Presentación de la asignatura

Los sistemas de gestión de la calidad, el medio ambiente y la prevención de

riesgos laborales, han surgido en diferentes momentos, para atender las
necesidades y exigencias de diferentes partes interesadas; corresponden a
ámbitos diferentes y tradicionalmente han sido responsabilidad de diferentes
departamentos, por lo que se han implementado de manera independiente. No
obstante, estos sistemas poseen aspectos comunes, como son la política,
responsabilidades de la dirección, auditorías internas, control de la
documentación, acciones preventivas y correctivas y registros, mejora continua,
etc., los cuales posibilitan que la empresa unifique sus esfuerzos en una sola
dirección: la integración de los sistemas de gestión.

Un sistema integrado de gestión tiene como objetivo gestionar las tres disciplinas
integrando los tres sistemas que las gestionan, los procesos que las soportan y las
actividades que componen los procesos.

Al contar con un sistema de gestión integrada la empresa obtiene múltiples

ventajas directas e indirectas, las cuales redundan en un aumento de la eficacia y
eficiencia en la gestión global de la empresa, y por ende, en la mejora de su
competitividad.

Sin embargo, la integración de los sistemas, al suponer un cambio dentro de la

organización, debe enfrentar dificultades que deben ser conocidas previamente
por las empresas, con miras a gestionarlas de la mejor manera para conseguir
resultados exitosos y aprovechar al máximo los beneficios derivados de una
gestión integrada.

Es importante también reconocer las etapas básicas en la integración de los

sistemas de gestión, así como los agentes involucrados en la misma y la
documentación resultante del diseño del nuevo sistema.

La presente asignatura permitirá estudiar los aspectos mencionados en los

párrafos anteriores: definición de sistema de gestión integrada, antecedentes,
justificación, ventajas, dificultades, etapas en la implementación, documentación
básica, etc.

En el capítulo 1 se proporcionan los fundamentos sobre la integración de los

sistemas de gestión: calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales,
aportando ideas sobre las implicaciones del comportamiento organizativo sobre la
integración, y a su vez, del proyecto de integración sobre el factor humano.
En el capítulo 2 se describen y se aportan pautas para la elaboración de la
documentación del sistema de gestión integrada, y al final, se realiza una
introducción a los modelos de integración según los diferentes niveles de
integración que existen.

APORTACIÓN Y
RESUMEN DEL
CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR RESULTADO
CAPÍTULO
CONSEGUIDO

Conceptos básicos de
Introducción a los aspectos
los sistemas integrados
generales relacionados con
de gestión: definición,
los sistemas integrados de
antecedentes,
gestión.
justificación, ventajas.

Identificación de los aspectos

El proceso de
a tener en cuenta al
integración: aspectos a
momento de integrar los
tener en cuenta,
Dar a conocer los sistemas, los condicionantes
condicionantes,
antecedentes, justificación, dificultades. del proceso y las dificultades
ventajas, dificultades, que suelen surgir.
Capítulo 1
elementos, etapas y entes
Etapas en la Conocimiento de las etapas
implicados en la gestión
implementación de un básicas a seguir en la
integrada.
sistema de gestión implementación de un
integrada. sistema de gestión integrada.

Agentes involucrados en Presentación de los agentes

la integración de que pueden participar en la
sistemas. integración de los sistemas.

Elementos de un Descripción de los elementos

sistema de gestión que conforman un sistema de
integrada. gestión integrada.

Identificación de los
Dar a conocer la
principales documentos que
estructura básica de la Documentación del
conforman la documentación
Capítulo 2 documentación de un sistema de gestión
de un sistema de gestión
sistema de gestión integrada.
integrada, y pautas para su
integrada.
elaboración.

Capítulo 1 .- Concepto, antecedentes y

justificación de los sistemas de
gestión integrada
 OBJETIVO

- Dar a conocer los antecedentes, justificación, ventajas, dificultades, elementos, etapas y entes
implicados en la gestión integrada.

1.1. ¿qué es un sistema de gestión

integrada?

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, integrar

significa "constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban, hacer
que alguien o algo pase a formar parte de un todo".

Un sistema de gestión integrada se define como "el conjunto formado por la

estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y
los recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los
sistemas (Romero, 2006).

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema, es vital para lograr con eficacia y eficiencia el cumplimiento los
objetivos de la empresa.

La norma UNE 66177:2005 define gestión integrada como "la parte de la gestión
general de la organización que determina y aplica la política integrada de gestión,
y que surge de la integración de las gestiones de la calidad, el medio ambiente y la
seguridad y salud en el trabajo".

Peña, Rigol & Moreno (2009) van más allá al definir el sistema de gestión
integrada como "la parte del sistema de gestión empresarial para establecer las
políticas y objetivos con respecto a varios aspectos (en este caso la calidad, el
medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo), así como la planificación,
implementación y control de las acciones para lograrlas".

Según De Gracia, la gestión integrada "no es más que una nueva forma de
enfocar las actividades de una organización para gestionar integralmente la
variable calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social
corporativa, teniendo como propósito el logro de una política integrada de gestión.
Es una forma de responder a las nuevas exigencias técnicas en los mercados
nacionales e internacionales".

Los sistemas de gestión integrada de prevención, medio ambiente y calidad

permiten:

 Llevar a cabo de manera conjunta la gestión de la calidad, del medio ambiente, de

la prevención de riesgos laborales y demás sistemas de gestión aplicables a la
actividad de la empresa.

 Identificar y aprovechar las sinergias existentes entre las diferentes áreas de

gestión.

 Optimizar las operaciones de la organización para aumentar la productividad y la

calidad de la empresa, a la vez que se protege el medio ambiente y la seguridad y
salud de los trabajadores, logrando un ahorro de recursos.

El objetivo de la gestión integrada es alcanzar unos mejores resultados

empresariales, los cuales se pueden percibir a través de aspectos como la
reducción considerable de los costes relacionados con implantar los tres sistemas
por separado, mejora de la gestión, el aumento de la eficiencia y la eficacia en el
logro de metas y objetivos, minimización de documentación, optimización del
tiempo, mayor participación del personal y facilitación del proceso de certificación.

Existe consenso en cuanto a que el principio más adecuado para utilizar como
punto de partida en la estrategia de integración es el de la gestión por procesos,
de manera que del conjunto de actividades de la organización se filtren los
conceptos de gestión de los aspectos de calidad, medio ambiente y prevención.
Esto hace que se dé tratamiento a la prevención de los riesgos laborales y a la
protección medioambiental como parte integrante de la actividad principal, y no
como se realizaba inicialmente cuando eran tratados como aspectos colaterales
y/o impuestos por la legislación. Esta visión de la gestión como un todo es lo que
nos permite establecer un único marco de actuación, que promovido
adecuadamente por la alta Dirección, redundará en un cambio de mentalidad en
las empresas hacia una cultura de la integración de actividades y hacia la mejora
de todos los conceptos de la empresa en general.

La tendencia es aprovechar los sistemas de calidad existentes (principalmente el

sistema de calidad), ya que éstos sirven como marco y referente para crear el
sistema integrado, aplicando los mismos principios y optimizando los recursos,
dando tratamiento a todas las necesidades como un todo.

Un aspecto negativo que hay que reseñar es la falta de preparación del personal
para trabajar en las tres áreas, lo cual da lugar a que muchas empresas
mantengan sus estándares por separado y prefieran no realizar la integración.

A nivel organizativo, la integración de sistemas genera repercusiones

significativas, por lo que es necesario conocer a fondo su comportamiento, con el
fin de actuar aprovechando sus potencialidades y manejando de manera
adecuada las limitantes que éste pueda representar para el proyecto de
integración.

1.2. Antecedentes de los sistemas de

gestión integrada

Algunos expertos ubican la aparición de los conceptos de gestión integrada a

mediados de la década de 1990, cuando el tema no estaba desarrollado, sino que
se circunscribía a exponer los aspectos comunes y diferentes de las normas ISO
9001 e ISO 14001, argumentando que ello facilitaba la unificación de la
documentación exigida por estas normas, y en consecuencia, la reducción de
costes.

A nivel organizacional ya se habían detectado las ventajas de aunar algunos

procedimientos comunes a los tres sistemas, tales como la planificación,
formación y auditorías. Así, la integración era vista como una forma de reducir la
burocratización y la documentación de los sistemas, y en consecuencia, de los
costes. Se considera entonces que la integración nació como una visión de
reducción y no como una visión de mejora.

Las organizaciones sintieron la necesidad de reducir la carga de trabajo que

generaba la gestión independiente de los tres sistemas y aprovechar las
sinergias existentes.

En España, por ejemplo, existen a nivel legal referencias para la integración de

sistemas desde el año 1995, al referirse la ley 31/95 sobre prevención de riesgos
laborales a "la prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema
general de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en
todos los niveles jerárquicos de ésta".

A nivel europeo, un grupo de trabajo ad hoc creado en la Comisión Europea para

el estudio sobre la normalización, diseño e implantación de sistemas de
prevención de riesgos laborales, concluyó en el año 2000, entre otros aspectos,
que "el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales ha de constituirse
como objetivo estratégico, de la misma forma que lo son actualmente el de calidad
y el de medio ambiente", y que, "los tres sistemas Prevención, Calidad y Medio
Ambiente han de estar vinculados, dadas las profundas interrelaciones existentes,
además de la sinergia mutua que entre ellos se genera"1.

Identificar las ventajas que ofrecía la gestión integrada alentó a muchas personas
que trabajaban en el campo de los sistemas de gestión; sin embargo, se
encontraron con una serie de problemas, pues no se analizaba la organización
como un sistema, y por lo tanto, se confundía el concepto de lo que era un sistema
con la documentación del propio sistema, tal y como había ocurrido con la gestión
de los sistemas separados.

Otro hecho que ocurrió con esta concepción de la integración, fue la fusión de los
departamentos y puestos de trabajo encargados de cada uno de los tres sistemas,
ocasionando problemas organizacionales en el momento de decidir cuál de los
responsables de los tres departamentos sería el jefe del nuevo sistema.

En efecto, dependiendo del tamaño, de los antecedentes o de las actividades que

desarrollan las organizaciones, éstas pueden contar con un responsable para
cada uno de los tres sistemas de gestión o bien con dos responsables para los
tres sistemas de gestión. A este respecto, es muy probable que la existencia de
estas responsabilidades haya generado intereses particulares, los cuales pueden
causar luchas por el poder y conflictos a nivel de los expertos o encargados de los
departamentos independientes en el momento de realizar la integración, ya que lo
más adecuado operativamente es nombrar un responsable del nuevo sistema,
aunque los tres ámbitos sigan contando con un encargado, y además, en ese
momento es necesario dar prioridad al ámbito de gestión que constituya un factor
crucial de competitividad para la empresa, ya que dependiendo del sector puede
ser más importante la calidad, el medio ambiente o la seguridad. Esta situación
puede provocar resistencias a la integración por parte de los departamentos
involucrados.

Por su parte, en pequeñas y medianas empresas donde no es posible contar con

un responsable para cada sistema, las actividades de mantenimiento del sistema
integrado deben ser realizadas por varias áreas o departamentos, lo que puede
generar conflictos entre los responsables de las mismas.

Adicionalmente, como se entendía que el diseño y la implantación del nuevo

sistema debía ser más barato, se optaba por contratar a un consultor, que
realizaba la integración de la documentación, más que la integración de la gestión.
Esta visión a corto plazo permitía ahorrar recursos en el diseño del sistema, y no
ahorrar recursos como consecuencia de una buena gestión.

Todos estos problemas llevaron (y llevan) a la conclusión de que lo mejor era

partir de un sistema ya integrado:

Ante esta situación el mercado ha dado diversos bandazos, desde la inicial euforia hasta
la apatía de algunos sectores ante la integración, encontrándonos en este momento en
una posición intermedia en la que se ha perdido el pragmatismo inicial de que la
integración es un fin en sí mismo, pero en la que se plantea la necesidad de diseñar los
sistemas de una empresa de forma ya inicialmente integrados o, al menos, preparados
para una paulatina integración. (UPC, 2000).

En efecto, muchas organizaciones desarrollan sus sistemas de prevención y de

medio ambiente tomando como referencia el sistema de calidad ya implantado.
Sin embargo, de esta manera, se desaprovechan las sinergias existentes, ya que
tan sólo se adicionan nuevos sistemas al existente, obteniéndose tres estructuras
en paralelo, una para cada ámbito. Sin embargo, otras organizaciones son
consientes de que el aprovechamiento de las sinergias se logra con un proceso de
integración en que los tres sistemas se diseñen coordinada y equitativamente
desde el comienzo, con una visión interdisciplinaria, unificando las políticas y
considerando las características de la empresa.

1Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. NTP 576: Integración de sistemas de

gestión: prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente. España, 2004. Pág. 6

1.3. Justificación de los sistemas de

gestión integrada

El entorno donde se desempeñan las organizaciones es dinámico en cuanto a

tecnología y sistemas de gestión, debiendo responder a tales cambios para seguir
siendo eficientes y competitivas en un mercado sujeto a los procesos de
globalización.

Para ser competitivas, satisfacer requisitos reglamentarios y atender las

demandas de los clientes, la sociedad y los trabajadores, las empresas deben
gestionar eficazmente la calidad, el medio ambiente y la prevención de los riesgos
laborales.

Cada día se producen cambios y modificaciones en la cultura empresarial,

apareciendo nuevos enfoques como la mejora continua de los procesos y de los
sistemas, el liderazgo y la gestión del talento humano. Surgen así conceptos como
la excelencia, donde no se considera únicamente al cliente externo, sino a todos
los grupos de interés: "una organización excelente se esfuerza en satisfacer a
todos sus grupos de interés, y su éxito se medirá en función de los resultados que
alcanza, la manera de alcanzarlos, y lo que sea capaz de alcanzar" (Fundación
Europea para la Gestión de Calidad).

Los conceptos de excelencia y de calidad total son integradores y asumen la

calidad de los productos y servicios desde el punto de vista de la calidad de los
procesos, la calidad ambiental y la calidad en la seguridad y salud de los
trabajadores, es decir, como partes integrantes que conforman un todo.

Sin embargo, además de satisfacer las necesidades de todas las partes

interesadas, las organizaciones deben cumplir su razón de ser: obtener beneficios
económicos.

Para conjugar todas estas necesidades, las empresas adoptan algunos modelos
de gestión para aproximarse hacia la excelencia, normalmente basados en
estándares como las normas ISO 9000 e ISO 14000.

Disponer de uno o varios sistemas aislados en la empresa implica, por un lado,

una mayor demanda de recursos, afectado la productividad; y por otro lado, la
generación de conflictos de objetivos, afectando la efectividad. Frente a este
problema, aparece la integración de sistemas como solución.

1.4. Ventajas de la integración de

sistemas

La integración requiere un esfuerzo adicional al que se efectuó previamente al

implantar cualquiera de los tres sistemas; no obstante, ese esfuerzo no se
considera significativo frente a las ventajas y beneficios que se pueden obtener a
nivel empresarial, comercial, ambiental y laboral.

Por lo general, la experiencia de la integración de sistemas en muchas empresas

ha contribuido a lograr una mayor confianza, motivación y participación por parte
del personal.

En referencia a la motivación, ésta es muy importante para conseguir una eficaz

implantación y mantenimiento del sistema de gestión integrada. Las motivaciones
en cuanto a calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, deben
impulsar a la empresa en igual proporción, con el fin de lograr la competitividad, no
sólo a través de la gestión de la calidad, sino también de una adecuada gestión en
los ámbitos ambiental y de prevención, pues cada día es mayor la influencia de
estos dos ámbitos en la decisión de compra.

Asimismo, en la medida en que se van implantando los sistemas integrados en las

organizaciones, se genera una cultura de gestión empresarial que puede
sensibilizar a los poderes públicos para crear medidas que fomenten la
implantación de sistemas de este tipo en el resto de organizaciones.

La integración de sistemas comenzó a realizarse con el propósito de ahorrar

costes. Sin embargo, genera muchas otras ventajas a las empresas.

En la tabla 1.1 se muestran las ventajas directas como aquellas que generan un
impacto más inmediato en la organización e implican un mejor aprovechamiento
de los recursos; por tanto, la empresa las identifica con mayor facilidad,
estimulando a realizar la integración de los sistemas.

VENTAJAS
JUSTIFICACIÓN
DIRECTAS

Disminución de la La cuota de trámites y documentación se reduce drásticamente. Las

burocracia actividades de mejora son mayores y más controlables.

Simplificación del La inversión de tiempo y dinero en formación, por otro lado, requisito en
proceso de formación las tres disciplinas, se ve disminuida al aprovechar las sinergias
existentes

Se minimizan los costes causados por implantar, documentar, revisar y

certificar los tres sistemas por separado.
Al reducir la documentación y los registros, éstos se hacen más
Optimización del transparentes y fáciles de manejar, lo cual supone un ahorro de trabajo.
tiempo y dinero Los aspectos de los sistemas de gestión que implican una mayor
inversión de tiempo, y por consiguiente de dinero, son la documentación,
los registros y las auditorías internas y externas requeridas para el
seguimiento y certificación del sistema

Optimización de No obstante, la organización debe buscar la forma adecuada para

recursos necesarios optimizar el uso de sus recursos, sin que esto vaya en detrimento de la
para las auditorías adecuada profundidad y rigor de las auditorías, particularmente de las
internas

Realización conjunta Al ser el equipo auditor multidisciplinar quien revise los tres sistemas, se
de auditorías externas necesitará una menor dedicación de tiempo por parte de los
 e internas responsables auditados, al no tener que someterse a auditorías de los
sistemas independientes

Simplificación del Se obtiene el certificado en las tres áreas más rápido que si se obtuviera
proceso de certificación por separado. La certificación de cada ámbito nuevo será más sencilla al
tener que considerar sólo los aspectos específicos del mismo

Se aumenta la eficacia en la gestión de los sistemas y la eficiencia en la

identificación y consecución de los objetivos y metas definidos por la
Mejora de la gestión organización, ya que se simplifica, por un lado, la estructura encargada
empresarial de la gestión de los sistemas y, por otro lado, las instrucciones, al
aunarlas en una nueva instrucción que contempla las disciplinas de
calidad, medio ambiente y seguridad y salud

Búsqueda y
Al identificar las interacciones entre las áreas de prevención, medio
aprovechamiento de ambiente y calidad, la organización será capaz de responder ágil y
sinergias sistemáticamente ante los cambios imprevistos o previstos que ocurran

No se prioriza a un
sistema frente a los De esta manera, se reducen las desproporciones en la asignación de
otros recursos en las tres áreas

Tabla 1.1. Ventajas directas de la integración y su justificación.

En referencia a las ventajas indirectas, éstas son las menos tangibles, pero
tienen una mayor influencia en la calidad de la gestión de las organizaciones
(tabla 1.2).

VENTAJAS INDIRECTAS JUSTIFICACIÓN

Mayor implicación en la
estrategia empresarial
El sistema único tiene una mayor dimensión que cada uno de los
sistemas por separado, lo cual permite que sea vinculado en la
formulación de los objetivos estratégicos de la empresa y en el
despliegue de los mismos.
El sistema único se considera integrado en la estrategia y
responsabilidad de la alta Dirección.

Un sistema integrado favorece la comunicación y evita conflictos

Mejora de la comunicación
interdepartamental
entre los responsables de los diferentes departamentos.
Se mejora la comunicación con el resto de áreas de la empresa, al
ser los mensajes de los departamentos de calidad, medio
ambiente y prevención, uniformes y coherentes.
Se facilita el acceso a la información por parte de todo el personal
de la empresa.

Supone un incentivo para La reducción de las barreras interdepartamentales y el proceso

innovar y proporciona un formativo involucran más a los tres sistemas con la estrategia de la
 valor agregado a la empresa, lo cual favorece la generación de conocimiento, que da
organización lugar a la innovación y, en consecuencia, la posibilidad de obtener
ventajas competitivas.

Facilita la posibilidad de tener Al incluir otras áreas de gestión además de la de calidad, medio
un sistema de gestión global ambiente y prevención de riesgos laborales.

Tabla 1.2. Ventajas indirectas de la integración y su justificación.

En definitiva, todas estas ventajas traen como consecuencia una mejora de la

posición competitiva de la organización, al aumentar la confianza a nivel de los
clientes y consumidores, frente a todas las partes interesadas de la sociedad en
general.

1.5. Consideraciones básicas para la

integración de sistemas
1.5.1. Generalidades

Al acometer la planificación e implantación de un proyecto de integración en la

empresa, independiente del modelo a seguir, es necesario analizar el punto de
partida, es decir, las necesidades, intereses y prioridades de la organización, la
cultura organizacional existente, los procesos productivos, las actividades que
realiza la empresa, la estructura organizacional, los diferentes puestos de trabajo,
los clientes y su situación en cuanto a la normalización interna de procedimientos.

La naturaleza misma de los sistemas de gestión hace necesaria la integración de

la prevención, del medio ambiente y de la calidad, en todas las actividades y
funciones de la organización para que aquellos sean eficaces. No obstante, para
aprovechar las sinergias que pueden surgir entre estos tres sistemas es necesario
contar con un adecuado diseño del sistema integrado.

La literatura sobre integración de sistemas de gestión es básicamente teórica,

tratándose aspectos como la definición de un sistema de gestión integrada, los
niveles de integración, las ventajas e inconvenientes, y los modelos de integración,
sin embargo, no se describe con detalle el alcance de los modelos, la metodología
ni los requerimientos de cada aspecto propuestos.

En el caso en que la organización ya cuente con uno de los sistemas de gestión

(generalmente el de calidad), se puede optar por aprovechar para el sistema
integrado algunas sistemáticas existentes que ofrecen aspectos comunes, así
como el manual de gestión, incorporando al mismo las particularidades de los
otros sistemas que se quieren integrar.

Las actividades preliminares consisten en evaluar en qué situación se

encuentra la organización que va a iniciar la integración, es decir, determinar
si ésta cuenta o no con un sistema de gestión implantado.

En este sentido, las empresas implementan sistemas de gestión integrada que

tienen en común elementos tales como la política, organización y
responsabilidades, formación, documentación y registros, auditorías, acciones
preventivas y correctoras y revisión por la Dirección.

Asimismo, adicionalmente, el sistema de gestión integrada debe incluir aquellos

aspectos de calidad, medio ambiente y prevención que son específicos de cada
sistema, así como los requisitos legales que son aplicables a los ámbitos de medio
ambiente y prevención.

En la tabla 1.3 se muestran los procesos y actividades comunes para los sistemas
de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.

PROCESOS ACTIVIDADES

 Definición del alcance del sistema.

 Establecimiento de las políticas.
Planificación  Establecimiento de objetivos, indicadores, metas y programas.
 Identificación de requisitos.

 Garantizar los recursos necesarios.

 Determinación de funciones, responsabilidades y autoridades,
Gestión de los incluyendo el nombramiento de representantes de la Dirección.
recursos  Garantizar la formación, compromiso y toma de conciencia del
personal.

 Identificación de no conformidades potenciales (riesgos,

Prevención y gestión
aspectos ambientales, posibles emergencias) y su evaluación.
de riesgos

Gestión de la  Declaraciones documentadas de la planificación, los procesos,

 documentación procedimientos, entre otros (manual).
 Identificación y control de los documentos y registros necesarios.
 Identificación y control de la documentación externa aplicable,
incluida la legislación.

 Control del cumplimiento de requisitos (controles operacionales,

control de calidad).
 Control de los riesgos.
 Controles del cumplimiento de la legislación.
 Control de los dispositivos de medición.
Seguimiento y
 Auditorías internas.
medición
 Seguimiento del sistema.
 Revisiones por la Dirección.
 No conformidades, acciones correctivas y preventivas.
 Mejora.

Tabla 1.3. Procesos y actividades comunes para los sistemas de gestión de la calidad, el medio
ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.
Fuente: Peña, et.al., 2009.

Por otro lado, en las organizaciones que no cuentan con ningún sistema de
gestión implantado, se recomienda empezar la integración desde un inicio. Esta
opción, aunque permite desarrollar el proyecto con mayor celeridad, implica un
mayor esfuerzo al tener que enfrentar las barreras derivadas de los cambios
organizacionales, es decir, la resistencia al cambio.

De esta manera, es posible desarrollar el sistema teniendo en cuenta de manera

simultánea las tres temáticas para cada uno de los procesos de la organización,
para lo cual es recomendable iniciar por los procesos más sencillos técnicamente
y/o por los que puedan representar menor resistencia al cambio por parte del
personal.

Otra opción, menos recomendable, consiste en desarrollar inicialmente uno de los

sistemas según las prioridades de la organización (de acuerdo con su interés por
un área específica o por la certificación de alguno de los sistemas en particular).

Al elegir la opción a seguir se debe tener en cuenta la cultura organizativa, el

grado de implicación de la Dirección, los recursos disponibles y el plazo para el
diseño y ejecución del proyecto de integración. En algunas organizaciones aunque
no exista un sistema de gestión implantado, existe documentación que puede ser
aprovechable por el proyecto de integración.

El sistema de gestión integrada debe permitir establecer los procedimientos y

evaluar la efectividad de los mismos para desarrollar las políticas y objetivos de
calidad, ambientales y de prevención de riesgos laborales, obtener conformidad
con ellos y demostrar ésta a todas las partes interesadas.

Aunque el diseño e implantación de un sistema de gestión integrada requiere un

mayor esfuerzo que el realizado para implantar un sistema de gestión por
separado, se obtienen mayores beneficios de tipo empresarial, comercial,
ambiental y laboral, entre otros.

Cuando la organización ya ha implantado los sistemas por separado, el

esfuerzo para realizar la integración debe ser mayor, ya que existen ciertas
estructuras que es necesario respetar.

1.5.2. Aspectos a tener en cuenta para la integración de sistemas

Según un estudio realizado por la División de Investigación IESE de la Universidad

de Navarra (España) sobre la integración de los sistemas de calidad, medio
ambiente y salud laboral a partir de la experiencia de varias compañías, los
aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora de considerar realizar la
integración son:

 Flexibilidad. La empresa debe ser flexible, tanto en el proceso como en el

resultado final de la integración. La flexibilidad permite tener en cuenta las
circunstancias organizativas (tamaño, dispersión geográfica, variedad de
productos o mercados a servir, entre otros).

 Estructura. Las empresas deben mantenerse alerta para que la estructura

encargada de la gestión del sistema sea lo más ligera posible.

 Relación con la gestión de la empresa. El sistema integrado debe ser simple y

lo más unido posible a las actividades de la empresa.

 Importancia del proceso de integración. De la buena gestión del proceso de

integración depende el compromiso y la implicación de la organización.

 Importancia y desarrollo de cada uno de los sistemas. Las organizaciones

deben dar igual relevancia a los tres sistemas para que el proceso de integración
no consista en la absorción de los demás sistemas por parte del sistema más
maduro.

 Soluciones acordes a la realidad de la organización. Las empresas deben

buscar su propio sistema integrado ideal y prescindir de las soluciones estándar.
  Costes y mejora. Debe tenerse especial cuidado para no disminuir costes, a
costa de perder la precisión y eficacia de los sistemas.

1.5.3. Condicionantes del proceso de integración

Según CEPYME ARAGÓN (2003), existen dos condicionantes que influyen en la

gestión y organización empresarial, y que deben considerarse en el proceso de
integración:

- El marco legislativo y normativo. Es diferente para las tres disciplinas. Por

ejemplo, en el ámbito de la calidad el marco legislativo es escaso y el normativo
voluntario es amplio; y al contrario, en gestión ambiental y en seguridad y salud
laboral, se tiene un desarrollo legislativo amplio y un normativo voluntario escaso.

- El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable y un

departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte
actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en
una estructura documental amplia. Sin embargo, en medio ambiente suele existir
un responsable con recursos compartidos con otras funciones y, además,
solamente en sectores con alto impacto en el medio.

Por otro lado, en seguridad y salud laboral se tiene un servicio de prevención

ajeno o mixto, que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en
la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo
y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.

1.5.4. Dificultades del proceso de integración

Es importante hacer especial énfasis en las dificultades surgidas al integrar los

sistemas de gestión en las organizaciones, ya que conociendo éstas en mayor
detalle, será posible gestionarlas de una mejor manera y realizar un proyecto de
integración con mayores probabilidades de éxito.

En cuanto a la forma de superar los inconvenientes, se puede afirmar que

dependerá de las condiciones de cada empresa, entre las que se citan la historia y
la cultura organizativa (valores, costumbres, forma de hacer las cosas, entre
otros).

Tal y como se muestra en la tabla 1.4, las dificultades se pueden clasificar en

técnicas y organizativas.
Las dificultades técnicas son las más fáciles de superar, y dependiendo de la
forma como se detecten y se gestionen, pueden llegar a significar ventajas para la
integración, mientras que las dificultades de carácter organizacional son
catalogadas como las más numerosas, diversas y complejas de manejar, debido a
que están relacionadas con aspectos organizacionales, culturales y sociales de la
empresa a tratar; sin embargo, cabe destacar que éstas no son propias al
desarrollo de un proyecto de integración, sino que también se encuentran a la hora
de implantar cualquier sistema de gestión.

TIPO DIFICULTADES TÉCNICAS Y ORGANIZATIVAS

Diferencias en la estructura de las normas.

Falta de personal con la preparación necesaria para trabajar en las tres

áreas.
Dificultades
técnicas Escasez de literatura, manuales o cursos que tratan el tema de la integración
de sistemas.

Es muy probable que fusionar varios sistemas para crear un sistema único de
gestión, dé lugar a una pérdida de precisión, operatividad y control en los tres
ámbitos de gestión.

Resistencia al cambio.

Dificultad para motivar a los miembros de la organización.

Poca implicación a nivel de Dirección.

Percepción de los sistemas de gestión como algo conveniente y no como una

Dificultades herramienta útil.
organizativas
Diferenciación poco clara entre el ámbito del sistema (calidad del producto,
protección del medio ambiente y seguridad de los trabajadores) en sí.

Falta de concienciación sobre la temática ambiental y de prevención de

riesgos laborales.

Aplazamientos indefinidos debido a la atención de otros asuntos "más

inmediatos".

Tabla 1.4. Dificultades técnicas y organizativas de la gestión integrada.

Entre las dificultades técnicas, es necesario hacer mención especial a la falta de

preparación de los responsables de la gestión en las empresas. En efecto, este
hecho constituye una barrera, ya que éstos suelen tener formación, capacitación y
competencia en un ámbito específico, y aunque este aspecto constituye una
fortaleza al gestionar con mayor profundidad cada uno de los sistemas, se
convierte en una desventaja a la hora de gestionar un solo sistema.

La falta de formación lleva a un sobreesfuerzo en formación, debido a que es

necesario contar con personal formado en las tres áreas, tanto para el
responsable del sistema integrado como para los responsables de los procesos,
ya que ésta les aportará una visión global de sus funciones.

Análogamente, desde el punto de vista de las organizaciones certificadoras, éstas

también se hayan preparadas en determinados sistemas específicos, lo cual se
considera asimismo un obstáculo cuando se va a auditar un sistema de gestión
integrada.

Al referirse a las dificultades organizativas, nos hemos de referir a aspectos

culturales como el temor al cambio o la inercia, ya que muchas empresas prefieren
"dejar las cosas como están", actitud que puede impedir que se detecte la
necesidad de buscar una mayor eficiencia y eficacia en la gestión, al considerar
que iniciar la integración significa arriesgarse a encontrar problemas, y por lo
tanto, prefieren esperar a que algún día se publique una norma ISO de
integración.

Por otro lado, la falta de concienciación ambiental o de seguridad laboral, debido a

posibles inclinaciones de la empresa hacia temas de calidad o la producción, que
pueden percibirse como más influyentes sobre el negocio, puede hacer que los
primeros puedan ser considerados como meros accesorios necesarios para una
buena gestión de la empresa.

1.5.5. La mejora continua

A pesar de que el origen y la necesidad de los sistemas de gestión ha sido

diferente, se ha asumido un mismo enfoque de gestión basado en el ciclo Deming
(Planear-Hacer- Verificar-Actuar).

El sistema de gestión integrada sigue el mismo ciclo de mejora continua en

que están basados los sistemas de gestión individuales.

Se recuerda que la mejora continua se puede definir como "la actividad recurrente
para aumentar la capacidad de una organización para cumplir los requisitos".
Aplicar dicha metodología permite:

 Establecer los procesos y objetivos necesarios para obtener los resultados

esperados, en concordancia con los requisitos del cliente, los requisitos legales y
demás adoptados por la organización.

 Ejecutar los procesos y documentar las acciones realizadas.

 Realizar el seguimiento y medición de los procesos, respecto al cumplimiento de

los requisitos, objetivos y políticas.

 En el caso de detectar errores, tomar acciones para la mejora de los procesos.

 1.6. Etapas de la implementación

de un sistema de gestión integrada

 Independientemente del modelo a seguir para el diseño e implantación del
sistema de gestión integrada, pueden distinguirse varias etapas o fases
comunes, tal y como se expone a continuación:
 1. Conformación del equipo de integración y asignación de
responsabilidades. Deben identificarse las personas que se harán
responsables del desarrollo del sistema de gestión integrada,
conformando un equipo de trabajo multidisciplinar que deberá, en
primera instancia, presentar un plan de trabajo a la alta Dirección.
 2. Definición de la política. La alta Dirección de la empresa debe
establecer una política de gestión integrada, en concordancia con los
objetivos de la organización, las necesidades de sus clientes y sus
compromisos en materia ambiental y de seguridad y salud de sus
trabajadores.
 La política incluye el compromiso de la Dirección y los principios a
seguir para mejorar continuamente la eficacia y los requisitos de
calidad, prevenir la contaminación y proteger la seguridad y salud de
los trabajadores. En la declaración de la política se tiene en cuenta,
además, la mejora continua, la importancia de las personas para la
organización, la formación continua y la intención de cumplir con las
leyes y reglamentos en materia ambiental y de seguridad y salud
laboral y con otros compromisos que la organización suscriba. La
política debe ser puesta a disposición de todos los trabajadores y
mantenida al día.
 La política de gestión integrada y la identificación de los procesos de
los sistemas implantados que se relacionan entre sí, constituyen la
base para determinar la estrategia a seguir para integrar los sistemas
de gestión, y por lo tanto, para definir la metodología a seguir.
 3. Información, formación y organización a nivel de toda la
organización. Se debe informar a todo el personal sobre las tareas
a realizar y las mejoras que aportará a la empresa, con el fin de
 promover su participación en todo el proceso, indispensable para
realizar las siguientes fases y para el éxito del nuevo sistema.
Además, debe realizarse la formación de las personas que
intervendrán en el diseño del nuevo sistema.
 La organización consiste en estructurar las funciones y
responsabilidades, y la forma como éstas se coordinarán entre sí en
los tres ámbitos. Es importante contar con un coordinador del
sistema en un nivel alto de la organización, aunque se mantengan
los responsables de cada uno de los tres ámbitos, dependiendo del
tamaño e intereses de la empresa.
 4. Diseño y documentación del sistema de gestión integrada. El
diseño debe comenzar por identificar todas las operaciones que
realiza la organización -las empresas que ya hayan implantado
alguno de los sistemas, tendrán ventaja-, y además, los requisitos
comunes de los sistemas aplicados a tales operaciones, con el fin de
definir los procedimientos generales y específicos del nuevo sistema.
 5. Implantación. Contempla la difusión del funcionamiento del nuevo
sistema a lo largo de toda la estructura organizativa de la empresa y
a los subcontratistas (en los aspectos que apliquen a éstos), y la
coordinación entre todos los departamentos de la organización, para
llevar a cabo el sistema diseñado y controlar adecuadamente todos
los elementos del nuevo sistema.
 6. Evaluación y control. Cada actividad de la implantación debe ser
sometida a un seguimiento por parte de cada responsable para
constatar su ejecución y controlar los plazos propuestos, y si es
necesario, tomar medidas para corregir las desviaciones y redefinir la
programación.
 7. Mejora. El sistema de gestión integrada, como todo sistema, debe
fundamentarse en la mejora continua, con el fin de aumentar la
productividad y competitividad, pero con un mayor alcance.


El sistema de gestión integrada se basa en el PDCA y, por tanto,

además de la planificación, son importantes la implantación y la mejora
continua.

1.7. Agentes involucrados en la

integración de sistemas

Entre los agentes involucrados en la integración de sistemas, hay que reseñar las
consultorías o asesores externos, las auditorías, la administración pública y los
agentes sociales.
1.7.1. Consultorías o asesores externos

Para el diseño, implantación y desarrollo de sistemas, ya sean independientes o

integrados, la Dirección de las empresas puede optar por apoyarse en su personal
de plantilla o en consultorías, que pueden ser personas físicas o jurídicas.

Las consultorías han jugado un papel importante en la consolidación de los

conceptos sobre sistemas integrados, ya que dichas entidades sirven en la gestión
o intercambio de conocimiento entre empresas, y por ende, en la generación de
culturas de integración. Esta situación puede tener ventajas y/o desventajas,
según el criterio con el que se aprecie.

Las empresas pueden utilizar los servicios de las consultorías de dos maneras:

 Encargando el diseño conceptual del sistema, la elaboración de la documentación

(manual y procedimientos), seguimiento a la implementación y realización de la
primera auditoría de evaluación del sistema integrado. En este caso, se obtiene el
sistema integrado con una mayor rapidez, pero se tratará de un sistema menos
particularizado.

 Encargando únicamente el diseño conceptual del sistema. La empresa

posteriormente desarrolla el soporte documental con sus propios recursos
humanos y físicos. En este caso, el sistema integrado se consigue con una mayor
lentitud, pero es posible que sea más personalizado a la empresa.

1.7.2. Auditorías

Para evaluar si el sistema diseñado se adecúa a los requisitos y necesidades de la

empresa, ésta puede desarrollar auditorías internas o externas.

Las auditorías internas se realizan por la propia empresa para cumplir con un
requisito del mismo sistema y obtener información para su evaluación, revisión y
mejora. Por su parte, las auditorías externas corresponden a las de certificación
del sistema y deben ser realizadas por entidades acreditadas para tal labor.

La mayoría de las organizaciones optan por los servicios de auditorías integradas

para la certificación de sus sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y
salud en el trabajo; no obstante, recordemos que para los sistemas de calidad y
medio ambiente, la entidad certificadora debe ser controlada por un organismo de
acreditación, mientras que la certificación del sistema de gestión de seguridad y
salud en el trabajo, puede ser realizada por un organismo de certificación o por
una entidad especializada (principalmente auditorías de prevención), que otorgará
certificados no acreditados.
También es necesario considerar que en algunos países, según el tamaño de la
empresa o la actividad realizada, las empresas deben someterse a una auditoría
externa reglamentaria sobre prevención de riesgos laborales, la cual debe ser
independiente de las auditorías de certificación.

1.7.3. La administración publica

En los países donde se deban realizar auditorías reglamentarias según la

legislación vigente, es posible que en determinados momentos las
administraciones públicas aporten documentación referente a que la integración
de sistemas puede dificultar la evaluación de sistemas reglamentarios. Estos
conceptos no deben influir sobre la decisión de la empresa sobre integrar o no, ya
que los sistemas integrados deben diseñarse según las necesidades de la
organización.

1.7.4. Los agentes sociales

Por ser un tema relativamente reciente, los agentes sociales no tienen una
posición clara sobre la integración.

En cuanto a la acción sindical, así como para la administración pública, la

integración puede hacer incómoda su evaluación y control.

1.8. Elementos de un sistema de

gestión integrada

Considerando que los sistemas de gestión se implanten partiendo de los mismos

conceptos, la tarea de integración consistirá en concretarlos en los siguientes
elementos del nuevo sistema:

 Política.

 Organización / responsabilidades.

 Formación.

 Control de la documentación.
  Control de los registros.

 Control de los productos no conformes.

 Acciones preventivas y correctoras.

 Auditorías.

 Revisión por la Dirección.

 Competencia, formación y toma de conciencia.

Como cada sistema tendrá sus particularidades en función de su ámbito, existirán

aspectos que se deben incluir de manera separada; de igual forma deben incluirse
los aspectos legales de carácter obligatorio.

Visto de esta manera, un sistema integrado se asemejará a un árbol con un tronco

común (para las tres áreas), unas ramas comunes (para dos de las áreas) y unas
ramas individuales (para los sistemas individuales).

1.8.1. Elementos organizacionales

Los elementos organizacionales, especialmente la cultura organizacional

existente, es un aspecto clave a considerar para establecer las bases de partida
de la integración de sistemas.

EFQM define la excelencia "como el modo sobresaliente de gestionar la

organización y obtener resultados". Para obtener resultados, es necesario tener
clientes satisfechos, pero también trabajadores motivados e involucrados en los
proyectos de la empresa; por lo tanto, es indispensable que la cultura
organizacional esté fundamentada en valores, y que la Dirección y toda la
estructura los desarrolle estableciendo sistemáticas fundadas en la comunicación,
en el trabajo en equipo y el aprendizaje.

Cuando el trabajo permite el desarrollo de las capacidades personales y

profesionales de los trabajadores, éstos estarán motivados y, en consecuencia,
abiertos para el aprendizaje y para adaptarse a cualquier cambio.

Según EFQM, las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las

personas para generar e implantar ideas de mejora. En este contexto, es
importante contar con un Comité de Gestión y un Departamento de Gestión
Integrada.
- Comité de gestión: lo ideal sería contar con un comité de gestión que sea parte
de la Dirección, formado por responsables de todas las áreas de la empresa, ya
que todas intervienen en mayor o menor grado en el sistema de gestión integrada.
También debe haber participación de los responsables de las áreas de calidad,
medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

Este Comité se encargaría de realizar el seguimiento y control del sistema,

supervisando su funcionamiento, eficiencia, acciones correctoras y fijando los
objetivos de mejora.

- Departamento de gestión integrada: es el responsable de los tres ámbitos, y

se encargaría de la integración de los sistemas, mantenimiento del sistema
integrado y de brindar apoyo a todas las personas de la empresa en relación con
los temas del sistema.

La participación de los representantes de los trabajadores en el diseño del sistema

de gestión integrada es clave para el éxito del mismo, ya que ésta permite generar
confianza acerca del sistema y apropiación de su control desde el comienzo.

1.8.2. Plan de auditorías

Debe formularse un único plan de auditorías y realizar auditorías internas y

externas integradas para los elementos comunes y auditorías individuales para los
elementos específicos. El equipo auditor debe contar con un auditor jefe y en la
auditoría deben participar expertos con un conocimiento integral y complementario
de los tres ámbitos, de manera que la auditoría sea integrada, pero no se pierda
profundidad, precisión y eficacia.

Capítulo 2 .- Documentación del

sistema de gestión integrada

OBJETIVO

- Dar a conocer la estructura básica de la documentación de un sistema de gestión integrada.

2.1. Introducción

Lógicamente, el sistema de gestión integrada deberá estar documentado para

permitir justificar los resultados y las actuaciones realizadas para alcanzarlos,
medir la eficacia y facilitar la mejora.

La integración de la documentación es indispensable, ya que no pueden existir

tres sistemas que documenten un sistema integrado. De esta manera, se debe
contar con una sola política y un único manual de procedimientos e instrucciones
comunes, en la medida de lo posible, aunque tengan algunos aspectos que
requieran procedimientos e instrucciones específicos.

Al igual que para los sistemas de gestión individuales, el sistema documental debe
definir la sistemática para la identificación de todos los documentos, en relación a
su fecha de actualización, las normas de elaboración de procedimientos, la
aprobación, control de distribución, archivo y revisión.

A continuación se describen los cuatro niveles del sistema documental: manual de

gestión integrada, procedimientos, instrucciones de trabajo y registros.

2.2. Manual del sistema de gestión

integrada

El Manual de Gestión Integrada se ubica en el primer nivel documental y debe

recoger la política de la organización, sus principios y los compromisos en los
ámbitos de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Asimismo,
las funciones, responsabilidades y actividades de cada uno de los niveles de la
organización deben ser integrados, con excepción de las actividades específicas
de cada ámbito.

La política debe ser dada a conocer a todos los miembros de la

organización.

En la tabla 2.1 se muestran los contenidos que debe incluir el manual de gestión
integrada.
 I. Índice del manual

II. Control de modificaciones del manual

III. Introducción

IV. Objeto y campo de aplicación

V. Normas para consulta

VI. Definiciones

VII. Política integrada

VIII. Compromiso de la dirección

IX. Planificación

X. Funciones, responsabilidades y autoridad

XI. Revisión por la Dirección

XII. Relación de procedimientos del sistema de gestión integrada

XIII. Relación de instrucciones técnicas de trabajo

XIV. Relación de registros del sistema de gestión integrada

Tabla 2.1. Contenidos que debe incluir el manual de gestión integrada.

2.2.1. Índice del manual

El índice del manual consiste en una relación ordenada de los apartados del
manual, indicando el número de página correspondiente.

2.2.2. Control de modificaciones del manual

Tal y como se muestra en la tabla 2.2, se indicarán las sucesivas ediciones del
manual, fechas y modificaciones (apartados y descripción).

REVISIÓN
APARTADO DE LA
DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN
MODIFICACIÓN
Edición Fecha
 0 13/05/07 --- Primera edición.

Se ha eliminado la palabra "aseguramiento" por

1 3.1.2-párr. 3
11/09/07 gestión.
6.5
Se ha incluido una nota informativa.

2 Se ha incluido el término de contaminación

03/03/08 2.1
acústica en la política de gestión.

3 Se ha incluido un nuevo procedimiento en el

05/09/08 Listado de Procedimientos
listado.

Tabla 2.2. Tabla de control de las modificaciones.

Fuente: Abril, Enríquez y Sánchez (2006).

2.2.3. Introducción

La introducción incluye:

 la presentación de la organización,

 dirección,

 descripción de la actividad que desarrolla, productos y/o servicios que ofrece,

 el año de constitución de la empresa,

 el organigrama,

 las delegaciones,

 los recursos técnicos y humanos; y,

 demás información de la empresa.

2.2.4. Objeto y campo de aplicación

Relaciona los objetivos del manual y las actividades de la empresa que se

encuentran dentro del alcance del manual del sistema de gestión integrada.
También se especifican las exclusiones a posibles requisitos de las normas ISO
9001, ISO 14001 u OHSAS
18001. Por ejemplo, si la empresa no realiza actividades de medición, no le sería
de aplicación el requisito sobre calibración de aparatos del apartado 7.6 de la
norma ISO 9001.

2.2.5. Normas para consulta

Se enuncian las normas complementarias a ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS

18001. Por ejemplo, se puede hacer referencia a ISO 9000:2005 ó ISO
19011:2002

2.2.6. Definiciones

Se definen o se hace referencia a los apartados donde se explicitan los términos

relativos a las tres áreas a integrar, dentro de los estándares correspondientes.

2.2.7. Política integrada

Consiste en una declaración, a disposición del público, que agrupa los objetivos
generales de la empresa con respecto a las tres disciplinas, de manera que se
transmita el compromiso de la Dirección con el sistema integrado de gestión.

Ésta debe incluir el compromiso de asegurar la satisfacción del cliente, de prevenir

la contaminación y ahorrar recursos naturales, así como prevenir los riesgos y
mejorar las condiciones laborales de los trabajadores; pero, además, mejorar
continuamente la eficacia del sistema integrado de gestión y cumplir los requisitos
legales aplicables y otros requisitos suscritos en los tres ámbitos. La política
proporciona el marco de referencia para fijar los objetivos y metas de la
organización en los tres ámbitos.

En el cuadro siguiente se proporciona un ejemplo genérico de política de gestión

integrada.

POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CORTEX, S.A

En Cortex S.A., concientes de que nuestro futuro en el sector está determinado por la satisfacción
de nuestros clientes, empleados y sociedad en general, y por la protección del medio ambiente,
nos comprometemos a integrar dentro de nuestra gestión y en el desarrollo de nuestros procesos,
los principios de calidad, de protección al medio ambiente y de prevención de riesgos laborales,
con los siguientes compromisos:

 Integrar nuestro sistema de gestión integrada en la estructura de nuestra organización.

 Crear una cultura de gestión integrada fundamentada en la calidad de nuestros productos y
servicios, la protección del medio ambiente y la seguridad y salud de nuestros
trabajadores, fomentando la consulta, participación y responsabilidad de todo el personal
mediante programas de formación e información.
 Cumplir los requisitos de nuestros clientes e intentar exceder sus expectativas para lograr
su satisfacción.
 Fabricar productos y utilizar procesos de fabricación que impliquen un mínimo riesgo para
el medio ambiente.
 Desarrollar procesos y actividades velando por la seguridad y salud de nuestros
trabajadores.
 Cumplir con los requisitos legales y otros que la empresa suscriba en materia de calidad,
medio ambiente y prevención de riesgos laborales.
 Mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema de gestión integrada.
 Difundir nuestra política de gestión integrada de calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales, con el fin de que las actuaciones de nuestros empleados y proveedores
sean acordes con.

Esta política será puesta a disposición del público y de las partes interesadas y anualmente se
revisará para verificar que es pertinente y apropiada.

Barcelona, a 9 de septiembre de 2009

Fdo: Elena López Fernández

Directora general

2.2.8. Compromiso de la dirección

En este punto se documenta el compromiso de la alta Dirección con el desarrollo e

implementación del sistema de gestión integrada y de mejora de su eficacia,
comunicando a la organización la importancia de satisfacer las necesidades del
cliente y de prevenir la contaminación y minimizar los riesgos laborales,
asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios para tales fines y
nombrando a un representante para asegurar que se cumplen los requisitos del
sistema de gestión integrada.

2.2.9. Planificación

Esta fase incluye la definición de los objetivos y metas para desarrollar la política
de gestión integrada en cumplimiento de los requisitos del sistema y para
cuantificar el compromiso de mejora continua de la eficacia del mismo. También
se determina la sistemática para establecer y mantener al día los objetivos y
metas dentro de la estructura de la organización.
2.2.10. Definición de funciones, responsabilidades y autoridad

Se trata de definir para cada puesto de trabajo que tenga incidencia en la calidad
del producto o servicio, o en la prevención de la contaminación y de los riesgos
laborales, las funciones, responsabilidades y autoridad en relación a las
actividades de gestión.

En referencia a este punto, hay que distinguir entre funciones, responsabilidad y

autoridad (Abril, et. al, 2006):

 Funciones: son tareas que corresponde realizar a una persona. Pueden ser
delegadas.

 Responsabilidad: cargo u obligación moral que se la ha atribuido a esa persona

sobre el resultado de la realización de determinadas tareas, las cuales han podido
llevarse a cabo por esa misma persona o por otra. Las responsabilidades no se
delegan.

 Autoridad: se refiere a las relaciones de jerarquía y de mando que se establecen

entre los distintos miembros de la organización, es decir, a la capacidad para exigir
de otros el cumplimiento de determinadas tareas. La autoridad tampoco se delega.

2.2.11. Revisión por la dirección

En este punto del Manual se describirán las actividades a realizar por parte de la
Dirección para asegurarse de su adecuación y eficacia.

Finalmente, en el Manual se incluirá una relación de procedimientos, instrucciones

de trabajo y registros, cuyo desarrollo se ilustrará en los manuales respectivos.

2.3. Procedimientos

Los procedimientos constituyen el segundo nivel de la documentación. Gracias a

ellos, se especifica la forma de llevar a cabo las actividades o procesos.

En este contexto, se trata de desarrollar los procedimientos necesarios para

ejecutar las actividades en la empresa en relación al proceso productivo,
prevención de la contaminación y prevención de los riesgos laborales, además del
control de documentos, las auditorías, la revisión por la dirección, entre otros. De
acuerdo con la legislación vigente y las normas aplicadas, deberán generarse
también procedimientos específicos.

Algunos procedimientos se pueden integrar con facilidad; otros será difícil

integrarlos y será necesario mantenerlos separados. Los procedimientos que
usualmente integran las empresas son los siguientes:

 Formación.

 Información y comunicación.

 Compras.

 Selección de proveedores.

 Contratación de personal.

 Mantenimiento de instalaciones y equipos.

 Gestión de no conformidades.

 Acciones preventivas y correctoras.

 Auditorías internas.

 Control de la documentación.

En algunos países, los procedimientos constituyen un requisito de la

reglamentación de prevención de riesgos laborales, ya que son importantes
para el control de los riesgos laborales

En los procedimientos deberán incluirse los siguientes aspectos:

 Nombre de la organización.

 Código y título.

 Número de edición.

 Firmas de quien los elabora, revisa y aprueba.

 Objeto.
  Alcance.

 Responsabilidades.

 Referencias (documentos internos y externos).

 Generalidades (conceptos contemplados en el procedimiento).

 Desarrollo del procedimiento (actividades, descripción detallada de cómo, cuando

y quien las realiza).

 Anexos (incluye los formatos).

Dependiendo de los aspectos que deben estar regulados en los procedimientos,

según el dictado de las tres normas, se tendrá la siguiente agrupación:

 Los procedimientos comunes a los tres sistemas.

 Los procedimientos comunes a los sistemas de medio ambiente y prevención de

riesgos laborales.

 Los procedimientos específicos de cada sistema.

En la tabla 2.3 se muestra la relación de procedimientos en concordancia con los

estándares ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Control de la documentación y registros.

Formación y sensibilización.

Planificación.

Información y comunicación.

PROCEDIMIENTOS COMUNES A LOS Compras y evaluación de proveedores.

TRES SISTEMAS
Control operacional.

Selección y contratación del personal.

No conformidades, acciones correctivas y preventivas.

Auditorías internas.

Revisión por la Dirección.

PROCEDIMIENTOS COMUNES A Identificación y acceso a los requisitos legales.

MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE
RIESGOS LABORALES Gestión de emergencias.
 Calidad: análisis de datos, identificación y trazabilidad,
entre otros.
PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS DE
Prevención de riesgos laborales: control y vigilancia de
CADA SISTEMA riesgos, vigilancia de la salud de los trabajadores,
control y registro de accidentes y enfermedades
profesionales...

Tabla 2.3. Relación de procedimientos comunes y específicos.

En la tabla 2.4 se proporcionan los procedimientos básicos que contempla un

sistema de gestión integrada desde el punto de vista del proceso de mejora
continua.

ACCIÓN DE
REQUISITO DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
MEJORA

Establecer y mantener un procedimiento para

Identificación y
identificar continuamente los peligros, evaluar los
evaluación de riesgos
riesgos y determinar los controles necesarios.

Establecer la sistemática para identificar y tener

acceso a los requisitos legales y otros requisitos que la
Identificación y organización suscriba sobre seguridad y salud en el
acceso a requisitos trabajo y en relación con sus aspectos
legales y otros medioambientales. Las empresas suelen utilizar
requerimientos formatos independientes para el listado de requisitos
Planificación legales y para definir las fichas de registro de
requisitos.

Necesidad de que la organización establezca y

mantenga documentados los objetivos y programas
Establecimiento de para alcanzar tales objetivos.
objetivos y Lo recomendable es integrar tales requerimientos en
planificación de la un solo procedimiento donde se fijen los objetivos y
actividad metas para los tres ámbitos, tanto generales como
específicos, así como las actividades, recursos,
responsabilidades y plazos para alcanzarlos.

Competencia, Cualquier persona que trabaje con ella será

formación y toma de competente tomando como base la concienciación,
conciencia educación, formación o experiencia adecuados.
Implantación y Establecer un procedimiento para comunicar a todas
operación las partes interesadas todo lo relacionado con la
Comunicación,
política y el sistema de gestión integrada, los requisitos
participación y
de calidad a cumplir, los peligros para la seguridad y
consulta
salud, y los aspectos medioambientales y sus
actuaciones en los tres ámbitos.
 También, debe disponerse de procedimientos para
definir los mecanismos de consulta a los trabajadores
y promover su participación en los temas que tienen
que ver con su seguridad y salud.

Coordinación de actividades de calidad, medio

ambiente y seguridad y salud laboral.
Control y mantenimiento de equipos de protección
individual y colectiva.
Control de compras.
Gestión del mantenimiento de instalaciones, máquinas
y equipos de trabajo. Entrega, almacenamiento,
Control operacional
conservación y manipulación de materiales y
productos.
Identificación y control de maquinaria, equipos,
productos químicos, materiales y sustancias
peligrosas.
Inspecciones ambientales y de seguridad y salud
laboral.

Establecer la sistemática para identificar posibles

situaciones de emergencia que puedan tener impactos
en el medio ambiente y en la seguridad y salud de los
trabajadores, preparar las medidas preventivas para
evitar que ocurran y definir las medidas de respuesta a
Gestión de tales situaciones.
situaciones de Por su parte, el estándar de calidad determina que la
emergencia y control empresa debe asegurarse que el producto que no sea
del producto no conforme con los requisitos, se identifica y controla
conforme para prevenir su uso o entrega no intencionados.
El sistema de gestión integrada, puede contemplar un
procedimiento sobre planes de emergencia y medidas
de respuesta (por ejemplo, con formatos para plan de
emergencia e informe de resultados de simulacro) y un
procedimiento sobre control del producto no conforme.

Contemplar un procedimiento para describir el sistema

documental implantado para la aprobación, revisión y
Gestión de
actualización, identificación, distribución, control y
documentos y
difusión de los documentos y registros del sistema de
registros
gestión integrada (procedimiento de gestión de
documentos y registros).

El sistema de gestión integrada deberá establecer

procedimientos para incluir las actividades que
Seguimiento y requieran seguimiento o medición, por ser relevantes
medición al estar asociadas a los requisitos del producto y de los
Seguimiento, procesos, a los objetivos y metas del sistema o a
medición y requisitos legales y otros requisitos suscritos.
acciones
El sistema de gestión integrado deberá definir el modo
correctoras
empleado por la empresa para el tratamiento de las no
Gestión de no conformidades (potenciales y reales) y para poner en
conformidades práctica las correspondientes acciones correctoras y/o
preventivas.
 Pueden contemplarse procedimientos y formatos sobre
tratamiento de las no conformidades, informes de no
conformidad, investigación de accidentes, incidentes,
enfermedades, control del producto no conforme,
siniestralidad, acciones preventivas y correctoras y
registro de evaluación de la efectividad de las acciones
adoptadas.

El sistema de gestión integrada contemplará un

procedimiento para describir la metodología para
realizar periódicamente las auditorías, con el fin de
determinar si el sistema es conforme con los requisitos
del mismo, si se ha implantado y si se mantiene de
Auditorías manera eficaz.
El procedimiento puede incluir varios formatos sobre
un plan o programa de auditorías, informes de
auditoría, listas de comprobación, registro de
comunicación de los resultados de la auditoría a la
dirección y otros órganos implicados.

Para asegurar que el sistema de gestión integrado es

conveniente, adecuado y eficaz, y que satisface los
Revisión por la requisitos de los estándares y legales en materia
Dirección ambiental y de seguridad y salud laboral, se puede
contemplar un procedimiento de revisión por la
Dirección, que incluya un formato de acta de revisión
del sistema.

Tabla 2.4. Procedimientos genéricos desde el punto de vista del proceso de mejora continua.

2.4. Instrucciones de trabajo

Constituyen el tercer nivel documental, pero no por ello son menos importantes.
Se dirigen a los trabajadores e informan sobre la realización de las tareas y el
control de las mismas. Dado que las instrucciones son una herramienta útil para la
formación de los trabajadores en sus puestos de trabajo, al integrar en éstas los
aspectos de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, se estará
facilitando dicha formación.

Mediante las instrucciones técnicas se describirán las tareas concretas

que se desarrollan en alguna parte del procedimiento, es decir, cómo
realizar las actividades.
Se recomienda que las instrucciones contengan información sobre su objeto (es
decir la sistemática de qué actividad establecen) y el desarrollo (detallar cómo se
realizará la actividad, los medios empleados para realizarla y cómo se registrarán
los resultados).

En la elaboración de las instrucciones, además de participar las personas que

intervienen en su posterior ejecución, deben intervenir los expertos de los tres
ámbitos para identificar con claridad y con la visión integradora necesaria las
tareas críticas desde el punto de vista de riesgos de accidentes y enfermedades
laborales, defectos de calidad y contaminación del medio ambiente.

En este caso, no se puede hablar de instrucciones integradas, pues no regulan

procesos sino actividades concretas (Abril, et. al, 2006). Tampoco es posible hacer
un listado de instrucciones, pues cada empresa deberá detectar la necesidad de
su elaboración y aplicación posterior.

2.5. Registros

Los registros: se ubican en el cuarto y último nivel documental. Además de

proporcionar información para justificar y analizar las actuaciones y servir de base
para la medición de resultados, son un elemento que motiva y estimula la
participación de los trabajadores en las tareas de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.

Los registros son los formatos cumplimentados.

En éstos se consignará la información que se genera en el proceso de gestión y

en la realización de los productos y/o servicios, y servirán para determinar si el
sistema es o no eficaz.

2.6. Niveles de integración

Según Peña, Rigol & Moreno (2009), la integración puede resultar de la

combinación de sistemas ya aplicados o en proceso de aplicación, o "nacer"
integrando en un sistema los requisitos establecidos en las normas para cada uno
dando lugar a un sistema integrado de gestión.

Dependiendo del grado en que se realice esta acción, se pueden distinguir varios
niveles de integración (Peña, et. al, 2009):

 Modelos del primer nivel de integración: operan los sistemas aislados e

integran determinados procedimientos y registros. La integración se enmarca en
simplificar la documentación.

 Modelos del segundo nivel de integración: estos modelos integran requisitos y

documentación, así como su control. Disponen de un solo manual de gestión y
algunos procesos, procedimientos y registros integrados. No existe integración a
nivel estratégico (determinación de políticas y objetivos) ni a nivel táctico
(formulación de planes). La integración se enmarca fundamentalmente en la
actividad de control.

 Modelos del tercer nivel de integración: disponen de una política integrada,

abordando la planificación, implantación, medición, análisis y mejora de forma
integrada.

El avance desde el segundo nivel hasta el tercer nivel o de integración total es el

paso más difícil para una organización. En este sentido, se requiere que la
empresa disponga de herramientas comunes de gestión, pero también de una
reestructuración de las responsabilidades.

Para conseguir una integración total es indispensable que las políticas de calidad,
medio ambiente y prevención estén alineadas con la política general de la
empresa, asegurando así que todas las políticas y objetivos son coherentes entre
sí y con la misión de la organización.

Para alcanzar los niveles descritos anteriormente, la organización puede realizar la

integración de diferentes modos:

 Mediante normas únicas elaboradas a tal efecto.

 Mediante sistemas de gestión:

- Integración basada en estándares.

- Integración por procesos.

A continuación se describirán estos modelos de integración, haciendo especial

hincapié en los que integran sistemas de gestión, por ser los más interesantes y
los que se utilizan con más frecuencia en la actualidad.

Bibliografía
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Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales (CD ROM).
Universidad Politécnica de Cataluña.

[2] ABRIL, C.E., ENRÍQUEZ, A., & SÁNCHEZ, J. M. (2006). Integración de

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Madrid, España: Fundación Confemetal.

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