Gestión de la calidad

La gestión de la calidad se ha convertido en las últimas décadas en un área de estudio

imprescindible. La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. La gestión de la calidad posee cuatro componentes:
- Planificación de la calidad. Es la parte de la gestión de la calidad orientada a establecer los
objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Incluye la elaboración de
planes, la determinación de objetivos y requisitos para la calidad.
- Control de calidad. Es la parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de calidad. Evalúa el comportamiento real de la calidad comparando los
resultados obtenidos con los propuestos.
- Aseguramiento de la calidad. Es la parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. No pretende
detectar o corregir errores, pretende hacerlo bien a la primera, mientras que el control se
limita a comprobar si se cumplen los requisitos, el aseguramiento tiene un papel activo a la
hora de intervenir para garantizar dicho cumplimiento.
- Mejora de la calidad. Es la parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Los requisitos pueden estar
relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, eficiencia y trazabilidad.
La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad que se basa en la participación
de todos los miembros de la organización. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una
organización. Debe ser considerada como una filosofía de empresa.
El sistema de gestión de la calidad es un conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr
estos objetivos de calidad.

¿Qué es la calidad?
La evolución del concepto de calidad ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando de acuerdo a
la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta
llegar a lo que hoy se conoce como calidad total, teoría desarrollada principalmente en EEUU y
Japón. Si bien el concepto de calidad es algo muy subjetivo, cada persona puede y tiene un
concepto de calidad distinto, la norma IRAM ISO 9000 define calidad como” El grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. “. Se puede decir que calidad
implica:
- La satisfacción de clientes internos y externos.
- La utilización eficiente de recursos.
- La mejora continua.
- Es aplicable en todos los procesos y actividades.
- Cuenta con la participación de todas las personas de la empresa.
- Es un proceso continuo.

Clasificación del termino calidad.

Teniendo en cuenta los distintos significados que se le da al termino calidad, Garvin ha realizado
una clasificación, presentado cinco grupos diferentes de definiciones:
- Definiciones trascendentes. Consideran a la calidad como una cualidad innata, es una
característica absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos de gran
calidad aquellos que superan la moda. Ej: Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe
 lo que es. Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el
mediocre.
- Definiciones basadas en el producto. Consideran la calidad como una característica
medible. Las diferencias de calidad significan diferencias en la cantidad de un ingrediente o
cualidad que posee el producto. Esto conduce a una concepción jerárquica de la calidad.
Ej: Diferencias en la calidad, son diferencias cuantitativas respecto de algún atributo
requerido.
- Definiciones basadas en el valor. Considera que un producto de calidad es aquel que
satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Ej: Calidad significa lo más apto
para ciertas condiciones que ponga el cliente. Calidad se refiere a minimizar las pérdidas
que un producto pueda causar a la sociedad humana.
- Definiciones basadas en la fabricación. Este análisis se centraliza en el esfuerzo a nivel de
fabricación, para que un producto este de acuerdo con las especificaciones técnicas
establecidas. Ej: Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones
del diseño. Calidad es conformidad con las especificaciones.
- Definiciones basadas en el usuario. Este análisis coloca al usuario como evaluador de la
calidad de un producto, la calidad de un producto queda condicionada al grado de
satisfacción de las necesidades y expectativas del consumidor. Ej: La calidad consiste en la
capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La calidad de un producto
depende de cómo responda a las preferencias de los clientes.

Factores que afectan a la percepción de la calidad del cliente.

- Actuación. - Fiabilidad.
- Conformidad - Durabilidad
- Características. - Utilidad
- Estética - Calidad percibida

Cuando se piensa introducir el concepto de calidad en una empresa se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- La calidad forma parte del desarrollo de la persona, de la institución y de la sociedad.
- La calidad basada en el principio de servicio.
- La calidad es fundamento del bienestar comunitario.
- La calidad es suma de esfuerzos por ser mejores.
- La calidad se alcanza solo con la participación.
- La calidad deviene de un esfuerzo constante de superación.

Factores de éxito.
La calidad como filosofía de gestión trae aparejados la motivación de todas las personas de la
empresa y el trabajo participativo. En la actualidad el concepto de calidad tiene como objetivo
conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización y buscar el máximo
desempeño de cada uno, el mayor aprovechamiento de los recursos y el mayor nivel posible de
calidad en la ejecución de cada tarea dentro de la organización tanto en el ámbito de producción,
como en las actividades administrativas, de desarrollo y comerciales. Se busca introducir en las
personas el concepto de “hacer las cosas bien desde la primera vez”, eliminando los desperdicios,
re trabajos y bajos niveles de capacidad de gestión.
Implantar el concepto de calidad en una empresa requiere un cambio de comportamiento en el
hábito de las personas, por lo cual debe llevarse a cabo de manera planificada, organizada y
metódica, ya que, de lo contrario se corren serios riesgos de no alcanzar el objetivo. Dicho cambio
de comportamiento se alcanza mediante la sensibilización y la concientización, para lo cual se debe
invertir en conocimiento.
Una persona se sensibiliza cuando algo la hizo reflexionar, la impresiono y mereció su atención,
para que esto ocurra debe existir algún conocimiento. En esta etapa, el empeño principal debe
fundamentarse en los principios y procesos educativos respecto de la calidad, se deben dejar muy
en claro el concepto de calidad en todos los niveles de a la organización.
La concientización que debe tener siempre como prerrequisito la sensibilización. Compromiso
significa tener conciencia de las cosas en su contenido y alcance. Esta fase se concentra en la
enseñanza de las técnicas y dominio de las herramientas de la calidad, tales como análisis y
solución de problemas, análisis estadísticos, normalización, etc.
Se debe comenzar por la sensibilización y concientización de la dirección, luego debe pasar a los
mandos medios y por último se debe continuar con todas las personas de la organización.
Otra condición que se debe cumplir es que el trabajo debe ser visto como un esfuerzo
cooperativo entre la gerencia y los empleados, los gerentes deben predisponerse a:
- Dividir algunos poderes y responsabilidades.
- Confiar en sus subordinados
- Aceptar que la capacitación de todos los miembros de la organización constituye un factor
estratégico dentro de la misma.
- Entender que la solución de problemas no es una atribución única de la gerencia.
- Aprender que ya no existe alguien más importante que el otro en la organización. Todos
son importantes, independientes de la función o nivel.
El nivel gerencial debe estar convencido de que todas las personas de una organización tienen
buenas ideas y que la combinación de ideas individuales produce la mejor solución. El ambiente
laboral debe ser favorable al desarrollo de la lealtad de sus empleados y proporcionar el
reconocimiento de las realizaciones grupales. En una organización todos deben poder, querer y
saber participar.

Cambio de paradigma.
Tradicionalmente, se ha creído que el concepto de productividad y el de calidad eran
contrapuestos, las empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o en aumentar su
productividad, esto se producía porque se creía que la mejora de la calidad llevaba consigo un
aumento en los plazos y unos mayores costos en la producción. Pero la industria japonesa ha
demostrado lo errónea que era esta creencia, se comprueba que cuando se mejoran los procesos y
se implantan sistemas de calidad, no solo es posible mejorar la calidad, sino que, a la vez, se
reducen los plazos y los costos.

Evolución histórica de la calidad.

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando sus objetivos y
variando la orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al
evolucionar desde un mero control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la
estrategia global de la empresa.
Producción artesanal. Hasta 1750 la producción era totalmente artesanal, el artesano era un
trabajador manual que ejercitaba un oficio por su cuenta, realizaba todo el proceso productivo, sus
conocimientos y habilidades eran las que dotaban de calidad al producto, los productos vendidos
no tenían ningún tipo de garantía ni confiabilidad, mas allá de la generada por el renombre que
pudiera haber ganado el proveedor. Cuando la capacidad de producción se veía comprometida,
estos comenzaron a contratar aprendices para que los ayuden en tareas con menos importancia,
estos aprendices eran capacitados por el artesano y así los artesanos adquirieron un nuevo rol en
su labor normal que era el de capacitor-entrenador. Pero esto no pudo sostener la demanda
creciente.
Inspección. Acción de medir examinar, ensayar una o más características de un producto y
compararlos con los requisitos especificados para establecer su conformidad.
Desde 1750: llegada de la industrialización y división del trabajo.
Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La compra de
materias primas, producción y distribución se convirtieron en actividades realizadas por distintas
personas. Los reclamos de los clientes tano eran directamente recibidos por el productor, es decir,
se rompió definitivamente la relación productor-cliente. En esta época predominaba el uso de
variadas herramientas manuales para hacer las mismas tareas, y en menor medida los medios de
producción de tipo mecánico. Esto llevo a que, para la realización de la misma tarea, existieran
resultados diferentes en términos de productividad, calidad y tiempos necesario para la realización
de la misma. No existía un método para la realización de tareas, los empleados improvisaban, la
falta de capacitación llevaba a muchos tiempos muertos y derroche de recursos, además las
jornadas de trabajos eran extensas y predominaba el sistema de remuneración por hora. Esto
cambio con la llegada de Frederick Taylor y su “Orientación científica del trabajo” incorporando la
organización del proceso, la división de las tareas y el sistema de remuneración por pieza.
Consideraba que la fuerza productiva estaba desaprovechada, ya que todas las personas son
capaces de hacer un mayor esfuerzo. La OCT proponía:
- Apropiarse de los saberes productivos acumulados por los trabajadores, mediante el
estudio de sus gestos, tiempo y movimientos productivos.
- Dividir el trabajo para simplificar su contenido, reducir la duración facilita el control.
- Implantar un estricto control en el uso de la fuerza de trabajo.
- Buscar una mayor economía de tiempos y movimientos.
- Motivar con estímulos monetarios a los trabajadores.
- Estandarizar la producción a partir de una única y mejor manera de producir.
Para esto, el taylorismo se basó en los siguientes métodos.
- Estadio de tiempos y movimientos de las tareas.
- Instauración de una división social y técnica del trabajo.
- Estandarización de las tareas.
- Selección y estandarización de las herramientas y maquinas.
- Asignación de un número limitado de tareas específicas a cada uno de los trabajadores.
- Individualización del trabajo.
- Formación profesional de los empleados.
- Estructuración de un sistema de remuneraciones en función del rendimiento individual.
- Determinación del tiempo de reposo y de las pausas obligatorias para los trabajadores.
- Control y supervisión de cada trabajador.
La función de la inspección de calidad consistía en tratar de que al consumidor no llegasen los
productos defectuosos. Así la inspección final de productos terminados adquirió niveles de
importancia relevantes. Los productos defectuosos se reparaban para transformarlos nuevamente
en aceptables, o simplemente se desechaban
 Control de calidad. Es un conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
verificar las características relativas del producto o servicio.
Desde 1920. Control estadístico de la calidad.
El aumento de la producción hizo imposible la inspección 100% de los productos. No existía
espacio físico ni la cantidad necesaria de inspectores. EL problema se resolvió mediante el uso de
la estadística. Se comenzaron a aplicar técnicas estadísticas de muestro para verificar y controlar
los productos de salida. Cuanto mayor fuera la muestra, mayor seria la certeza, pero también más
costosa, ya que se invertía más tiempo, personal e instrumentos
Shewhart fue el primero en reconocer el potencial de esta herramienta, además reconocía al
proceso de fabricación como un proceso variable, los productos no podían ser totalmente
estandarizados, pero se podían producir dentro de una determinada tolerancia. Aplico técnicas
estadísticas para determinar cuáles variaciones eran aceptables y cuáles no, la idea era segregar
causas fortuitas y reales de variación y manejarlas eficazmente. Si se aplicaba este simple proceso
de control de calidad a cada fase de fabricación de un producto y si cuando el proceso mostraba
causas asignables de variación estas eran corregidas, entonces significaba ahorro de tiempo y
dinero.
La gran diferencia entre la inspección y el control era el enfoque. La era de la inspección se
centró en el producto y la del control de calidad en el proceso. Otro aporte de Shewhart fue el ciclo
PDCA (Plan- Do-Check-Atc). Se trata de un proceso metodológico básico para realizar las
actividades de mejora y mantener lo mejorado.
Planificar. Formular un plan sobre cómo proceder
- Definir la situación actual.
- Establecer un objetivo mensurable
- Colectar los datos relevantes.
- Determinar las causas raíz.
- Desarrollar un plan de acción.
Hacer. Llevar a la práctica las acciones definidas
- Implementar el plan de acción.
Comprobar. Verificar si se ha alcanzado el objetivo.
- Medir los resultados obtenidos.
Actuar. Trabajar en función de los resultados obtenidos.
- Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados, haciéndolo extensivo a
todos los productos o procesos similares dentro de la empresa.
- Si no se obtuvieron los resultados esperados, se deben definir acciones necesarias para
lograrlo.
- Se da comiendo nuevamente al comienzo al ciclo desde la planificación.
En las fábricas se comprendió que, si se controlaba el proceso productivo en lugar del producto
final, se podrían descubrir las fallas y corregirlas sobre la línea de producción antes de terminar el
proceso. A esta técnica se la denomino control estadístico de la calidad, donde se busca controlar
el proceso y no solamente el producto final. Durante esta época se destacan Deming y Juran.
Deming fue pionero y profeta de la calidad total (TQM), es conocido por establecer “los 14
puntos para la gestión” indicando lo que se debe contemplar para la dirección de una empresa y
por difundir el ciclo PDCA. Durante la SGM, enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadística que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue invitado a Japón
cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon, cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y se tomaron su tiempo. Los principios
establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podía ser capaz de
graficar como un sistema en particular estaba funcionando, para luego desarrollar maneras para
mejorar dicho sistema.
Los catorce puntos.
1- Crear constancia en los propósitos. En lugar de pensar solamente y principalmente en
ganar dinero, los directivos deberían pensar en permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento. Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar
en el negocio. Los empleados que trabajan en una compañía que está invirtiendo en el
futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Constancia
en el propósito significa: Innovación; Invertir recursos en investigación y en instrucción;
Continuo mejoramiento del producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y
nuevas ayudas para la producción.
2- Adoptar una nueva filosofía. La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo. Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin
cambiar la filosofía gerencial de la compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Hay
nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad.
3- Desistir de la dependencia de la inspección en masa. La calidad no se produce por la
inspección sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe estar diseñada en el
producto desde el principio, no puede crearse a través de la inspección, esta provee
información sobre la calidad del producto final, la ausencia de inspección no significa la
ausencia de información. EL proceso debe ser monitoreado.
4- Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajo. Comprar a los precios más
bajos lleva a la adquisición de materiales de baja calidad; conduce, casi invariablemente, a
una proliferación de proveedores y hacer que los compradores salten de proveedor en
proveedor, una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, lleva a reducir
los costos y mejorar la calidad.
5- Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio. Los directivos de
cualquier tipo de organización deben estar interesados en estar siempre buscando nuevas
formas de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Cuando se mejora un proceso, se
mejora el conocimiento del proceso al mismo tiempo, hay que incorporar la calidad
durante la etapa de diseño, todo el mundo y todos los departamentos deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo.
6- Establecer entrenamiento dentro del trabajo. El entrenamiento es un área critica del
mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. Trabajador entrenando a trabajador es
una de las grandes pérdidas. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la
primera vez. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, es muy difícil
cambiarla
7- Establecer liderazgo. Un líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los
que trabajan con él y las potencia. Debe saber cuándo alguien está fuera del sistema y
tomar acciones adecuadas. Saber quién necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a
posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia, es responsabilidad de ello descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo.
8- Desechar temores. Solo eliminando el miedo puede la gente trabajar en forma efectiva a
favor de la empresa. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la
alegría de trabajar y mata toda la forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de
 incalculable desperdicio y perdidas. Hay dos tipos de miedo, cuando es por excesivo
desperdicio de recursos y miedo cuando la gerencia piensa que este es un motivador y lo
utiliza para lograr sus metas. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un
equipo dañado, pedir instrucciones o llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
9- Romper barreras entre departamentos. Cuando los departamentos persiguen objetivos
diferentes y no trabajan en equipos para solucionar los problemas, aunque las personas
trabajen sumamente bien, pueden arruinar a la empresa.
10- Eliminar cuotas numéricas. Las cuotas numéricas u otros estándares de trabajo obstruyen
la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los incentivos estimulan a la gente
para que produzcan cantidad en vez de calidad.
11- Eliminar slogans vacíos y metas para los empleados. Los slogans, generan frustraciones y
resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. La administración
basada en objetivos inalcanzables solo produce frustración. Los objetivos no son malos de
por sí, el problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos.
12- Remover barreras que impiden al personal estar orgulloso de su trabajo. Una de las
practicas más nocivas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación
intrínseca y de la gente, es una forma fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad,
toda persona pretende ejecutar un buen trabajo y se siente orgullosa cuando lo consigue.
En la mayoría de los casos, los errores se producen por factores fuera del alcance del
trabajador.
Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
- Falta de dirección
- Decisiones arbitrarias de los jefes
- Metas sin los medios para lograrlas
- Falta de metas y objetivos claros
- Metas organizacionales distintas dentro de la compañía
- Objetivos de corto plazo en conflicto con los de largo
- Metas y objetivos irreales.
- Poca disponibilidad de información
- Falta de información a tiempo
- Flujo de información inadecuado
- Ansiedad antes las fechas tope
- Falta de comunicación
- Falta de recursos
- Falta de uniformidad en la aplicación de políticas.
- Entrenamiento deficiente
13- Reeducar vigorosamente. No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe
en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios fastos en el
proceso.
14- Tomar acciones para lograr la transformación. Una empresa que emprende la ruta del
mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios
corrientes de negociación, sino los aspectos fundaménteles de cómo funciona el mundo,
sus creencias y sus prácticas empresariales. El roll de la gerencia es ayudar a entender
estas interacciones y alinear a todos, lograr la satisfacción de los clientes y consumidores.
Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. La transformación es responsabilidad
de todos, pero en el núcleo del cambio requerido esta la necesidad de cambiar nuestra
 forma de pensar sobre aspectos cruciales. El mayor reto es cambiar la forma de como
tratamos a la gente.

Siete pecados mortales:

- Falta de constancia en el propósito.
- Enfatizar ganancias a corto plazo.
- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual de desempeño.
- Rotación del nivel directivo o gerencial
- Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
- Costos médicos excesivos.
- Costos de garantía excesivos, promovidos por abogados que trabajan por honorarios
proporcionales.
Juran definía a la calidad como el rendimiento del producto que da como resultado satisfacción del
cliente. Las prescripciones de juran se enfocan en tres procesos principales de calidad conocidas
como la trilogía de la calidad:
- Planeación de la calidad.
- Control de la calidad.
- Mejora de la calidad.

Aseguramiento de la calidad. El aseguramiento dela calidad es el conjunto de acciones,

planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio va a satisfacer los requerimientos dados sobre la calidad.
Desde 1960. Integración del aseguramiento de la calidad a la empresa.
La gestión correcta de un proceso consiste en su normalización. Con este método, podemos
afirmar que la calidad de un producto es predecible, ya que, si se ha normalizado el proceso, y se
ha verificado su cumplimiento la calidad del producto está asegurada. Las empresas se dieron
cuenta que para garantizar que sus proveedores le enviaran los productos cumpliendo las
especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su
empresa que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban.
Crosby conocido sobre todo por impulsar la cultura del cero defecto, indicaba que el objetivo
consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio

Calidad total. Es un sistema de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, empleados, accionistas y toda la sociedad en general, utilizando los
recursos que dispone.
Desde 1980: Calidad total TQM
Se considera que la calidad no es responsabilidad de un departamento concreto de la empresa,
sino que se traslada esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Ya no se habla
de calidad de producto, sino calidad de proceso y de sistemas, se reconoce que, para lograr un
producto final de calidad, también los procesos y sistemas empleados en la ejecución del producto
deben ser de calidad. Bajo este entorno surge la gestión de la calidad total como una nueva
filosofía de gestión en búsqueda de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas del cliente. Se ponen en práctica aspectos tales como la mejora
continua, círculos de calidad, trabajo en equipo, la flexibilidad de procesos y productos, auto
mantenimiento, etc. La calidad se convierte en uno de los factores estratégicos para la gestión de
una empresa. La idea de gestión introduce otro valor añadido al de aseguramiento: el concepto de
objetivo y mejora continua. Este enfoque exige una actitud proactiva de autoanálisis y de
proposición de objetivos permanentes.
 Ishikawa conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial, por
desarrollar una de ellas: el diagrama de pez. Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los
obreros como personas, solamente así los trabajadores tendrías interés en mejorar la calidad y la
producción. Bajo este pensamiento llego a desarrollar los círculos de calidad. Un circulo de calidad
es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias que resuelven los problemas de los
niveles más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de
trabajo y habitualmente es el propio grupo el que determina el problema a resolver. Los círculos de
calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la empresa, lo cual
se pretende conseguir:
- Involucrando y aumentando el compromiso de las personas dentro de la empresa, a traces
del análisis de problemas y propuestas de cambio.
- Estableciendo un canal de comunicación ascendente y descendente, transmitiendo
sugerencias de mejora a los niveles superiores y recibiendo información de la dirección.
El diagrama de pescado se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad
raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos de acuerdo con su
experiencia, un cumulo de causas. Solo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas
en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicaran medidas preventivas.
Feingenbaum introdujo la idea de que la calidad no era solo un problema del departamento de
producción sino de toda la organización. El origen de la gestión de calidad total
Taiichi ohno desarrollo el sistema de producción just in time. La utilización del JIT está orientada
a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la
eliminación de las tareas o actividades que no aporten valor. Exceso, espera, transporte,
movimientos, productos fallidos, stock, proceso.
Imai es el difusor del kaisen, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las
principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa, este sistema se
basa en:
- Pequeños cambios
- Orientada a todas las personas
- Todo es mejorable
- Información abierta
- Uso de la tecnología existente
Suzaki una de sus principales aportaciones es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la
importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de
trabajo. Una de sus aportaciones más modernas es la minicompañia. Se trata de organizar cada
una de las áreas de trabajo homogénea como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y
clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.
Asimismo, definió otro tipo de desperdicio: el desaprovechamiento de la capacidad humana.
Infraestructura de la calidad.
El termino calidad, en la actividad empresarial, incluye varios aspectos que constituyen lo que
podemos llamar “infraestructura de la calidad” la cual está constituida por:
- Normalización
- Certificación
- Acreditación
La Normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o
potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento optimo en un contexto dado. En particular esta actividad consiste en la elaboración,
difusión y aplicación de normas.
La normalización implica la participación de personas que representan a distintas organizaciones
de los tres sectores involucrados: Productores, consumidores e intereses generales. Estos
representantes aportan su experiencia y sus conocimientos para establecer soluciones a problemas
reales o potenciales.
A nivel nacional, el IRAM desarrolla normas en todas las especialidades y cuenta con organismos
de estudio de normas, los cuales están constituidos por especialistas y representantes de todos los
sectores interesados, y en ellos se procura que las normas aprobadas sean el fruto del consenso de
todas las partes. Asimismo, dentro del campo de la normalización, el IRAM actúa como asesor
permanente de todos los poderes públicos del estado en sus distintos niveles, nacional, provincial
y municipal.
La normalización otorga las siguientes ventajas:
- Creación de un lenguaje técnico común entre todas las organizaciones.
- Simplificación, que elimine complicaciones y variedades innecesarias ayudando a la
definición de necesidades, tendiendo a optimizar las relaciones entre clientes y
fabricantes.
- Es una herramienta de intercambio, debido a que permite el desarrollo de mercados en
armonización con las reglas y practicas tendientes a la reducción de las barreras técnicas al
comercio
- La creación de bases técnicas para valorar la calidad de los insumos, productos finales,
servicios y/o sistemas.
- Permite la racionalización de la producción a través del dominio de las características
técnicas de los productos, la satisfacción de los clientes, la validación de los métodos y la
obtención de ganancias en torno a una mayor productividad y la garantía de la seguridad
de los operadores e instaladores
- Ayuda a los usuarios a elegir los productos más aptos de acuerdo al uso al que están
destinados.
- Garantiza la concepción y fabricación de productos seguros.
Como resultado de la actividad de normalización surge la Norma. Esta se trata de una
especificación en la cual se establecen condiciones requisitos, métodos de ensayo, etc. Es
aprobada por consenso entre las partes y es de aplicación voluntaria, pero, en algunos casos las
autoridades pueden dictar reglamentos obligatorios que hacen referencia a las normas. Toda
norma es un documento público y por lo tanto puede ser consultada, referenciada y usada por
quienes las necesiten y es beneficiosa para la comunidad.
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que las haya elaborado,
pueden ser: normas nacionales, regionales o internacionales. También existen dos campos bien
diferenciados en el que participan las normas.
El campo regulado: es el que tiene que ver con la salud y la seguridad de las personas, por ello es
de aplicación obligatoria. EN este campo las normas son llamadas reglamentos técnicos y están
establecidos por leyes, decretos, ordenanzas o resoluciones de autoridad nacional, provincial o
municipal.
El campo no regulado: está conformado por todas aquellas normas de aplicación voluntaria, que
se convierten en obligatorias cuando lo establece un contrato, convenio, licitación, reglamento,
etc.

Proceso de estudio de una norma.

El pedido de elaboración de una norma puede surgir del consejo nacional, de las propias
autoridades del organismo de normalización, del organismo de acreditación o de un sector
industrial puntual. El estudio está a cargo de un organismo de estudio conformado por
representantes del área específica con la premisa de nuclear a los diversos sectores involucrados.
Se comienza evaluando los antecedentes, si existen, y se redacta un esquema denominado A, el
cual se trata en las reuniones técnicas en las que se analiza y se le introducen modificaciones. Los
textos corregidos dan origen a sucesivos esquemas A.1, A.2 …
Logrado el primer consenso, el ultimo esquema pasa a denominarse esquema 1. Este documento
se envía a discusión pública durante un periodo de 30 a 180 días, este es un periodo de difusión
amplia en el que el esquema se envía a entidades y personas relacionadas con el tema,
solicitándoles el envió de observaciones fundamentadas y por escrito. Finalizado el plazo se trata
nuevamente el esquema en las reuniones del organismo de estudio, conjuntamente con las
observaciones. Dichas observaciones son analizadas para lo cual se invita a participar a los que las
formularon y se decide a acerca de ellas, si se aceptan o no.
Una vez logrado el consenso final se aprueba el documento como proyecto y se eleva al comité
general de normas quien lo revisa desde el punto de vista formal y lo remite al organismo de
normalización para que lo sanciones como norma.
Las normas están en constante revisión y este proceso se reinicia cada vez que se formulen
observaciones a las normas.

Comité general de normas. Es el organismo independiente y honorario, creado por el consejo

directivo del IRAM para:
- Examinar los proyectos de norma aprobados por los organismos de estudio considerando
su contenido en forma global.
- Coordinar los elementos comunes de los proyectos de norma provenientes de los diversos
organismos de estudio y observar eventuales divergencias con normas ya vigentes.
- Asegurar la redacción clara y adecuada de los proyectos de normas, en base a las normas
fundamentales y según las directivas generales establecidas y que pueden establecerse, de
incumbencia de su órbita especifica.
- Elevar a la dirección general los proyectos aprobados para ser sancionados como normas.
- Actuar como árbitro en los casos de no lograrse el consenso durante el estudio de normas.
- Dictar los reglamentos de funcionamiento de los respectivos organismos que dependen
del comité general de normas, debiendo comunicarlo al consejo directivo.
Los miembros del comité general de normas son designados por el consejo directivo del IRAM a
propuesta de la dirección general

Certificación. La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la
confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme
con una norma u otro documento normativo especificado; en virtud de la verificación de que sus
propiedades y características están de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas que le
son de aplicación. La certificación debe ser realizada por una tercera parte independiente de los
intereses del proveedor de la certificación y del usuario de la certificación.
El objetivo de la certificación es:
- Lograr una mayor confianza y aceptación de los productos en el mercado.
- Demostrar ante los clientes que los productos, servicios o el sistema cumple con las
normas aplicables.
La actividad de certificación se ha desarrollado enormemente en los últimos años, siendo un
instrumento imprescindible para elevar el nivel de calidad de los productos, los servicios y las
empresas de un país. Se pueden diferenciar ocho tipos de sistemas de certificación:
- Ensayo de tipo. Una muestra del producto es ensayada de acuerdo con un método de
ensayo prescrito, con el fin de verificar la conformidad de un modelo con una
especificación.
- Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestra obtenidas en el mercado. Ensayo de tipo,
pero con una posterior intervención para verificar si la producción continúa siendo
conforme con una muestra recogida del mercado.
- Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestra de fábrica. Ensayo de tipo, pero con
posterior intervención para verificar si la producción continúa siendo uniforme con una
muestra recogida de en la fábrica.
- Ensayo de tipo y posterior muestra obtenidas en el mercado y en la fábrica. Ensayo de
tipo, pero con posterior intervención para verificar si la producción continúa siendo
uniforme con muestras recogidas en el mercado y en la fábrica.
- Ensayo de tipo y evaluación y aceptación del sistema de la calidad del fabricante, y
posterior seguimiento consistente en la auditoria del sistema de la calidad de la fábrica y
el ensayo de muestra obtenidas en la fábrica, en el mercado o en ambos. Es un ensayo
tipo con evaluación y aprobación de las medidas tomadas por el fabricante para el control
de la calidad de su producción, seguido de una vigilancia regular, por medio de
inspecciones, del control de calidad de la fábrica y de ensayos de verificación sobre
muestras tomadas del comercio y de la fabricación.
- Evaluación y seguimiento del sistema de gestión de la empresa. Este es un sistema
mediante el cual se evalúa y aprueba la aptitud de una empresa para fabricar un producto
conforme a una especificación determinada, incluyendo sus métodos de fabricación,
organización del control de calidad e instalaciones y equipos para ensayos de rutina.
- Ensayo de lotes
- Ensayo 100%.
La actividad de certificación ha cobrado más importancia desde la aprobación y aceptación
mundial de las normas ISO 9000 y la necesidad de las industrias locales de un reconocimiento
fuera de sus límites fronterizos, siendo un instrumento imprescindible para elevar el nivel de
calidad de los productos, los servicios y las empresas de un país. La certificación es actualmente
una herramienta imprescindible, que facilita a las empresas la introducción de sus productos y
servicios en otros mercados.
El proceso de certificación involucra tres grandes pasos:
- Evaluación previa y planificación.
Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto. Este, es un proceso
consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de
finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos. Para el
desarrollo de dicho proyecto se debe establecer el equipo de trabajo del mismo, como así también
nombrar un coordinador del equipo y decidir la necesidad de contar o no con un equipo externo
durante el proyecto.
 - Implantación.
En esta etapa se deben crear los documentos que soportaran todo el sistema de gestión de la
calidad de la empresa, los cuales se componen de: Manual de la calidad; procedimientos;
instructivos; registros
- Auditoria del sistema.
Una vez implantado el sistema se debe llevar a cabo una auditoria interna del sistema para
comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta auditoria se obtendrá una
imagen clara de en qué medida el sistema de gestión de la calidad ha sido implantado y funciona
en la práctica. Para dar por terminada esta fase, todas las acciones correcticas establecidas como
consecuencia de las observaciones surgidas deberían haber sido puesta en práctica.
Una vez el sistema se encuentre funcionando y las primeras auditorías internas hayan sido
realizadas con éxito, puede decidirse si se desea certificar o no el sistema de gestión de la calidad.
El periodo de validez de la certificación es de tres años, durante las cuales es necesario llevar a
cabo auditorias de seguimientos, por lo menos cada seis meses.

Razones para certificar.

- Exigencia de los clientes.
- Reconocimiento internacional.
- Puede llevar a un ahorro de costos.
- La certificación de ISO9000 puede ser el primer paso para un sistema de gestión de calidad
total.
- Puede emplearse como medio publicitario.

Acreditación. Se define como acreditación al reconocimiento formal de que una institución es

competente para efectuar determinadas prestaciones en la materia que le compete.
Mientras que el órgano certificador certifica un producto, un proceso o un sistema de gestión de
la calidad, un organismo de acreditación acredita al organismo certificador. No existe un organismo
de acreditación de los organismos que acreditan; su legitimidad se funda en el reconocimiento
mutuo y en la participación de las autoridades públicas dentro de sus estructuras. A nivel mundial,
IAF (international Acreditataion Forum) es una estructura que congrega a los organismos de
acreditación y que les otorga la posibilidad de intercambiar y armonizar sus prácticas.
La acreditación es un concepto de exigencia de demostración de capacidades que apunta a
instaurar la confianza en la relación cliente- proveedor. El procedimiento es voluntario y no está
dotado de poder reglamentario alguno. Está abierta a toda institución.
La acreditación es relevante para los organismos de certificación porque:
- Declara que los organismos acreditados son competentes e imparciales.
- Le permite a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus prestaciones y el
reconocimiento de sus competencias.
- Unifica y simplifica los numerosos tramites de reconocimiento de los operadores.
- Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional al comprobar la
competencia de los operadores en cuestión.
Normas vinculadas a la gestión de la calidad.
La norma IRAM-ISO 9000: “sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario”
Proporciona conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario para los sistemas de
gestión de la calidad y la base para otras normas SGC, está prevista para ayudar al usuario a
entender los conceptos fundamentales, los principios y vocabulario de gestión de la calidad para
que pueda ser capaz de implementar de manera eficaz y eficiente un SGC. Es aplicable a toda
organización y su objetivo es incrementar la conciencia de las organizaciones sobre sus tareas y su
compromiso para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y sus partes
interesadas. Contiene siete principios de gestión de la calidad que apoyan los conceptos
fundamentales.
La norma IRAM-ISO 9001: “sistema de gestión de la calidad. Requisitos”
Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización
necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente, los legales, reglamentarios y aspira a aumentar la satisfacción del cliente.
Contiene únicamente os requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad para lograr
certificarse, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de
certificación para evaluar.
La norma IRAM-ISO 9004: “gestión para el éxito sostenido de una organización- Enfoque de
gestión de la calidad”
 Proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier organización
en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la
calidad. Este puede lograrse mediante la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de
conciencia del entorno de la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación
apropiada de mejoras, innovaciones o ambas. Promueve la autoevaluación como una herramienta
importante para revisar el nivel de madurez de organización, abarcando su liderazgo, estrategia,
sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar FODA.
Proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la norma ISO9001; trata
las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona
orientación para la mejora sistemática y continuo del desempeño global de la organización.
La norma IRAM-ISO 19011: “Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión.
Esta norma no establece requisitos, sino que proporciona orientación sobre la gestión de un
programa de auditoria, sobre la planificación y realización de una auditoria del sistema de gestión,
así como la competencia y la evaluación de un auditor y un equipo auditor, no es una norma
certificable, pero puede ayudar a las organizaciones a mejorar el desempeño de los sistemas de
gestión que se encuentren implantados en la organización.

Normas ISO 9000.

Las normas internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y necesidades que surgieron
durante la SGM. La ausencia de controles de procesos y productos en el reino unido detono la
implantación y adopción de normativas. Estas iniciaron la normalización de procedimientos en os
procesos de fabricación, elaboración y realización. A este ámbito de calidad se suman la aplicación
de los trabajos de Pareto y Shewart. En 1979 se publica por primera vez en RU la BS5750 que era
un método enfocado a controlar los resultados en la realización de producto y en 1987 se
convierte en ISO9000 bajo el endoso de la organización internacional para la normalización,
promoviéndose como una normativa de conformidad en desempeño y mejora.

ISO 9000. Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por
la organización internacional de normalización. Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización
o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de
auditoria. De esta familia, la única que permite implementar un sistema de gestión de la calidad es
la ISO 9001. Un sistema de gestión de la calidad acorde con las normas ISO9000 tiene los siguientes
beneficios:
- Lograr procesos más eficientes.
- Reducir los reprocesos y desperdicios durante la producción y la posterior reparación de
defectuosos, a través de la prevención de errores.
- Lograr una eficiente utilización del personal, máquinas y materiales.
- Proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los requisitos del cliente,
logrando su satisfacción.
- Mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado lo cual aumenta el valor de sus
productos.
- Mejorar la productividad y por lo tanto su competitividad.
Esto se logra recogiendo y mejorando el “know how” de la empresa en la documentación del
sistema. Al revisar la documentación de los procesos para cumplir las normas, se pueden detectar
sus debilidades, ineficiencias y oportunidades. Capacitando al personal en el proceso de
implantación de las normas ISO9000, creando una cultura de la calidad en la empresa y mejorando
la satisfacción de los empleados en el trabajo.
 El motivo puede ser demanda de los clientes u organismos de reglamentación, una base para la
gestión total de la calidad y de la mejora continua o para estar a la altura de empresas
internacionales.

Principios de gestión de la calidad.

Son el marco de referencia para que la dirección de cada organización guie a la misma,
orientándola hacia la consecución de la mejora del desempeño de su actividad. Se derivan de la
experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos internacionales que participan en el
comité técnico ISO.
Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de seguir si quiere
obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una organización implante un sistema de
gestión de la calidad que cumpla con los requerimientos detallados en la norma ISO 9001, si no
sigue estos principios.

Principio 1: Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes. La empresa debe tener en claro que estas necesidades son
cambiantes, y que los clientes son cada vez más exigentes y cada vez más informados.
El enfoque al cliente de una empresa implica:
- Estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los clientes.
- Asegurar de que los objetivos de mejora de la empresa siempre coincidan con las
expectativas y necesidades de los clientes.
- Comunicar y hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a todo el
personal de la organización.
- Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
- Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes.
Las ventajas de este enfoque son:
- Aumento de los ingresos y la porción del mercado, mediante respuestas rápidas y flexibles
a las oportunidades.
- Aumento en la eficiencia en el uso de recursos para la satisfacción del cliente.
- Aumento de la fidelidad del cliente.

Principio 2: Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Las ventajas para la empresa son:
- Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la
organización.
- Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
- Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.
Esto conduce a:
- Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, proveedores, accionistas, comunidades y sociedad.
- Establecer metas y objetivos desafiantes.
- Establecer confianza y eliminar los temores.
- Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Principio 3: Compromiso del personal.
 El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
La motivación del personal es clave, así como una red de comunicación que permita que todos
conozcan los objetivos y su participación en la consecución de los mismos.
Para lograr este propósito se debe:
- Identificar las competencias del personal para el desempeño de sus funciones.
- Identificar la brecha entre las competencias existentes y las deseadas.
- Una evaluación periódica del desempeño de todo el personal según metas y objetivos.
- Tomar conciencia acerca de la importancia del trabajo de cada persona y su repercusión en
la organización.
- Definición y comunicación clara de las responsabilidades de cada rol.
Las ventajas para la empresa son:
- Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
- Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.
- Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
- Disposición de los individuos a participar y contribuir a la mejora continua.
Principio 4: Enfoque a procesos.
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Las ventajas de este enfoque son:
- Costos más bajos y periodos más cortos a través del uso más eficaz de los recursos.
- Resultado mejorados, consistentes y predecibles.
- Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.
Esto conduce a:
-
Principio 5: Mejora.
Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia.
Principio 7: Gestión de las relaciones.

Enfoque a procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades secuenciales que añaden valor al producto. Los
procesos están constituidos por actividades internas que se pueden esquematizar mediante un
diagrama de flujo.
Los procesos tienen dos características esenciales:
- Variabilidad del proceso: son cambios inevitables que modifican el proceso que afectan al
producto.
- Repetitividad del proceso: los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese
resultado.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Cada una de esas actividades se puede considerar
como un proceso en el cual se identifican elementos de entrada que mediante la utilización de
recursos se transforman en resultados.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
- Elementos procesador
- Secuencia de actividades
- Entradas
- Salida
- Recursos
 - Cliente del proceso
- Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida
- Indicador
- Responsable del proceso

Como mejora un proceso:

- Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra. Para poder mejorar un proceso primero
hay que hacerlo ocurrir.
- Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir. Una acción de mejora es toda acción
destinada a cambiar la forma en que queremos que ocurra el proceso.

Tipos de procesos: Mapa de procesos.

Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan
actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar la misión. Cada una de
estar interrelaciones pueden representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías:
- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en
relación muy directa con la misión/visión.
- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente.
- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, estos se
representan en un mapa de procesos. Los procesos identificados son procesos principales que, a su
vez, están formados por subprocesos y el número de niveles de subprocesos que deben
considerarse, depende del tamaño y complejidad de la empresa. Poe consiguiente, es necesario
identificar los procesos y sus correspondientes propietarios, para lo cual se debe seguir la
secuencia que se muestra a continuación:
- Análisis con la dirección.
- Análisis con los jefes de departamentos.
- Análisis con los empleados.
- Análisis con los jefes de departamentos y dirección.

Representación de un proceso: Diagrama de flujo.

La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades,
posibilita la estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades mejora. Esta
representación se puede realizar mediante un diagrama de flujo, que consiste en una
representación gráfica de los pasos que se siguen para realizar un proceso.
El diagrama de flujo tiene las siguientes características y ventajas:
- Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta información clara,
ordenada y concisa.
- Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
- Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor agregado.
- Ayuda a entender el proceso completo
- Permite comprender de forma rápida y amena el proceso.

Símbolos
 Comienzo o final del proceso: materiales, información o acciones para comenzar el proceso o

mostrar el resultado final del mismo.

Conexión con otros procesos: proceso independiente que en algún momento aparece

relacionado con el proceso principal.

Actividad: tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso, puede tener muchas entradas,

pero solo una salida.

Información de apoyo: información necesaria para alimentar la actividad, datos para

realizarla.
Decisión/Bifurcación: indicamos puntos en los que se toman decisiones (sí/no,

abierto/cerrado, etc.)
Conexiones de pasos o flechas: dirección y sentido del flujo del proceso conectando los
símbolos.
Documento: generación o consulta de un documento especifico en un punto del proceso.

Subproceso: actividad que se detalla en otro diagrama de flujo.

Pasos para realizar el diagrama de flujo:

- Determinar el marco y los límites del proceso.
- Determinar los pasos del proceso
- Dibujar el diagrama de flujo.
- Comprobar el diagrama de flujo
- Plantilla

Indicadores
Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso
sirve para analizar la situación actual del mismo en base a hechos y datos, pudiendo establecer
objetivos y planes de futuro consistentes; permite evaluar y reconocer con objetividad el trabajo
de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso y gestionar con mayor eficacia los
recursos necesarios.
Para definir un indicador es necesario:
- Nombre del indicador: descripción (quejas mensuales).
- Fórmula: modo en que se realizará la medición (número total de quejas recibidas por mes).
- Responsable de recolección de datos: quién se encargará de recoger los datos (atención al
clientes)
- Periodicidad de recolección: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador
(mensual).
- Responsable de actuación: persona que se encarga de tomar medidas según los valores del
indicador (director de calidad).
- Valor objetivo: valor que se pretende que tome el indicador, si no se consigue el responsable de
actuación debe llevar a cabo acciones de mejora (menos de 260).
La cadena cliente-proveedor
 Cadena cliente/proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor-Organización-
Cliente. La organización es cliente o proveedor según reciba o suministre el producto.
 Cadena cliente/proveedor interna: formada por las diferentes actividades de la organización,
cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente.
Analizando esta cadena vemos que las actividades pueden clasificarse por su valor y costo asociado
respecto al producto final:
o Actividades básicas, críticas o de valor añadido real: generan como resultado el valor que el
cliente espera. Ej.: logística, operaciones de producción, marketing, servicio postventa.
o Actividades de apoyo, soporte o de valor añadido empresa: dan soporte a actividades primarias y
garantizan el funcionamiento de la empresa pero no dan valor al cliente. Ej.: IyD, RR.HH.,
infraestructura de la empresa.
o Interrelaciones dentro de la cadena: relaciones internas entre las actividades entre sí o entre el
cliente y el proveedor. Para conseguir buenas interrelaciones se puede optimizar las actividades
(hacer bien las tareas iniciales permite conseguir mejores resultados en las posteriores) y
coordinar las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el cliente y el
proveedor.
o Actividades sin valor añadido: no añaden valor ni satisfacen al cliente, deben eliminarse.
Para realizar una corriente gestión de los procesos debemos:
1. Analizar las limitaciones de la organización.
2. Identificar los procesos internos con sus factores críticos.
3. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organización hacia su satisfacción.
4. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qué hacemos y para quién) de las mejoras a
departamentos (cómo se hacen).
5. Asignar responsables a cada proceso y establecer indicadores, controlando los procesos y
mejorar su funcionamiento.
6. Medir el grado de satisfacción del cliente.
Gestión por procesos
La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso aplicada a una organización
en su conjunto, una organización recibe recursos de sus proveedores, les añade valor a través de sus
personas integradas en departamentos intervinientes y hace llegar salidas a los clientes.
La gestión por procesos de una organización es una concepción horizontal que se contrapone a la
concepción funcional vertical. La organización como agregación de funciones (organización vertical)
se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros que funcionan
autónomamente; la dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento y la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales
de la compañía. La descripción gráfica es el organigrama en el cual cada casilla representa
departamentos y jerarquías dentro de la organización.
Por su parte, la organización como entidad horizontal se visualiza como un conjunto de flujos de
producto y/o servicio (constituidos por todas las secuencias de actividades) que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los clientes están dispuestos a adquirir.
La dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) en las salidas globales de la
organización y desglosa dichos objetivos totales en objetivos parciales e interrelacionados. La
descripción gráfica es el mapa o red de procesos.
Se puede representar gráficamente la relación existente entre los capítulos de la ISO 9001 y el ciclo
PDCA.
El enfoque basado en procesos es una herramienta vital para gestionar y organizar las actividades
de una organización, permitiendo crear valor para el cliente y otras partes interesadas.
El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001 se orienta hacia una gestión más horizontal,
cruzando las barreras entre las unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización.
Entre las ventajas de este enfoque se mencionan:
 Reconocer las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo.
 Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad en la satisfacción de los clientes
internos y externos.
 Determinar las actividades fundamentales para el logro de los objetivos definidos
 Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar a cabo la gestión de actividades.
Este enfoque permite lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos
y las jerarquías funcionales de la organización. Pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un
seguimiento y medición de los procesos para conocer los resultados que se están obteniendo y si
éstos cubren con lo previsto.
El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, cómo se
cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.
Para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener
evidencias en las que se puedan basar las decisiones y mejoras y la medición y el seguimiento son
fundamentales para reunir estas evidencias. Los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso, qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia. La capacidad es la aptitud
de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos (por
ej. en Logística cumplir con el 90% de las entregas en menos de 24 hs) mientras que la eficacia es la
extensión con la que los resultados obtenidos del proceso son adecuados o suficientes para alcanzar
los objetivos planificados (puede que el proceso de logística no sea eficaz porque el objetivo es de
un 92%). La eficacia es un concepto relativo que surge de comprar resultados reales obtenidos con
resultados deseados mientras que la capacidad es inherente al proceso mismo.
Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente para permitir que
los resultados obtenidos cubran los objetivos planificados. Para ello, debe basarse en datos objetivos
surgidos del seguimiento y medición adecuados. Además, debería buscarse alcanzar los resultados
deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, considerar la eficiencia en los procesos. La
eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia deberían recoger los recursos que se consumen
(costos, horas-hombre empleadas, tiempo, etc.) La información aportada por los indicadores
permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención.
En función de los valores que adopte un indicador y la evolución de los mismos, la organización
podrá estar en condiciones de actuar o no sobre las variables del proceso.
Un indicador es un soporte de información que representa una magnitud, permite a través de su
análisis la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.
La ISO 9001 establece que la organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos
(incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores de desempeño relacionados)
necesarios para asegurarse la operación eficaz y el control de sus procesos.
A lo largo de la norma, existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de
Gestión de Calidad, determinando la competencia que afecta al desempeño del sistema y evaluando
el rendimiento y la eficiencia del mismo. Se orienta a que la organización determine todo lo que
necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y
cuándo hacer el seguimiento y la medición y analizar y evaluar los resultados obtenidos.
Un indicador adecuado debe cumplir:
 Representatividad. Lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.
 Sensibilidad. Permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, debe cambiar de valor
de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
 Rentabilidad. El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de
recopilar, calcular y analizar los datos.
 Fiabilidad. En idénticas situaciones debe proporcionar el mismo resultado.
 Relatividad en el tiempo. Debe determinarse y formularse de manera de ser comparable en el
tiempo para poder analizar su evolución y tendencias (la cantidad de reclamos puede ser poco
significativa si no se relativiza respecto al total de ventas).
 Poca cantidad. Facilitando su seguimiento.
Los indicadores deben establecerse mediante un consenso entre el propietario del mismo y su
superior, determinando coherentemente los resultados que se desea obtener. Se debe contar
también con los propietarios de los procesos que tiene como clientes.
Los pasos para configurar el seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores son:
1- Reflexionar sobre la misión del proceso
2- Determinar el tipo de resultado a obtener y las magnitudes a medir.
3- Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4- Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador.
5- Formalizar los indicadores con los resultados a alcanzar (objetivos)
De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos
La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época de desarrollo
industrial. Muchos directores de empresas consideran actualmente el punto de vista funcional
(departamentos) por lo que tienden a dirigirlas también funcionalmente considerando cada
departamento independiente de los demás y estableciendo objetivos para cada función por
separado. Con esta metodología, los responsables de cada área no ven al resto como miembros de
un mismo equipo y se impide la resolución de cuestiones interdepartamentales entre empleados
de igual rango de los niveles inferiores, son los responsables de las áreas los que buscan una
solución.
La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en un mercado de compradores,
se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar y de dirigir las empresas. Esa nueva forma
es la gestión por procesos que busca pasar a una visión horizontal de la organización que permite
gestionar la organización no como un grupo de funciones heterogéneas (departamentos) sino
como un sistema formado por flujos, procesos, que satisfacen y superan las necesidades y
expectativas de los destinatarios de los mismos.
El paso de una visión vertical a una visión horizontal pasa por diferentes estadios. Primeramente
dominan la funciones y la organización por departamentos, luego se comienzan a reconocer la
importancia de los procesos dentro de la organización y finalmente se reconoce la supremacía de
éstos por sobre las funciones y se trabaja con una visión horizontal de la organización.
La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales y permite asociar objetivos a estos procesos de
forma que cumplan los objetivos de los departamentos para finalmente alcanzar los de la
organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y
expectativas de los clientes.
Mejora continua
La continua mejora de la capacidad y resultados debe ser el objetivo permanente de la
organización. La excelencia debe alcanzarse mediante un proceso de mejora continua, mejora en
todos los campos de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, relaciones con el
público, entre los miembros de la organización, con la sociedad.
Puede mejorarse la calidad mediante un avance tecnológico o mediante la mejora de todo el
proceso productivo. Es mejor centrarse en algunos aspectos sin dispersar esfuerzos. Siempre hay
que intentar mejorar los resultados lo que implica una dinámica continua de estudio, análisis,
experiencias y soluciones cuyo dinamismo tiene como consecuencia el proceso de mejora continua
de la satisfacción del cliente.
La mejora continua es un proceso progresivo, han de cumplirse los objetivos de la organización y
prepararse para los próximos requerimientos superiores.
La mejora continua es una filosofía de trabajo y de vida, apunta al desafío permanente de las
metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren
satisfacción de los clientes, mejores resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad
de vida de los empleados.
La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos
para maximizar el valor y la satisfacción de los clientes. Como sistema gerencial global, provee
herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan por
períodos de tiempo considerables.
Los sistemas más modernos de gestión de la calidad (TQM) son utilizados por las empresas más
exitosas y proponen tres pilares fundamentales: enfoque al cliente, participación total y mejora
continua.
En la actualidad, todos los sistemas normativos y gestionales apuntan a la mejora continua.
Ninguna empresa podrá continuar en el mercado sin “hacer” mejora continua.
La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas empleadas por equipos
interdisciplinarios que permiten un análisis riguroso de los problemas crónicos que afectan los
resultados, detectando así sus causas raíz y permitiendo el desarrollo de planes de acción que
rompen con los paradigmas.
Entre los beneficios puede decirse que: conlleva a la mejora del rendimiento mediante la mejora
de las capacidades de la organización, al mejorar las relaciones de la organización se mejora la
capacidad de conseguir objetivos y metas; concordancia con la mejora de actividades en todos los
niveles con los planes estratégicos; flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las
oportunidades, identificándolas y aprovechándolas.
Los beneficios se miden a partir de la reducción de costos manteniendo e incluso mejorando la
calidad de los productos y servicios. Los costos de la no calidad son los que fundamentan
económicamente los programas de mejora de la calidad, puesto que pueden llegar a representar el
20 % de la facturación de la misma.