CO Grupo#6 TAF Rev - Final

PROGRAMA: MBA Gerencial Internacional XXXI
CURSO: Comportamiento Organizacional
Trabajo Aplicativo Final
PROFESOR: Jose A. Espinoza
ALUMNO: Grupo # 6
Alcázar Valdivia, Paulo Sergio
Bermudez de Martinez, Aurymar
Calderon Ledezma, Jose Alberto
De La Pena Martinez, Manuel Eduardo
Lama Valdivia, Gustavo Adolfo
LIMA, Diciembre 2018

Tabla de Contenidos
1.-Introducción
2.- Análisis del Entorno
2.1. - Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).
2.2. - Petroleum Oíl Company Peru (POCP).
3.- Descripción.
3.1.- Organización.
3.1.1.- Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

3.1.2.- Petroleum Oíl Company Peru (POCP).
3.1.3.- Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM).
3.2.- Personajes.
4.- Situación Problemática
5.- Diagnostico
5.1.-Análisis de Personalidad.
5.2.- Análisis de Valores.
5.3.- Análisis de Competencias.
5.4.- Análisis de Actitudes.
6.- Conclusiones.
7.- Recomendaciones.
"El éxito y el fracaso de una fusión entre empresas multiculturales”
1.-Introducción
Debido a la crisis de la caída del precio del barril del petróleo de los años 2012 – 2013, donde se
tuvo un desplome desde el año 2008 cuyo precio oscilaba los 120 $/Barril, derrumbándose hasta
llegar a 25 $/Barril, sumado a esto el nuevo gobierno del entonces presidente de la Republica del
Peru el Sr. Ollanta Humala, cuyo ministerio de Energía y minas decide frenar todos los proyectos
de exploración revisando desde cero todos los expedientes de Impacto Ambiental (EIA) lo cual
significa un retraso de 18 a 24 meses adicionales para dar el visto bueno de los estudios de impacto
ambiental.
La empresa Petroleum Oíl Company (POC), decide unir las filiales de Peru y Colombia en una
sola oficina convirtiéndose en POC-LATAM, esta fusión implico unificar áreas, donde el 99 % de
las Jefaturas y Gerencias fueron mantenidas para Colombia procediendo a retirar y/o jubilar a los
cargos directivos de Peru.
2.- Análisis del Entorno
Petroleum Oíl Company, fue fundaba en 1929. Fue la primera compañía petrolera privada española
con sede ubicada en Madrid (España), actualmente el 100% es de fondos árabes pertenecientes a
los Emiratos Árabes Unidos.
POC es una empresa energética integrada que está presente en todas las fases de la cadena de valor
del petróleo: Exploración y Produccion de petróleo, refinación, transporte y comercialización,
biocarburantes y Petroquímicas. Sus mayores proyectos se destacan en el desierto de Argelia con

produccion on-shore y en Abu Dhabi y Tailandia (offshore), cuya produccion oscila los entre los
50 mil – 100 mil barriles diarios de produccion.
2.1. - Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).
La filial Petrolium Oíl Company Colombia, inicio operaciones en el año 2000. Iniciando las
mismas con 20 personas con la produccion de 2 pozos de petróleos y 2 mil barriles diarios;
logrando crecer hasta el año 2012 con 500 personas tanto en oficinas en Bogotá y en sus 13 pozos
de petróleo llegando a producir 20 mil barriles diarios.
El Gerente General del año 2012 de POCC era un Ingeniero de origen español, el Ing. Manolete
Berenguer con bastante trayectoria enviado desde casa matriz quien estuvo a la cabeza desde los
inicios de POCC en el año 2000, siendo jubilado durante los inicios de la crisis ocupando el cargo
el antiguo Gerente de Produccion el Colombiano German Rodriguez.
2.2. - Petroleum Oíl Company Peru (POCP).
La filial Petrolium Oíl Company Peru, inicio operaciones en el año 2008. La oficina inicio sus
primeras inversiones en sociedad con la empresa Pacific Diamond Inc. (PDI), aprovechando las
grandes facilidades que el entonces gobierno peruano daba en concesión de Lotes Petroleros y
sacando los Estudios de Impacto ambiental (EIA) en un tiempo no mayor a los 6 meses, de igual
manera el precio del petróleo se había disparado para ese año a los 120 $/Barril. Con 3 Lotes
adjudicados para explorar inicias sus primeras actividades en la región de Ucayali – Pucallpa con
la exploración de 2 lotes, siendo 15 personas las que iniciaron las operaciones a la cabeza del
Gerente de Peru el español el Ing. Ignacio Flores. La empresa Pacific Diamond Inc. Decide dejar
toda la operación a cargo de POCP manteniendo dicho activo como no-operado (Lote Operado por
el socio operador).
El Ing. Ignacio Flores viene de ser uno de los Gerentes de Proyectos más exitosos proveniente de
la filial de Argelia donde se extrae 100 mil barriles/día, su objetivo es consolidar la filial Peru
dejándola sustentable en un tiempo no mayor a los 5 años. A los inicios se tuvo poca o nada
intervención de la filial Colombia, más que el personal directo de perforación puesto que son
actividades puntuales que duran entre 3 – 4 meses, liderados por el Gerente de Produccion de la
misma filial, el Peruano Ing. Roberto Carreño cuya contratación fue una de las mejores puesto que
anteriormente trabajaba para la competencia Repsol Peru y viene con más de 20 años de
experiencia en perforación en territorio peruano.
3.- Descripción.
Para el año 2011 un año antes de la crisis del petróleo, el precio ya oscilaba los 50 $/barril por lo
cual la filial de Peru (POCP) decide frenar su desarrollo habiendo ya encontrado importante
yacimientos de crudo pero debían reformular el proyecto para invertir puesto que prácticamente el
precio había caído en un 60% y los números no eran alentadores, su socio Pacific Diamond decide
poner en venta su participación puesto que ellos el precio no era nada atractivo y tenían otros lotes
que operaban que no habían encontrado petróleo y los había dejado en cifras rojas debiendo
recapitalizarse para poder así pagar sus deudas.
En cambio la filial en Colombia POCC venían produciendo ya 20 mil barriles/día, a un precio
realizado un contrato a largo plazo en el año 2004 a 100 $/ barril por un lapso de 10 años, debiendo
renegociarse el mismo con los precios actuales del año 2013. Por lo cual los nuevos precios del
barril no les afectaba directamente, es más decidieron invertir en 10 pozos nuevos aprovechando
esta caída puesto que la mano de obra también se había reducido al 50%.
Para el año 2012 que viene a ser el año donde se inicia la visión de la casa matriz de unificar las
filiales teniendo en cuenta que el precio del barril del petróleo se venía en picada y considerando
que para el año 2012, en el Peru se iniciaba un nuevo gobierno con raíces izquierdistas y sin un
buen plan de gobierno, el plan denominado LATAM consistiría en la unificación de ambas filiales
en procura de recortar personal y así mismo unificar las principales gerencias.
Las prioridades eran reducir al máximo la cantidad de Expatriados puesto que significaba gastos
adicionales y el costo era 3 a 1 versus los locales, y la otra prioridad era recortar la planilla lo más
que se pudiera recortando e unificando entre las dos filiales.
3.1.- Organización.
3.1.1.- Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).
La filial Colombiana POCC llego a contar con 500 trabajadores, cuyo crecimiento se generó
debido a los 20 mil barriles/día que exportaban a México y los distintos pozos que fueron
encontrados entre los años 2000 – 2006. En la gráfica 1 se observa la evolución del crecimiento
de personal directo e indirecto que trabajaba para POCC.
# Trabajadores Petroleum Oíl Company Colombia (POCC). 2000 - 2012

600
480 500 500
500
400 415
400
290
300 228 230
200 150
111
80
100 50
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Grafica 1: Estadística de crecimiento de personal directo e indirecto de POCC, fuente de POC (Nombre cambiado
para mantener integridad de la empresa real)
El organigrama que se muestra en la gráfica 2 gerencial se observa de cómo se componía la alta
gerencia de POCC, misma que donde se encontraba tres expatriados.
Planilla de Petroleum Oíl Company Colombia (POCC). 2000 - 2012

Gerente General Ing. Manolete Berenguer Español Expatriado
Gerente Produccion Ing. German Rodriguez Colombiano Local
Gerente Perforacion Ing. Arthur Gallegos Español Expatriado
Gerente de Recursos Humanos Lic. Carlos Reyes Colombiano Local
Gerente de Seguridad & Calidad Ing. Monica Lewisky Española Local
Gerente de Ingenieria Ing. Pedro Romero Colombiano Local
Grafica 2: Cuadro Gerencial de POCC, fuente de POC (Nombre cambiado para mantener integridad de la empresa
real).
 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).
El área de Ingenieria, cuya área es la que mayor cantidad de gente cuenta la empresa puesto que
es el área encargada de construir todas las plataformas, plantas y facilidades que necesita cada
filial, comenzando desde la documentación que se presenta a las autoridades locales, desarrollo de
ingeniería, procura (compra de todo suministros) y de la construccion propia. Es por eso que
hacemos mayor énfasis puesto que fue el área más afectada durante el proceso de la unión durante
el plan “LATAM”.
Organigrama del Area de Ingenieria

Jefe de Proyectos Ing. Carlos Sotelo Colombiano Local
Jefe de Proyectos Ing. Monica Abdala Colombiana Local
Analista de Costos Ing. Andrea Herrrera Colombiana Local
Planificacion Ing. Bernabe Iturri Colombiano Local
Control Documentario Ing. Maria del Sol Bascope Colombiana Local
Grafica 3: Organigrama del Área de Ingenieria de POCC, fuente de POCC (Nombre cambiado para mantener
integridad de la empresa real).
3.1.2.- Petroleum Oíl Company Peru (POCP).
La filial Peruana POCP llego a contar con 55 trabajadores, cuyo crecimiento se generó solo a que
hicieron trabajos de exploración, sísmica y trámites administrativos para la aprobación de los
estudios, además que fue paralizado la inversión en el año 2011 por su socio Pacific Diamond Inc,
y así mismo porque aun no producían crudo que tenían ya un contrato recién firmado a finales del
año 2011 por un precio de 60 $/ barril, precio del barril de aquella época. En la gráfica 4 se observa
la evolución del crecimiento de personal directo e indirecto que trabajaba para POCP.
# Trabajadores de Petroleum Oíl Company Peru (POC) / Diamond Inc. 2008

- 2012
60 55
50
50 45
40
30
30
20 15
10
0
2008 2009 2010 2011 2012
Grafica 4: Estadística de crecimiento de personal directo e indirecto de POCP, fuente de POC (Nombre cambiado
para mantener integridad de la empresa real)
El organigrama que se muestra en la gráfica 5 gerencial se observa de cómo se componía la alta
gerencia de POCP, misma que donde se encontrabas solo 3 expatriados.

Planilla de Petroleum Oíl Company Peru (POC) / Diamond Inc. 2008 - 2012
Gerente General Ing. Ignacio Flores Español Expatriado
Gerente Produccion N/A N/A N/A
Gerente Perforacion Ing. Roberto Carreño Peruano Local
Gerente de Recursos Humanos Lic. Elizabeth Tejada Peruano Local
Gerente de Seguridad & Calidad Ing. Heardy Farfan Peruano Local
Jefe de Ingenieria Ing. Maria Ibarra Española Local
Grafica 5: Cuadro Gerencial de POCP, fuente de POC (Nombre cambiado para mantener integridad de la empresa
real)
 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company Peru (POCP).
El área de Ingenieria Peru, es un área dirigida por la Ing. Maria Ibarra que también proviene de
desarrollar proyectos en Argelia, y recién había conformado un equipo muy unido con gente local
donde su Jefe de Proyectos y su planificador son profesionales destacados de la empresa Repsol
Peru y su analista de costos un Ingeniero con mucha trayectoria en empresas locales y con
certificación en costos y presupuestos.

Jefe de Ingenieria Ing. Maria Ibarra Española Local
Jefe de Proyectos Ing. Joselo Castedo Peru Local
Analista de Costos Ing. Cesar Varona Peru Local
Planificacion Ing. Carlos Paz Paz Peru Local
Control Documentario N/A N/A N/A
Grafica 6: Organigrama del Área de Ingenieria de POCC, fuente de POCC (Nombre cambiado para mantener
integridad de la empresa real).
3.1.3.- Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM).
Para enero 2013, la unión de las dos filiales fue una realidad, creándose la empresa Petroleum Oil
Company LATAM, para lo cual unificaron en una sola Gerencia LTAM, desapareciendo las
Gerencias Generales, jubilando o retirando algunos cargos y así mismo retornado a los expatriados
a sus lugares de orígenes, quedando la planilla gerencial conformada de la siguiente manera:
Planilla de Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM). 2012 - 2018

Gerente LATAM Ing. German Rodriguez Colombiano Local
Gerente Produccion - Perforacion LATAM Ing. Roberto Carreño Peruano Local
Gerente de Recursos Humanos LATAM Lic. Carlos Reyes Colombiano Local
Gerente de Seguridad & Calidad LATAM Ing. Heardy Farfan Peruano Local
Grafica 7: Planilla de Gerencia PCO - LATAM, fuente de POC-LTM (Nombre cambiado para mantener integridad
de la empresa real).
 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM).
El área de Ingenieria LATAM quedo con la siguiente estructura, siendo esta área la más afectada
puesto que retiraron a la cabeza del área y todo el equipo fue obligado a renunciar a cambio de una
indemnización o en su defecto deberían aceptar una reducción de sus honorarios, debido a la crisis.

Jefe de Proyectos Ing. Carlos Sotelo Colombiano Local
Jefe de Proyectos Ing. Monica Abdala Colombiana Local
Jefe de Proyectos Ing. Joselo Castedo Peru Local
Analista de Costos Ing. Andrea Herrrera Colombiana Local
Planificacion Ing. Bernabe Iturri Colombiano Local
Control Documentario Ing. Maria del Sol Bascope Colombiana Local
Grafica 8: Organigrama del Área de Ingenieria de POC-LATAM, fuente de POC-LTM (Nombre cambiado para
mantener integridad de la empresa real).
3.2.- Personajes.
La unión de estas filiales implicaron grandes cambios multiculturales afectando la motivación del
personal en el Peru, puesto que los nuevos Jefes procedente de Colombia venían con una política
de que siempre se evitaba los conflictos con los contratistas, caso contrario que en Peru ante
cambios o reclamos de los contratistas, se rechazaba con fundamentos. Esto implicaba siempre
que se cedía ante reclamos pagando costes adicionales en pro de ahorrar tiempo. Una política que
no siempre funciona.
Además que los Jefes nuevos impusieron a su gente de confianza dándole prioridad en los nuevos
proyectos y/o nuevos ascensos que podrían salir en otras filiales, dejando siempre relegado al
personal que provenía de la filial Peruana.
Se observaba que algunos Jefes tenían a ser muy enérgicos con la gente a cargo en Peru y le pedían
que los informes solo debían ser emitidos por el personal de la filial Peru para que sea revisado
por el de Colombia.
A continuación describiremos a los principales líderes de la nueva Organización POC-LATAM:
 Ing. German Rodriguez (Gerente LATAM).
Este profesional, viene desde los inicios de la fundación de Petroleum Oil Company en Sudamérica
desempeñando cargos de Jefe de Proyectos, Gerente de Produccion pasando luego de casi 12 años
en la empresa el cargo de Gerente LATAM, una persona joven de 45 años que tiene la ardua tarea
de reemplazar a su antecesor el Ing. Manolete Berenguer recientemente jubilado cuya trayectoria
de casi 48 años de ejercicio profesional en diferentes partes del mundo y con un excelente carisma
y mucha empatía.
German Rodriguez, en cambio era novato para la posición por lo cual siempre se apoyaba en su
entorno de confianza y sobre todo en los ingenieros oriundos de Medellín – Colombia, ciudad
donde el nació. Con carácter fuerte maneja las reuniones semanales todos los viernes de 9 a 11 am,
donde se integran todos los gerentes de LATAM, es una persona que no teme decir lo que piensa
delante de todos y sobre todo no duda en corregir si uno de sus gerentes no ha logrado sus objetivos
trimestrales llamándoles la atención delante de toda la alta gerencia de LATAM.
Con el personal profesional de cargo medios hacia abajo (Ingenieros, Licenciados, técnicos y
operadores) , tiene mucha afinidad y empatía, trata siempre de estar cerca de ellos organizando
una vez cada mes desayunos o almuerzos sin la presencia de sus Gerentes y/o Jefaturas para poder
escucharlos y atender siempre sus inquietudes.
 Ing. Roberto Carreño (Gerente de Producción – Perforación LATAM)
Roberto Carreño, un profesional con 50 años que venía de trabajar en la competencia toda su vida,
es una de las personas más técnicas y capacitadas en Geología y Procesos de produccion, lo que le
valió que lo asciendan al cargo actual. El mantuvo a su lado todo el personal de confianza que
venía trabajando con él en el Peru y así mismo luego de una evaluación con recursos humanos,
dejo a los más capacitados y jóvenes ingenieros de Colombia, puesto que él es una persona que
cree mucho en darle oportunidad a los nuevos profesionales cuyas ideas de innovación ayudan
siempre en el área que el dirigió.
Durante varios años obtuvo el premio de compañerismo por su empatía y su buen tratar a todo su
personal, él tenía una política de que si alguien se equivoca lo hace mejor profesional y el está para
orientarlo y decirle sus errores en privado. Su forma de trabajar era mediante objetivos y mediante
los cuales los media a todo su personal, haciéndoles un feedback cada 4 meses para ver sus
fortalezas y debilidades. Siempre procuro que todo su personal reciba las mejores capacitaciones
en países como Houston, Argelia o Canadá para que puedan todos puedan tener siempre las mismas
oportunidades.
 Lic. Carlos Reyes (Gerente de Recursos Humanos LATAM)
El Lic. Carlos Reyes fue uno de los fundadores de la compañía en Colombia y se ganó la confianza
de casa matriz, puesto que tuvo la difícil tarea de reducir personal a la mitad en la filial de
Colombia. Con su nuevo cargo, siempre dio prioridad a la gente de Colombia a los movimientos
internos que otras filiales como Argelia, Abu Dhabi y Tailandia requerían personal expatriado para
sus nuevos proyectos. Al estar su oficina principal en Colombia la atención que daba al personal
de Peru era casi poca o nula, puesto que los atendía su asistente de Recursos Humanos quien en
lo que podía les daba ayuda a sus requerimientos, pero siendo de carácter exclusivo los ascensos
y movimientos internos a otros países el único autorizado para dar el VoBo Carlos Reyes.
Al ser de Bogotá – Colombia se caracteriza por un carácter muy tranquilo, cortés siendo que en
sus primeros años dirigiendo la oficina también de Peru un choque cultural, debido a que el
profesional Peruano se caracterizaba por un lengua más duro y directo, lo cual tuvo que asimilarse
y guiarse mucho en sus expresiones.
 Ing. Heardy Farfán (Gerente de Seguridad & Calidad LATAM)
Heardy farfán desempeño de manera eficiente la oficina de Peru, lo que le valió la confianza de
del Gerente de LATAM para que se cargó tanto de la oficina de Colombia y Peru, además que su
cargo también fue por presiones por parte del personal de Peru debido a que ante la unión de las
filiales, vieron de como todas las cabezas eran procedentes de Colombia, razón por la cual se
vieron obligados a “compensar” los cargos.
Heardy Farfán hasta el 2012 además de gran profesional y trayectoria con 48 años de edad, se
caracterizó siempre por ser una persona que siempre escuchaba a sus supervisores y les ayudaba a
darle soluciones, peleando siempre con la Gerencia General para que puedan ser capacitados en
tema de Seguridad & Calidad, inclusive logrando que muchos de ellos fueran a Madrid a realizar
pasantías y capacitaciones por 3 a 6 meses. Su oficina siempre estaba con la puerta abierta y se
ganaba la confianza rápidamente de la gente a su cargo y contratistas. Posterior a su ascenso en el
2013, sufrió un cambio radical en pro de ganarse la confianza del Gerente de LATAM su actitud
cambio siendo más duros con el personal de Peru y tratándose de ganar la confianza de sus
subalternos de Colombia, que desde un inicio no lo querían puesto que venía a reemplazar a su
antigua Gerente una española que supo ganarse el cariño de todos y que además había venido
preparando a su sub-gerente colombiano para que ocupase el cargo cuando ella tuviera que
jubilarse, cargo que fue de Heardy Farfán debido a los problemas de inconformidad ya
anteriormente explicadas.
 Ing. Pedro Romero (Gerente de Ingenieria LATAM)
El Ing. Pedro Romero es un ingeniero que venía de otra empresa más grande y viene a ser el de
mayor edad con 55 años de edad, su carácter ante su gente era muy duro, siempre pedía que los
informes se hagan de un día para otro y en muchos casos recargaba de trabajo a sus Jefes de
Proyectos. Desde inicios de la empresa existían rumores de que cuando era Gerente de Ingenieria
Colombia, favorecía a varias empresas de la región de donde el nació (Cartagena), donde eran
adjudicadas obras a precios elevados y sin mayor revisión de sus propuestas. A su personal de
confianza siempre la tuvo a su lado donde todo los temas económicos de aprobaciones y rechazos
solo él podía autorizar. Al ser una persona de edad, siempre gritaba a sus trabajadores sean hombres
o mujeres, siendo ya llamado una vez la atención de forma escrita por acoso laboral debido a que
hizo llorar a una joven ingeniería.
Al hacerse cargo de Peru mas, retiro a todos y mantuvo su misma estructura, manteniendo solo al
Jefe de Proyectos puesto que era el único que conocía a detalle el nuevo proyecto que se iniciaría
a finales del 2013, así mismo mantuvo a los supervisores de campo puesto que la Ley Peruana
exigía que debería haber un mínimo de personal local en las plataformas cuyo personal
pernoctaban haciendo régimen de 21 días en campo por 21 días de descanso. El mantenía reuniones
cada Lunes, siendo sus reuniones caracterizadas por malos tratos, gritos y exigencias de porque no
se ejecutaba como él quería. Así mismo prohibió al Jefe de Proyectos de Peru que no aprobara
nada ni ejecutara ninguna orden sin que él, le dé su ok, lo cual significaba doble trabajo puesto que
tenía que enviar un informe del porque se debía aprobar y ejecutar un trabajo y esperar que sea
respondido, para luego ejecutarse, ocasionando doble informe a lo que usualmente venia
ejecutando hasta el 2012.
 Ing. Monica Abdala (Jefe Proyectos LATAM - Colombia)
Monica Abdala es la mano derecha de Pedro Romero, es la única que tenía la confianza de revisar
el trabajo del resto de los Ingenieros de Proyectos y que tenía la potestad y autorización por parte
de Pedro de solicitar o inclusive llamar la atención a los otros dos Jefes de Proyectos, es una
profesional de 43 años de edad, se caracterizaba por tratar de ganarse la confianza de todas las
personas del área, pero en las reuniones del Área sacaba todos las fallas delante de todo para Pedro
Romero pueda llamarles la atención, además que le gustaba controlar el horario de entrada y salida
de todo el personal para poder pasarle un informe a Pedro si es que el personal cumplía o no con
el horario estipulado, a pesar de que en Peru los contratos son de confianza y existe la política de
no marcar tarjeta caso contrario que en Colombia siempre se marcó tarjeta.
Monica nunca fue querida por ninguno de sus compañeros, y en más de una ocasión tuvo llamadas
de atención por parte de Recursos Humanos por mal trato al persona, pero no fue retirada porque
Pedro Romero le daba su confianza.
 Ing. Joselo Castedo (Jefe Proyectos LATAM - Peru)
Joselo Castedo fue contratado por la anterior Jefa de Ingenieria y el anterior Gerente General de
Peru, es un profesional joven de 38 años con mucha experiencia en grandes empresas como Repsol
o Bristh Gas Oil Company, es un profesional que le gusta escuchar a su gente a su cargo, el no
controlaba nunca los días y horas trabajadas, puesto que cree firmemente en los objetivos y si estos
cumplían con su deber a tiempo y en forma, les daba permiso para sus asuntos propios. Su área
nunca tuvo problemas y se caracterizó por ser muy eficiente, puesto que tenía toda la lealtad de su
gente que aprendió a conocerlo, tenía un carácter muy fuerte y no le gustaba que se cometan
errores, por lo cual el revisaba siempre los infórmenes antes de enviarlos a la Gerencia, a pesar de
tener su carácter fuerte la gente lo quería, puesto que siempre que tenía que llamar la atención lo
hacía en su oficina a puerta cerrada y le daba una advertencia. Trato siempre de rodearse de gente
que siempre trabajo con el pero cambio todo en el 2013 con la fusión de las oficinas, llegando a
tener profesionales de Colombia que apenas le informaban los trabajos y que antes que él se entere
de algún problema, eran elevados a Pedro Romero.
4.- Situación Problemática
Para el año 2011 un año antes de la crisis del petróleo, el precio ya oscilaba los 50 $/barril por lo
cual la filial de Peru (POCP) decide frenar su desarrollo habiendo ya encontrado importante
yacimientos de crudo pero debían reformular el proyecto para invertir puesto que prácticamente el
precio había caído en un 60% y los números no eran alentadores, su socio Pacific Diamond Inc.
decide poner en venta su participación puesto que ellos el precio no era nada atractivo y tenían
otros lotes que operaban que no habían encontrado petróleo y los había dejado en cifras rojas
debiendo recapitalizarse para poder así pagar sus deudas.
5.- Diagnostico
Analizaremos que tipo de personalidad, valores, competencias y motivación tiene los principales
personales del Área de Ingenieria, puesto que esta área es la que presento mayor rechazo.
5.1.-Análisis de Personalidad.
Utilizando el modelo de los cinco factores, analizaremos la personalidad de los nuevos Gerentes
de POC-LATAM, y en especial al Gerente de Ingenieria y sus 2 Ingenieros de Proyectos.
Modelo de los 5 Grandes Factores

Originalidad O1 + O2 = O3 = O4 - O=
Concentracion C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C+
Extraversacion E1 - E2 + E3 + E4 + E5 = E6 - E=
Acomodacion A1 + A2 + A3 - A4 - A5 - A-
Estabilidad N1 + N2 = N3 = N4 = N=
Originalidad: German Rodriguez no ha cambiado su personalidad durante la transición, siempre
fue una persona a nuevas experiencias.
Concentración: German Rodriguez, poseía un alto poder de concentración, su intensidad y
compromiso para trabajar en sus metas eran altas porque se sentía motivado por el nuevo reto y
confianza que le había sido depositado por parte de casa matriz (Madrid).
Extraversión: German Rodriguez, siempre fue tolerante con el personal no Gerencial pero
mantuvo mucho control con sus gerentes en situaciones de error de parte de ellos.
Acomodación: German Rodriguez no fue nada tolerante con sus Gerentes, y no cedía ante sus
errores llamándole la atención en las reuniones gerenciales de los viernes. Siempre tuvo a su gente
de confianza donde creo un ambiente cómodo de trabajo.
Necesidad de estabilidad: German Rodriguez se notaba que tenía mucho estrés pero supo ser
equitativo, donde su estrés lo demostrabas a sus gerentes directos pero tenía otra postura con el
personal de mando medio o bajo como técnicos u operadores.

Originalidad O1 + O2 = O3 + O4 - O+
Extraversacion E1 - E2 + E3 + E4 + E5 + E6 + E+
Acomodacion A1 + A2 + A3 = A4 + A5 - A+
Estabilidad N1 - N2 - N3 = N4 - N-
Originalidad: Roberto Carreño no ha cambiado su personalidad durante la transición, siempre fue
una persona a nuevas experiencias y formas de trabajo, porque siempre confía en el profesional
joven innovador.
Concentración: Roberto Carreño al ser un personal muy calificado, siempre tuvo mucha
intensidad en sus metas de trabajos, dejando las mismas metas e hitos a su personal a cargo, lo que
ocasionó que se gane la confianza de los mismos.
Extraversión: Roberto Carreño muy tolerante a los estímulos sensoriales de toda su gente,
mantuvo siempre la calma y su buen carisma lo hizo ganador de premios de compañerismo.
Acomodación: Roberto Carreño no cedía ante los demás, pero supo ganarse la fidelidad de sus
superiores por lo cual capacito a su gente, por lo cual los problemas al parecer de su área eran
pocos y se resolvían entre todos.
Necesidad de estabilidad: Roberto Carreño se nota que no demuestra mucho estrés, lo cual se
hizo merecedor de muchos reconocimientos de parte de su área y su jefe directo.
 Lic. Carlos Reyes (Gerente de Recursos Humanos LATAM).

Originalidad O1 = O2 - O3 - O4 = O-
Concentracion C1 = C2 = C3 + C4 + C5 = C=
Extraversacion E1 = E2 = E3 = E4 + E5 = E6 + E=
Acomodacion A1 = A2 = A3 - A4 + A5 - A=
Estabilidad N1 = N2 - N3 = N4 - N=
Originalidad: Carlos Reyes no ha cambiado su personalidad durante la transición, mantuvo su
posición y favoritismo con el personal de Colombia, trato de no estar abierto a las nuevas formas
de trabajo de Peru y sus trabajadores.
Concentración: Carlos Reyes Roberto mantuvo su intensidad de trabajo en sus mismas metas de
Colombia, trato poco de darle prioridad a la gente de Peru.
Extraversión: Carlos Reyes si bien es tolerante a los estímulos sensoriales, mantuvo siempre la
calma y su buen carisma con toda la gente pero siempre con prioridad con la de Colombia.
Acomodación: Carlos Reyes nunca cedió ante las exigencias de Peru, mantuvo siempre el trato
preferencial con sus antiguos colaboradores.
Necesidad de estabilidad: Carlos Reyes mantuvo el mismo nivel de estrés, apagando siempre
incendios cuando era requerido.

 Ing. Pedro Romero (Gerente de Ingenieria LATAM).

Originalidad O1 = O2 = O3 - O4 + O=
Concentracion C1 + C2 + C3 = C4 - C5 + C+
Extraversacion E1 - E2 = E3 - E4 + E5 - E6 - E-
Acomodacion A1 - A2 = A3 - A4 - A5 - A-
Estabilidad N1 + N2 + N3 - N4 = N-
Originalidad: Pedro Romero no ha cambiado su personalidad durante la transición, mantuvo su
posición y favoritismo con el personal de Colombia, retirando al personal de Peru y mantuvo
siempre sus ideas dejando de lado las nuevas ideas que podría darle el Jefe de Proyectos de Peru.
Concentración: Pedro Romero tiene una personalidad donde muestra poca intensidad con las
metas de su área, parece que más se preocupa por darle más prioridad de favorecer a los
contratistas.
Extraversión: Pedro Romero, tiene poca tolerancia a los estímulos y situaciones de su gente
alrededor donde claramente su fuerte temperamento hace que llame la atención delante de todos,
sin medir las consecuencias.
Acomodación: Pedro Romero no tiene la capacidad de ceder ante los demás, tiene una
personalidad egocentrista donde solo importa el tener la razón.
Necesidad de estabilidad: Pedro Romero no controla el estrés, se nota que explota muy
rápidamente y que además los tiempos de rebote son muy largos, lo que ocasiona que su gente le
tenga algo de temor.
 Ing. Monica Abdala (Jefe Proyectos LATAM - Colombia).

Originalidad O1 - O2 - O3 - O4 + O-
Concentracion C1 + C2 - C3 = C4 = C5 = C=
Extraversacion E1 = E2 - E3 + E4 + E5 - E6 = E=
Acomodacion A1 - A2 = A3 - A4 = A5 - A-
Estabilidad N1 - N2 - N3 = N4 - N-
Originalidad: Monica Abdala no ha cambiado su personalidad durante la transición, mantuvo la
confianza de su Gerente y no busco complementar con las formas de trabajo de sus compañeros
de Peru.
Concentración: Monica Abdala tiene una personalidad donde mantiene su única meta, que es
seguir con la confianza de Pedro Romero y ser la persona quien controla a sus demás compañeros.
Extraversión: Monica Abdala tiene igual de tolerancia con su nuevo compañero de Peru al igual
que mantiene la misma tolerancia con los de Colombia.
Acomodación: Monica Abdala no busca ceder ante los demás, siempre busco encontrar los errores
de los demás y sacarle ante su Gerencia los mismos para que reciban llamadas de atención.
Necesidad de estabilidad: Monica Abdala no tiene estrés, demuestra una actitud tranquila y de
confianza para poder revisar el trabajo de sus compañeros y es más se da el trabajo de controlar
los horarios de entrada y salida.


Originalidad O1 + O2 = O3 + O4 - O=
Extraversacion E1 = E2 + E3 + E4 + E5 + E6 + E+
Acomodacion A1 + A2 + A3 - A4 - A5 - A-
Estabilidad N1 = N2 - N3 - N4 - N-
Originalidad: Joselo Castedo, es una persona abierta a nuevas experiencias y formas de trabajo,
pero se nota que trata de mantener siempre sus ideales y su gente.
Concentración: Joselo Castedo muestra mucho interés e intensidad en todas sus metas de trabajo,
dándole la confianza y las mismas metas a sus colaboradores.
Extraversión: Joselo Castedo es igual de tolerante ante sus trabajadores y su nuevo Gerente.
Acomodación: Joselo Castedo se observa que cambio su personalidad, y no cedió ante la nueva
metodología de trabajo de su nuevo gerente y peor aún con su compañera de Colombia que está
encima de él controlando su trabajo.
Necesidad de estabilidad: Jose Castedo, es una persona con poco estrés y con capacidad de
trabajar ante la presión, lo demostró en su trabajo cuando trabajaba solo para Peru y lo sigue
demostrando realizando el doble informe a pesar de que este le genere extra trabajo.
5.2.- Análisis de Valores.
 Valores terminales:
 Vida confortable.
 Seguridad familiar.
 Bienestar físico y mental.
 Busca reconocimiento social
 Valores instrumentales:
 Fiel al grupo de trabajo.
 Honesto.
 Auto disciplinado y controlado.
 Ambicioso y lleno de aspiraciones.
 Competente y efectivo.
 Seguridad familiar.
 Amistad verdadera.
 Empatía.
 Auto disciplinado y controlado.
 Reconocimiento Social.
 Autoestima elevada.
 Autosuficiente y autoconfiado.
 Intrépido y creativo.
 Lleno de coraje.
 Autosuficiente y autoconfiado.
 Vida prospera y confortable.
 Intrépido y creativo.
 Imaginativo.
 Independencia y libre de elección.
 Vida prospera y confortable.
 Empático.
 Imaginativo.
 Amplio de mente.
 Trabajador.
5.3.- Análisis de Competencias.

Manejo
Propio
Comuni-
Manejo
cación
del
Cambio
Manejo Manejo
de de la
diversidad
Equipos
Manejo
de la
ética
 Manejo Propio:
 Trabaja en sus metas profesionales y personales.
 Supo detectar sus debilidades que tuvo evaluando sus fortalezas y debilidades.
 Sabe equilibrar el trabajo y la vida personal.
 Manejo de las Comunicaciones:
 Supo transmitir la información e ideas a otros lo que le valió acceder al cargo de
Gerencia LATAM. Sus comunicaciones hacia el nivel de mando inferior siempre
fue efectiva logrando siempre los objetivos de manera unida.
 Desarrollo una escucha activa.
 Usa los canales apropiados, puesto que mantiene una constante comunicación con
la gente de abajo.
 Proporciona el feedback a sus gerentes.
 Manejo de la Diversidad:
 Trabajo en base a sus conocimientos y talento, lo que contribuyó de manera
significativa al equipo de trabajo.
 Ayudo a trabajar en equipo con efectividad.
 Aprendió de las singularidades de otros.
 Manejo de la Ética:
 Sabe vivir los valores para diferenciar lo bueno de lo malo.
 Supo aplicar las leyes, normas y reglas pertinentes de la empresa tanto para
Colombia como para Peru.

 Demostró siempre respeto y trato de manera digna a sus superiores, lo que le valió
la confianza para hacerse cargo de toda la oficina de LATAM.
 No demuestra nada de respeto ni trata de manera digna a sus Gerentes.
 Manejo de Equipos:
 Es una persona que crea sinergias donde supo aprovechar las competencias del
Gerente de Perforación de Peru para complementarlas en su equipo.
 Se fijó metas y logro reconocimientos de manera apropiada.
 Es una persona que si sabe resolver conflictos.
 Manejo del Cambio:
 Se adaptó rápidamente al trabajo después de la transición.
 Supo diagnosticar rápidamente los cambios sugeridos por los nuevos gerentes.
 Se nota que es una persona que siempre tiene todo planificado.
 Es un líder que sabe usar las competencias al 100% de todos sus gerentes.
 Manejo Propio:
 Trabaja en sus metas profesionales y personales. Al igual que las de sus
colaboradores.
 Supo detectar sus debilidades que tuvo evaluando sus fortalezas y debilidades, de
igual manera con todo su equipo de trabajo, posibilitando que puedan acceder a
capacitaciones o prácticas en la casa matriz y otros proyectos grandes.
 Sabe equilibrar el trabajo y la vida personal.

 Es un profesional que le gusta transmitir toda la información a todo su equipo de
trabajo, comparte sus ideas al igual que sus emociones.
 Usa los canales apropiados, puesto que mantiene una constante comunicación con
todo su equipo de trabajo.
 Proporciona el feedback a todo su personal, y desarrolla el mismo cada 4 meses, lo
cual crea un buen ambiente laboral.
 Es una persona que sabe aprender de las singularidades de todo y cada uno de su
equipo de trabajo.
 Le gusta trabajar en base a sus conocimientos técnicos, y contribuye al
fortalecimiento de su área.
 Le gusta trabajar en equipo y logra la efectividad requerida.
 Sabe aprovechar la diversidad y además sabe tolerarla.
 Supo aplicar las leyes, normas y reglas pertinentes de la empresa tanto para
Colombia como para Peru.
 Es una persona íntegra que demuestra respeto desde su Jefe hasta el más bajo cargo
de la empresa, tiene mucha empatía.
personal asignado de Colombia y supo integrarlo a su equipo de trabajo.

 Es una persona que le gusta desarrollar a sus colaboradores de manera personal y
profesional.
 Tiene una alta capacidad de diagnóstico.
 Es un líder que sabe usar las competencias al 100% de todo su equipo de trabajo.
 Manejo Propio:
 Trabaja solo en sus metas personales, dejando mucho de lado las profesionales.
 No sabe equilibrar el trabajo con su vida personal, puesto solo le dedica tiempo a
la oficina de Colombia.
 No sabe transmitir bien la información a todo el personal, en especial al de Peru.
 Desarrolla muy poca escucha activa.
 Solo usa los canales apropiados cuando es necesario o urgente.
 Trabajo en base a sus conocimientos y talento, lo que le valió mantenerse en el
cargo y además liderar la oficina de RRHH LATAM.

 No es una persona que le gusta trabajar junto con la oficina de Peru, delegando toda
la responsabilidad a su asistente para atender los casos de esa oficina.
 Aprendió muy poco de las singularidades de otros.
 Supo aplicar las leyes, normas y reglas pertinentes de la empresa, pero aunque a
veces se olvida mucho de ser de igual equitativo para el personal de Peru.
 Demostró siempre respeto y trato de manera digna a sus superiores y a todo el
personal de la empresa.
 No sabe mucho crear sinergias con los demás equipos y profesionales.
 Es una persona que poco le gusta resolver conflictos y trata delegar los mismos a
su asistente.
 No desarrolla al personal de la oficina de Peru, evitando que los mismos puedan
irse a movilidades internas a otros países.
 No es un buen líder, porque no sabe usar las competencias al 100% de todo el
personal de LATAM.

 Manejo Propio:
 No sabe evaluar bien las fortalezas de su personal, solo se dedica a las debilidades.
 Es una persona controladora, que se nota que no tiene un buen equilibrio entre el
trabajo y su vida personal.
 Es una persona que rechaza a los nuevos aprendizajes.
 Solo sabe transmitir la información e ideas a su superior y su personal netamente
de confianza. Se guarda sus emociones para si mismo.
 No desarrolla una escucha activa.
 No usa los canales apropiados, solo cuando es necesario llamar la atención o
favorecer a empresas que son de su confianza.
 No sabe proporcionar un buen feedback a su personal, porque constantemente está
llamándole la atención y sobresaturándoles de trabajo.
 Trabajo en base a sus conocimientos y talento, y no le gusta aprender de las
singularidades de las demás personas de su equipo de trabajo.
 Solo trabaja en base a sus talentos y contribuciones.
 No trabaja en equipo y busca solo el trabajo efectivo sin errores.
 No tolera la diversidad.
 No sabe diferenciar lo bueno de lo malo, es más es una persona que favorece mucho
a empresas para favor propio, no es nada ético.

 No aplica las leyes y normas de manera pertinente.
 No demuestra respeto y tampoco trata dignamente a sus colaboradores.
 No sabe usar las competencias de sus trabajadores para crear sinergias.
 Si fija metas pero para buscar el reconocimiento propio.
 No sabe resolver conflictos.
 Se adapta rápidamente a los cambios, pero siempre en busca de su beneficio propio.
 Se nota que es una persona que planifica todo.
 No es un líder, solo un jefe que da órdenes.
 Manejo Propio:
 Es una persona controladora y solo busca el reconocimiento de su jefe directo.
 Es una persona que rechaza a los nuevos aprendizajes.
 Solo sabe transmitir la información e ideas a sus compañeros.
 No desarrolla una escucha activa.
 No usa los canales apropiados.
 Trabaja en base a sus conocimientos y las instrucciones de su Gerente.
 No sabe trabajar en equipo, es más busca siempre los errores de los demás.
 Es una persona que poco sabe diferenciar entre lo bueno y lo malo. Carece de ética
profesional para sus compañeros.
 No aplica las leyes y normas de manera pertinente.
 Trata de usar las competencias de sus compañeros para beneficio propio.
 Poco o nada desarrolla a su personal a cargo.
 No sabe resolver conflictos.
 Se adapta rápidamente a los cambios, pero siempre en busca de su beneficio propio.
 Se nota que es una persona que planifica todo.
 Es una profesional que poco planifica su trabajo y solo busca los errores de sus
compañeros.
 Manejo Propio:
 Trabaja en sus metas profesionales y personales. Al igual que las de sus
colaboradores.
 Supo detectar sus debilidades que tuvo evaluando sus fortalezas y debilidades, de
igual manera con todo su equipo de trabajo.
 Es un profesional que le gusta transmitir toda la información a todo su equipo de
trabajo, comparte sus ideas al igual que sus emociones.

 Usa los canales apropiados.
 Proporciona el feedback a todo su personal y sabe corregir los errores en privado
cuando es necesario.
 Es una persona que sabe aprender de las singularidades de todo y cada uno de su
equipo de trabajo.
 Le gusta trabajar en base a sus conocimientos técnicos, y contribuye al
fortalecimiento de su área.
 Le gusta trabajar en equipo y busca la empatía.
 Supo aplicar las leyes, normas y reglas pertinentes de la empresa.
personal asignado de Colombia y supo integrarlo a su equipo de trabajo.
 Es una persona que le gusta desarrollar a sus colaboradores de manera personal y
profesional.
 Tiene una alta capacidad de diagnóstico.

 Es un líder que sabe usar las competencias al 100% de todo su equipo de trabajo.
5.4.- Análisis de Actitudes.
Las principales actitudes de German Rodriguez desde que ocupa el cargo de Gerente LATAM
se podría indicar que son:
 Adaptabilidad.
 Capacidad de resolver problemas.
 Trabajo en equipo.
 Versatilidad.
 Creatividad.
 Iniciativa
 Empatía.
 Actitud positiva.
 Lealtad.
 Compromiso organizacional.
Las principales actitudes de Roberto Carreño desde que ocupa el cargo de Gerente de
Produccion - Perforación se podría indicar que son:
 Adaptabilidad.
 Sonríe a la vida y agradece.
 Vivir el presente.
 Versatilidad.
 Flexibilidad.
 Compañerismo.
 Agudeza.
 Creatividad.
 Iniciativa
 Empatía.
 Lealtad.
 Etica.
Las principales actitudes de Carlos Reyes desde que ocupa el cargo de Gerente LATAM se
podría indicar que son:
 Adaptabilidad.
 Versatilidad.
 Creatividad.
 Actitud manipuladora e interesada.
 Lealtad.

Las principales actitudes de Pedro Romero desde que ocupa el cargo de Gerente de Ingenieria
LATAM se podría indicar que son:
 Falta de Ética
 Falta de Trabajo en equipo.
 Poca Iniciativa
 Antipatía.
 Lealtad.
 Falta de liderazgo.
 Falta de resolver problemas.
 Iniciativa.
 Poca adaptabilidad.
Las principales actitudes de Monica Addala desde que ocupa el cargo de Jefe de Proyecto
 Falta de Ética
 La poca capacidad de resolver problemas.
 Falta de Trabajo en equipo.
 Cero iniciativa
 Egoísmo.
 Lealtad.
 Falta de resolver problemas.

 Poca adaptabilidad.
Las principales actitudes de Joselo Castedo desde que ocupa el cargo de Jefe de Proyecto
 Iniciativa.
 Sonríe a la vida y agradece.
 Vivir el presente.
 Flexibilidad.
 Compañerismo.
 Agudeza.
 Creatividad.
 Empatía.
 Lealtad.
 Ética.
 Seguridad.
6.- Conclusiones.
Como principales conclusiones se llegan a las siguientes:
 A pesar de que se unificaron las filiales, no se igualaron muchos beneficios que el personal de
Colombia tenía como bonos, estudios, etc. Y que fueron solicitados por la filial Peruana y que
no se le dieron, generando molestia general entre los trabajadores.
 El área de Ingenieria fue la más afectada porque los integrantes de Peru no pudieron adaptarse
de manera adecuada al plan de trabajo del nuevo gerente, con la salida de las cabezas y jefaturas
tuvieron que soportar todas las llamadas de atención de parte del nuevo Gerente.
 Hay mucha insatisfacción de parte del clima laboral porque el personal de Peru siente que el
Gerente de RRHH no le brinda las mismas facilidades que reciben sus compañeros de
Colombia.
 La personalidad y actitudes de los Gerentes de Colombia son diferente a la idiosincrasia que
tiene el personal de Peru, crea muchos anticuerpos y además genera mal clima laboral.
 El personal de Peru cree que no hubo equidad en la selección de la Gerencia y que todo fue
favorecido para el personal de Colombia, haciendo que mucha gente se sienta no satisfecha y
buscando nuevas fuentes laborales.
 El nuevo Gerente LATAM está muy metido en sus nuevas funciones y en complacer a los altos
directivos de Madrid que no ve claramente el malestar del personal de la filial Peru, además
que en lugar de buscar soluciones el trato que lleva con sus gerentes es muy denigrante.
7.- Recomendaciones.
 Se debe cambiar el liderazgo en algunas áreas, principalmente en el área de Ingenieria puesto
que esta área es la representa la mayor cantidad de personal de toda POC-LATAM.

 Se debe brindar los mismos reconocimientos y oportunidades de desarrollo de personal a todo
el personal, brindando las mismas oportunidades movilidades internas para que todos puedan
optar de manera equitativa.
 Se debe buscar un nuevo Gerente para Peru para poder independizar ambas oficinas puesto
que son dos culturas diferentes además que las leyes son diferentes, puesto que en Colombia
se controla el horario de trabajo y en Peru no.
 Se debe fortalecer los lazos de compañerismo entre ambos países y generar intercambios donde
los de Colombia vayan a Peru y viceversa para que todos los compañeros se puedan conocer y
además los Gerentes puedan conocer de manera integrar las fortalezas y debilidades de todos
sus colaboradores.
 Igualar la compensación salarial de manera equitativa para ambos países.
 Realizar test de satisfacción laboral cada 6 meses para medir el grado de satisfacción de todo
el personal y así atacar los puntos más débiles.

CO Grupo#6 TAF Rev - Final

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PROGRAMA: MBA Gerencial Internacional XXXI

CURSO: Comportamiento Organizacional

Trabajo Aplicativo Final

PROFESOR: Jose A. Espinoza

Alcázar Valdivia, Paulo Sergio

Bermudez de Martinez, Aurymar

Calderon Ledezma, Jose Alberto

De La Pena Martinez, Manuel Eduardo

Lama Valdivia, Gustavo Adolfo

LIMA, Diciembre 2018

2.- Análisis del Entorno

2.1. - Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

2.2. - Petroleum Oíl Company Peru (POCP).

3.1.1.- Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

4.- Situación Problemática

5.2.- Análisis de Valores.

5.3.- Análisis de Competencias.

5.4.- Análisis de Actitudes.

cargos directivos de Peru.

2.- Análisis del Entorno

los Emiratos Árabes Unidos.

del petróleo: Exploración y Produccion de petróleo, refinación, transporte y comercialización,

biocarburantes y Petroquímicas. Sus mayores proyectos se destacan en el desierto de Argelia con

50 mil – 100 mil barriles diarios de produccion.

2.1. - Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

de petróleo llegando a producir 20 mil barriles diarios.

el antiguo Gerente de Produccion el Colombiano German Rodriguez.

2.2. - Petroleum Oíl Company Peru (POCP).

experiencia en perforación en territorio peruano.

recapitalizarse para poder así pagar sus deudas.

En cambio la filial en Colombia POCC venían produciendo ya 20 mil barriles/día, a un precio

en procura de recortar personal y así mismo unificar las principales gerencias.

que se pudiera recortando e unificando entre las dos filiales.

3.1.1.- Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

de personal directo e indirecto que trabajaba para POCC.

# Trabajadores Petroleum Oíl Company Colombia (POCC). 2000 - 2012

gerencia de POCC, misma que donde se encontraba tres expatriados.

Planilla de Petroleum Oíl Company Colombia (POCC). 2000 - 2012

 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company Colombia (POCC).

Organigrama del Area de Ingenieria

hicieron trabajos de exploración, sísmica y trámites administrativos para la aprobación de los

# Trabajadores de Petroleum Oíl Company Peru (POC) / Diamond Inc. 2008

El organigrama que se muestra en la gráfica 5 gerencial se observa de cómo se componía la alta

gerencia de POCP, misma que donde se encontrabas solo 3 expatriados.

 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company Peru (POCP).

donde su Jefe de Proyectos y su planificador son profesionales destacados de la empresa Repsol

certificación en costos y presupuestos.

Organigrama del Area de Ingenieria

3.1.3.- Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM).

a sus lugares de orígenes, quedando la planilla gerencial conformada de la siguiente manera:

Planilla de Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM). 2012 - 2018

 Área de Ingenieria de Petroleum Oíl Company LATAM (POC-LTM).

Organigrama del Area de Ingenieria

A continuación describiremos a los principales líderes de la nueva Organización POC-LATAM:

 Ing. German Rodriguez (Gerente LATAM).

 Lic. Carlos Reyes (Gerente de Recursos Humanos LATAM)

 Ing. Pedro Romero (Gerente de Ingenieria LATAM)

 Ing. Monica Abdala (Jefe Proyectos LATAM - Colombia)

4.- Situación Problemática

debiendo recapitalizarse para poder así pagar sus deudas.

de POC-LATAM, y en especial al Gerente de Ingenieria y sus 2 Ingenieros de Proyectos.

 Ing. German Rodriguez (Gerente LATAM).

Modelo de los 5 Grandes Factores