ARTÍCULOS TÉCNICOS Y DE OPINIÓN

(ECIF no se hace responsable de las opiniones y datos

recogidos en los artículos firmados)

 “Reestructuración empresarial: marco conceptual general”

 “Contabilidad Pública vs. Contabilidad Privada: la reforma de la
contabilidad pública frente a la empresarial”
 “El control y la optimización de los recursos humanos a través de
indicadores de gestión en las administraciones públicas”

Reestructuración empresarial: marco conceptual

general
Oriol Huguet
Socio de Everis Financial Advisory Services

Resumen

Las reestructuraciones empresariales constituyen un proceso natural en la

vida de las empresas. Por restructuración debe entenderse cambio, en algunos
casos, un cambio importante. Y estos cambios, ya sean abordados en un plazo
largo o de forma urgente son propios de de empresas en fase de expansión o
madurez. De hecho, las reestructuraciones son la esencia del aumento de
productividad y de la regeneración de las empresas.
En este artículo se describen los tipos de reestructuraciones, los objetivos que
persiguen, los principales escenarios de actuación y sus principales
características.

Palabras clave:
Reestructuración empresarial, reestructuración financiera, reestructuración
operativa, tasa de crecimiento autosostenido, creación de valor, generación
de caja.

Tipología de las reestructuraciones

Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes en uno

o varios de los siguientes aspectos del negocio:
a) El apalancamiento operativo o la estructura de costes fijos como
consecuencia de decisiones de externalización (outsourcing) de
procesos, externalización de redes de distribución, etc.
b) Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de
deslocalización industrial.
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c) Condiciones laborales o recursos humanos como consecuencia de
decisiones de adaptación de las plantillas a las necesidades de
fabricación, variabilización de costes salariales de cualquier tipo,
flexibilización de recursos, etc.
d) Los procesos de negocio como consecuencia de la implementación de
nuevas tecnologías, nuevos canales de venta, nuevos productos,
clientes o mercados.
e) La estructura de financiación o fuentes proveedoras de recursos
financieros.

La clasificación anterior no es nítida ya que unos aspectos inevitablemente se

entrelazan con otros y, a menudo, tienen lugar varios cambios importantes
simultáneamente. Por ejemplo, en el caso de deslocalización parcial o
completa de la producción de una fábrica que dé lugar a un expediente de
regulación de empleo.

Pero sí debe hacerse especial mención a la distinción entre reestructuraciones

financieras y operativas. Típicamente, agruparíamos las tipologías a) a d)
anteriores entre las operativas y dejaríamos la e) para la reestructuración
financiera.

En este sentido, si bien las reestructuraciones operativas pueden tener lugar

por sí mismas en cualquier momento y ocasionalmente pueden darse sin ir
acompañadas de la reestructuración financiera, la reestructuración financiera
raramente puede ocurrir sin la operativa porque cuando se llega a la
financiera es que algo no ha funcionado en el terreno operativo.

La necesidad de reestructurar (se)

Reestructurarse puede resultar indispensable para atrapar nuevas
oportunidades de generación de valor y es del todo fundamental para dejar de
destruirlo si ello ya está ocurriendo. Los motivos por los que florecen nuevas
oportunidades susceptibles de ser aprovechadas o por los que la empresa ha
iniciado un proceso de destrucción de valor pueden ser muy variados:
innovaciones tecnológicas, cambios en las tendencias de consumo más o
menos acusados, entrada de nuevos competidores, globalización de los
mercados, disponibilidad de recursos financieros, etc.
Considerando las motivaciones anteriores, lo lógico es estar
permanentemente reestructurando (se). Si el proceso de cambio es progresivo
y constante no será necesario una reestructuración de golpe y urgente. De
hecho, el papel del gestor previendo, anticipando e implementando cambios
progresivamente resulta clave para evitar cambios radicales más adelante. Se
podría calificar de buena gestión. Y esto está íntimamente conectado con las
operaciones de fusiones y adquisiciones. ¿Por qué? En esencia, las operaciones
de fusión y adquisición son el resultado de diferentes percepciones sobre los
retornos potenciales de una empresa en comparación con el coste de capital.
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Así, si un gestor no toma medidas encaminadas a maximizar el retorno, será

reemplazado por otro que, ese sí, reestructurará…

Diagnóstico y evaluación
Desde un punto de vista teórico, la reestructuración más radical se produce
en un momento en que el desarrollo de los negocios absorbe caja y
simultáneamente se destruye valor. Otras, en otros casos en función de una
combinación de escenarios. Veámoslo con el modelo de Hawawini y Viallet
(2011).
Una empresa puede situarse en cuatro escenarios diferentes en función de:

- Si crece (g) por encima o por debajo de la tasa máxima de crecimiento

posible sin emitir nuevas acciones ni cambiar sus operaciones ni su
política financiera (SGR, Tasa de crecimiento autosostenido o Self
sustainable growth rate, en inglés)
- Si crea o destruye valor

Self sustainable growth rate (SGR)

SGR = IR × ROI, donde

IR es la tasa de inversión (investment rate)
ROI es la rentabilidad sobre la inversión (return on investment)

Si la empresa crece por encima de SGR, se necesitarán recursos adicionales a

los que genera con sus beneficios no distribuidos o con su política actual de
financiación externa. Por tanto, tendrá que reclamar capital adicional a sus
socios o bien aumentar su proporción de deuda. En cambio, si la empresa
crece por debajo de SGR, se liberarán recursos que podrán destinarse a
repagar deuda, recomprar acciones, comprar nuevos negocios o simplemente
acumularlos en la tesorería.

En efecto, a medida que las ventas crecen, el correspondiente crecimiento de

los activos tendrá que ser financiado con deuda, capital o una combinación de
ambos. SGR es la tasa de crecimiento máxima a la que puede crecer una
empresa sin emitir acciones ni cambiar sus negocios ni cambiar su política
financiera.
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Crecimiento ventas

DEFICIT DE CAJA
La empresa tiene un problema
de financiación

A B

EXCESO DE CAJA
La empresa tiene un problema
de inversión

10% 15% Tasa crecimiento auto

sostenible

Figura 1. Relación entre crecimiento de ventas y crecimiento autosostenido

En el ejemplo de la figura 1, cuando la empresa tiene un crecimiento de

ventas (A) superior a su tasa de crecimiento autosostenido tendrá necesidades
de financiación que no serán cubiertas con los recursos propios o ajenos que
genera con su política actual. Dada la restricción de no cambiar la política
financiera, la Self Sustainable growth rate (SGR) de la empresa sólo puede ser
incrementada mediante un aumento del rendimiento de la inversión, es decir,
de la rentabilidad operativa (operating profitability). Como el capital tiene
un coste, lo que se necesita saber de verdad es si los beneficios por euro
invertido en activos han aumentado o no. Un aumento o una caída de los
beneficios, por sí misma, no es un buen indicador del comportamiento
financiero de la empresa.
La rentabilidad del patrimonio neto (ROE, del inglés Return on Equity)
constituye un indicador último de rentabilidad exclusivamente desde la
perspectiva del accionista pero incluye elementos de operaciones, de
inversiones y financiación y hasta de fiscalidad y, por lo tanto, no vale.

ROE= EAT / Patrimonio neto, donde

EAT es beneficios después de impuestos

El indicador que realmente muestra la rentabilidad operativa es el ROI

(Return on Investment):
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Los cinco elementos constituyentes del ROE son:
ROE = [(EBIT/V) x (V/IC) x (EBT/EBIT) x (IC/E) x
(EAT/EBT)]

Margen Rotación Efecto apalancamiento

Fiscalidad

Donde:

EBIT es beneficio de explotación

V es ventas
IC es capital invertido
EBT es el beneficio antes de impuestos
E es patrimonio neto
EAT es el beneficio después de impuestos

ROI= EBIT / IC, donde

EBIT= Beneficio antes de intereses e impuestos o beneficio de explotación

IC= Capital invertido= [total activos – financiación automática sin coste
explícito]

La financiación automática sin coste explícito es la deuda de proveedores,

impuestos y Seguridad Social que la empresa obtiene por el mero hecho de
funcionar.

Un aumento del ROI es el resultado de una mejora del margen o de la

rotación.

ROI= EBIT/IC= [(EBIT/V) x (V/IC)]

El margen mejorará:
-Mediante el aumento de las ventas vía mayor precio o mayor volumen a una
tasa mayor que el crecimiento de los gastos operativos,

-o bien mediante la reducción de los gastos operativos a una tasa mayor que
la caída de las ventas.
Por otro lado, la rotación se incrementará mediante un mejor
aprovechamiento de los activos.
ROI y ROE sólo coincidirán en ausencia de apalancamiento. Pero los efectos
del apalancamiento, precisamente en relación con el ROI y la creación de
valor, se exponen más adelante.
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Finalmente, dado que el propósito de este artículo es únicamente introducir
un marco conceptual, hemos obviado el elemento fiscal. Evidentemente, en el
cálculo del ROI puede introducirse el efecto de la tasa fiscal efectiva que
grava el beneficio. Y este caso, la gestión de la tasa fiscal efectiva, si ello
fuera posible o adecuado, constituiría otro motor para mejorar el ROI y,
consecuentemente, la SGR, lo que finalmente conduciría a generar caja y
poder crecer más sin modificar las políticas financieras ni operativas.
En cuanto a la tasa de reinversión, referida al inicio de este apartado, cabe
mencionar que las empresas retienen total o parcialmente sus beneficios y,
por lo tanto distribuyen menos dividendos, porque el acceso a financiación
externa es, en ocasiones, difícil o relativamente caro.

La creación de valor
Uno de los principios fundamentales de la gestión financiera es que los
directivos deben gestionar los recursos de la empresa con el fin de
incrementar el valor de la empresa, inicialmente, para sus accionistas. Esto
no significa que el gestor pueda obviar al resto de stakeholders, como
empleados o proveedores. De hecho, existe evidencia de que las empresas
que son consideradas con su entorno (proveedores, empleados, clientes,
administración, comunidad…) son mejor percibidas por los mercados
financieros y acumulan más valor (Lev, 2012). Aun así, volviendo al principio
fundamental, para los accionistas, la empresa gana en valor cuando su retorno
(ROI) es superior al coste de la financiación (WACC).

EVA = IC × (ROI-WACC), donde

EVA es economic value added
IC es la inversión
WACC (Weighted Average Cost of Capital) es el coste medio ponderado de la
financiación

Cuando [ROI>Wacc] una empresa crea valor y si [ROI<Wacc] se destruye valor.

En definitiva, si una empresa consigue obtener una rentabilidad superior a su
coste de capital, generará valor. Otra forma de enfocarlo consiste en analizar
si el valor actual de la caja que se estima generará la propuesta de inversión,
de adquisición de otra empresa o el plan de restructuración excede el
consumo o salidas de caja que requiere el proyecto o plan, todo ello
descontado al coste de la financiación que requiere el proyecto, ponderado si
hubiere distintas fuentes de financiación (deuda y accionistas) y, por lo tanto,
distintos costes.
Los cuatro escenarios posibles y las principales actuaciones o cambios propios
de cada uno de ellos se describen en la figura:
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Déficit de caja Exceso de caja

[g>SGR] [g<SGR]

Cambios en la estructura
Cambios en la estructura
Creación de de financiación.
de financiación por
Búsqueda de nuevos
valor recursos. Mejoras en la
recompra de acciones.
Impulso del crecimiento
[ROI>Wacc] gestión principalmente
orgánico.
de rotaciones.

Cambios en la estructura
de financiación. Venta o
Destrucción cierre de unidades de
de valor Reestructuración radical. negocio menos rentables.
Mejoras en la gestión
[ROI<Wacc] principalmente de los
márgenes.

Figura 2. Relación entre generación de caja y generación de valor

Los síntomas clásicos previos a una reestructuración suelen ser la pérdida de

posición competitiva primero y el deterioro de la situación financiera más
tarde. Es evidente que la pérdida de posición competitiva, si es detectada a
tiempo, puede dar lugar a una única reestructuración operativa, incluso suave
o leve, implementada a tiempo para corregir desviaciones. En cambio, cuando
ya hay deterioro manifiesto de la situación financiera, habrá que acometer
ambos tipos de restructuraciones a la vez, la operativa y la financiera, con
más urgencia.
Los citados síntomas, además, no aparecen de golpe. A lo largo de un período
más o menos largo en función de las verdaderas causas del problema, una
serie de indicadores económicos (rentabilidad sobre ventas y rotaciones de
cualquier orden) van deteriorándose. El gestor tiene aquí un doble papel. En
primer lugar, detectarlo, para lo que habría puesto los mecanismos de control
necesarios. De ahí se desprenderá la magnitud del problema y el alcance de la
reestructuración así como el propio plan de viabilidad. Y, en segundo lugar,
actuar. Si se detecta y se actúa, la reestructuración podrá acometerse sin
urgencia, utilizando el balance como “reserva” frente a la pérdida de
resultados.
Pero ello no es fácil porque la confianza ciega en la recuperación del entorno
económico, la culpabilización de factores externos, la falta de autocrítica y la
existencia de “colchones” suelen conducir a abstraerse de la gravedad de la
situación y a la falta de acción.
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Frecuentemente, sólo ante una amenaza inmediata, se actúa para poner
remedio. Y muy a menudo es demasiado tarde, hay que acometer
reestructuración financiera y operativa a la vez, y la situación es más
compleja por la falta de recursos.

En cuanto a las causas que motivan la necesidad de reestructurar, éstas

pueden agruparse en los siguientes grupos:
a) Modificaciones más o menos rápidas en la demanda por cambios en los
hábitos de consumo o aparición de productos sustitutivos
b) Evolución de los ciclos económicos con especial incidencia en los
sectores o actividades de carácter cíclico
c) Alteraciones en el modelo de negocio o aparición de nuevos operadores
d) Fallos de gestión que han conducido a ineficiencias graves, ejecución
incorrecta de procesos o incluso fraudes o administración desleal

Finalmente, un aspecto importante de esta etapa de diagnóstico es valorar en

qué marco legal se producirá la reestructuración. Así, la legislación concursal
con todas sus evoluciones puede proporcionar, en determinados casos
extremos, un marco más adecuado para desarrollar el proceso de
reestructuración sin interferencias indeseadas de acreedores y, en cualquier
caso, acometerlo de forma ordenada y con la protección jurídica que aporta
la administración concursal. Aún así, tampoco aquí, es conveniente dejar para
demasiado tarde esta posibilidad si se considera que es una opción real.
La ejecución del proceso de reestructuración

Al ejecutar la reestructuración, hay diversos factores que resultan claves para

el éxito:

a) Identificar bien las causas y no confundirlas con los síntomas. ¿dónde

debemos actuar? Concluir sobre la viabilidad a medio o largo plazo del
modelo de negocio actual. Confirmar que mantenemos una ventaja
competitiva o no. Averiguar si lo que tenemos “simplemente” es un
problema de costes de estructura o de márgenes.

b) Equipo gestor con suficiente capacidad de liderazgo como para

comprometer al resto de la organización en los cambios. En algunos
casos, el equipo gestor deberá ser nuevo o sustancialmente nuevo ya
que su incapacidad para detectar a tiempo la necesidad de
reestructurar paulatinamente o su falta de acción a tiempo pueden
haber erosionado su liderazgo. En otros, la trayectoria del equipo
gestor al frente de la empresa le avalará para continuar en un
momento especialmente delicado y gozará de la confianza de esos
mismos stakeholders (bancos, proveedores, empleados y accionistas).
Su habilidad para resolver conflictos entre cualquiera de ellos y la
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empresa resultará también en un factor añadido clave. La adecuada
selección de nuevos ejecutivos, en caso de ser necesario, también.

c) Finalmente, disponer de recursos suficientes será básico. Y mejor aún

si se puede disponer de un poco más que los estrictamente suficientes.
La estimación de los recursos necesarios deberá hacerse de forma
conservadora mediante un plan financiero realista. Constituye un error
pretender construir un plan que sólo sirva para presentar durante el
proceso de reestructuración. El plan debe ser una auténtica hoja de
ruta para el equipo gestor, que debe estar comprometido con él. De no
ser así, la reestructuración fracasará, la mayor parte de las veces, o
bien, aún prosperando, no surtirá los efectos para los que se acometió.
Los fondos se pueden obtener por una o varias de las vías siguientes:

a. Mediante la venta de negocios o activos no estratégicos

b. Mediante operaciones de venta o sale & lease back (venta y
posterior arrendamiento financiero) de inmuebles
c. Mediante aportaciones de los accionistas actuales y/o nuevos
inversores que pasen a participar en el capital
d. Mediante deuda, generalmente a largo plazo, y suficientemente
garantizada con hipotecas, prenda de acciones u otras.

En determinados casos, tienen lugar operaciones mixtas de capital y

deuda lideradas por fondos de turnaround especializados en
reestructuraciones. Habitualmente, toman el control de la empresa
y conducen el proceso de reestructuración. Dado que su entrada
suele tener lugar en condiciones muy exigentes, ya se adivina que
sólo ocurren en situaciones de urgencia o de extrema gravedad,
cuando el equipo gestor ha fracasado, los recursos tradicionales
están prácticamente agotados o no se han podido explotar y existe
un cierto bloqueo en la toma de decisiones por desavenencias entre
accionistas, bancos, empleados y equipo gestor.

La reestructuración propiamente dicha pasa típicamente por tres fases. Una

inicial de emergencia, una intermedia de estabilización y la final de vuelta al
crecimiento. A continuación se muestra un cuadro resumen de las prioridades
de cada fase en una serie de aspectos de gestión concretos:
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Vuelta al
Emergencia Estabilización
crecimiento
Evitar el colapso
Objetivo Sentar las bases de la Asegurar la viabilidad a
empresarial. Sujetar las
principal recuperación. largo plazo.
salidas de caja.

Medidas que impactan

en la rentabilidad.
Medidas de estrategia.
Medidas encaminadas a Asegurar la rentabilidad
Estrategia Énfasis en búsqueda de
mejorar la liquidez. sobre ventas.
general nuevas oportunidades o
Actuación defensiva. Atrincherarse en
mercados.
mercados donde haya
ventaja competitiva.

Reducir amplitud del Ampliar y mejorar la

Estructurar la oferta de
portafolio y concentrarse oferta de productos.
productos o servicios
en productos con mayor Lanzamiento de nuevos
para obtener eficiencias
margen bruto. productos y adaptar el
de producción. No
Productos y Abandonar producciones proceso de fabricación a
incurrir en riesgos.
capacidad con rentabilidad las nuevas necesidades
Estudiar nuevas
instalada marginal . Reducir la incluso invietiendo si es
inversiones para
capacidad instalada necesario. Invertir en
incrementar la
para adaptarla a la mejoras de
productiviad pero sin
nueva producción e productividad y
comprometeralas.
interrumpir inversiones. procesos.

Mejorar la estructura de
Reducción drástica. Adaptar la estructura
costes si puede ser
Examen exhaustivo de organizativa. Introducir
variabilizando partidas.
partidas y recorte de mecanismos exhaustivos
Costes Optimizar y mejorar
todo lo superflúo. de control. Fijar las
procesos. Flexibilización
Reducción de plantilla si nuevas condiciones
de la contratación
es necesario. laborales.
laboral.

Stand-by de los
proyectos más Desplegar más la
Énfasis en proyectos que
embrionarios y actividad pero asegurar
encajen en nuevas
I+D+i continuación de los de la inversión en proyectos
oportunidades o
retorno claro e que encajarán en la fase
mercados.
inmediato. Optimizar posterior.
recursos.

Asignar activos y
Gestión orientada a la Foco de nuevo en la
capitales a actividades y
caja con independencia cuenta de resultados.
proyectos más rentables.
del impacto en la cuenta Renegociación o
Optimizar la estructura
de resultados. Esfuerzo reestructuración de la
Gestión de capital incorporando
en optimizar el capital deuda. Los accionistas
financiera y financiadores externos si
circulante y venta de pueden progresivamente
dividendo en etapas anteriores se
activos no estratégicos. recibir pagos en función
hubiera desequilibrado
Eliminar cualquier pago de su aportación a las
por aportaciones de
a accionistas por operaciones pero no aún
accionistas. Libertad
cualquier concepto. dividendos.
para repartir dividendo.
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Conclusión

A modo de conclusión cabe mencionar que el ROI (1) en sí mismo, su evolución

en el tiempo (2) para detectar síntomas de agotamiento de un modelo de
negocio o de cambios sustanciales en el mercado, el propio ROI comparado
con el coste ponderado de la financiación (WACC) (3) así como la tasa de
retención de beneficios (4) son cuatro elementos fundamentales que deben
orientar la dirección de una empresa por parte de su gestor. De un
seguimiento y análisis adecuado, de la toma consecuente de decisiones y de
su implementación dependerá en última instancia el alcance y la profundidad
de la restructuración.

Referencias bibliográficas

GAUGHAN, P. (2007): Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings,

Wiley, Nueva York.

HAWAWINI, G. y VIALLET, C. (2011): Finance for Executives: managing for

value creation, Cuarta Edición, Editorial South-Western Cengage Learning,
Independence.

LEV, B. (2012): Ganando la confianza de los inversores, Profit Editorial,

Barcelona.

NORLEY, L., SWANSON, J. y MARSHALL, P. (2008): A Practitioner's Guide to

Corporate Restructuring, City Financial Publishing, Surrey.

ZILKA, C. (2019): Business Restructuring: An Action Template for Reducing

Cost and Growing Profit, Wiley, Nueva York.
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Contabilidad Pública vs. Contabilidad Privada: la

reforma de la contabilidad pública frente a la
empresarial
ISABEL BRUSCA
Universidad de Zaragoza
EMILIO MARTÍN
Universidad de Zaragoza

Resumen

Este trabajo analiza los aspectos más relevantes del nuevo plan general de
contabilidad pública (PGCP), estableciendo una comparación con el Plan
General de Contabilidad (PGC), al objeto de poner de manifiesto las
principales diferencias entre ambos y las razones que las fundamentan. A este
respecto, cabe señalar que la reforma de la Contabilidad Pública ha tenido
como punto de referencia la reforma contable llevada a cabo en el sector
empresarial tres años antes, así como las Normas Internacionales de
Contabilidad del Sector Público. Para ello el trabajo se centra en el contenido
de tres áreas de la normativa contable; marco conceptual, criterios de
reconocimiento y valoración de los elementos de los estados financieros y
presentación de las cuentas anuales.

Palabras clave

Reforma Contable, Normalización, PGCP 2010 y PGC.

Artículo publicado en: Revista de Contabilidad y Dirección núm. 13.

Para acceder al texto íntegro seleccionar aquí

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El control y la optimización de los RR.HH a través de

indicadores de gestión en las administraciones
públicas.
LUCIA CLARA BANCHIERI
FERNANDO CAMPA
EMMA GORGORI
Universidad Rovira i Virgili
Resumen

El contexto actual de control del gasto público justifica, en mayor

medida, la importancia de analizar los gastos de Recursos Humanos
de la administración. El presente caso práctico se ha realizado a partir
de la información correspondiente a 51 Ayuntamientos de la provincia
de Barcelona que pertenecen a la Red de CORH. En base a dicha
información, se describen 28 indicadores correspondientes a la
gestión y control de los recursos humanos, tanto desde una
perspectiva financiera como no financiera. Dichos indicadores están
clasificados en 6 categorías, retribución, absentismo, formación,
análisis y distribución de la plantilla, relaciones laborales y tiempo de
trabajo. Asimismo, se plantea la necesidad de avanzar en la
definición de indicadores vinculados al análisis de puestos de trabajo
y medición del desempeño.

Palabras clave
Indicadores, Recursos Humanos, Administración Publica, Cuadro de Mando,
Costes.

Artículo publicado en: Revista de Contabilidad y Dirección núm. 13

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