal
de entrada de material sobre la que se anote su denominación así como
una referencia al proceso experimentado.
14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las líneas de
recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable
cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unión o
empalme, se lo hará de acuerdo a la figura 12 panel d.
15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia
conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar
mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
longitud la cual será, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de
igual tamaño. Las actividades graficadas de ahí en adelante, se
referirán a los pedazos pequeños y no a la barra larga. Cuando éste
sea el caso, se interrumpirá la línea vertical de recorrido con dos líneas
horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7
cm. de separación, centradas con respecto a la línea vertical de
recorrido. Entre estas líneas se indicará la unidad que se va a tomar
16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e)
17) Tengamos muy presente que este diagrama, así como los que
veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en sí.
Únicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizándolos, a
desarrollar métodos mejores.
8.5 Resumen
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el
análisis de los métodos de trabajo. Diferentes organizaciones
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseño
lógico que presentan los diagramas de análisis del proceso, en sus
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con
un solo objetivo: facilitar el registro y el análisis de las actividades de los
procesos de manufactura o de servicios.
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos:
descripción del elemento observado, duración de la actividad, longitud de
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y
destino o finalización del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno
de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se esté
considerando.
Un factor que es importante para la selección de los diagramas a utilizarse
es el tamaño de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro
movimientos demandan, por su extensión, condiciones de graficación
simultánea que no son requeridos por los elementos de tamaño mayor de
un proceso.
8.6 Ejercicios
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades
siguientes realizadas en un taller de alfarería: Recepción y
preparación de materia prima, la cual es llevada, en partes
diferentes, a la sección moldeo y a la sección formación a mano.
Los materiales en proceso son luego llevados a la sección
barnizado, luego al horno de cocción y finalmente a la sección
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos
terminados.
A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo
que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades
en un diagrama de análisis del proceso tipo montaje
Ingeniería de Métodos 61
2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día;
excepción hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza
la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo
durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la
puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser
confirmado por un residente previo a ser atendido.
3. El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer
fila. Allí se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago,
proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una
distancia de 11 metros.
4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de
información tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el
ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres
metros de distancia.
5. El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la tem-
peratura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas
ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el
examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto
dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptúan de
este procedimiento los casos que se consideran emergencias
graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
6. Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde
el médico completa la etapa de preparación y realiza el examen.
Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de
7 metros.
7. Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o
radiológicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en
donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar,
regresar al laboratorio o gabinete de radiología, esperar alrededor
de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de
emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exámenes de
laboratorio son entregados en la tarde.
8. Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está
situada a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en
efectuarse.
9. En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con
respecto a la administración de los medicamentos y, si el caso no
amerita hospitalización, el paciente se va a casa.
10. Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente
recorrido:
11. En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la
sala de observación.
12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nue-
vamente una historia clínica más detallada y se llenan los for-
mularios de ingreso, todo esto es hecho por el médico residente y
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
luego esta actividad es complementada por el interno tomándose
en ello 20 minutos por paciente.
13. Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u
hospitalizado debiendo en este caso completarse los proce-
dimientos de ingreso y la historia clínica.
Ingeniería de Métodos 63
9. Distribución de Planta
9.1 Introducción
La selección de la correcta disposición de una organización, requiere de
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en
mano de obra. En términos generales, es un hecho cierto que mientras
más dinero se invierte en la disposición correcta de la planta, menos
horas-hombre se requerirán para llevar a cabo los planes de producción.
Tan cierto es que una distribución desacertada de las instalaciones añade
bastante tiempo al tiempo total de fabricación, que resulta evidente
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que
consumen tiempo y energía de los trabajadores, todo lo cual no contribuye
en lo absoluto a la evolución del producto y en consecuencia, a su
terminación.
9.2 Definición
Se entiende por Distribución o Disposición de Planta, fábrica taller o zona
de trabajo, “la colocación de los departamentos o talleres en la
construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de trabajo, de
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos”.
Esta disposición, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.
El término “distribución de planta” significa unas veces la disposición
existente, otras veces el nuevo plan de distribución propuesto, y a
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposición. Por tanto, la
distribución de planta puede ser una instalación existente, un proyecto o
un trabajo.
Indudablemente, la distribución de planta podría empezar por el diseño de
las estaciones de trabajo; más aun, por el diseño de estaciones
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de
“balancear la línea de producción”, el cual merece un tratamiento
matemático que será cubierto en capítulos posteriores, específicamente,
en el veintiuno
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
9.3 Objetivos
La distribución de planta aspira a lograr una disposición del equipo y de
áreas de trabajo que sea la más económica para la operación, pero al
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposición
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Generalmente, la distribución de una gran mayoría de las instalaciones
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su
inauguración; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de producción
han sido ubicados en aquellos lugares donde se halló el espacio
disponible, sin ningún estudio técnico adecuado que determine su
ubicación. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias económicas
ya anotadas.
Mejorar la disposición de las plantas es labor del Ingeniero de Métodos,
pero, para llevar a cabo una redistribución se debe contar con la ayuda de
los encargados de las instalaciones y equipos así como también, con el
apoyo de la dirección y la aprobación de los jefes de la organización.
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la
distribución de la planta, varía mucho de una organización a otra,
dependiendo del grado de utilización de la mano de obra, del salario y
especialización de los mismos, del grado de automatización, entre otros
factores.
Lo ideal en distribución de plantas sería que la construcción civil se efectúe
después de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto
no es posible, el diseño de la construcción civil se lo ejecutará de acuerdo
con los estudios que sobre la disposición del equipo hiciere el ingeniero de
Métodos.
Siempre se debe tener presente que la manera más económica de
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez
que es necesario tomar, coger, mover un material, se está agregando algo
al costo del mismo
Ingeniería de Métodos 65
de cada una de estas etapas permitirá el menor costo de fabricación, y en
esto, uno de los factores es la distribución de planta.
Los siguientes son puntos indicativos de qué tan necesaria es una
modificación en la distribución de planta:
Cuando las mercancías almacenadas sufren daños a causa de
insuficiente espacio debido a una inadecuada disposición.
Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias
veces antes de procesarlos.
Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos
de la fábrica debido a una planeación inadecuada.
Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a
dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento
de los trabajadores o de los clientes servidos.
Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio,
quedando todavía mucho espacio libre por encima de las máquinas.
Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de
mantenimiento y de mano de obra son elevados.
Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fábrica.
Lo ideal en cuanto a distribución de planta es que la materia prima entre
por un extremo de la fábrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo,
y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El
mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestación de un
servicio. Es la base de los sistemas de producción “just on time”
En la práctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo.
Además, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido
por la fábrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a
recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante
constantemente,
En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artículos
compuestos por numerosas piezas, la disposición de la fábrica es mucho
más difícil, particularmente si las series de producción son pequeñas y hay
gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalúrgicas,
o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios,
como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los
departamentos policiales de certificación, organismos productores de
servicios públicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o
disponer las instalaciones de una planta.
La identificación de los tipos principales de distribución que aparece a
continuación tiene finalidad didáctica, y jamás debiera ser considerada
como condición limitante en la aplicación de técnicas para mejorar la
situación competitiva de las organizaciones:
Ingeniería de Métodos 67
Se diferencia de la distribución por posición fija en que, permite el
movimiento del material. En esta distribución se dispone cada operación
inmediatamente adyacente a la siguiente según el proceso. La fabricación
en serie o fabricación continua son sinónimas de distribución por producto,
la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de
consulta médica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes
características:
Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las
esperas y se reduce la manipulación de los materiales. Esto
simplifica el control de la producción.
El tiempo total de producción se mantiene bastante reducido. Se
mantiene poco material en proceso.
Requiere mayor inversión en maquinaria, ya que es necesario utilizar
el mismo tipo de máquina en las diversas líneas de producción.
El costo de producción permanece bajo cuando el volumen de
producción es grande, pero aumenta rápidamente cuando dicho
volumen disminuye.
Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor período de
tiempo.
La avería de una solo máquina inmoviliza toda una línea de
producción.
Es la que establece pequeñas fábricas dentro de la planta, y cada
una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de
materiales más continuo.
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricación son
cada vez más complejas, la mayoría de las organizaciones tienden a
adoptar un tipo de distribución mixto, el cual incluye características de
cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipo de
distribución que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estará
siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el
personal, reduciendo los costos y acelerando la producción.
En su esencia, el concepto moderno de la producción eficiente estriba en
el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para
una planta nueva o una nueva disposición de las instalaciones, el principio
del movimiento continuo en todo departamento y en toda operación deberá
ser la primera consideración.
Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un río y el
movimiento de productos dentro de una organización. Para que se mueva
el caudal con un mínimo de corrientes cruzadas o derramamientos o
turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones.
Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe
trasladar en el tiempo más breve posible y con el mínimo de
interrupciones.
Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento
continuo es la adopción del “Almacenamiento vivo” de C. W. Nash, un
fabricante de automóviles de mucho prestigio, quien por el año 1918 decía
con todo énfasis: “No dejen que el material toque el suelo”.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Recepción y
Preparación Sección
Materias Primas Moldeo
Sección
Sección
Formación Barnizado
a Mano
Taladro
Corta
Laminadora dora
Almacén
Productos Remachadora Almacén
Terminados Materias
Primas
Mesa de
Trabajo
Ingeniería de Métodos 69
9.8 Importancia de la Distribución
Lograr la mejor disposición de los locales está en función directa de:
Peso, tamaño y movilidad del producto. Si es muy pesado y difícil de
mover, el material deberá moverse lo menos posible, y se adoptará
la distribución por posición fija. Es el caso de fundiciones, motores,
etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeños, de
manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la
disposición es de menor importancia.
La complejidad del producto. Si el producto está constituido por un
gran número de partes que requiere de varias manipulaciones para
su traslado, la buena disposición es muy importante.
La duración del proceso en comparación con el tiempo de manipuleo.
Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje
bastante considerable del tiempo total de fabricación cualquier
reducción que se consiga mediante la buena disposición, redundará
en mejor productividad. Por ejemplo, fabricación de envases de
cartón, trabajos de la madera, etc.
Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en
ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecánicas
pueden durar días enteros, la disposición perderá importancia.
El grado con que el proceso se aproxime a la producción en serie.
Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se
emplea máquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que
corresponderá al manejo de materiales será elevado, salvo que se
cuente con una buena disposición de las instalaciones, por ejemplo:
empacadora, hilados de algodón, fabricación de botellas, etcétera.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Pero ¿Qué tan preparado está un profesional médico para asumir los
primeros pasos técnicos en esta tarea en donde no sólo converge mucho
dinero sino también la responsabilidad futura de obtener resultados
socialmente satisfactorios y económicamente rentables? En este reporte,
nuestro propósito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la
pregunta previa.
Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o
iniciar el diseño de una casa de salud es la capacidad de servicio que
deberá caracterizar a tal unidad. Haciendo abstracción de inquietudes
reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan
simple como responder a ¿Cuántas camas deberá tener? ¿Cuántos
consultorios? ¿Qué tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad
significa precisar con números las cantidades de atenciones (o cantidad de
producción) que cada una de las áreas operativas y de servicios deberá
realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el
sostenimiento de la institución.
En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinación del
tamaño o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez
que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles
ante la sociedad y aquellos que provienen de análisis realizados por
profesionales del área en la Maestría en Ciencias de la Salud dirigida por
F. A. Durán en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica
de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los
costos totales al operar tales unidades.
Debemos mencionar, sin embargo, que existe más de un caso aislado en
los que esfuerzos titánicos de sus propietarios han dado lugar a clínicas u
hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas
en técnicas deficitarias en planificación hospitalaria.
Consideraciones Iniciales
La prestación de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el
desempeño de sus funciones debe realizar, a más de sus actividades
profesionales básicas, recorridos para cumplir con procedimientos
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la
consecuentemente disminución de su ritmo de trabajo, lo que afecta
directamente a la sociedad pues se disminuye el número esperado de
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos,
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que
incrementan los costos operacionales en la salud
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria.
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de
profunda insatisfacción. Investigaciones realizadas por los autores han
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de
algunos centenares de metros por la obtención de una carpeta, por la
realización de un pago, por la búsqueda de algún profesional.
Ingeniería de Métodos 71
De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al
paciente para el éxito de una instalación, los exteriores de los centros son
utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al
hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por
pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a
los centros de ayudas en laboratorios o en imágenes.
Resulta evidente entonces, que la distribución de planta condiciona los
recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicación de las áreas
hospitalarias es el factor más importante para determinar la frecuencia y
recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones
profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estén cercanos
unos a otros, como las áreas de Rayos X y aquellas caracterizadas por
presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de
satisfacción de la comunidad es, consecuentemente, grande.
Definiciones
Afortunadamente, dentro de la administración científica (Ingeniería de
Métodos) existen técnicas particulares que son de gran ayuda en este
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su
utilización sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los
aspectos matemáticos que las caracterizan: Los Diagramas de los
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la
simplificación de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera
el mínimo esfuerzo para su culminación.
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal médico,
administrativo y de servicio así como los de los pacientes serían reducidos
a sus valores mínimos si se lograre la ubicación de las áreas hospitalarias
tratando de satisfacer esta norma.
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercanía,
representado por la expresión cij, y los grados de conveniencia, es decir,
los posibles valores para cij serán los siguientes:
a) Para indicar la máxima conveniencia para la cercanía de dos áreas i y
j. Se aplicará cuando dos zonas deban estar lo más cercanas una de
otra, con acceso directo entre sí, o a lo mucho, con un corredor o
ambiente común ente ambos: 3
b) Para indicar conveniencia por la cercanía de dos áreas: 2
c) Para demostrar indiferencia por la cercanía entre dos áreas: 1
d) Para indicar inconveniencia por la cercanía ente dos áreas: 0
Que la zona i esté cercana a la zona j será expresado con la variable
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercanía entre
las zonas será representado por cualquiera de los posibles valores
definidos para el factor cij.
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales
médicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan
recibido alguna exposición sobre los fundamentos de la economía de
movimientos en gerencia. Para ello, la tabla Áreas y Cercanías: Evaluación
de cij deberá ser primeramente definida para cada aplicación, y luego
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
llenada con los valores que sean pertinentes. Con práctica, se puede
hacer evidente que la referida tabla contiene toda la información necesaria
para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanías entre
diferentes zonas o áreas hospitalarias.
n n
Max cij xij
i 1 j 1
n n
S.t: xij 1
i 1 j 1
xij 1
xij = 0, 1 para toda i ≠ j permitida por las combinaciones 2Cn
El Procedimiento
Para aplicar el modelo y obtener resultados prácticos del mismo se deberá
cumplir con los siguientes primeros pasos:
1. Describir las áreas que se considerarán en la distribución.
2. Establecer las áreas que serán relacionadas unas con otras
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanías entre las áreas
escogidas.
La información previa aparecerá recogida en la tabla Áreas y Cercanías: y
Evaluación, y partiendo de él se podrá, de manera sencilla, especificar
puntualmente la información que se deberá entregar a los diseñadores
para la elaboración de los planos arquitectónicos y de las especificaciones
de detalle. Esta información a entregar podría adoptar la modalidad
presentada en la figura siguiente, Distribución de Planta: Requerimientos
de Máximas Cercanías.
Ingeniería de Métodos 73
Áreas y Cercanías: Evaluación de cij
7. Laboratorios
5. Emergencias
4. Consultorios
3. Vacunación
1. Recepción
2. Farmacia
8. Imágenes
6. Oficinas
Áreas
1. Recepción 1 1 2 3 2 2 2
2. Farmacia 1 2 3 1 2 2
3. Vacunación 2 1 1 2 2
4. Consultorios 2 1 3 3
5. Emergencias 1 2 3
6. Oficinas 1 1
7. Laboratorios 1
8. Imágenes
La Solución
Es del cuadro previo de donde se podrá obtener la información necesaria
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el
diseño del hospital o clínica pertinente. La solución será expresada en la
forma siguiente: Para el nivel de máxima cercanía: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.
Valores que podrán graficarse así:
Distribución de Planta: Requerimientos de Máximas Cercanías
9.10 Resumen
La distribución o disposición de planta es, muchas veces, el factor de
producción que mayor impacto tiene en los costos de operación de
cualquier organización. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano,
o que requieran de la instalación de sistemas mecánicos, neumáticos o de
la índole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operación influye en el
diseño de la instalación, y por ello es que se conocen diversos tipos de
distribución: por proceso, por producto y por disposición fija, además de
las combinaciones que por tamaño de la organización, pudieran
implementarse en consideración a cada una de las actividades de mayor
importancia dentro de la empresa.
Las unidades de servicios en los países desarrollados, hacen uso
frecuente de las técnicas de distribución. Existen innumerables programas
o software desarrollados con ese único fin. Lamentablemente, en medios
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseño de las
unidades de salud es cuestión de arquitectura, y que los flujos que se dan
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en
improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son
evidentes
Ingeniería de Métodos 75
9.11 Ejercicios
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
10.2 Definiciones
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad
de registrar convenientemente la información que sobre el movimiento o
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado
el “diagrama de recorrido” o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad así como la
interrelación de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas están
íntimamente ligados a los conceptos de distribución de planta y a los
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.
Frecuentemente, al referirnos a la disposición de planta y a los análisis,
hemos mencionado el manejo o manipulación de materiales. En vista de
su importancia, veamos algo más al respecto.
Ingeniería de Métodos 77
Manejo de Materiales “es el acto de recoger, mover en cualquier dirección y
dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios
para su transportación”.
En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la
planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio
posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un
lugar de trabajo.
Ingeniería de Métodos
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El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se
lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el
diagrama de análisis del proceso.
Consiste en un plano o escala de la sección o área de trabajo, en el cual
se ubican las máquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relación que
guardan entre sí. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que
entre los diversos lugares de la fábrica efectúan los materiales, utilizando,
sobre el trazo del recorrido de los materiales, los símbolos de las
actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los
desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al
generar un servicio.
Una ojeada bastante rápida de estos diagramas permite determinar si hay
demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no
están lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de
economía de movimientos.
Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que
ocurren en dos o más plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina
“diagrama tridimensional de recorrido”. Ver figura 15; éste no es más que
una superposición de tantos diagramas de recorrido de tipo normal,
cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los
pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aquí
resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes
para cada piso.
Este tipo de diagramas es particularmente útil en las fábricas de harina, de
hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de
operación, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro
de las instalaciones.
Ingeniería de Métodos 79
En países desarrollados, es cada vez más frecuente la utilización de
maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo
cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajas que el uso de maquetas
reporta son:
Manejar maquetas resulta más sencillo que manejar plantillas.
En las maquetas se toma en consideración las tres dimensiones de
la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura.
Resultan más convincentes para fines de demostración y de
didáctica.
Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material,
depósitos o almacenamientos, equipo para la manipulación, etc.
No es necesario que los modelos estén hechos con suma precisión, lo cual
los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estén
representadas las líneas generales o formas típicas del objeto que se
pretende representar.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos
de color, independientemente de la forma de representación de la
maquinaria y equipo. La figura 17 es una representación sencilla por medio
de maquetas.
Ingeniería de Métodos 81
Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que
utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberían
ponerse en el suelo.
A veces es más conveniente que los trabajadores vayan hacia los
materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los
trabajadores.
Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si
varios trabajadores están encargados de las operaciones de manejo
de materiales, no deberá desperdiciarse el tiempo de un trabajador
porque otro lo está haciendo esperar.
Se deberá evitar que se mezclen los materiales. El paso de los
materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser
igualmente evitado.
Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deberá
acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la
carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su
traslado una por una.
Mantener despejados los lugares de paso . No es práctico invertir
dinero en equipo de manipulación si las obstrucciones impiden su
funcionamiento.
El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad
productora de su especialización, sin ocuparse de tareas de otra
naturaleza. Habrá casos en los que sea recomendable contratar
mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecución
de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los
materiales que se necesite.
La variedad del equipo de manipulación es demasiado grande, y por
eso, es necesario que el Ingeniero de Métodos conozca todas las
clases de equipo que podría necesitar en su trabajo. Los
conocimientos que sobre equipo de manipulación deberá adquirir un
Ingeniero de Métodos, deben ser suficientes como para no dejarse
persuadir por los fabricantes de equipo.
Los transportadores mecánicos NO siempre son la solución ideal
para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Métodos
más amplio puede mostrar, a veces, soluciones más económicas y
eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los
rincones de las fábricas por no haberse estudiado antes el proceso
que motivó su adquisición y para el que resultaron inadecuados.
Deberá suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y
entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos
transportadores de la fábrica.
Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de
materiales. Esto es fácil de decir, más no de hacer. Estudios de
tiempos proporcionan la información necesaria para calcular dichos
costos.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Ingeniería de Métodos 83
Construcción del Diagrama de Hilos
Una vez elaborado el plano y representados en él las máquinas, bancos,
almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama
del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A
continuación se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler
que señala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo
en torno a los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, sin ser
de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo
constituyen las distancias y las frecuencias.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del
recurso que se esté analizando, que bien podría ser material en proceso, o
formatos de administración o de prestación de servicios. Habrá más líneas
de hilo por las rutas más frecuentadas, y si estas rutas estuvieren
comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros,
evidentemente, habrá que efectuar un análisis más crítico para tratar de
aproximar más dichos puntos de trabajo.
Como se midió el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo
restante tendremos por diferencia y una vez convertida según la escala, la
distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o más
trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores.
El examen y el desarrollo de la nueva disposición se efectuarán utilizando
plantillas y moviendo éstas y los alfileres de un lado a otro hasta poder
efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y
con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo
por los alfileres en la nueva posición que ocupen, y estableciendo, por
diferencia, la economía en los desplazamientos.
Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la
distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de
tal manera que la suma total sea un mínimo.
Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +…fm,n dmn
En donde:
f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2
d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2
fm, n = frecuencia entre los puntos m y n
dm, n = distancia entre los puntos m y n
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la dirección y a los
trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas,
uno con la disposición original y otro con la disposición propuesta, el
contraste será tan marcado, que será menos difícil convencer a todos de
los beneficios del cambio.
También se lo conoce con la denominación de “Diagrama de frecuencia de
viajes”, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido:
en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento
de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con
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que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo.
La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes.
Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se
traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra
metódicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias
recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado
largas, resulta útil anotar los tiempos de salida y llegada al lugar.
Ingeniería de Métodos 85
Las observaciones deberán continuarse hasta que se obtenga un cuadro
representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios días.
La observación insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad,
ya que es posible que el trabajador haya sido observado sólo durante una
parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba sólo algunos
movimientos habituales.
Ingeniería de Métodos 87
10.8 Fundamentos de Evaluación
Es importante dejar establecida una premisa de aplicación práctica en la
evaluación de las alternativas que pudieran diseñarse y a partir de las
cuales se escogerá la solución.
En primer lugar, todas las técnicas aquí planteadas asumen, al menos en
principio, que se debe evitar toda inversión que sólo tuviere en mente la
aceleración de los procesos. Es entonces cuando la evaluación de las
alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se
comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo
de ejecución. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la
cantidad de producción que ellas generan, en cuyo caso se escogerá la de
mayor producción.
Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de
las inversiones deben ser los mismos, y así poder aplicar el principio
racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con
mayor productividad.
Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen
costos similares, y por tanto la dimensión escogida para su evaluación
(producción o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y
necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto
comúnmente escuchado, “...se debe adquirir tecnología de punta” debe traer
aparejado un análisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las
inversiones basadas en tecnología de punta sino en el impacto en los costos
unitarios o en los flujos de fondos que se esperarían con las nuevas
inversiones.
En esencia, el análisis económico nos dice que la organización debe
producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo
marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estará representado
por la tasa de retorno de la inversión, y el costo marginal de la operación
será el costo marginal del capital.
En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto
de nuevas inversiones. Todas las técnicas de uso común en la evaluación
de proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en métodos de
trabajo: tiempo de recuperación de la inversión, el valor presente neto
(NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados,
Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Técnicas de
Optimización como Programación Lineal, Teorema de Asignación,
Programación Dinámica, Simulación Matemática, y otras
10.9 Resumen
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologías para registrar
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de
producción. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de
frecuencias, son algunas de estas alternativas.
Ingeniería de Métodos
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Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economía
de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se
caracterizan porque proporcionan información de costos, como las
distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a
los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y
puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo
único objetivo sea el aumento de la producción, es fácil adoptar un
algoritmo de optimización para los factores deseados, bien sea la
producción a obtenerse, o el tiempo de ejecución de las tareas.
Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia
económica de los métodos de trabajo, las técnicas de evaluación de
proyectos, incertidumbre e Investigación de Operaciones deberán ser
consideradas para la selección final de la solución a implementarse
10.10 Ejercicios
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el
plano representa a 100 de la planta real, ¿Cuál es la distancia total
recorrida en el proceso descrito?
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la sección troncos y sierra portátil
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, ¿Existe algún indicio de que algo
podría cambiarse de posición para disminuir la vuelta presente?
3. ¿En cuánto se disminuiría el recorrido total con su observación?
4. En la sección central siguiente, en donde están los trozos, la viruta y la
balanza, ¿Existe alguna otra evidencia de mala distribución? ¿Cuál?
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al día. El costo por
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por
proceso. Si la duración de los desplazamientos fuere reducida en 20%,
¿Cuál será el ahorro diario?
6. Existe alguna evidencia de mala distribución en el caso representado en la
figura 15?
7. ¿Cuáles son los desplazamientos más frecuentes que se observan en la
figura 17?
8. ¿Cuáles decisiones debieran tomarse para disminuir el producto
frecuencia por distancia más notorio?
9. ¿Cuál es la duración total en centésimas de minuto que se invierte en los
transportes presentes en la figura 19?
10. ¿Cuál es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19
que se dedica a transportes?
11. ¿Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la
figura anterior?
12. ¿Por qué?
13. ¿Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se
presente según el esquema adjunto? (Nos referimos
únicamente a las tres actividades aquí repetidas y no a
las formalidades del mismo). Sí / No. ¿Por qué?
Ingeniería de Métodos 89
14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderían a las
calificaciones presentadas en el diagrama.
Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biología de dimensiones 6 por 4
metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los
siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:
15. ¿Cuáles son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
16. ¿Cuál es el recorrido promedio por hora?
17. ¿Cuál es la trayectoria con mayor
recorrido total? _____ y _____ =
1 3
____
18. ¿Cuál es el recorrido esperado
para las 8 horas del día? 4 4m
______________
19. Una persona normal en
condiciones agradables de trabajo
camina 3 Km. en una hora. En las 2
8 horas de trabajo diario, ¿Cuánto 6m
tiempo dedica el laboratorista a
caminar en su lugar de trabajo? _________
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posición de los equipos, cualesquiera
que éstos fueren, ¿Cuáles serán los dos cambios que Usted debe recomendar?
¿Por qué?
21. Una vez efectuados los cambios del
punto previo y conservando las
frecuencias, ¿Cuántos metros por
hora y por día recorrerá el
laboratorista? ____ _______
22. Luego de los cambios, ¿Cuál es la 4m
economía en recorrido por jornada
de 8 horas? ____m
23. ¿Cuál es la economía en horas Propuesta
que se obtendrá con los dos
cambios? 6m
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Ingeniería de Métodos 91
11.2 Diagrama Hombre-Máquina
Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra
con relación a una escala de tiempos el funcionamiento de una o más
máquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre
considera la simultaneidad de la ejecución.
Este diagrama que también es una modalidad del diagrama de actividades
múltiples, expone las operaciones ejecutadas simultáneamente por
trabajadores y por máquinas.
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Diagrama Combinado Hombre - Máquina y Actividades Simultáneas
Diagrama # Fecha: Utilización en minutos y en % Depart
ament
Material/Equipo/Trabajador Operario 61 87.14 o:
Actividad: Trituradora 40 57.14
Operar trituradora de piedra caliza en
Camión 12 17.14
planta de cemento. Cuatro camiones
Ayudante 26 37.14
alimentan a la trituradora. Tiempos en Nota: Incluye 1daño en cantera y 1daño en
minutos trituradora, estadísticamente cuantificados
Operario Min Trituradora Min Camión Min Ayudante Min
Dirige 1 Espera 1 Descarga 1 Observa 1
2 2 A la cantera 2 Anota log book 2
Controla 3 Tritura 3 3 3
4 4 Espera 4 Revisa Bandas 4
Dirige 5 5 Descarga 1 Observa 5
6 6 A la cantera 6 Anota log book 6
Controla 7 Tritura 7 7 7
8 8 Espera 8 Revisa Bandas 8
Dirige 17 17 Descarga 17 Observa 17
18 18 A la cantera 18 Anota log book 18
Controla 19 Tritura 19 19 19
20 20 Espera 20 Revisa Bandas 20
Dirige 21 21 Descarga 21 Observa 21
22 22 A la cantera 22 Anota log book 22
Controla 23 Tritura 23 23 23
24 24 Espera 24 Revisa Bandas 24
Dirige 25 25 Descarga 25 Observa 25
26 26 A la cantera 26 Anota log book 26
Controla 27 Tritura 27 27 27
28 28 Espera 28 Revisa Bandas 28
Dirige 29 29 Descarga 29 Observa 29
30 30 A la cantera 30 Anota log book 30
Controla 31 Tritura 31 31 31
32 32 32 Revisa Bandas 32
33 33 33 33
34 34 34 34
Falta de cmiones 35 Inactiva por 35 35 35
36 36 Daño en la 36 Mantenimiento, 36
por daño en la 37 daño en la 37 37 37
38 38 cantera 38 limpieza 38
cantera 39 cantera 39 39 39
40 40 40 40
41 41 41 41
Dirige 42 42 Descarga 42 Observa 42
43 43 A la cantera 43 Anota log book 43
Controla 44 Tritura 44 44 44
45 45 Espera 45 Revisa Bandas 45
Dirige 46 46 Descarga 46 Observa 46
47 47 A la cantera 47 Anota log book 47
Controla 48 Tritura 48 48 48
49 49 Espera 49 Revisa Bandas 49
Dirige 50 50 Descarga 50 Observa 50
51 51 A la cantera 51 Anota log book 51
Controla 52 Tritura 52 52 52
53 53 Espera 53 Revisa Bandas 53
Dirige 54 54 Descarga 54 Observa 54
55 55 A la cantera 55 Anota log book 55
Controla 56 Tritura 56 56 56
57 57 Espera 57 Revisa Bandas 57
Dirige 58 58 Descarga 58 Observa 58
59 59 A la cantera 59 Anota log book 59
Controla 60 Tritura 60 60 60
61 61 Espera 61 Revisa Bandas 61
62 62 62 62
63 63 63 63
Se une a 64 64 Se acumulan 64 64
65 65 65 Se une a cuadrilla 65
cuadrilla de 66 Dañada 66 tres camiones 66 66
de mantenimiento
mantenimiento 67 67 en espera 67 67
68 68 68 68
69 69 69 69
Dirige 70 70 Descarga 70 Anota log book 70
Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Máquina y Actividades Simultáneas
Ingeniería de Métodos 95
No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que
al completar el ciclo se pasará nuevamente por el mismo punto, pero éste
debe ser definido.
Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de
comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarán
a la misma altura o en el mismo renglón sólo cuando tengan lugar al
mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Se debe evitar la combinación de operaciones
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se
necesita medir tiempos. Sólo la simultaneidad de las operaciones es
suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22.
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permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecución de los
mismos movimientos por parte de cada una de ellas.
Los movimientos simétricos de los brazos tienden a equilibrarse
reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador
la ejecución de su tarea con esfuerzos mentales y físicos menores. Debido
a este equilibrio se puede apreciar una tensión menor en el cuerpo cuando
las manos se mueven simétricamente que cuando realizar movimientos no
simétricos.
Veamos a continuación algunas reglas o principios referidos al tema:
Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la
vez.
Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto
durante los períodos de descanso.
Los movimientos de las manos deben reducirse al máximo tanto en
número como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar
satisfactoriamente el trabajo.
Siempre que sea posible debe emplearse la impulsión para ayudar
al trabajador, pero esta debe reducirse a un mínimo si es que ha de
ser producida por esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los
movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos
y bruscos.
Los movimientos “Balísticos”1 son más rápidos, más fáciles y más
exactos que los restringidos (o de fijación)
Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fácil y
natural siempre que sea posible.
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado
por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando
pedales.
Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en
número y tan próximos entre sí como sea posible2
1
En los movimientos restringidos o de fijación, se contraen grupos opuestos de músculos. Un grupo contra
el otro. Por ejemplo al llevar el lápiz hacia el papel para escribir, dos o más grupos de músculos se ponen
en acción. Los músculos positivos mueven la mano y los antagónicos se oponen al movimiento. Cuando los
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmóvil.
El movimiento “Balístico” es fácil y rápido, provocado por la contracción de un grupo de músculos
positivos sin que se contraiga ningún grupo de músculo negativo para oponerse. El movimiento balístico
está controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es más rápido,
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se enseña a los
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hábil al mover su martillo para clavar un
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento.
2
Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condición sea
necesaria, habrá que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,
se deberá disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habrá de fijarse sean
escasos y lo más próximos posible entre sí.
Ingeniería de Métodos 97
Referidos al Lugar de Trabajo
El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre
en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades
montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de
materiales y herramientas ayudan a crear hábitos en los trabajadores
permitiendo el rápido desarrollo del automatismo. ¿Imaginamos una
intervención quirúrgica rutinaria?
Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo:
Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
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Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse
cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se
evite la búsqueda de los mismos.
Deben utilizarse depósitos y recipientes de suministro por gravedad
para entregar el material cerca del punto de utilización. Un depósito
con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad
hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la
mano en el recipiente para coger las piezas.
Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se
debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades
acabadas en la posición en que se terminan enviándolas a su
destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, además, permite a las
manos comenzar el ciclo siguiente simultáneamente, sin romper el
ritmo.
Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que
permitan el mejor orden de movimientos. El material necesario al
principio del ciclo se debe colocar próximo al punto en que se suelta
la pieza acabada del ciclo precedente.
Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer
requisito para una percepción visual satisfactoria es una buena
iluminación. La percepción visual puede tener lugar en condiciones
tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es
siempre lo más satisfactorio para otras; así por ejemplo, las
previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la
fabricación de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para
la inspección de defectos superficiales de cueros u hojalatas.
Por iluminación adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad
suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin
deslumbramiento. 3) luz orientada en la dirección debida. En la
visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamaño del
objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo,
distracción, fatiga, deslumbramiento, etc.,
La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada
trabajador deberán combinarse de forma que permitan a éste
sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan.
Haciéndolo así descansan ciertos músculos y el cambio de posición
influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer
mucho tiempo sentado o en pie produce más cansancio que el
cambiar alternativamente de postura.
Ingeniería de Métodos 99
Veamos algunos principios referidos al tema:
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado
más satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujeción o
un dispositivo accionado por pedal.
Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posición las
herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posición un
objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma,
que cuando se lo necesite después, pueda ser cogido en la posición
en que ha de ser utilizado.
Ingeniería de Métodos
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Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como
escribiendo a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con
las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra
ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace
con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque
a la mayoría de la gente se le puede enseñar a trabajar igualmente
bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones
de la fábrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo.
Por lo general, la capacidad de los dedos índice y medio de ambas
manos es superior a la de los dedos anulares y meñiques.
Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el
trabajador pueda manejarlos con un cambio mínimo en la posición
del cuerpo y con las mayores ventajas mecánicas. A menos que la
máquina sea completamente automática, la cantidad de trabajo que
puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuación del
trabajador. Cuando más fácil sea el manejo de la máquina mayor
será probablemente la producción. La figura 23 nos facilitará la
comprensión de lo expuesto
11.7 Ergonomía
Orígenes
La Ergonomía, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgió
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer
necesidades militares apremiantes, los científicos diseñaron nuevos
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar –en forma
armónica- a quienes serían los usuarios finales de tales sistemas: las
personas. Los resultados –molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y
otros similares hicieron evidente que en el diseño de sistemas y de
productos se debía tener en consideración a factores humanos y
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilización segura y
efectiva de los productos y de los sistemas
Fue así como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyándose
en ciencias viejas como la Ingeniería, la Fisiología y la Psicología, surge la
Ergonomía, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los
productos y de los sistemas que se pondrían a disposición de la
humanidad. Es esta característica de buscar comodidad en el usuario lo
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los métodos de
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en
propósitos y en medios para lograrlos, aplican también en los trabajadores
–usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta,
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del
usuario final.
Definición y Alcance
Ergonomía es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relación con
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para diseñar o adaptar el
Componentes de la Ergonomía
La Ergonomía considera la interacción entre el individuo y las condiciones
tecnológicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el
individuo y que son básicas en las consideraciones ergonómicas son la
anatomía, la fisiología y la psicología. En la aplicación de estas técnicas, el
objetivo final es conseguir la máxima producción de los recursos humanos
sin desmedro de su bienestar. “El trabajo debe ajustarse a la persona” es
la norma que rige este proceso. Así se garantiza la satisfacción de las
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseño
de los sistemas tecnológicos de producción, es decir, en la búsqueda de la
armonía entre las capacidades humanas, los equipos tecnológicos y las
tareas a realizarse.
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los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a
la administración científica en los primeros años del siglo veinte.
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonomía pone a
disposición de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirófanos, etc. son
elementos en los cuales el diseño (principalmente medidas y distancias) y
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los más
importantes en la productividad laboral.
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza
también se experimentan situaciones incómodas. Puede ser el caso que
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas.
Corresponde a la dirección todo esfuerzo para suprimir tales condiciones.
Y si nuestro trabajo fuere el diseñar las máquinas o los equipos auxiliares,
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseños.
Pero el trabajador en sí es también una fuente importante de beneficios
ergonómicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos
excesivos innecesarios, a evitar actividades incómodas y repetitivas, a
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la dirección
la existencia de cualquier situación como las previamente mencionadas,
está contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habrá,
por parte de la dirección, oposición para realizarlas.
11.8 Resumen
Existen ocasiones en las que representar la ejecución de las actividades
simultáneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino también a
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trámites
administrativos propios de cualquier organización.
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupación a los que se
somete a los recursos de una organización es sencillo si se tiene en mente
los principios de la ocupación de los recursos. Los diagramas bimanuales,
los de actividades simultáneas, los de actividades múltiples son, entre
otras modalidades de representación, de utilidad en la búsqueda de
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonomía se
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar
condiciones que afecten al trabajador en la realización de sus tareas.
11.9 Ejercicios
1. ¿Es necesaria la participación del ayudante en el proceso descrito en la
figura 20?
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como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace
prohibitivos. Veamos a continuación la técnica de los Therbligs.
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DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto
comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado
totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma después de colocarla sobre
el escritorio.
PONER EN POSICIÓN (PP) Poner en posición o posicionar consiste en girar
o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para
efectuar sobre él un trabajo. Es posible poner en posición un objeto
durante el movimiento “transporte con carga”. Por ejemplo, el carpintero
puede poner en posición adecuada un clavo mientras lo transporta desde
la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando
la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha
sido colocado en la posición o situación deseada. Ejemplo: Acomodar
sobre el escritorio la carta a firmarse.
DEJAR EN POSICIÓN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio
previamente determinado o situarlo en la posición correcta para algún
movimiento posterior. En dejar en posición, el objeto queda colocado
aproximadamente en la posición que se le necesitará después. Ejemplo
situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla.
INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si está
de acuerdo o no con las normas de tamaño, color, forma o cualquier otra
cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el oído, el
tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reacción mental y puede
presentarse simultáneamente con otros Therbligs.
DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte
integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de
montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto.
UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de
una máquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un
número casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para
el cual los movimientos precedentes han sido más o menos preparatorios.
ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que está fuera del control del
trabajador; un fallo o interrupción en el proceso, o una condición de la
operación que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan
otras. Ejemplo: Si simultáneamente ambas manos comienzan un
transporte en vacío de diferente duración, se producirá una espera
inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es más corto.
ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el
trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el
trabajador puede evitar si lo desea.
PLANEAR (Pl) Indica la reacción mental que precede al movimiento físico,
esto es decidir cómo ha de continuar su trabajo, qué ha de hacer.
Comienza en el momento en que se inicia la reflexión sobre la fase
siguiente de la operación y termina cuando se ha determinado el
procedimiento que va a seguir.
DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de
fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga
que la ejecución del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajador
interrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda.
Ingeniería de Métodos 109
La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas:
El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripción
de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecución de
estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento.
La terminología descriptiva de las tareas se establece en función de
lo que el trabajador debe hacer, antes que describir sólo lo que
ocurre al material.
Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar
el tiempo de ejecución de muchas tareas antes de iniciarlas
realmente. El diseño de una tarea en términos de los Therbligs
facilita una correcta asignación del tiempo necesario para su
ejecución.
Debido a que todos los trabajos no son más que combinaciones
variadas de Therbligs, éstos proporcionan un marco de trabajo
conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniería de
Métodos. Por ser suficientemente pequeños, la información obtenida
al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada
directamente a otros trabajos.
Después de un entrenamiento más o menos riguroso, el análisis de
métodos generalmente está en condiciones de examinar un trabajo
en forma visual y rápida, y sugerir, en igual forma, las mejores que
fueren pertinentes.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
Estudio de Micromovimientos
Diagrama # Fecha:
Material/Equipo/Trabajador Película #
Departamento: Analista:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para
comercioalizarlo
Mano Izquierda Mano Derecha
Therblig 0.1Seg 0.1Seg Therblig
1 1
Hacia caja con pernos (TV) 2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
Selecciona y coge perno (S, C) 7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
A posición de trabajo (TC) 13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18 Hacia caja con arandelas (TV)
19 19
20 20
21 21
22 22
Espera componentes (EE) 23 23 Selecciona y coge arandela (S, C)
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29 A posición de trabajo (TC)
30 30
Pone perno en posición (PP) 31 31
32 32
33 33
34 34
35 35
36 36
Sostiene perno (So) 37 37 Monta arandela en el perno (M)
38 38
39 39
40 40
41 41
42 42
43 43
44 44 Hacia caja con tuercas (TV)
45 45
46 46
47 47
48 48
Espera componentes (EE) 49 49 Selecciona y coge tuerca (S, C)
50 50
51 51
52 52
53 53
54 54
55 55 A posición de trabajo (TC)
56 56
Posicionar ensamblaje (PP) 57 57
58 58
59 59
60 60
61 61
62 62
Sostiene ensamblaje (So) 63 63 Monta tuerca en el ensamblaje (M)
64 64
65 65
66 66
67 67
68 68
69 69
Lleva montaje a caja (TC) 70 70
71 71
72 72
Suelta el montaje (DC) 73 73
74 74
12.4 Resumen
Los estudios de micro movimientos constituyen la última alternativa
disponible a un analista de métodos cuando los sistemas analizados son
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economías
desarrollas, su aplicación forma parte implícita de todo principio de diseño
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.
Cuando los estudios de métodos se refieran a ambas manos
simultáneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los
cuales se ven facilitados en su ejecución bien por la selección y aplicación
cuidadosa de los Therbligs o por la utilización de cámaras filmadoras con
velocidad variable en la reproducción.
12.5 Ejercicios
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente
capítulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al
frente, en el lugar de trabajo
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio,
hojearlo con rapidez y firmarlo
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un
escritorio, utilizando calculadora
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en
segundos para la realización de los elementos de las actividades
descritas, para cada una de las manos
5. Refiriéndonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeño
o de utilización de cada una de las dos manos
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetría entre
los niveles de utilización de ambas manos. Sugiera una manera de
corregir esta situación.
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13. Aplicaciones
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio
La observación directa en la planta de fabricación de ventanas de aluminio
(de celosía de lujo), permitió establecer las siguientes conclusiones:
1. No hay Guarda Almacén: Cada trabajador se auto suministra los
materiales de acuerdo a lo que “él estima” necesario y cómodo. Si
durante el proceso el trabajador llegare a dañar el material por él
seleccionado, simplemente lo lleva al almacén, lo cambia y regresa
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que
esto ocurre y su significado económico “parece no importarle a la
empresa”, ya que funcionarios de la misma consideran esta situación
como “inevitable”.
2. Las órdenes de trabajo no contienen toda la información necesaria,
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones.
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, así
como una constante interrupción del trabajo mientras se busca y
consigue la presencia del jefe de planta. Además, esta es una
condición predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.
3. Trabajadores esperando que otros “desocupen una máquina” es una
condición que origina demoras en el proceso, y que se debe a la
deficiente programación del trabajo y a la casi nula idea que sobre a
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las
perforadoras así como las hojas de las sierras y las herramientas en
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los
trabajadores durante la ejecución de las operaciones: operaciones
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no
necesarios con equipo en buen estado.) Se estimó que un 40% del
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.
5. La disposición de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y
deficiente supervisión.
Un detenido examen del diagrama de análisis del proceso de montaje
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:
Excesivo número de transportes: 36% de todas las actividades está
constituido por transportes.
Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de
3
Tiempo de operación realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.
4
Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.
5
Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspección 6 a 30 segundos
Ingeniería de Métodos
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componente de la que se trate. En la fábrica a que hacemos referencia en
este tema, la fabricación de cada una de las cuatro partes componentes de
una puerta, batiente, eje, rieles y láminas requiere necesariamente la
inversión de los siguientes tiempos:
Tiempo por Componente
Componente Tiempo
Batiente 9871/10000 hora
Eje 7392/10000 hora
Rieles 2191/10000 hora
Láminas y ensamblaje 9640/10000 hora
Total 29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos
El componente que requiere mayor tiempo para su ejecución es el
batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricación de
dicha pieza.
La observación directa en la planta expuso las siguientes evidencias.
Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro
dentro de la planta.
El orden de ejecución de estos movimientos no es siempre el mismo,
lo cual se debe a que no están debidamente normalizadas las
instrucciones que se imparten a los trabajadores.
Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la técnica del
diagrama de hilos como herramienta de registro y análisis.
Así pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que
aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un
plano a escala de la sección, da lugar al diagrama de hilos que aparece en
la figura No. 17.
Analizando simultáneamente estos cuadros, se tiene:
El 15,4% del tiempo de fabricación de batiente es debido a los
desplazamientos del trabajador.
Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes.
Los desplazamientos tienen una extensión algo exagerada
(promedio: 7,85 m por recorrido)
Los recorridos de mayor suceso son:
6
No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intención, en este punto, resaltar la
bondad de la técnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no éstos en
sí. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras técnicas y un análisis más profundo del
método, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades.
7
Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440
m)(140 m) = 0.0480 horas
Ingeniería de Métodos
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Diagnóstico Operacional
El Hospital de Niños León Becerra es una institución de servicio a la comunidad,
particularmente a la población infantil, el cual, por el traslado del Hospital
Alejandro Mann fuera de la ciudad, está recibiendo gran parte del flujo de
pacientes que antes acudían al mismo, lo que representa, aproximadamente, un
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situación preocupa a los
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la
institución será siempre una ayuda importante.
La Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil con su programa de Maestría en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la
fundación PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseño, lanzamiento y
operación del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el
Hospital León Becerra y tratar de aliviar este problema.
Área Física
El área de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las
siguientes instalaciones:
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.
Un área junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.
Una sala de 132 m2 con 10 camillas.
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estación de
enfermería.
Una sala de cirugía menor.
Una batería de servicios higiénicos que se encuentra hacia el fondo de
esta área.
Ingeniería de Métodos 117
La Organización
La organización para la operación de esta sección es sencilla. La atención está a
cargo de un médico supervisor de guardia, 3 médicos residentes, 6 auxiliares
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la mañana, dos en la tarde y una en la
noche, las labores específicas de cada uno de estos profesionales son las
siguientes:
El médico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos
veces durante el día para atender las ínter consultas solicitadas por los
residentes.
Los médicos residentes asignados a esta área tienen la responsabilidad
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades
preparatorias de enfermería, las propias del examen médico y el
control de los pacientes con venoclisis.
La auxiliar de enfermería toma la temperatura, canaliza la vía para la
administración del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la
hidratación oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria
dándosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realización de
suturas y traslada a los niños a la sala de hidratación.
Ingeniería de Métodos
Freddy Alfonso Durán
orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o
gabinete de radiología, esperar alrededor de 15 minutos para ser
atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60
metros. Los exámenes de laboratorio son entregados en la tarde.
g) Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está situada
a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en efectuarse.
h) En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la
administración de los medicamentos y, si el caso no amerita
hospitalización, el paciente se va a casa.
Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente recorrido:
a) En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de
observación.
b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una
historia clínica más detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo
esto es hecho por el médico residente y luego esta actividad es
complementada por el interno tomándose en ello 20 minutos por paciente.
c) Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u hospitalizado
debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la
historia clínica.
Ingeniería de Métodos
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servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el
Hospital.
Consideraciones Económicas.
Las modificaciones aquí sugeridas permitirán a la dirección del Hospital
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institución podría
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignación de los mismos a
diferentes niveles de operación.
1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.
Para que una organización funcione con posibilidades de beneficios o de
superávit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los
servicios que la organización presta. Al no cumplirse esta condición, la institución
deberá asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situación, se deberá
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice así
continuidad en la generación de servicios.
La tabla “Cobertura de Costos. Resumen” nos presenta una estimación de los
costos anuales de operación de las emergencias para una tasa de 100 pacientes
diarios, es decir, 36,500 pacientes por año. En esa figura vemos que a pesar de
excluir Depreciación de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y
Generales, el Costo Total Anual ascendería S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00
2. Reducción de Costos a través de Supresión de Medicamentos
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Dirección del Hospital
León Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha
reducido la entrega de medicamentos a una relación aproximada de 1/10 de lo
necesario, con lo cuál también se han reducido las complicaciones administrativas
y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos,
mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento
Ingeniería de Métodos 121
y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y
mantenimiento de equipo de computación para su manejo, y de problemas
desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales
Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un
logro para la dirección, es un problema mayor para la sociedad servida por el
Hospital.
3. Costos y Precios Actuales Garantizan Déficit Presupuestarios
Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan déficit
presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras
mencionadas y la información presentada aparecen en el cuadro siguiente:
282millones
Q 103,900.00 pacientes
p 22 ,286.00
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Recomendaciones
Procederemos ahora a elaborar un listado específico de recomendaciones cuya
aplicación se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de
servicio de la Emergencia del Hospital:
Ingeniería de Métodos
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a) Se sugiere que el área de atención de emergencia se concentre en un
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado
derecho debiera de estar un botiquín de emergencia.
b) Además, junto a la central de cómputo existente en la actualidad, se
podrá designar un lugar en donde se venderán los tickets para la
atención.
c) En el área que ahora es de hidratación se pudiera colocar una mesa
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura
liviana que reemplace al consultorio,
d) También se podría instalar una central de enfermería, un área para
utilería y un depósito de rayos X portátil.
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubículos semiprivados, con
dos camillas cada uno.
f) Hacia el fondo de esta área habría un cubículo para aislamiento y a
un costado los servicios higiénicos.
g) Cambiar el método de contratación y de administración de personal
médico y de auxiliares.
h) Contratar 2 médicos adicionales, bajo nuevos términos.
i) Reasignar las tareas al personal de médicos.
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.
k) Determinar los niveles de déficit presupuestario esperados en las
condiciones actuales
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por año, en términos
de cantidades, patologías y costos
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo
variable unitario.
n) Diseñar un formato de contratación para el aprovisionamiento de
medicamentos en la Institución, sin que esta asuma responsabilidad
alguna en el manejo de los inventarios y de las múltiples y complejas
consideraciones técnicas que los inventarios traen consigo.
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material
anexo Muestreo de Trabajo.
Conclusiones
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede
llegar como resultado de la implantación de las recomendaciones planteadas:
a) Modificar la distribución de planta del Hospital y redefinir funciones
del Personal Directo permitirá la duplicación en la capacidad de
atención de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.
b) Al duplicar la capacidad de atención y aumentar en $5,000.00 el valor
de la consulta, se logrará incrementar la contribución marginal en
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.
c) Como consecuencia de la aplicación del punto anterior, también será
posible obtener un superávit en la operación de emergencias por $281
millones pues se inyectarían a la caja del Hospital $464 millones que
13.5 Ejercicios
Actividades Simultáneas: rediseño operativo. En la figura 27 se
grafican las actividades simultáneas diarias que se realizan en el
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al
exterior, existe una fuerte aglomeración de personas por entrar al sistema.
1. Complete el gráfico marcando los elementos "no trabajo" ¿Cuáles son los
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?
2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema ¿Cuántos se quedan
diariamente sin ser atendidos?
3. ¿Qué ocurriría8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para ingreso"?
8
La frase "¿Qué ocurriría..? implica analizar la actuación de los pacientes y de cada uno de los servidores
antes y después de los cambios pertinentes.
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4. ¿Qué ocurriría si dispusiere la entrega en cualquier momento para el día y
hora (u orden) disponibles?
5. ¿Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la
realizare el portero?
6. ¿Si la realizare el archivo?
7. ¿Si la realizare la enfermera?
8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarán sin restricción alguna
¿Cuáles serían los cambios que Usted propondría a este sistema y cuáles
los resultados?
9. ¿Cuáles son los factores limitantes para que sus recomendaciones se
adopten libre y fácilmente?
Ciclo
Para la ejecución de esta técnica es necesario ir al lugar de trabajo y
medir, generalmente con un cronómetro, el tiempo empleado por una
persona en la ejecución de una tarea. La tarea estará compuesta por dos o
más actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o
ciclos)
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones
normalmente no excede de un día de trabajo; ello constituye una gran
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecución de estudios, pues
la otra técnica de amplia utilización para medir el trabajo - Muestreo del
Trabajo- implica la realización de observaciones durante largos períodos
de tiempo, sin mencionar el análisis matemático necesario después de
cada sesión de observaciones.
Tiempo Standard
En su más simple expresión, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo
determina de la siguiente manera:
Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoración]+
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoración
Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos
Valoración
El problema mayor en el método directo o con cronómetro es la
determinación del factor de calificación o de valoración para calcular el
tiempo normal o la "velocidad normal". ¿Qué garantías tiene el ejecutor del
estudio de que el trabajador observado o medido esté realizando su tarea
sin querer demostrar habilidades especiales? ¿Cómo proteger las
conclusiones del estudio de las desviaciones que podrían provenir de
trabajadores suspicaces que podrían intentar "protegerse" de cargas
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de
personas que realizan una tarea habrá una "distribución normal" de sus
tiempos de ejecución, ¿Cómo saber si el trabajador observado es lento,
rápido, normal? ¿Cuán lento? ¿Cuán rápido? No es posible encontrar una
respuesta satisfactoria.
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudará en esta
encrucijada. Él podría intentar realizar la tarea él mismo, o podría valerse
Ingeniería de Métodos
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Elementos de repetición: son los que se reiteran en cada ciclo o
en una actividad o tarea determinada.
Elementos constantes: Son los que siendo idénticos en su
especificación y tiempo, se suceden en varias operaciones, como
por ejemplo, colocar en posición (o revisar su posición) el
instrumental médico para una cirugía, o posicionar los sellos, tintero,
almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en
una ventanilla de atención bancaria, o levantar el mandril del taladro
a una altura determinada.
Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución
cambia debido a ciertas variaciones características del proceso o
procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones.
Por ejemplo, la variación de los servicios solicitados en una
ventanilla de atención pública impone variaciones en los tiempos de
ejecución del servicio. Igualmente, la variación de las dimensiones o
peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecución
de su manipuleo.
Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada
uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin
importar la regularidad o no de tal intervalo.
Elementos Extraños: Son los observados en el transcurso de un
estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la
operación o actividad. Ejemplos: revisarse las uñas, buscar la
presencia de conocidos en una línea de espera.
Es evidente la utilidad de la clasificación de los elementos cuando se está
en la fase de definición de las tareas y en el análisis de los tiempos. Al
aplicar esta clasificación debemos tener presente que:
Los elementos deberán ser fácilmente identificables, teniendo su
comienzo y terminación claramente definidos, de tal manera que
una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten.
El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama
Punto de Separación.
La duración de los elementos deberá ser lo más breve posible; lo
cual será fácilmente determinado por un analista con algo de
experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo hará con
facilidad. La mínima duración para un analista experto es de 2.4
segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con
elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los
elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos
parámetros significaría permitir la intromisión de variaciones
estadísticas cuyas dimensiones - en relación con la duración real
del elemento en cuestión- podrían ser de magnitud y,
consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador.
Cronometraje Repetitivo
En este procedimiento llamado también de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado,
anotando el tiempo correspondiente, y poniéndolo en marcha nuevamente.
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue
registrando el tiempo del elemento siguiente.
Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Tiempo Término: _______ Demostrador: Hoja #
Tiempo Inicio: _______ Analista: Departamento:
Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por: Fecha:
Elemento V LC TO TN Elemento V LC TO TN
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Cronometraje Acumulativo
Este sistema requiere el uso de dos cronómetros. Los botones de los dos
relojes están conectados por medio de un mecanismo de tal manera que
apretando un botón se pone en marcha el primer reloj y se detiene el
segundo. Apretando el segundo botón se para el primer reloj y se pone en
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse
a cero.
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en
el que se había parado anteriormente. El observador anota la lectura del
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres.
Este proceso se continúa hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la
mitad de los elementos.
Ninguno de los dos cronómetros es puesto a cero en el estudio. Cuando
éste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos
cronómetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como
cronometraje de retroceso instantáneo. La única diferencia consiste en que
las agujas son vueltas a cero inmediatamente después de la lectura de
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de
esta forma se facilita y se acelera el estudio.
14.7 Resumen
La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo
debe calificar o valorar, dependiendo de las características de los
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento útil para
programar actividades con tiempos racionalmente factibles.
Existen diferentes técnicas de medición. La utilización de cada una de
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las
disponibilidades de equipo de medición
Fundamentos estadísticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa,
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadísticas, con
su variabilidad, confianza y rango de aceptación.
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14.8 Ejercicios
Utilice la figura 29 para iniciar el análisis de una actividad que, como
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.
1. En el área de la cuadrícula, esboce la distribución de la planta de la
sección que ha seleccionado
2. En la parte superior, aparecen unos símbolos. ¿Cuál es su
naturaleza?
3. ¿Qué significan esos símbolos?
4. ¿Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores
de los símbolos?
5. ¿Cómo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la
figura 30?
6. ¿Podría omitirse la utilización de la figura 31 en un estudio de
tiempos?
7. Con el material cubierto hasta ahora, ¿Podría usted completar los
datos de la figura 29?
8. Entonces, ¿podría sugerir mejoras en el método actualmente
observado en la dependencia del registro civil?
9. ¿Podría usted cuantificar, es decir, precisar el número de servicios
que se podría incrementar con el rediseño del método que usted
propone?
10. ¿Cómo justificaría su método sobre el método actual?
11. ¿Qué le hace falta para sustentar cuantificadamente su método?
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La desviación standard de la población se representa por la letra griega
(sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud
a partir de una muestra grande de tamaño n, y entonces se la llama
desviación standard de la muestra, s, que por definición, es la raíz
cuadrada de la media aritmética de las sumas de los cuadrados de las
desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir:
( x1 x ) 2 ( x2 x ) 2 ... ( xn x ) 2
=
n
( xi x ) 2
=
n
xi 2
= x2 (2)
n
En donde:
xi = valor de cada lectura de cronómetro
x = media aritmética de todas las lecturas de un elemento
n = número de lecturas u observaciones que componen la muestra
Reemplazando en la expresión (2):
2
xi 2 xi
n n
1
= n xi 2 ( xi )2 (3)
n
Combinando las fórmulas (1) y (3):
1
n xi 2 ( xi ) 2
x = n (4)
n
Debemos hacer notar que n del numerador de la última expresión
corresponde al tamaño de la muestra piloto realizada para obtener los
valores de xi necesarios para estimar la desviación. Por otro lado, la n del
denominador (del radical) representa el tamaño de la muestra que deberá
tomarse para control, para registro, para análisis, etc., cumpliendo los
requisitos de confianza y precisión. Esto significa que, al desconocer los
parámetros de la población tuvimos que obtener una muestra de tamaño n;
con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard,
el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el
denominador hace referencia al tamaño final de la muestra para cumplir
con el error deseado.
Al determinar el número de observaciones a realizar hay que decidir el
“nivel de confianza” y la “precisión estadística” deseada, empleándose
generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisión (o error) de
3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida
El intervalo de confianza es x z x zs / n .
El error se expresa así: 0.03 x = z x
2
n0
n0
0
xi
n0
2
xi Z (1 / n 0 ) n x i
i 1 i 1
f e i 1
n0 n
2
n0
n0
2
Z n0 xi2 xi
i 1 i 1
n n0 (5)
f e xi
i 1
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Número de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza
de 95% y Precisión de 5%
Lecturas para una Lecturas para una
R Muestra de
R Muestra de
x 5 Obs 10 Obs. x 5 Obs. 10 Obs.
0.10 3 2 0.56 93 53
0.12 4 2 0.58 100 57
0.14 6 3 0.60 107 61
0.16 8 4 0.62 114 65
0.18 10 6 0.64 121 69
0.20 12 7 0.66 129 74
0.22 14 8 0.68 137 78
0.24 17 10 0.70 145 83
0.26 20 11 0.72 153 88
0.28 23 13 0.74 162 93
0.30 27 15 0.76 171 98
0.32 30 17 0.78 180 103
0.34 34 20 0.80 190 108
0.36 38 22 0.82 199 113
0.38 43 24 0.84 209 119
0.40 47 27 0.86 218 125
0.42 52 30 0.88 229 131
0.44 57 33 0.90 239 138
0.46 63 36 0.92 250 143
0.48 68 39 0.94 261 149
0.50 74 42 0.96 273 156
0.52 80 46 0.98 284 162
0.54 86 49 1.00 296 169
Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Número
de observaciones en ETM
Aplicación de Tabla 1
Observación ni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 xi
10
i
Frecuencias e Intervalos
Intervalos de Tiempo Número de Porcentaje
Porcentaje
(0.01 min) Operarios Agrupado
50 - 60 6 3
61 - 70 20 10 34
71 - 80 42 21
81 - 90 66 33 33
91 - 100 46 23
101 - 110 18 9 33
111 - 120 2 1
Total 200 100 100
Tabla 3. Distribución de Trabajadores en Intervalos
de Tiempo
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Máximo: 59.93 Lím Sup.: 20.65
14.37 R: 59.83
15.5 Resumen
La realización de un estudio de tiempos requiere del diseño metodológico de
una investigación científica. Los fundamentos estadísticos indican que a
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la
población de origen; pero los costos también se incrementarían. La manera
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza
económica se reduce a satisfacer restricciones estadísticas.
Para realizar estudios preliminares, existen métodos prácticos de sencilla
aplicación, como el método de la tabla descrito. Para los otros casos, es un
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviación
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribución
estadística, áreas bajo las curvas de distribución, número de observaciones
necesarias para satisfacer criterios estadísticos. Estos son los conceptos
básicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.
Es entonces cuando los resultados económicos que se deriven de los
estudios de medición tendrán un significado probabilístico comprensible para
Ingeniería de Métodos 149
los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rápido y claro a las
conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista.
15.6 Ejercicios
Ejercicios Avanzados
Con la ayuda del material del capítulo “Estadísticas para ETM”, resuelva:
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10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos
observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadísticas
solicitadas:
Media:
Desviación S:
Error:
Valor de Z.:
Lím. Inf
Lím. Sup
n total:
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16. Valoración
La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema
más difícil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre
está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que está caminando
muy rápido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un
hombre que esté trabajando. Y esto es subjetividad, condición indeseable
en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño
El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el
trabajador y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la
actuación del trabajador cuyo trabajo está midiendo con su propio
concepto de ritmo normal de ejecución”.
Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniería
de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy
frecuentemente.
16.1 Definiciones
Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel
de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón
para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”. Ritmo normal es
“la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una dirección
competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por
rendimiento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo
constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre
trabajan con igual constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y
con una mínima variación de las condiciones que rodean la ejecución del
trabajo, variará también la velocidad de ejecución.
En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la
velocidad de movimientos de un hombre de facultades físicas media. Para
la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que
recorre sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por
hora. Ese ritmo ha sido fijado después de larga experiencia y se ha
considerado que constituye una base adecuada cuya utilización permitirá
al trabajador medio, mediante la ejecución de un esfuerzo adicional
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que
perjudique a su salud
Ingeniería de Métodos
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Sistema Westinghouse
La corporación Westinghouse publicó en el año 1927 un sistema de
valoración de la actuación del trabajador, el tema que hacía especial
atención a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoración
numérica ordenada según el grado con que se presenten. El tiempo
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro
factores.
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuación, la
normalización del tiempo observado para la ejecución de una tarea:
El tiempo observado para la ejecución de una operación fue 0.800
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:
Habilidad: media, D............ 0.00
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10
Condiciones: pobres, F....... -0.07
Regularidad: aceptable, E... -0.02
Total..................... 0.01
El tiempo normal para esta operación será: 0.800 1.01 = 0.808 minutos.
Valoración Sintética
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relación entre el valor
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta
relación es el factor de valoración para el elemento ejecutado por el
trabajador.
Factor de Valoración = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo
Observado (minutos)
Valoración Objetiva
La valoración objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel,
considerado por muchos como el más lógico y cercano a la exactitud de la
idea de valoración. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a)
Valoración de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la
tarea, no se presta atención al trabajo en sí. b) Ajuste secundario para
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectúan los ajustes
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los
siguientes seis factores:
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.
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2. Uso de pedales.
3. Bimanualidad del elemento.
4. Coordinación de ojos y manos requerida para desarrollar el
elemento.
5. Requerimientos de manipulación.
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o
pesos levantados.
Valoración de la Actuación
Es el sistema más comúnmente utilizado, y consiste en valorar un sólo
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relación con una actividad
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con
valoración normal igual a 100%. Así una valoración igual a 125% indica un
rendimiento un 25% superior a lo normal.
En este sistema, el proceso de valoración se limita a la equiparación de
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El
proceso de valoración se hace más sencillo y con suficiente
entrenamiento, el observador será lo suficientemente preciso en sus
consideraciones.
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoración cuando se
está ejecutando el elemento, y la anotación de dicha valoración deberá
hacerse antes de anotar las lecturas del cronómetro.
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16.5 Resumen
La valoración del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a
través de algún proceso de medición. Esta asignación ha sido, siempre,
uno de los mayores problemas de la Administración Científica, pues ha
habido analistas cuya formación profesional no les ha permitido enfrentar
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.
Una vez más, los conceptos estadísticos son fundamentales para el éxito
de esta gestión. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposición a omitir su
aplicación, omisión con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios
verdaderamente importantes para la sociedad.
Esta predisposición es, precisamente, lo que ha originado que diferentes
investigadores y corporaciones diseñen esquemas propios, de aplicación
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusión de conceptos
lógicos y racionales en la metodología de la investigación.
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicación
confiable requiere la valoración objetiva de los ejecutores de las tareas, de
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiológica, de su grado de reacción
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos
por los esquemas descritos.
16.6 Ejercicios
1. Un analista, aplicando el sistema de valoración Westinghouse a
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecución para el
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1,
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;
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17.1 Definiciones
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operación. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el día, sin interrupciones,
al ritmo que impondría el tiempo normal (el de ejecución de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecución sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
Suplementos por características del proceso.
Suplementos por descanso y por necesidades personales.
Suplementos especiales.
Suplementos discrecionales.
La adición de estos suplementos es necesaria porque, hasta aquí, el
analista sólo ha tomado en consideración el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la máquina, es
decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales deberán ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qué consiste cada uno de los suplementos.
H M
Suplementos Personales y por o u
m j
Fatiga, utilizados por organización 1. Suplementos Trabajos de cierta
b e 2
con actividades de manipulación y Constantes precisión
r r
transportes en carretilla e e
s s
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Procedimiento A:
Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un día / Producción a ritmo
Normal
Aplicando esta expresión a nuestros datos:
60 min/ día
Tiempo standard o Tipo = 0.4 min / pieza + = 0.457 min/ pieza
480 60
piezas / día
0.4
Procedimiento B:
Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Producción diaria a ritmo Normal
480 min/ día 480 min/ día
Tiempo-tipo = = 0.457 min / pieza
480 60 1050 pizas / día
piezas / día
0.4
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Procedimiento C:
Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Producción)
60
0.4 0.4
480 60
Tiempo-tipo = = 0.457 min / pieza
17.8 Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitación de tamaño común en un
complejo turístico. ¿Cuáles son los suplementos por características
del proceso a considerarse?
2. ¿Y cuáles son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, ¿Cuál es el tiempo standard
o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, ¿Cuál es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a añadirse al tiempo normal obtenido
por el ventanillero del registro civil que usted analizó en sus
trabajos de investigación, sabiendo que las siguientes condiciones
se mantienen presentes diariamente: trabaja de pié, postura muy
incómoda, iluminación bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. ¿Cuáles serían los valores de los suplementos del problema
anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?
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7. Personal de un laboratorio médico extrae muestras a un tiempo
normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2
de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las
necesidades personales, y a otras discrecionales. ¿Cuál es el
tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)
8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cómputo.
¿Cuáles son los suplementos por características del proceso si el
60% del mismo es controlado por las máquinas?
9. En el problema anterior, añada iluminación absolutamente mala.
¿El suplemento?
10. Añada al problema previo que la atención de la digitadota se divide
entre teclado, pantalla e impresoras. ¿El suplemento?
11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. ¿Cuál es el
suplemento’
12. ¿A cuánto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al
11 inclusive para el personal digitador?
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por la denominación TMU (time - measurement unit) Un TMU equivale a
0.0006 minutos.
MOVER (Move = M)
Tiempo TMU Suplemento por Peso
Distancia
Recorrida (en Peso
Mano en Constante
mm) A B C (Kg) Factor
movimiento B TMU
Más de
19 o menos 2 2 2 1.7
1.13 0 0
25.4 2.5 2.9 3.4 2.3
50.8 3.6 4.6 5.2 2.9
3.4 1.06 2.2
76.2 4.9 5.7 6.7 3.6
101.6 6.1 6.9 8 4.3
5.67 1.11 3.9
127 7.3 8 9.2 5
152.4 8.1 8.9 10.3 5.7 7.9 1.17 5.6
... ... ... ... ... ... ... ...
762 27.1 24.3 30.7 22.7 21.55 1.5 16
Caso y Descripción
A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope
B= Mover el objeto hasta una situación aproximada o indeterminada
C= Mover el objeto hasta una posición exacta
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Veamos en qué consiste cada uno de los movimientos básicos enunciados
anteriormente, algunos de los cuales aparecen en la tabla 9.
DIRIGIRSE HACIA (Reach= R) Ocurre este elemento cuando se mueve la
mano o el dedo hacia un destino determinado. La longitud del movimiento
es la verdadera trayectoria y no la línea recta determinada por los puntos
extremos. Las distintas condiciones en que se puede ejecutar este
movimiento y cada uno de los demás, están claramente definidas en la
Tabla correspondiente.
MOVER (Move= M) Es el elemento utilizando cuando se transporta un
objeto hacia su destino.
GIRAR (Turn= T) Es el movimiento existente cuando la mano gira vacía o
cargada, mediante un movimiento de rotación de la mano, muñeca y
antebrazo, alrededor de eje de ésta.
APLICAR PRESIÓN (Apply pressure= AP) Es la acción que se emplea para
ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer una resistencia que no
puede ser vencida por el impulso de un desplazamiento o de un giro. Se
presentan dos casos: 1) Apretar, volviendo a coger: 2) Simplemente
apretar.
COGER (Grasp= G) Es el elemento que ocurre cuando se asegura o se
agarra con la mano o con los dedos un objeto a fin de permitir la ejecución
del elemento siguiente.
PONER EN POSICIÓN (Position= P) Existe este elemento cuando se alinea,
orienta y encaja un objeto con otro, siempre que los movimientos utilizados
sean tan pequeños que no se justifique su clasificación como otros
movimientos básicos. También se lo conoce con la denominación de
ACOPLAR.
DEJAR CARGA (Release= RL) Ocurre cuando los dedos o las manos
abandonan el control de un objeto.
DESMONTAR (Disengage= D) Es el elemento empleado para romper el
contacto entre un objeto y otro, incluyéndose en él al movimiento
involuntario resultante del súbito vencer la resistencia.
TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos
para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en
consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin
embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente
dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando
hay que considerar el tiempo correspondiente:
EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO VISUAL está determinado por la distancia
entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del
ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.
EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar
un objeto y mirarlo el tiempo necesario para determinar ciertas
características distintivas.
MOVIMIENTOS SIMULTÁNEOS:
Siempre es conveniente que se mueva más
de un miembro del cuerpo del mismo tiempo. El procedimiento de
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9 Facilitado por colegas quienes carecían de la fuente, origen o autoría del trabajo. Aplicación revisada por el autor
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Efectuar un control cuando se anote que el rendimiento tiende a
disminuir (de un trabajador o de una sección).
Obtener información para la realización de un estudio de tiempos.
Diferencias Individuales
Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para
ejecutar esfuerzos físicos sean idénticas. Incluso entre personas
rigurosamente seleccionadas (fortaleza física aparente semejante),
asombraría la magnitud de las diferencias que se encontrarían. De aquí
que, si se tiene presente que la capacidad física del individuo es el
resultado de numerosos factores como potencial innato de los
mecanismos fisiológicos, edad, salud, estado de nutrición, sexo, aptitud,
etc., al utilizar las mediciones fisiológicas para comparar el costo de
energía que requiere la ejecución de una tarea a un ritmo específico y en
condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma
persona
Fatiga
Puesto que la reducción de la fatiga es uno de los objetivos básicos de la
ingeniería de métodos, bien vale que hagamos aquí una referencia algo
más detallada a esta condición experimentada por el hombre. La fatiga, de
significación tan diversa según el campo de estudio en que se la
considere, la definiremos aquí como "el estado de la salud o cansancio físico o
mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye
adversamente en su capacidad de trabajo"
Ingeniería de Métodos
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día"; o quizás está preocupada, o no tiene interés en la tarea que está
ejecutando.
Si los puntos representando trabajo los graficáramos por medio de una
curva continua (cóncava), las características de dicha curva serían
representativas de la situación ideal para los ambientes de trabajo:
Pendiente ascendente al comenzar la jornada (coger el ritmo), pendiente
horizontal al promediar la guardia, y descendente al finalizar el turno de
trabajo. Esta curva y sus características se presentan en toda labor, bien
sea que se trabaje jornada única o que se tengan dos jornadas diarias. La
figura 35 describe esta situación para jornada sin interrupción.
95
90
85
Presencia de Trabajo %
80
75
70
65
60
2
y = -2.8675x + 26.265x + 30.076
55
R2 = 0.8971
50
45
40
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Horas Trabajadas
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Favorecen el aumento de la cantidad de trabajo realizado en el día
Los trabajadores disfrutan plenamente de los períodos de
descanso
Disminuyen la variabilidad del ritmo de trabajo y estimulan al
trabajador a mantener un nivel de actuación superior
Reducen la fatiga física
Reduce el tiempo improductivo debido a descansos personales
exageradamente frecuentes y prolongados
La frecuencia, duración y posición de los períodos de descanso
dependerán de la naturaleza de trabajo, pero se puede decir que,
generalmente, se los sitúa en el medio de la mañana y de la tarde,
variando su duración a entre cinco a quince minutos cada vez.
Se debe tener presente que los descansos oficiales producen un efecto de
recuperación mucho mayor que los que se habrán de tomar
subrepticiamente. Igualmente, los descansos forzosos debidos a falta de
materiales o a condiciones por el estilo, apenas llegan a la quinta parte el
valor de los descansos autorizados, en lo que aliviar la fatiga se refiere.
Condiciones de Trabajo: Iluminación, Ventilación, Calefacción
Las condiciones de trabajo enunciadas tienen un efecto definido sobre la
fatiga, y en consecuencia sobre la producción de los trabajadores. Estas
condiciones deben ser controladas de tal manera que tanto en el taller, en
la oficina, en el “trabajo”, sean lo más cómodas posibles para la realización
agradable de las tareas. Toda inversión con este objetivo será
prontamente pagada con los beneficios que arroja la producción
aumentada por parte de los trabajadores.
Tanto el ruido con la vibración son molestos e indeseables y debe
agotarse toda clase de gestiones tendientes a eliminarlos o a reducirlos.
Hay empresas que aíslan las máquinas demasiado ruidosas, o las rodean
con muros diseñados para absorber los sonidos, evitando que gran parte
del personal se exponga a situaciones incómodas.
El Método de Trabajo en Sí
En el momento en el que el ingeniero de métodos se empeña en buscar la
manera mejor y más eficiente de realizar un trabajo, se está haciendo más
fácil y cómoda la tarea para los trabajadores; por lo tanto la eliminación de
cualquier condición contribuyente a la fatiga es una de las finalidades
básicas del especialista en métodos
18.6 Resumen
La observación cuidadosa de los procedimientos de valoración y de
asignación de suplementos a elementos de actividades descompuestos en
sus elementos sugirió, muchos investigadores de la administración
científica, la posibilidad de diseñar sistemas que permitan escoger
elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y
obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse
mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se
ponen a disposición de los profesionales para que, casi libremente,
diseñen métodos operativos eficaces.
Así surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y
denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la
simulación matemática, permite calcular tiempos probabilísticos
observados, factores de valoración, suplementos, tiempos standard,
capacidad de producción, presupuestos operacionales para varios
escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del
usuario, la introducción de elementos estadísticos solamente para casos
especiales. Se puede visitar páginas WEB relacionadas con el tema y
elaborar las consultas del caso.
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18.7 Ejercicios
1. ¿Cualquier profesional podría desarrollar su propio sistema de
tiempos predeterminados?
2. ¿Cuáles han debido ser dos condiciones básicas para el diseño de
sistemas de tiempos predeterminados?
3. ¿Cuando podrían ser revisados los tiempos standards?
4. ¿Cuál es un procedimiento común para la revisión de los tiempos
standards?
5. ¿Cuál es la diferencia básica entre los estudios de tiempos
predeterminados y los de medición?
6. Recuerde cuando usted analizó al ventanillero del registro civil.
¿Cuál de los tiempos –observados, valorados, normales o
standards podrían haber sido obtenidos de tablas de tiempos
predeterminados?
7. ¿Cuáles elementos considera usted que debería ingresar en un
modelo matemático que simule la ejecución de tareas y
actividades?
8. ¿Considera apropiado que países en desarrollo adquieran equipo y
apliquen la medida del trabajo por métodos fisiológicos en
actividades administrativas?
9. ¿Cuándo se justificaría la utilización de equipos de medición
diferentes a los cronómetros?
10. En la figura 35 del presente capítulo, ¿habría modificación
importante en la producción del personal si se trabajare a doble
jornada diaria?
11. ¿En qué basa su respuesta al tema anterior?
12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnóstico médico
en un consultorio ¿podrían ser medidas a partir de tiempos
predeterminados?
13. ¿En qué basa su respuesta a la pregunta anterior?
14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de
documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda
aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados.
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para alcanzar el grado de precisión requerido. Esta es la clave de la
exactitud: el número de observaciones.
El método está basado en la ley de las probabilidades, basándose su
eficacia en que la distribución seguida por una serie de hechos al azar
tiende a ser la misma, independientemente de que su número sea
pequeño o grande. Analicemos el muy conocido ejemplo de la moneda
lanzada al aire:
La ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos, 50 deben ser
caras y 50 deben ser cruces, que es el porcentaje medio probable. Esto no
quiere decir que con 100 lanzamientos se obtendrá “obligatoriamente” la
proporción 50 - 50, ya que en realidad se obtendrá 40 - 60, 58 - 42, etc.,
pero está demostrado que la proximidad a la proporción de 50 - 50 será
mayor cuando más lanzamientos se realicen, disminuyendo por tanto, el
porcentaje de error.
En su forma más sencilla, el procedimiento de muestreo cosiste en hacer
observaciones aleatorias de uno o más trabajadores, ambientes de
trabajo, o máquinas y anotar si están trabajando o inactivos. Supongamos
que de 80 observaciones realizadas, 65 corresponden a “persona
trabajando” y 15 a “persona inactiva”.
El porcentaje de tiempo de trabajo será: 65 100/80= 81.3%, y el
porcentaje de tiempo inactivo será 18.7%. Pero no es así de sencilla esta
técnica, y ya iremos viendo los conceptos y procedimientos necesarios
para la correcta utilización de este procedimiento.
Varianza: S X S p p(1 p) pq
2 2
Desviación standard: X S X S p pq
n
El error standard mide –a la inversa de su significado etimológico- la
precisión de las estimaciones de cada muestra: mientras menor es el error,
mayor es la precisión. La desviación standard, asociada con un nivel de
confianza específico (coeficiente z, o t para muestras pequeñas), es la medida
del error del muestreo:
e z X , es decir:
z pq pq
e z z , expresión final de la que despejamos n:
n n n
pq
n z2
e2
en donde: e= error máximo permitido o precisión deseada
p= presencia del elemento en cuestión (%): trabajo, no trabajo
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n= número de observaciones a realizar
z= coeficiente correspondiente al nivel de confianza especificado
La expresión final tiene el coeficiente z que indicará, según su valor, el
nivel de confianza adoptado. Así, si el nivel de confianza (porción del área
determinada por la campana y los límites , 2, 3) fuere 68.26%, el
coeficiente será 1. Si el nivel fuera 95.46%, el coeficiente será 1.96,
comúnmente redondeado a 2. Para un nivel de confianza superior a
99.75%, el coeficiente deberá ser 3. Los valores de z se obtendrán de
cualquier tabla estadística de la distribución normal standard, como la del
apéndice al final del texto.
Hemos utilizado la letra S en lugar de (verdadera desviación standard de
la población) para indicar la aceptación de S como una buena
aproximación de la verdadera desviación –desconocida- de la población.
Esto es un concepto básico en todo trabajo estadístico. Obsérvese
también la correspondencia existente entre el significado de la letra p y el
de X utilizado anteriormente en el estudio de tiempos. El valor de la
expresión S X es el error o precisión absoluta.
Con todo esto, resulta claro que para utilizar la fórmula previamente
enunciada, es necesario determinar de antemano:
El nivel de confianza: el cual indicará el valor de coeficiente que
afectará a la expresión radical. Lo más aconsejado es un nivel de
confianza de 95%, lo cual determinará que sea 1.96 dicho coeficiente.
Es frecuente redondear este último valor a 2.
La precisión deseada: Expresada en porcentaje, los valores más
utilizados varían entre 2% a 5%. También puede ser expresada en las
mismas unidades de la media, debiendo ser cuidadoso con los valores
a ingresarse en las expresiones matemáticas
El porcentaje de presencia del elemento medido: Sea que nos
referimos a no trabajo (p), o a trabajo (su complemento q), se debe
hacer una estimación previa del porcentaje que representa el
movimiento de trabajo o no trabajo sobre el tiempo total disponible
para trabajar. Es frecuente referirse a “no trabajo (p)” como el
elemento a determinarse, y así lo haremos nosotros en la presente
obra.
Si adoptamos un nivel de confianza y una precisión de 95% y 2.5%
respectivamente, de la fórmula anterior, para cualquier valor de p se podrá
despejar n, con lo que se obtiene la siguiente expresión general:
1.96 2 p(1 p)
n
0.000625
n 1537
p(1 p)
S p 1.96 , se obtiene
n
0.35 * 0.65
S p 1.96 =1.48%
4000
Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados
son aceptados con una precisión muy elevada; lo que indica, entre otras
cosas, que el número de observaciones ha sido exagerado; el número de
observaciones debió ser 350
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El intervalo de confianza, con los datos obtenidos, es 351.48% es
decir, el verdadero valor de la media estará comprendido entre 33.52 y
36.48. El nivel de confianza indica que hay la probabilidad de que en 95 de
100 casos, los resultados reflejen la condición expresada.
pq
Límites para p: p 3
n
65
60
LSC
56.74
55
Total NT
% Presencia p
50
48.36 LIC
45 Promedio
Límite Inferior
40 LIC
de Control
39.98 Diario
Límite
35
Superior de
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Control diario
30 LSC
1 2 3 4 5 6 7 8
Día Observado
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Determinar el número de observaciones a realizar.
Determinar el número de observadores que se precisarán e
instruirlos.
Determinar el número de días o turnos que requerirá el
estudio.
Establecer planes detallados para efectuar las
observaciones, rutas e itinerarios a seguir por el
observador.
Proyectar la hoja de observaciones horarias.
6) Efectuar las observaciones de acuerdo con el plan. Registrar y
analizar los datos:
Efectuar las observaciones y anotar los datos.
Resumir los datos al final de cada día.
Determinar los límites de control.
Pasar los datos al gráfico de control al final de cada día.
7) Comprobar la precisión de los datos al concluir el estudio.
8) Elaborar el informe con las recomendaciones que fueren
necesarias.
Trabajo Previo
Un resumen de la utilización de las fórmulas y los conceptos previamente
expresados facilitará su aplicación en los diseños de muestreos de trabajo.
Siempre se deberá determinar de antemano:
1. El nivel de confianza, el cual indicará el valor del coeficiente z que
acompañará a los cálculos en el estudio.
2. La precisión deseada, o alternativamente, el error standard del
muestreo, SP
3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos
refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimación
preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a
medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente
referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y así lo
haremos nosotros en la presente obra.
Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilización de las instalaciones de
internado que se presenta en un hospital de atención pública. Para ello, es
necesario determinar el número de observaciones que será necesario
realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de
90 %.
Puesto que no se conoce p supondremos una operación con la peor
variación posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza
dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.
Entonces, reemplazando valores en:
pq 2 2
n z2 2
= 1.645 (0.5)(0.5) / 0.02 = 1692 Observaciones
e
Tiempos Aleatorios para Iniciar Recorridos
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2) Razones desconocidas = RD
3) Otros trabajos asociados = OTA
4) Ausentismo = Au
5) No hay repuestos = NHR
6) No hay planificación = NHP
7) Busca de herramientas = BH
Con estos datos, se procedió a proyectar el estudio:
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tenga la base de datos resultante de la investigación. Cortes en los datos
nos permitirán conocer, entre otros detalles, las causas más frecuentes
(con cifras) para la baja productividad del personal.
Es de destacar que la presencia de no-trabajo graficada en la figura 39,
exponencialmente creciente, originó una reacción no muy esperada entre
los miembros de la organización: todos hicieron conciencia del significado
de la curva, y al darse cuenta de que los nombres y apellidos podrían
haber sido publicados, se esforzaron lo indecible para mejorar las cifras.
Esta actitud contribuyó en mayor escala al incremento en la capacidad de
90
80
70
60 0.0692x
y = 20.937e
Presencia p (%)
50 R2 = 0.98
40
30
20
10
0
Em ead 7
Em ead 2
Em plea 1
8
p o3
pl o 9
pl o 5
pl o 4
6
Em ead 6
3
Em plea 2
Em ead 0
Em lead 4
Em ead 5
Em ead 1
7
pl 18
pl 19
pl o 1
pl o 1
pl o 1
p o1
pl o 1
pl o 1
pl o 1
pl do
pl do
o
pl do
do
Em ead
Em ead
Em lead
Em ead
Em ead
Em ado
Em ado
Em ado
Em lea
ea
e
e
p
Em
Identificación Empleado
70
y = 2.2894x5 - 125.75x4 + 2748.2x3 - 29872x2 + 161484x - 347252
65 R 2 = 0.827
60
52 52 51
50
Trabajo %
40
32
30
28
20 20
18
10
8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5 12 12.5
Horas de la Mañana
55 55 55
50
45
42
40
35
30
20 20
10
14.5 15 15.5 16 16.5 17 17.5 18 18.5
Horas de la Tarde
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19.13 Resumen
El muestreo del trabajo es un procedimiento estadístico de utilidad cuando
se desea conocer el grado de dedicación de los trabajadores hacia sus
tareas y las causas por las cuales el factor “no trabajo” se manifiesta en las
áreas laborales. Al proceder con el diseño, de antemano surgen muchas
condiciones cuyo control –antes que de los trabajadores- corresponde a la
dirección de las empresas.
La aplicación del procedimiento simplifica mucho la ejecución de un
diagnóstico a la organización, y pone de manifiesto en forma inmediata el
grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades
innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.
El método se basa en la identificación de los atributos y en su medición,
como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas
estadísticas. Los conceptos de media, desviación, error permitido o de
muestreo, número de observaciones son, entre otros, elementos a
utilizarse.
19.14 Ejercicios
1. La producción del departamento de planta ha caído en picada. Se
argumenta que la principal razón para este evento es la inactividad
por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir
el factor “inactividad por falta de materiales”, ¿Qué tan grande debe
ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con
un error máximo de 10%
2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal
inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la
planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, ¿Cuál
es ahora el número de observaciones a realizar?
3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organización, y por
el hecho de que la causa más frecuente es el descuido laboral. el
gerente de una organización requiere conocer la proporción de
trabajadores que laboran con esta característica. Ha dispuesto que
los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error
mayor a 5%. ¿De qué tamaño debe ser la muestra a obtenerse?
4. ¿Cuáles serán los límites de control para el trabajo de la pregunta
previa?
5. Luego de la instalación de equipos nuevos, se ha observado que el
40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a
observar la maquinaria instalada. Para medir esta condición, ¿Cuál
es el diseño estadístico del estudio con 95% y 5% de confianza y
error respectivamente?
6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos
días de trabajo, ¿Cuántos recorridos se deberán realizar?
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20.2 El Procedimiento
La administración de una oficina de servicio público expresa que su
personal de ventanillas atiende diariamente a más de 2500 personas (la
población), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media
aritmética), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podría variar en no
más de un minuto (el error). Una organización desea verificar esta
aseveración realizando sus propias observaciones (no considera prueba
de hipótesis), y puesto que no es práctico medir el tiempo de servicio de
todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que
permitan constatar la duración y la variabilidad del servicio prestado.
El analista de la organización escoge, de un día cualquiera, una muestra
(piloto) con n = 380 clientes servidos como la población y mide los tiempos
de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ahí
obtiene X y S. Toda la información está registrada. Valiéndose de tablas
Ingeniería de Métodos 203
de números aleatorios para comprobar el universo -el cual se estima ya
conocerlo- escoge varias muestras, cada muestra de tamaño n=30
elementos xi para i=1, 2,... n. De cada una de ellas obtiene las estadísticas
deseadas: media, desviación y graficación de las medias.
Con este trabajo, el analista puede asegurar que la media aritmética de
esta distribución de medias será muy cercana a la verdadera media de la
población (calculada con la muestra inicial), y la dispersión o desviación
standard de esta distribución será parecida a aquella de la población: En
la misma medida en que se incremente el tamaño de la muestra, la
dispersión de las medias de las muestras será menor, acercándose, por
tanto, el valor medio de las medias al valor verdadero de la población.
Media Aritmética X
Desviación Standard S
N X
Error standard de la ST= NS X
Población Total
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podrían haberse tomado de la misma población. Estudiando la variación
de las medias aritméticas de todas estas muestras, podremos inferir dentro
de qué límites podría caber la media de nuestra muestra. Las medias de
todas las posibles muestras obtenidas de una población o universo dado
pueden ser agrupadas en una distribución de frecuencias. Esto es conocido
como la distribución de las medias aritméticas de la muestra. La media
aritmética y la distribución standard de esta distribución describirán el
comportamiento de las medias de la muestra.
n
X 1
n N
X Z X
2) en donde el lado izquierdo de la ecuación es el error de muestreo (e)
cuando se utiliza la media de una muestra como estimación de la
verdadera media de la población. El lado derecho de la ecuación es la
mitad del valor del intervalo de confianza. Consecuentemente,
obtenemos:
S
eZ
n
3) Especifique el grado de confianza que se requiere del muestreo, con lo
cual se determinará el coeficiente de confianza z apropiado.
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4) Tome una muestra aleatoria grande (n > 30) como muestra piloto.
5) Compute la media aritmética, la desviación standard de la muestra, y
considere a esta última como un estimado de la desviación standard de
la población.
6) Relacione estos valores estadísticos en la última expresión del error
7) Despejar el valor de n:
2
ZS
n
e
8) Si se conociere el tamaño N de la población, la expresión para el
cálculo de n será la siguiente:
NZ 2 S 2
n
Ne 2 Z 2 S 2
2
1.96 * 2.25
n =77.8, es decir, 78 observaciones
0.5
20.11 El Procedimiento
A continuación los pasos a seguir para determinar el tamaño de la muestra
cuando n es pequeño:
1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de
tamaño n, calcule el valor de la media y de la desviación de la
muestra
2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza.
Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de
distribución t de student.
3) Especifique el error máximo permitido, e
4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente
expresión:
X t * SX
5) Determine el tamaño final de la muestra n con la expresión siguiente,
debiéndose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado
fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario
para la distribución Z:
2
tS
n
e
Es importante notar que las tablas de distribución de probabilidades de t de
student se refieren a la suma de las áreas de las dos colas de la curva que
yacen fuera de los puntos. Ello es referido como el nivel de significación, el
cual es complementario -en valor- al nivel de confianza que vimos para la
distribución normal. Así, para un nivel de significación de 5 % con 7 grados
de libertad, t será = 2.365, lo cual servirá como base para diseñar un
muestreo con 95 % de confianza.
Aplicación 2. La Muestra
Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos
trabajadores en realizar una tarea. La estimación la expresará con un
intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra.
Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15
minutos y la desviación standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error
máximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de
confianza y el número total n de observaciones a realizar:
Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significación de 5%),
y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo
de confianza es: 15 2.365 * 2.07 / 8 = 151.73
x z x zs / n
=2.5 2.58*0.75/10 = 2.5 0.2 horas
Límite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos
Límite superior: 2 horas 42 minutos
3. ¿Cuántos pacientes habrán esperado más de 2 horas?
xi x z
s ( xi x ) n
z
n s
Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de
distribución normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) =
0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas.
4. ¿Cuántas personas habrán esperado más de 1 hora?
z = (1-2.5)/0.75 = -2 Pr(z) = 0.4772 0.5+0.48 = 0.9772, que indica
que 98 de las 100 personas esperaron más de 1 hora
5. La aseguradora había convenido con los médicos que la espera no
debía exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas.
Un médico rechazó los reclamos y la observación de la organización
diciendo que los 4 pacientes atendidos por él no esperaron más de 15
minutos. ¿Cuál es el error de tal aseveración y cuál es la probabilidad
de que tal aseveración sea cierta?
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20.12 Resumen
No cabe pensar en la ejecución de un estudio de métodos sin la utilización
de –al menos- principios básicos de Estadísticas. Si bien los primeros
capítulos de esta obra son normativos, la aplicación de tales normas o
principios siempre demandará conceptos cuantitativos respaldados por
procedimientos standard en las matemáticas. Media, desviación, varianza,
variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamaño de la muestra,
muestra grande, muestra pequeña, distribución Z, distribución t, son, entre
otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente capítulo.
Los principios mencionados nos serán de utilidad para el desarrollo de los
temas avanzados en investigación de operaciones y en diseño se
unidades de trabajo que veremos a continuación.
20.13 Ejercicios
Una empresa fabrica transformadores eléctricos y asigna por costeo
standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo más común.
Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades
elaboradas, obtiene, para análisis y con 95% de confianza, una muestra de
10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuación, junto con
las estadísticas correspondientes.
n Xi Concepto Valor
1 103 Media Aritmética 98.04
2 111 Desviación Standard de la Muestra 15.12
3 78 Error Standard resultante 3.47
4 89 Límite Inferior del Intervalo 90.78
5 74 Límite Superior del Intervalo 105.30
6 76 ¿Tamaño de próxima muestra?
7 87 Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2= 3
8 85
9 109
10 129
11 119
12 98
13 88
14 87
15 101
16 119
17 93
18 102
19 114
20 99
Se pide:
1. ¿Qué mensaje obtiene de estas dos muestras?
2. ¿Qué ocurre cuando se modifica el tamaño de la muestra?
3. ¿Se podría pensar que la diferencia resaltada podría deberse a los
tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de
valoración?
4. Si el valor asignado administrativamente fuere cambiado y se
adoptare el valor estadísticamente obtenido, ¿qué ocurriría con los
costos standard y, por consiguiente, con los precios de venta del
producto?
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5. Ahora haga Usted los cálculos, para un nivel de confianza de 90%
y explique las diferencias entre las desviaciones, los errores de
muestreo y el tamaño de la muestra recomendado ante esta
variación del nivel de confianza.
HH por
Concepto
trabajo
13 Nivel de Confianza: 95%
7 Coeficiente de Conf. Z=
8 Valor medio:
13 Desviación
13 Error
10 Límite Inferior:
7 Límite Superior:
10
10
11
7
1
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Un productor tiene básicamente dos opciones para determinar su nivel de
operaciones: busca el máximo beneficio, o bien opera al mínimo costo.
Ambos niveles son diferentes, y también lo son los conceptos que inducen
a la selección de la opción. Cuando se trata de una sección o área de una
organización, el nivel de operación será determinado por el
correspondiente al mínimo costo de operación. Igual criterio se aplicará
para la selección del método de producción, y para la determinación de la
cantidad de Ingeniería de Métodos que se deba aplicar.
¿Pero qué se necesita para descubrir o diseñar y luego utilizar el método
correspondiente al mínimo costo de producir un bien? Al menos tres
consideraciones:
1. El productor debe poseer todo el conocimiento técnico pertinente
disponible. Debe ser capaz de analizar y escoger el know-how más
adecuado para su organización.
2. Cualquiera que sea el método elegido, el productor debe operarlo
eficientemente, en términos de ingeniería. Eficiencia en Ingeniería
significa obtener la máxima producción a partir de cualquier
combinación de utilización de insumos, o inversamente, utilizar la
mínima cantidad de insumos para producir un nivel dado de
producción. Esto significa no desperdiciar recursos, no asignar
demasiados trabajadores para la realización de las tareas.
Obsérvese que ésto no significa simplemente "...producir más",
pues hemos adherido la frase "…a partir de cualquier combinación
de insumos", es decir, condicionamos el nivel de producción a un
nivel de costo de operación individualmente relacionados.
3. Eficiencia Económica no es sinónimo de Eficiencia en Ingeniería.
Esta última -el no desperdicio de insumos- no indica cuál
combinación de recursos generará el mínimo Costo de producir
una unidad, lo cual es el significado de eficiencia económica,
implicando con ello la necesidad de conocer el costo de cada factor
de producción. El método económicamente eficiente será aquel que
restringe el uso de factores relativamente caros a cambio de una
mayor utilización de aquellos que son relativamente más baratos.
Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen
limitaciones para mejorar los resultados de la organización:
Mantenimiento, que con el producto de exportación apenas puede permite
producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la
firma puede financiar.
Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de
producción del producto B, digamos hasta 50, la solución se desplazaría
hasta permitir una contribución de 6.25 millones, un incremento de $371
miles de dólares, contra un costo que jamás excederá al del beneficio.
Obsérvese que en esta nueva posición, la producción que optimiza
resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el
total incrementado de la producción de B.
Si hubiere algún planteamiento -interno o externo- para mejorar las
instalaciones en cualquier otra área, ellos deberán ser descartados, pues
todas las demás están sobredimensionadas.
Después de la Solución
Son muchas las maneras en las que se puede escudriñar esta aplicación a
fin de encontrar otras vías de mejoramiento de la organización. Algunas de
ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente capítulo.
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Número promedio de personas en el sistema: L
1
L
Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema: W
Con estas expresiones podemos enfrentarnos a muchas situaciones
reales, como la representada en la figura 43, quedando la posibilidad de
consultar textos de investigación de operaciones para adquirir los
conocimientos que nos permitan resolver casos más complicados y que
son cotidianos.
SALIDA
Servidor
ARRIBOS:
ESPERA: L, W
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auxiliar a 6 minutos por paciente, y con ello logra los resultados descritos
en la figura 44, una producción de 10 pacientes por hora, y reducción
sustancial de las incomodidades para los usuarios.
10
“INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES, UN ENFOQUE PRÁCTICO”, Freddy Alfonso Duran, University of California,
Berkeley
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Ingeniería de Métodos
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Se pide ahora responder puntualmente a las preguntas especificadas e
indica, además, si se debe o no ampliar el hospital, y si su respuesta fuere
afirmativa, especificar en cuántos metros cuadrados, y si habría suficiente
dinero para cubrir el 25% del costo de la construcción, porcentaje que
deberá ser financiado con las utilidades resultantes.
La Solución
Para resolver este problema hemos elaborado el modelo representado en
la figura 47. La solución, al responder a todas las interrogantes, lo hace
con valores óptimos, es decir, bajo las condiciones dadas, no existe
posibilidad de mejorar el objetivo final, la contribución total de $128,260.0
anuales, los cuales tendrán un primer destino, cual es el de cubrir los
costos fijos acumulados, los cuales ascienden a $286,000.0; la operación,
por tanto, aun arroja pérdidas.
Las cifras finales también indican que Hospitalización es el área que
mantiene capacidad ociosa, pero que no puede ser aprovechada debido a
la restricción en el número de personal no-médico disponible. Ello indica el
área en la cual se debe concentrar esfuerzos de análisis y de rediseño a
fin de incrementar –no su disponibilidad en cantidad- sino la asignación de
tiempo a las actividades, tratando de reducir las 20 horas que dedican a
cada hospitalizado.
En cuanto al capital en efectivo necesario para cubrir los gastos menores
de todas las áreas, especialmente medicamentos, apenas llega a los
$15,811.0 mensuales; Por otro lado, la superficie realmente utilizada
durante el desarrollo de este programa llega a 1,423 m2, cifra menor a la
construida, y en mucho, por lo que no se justifica construcción alguna.
Cirugía justifica también el ser sometido a un proceso de análisis detallado
a fin de aumentar su capacidad de servicios.
Mayores detalles sobre cada una de las inquietudes podrán ser elaborados
por el lector al desarrollar las preguntas pertinentes en los ejercicios al final
del capítulo.
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debiéramos tener colas de espera, y la producción a lograrse sería
determinada por la demanda totalmente satisfecha.
Con esta información podemos diseñar un modelo muy sencillo para
correrlo en cualquier programa de simulación matemática disponible.
Nosotros hemos utilizado FlexSim y los resultados del mismo aparecen en
la figura 48. Nótese que a pesar de que la tasa promedio de servicios es
mayor que la tasa promedio demandada por los clientes, existen colas; y
éstas, dependiendo de la naturaleza del usuario –persona, materiales en
proceso- y de su importancia para la supervivencia del sistema –sistema
de servicio pagado, sistema de servicio público, materiales caros,
materiales voluminosos- tendrán diferentes mensajes para la gerencia, la
que deberá actuar tomando decisiones que afecten al sistema.
Entre las decisiones a tomar están el nivel deseado de servicio, el monto
de las inversiones para proporcionar cobijo a las colas, el costo de
financiamiento de los materiales en proceso, los programas de promoción
para la venta de servicios, y, finalmente, la necesidad de disminuir las
tasas de servicios; todo ello tendrá siempre en mente el mejoramiento de
la posición competitiva de la organización.
Por tanto, para reducir las colas, la capacidad de servicio de cada una de
las etapas de una línea de producción debe ser mayor a la
inmediatamente anterior, y su verdadero equilibrio se obtiene por
simulación matemática, tratando varios valores de las referidas tasas hasta
obtener los resultados aceptables para la organización, tanto desde el
punto de vista operacional como del económico. El balance de la línea, por
tanto, antes que similitud entre las tasas, busca balance entre costos y
objetivos de la organización. Son conceptos que corresponden a
ecuaciones de balance de procesos Markovianos.
Residentes
Graficación de Resultados de la Simulación. L
Input
70 Producción
W
60
50
Cantidad
40
30
20
10
0
Arribos Cola 1 MACHINE Cola 2 MACHINE Cola 3 MACHINE
1 2 3
Concepto
f n ( S , xn ) Prn ( xn ) f n*1( S xn )
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Q Miles de
TC Miles de $ Q AC TC MC
Toneladas
1 20 1 20 18.6 14.5
3 40 3 13.3 40.7 7.8
6 50 6 8.3 54.2 1.9
10 65 10 6.5 58.6 1.4
15 90 15 6.0 91.5 13.0
17 125 17 7.4 127.2 21.5
20 220 20 11.0 218.4 38.1
Análisis Costos
240
220
TC = 0.0909x3 - 2.2136x2 + 18.722x + 2.0235
200
180
Costos Totales
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Producción
30
25
AC = 0.1082x2 - 2.6703x + 21.446
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Producción Q en miles
Acres Disponibles
País
(1000)
Venezuela 60
Colombia 30
Ecuador 15
Perú 55
Total 160
Acres Necesarios
Producto
(1000)
Trigo 25
Centeno 30
Avena 20
Total 75
La solución a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a)
Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de
$55’000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de
21.11 Resumen
El capítulo ha hecho énfasis en la utilización de los factores resultantes de
la medición de tiempos de ejecución de tareas, independientemente de la
naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y
finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si
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no son aplicados en forma efectiva. El primer nivel de aplicación de tales
tiempos está dado por la disminución en los tiempos totales de realización
de las actividades. Este es un nivel que, al ejecutarlo, permite alcanzar
niveles de productividad muy mejorados; es el mejoramiento del método
en sí, o la reducción del ciclo de operación.
Sin embargo, existe un campo de la administración empresarial en el cual
los tiempos standard tienen un impacto espectacular aunque difícil de
comprender para quienes no hayan profundizado en el campo de los
modelos cuantitativos. Los modelos de Investigación de Operaciones no
producirían resultados factibles si los tiempos –los parámetros con los
cuales se describen tales modelos- carecieren de precisión estadística.
Teoría de Colas, Programación Lineal, Modelos de Transporte, Modelos
de Asignación, Programación Dinámica, Análisis Económico son, entre
otras, algunas de las herramientas de la Administración Científica que han
sido cubiertas con aplicaciones específicas en este capítulo.
21.12 Ejercicios
Una vez resuelto el problema de la aplicación 1, cada departamento vuelve a
las reuniones con nuevas piezas de información. Son datos nuevos en valores
y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemáticamente optimo con un juego
de datos no necesariamente continúe siéndolo luego con nueva información.
1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que
se lograría eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el
artículo B. Con él se lograría duplicar la capacidad de producción de B.
Las inversiones necesarias serían relativamente insignificantes, y ya
cuentan con la aceptación de Financiero. ¿Cuál debe ser la posición
del asesor?
2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales,
automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendría
más fácilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se
duplicaría. Las inversiones también serían bajas y financiero está
entusiasmado con la idea. ¿Qué recomienda Usted?
Finalmente, defina en forma objetiva:
3. ¿Cuántos trabajadores eventuales en mantenimiento deberían ser
contratados si la jornada de trabajo fuere de sólo 40 horas?
4. ¿Cuántas horas trabajará la maquinaria nueva importada?
5. ¿Cuál sería la cifra tope a invertir en capacitación de personal?
6. ¿Eliminaría usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales?
¿Por que?
7. ¿Con cuáles departamentos concluiría usted los toques finales a su
solución? ¿Por qué?
8. ¿Qué efecto tendría en la solución obtenida la variación de 6.5 a 5.8 en
la contribución marginal del producto doméstico, manteniéndose
constante aquella del café de exportación?
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31. Si aplicando análisis de métodos de trabajo se mejoraren las tasas de
rendimiento de los trabajadores malasios e hindúes de la tabla 12, ¿Se
podría esperar que se mantengan los resultados de la figura 49?
32. Razone la respuesta anterior.
33. Si el precio fuere fijo en $25, ¿podría la empresa de la figura 50 aspirar
a producir más del nivel actual, llegar a 20 miles de toneladas y
mejorar las utilidades?
34. Explique la respuesta a la pregunta anterior.
35. ¿Cuánto debiere producirse para maximizar utilidades si el precio se
fijare en $25 en el sistema de la figura 50?
36. Refiérase a la aplicación 7. Al excluirse a Colombia del programa de
producción en el tratado de comercio, ¿Qué gestiones debiera realizar
ante las autoridades del tratado a fin de reabrirse la posibilidad de ser
considerado país productor?
37. Internamente, ¿Cuál debiera ser la preocupación de Colombia para
mantener abierta la posibilidad de ser considerado productor en el
tratado de comercio?
38. Los países con cuotas de producción asignadas ¿Podrían descuidar
sus indicadores de productividad?
39. ¿Por qué?
40. Mientras dure el convenio, ¿Cuál sería una adecuada descripción de
las condiciones de los consumidores de los países involucrados en el
tratado?
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Grados de
Libertad
Áreas en la Porción Sombreada bajo la Distribución t de Student
Capítulo 1
1. Estudios de métodos.
2. Mayor.
3. Mayores; incrementarse poco a poco.
4. Frecuentes, sin importar la duración.
5. Menores.
6. Diferente.
7. Garantiza.
8. Características es a conjunto.
Capítulo 2
Capítulo 3
1. Necesita.
2. Los supervisores; los despachadores.
3. La dirección; los supervisores / los despachadores.
4. La dirección.
5. Todos.
6. a y b juntos.
7. a, b y c juntos.
8. e; porque esas medidas no identifican causa básica de problema
alguno. Recomendar un estudio de métodos que considere niveles de
utilización del recurso humano.
9. Diseñaría otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluaría,
comparativamente, una vez más. Quizá cambie la solución
seleccionada.
10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solución las que
han cambiado.
11. Ante esta situación sumamente delicada, si la alternativa propuesta no
se constituyere en la solución al problema originalmente planteado, no
habría complicación alguna. Pero si la sustitución del personal se
convirtiere en la solución, es muy probable que el analista quede muy
mal parado, y la organización podría exponerse a serio problemas
laborales.
Capítulo 4
Capítulo 5
1. c
2. b
3. c
4. a
5. a
6. b
7. c
8. b
9. d
Capítulo 6
1. Productiva, preparatoria.
2. Productiva, preparatoria.
3. Productiva, preparatoria.
4. Productiva, activa.
5. Productiva, activa.
6. Productiva, activa.
7. Productiva, activa.
8. Productiva, activa.
9. Productiva, preparatoria.
10. No productiva.
11. Productiva, preparatoria.
12. Productiva, activa.
13. No productiva.
14. Productiva, de salida.
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15. No productiva.
16. No productiva.
17. Productiva, preparatoria.
18. No productiva.
19. No productiva.
20. Productiva, preparatoria.
21. No productiva.
22. Productiva, preparatoria.
23. No productiva.
24. Productiva, preparatoria.
25. Productiva, preparatoria.
26. Productiva, preparatoria.
27. Productiva, activa.
28. Productiva, activa.
29. Productiva, activa.
Capítulo 7
Capítulo 9
Capítulo 10
1. Aproximadamente 57 m.
2. Cambiar la posición de la sierra portátil hacia el lado izquierdo y las
otras áreas hacia el lado derecho.
3. 10 m por proceso.
4. Sí. La ubicación de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la
viruta para entrar directamente a la balanza.
5. 150*24*0.2=720.0
6. No. El flujo luce simple.
7. Entre el esmeril y la soldadora, y la demanda de la sierra circular
8. Acercar el esmeril a la soldadora. Reubicar la sierra circular.
9. 53
10. 0.28 %
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11. No.
12. Por la poca importancia relativa de los transportes.
13. Sí.
14. Manipulaciones sucesivas: a) Coger, b) Llevar a , c) Dejar en posición.
15.
Distancia Distancia Total Distancia Distancia Total
Desde/Hacia Frecuencia
Actual(m) Actual(m) Propuesta(m) Propuesta(m)
1/3 8 5 40 1.5 12
1/2 5 3 15 3 15
1/4 10 3.5 35 2 20
2/3 5 6 30 1.5 7.5
2/4 10 4 40 2 20
3/4 8 2 16 1 8
3/2 7 6 42 1.5 10.5
TOTAL 218 42% 93
40
15
35
30
40
16
42
17. 218 m
18. 218*8=1,744.0m
19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas
20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 también entre 1 y 2; Porque son los
centros más frecuentados entre 1 y 2
21. 93 por hora y 93*8=744 por día
22. 1,744-744 = 1,000.0 m
23. 3,000.0 en 1 hora, luego 1,000.0 serán en 0.33 horas.
1. No.
2. Personal.
3. Personal.
4. No.
5. Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los
tiempos de inactividad también observen este requerimiento.
6. Sí.
7. Por la duración de las actividades y de los desplazamientos de los
usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con
poco margen para simplificación, a excepción de la necesidad de
balancear los tiempos de los servicios.
Capítulo 12
Ingeniería de Métodos
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20. Personal
21. Izquierda: (16+12+18)*100/74=62%. Derecha: 52*100/74=70%
22. Acercando las cajas con los componentes e iniciando los movimientos
de ambas manos simultáneamente.
Capítulo 13
Capítulo 14
1. Personal.
2. Estadísticas.
3. Confianza en el estudio, tamaño del universo, tamaño de la muestra,
media del universo de observaciones, media de la muestra de
observaciones, desviación Standard, error de muestreo, y otros.
4. Sí.
5. La figura 31 resume, con más claridad, los tiempos observados y
procesados en la figura 30
6. Sí.
7. No.
8. Sí.
9. No.
10. Por términos subjetivos, como mejor, más rápido, menos esfuerzo,
menos transportes, menor número de esperas.
Capítulo 15
Ingeniería de Métodos
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5 Observaciones
1500 10 Obs.
1400
Power (5 y = 295.37x 1.9963
1300
1200 Observaciones) R2 = 0.9998
Número de Observaciones 1100 Power (10 Obs.)
1000
900
800
700
600
y = 169.62x 2.0082
500
400 R2 = 0.9986
300
200
100
0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
Rlación Rango/Media
Capítulo 16
1. 1.17*2.2=2.57 minutos
2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos
3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos
4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04
5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.
6. Estadístico.
7. Incremento.
8. No.
9. Sí.
10. Personal.
11. Personal.
Capítulo 17
1. 0
2. Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%
3. 5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos
4. 5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos
5. 2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%
6. 4+7+2+5+2+…7+…4 = 31%
7. Tiempo standard = 5 min/muestra+120 min/día/((480-120)/5) = 5+1.67
= 6.67
Ingeniería de Métodos 255
8. 6%
9. 5%
10. 4%
11. 0%
12. 6+5+4+0+personal(7) + fatiga(4) = 26%
Capítulo 18
1. Sí.
2. Experiencia en análisis de métodos y conocimientos probabilísticos y
estadísticos.
3. Cuando se presentan diferencias estadísticas u operacionales
importantes entre ellos y los obtenidos.
4. Estudios de producción.
5. La utilización de tablas con tiempos preestablecidos para los
primeramente nombrados.
6. Los observados.
7. Valores promedios, las curvas de distribución probabilísticas y sus
parámetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.
8. No.
9. Cuando se tratare de actividades pesadas
10. Sí.
11. Habrían dos fases de inicio y dos de terminación de las tareas, con la
consecuente disminución de la producción.
12. Sí.
13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales
como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar,
anotar, registrar.
14. Desarrollo personal.
Capítulo 19
1. (1.96*0.5/0.10)^2=96
2. 1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62
3. (1.645*.5/0.05)^2=270
4. 50 ± 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =50±4.99 %
5. n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% ±4.99 %
6. 369/(5*2)=37 recorridos
7. (1.96*0.5/0.05) ^2=385
8. 385 observaciones /(12 observaciones /recorrido)*(40 minutos
/recorrido)/(300 minutos /día)= 4.3; 5 días
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9. 1068 observaciones; LIC: 47 %;LSC: 53 %
10. 1068 /220 puestos = 5 recorridos; 5 recorridos (12 horas /recorrido)/(5
horas /día)=12 días
11. No.
12. Porque cada puesto sólo sería observado pasando un día, y ello resta
exposición de los elementos a observarse
13. Dividir el área total en componentes y hacer un muestreo
separadamente
14. Sí
15. Representatividad en los datos y disminuir posibles problemas por
credibilidad
Capítulo 20
Capítulo 21
1. Sumo interés.
2. Aceptarla.
3. Limitados sólo por la capacidad de los lugares de trabajo.
4. 3150, sin presión, pues está sobredimensionada.
5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.
6. No. Son las áreas limitantes para el logro de la organización
7. Mantenimiento, calidad y financiero.
8. Variaría a $5,568,000
9. La contribución se incrementaría a $6,278,000.0
10. Al mejorar la productividad del personal, queda más tiempo libre
durante la jornada.
11. Sí.
12. Disminución en consumo de energía eléctrica, limpieza,
mantenimiento, aumento de la capacidad de atención, satisfacción de
los usuarios.
13. Sí.
14. Mayor utilización de instalaciones productivas demanda mayor área de
espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los
servidores no esperen por arribos
15. Sí.
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Relación entre FB y NS
4
1, 3.8
3.5 y = 0.0014x 2 - 0.1217x + 3.6007
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Glosario
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Ingeniería de Análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en
Métodos aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida
manera de ejecutarlas
Ingeniería del El método para producir los bienes o servicios especificados
Producto que constituirán la especialización de la unidad productora
Inspección Comparación de las características de un objeto o de un
servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad
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Bibliografía
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