CURSO VENTAS PARA EMPLEADOS DE MOSTRADOR.

El participante mejorar su habilidad de vendedor, dando un mejor servicio y mejor imagen

de su persona y de la empresa.

La imagen del vendedor.

La venta en el mostrador.
Trabajo en equipo.
El cliente bueno por siempre.
Como hacer que el cliente siempre regrese

El Empleado de Mostrador promueve, vende o renta diversos productos o servicios en

un establecimiento. Para ello, informa a los clientes sobre las caractersticas y
bondades de las mercancas, su valor y condiciones de compra. Entre los productos a
ofrecer se encuentra una gama amplia de artculos: pan, camisas, refacciones
automotrices, carritos para nios, ropa para dama, pasteles, mquinas de coser, telas,
abarrotes, joyera, juguetes, artesanas, etc.

Son muy diversas las actividades que realiza el Empleado de Mostrador.

Previo a la venta, l regularmente, acomoda mercanca en los estantes o espacios

dispuestos para ello y reemplaza con nuevos productos los que han quedado fuera de
temporada o que presentan defectos.
Cuando el cliente ha decidido la compra, el Empleado de Mostrador tambin realiza
otras tareas como son: calcular el monto de la venta, requisitar las notas de compra,
elaborar facturas, recabar las autorizaciones necesarias, verificar la vigencia de tarjetas
de crdito o dbito, operar una mquina registradora o un sistema de informacin
computarizado y embolsar o empacar la mercanca.

Al final de la jornada, el Empleado de Mostrador puede realizar el corte y arqueo de

caja y efectuar el reporte de las ventas realizadas durante el da y sobre los productos
faltantes y demandados por los clientes.
En algunos establecimientos el Empleado de Mostrador lleva el control de la existencia
en el almacn y efecta pedidos demercanca para contar con surtido. En otros, su
labor abarca la preparacin y conservacin de alimentos. Los empleadores aprecian el
conocimiento que sobre el giro de actividad del establecimiento tienen los empleados.
Se prefiere la contratacin de personal con experiencia en un ramo --por ejemplo,
papelero, abarrotero, ferretero, textil, etc.--, y con conocimientos sobre la operacin de
equipo de cmputo.
A lo largo de su jornada, el Empleado de Mostrador aplica diversas habilidades.
Entre ellas, se encuentra la sociabilidad que le permite generar confianza en los
clientes. Su capacidad para realizar clculos aritmticos le ayuda a efectuar el cobro
correcto del importe de la venta y levantar inventarios de las mercancas sin errores. As
tambin, su habilidad para expresar verbalmente ideas es tan importante como la
capacidad de persuasin, dado que ambas hacen posible tener los argumentos
necesarios para convencer al cliente de la compra.
El Empleado de Mostrador trabaja en establecimientos de diversos giros: panaderas,
boutiques, tlapaleras, cafeteras, cremeras, zapateras, papeleras, entre otros.
Usualmente, l trabaja dentro de ellos, aunque en algunos casos, puede realizar la
venta directamente en los domicilios de los clientes, con o sin cartera establecida, es
decir, con o sin lista de clientes.

Caractersticas del vendedor

El vendedor debe poseer cualidades muy especiales. Esas cualidades son las que
veremos en temas posteriores, pero antes de una anlisis diremos que el vendedor
"Nace o se hace". Todos alguna vez en la vida necesitamos vender algo y depende de
nuestra forma de vender algo y depende de nuestra forma de vender el xito de la
venta.
Como Saber Si Se Puede Ser Vendedor
Para contestar esta pregunta solamente diremos algo muy sencillo pero con mucho
significado "Quien no se puede vender a s mismo, no puede vender nada". Al decir
vender a s mismo, nos referimos a que el arte de agradar a la persona es nuestro xito.
Un vendedor antiptico y dspota tendr muy poca posibilidad de xito en la venta.
Cuando una persona es agradable, demuestra inters en la gente que lo observa, y se
identifica con lo que esta gente necesita realmente una persona as ser un vendedor
estrella.
Usted no puede ser vendedor si:

1.- NO LE GUSTA PLATICAR

2.- NO ESTA AGUSTO CON SU TRABAJO
3.- ESTA USTED FRUSTRADO POR NO ENCONTRAR OTRO TRABAJO MEJOR
4.- NO LE CAE MUY BIEN LA GENTE
5.- NO ESPERA A QUE LA GENTE HABLE
6. NO SE PREOCUPA POR LOS DEMS, SOLO SE PREOCUPA POR SI MISMO
7.- NO SABE EL VALOR DE UNA SONRISA
8.- NO SABE ESCUCHAR
9.- NO CONOCE LO QUE VENDE
10.- NO TIENE ESPRITU DE SERVICIO
11.- PRESIONA AL CLIENTE Y LO OBLIGA A COMPRAR
12.- EXIGE RPIDA RESPUESTA DE ACEPTACIN O NEGOCIACIN DEL CLIENTE
13.- NO ES OPTIMISTA Y DINMICO

14.- ES USTED DEMASIADO AMBICIOSO Y HACE LAS COSAS SIN LLEVAR LOS
TRAMITES INDISPENSABLES DE LA VENTA.

Si usted cae dentro de alguno de estos defectos, puede usted llegar a superarlo con un
poco de voluntad. Pero si cae dentro de varios de estos defectos CUIDADO! es usted
un peligro como vendedor y la empresa tendr mucho de qu preocuparse con usted.
Como vender su persona"

Vender su persona es la primera etapa de la venta, requisito indispensable para las

buenas relaciones para con el cliente. El vendedor debe rodearse de simpata personal,
que se logra con las siguientes tcnicas:
Sonria:

Una sonrisa llama a otra sonrisa. Usted al sonrer le dice a la otra persona "me gustas",
"me caes bien", "me da gusto verlo", "es un placer poderlo servir". Es sorprendente lo
que usted dice sin palabras con una simple sonrisa verdad?.
Cortesia
La cortesa son ideas de caballero con la distincin de rey.
Al ser corteses no perdemos nuestra hombra ni nuestra dignidad, puesto que la
cortesa es una cualidad personal que solamente algunas personas cultivan en todo el
sentido de la palabra. Quien es corts es digno de nuestra admiracin. Ser corts
implica saludar, poner atencin, ser til preocuparse por los dems y ser considerado
con el prjimo.

Con estos elementos usted podr vender su persona y tendr muchas posibilidades de
vender.

Estrategias Para Agradar

Para poder agradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas. Todos
tenemos algo de psiclogos, as es de que hay que poner a trabajar ese algo dndole a
la gente de nosotros lo que necesita para sentirse bien, por lo que usted deber seguir
un plan bien definido en el momento de ir conociendo al cliente. El continuo trato con la
persona nos da ms conocimiento de sus posibles acciones. El consejo que le damos
es que observe a su cliente y califique, despus trabaje a ese cliente con las reglas que
a l haya impuesto no con las que a usted le gusten.
Actitudes y tcnicas del vendedor
Para

seguir

una estrategia para

agradar

es

necesario

tener

como

base

algunos principios elementales de las relaciones humanas.

Presentacin Personal

La presentacin personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra

apariencia personal corremos el riesgo de provocar un rechazo inmediato de quien nos
ve. Una apariencia desagradable provoca desconfianza y aversin.

Factores Negativos De La Presentacin Personal

*FACTOR DE ASEO PERSONAL.- El no baarse indudablemente provoca que el

cuerpo acumule malos olores.

*NO RASURARSE.- Da la impresin de descuido
*CABELLO MAL PEINADO O LARGO.- Provoca que todo el tiempo nuestra cabeza no
tenga un aspecto agradable.
*MAL VESTIDO.- Ropa demasiado vieja que se le abren las costuras, falta de botones,
mala combinacin de colores, ropa sucia y arrugada, as como no estar a la moda.
Todas las personas se fijarn primero en nuestros defectos que en nuestras cualidades
no hay que olvidarlo.

Factores Positivos De La Presentacin Personal

Cada da antes de salir de casa hay que pasar la lista de los siguientes aspectos que
deben cuidarse:
*CABELLO.- Bien peinado y limpio.
*ROSTRO.- En los hombres sin barba y en las mujeres bien maquillado pero sin caer en
la exageracin ya que esto es muy desagradable no lo olviden.
*DIENTES.- Bien lavados y sin mendrugos de comida. Cuidar el olor de su aliento.
*EL VESTIDO.- Sin arrugar, debe de estar perfectamente limpio con buen gusto y sin
exageraciones, debe ser adecuado a la
actividad que desarrollamos, muchas empresas exigen uniforme. Pues bien, ese ser el
vestido y hay que conservarlo como lo mas delicado de nuestra persona.
*EL CALZADO.- Perfectamente limpios y en buenas condiciones.
*LOS ADORNOS PERSONALES.- (anillos, medallas, relojes, etc.) Debern estar en
buenas condiciones y no estar sucios, ni ser demasiados. Hay muchas otras formas de
llamar la atencin, con adornos exagerados no engaas a nadie.

Todos nuestros utensilios personales debern ser bien escogidos, estar en buenas
condiciones y oportunos. Las cosas de una persona manifiestan su delicadeza y buen

gusto por el buen vestir; entre estas cosas tenemos plumas, carteras, llaveros, bolsas,
pauelos, portafolios, etc.
COMUNICACIN VERBAL

A este tipo de comunicacin, solo lo tienen como privilegio los seres humanos. En
nuestro idioma existen miles de recursos para poder exponer nuestras ideas. Es
necesario que se emplee la forma mas correcta de expresin, que sern siempre las
mas agradables a nuestro odo. Para eso deber cuidar las siguientes reglas:
- NO UTILIZAR PALABRAS VULGARES
- NO SER TENDENCIERO AL HABLAR CON DOBLE SENTIDO
- NO HABLAR DEMASIADO RAPIDO, NI DEMASIADO LENTO
-AMPLIAR NUESTRA CULTURA PARA USAR PALABRAS MAS CORRECTAS EN
NUESTRA CONVERSACION
- PLATICAR DE LO QUE LE INTERESA A NUESTRO INTERLOCUTOR
-PERMITIR QUE EL CLIENTE PLATIQUE LO QUE EL ESCOJA, NUESTRA LABOR
SOLO SERA DE ESTIMULADOR A PLATICAR
-NO ENFADAR AL CLIENTE CON PLATICAS QUE DE ANTEMANO SABEMOSQUE
NO LE INTERESAN.
El mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique. Todas las
personas estn ansiosas de hablar de s mismas. Entre ms se permita hablar de s
misma, esa persona se sentir mas a gusto con nosotros al escuchar a una persona le
estamos demostrando que la omos con gusto, que nos interesa su platica que
reconocemos su proeza, o sus problemas o que participamos con sus penas o alegras
"todos necesitamos ser escuchados, quin nos escucha ms, ms nos hace sentir
importantes".
Apariencia Fisica

Se refiere fundamentalmente a nuestras caractersticas fsicas, si somos gordos,

delgados, altos o bajos, de rasgos agradables o desagradables. Todos podemos
mejorar nuestra apariencia fsica para que sea mas agradable. Para tener una buena
apariencia es necesario identificar los aspectos desagradables de nuestro fsico y, de
ser posible, ponerle remedio.

Vender Nuestra Persona

Es recomendable hacer ejercicio para corregir nuestra complexin y adelgazar o

aumentar de peso lo ms cerca a lo normal.
Existen tablas estndares de medida para conocer el peso adecuado segn nuestra
estatura. En el caso de los dientes es recomendable no hacerse arreglos dentales que
sean notorios o exagerados. Sobre todas las imperfecciones de piel y el cabello hay
que atenderse de inmediato. Los defectos fsicos es difcil de corregirlos pero
a cambio de estos podemos ofrecer cosas ms bellas de nuestra persona a los dems.
Cortesia

La cortesa ya la mencionamos en puntos anteriores. Solamente confirmamos que la

cortesa es la forma en que consideramos a los dems en sus necesidades y sus
condiciones. Al cliente hay que darle las atenciones que requieren y ms.

Entusiasmo

El entusiasmo es un elemento del xito. El entusiasmo es la energa que nos alienta a

realizar nuestros propsitos. Es la alegra y el gusto con que la actividad humana se
desarrolla. El vendedor entusiasta es el que toma su trabajo como parte de su
realizacin,muestra en su actividad el gusto por desarrollarse. El entusiasmo es
contagioso. Podemos contagiar al cliente con entusiasmo si se lo manifestamos y el lo
siente.
Perseverancia

Con el cliente hay que utilizar el tacto y no permitir que se desve. Para esto hay que
aceptar que fuimos derrotados por nuestra falta de capacidad para vender. La
perseverancia es la forma de perseguir un objetivo no importando los obstculos que se
nos presenten. Debemos intentar una y ms veces realizar la venta cuando sepamos
oque el producto es posible de comprar por el cliente.

Convencimiento

La culminacin de la perseverancia es el convencimiento; un cliente acepta cuando est

convencido de nuestra labor, pero el cliente confa en que todos los argumentos
empleados por nosotros son reales.
Nunca hay que mentirle a un cliente sobre las cualidades de nuestros productos o
servicios que no sean ciertos. Un cliente es un cliente convencido cuando regresa y nos
vuelve a comprar. Hay que hacer un anlisis delo que es ms conveniente para la
empresa; un cliente que compra una vez o un cliente que compra una y ms veces.
El arte de vender no consiste en hacer la venta una vez a un cliente sino conservarlo.
Los clientes que compran en un solo lugar son clientes CONVENCIDOS.

6. Anlisis del cliente

Ya que hemos hablado mucho de ese seor o seora, nio o joven, es necesario que
analicemos un poco su personalidad como comprador.

TIPOS DE CLIENTES

No todos los consumidores somos iguales. Podra usted aadir otro tipo de cliente a la
lista que presentamos a continuacin?

- GRUON
- EXIGENTE
- CRITICO
- INFLUYENTE
- SABELOTODO
- COMPLACIENTE
- APATICO
- PREGUNTON
- QUITA TIEMPO
- ESCULCON
- MELOLODRAMATICO
- GRACIOSO
- DESCONFIADO
- PRESUMIDO
- GROCERO
- SIMPATICO
- CONFIADO
- PERDONAVIDAS

- IGNORANTE
- BONACHON
- AUTORITARIO
- DESESPERADO
- GALAN DE LA PANTALLA
- QUEDA BIEN
No son todos puesto que nos ha tocado tratar con estos y con otro ms Qu debemos
hacer con cada uno de ellos? Pues hacer un anlisis de ellos implica todo un grado de
sicologa.
En la experiencia que hemos tenido como vendedores nos hemos adaptado al
temperamento del cliente. Pero, sin embargo, queda la tarea para usted, la pregunta de
que hara usted con cada uno de ellos, Qu actitud tomara en caso de los clientes
conflictivos?
Clientes Especiales

Todos los clientes deben ser tratados con la misma atencin que a cualquiera, pero a
algunos les gusta ser tratados con atencin especial. Pues bien hay que dar una
atencin especial siempre y cuando no se lastime la dignidad ni la importancia de otros
de los clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar con justicia y no con favoritismo.

Clientes eventuales

Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente, sin embargo, no todos los clientes son
iguales ni constantes.
A los clientes que compran espordicamente se les conoce como "clientes eventuales".
Los clientes constantes son importantes porque son los que mantienen el negocio pero
es muy importante que tambin se asegure aun mediano y largo plazo, por lo que no
hay que perder el contacto con los clientes eventuales.

Prospeccin de clientes

El tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero los
cliente que van hacia la empresa no son los nicos que pueden comprar, por lo que es
necesario hacer un anlisis de los clientes que si pueden comprar. A esta lista de
clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una tarjeta de clientes
prospecto que tengan la siguiente informacin:

- Nombre
- Domicilio
- Telfono
- Artculo por el cual se interesa
- Condiciones de compra
- Fecha de posible compra
- Prximo contacto
- Visita programada
- Observaciones
- Numero de control

Con el control anterior ser posible tener un contacto ms estrecho con los clientes, a la
vez, nos sirve para mantener correspondencia con ellos.

Seguimiento De Clientes

Se le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el cliente.
El seguimiento de clientes nos sirve para:
* Saber como le sirve el producto
* Informarle de nuestro producto
* Informarle del cambio de precios
* Informarle de otros servicios que le podemos dar
* Saber cuando va a necesitar nuevamente nuestro servicio
* Felicitarlo por algn acontecimiento que l tenga
* Para hacerlo nuestro prospecto.
Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podr garantizar ms
ocurrencia de clientela a nuestro negocio.

La misma tarjeta prospecto, o un control por separacin nos servir para llevar a cabo
la funcin de seguimiento.

7. Conocimiento del producto

Cuantas veces nos ha tocado ver a personas que no saben ni lo que venden. El
desconocimiento del producto da la impresin al cliente de que lo estamos engaando.
Una buena prctica es de que dediquemos nuestros pequeos o grandes ratos de
desocupados en el negocio, al conocimiento de la mercanca que estamos vendiendo.
Conocer bien nuestro producto da la imagen un buen servicio y atencin al pblico,

porque damos seguridad al pblico mismo, de que lo que se est llevando es lo

correcto. Para conocer nuestro producto es necesario conocer las siguientes reglas:

- MARCAR EL PRODUCTO
- PRESENTACIONES-EMPAQUE
- CUALIDADES Y DEFECTOS CON OTROS SIMILARES
- SUSTITUTOS
- MEDICAS
- CALIDAD
- ACCESORIOS
- COLOR
- DISPONIBILIDAD
- FORMA DE ENTREGA AL PUBLICO
- PRECIO
- POSIBLES DESCUENTOS
- PROVEEDOR
- TIEMPO DE SURTIDO
Desde luego que las reglas aqu sealadas son de ndole general y tenemos que
adaptarlas al producto o que se apliquen en nuestro negocio.

Historio Del Producto-Servicio

Todos los bienes que se ofrecen al mercado tienen alguna razn de ser y han
evolucionado a travs del tiempo. Productos que antes eran de mucha demanda ahora
tienden a desaparecer. Es aqu donde precisamente nuestra preocupacin, es
necesario mantenernos al tanto de los nuevos productos que surgen en el mercado
para estar dando un servicio actual a nuestros clientes. Como parte completamente a

este tema mencionaremos algunos productos que han sido desplazados por otros ms
modernos:

VELAS -----------FOCOS
ADOBE -----------LADRILLO
ALGODON ---------FIBRAS
CARRETAS -----AUTOMOVILES
BRACERO ---------ESTUFA
LEA ------------GAS
Estos ejemplos, desde luego, en su momento fueron de gran utilidad y grandes ventas
en el mercado. El hombre cada da hace nuevos descubrimientos y siempre cambiar y
transformar todos los bienes existentes as como los servicios.

Caractersticas Del Valor

El concepto de valor es muy cambiable segn las circunstancias. Los economistas

dicen que el valor es:
* Lo que cuesta tener una cosa
* El tiempo o trabajo que necesitan las cosas para hacerse
* Lo que se cotiza en el mercado un bien
* El servicio que puede dar, valor de uno
* El valor estimativo
Para el cliente habr algn concepto de valor de los anteriores que sea un motivo de
compra. En realidad no vamos a discutir acerca de cual de todos estos tipos de valor es
el real puesto que puede cambiar segn las circunstancias. Por ejemplo: Un vaso
de aguapuede valer ms en el desierto que un diamante; por las fluctuaciones de la
economa hay escasez de alimentos y estos de valor, se ven en aumento.

En conclusin podemos decir entre ms abundante sea un bien menor ser su valor
econmico. El sentido de valor hace que el consumidor tenga el motivo de compra, al
cliente hay que orientarlo acerca del valor que tiene las cosas que nosotros conocemos.
Al orientarlo le estamos dando un servicio que el nos agradecer. El cliente confa en
que le decimos la verdad, por lo que tenemos una gran responsabilidad, el cliente es un
amigo y al amigo no se le traiciona.
Caractersticas Fsicas

Para tener un conocimiento pleno de nuestros productos es necesario conocer los

catlogos e instrucciones que nos proporciona nuestro proveedor ya que as estaremos
ms informados para proporcionar a nuestro cliente acerca del producto. De no existir
estos catlogos es necesario preguntar a nuestro compaero de trabajo con ms
experiencia en la empresa para que nos oriente al respecto.
Limitaciones

Todos los productos tienen su utilidad que satisfacer, desde luego una necesidad del
cliente, sin embargo una actitud honesta por parte del vendedor es orientar al cliente de
las limitaciones y desventajas que suelen tener determinados productos. De ese modo
estaremos dando un servicio ms til al cliente. Hay que recordar que le podemos
vender ms de una vez a un cliente. Hay que recordar que le podemos vender ms de
una vez a un cliente y con un servicio ptimo lo podemos lograr.

Ventajas y desventajas

Para ordenar ms nuestro conocimiento del producto es recomendable hacer uso de

ellas cuando sea el momento oportuno. Esta actitud de honestidad le dar una buena
impresin a nuestro cliente. Por ejemplo:
Producto x VENTAJAS DESVENTAJAS
- ECONOMICO - NO DURA
- DISPONIBLE - NO LE SIRVEPARA CIERTOS USOS
- EXELENTE PRESENTACION - LO ECONOMICO MUCHAS VECES
CUESTA MAS CARO
TODOS LO CONOCEN - NO ES EXACTAMENTE LO QUE BUSCA EL CLIENTE
Es mejor no vender que engaar al cliente. Podemos venderle un producto similar
siempre y cuando sepamos que le va a servir a nuestro cliente y este ltimo recurso
debemos agotarlo, pero no forzar la compra.

COMPETENCIAS
El documento que se presenta a continuacin define el significado de las competencias
identificadas, tanto genricas como especficas. Asimismo, se definido el significado de
cada nivel para cada una de dichas competencias: Nivel A, Nivel B, Nivel C.

El diccionario est organizado de la siguiente manera:

COMPETENCIAS GENRICAS.

COMPETENCIAS ESPECFICAS.

1. Adaptacin al cambio.

1. Compromiso.

2. Creatividad e innovacin

2. Credibilidad tcnica.

3. Lealtad y sentido de pertenencia

3. Dinamismo.

4. Orientacin al cliente.

4. Don de mando.

5. Trabajo en equipo

5. Liderazgo.
6. Pensamiento Estratgico.
7. Precisin.
8. Relaciones pblicas.
9. Tolerancia a la presin.

COMPETENCIAS GENRICAS
1. ADAPTACIN AL CAMBIO
Definicin: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones
nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Se identific esta
competencia porque los trabajadores del estudio de arquitectos deben aceptar y
adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en una
etapa de crecimiento.

NIVELES.
A

Se posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e

innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la
versatilidad.

Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba

acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.

Tiene

cierta

dificultad

para

enfrentar

situaciones

que

les

son

desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se

pudiesen suscitar.

2.- CREATIVIDAD E INNOVACIN

Definicin: Es la habilidad que deben poseer los trabajadores de para presentar

recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Cada uno de los
trabajadores debe ser capaz de innovar en el diseo de cada una de las obras.

NIVELES
A

Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es

recursivo, innovador y prctico. Busca nuevas alternativas de solucin y
se arriesga a romper los esquemas tradicionales. Busca nuevas opciones
a fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.

Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su

trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completo los
esquemas habituales de su trabajo.

Tiende a utilizar soluciones que le sirvieron para resolver una situacin

anterior sin evaluar si se pueden aplicar exitosamente a la actual. Prefiere

no tomar riesgos en cuanto a mtodos para resolver su trabajo. Se rige
por ideas y patrones conductuales tradiciones

3.- LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA

DEFINICIN: Se refiere a la identificacin de cada trabajador con la organizacin.
Implica conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos,
defenderlos y promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposicin que
tenga el trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en que
stos se vean amenazados. Implica tambin el dar prioridad a los intereses
organizacionales y comprometerse a la consecucin de los mismos.
NIVELES
A

Conoce el lenguaje, smbolos y valores de la empresa. Usualmente los

promulga y defiende, mas no demuestra una fuerte iniciativa por ello.
Tiene nocin de la meta final a la que desea llegar la empresa, y en
ciertas ocasiones muestra una participacin activa para llegar a ella.

Demuestra un escaso conocimiento del lenguaje que se maneja al interior

de la empresa, como tambin tiene escaso conocimiento sobre sus
costumbres y valores. Podra considerar pertinente anteponer sus
intereses personales a los intereses de la organizacin.

El trabajador conoce los elementos que conforman la cultura de la

empresa: lenguaje, smbolos, valores; y los promulga como propios. El
trabajador defiende los intereses de la empresa, estando dentro y fuera de

ella, durante y fuera de la jornada laboral. Da prioridad a las metas finales

de la empresa y participa con esfuerzo e iniciativa para alcanzarlas.

4.- ORIENTACIN AL CLIENTE

Definicin: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las

necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las
necesidades de los clientes y dar solucin a sus problemas; as como realizar esfuerzos
adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.

NIVELES
A

Sus acciones estn dirigidas a comprender y satisfacer a los clientes.

Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente, brindando
un trato personalizado que demuestra inters en cada uno de los mismos.
Considera la plena satisfaccin del cliente como un criterio esencial para
la planificacin de futuras actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con
el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener
su aprobacin y/o admiracin por el trabajo realizado.

Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al mximo

en la medida que ello resulte esencial para la elaboracin de una tarea.
Trata de establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y
niveles de satisfaccin de los clientes de forma general, sin enfatizar en

relacin a la atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos

eventuales para mejorar la calidad de vida de los clientes.

Explora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la medida que

ello resulte estrictamente necesario. Evaluar los niveles de satisfaccin
de los clientes utilizando los criterios mnimos para ejecutar su trabajo.

5. TRABAJO EN EQUIPO

Definicin: Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus

compaeros a fin de que cada uno pueda desempear las funciones de su cargo
articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compaeros de
trabajo y la meta final de la organizacin. Implica establecer relaciones de cooperacin
y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino tambin por las del resto
del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas
comunes.

NIVELES
A

El trabajador logra un alto nivel de desempeo, articulando sus propias

funciones con las funciones de sus compaeros de equipo. Demuestra
una fuerte preocupacin por conseguir los objetivos de su cargo y porque
sus compaeros consigan los suyos, para as poder llegar a una meta

comn. Demuestra un fuerte sentido de colaboracin para con sus

compaeros.
B

Eventualmente apoya a sus compaeros en el desarrollo de sus trabajos.

Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce
alguna presin sobre l podra demostrar cierta iniciativa para colaborar
en la consecucin de una meta comn.

Demuestra una escasa colaboracin para con el trabajo de sus

compaeros. Slo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o
cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa estara en
peligro.

COMPETENCIAS ESPECFICAS

1. COMPROMISO

Definicin: Es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que

tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado.
Dicho trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para
lograr un producto con un alto estndar de calidad que satisfaga y supere las
expectativas de los clientes.
NIVELES
A

Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se

caracteriza por cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a
superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con
realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos

Su desempeo alcanza los estndares de calidad requeridos. En ciertas

ocasiones podra demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se

le ha indicado, aunque ello no es algo usual.

Es consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que

podran resultar complicadas, su desempeo puede no alcanzar los
estndares de calidad requeridos.

2. CREDIBILIDAD TCNICA

Definicin: Implica generar credibilidad en otros teniendo como base los conocimientos
tcnicos de su especialidad.
NIVELES
A

Es considerado el referente tcnico clave en relacin a las labores que

realiza y es habitualmente consultado para tomar decisiones.

Participa en las discusiones que se encuentren en relacin a las labores

tcnicas que realiza. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno
de los referentes tcnicos de la empresa.

Demuestra tener cierto dominio de los conocimientos tcnicos que se

relacionan con el servicio que presta. Goza de menor credibilidad y en
oportunidades no es considerado al tomar decisiones clave en la empresa

3.- DINAMISMO

Definicin: Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes

o alternativas, que cambian es cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo
prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
NIVELES
A

Presenta buena capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar

enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del
entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios.
Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.

Usualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar

enrgicamente. Responde positivamente a las variaciones del entorno. Su
nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios

Posee baja predisposicin para ser enrgico en situaciones en las que el

trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en
situaciones de cambio.

4. DON DE MANDO

Definicin: Se define como la capacidad de el individuo para organizar al equipo de

trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las pautas y lineamientos sobre
cmo deben realizar su trabajo, bajo qu parmetros, y que dichas pautas sean
comprendidas y acatadas por el personal.
NIVELES
A

Demuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de

trabajo.Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el
personal a su cargo comprenda bajo qu parmetros se debe realizar el
trabajo. Ello permite que sus subordinados pueden acatar dichas pautas,

logrando as brindar un servicio de calidad.

B

Su capacidad de organizacin y planificacin del trabajo es ptima. En

ocasiones se podran presentar dificultades en el acatamiento de las
indicaciones por parte de su personal.

Demuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas

precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten las indicaciones y
entiendan cmo debe ser el trabajo a realizar.

5. LIDERAZGO

Definicin: Es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo,

promoviendo en ellos una alta motivacin por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo
cual conllevar a alcanzar la meta final de la organizacin. Implica la habilidad para
comunicar una visin de la estrategia organizacional, haciendo que esta visin parezca
no slo posible sino tambin deseable por los receptores o interesados, creando en
ellos un compromiso genuino.

NIVELES.
A

Ejerce una fuerte influencia en todos los miembros de la empresa. Tiene

la habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivacin
para que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se
esfuercen por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma
eficaz, eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles
funcionales.

El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover

en sus compaeros una mayor motivacin hacia su trabajo; sin embargo,

en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se encuentran en un
nivel funcional distinto al suyo.
C

El trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus

compaeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una
mayor motivacin por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con
personal de un nivel funcional distinto al suyo.

6. PENSAMIENTO ESTRATGICO

Definicin: Habilidad para asimilar rpidamente los cambios del entorno, oportunidades
y amenazas, y para identificar las caractersticas propias de la organizacin, debilidades
y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y caractersticas a la ejecucin de
acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa.
A

Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del

mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
propia organizacin al identificar cual sera la mejor propuesta estratgica.
Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar
enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del
entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios.
Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.

Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado.

Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratgicas
siempre que sean de fcil acceso.

Experimenta dificultad al tratar de percibir los cambios del entorno. No se

encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la
organizacin se adecue al medio

7. PRECISIN

Definicin: Es la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de fidelidad.
Implica una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar.

NIVELES
A

Sus tareas estn orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca
asegurar la veracidad de la informacin resultante de su trabajo. Se
orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto
nivel de precisin.

Est orientado a realizar tareas con precisin, una vez que considere que
lo ha logrado no insistir en superar los niveles establecidos.

Es simplista y poco preciso en los resultados de tareas que requieren

niveles altos de destreza.

8. RELACIONES PBLICAS

Definicin: Capacidad para establecer redes complejas de personas: con clientes,

lderes en el mercado de inters, proveedores y toda la comunidad en general. Implica
un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la
compresin mutua entre la organizacin y sus clientes internos/externos, consolidando
as la imagen de la empresa. Esta habilidad le permitir al trabajador realizar la
publicidad institucional de la organizacin, promoviendo y haciendo conocer aspectos
determinados de la misma.
NIVELES
A

El trabajador posee amplios recursos para consolidar la imagen de la

empresa, comunicando las distintas facetas de sta a diversos receptores:
clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. Tiene una alta
capacidad para realizar la publicidad de la empresa a travs de dichas
relaciones.

El trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de

la empresa slo a ciertos receptores. En ocasiones se le podran
presentar dificultades para dar a conocer en su real dimensin la imagen
que se quiere publicitar de la empresa.

La llegada del trabajador a los receptores y al mercado es escasa, ya que

no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones
interpersonales requeridas.

9. TOLERANCIA A LA PRESIN

Definicin: Capacidad de continuar actuando eficazmente an en situaciones de presin

de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto
desempeo en situaciones de mucha exigencia.

NIVELES
A

Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo,

oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha
exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de
mucha presin.

Alcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su

desempeo es usualmente bueno en situaciones de exigencia.

Su desempeo se ve menguado en situaciones de presin de tiempo,

oposicin y diversidad. Su desempeo es mas bajo en situaciones de
mucha exigencia. Le es difcil priorizar las demandas en estas situaciones.

ANTECEDENTES

La gestin de la capacitacin ha sido definida, en documentos anteriores de esta serie,

en cuatro etapas de un proceso continuo:
(1) Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
(2) Diseo del Plan Anual de Capacitacin.
(3) Ejecucin de la Capacitacin.
(4) Evaluacin de los Resultados.

Para nuestros efectos entenderemos como Deteccin de Necesidades de Capacitacin

al proceso de anlisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de
conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que
afectan el cabal cumplimiento de las funciones que estn bajo su mbito de
responsabilidades laborales.

La primera conclusin de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso
y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impactan directamente en todas las otras
fases de la gestin de la capacitacin, en cualquier tipo de organizacin.

Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la

ausencia de un proceso de anlisis y reflexin, llevar a la ejecucin de acciones de
capacitacin que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros
intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarn
una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para alcanzar niveles de
desempeo laboral en sintona con estndares de calidad y lineamientos estratgicos
de mediano y largo plazo.
La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales:
1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las
principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento.
2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visin acerca de las brechas de competencias
asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, adems,
lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o mtodos de trabajo
que se precisarn en la respectiva unidad laboral.
3. Transparentar la gestin de capacitacin, de manera que todos los funcionarios se
vean reflejados en los anlisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su
motivacin por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas
de la organizacin, asumirn con mayores elementos de juicio que las capacitaciones
recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios.

4. Justificar las inversiones realizadas en capacitacin, en cuanto se fortalece la

posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las
evaluaciones se realizan a partir de diagnsticos previos, aceptados en su oportunidad
por el CBC.
La metodologa de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de
capacitacin que se est aplicando en las instituciones pblicas, debe ser presentada a
los Comits Bipartitos de Capacitacin, para que validen el instrumento. Incluso los
CBC pueden participar en el diseo y aplicacin directa de la metodologa, apoyando a
las Unidades de Capacitacin en este proceso.

Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin

En las pginas siguientes se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar

las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que
existan al interior de la organizacin, a partir de las cuales, una vez priorizadas y
conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definir el correspondiente Plan
Anual de Capacitacin.
Algunas consideraciones preliminares:

La acuciosidad con que se realice esta recoleccin de antecedentes contribuir a

establecer programas de capacitacin que trasciendan el horizonte del ao
presupuestario y, por lo mismo, permitir ir monitoreando el cierre de las brechas a lo
largo del tiempo, en una perspectiva estratgica.
El principio implcito es que la capacitacin es ms valiosa en la medida que se inserta
en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden
entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad.

Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de deteccin de

necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en trminos de que deja
de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un
seguimiento peridico (una vez al ao) del nivel en que se van cerrando las brechas de
competencias detectadas, generando a la vez una instancia de deteccin de nuevas
brechas y de readecuacin de prioridades, conforme al dinamismo propio de las
organizaciones.
Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias,
o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estn informadas a
los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas
instituciones esta realidad no sea tal. En esos casos, se deber trabajar a partir del
conocimiento concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo as
como de la observacin de los resultados que se logran con diversos niveles de
conocimientos y/o habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar juicio
experto y, si bien, puede provocar errores, permite al menos lograr algn tipo de
aproximacin respecto al capital humano que se posee y lo que falta, para desempear
de manera integral y eficiente una determinada funcin laboral.
La metodologa que se sugiere comprende la siguiente secuencia:
1. Deteccin Individual de Requerimientos de Capacitacin. Implica distribuir el
formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo,
evitando as factores exgenos que sean considerados solo por algunas
personas al momento de llenar la encuesta.
Esta encuesta no es annima dado que las necesidades o brechas de competencias
son propias de cada persona que integra una organizacin y asociadas a un rea
especfica de trabajo. De ah tambin la necesidad de que la aplicacin tenga la ms
amplia cobertura posible.

En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un nmero

menor del total de las funciones que desempea cada persona, as como tambin a un
nmero acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitacin. Lo
anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupacin
consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o
complementario.
Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de
competencia detectada, en el formulario de ms abajo se debe aplicar la siguiente
escala:

Nivel

de

profundidad

Caractersticas de la capacitacin (cursos, seminarios,

etc)

Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel,

Avanzado

con la finalidad de dominar plena e integralmente el

tema.

Medio

Se requiere un dominio global de los principales

contenidos del tema, sin que se precise acceder a los
aspectos de uso experto

Se requiere conocer el tema en sus aspectos

Bsico

primarios, para entender de qu se trata y establecer

requerimientos que corresponde que sean resueltos
por otras personas.

El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de
respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado anlisis de cada
consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario.
2. Caracterizacin de Necesidades de Capacitacin del Area. En este instrumento,
se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinin
acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles
de resolver mediante acciones de capacitacin.
Esta Encuesta debe permitir una mirada lo ms global posible de las carencias o
debilidades del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que
demandarn competencias especficas en el futuro inmediato para el respectivo equipo
laboral. Por la misma razn, se incluye una consulta especfica respecto de las
tecnologas de la informacin de manera de dar cuenta de un componente clave en los
conocimientos requeridos para una gestin eficiente bajo los nuevos paradigmas de
competitividad y productividad.
Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la
organizacin debe tambin contestar la encuesta individual, dando cuenta de su

percepcin respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio

desempeo.
3. Ambas encuestas deben

ser

procesadas

por

el

rea

de

capacitacin,

considerando adems la trayectoria educacional de cada funcionario. El

resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo formato
tambin se adjunta, bajo el nombre de Sntesis de Necesidades de Capacitacin
por Area.
Cuando la unidad de Capacitacin concluye el traspaso de los antecedentes a este
tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas para
los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para las
diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen nuevas
brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se asegura una
mayor validacin de los resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos tambin
deben ser priorizados en cuanto a su importancia.
En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:

Importancia

de

la

necesidad

Prioridad Alta

3 puntos

Prioridad

2 puntos

Media

Prioridad Baja

1 punto

Con el objeto de asegurar una mejor discriminacin, evitando la tendencia a considerar

como inequvocamente de la misma alta importancia a todas las necesidades, se debe
exigir que se clasifique como de importancia ALTA slo hasta un tercio del total de las
brechas de la respectiva rea de trabajo.
4. Con estos antecedentes, el rea de Capacitacin estar en condiciones de
elaborar y presentar al Comit Bipartito de Capacitacin un Consolidado de
Necesidades de Capacitacin del Servicio, que corresponde a la ltima fase del
proceso.
En este instrumento de sntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitacin en
funcin de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente
frmula:
(

Dnde:
a =

Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad

requerido.
b = Importancia de esta necesidad (clasificacin realizada por la jefatura del rea)
c =

Nmero de reas en que se detect una misma brecha, en un mismo nivel de

profundidad.
En trminos ms detallados, la determinacin del resultado implica seguir el siguiente
proceso:

1.
2.

3.
Dependiendo de la dinmica o acuerdos previos con el CBC, la presentacin a dicho
Comit se puede realizar en dos modalidades diferentes:
a.Presentar la sntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las
que debern ser atendidas mediante capacitacin durante el respectivo perodo anual y,
a partir de esa decisin, estructurar cursos especficos que configuren el Plan Anual a
licitar.
b.Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente articulacin
de las brechas en actividades de capacitacin, de modo que el listado de brechas sea
un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el CBC se debe
pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideracin.
Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con informacin preliminar acerca de los costos
involucrados.
En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicacin de la
metodologa anterior no garantiza por s misma la adecuada focalizacin de la
capacitacin y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analtico o
decisional que debe efectuar el Comit Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata
de una metodologa que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se
adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas.
5.El paso siguiente es iniciar la ejecucin del Plan, cuidando de cumplir las diversas
exigencias comprendidas en el PMG y en el captulo referido a la Capacitacin, de las
Instrucciones para la Ejecucin de la Ley de Presupuestos.

Este proceso se debe repetir anualmente, con la observacin que, en tales perodos
sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del ao anterior,
de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una
y otra ocasin. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias
laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.

FOCO EN EL CLIENTE

Qu hara usted?
Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el
negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada
proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba
convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para ser rentable. Para
empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente
implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y ms rentables. Cmo iba a
demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible por mantener felices a sus
clientes fieles y rentables?
Qu hara usted?
Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas
individuales son importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con un
cliente y verla crecer. Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor
financiero de la lealtad" de un cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la

lealtad de uno de sus clientes actuales. Ella puede demostrarle cmo cultivar una
relacin continua con un cliente crea un flujo de ingresos constante y que requiere
menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden a comprar productos
relacionados, as como a generar ingresos adicionales a travs de proporcionar
referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el potencial de ingresos
actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.
En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en
un plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus clientes
potenciales.
En la mayora de las empresas, concretar ventas individuales no es suficiente para el
xito. El xito depende de desarrollar relaciones rentables y de por vida con los clientes.
Pero ganarse la lealtad del cliente requiere un trabajo duro, cuidar la relacin y prestar
atencin.
Objetivos del Tema
Este tema contiene informacin acerca de cmo:
Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la satisfaccin
del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la rentabilidad de la
empresa.
Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes
clave.
Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad
Las tres R
La lealtad del cliente genera utilidades de tres maneras. Cada una de estas formas
alivia el presupuesto de ventas y de marketing de su compaa.
Idea Clave

Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo
son ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona con lo que
se conoce como Las tres R de la lealtad del cliente.
La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un cliente
crea un flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente sigue
comprando productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos
casos, tambin los costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su
lnea de productos y sus procedimientos.
Los

clientes

leales

tambin

generan

ventas

relacionadas,

la

segunda

R.

Las ganancias generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes
existentes son superiores a que generan los clientes nuevos. Una compaa con visin
de futuro desarrolla nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes
leales son, por lo tanto, ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido
diseado para satisfacer sus necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en
la empresa.
De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin con
las ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes
ya existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es
necesaria la verificacin de crdito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra
parte, los clientes leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos
clientes. Las referencias positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing y gratis!
Las referencias positivas de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades.
Las investigaciones sugieren que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras
cinco personas una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a
contarles a once personas una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las
referencias personales tienen un peso mucho mayor que el marketing tradicional.
Clientes internos

Las tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internosotras
personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo dura una
relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto. Cuando crece
una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se vuelve ms y ms
eficaz, y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relacin interna
verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin
pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de
maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar
exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su
grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea
expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros
grupos. Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su
reputacin y su resultado final.
Marketing mal encaminado
Varias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms

veces el costo de retencin de los ya existentes.

James L. Heskett
La siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como puede
ver, slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al
mantenimiento de clientes leales.
La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de largo
plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir nuevos
clientes. Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan
millones en marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La
estructura de remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a

atraer a nuevos clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que
aportan clientes nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para
mantener satisfechos a los clientes leales internos y externos.
Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que si se
quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este enfoque
de marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promocin y
plaza, o canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de que cualquier
cliente es un buen cliente.

ORIENTACIN HACIA LOS CLIENTES ADECUADOS

BUSQUE EL VALOR MS ALTO

No todos los clientes son buenos clientes. De hecho, algunos son totalmente
inapropiados para su empresa. Las empresas exitosas saben exactamente quines son
sus clientes ideales, y centran su energa en crear productos que les agraden a ellos y
slo a ellos.
Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo,
cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores precios y
mayores incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, tambin los hacen estos
clientes,

mucho

tiempo

antes

de

que

puedan

ser

rentables.

Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo especfico

de clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que sta ofrece. La
empresa que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede
perder mucho. La empresa ocupada en perseguir malos clientes se desva de lo que

hace mejor. Es ms probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus

clientes ms rentables.
ENCUENTRE LOS CLIENTES ADECUADOS

Basta con centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y servicios para que
estos den frutos en el largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan quines son
sus clientes escogidos, y luego hacen todo lo posible para complacerlos y retenerlos.
Un cliente objetivo bien definido es, para una organizacin, como un faro a seguir. (A
veces, una organizacin puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro lado
de la moneda, es decir, preguntndose a quines evitar. Despus de todo, ninguna
empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En
pocas palabras, los clientes escogidos deben ser aquellos que se convertirn en
clientes leales con el tiempo.
Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de 70
aos para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms diestros que
el promedio. Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas, en contacto
permanente con sus clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban.
Los esfuerzos de comercializacin fueron diseados para atraer a clientes
pertenecientes al mercado objetivo y para mantener felices y leales a los clientes
escogidos. Por ejemplo, para recompensar a clientes con buenas prcticas de
conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo de tres aos sin
accidentes.
Iguale las expectativas

Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo

en un segundo.

Customer 101
Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son
blancos mviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la
calidad en el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el cliente y no por el
proveedor de servicios, y vara de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con
excelente calidad de servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios
para satisfacer y superar las cambiantes expectativas del cliente.
Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not que
estaba perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt por el
motivo. Los clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia
estaba empezando a crecer y queran vehculos ms grandes. Sus expectativas haban
cambiado. Cuando el fabricante respondi a estas necesidades, diseando autos ms
grandes, sus esfuerzos se vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las
ventas.
Genere un canal mltiple y nico
Perspectiva Personal
Todos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo. Si es
apropiado, entonces abrimos tiendas.
Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web y
estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada
negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos
canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y

una experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del
sentido comn de la gente , segn el cual hay que darles a los clientes la misma
experiencia en cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los
canales sigan ofreciendo una experiencia vibrante y nica para el cliente, ya que los
mejores clientes comprarn en todos los canales.
La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una
empresa. El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio
proporciona a los clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta una
sinergia global sino que tambin construye lealtad de marca, puesto que los mejores
clientes comprarn en todos los canales.
Howard Lester
Fundador & Presidente, Williams-Sonoma
Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en la
industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.
Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente
Ejecutivo de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.
Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos
de CEO y Presidente.

Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF.
Es miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio al Detalle
de la Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la
Universidad de California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester para el
Emprendimiento y la Innovacin dentro de la Escuela Haas.

CMO LA LEALTAD AFECTA A LA RENTABILIDAD

EL VALOR FINANCIERO DE LA LEALTAD

Cada cliente tiene un potencial valor financiero a partir de su la lealtad con la empresa.
Los ejecutivos inteligentes estiman cuntas ventas es posible hacerle a un cliente en
particular, en el largo plazo, y cuntas referencias puede haceer el cliente a terceros.
Idea Clave
Una vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar
sus expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo
consigo

un

impacto

significativo

medible

en

los

resultados

finales.

En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias de

servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera
cada vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos, independientemente de
la industria.
En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben ser
recuperados en el transcurso de la relacin.
Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.
Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo plazo con el
cliente.
Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es ms probable
que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas
compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de
productos o servicios bsicos. El nivel de utilidad aumenta.
Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato de servir, por
lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte verdaderamente en un fiel
apstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los dems, generando
nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.

Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a ser. Un estudio
de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con el cliente de cinco aos a
seis aos repercuti en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.