Dossier

El anlisis
de la

liquidez:
fondo de
maniobra y
necesidades
de
fondos

El anlisis del fondo

de maniobra y de las
necesidades de fondos
operativas permite
comprender cul
puede ser la variable
clave para mejorar
la liquidez
de una empresa.

Ramn Gurriarn
Profesor de Contabilidad
Financiera y Direccin Financiera
del Instituto de Empresa.

La funcin de un director financiero es compleja.

Sin embargo, hay dos cuestiones que jams puede
olvidar: la rentabilidad y la liquidez. El ciclo de toda
empresa se basa en lograr la mxima rentabilidad
asegurando la liquidez. As, las empresas se crean
aportando dinero por parte de accionistas y de
otros interesados. Con ese dinero se realizan unas
inversiones cuyo objetivo es traducirlas en beneficio. Sin embargo, sta es una condicin necesaria,
no suficiente, para lograr la continuidad de la
empresa. El siguiente paso es convertir dicho beneficio en liquidez.

Hay empresas que no son capaces de rentabilizar sus inversiones; o, logrndolo, dicha rentabilidad no supera al coste de los recursos obtenidos.
En estos casos la empresa se encuentra con un
problema grave porque lo que querra decir es que
consume ms recursos de los que genera. Sin
embargo, hay empresas que logran una rentabilidad suficiente, pero que tambin se encuentran
con otro problema: la falta de liquidez.
La liquidez es un aspecto crucial para una
empresa. El anlisis de la liquidez se puede realizar desde un punto de vista esttico, utilizando
ratios, que pretenden indicar la situacin de liquidez de una empresa. As, el llamado ratio de liquidez (activo circulante/pasivo circulante), puede
ofrecer informacin, pero, en la misma medida en
que la aporta, esconde numerosa informacin.
Otra manera de analizar la liquidez de una
empresa es valorar su capacidad de generacin de
tesorera y las conexiones existentes entre la generacin de fondos y las inversiones en circulante.
Ser en este mtodo en el que nos detengamos.

La generacin de fondos
y la generacin de liquidez
Por qu una empresa que genera beneficios puede
suspender pagos? sta es una pregunta numerosas
veces contestada: el beneficio no tiene por qu ser
caja. Entonces, qu es el beneficio? En qu se
traduce el beneficio?
El beneficio de una empresa es la diferencia
entre los recursos generados y los recursos consumidos durante un perodo. Este beneficio puede
traducirse o no en liquidez en funcin de diferentes aspectos.
Los recursos generados son bsicamente los
ingresos que una empresa reconoce. Como es
obvio, los ingresos se pueden traducir en tesorera o quedar pendientes de cobrar, en cuyo caso
quedar reflejado en un incremento del balance.
ste es el ejemplo ms claro de por qu el beneficio puede no traducirse en tesorera; sin embargo,
este mismo razonamiento se puede hacer con los
gastos que no se pagan.
Efectivamente, hay gastos que no se llegan a
desembolsar en un perodo. El ejemplo ms claro
es el de las amortizaciones que aparecen en la
cuenta de resultados y que no tendrn, en ningn
perodo, impacto alguno en la tesorera. Sin
embargo, adems de las amortizaciones, existen
otros gastos que puede que no se conviertan en

31

ntre la cuenta
de resultados
y el balance
existe
una conexin,
de cuyo
anlisis
se puede
extraer
la generacin
de liquidez
en una
empresa

tesorera. Pensemos, por ejemplo, en compras de

inventarios que quedan pendientes de pagar a
proveedores. En este caso, su reflejo es un incremento de la cuenta de proveedores en el balance.
Por tanto, se puede observar que, entre la
cuenta de resultados de la que se obtiene la generacin neta de fondos (beneficio) y el balance,
existe una conexin, de cuyo anlisis podremos
extraer la generacin de liquidez que se da en una
empresa.

El ciclo de explotacin
de una empresa
Para llevar a cabo un anlisis de la generacin de
liquidez en una empresa, hay que analizar su ciclo
de explotacin. Se entiende por ciclo de explotacin el tiempo que se tarda en recuperar una unidad monetaria invertida en la actividad tpica de
una empresa.
As, el ciclo de explotacin puede ser ms o
menor largo en funcin de aspectos como la poltica de aprovisionamiento, la rapidez en la pro-

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EL ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

HARVARD DEUSTO

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32

FINANZAS & CONTABILIDAD

duccin o la rapidez en generar ventas y cobros

derivadas de stas. En definitiva, un ciclo de
explotacin largo indica que el dinero est ms
tiempo, por trmino medio, invertido en la
empresa. No hay que olvidar que esta inversin en
aspectos tales como inventarios tanto de materias
primas, productos en curso o productos terminados, como en derechos de cobro hay que financiarla, con el coste consiguiente.
Es cierto que este ciclo de explotacin se ve
matizado en el diferimiento que se produce en los
pagos a los acreedores. Esto ocurre con las compras a los proveedores cuyo pago, dependiendo del
sector, se puede aplazar. El ejemplo ms tpico de
un exceso de financiacin por la actividad se da en
el sector de la gran distribucin, en el que la
financiacin otorgada por los proveedores (pasivo
circulante) permite financiar la inversin en inventarios y derechos de cobro (activo circulante), provocando situaciones de exceso de tesorera.
Lo ms destacable del ciclo de explotacin es
sus implicaciones a largo plazo. En la medida en
que el activo circulante operativo (inventarios y
clientes) sea superior al pasivo circulante operativo
(acreedores comerciales o proveedores), habr
una inversin neta en las operaciones que, en la
medida en que el ciclo de explotacin es indefinido, se mantendr, a su vez, indefinidamente. Esa
diferencia es la que se conoce como Necesidades
de fondos operativas, que sera la inversin permanente que hay en las operaciones.
Podemos ver un ejemplo con la industria del
automvil. El ciclo de explotacin es permanente.

Siempre hay fondos invertidos en las operaciones:

materias primas, producto en curso (automviles
en fabricacin) y producto terminado (automviles
en stock). La financiacin de estas inversiones
puede provenir de los proveedores e, incluso, de
los clientes, a travs del pago adelantado de los
vehculos. Sin embargo, si la inversin es mayor
que la financiacin, habr que aportar fondos adicionales. Y lo ms importante, ste es un ciclo permanente.
Si las necesidades de fondos operativas son
una inversin de carcter permanente, lo lgico es
que la financiacin tenga el mismo carcter a largo
plazo. Ah es donde surge el concepto de Fondo
de maniobra, como recursos a largo plazo que
financian inversiones a corto plazo. Dichos recursos a largo plazo se pueden incrementar por varias
vas, siendo la ms importante los recursos que
generan las propias operaciones de la empresa.

El papel del beneficio

en el fondo de maniobra
Hasta ahora hemos analizado de manera separada
los recursos generados (beneficio) y las inversiones
en operaciones. No obstante, tal como se afirmaba anteriormente, existe una conexin entre
ambos.
Cuando se haca alusin al ciclo de explotacin,
no se haca mencin a un hecho fundamental: el
margen de las operaciones. Las empresas pueden
sobrevivir cuando obtienen un margen en el desarrollo de su actividad. Lo ms interesante es

CUADRO 1

Balance de situacin
Pasivo

Activo
Tesorera
Clientes
Existencias
Activo circulante

700
1.500
1.600
3.800

Proveedores

400

Pasivo circulante

400

Activo fijo

5.000

Fondos propios

8.400

Total activo

8.800

Total pasivo

8.800

comparar ese margen con la inversin que las

empresas tienen que hacer en sus operaciones. Es
aqu, comparando los recursos generados y el
incremento de la inversin en operaciones, donde
es posible hacer un adecuado anlisis de la generacin de liquidez de una empresa.

33

Dossier

EL ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

Fondo de maniobra:
Fondos a L.P.
Inversiones a L.P.
= Fondo de maniobra

Un ejemplo prctico:
el caso Crecimiento S.A.

8.400
5.000
3.400

La diferencia entre las necesidades de fondos

operativas y el fondo de maniobra es justamente la
liquidez que tiene la empresa a 1 de enero: 700.
Para ver la evolucin de la liquidez, se analiza la
evolucin que siguen las necesidades de fondos operativas (NFO) y el fondo de maniobra (FM) (VASE EL
CUADRO 2).
Como se observa, el beneficio de la empresa es
positivo y creciente en los dos meses. Sin embargo, la
empresa tiene un problema de liquidez, puesto que la
tesorera desciende a 0 a finales del mes de febrero.
Si se compara en trmino de NFO y FM, se
puede observar que lo que ocurre es que el FM
crece a travs del beneficio (se ha considerado que
no hay otro tipo de aportaciones de fondos a largo
plazo), pero ms lentamente de lo que lo hacen las
NFO (VASE EL CUADRO 3). En definitiva, la empresa

La empresa Crecimiento S.A. presenta el balance

de situacin a primeros de ao que muestra el CUADRO 1.
La empresa va a afrontar un perodo de crecimiento con un incremento mensual de las ventas
de 500, mantenindose el margen en el 80% de la
cifra de ventas. Los gastos evolucionarn, por
tanto, con las ventas.
El perodo de cobro se establece en 30 das y los
pagos que se efectan cada mes corresponden a los
proveedores que quedan pendientes de pagar el
mes anterior, adems de pagar el 75% de las compras. La empresa, por motivos de seguridad en el
aprovisionamiento, adquiere las existencias un
mes antes de producirse las ventas.
Con este patrn de crecimiento, la empresa
obtiene un margen del 20% sobre unas ventas
crecientes en 500, por lo que la generacin de fondos est asegurada.
Desde el punto de vista de las necesidades de
fondos operativas y del fondo de maniobra, la
situacin a 1 de enero es la siguiente:

CUADRO 3

Evolucin de las NFO y del FM

(diciembre-febrero)
5.000
4.000

Necesidades de fondos operativas:

3.000
2.000

Clientes
+ Existencias
Proveedores
= Necesidades de fondos operativas

1.500
1.600
400
2.700

1.000
0
1

FM

3
NFO

CUADRO 2

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

300

2.000

2.000

500

3.500

3.800

2.000

1.600

400

2.500

2.400

600

4.300

4.300

2.500

2.000

500

Febrero

HARVARD DEUSTO

FINANZAS & CONTABILIDAD

CUADRO 4

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

Marzo

200

3.000

2.800

700

5.100

4.900

3.000

2.400

600

Abril

300

3.500

3.200

800

5.900

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

300

4.000

3.600

900

6.700

6.400

4.000

3.200

800

Junio

200

4.500

4.000

1.000

7.500

7.300

4.500

3.600

900

5.000

4.400

1.100

8.300

8.300

5.000

4.000

1.000

Agosto

300

5.500

4.800

1.200

9.100

9.400

5.500

4.400

1.100

Septiembre

700

6.000

5.200

1.300

9.900 10.600

6.000

4.800

1.200

1.200

6.500

5.600

1.400

10.700 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 1.800

7.000

6.000

1.500

11.500 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 2.500

7.500

6.400

1.600

12.300 14.800

7.500

6.000

1.500

En el CUADRO 5 se ve la evolucin de todo el ao.

Se aprecia la evolucin lineal de las NFO y la evolucin exponencial del FM. Es en los momentos en
los que el FM se sita por debajo de las NFO,
cuando habra necesidad adicional de fondos.

CUADRO 5

Evolucin de las NFO y del FM

(enero-diciembre)
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0

FM

Ag
ost
o
Oc
tub
re
Di
cie
mb
re

El FM sigue creciendo, pero a un ritmo exponencial, dado que los recursos generados (el
beneficio) aumentan a un ritmo de 100 unidades
adicionales con respecto al crecimiento del mes
anterior.
Las NFO crecen a un ritmo lineal de 800 al
mes.
La empresa tiene una tesorera negativa (necesidad de recursos adicionales) durante los meses
de marzo, abril, mayo y junio, volviendo a la
situacin de equilibrio en el mes de julio.
A partir del mes de agosto, la tesorera vuelve
a ser positiva y a un ritmo creciente.

Lo ms importante de lo que le ocurre a Crecimiento S.A. es analizar las causas de la falta de

liquidez durante los meses citados, analizando
cada uno de los componentes que forman parte de
esa liquidez: el FM y las NFO.

Jun
io

Crecimiento S.A. no parece que sea capaz de traducir sus beneficios en tesorera.
La diferencia entre el FM y las NFO es la liquidez de la empresa, por lo que esta variable se
puede estudiar analizando tanto la evolucin del
FM como de las NFO.
La evolucin de las diferentes variables durante
los meses siguientes se refleja en el CUADRO 4.
En l se puede observar lo siguiente:

Ab
ril

Octubre

Fe
bre
ro

Julio

1d
ee
ne
ro

Dossier

34

NFO

35

Dossier

EL ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

CUADRO 6

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

394

2.000

1.975

469

3.506

3.900

2.000

1.500

500

Febrero

238

2.500

2.350

563

4.288

4.525

2.500

1.875

625

Marzo

206

3.000

2.725

656

5.069

5.275

3.000

2.250

750

Abril

300

3.500

3.100

750

5.850

6.150

3.500

2.625

875

Mayo

519

4.000

3.475

844

6.631

7.150

4.000

3.000

1.000

Junio

863

4.500

3.850

938

7.413

8.275

4.500

3.375

1.125

Julio

1331

5.000

4.225

1031

8.194

9.525

5.000

3.750

1.250

Agosto

1925

5.500

4.600

1.125

8.975 10.900

5.500

4.125

1.375

Septiembre 2644

6.000

4.975

1.219

9.756 12.400

6.000

4.500

1.500

Octubre

3488

6.500

5.350

1.313

10.538 14.025

6.500

4.875

1.625

Noviembre 4456

7.000

5.725

1.406

11.319 15.775

7.000

5.250

1.750

Diciembre

7.500

6.100

1.500

12.100 17.650

7.500

5.625

1.875

Caso 1. Mejora del margen al 25%

(gastos 75% de los ingresos)
La primera solucin propuesta sera aumentar el
margen del 20% al 25%, bsicamente a travs de
una reduccin del precio de compra de las existencias. En tal caso, la evolucin durante el ao
sera la que se refleja en el CUADRO 6.

FM

Ag
ost
o
Oc
tub
re
Di
cie
mb
re

Jun
io

Ab
ril

El FM, recursos a largo plazo que financian inversiones de circulante, ha evolucionado con los fondos autogenerados. Es cierto que el FM puede
aumentar por otras vas (nuevas aportaciones de
fondos externos, deuda a largo plazo o capital, o
venta de activos fijos). Sin embargo, son los recursos generados por la propia actividad la fuente de
alimentacin ms importante del FM.
En el caso de Crecimiento S.A., los recursos
autogenerados seran el beneficio. Si uno de los
gastos hubiera sido el de las amortizaciones, entonces, los recursos autogenerados habran sido el
beneficio ms las amortizaciones, dado que stas
son un gasto que jams se va a convertir en pago.
La va de mejora de los recursos autogenerados
es la mejora del margen: incremento de los ingresos o disminucin de los gastos.

Fe
bre
ro

Posibles alternativas

20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1d
ee
ne
ro

5550

NFO

En el caso de la mejora del margen, se produce

un efecto inmediato sobre la evolucin del FM, si
bien existe un efecto indirecto sobre las NFO,
dado que la financiacin que se obtiene de los proveedores es menor. No obstante, el resultado es
positivo, dado que en esta situacin la tesorera de
la empresa se mantiene siempre positiva.

HARVARD DEUSTO

FINANZAS & CONTABILIDAD

CUADRO 7

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

800

2.000

2.000

1.000

3.000

3.800

2.000

1.600

400

Febrero

600

2.500

2.400

1.200

3.700

4.300

2.500

2.000

500

Marzo

500

3.000

2.800

1.400

4.400

4.900

3.000

2.400

600

Abril

500

3.500

3.200

1.600

5.100

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

600

4.000

3.600

1.800

5.800

6.400

4.000

3.200

800

Junio

800

4.500

4.000

2.000

6.500

7.300

4.500

3.600

900

Julio

1.100

5.000

4.400

2.200

7.200

8.300

5.000

4.000

1.000

Agosto

1.500

5.500

4.800

2.400

7.900

9.400

5.500

4.400

1.100

Septiembre 2.000

6.000

5.200

2.600

8.600 10.600

6.000

4.800

1.200

Octubre

2.600

6.500

5.600

2.800

9.300 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 3.300

7.000

6.000

3.000

10.000 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 4.100

7.500

6.400

3.200

10.700 14.800

7.500

6.000

1.500

16.000
14.000
12.000

8.000
6.000
4.000
2.000

FM

Ag
ost
o
Oc
tub
re
Di
cie
mb
re

Jun
io

0
Ab
ril

Esta opcin incide sobre la evolucin de las NFO

y no sobre la evolucin del FM. En este caso, se
trata de reducir el crecimiento de las NFO a travs de la obtencin de una mayor financiacin por
parte de los proveedores (VASE EL CUADRO 7).
En este caso, lo que se observa es que hay una
mejor traduccin del beneficio en tesorera, a travs del retraso en el pago a los proveedores. En los
peores meses del ao, la tesorera desciende hasta
niveles de 500, derivado no tanto de la evolucin
del FM como de la evolucin de las NFO.

10.000

Fe
bre
ro

Caso 2. Pago del 50%

de las compras cada mes
(frente al 75% anterior)

1d
ee
ne
ro

Dossier

36

NFO

Caso 3. Cobro del 25%

de las ventas en el mismo mes
(frente al 0% anterior)
sta es otra medida que incide en la evolucin de
las NFO. Si la empresa es capaz de cobrar cada
mes el 25% de las ventas de dicho mes frente a
la situacin inicial en la que cobraba en el
siguiente mes al que se producan las ventas, se
estar reduciendo la inversin en circulante y, por

tanto, las NFO. Los recursos generados en cada

mes no varan, pero s lo hacen las NFO (VASE EL
CUADRO 8).

En ningn momento de esta opcin la empresa

se sita con tesorera negativa. El mes ms bajo es
el mes de marzo, con 550.

37

Dossier

EL ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

CUADRO 8

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

800

1.500

2.000

500

3.000

3.800

2.000

1.600

400

Febrero

625

1.875

2.400

600

3.675

4.300

2.500

2.000

500

Marzo

550

2.250

2.800

700

4.350

4.900

3.000

2.400

600

Abril

575

2.625

3.200

800

5.025

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

700

3.000

3.600

900

5.700

6.400

4.000

3.200

800

Junio

925

3.375

4.000

1.000

6.375

7.300

4.500

3.600

900

Julio

1.250

3.750

4.400

1.100

7.050

8.300

5.000

4.000

1.000

Agosto

1.675

4.125

4.800

1.200

7.725

9.400

5.500

4.400

1.100

Septiembre 2.200

4.500

5.200

1.300

8.400 10.600

6.000

4.800

1.200

Octubre

2.825

4.875

5.600

1.400

9.075 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 3.550

5.250

6.000

1.500

9.750 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 4.375

5.625

6.400

1.600

10.425 14.800

7.500

6.000

1.500

16.000
14.000

10.000
8.000
6.000
4.000
2.000

FM

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Jun
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Ante una situacin de falta de liquidez, hay numerosas empresas que intentan salir de ella con un
incremento de las ventas, con el fin de aumentar
los beneficios y, de esta manera, los recursos autogenerados. Sin embargo, como ya se ha indicado,
la liquidez operativa depende de dos variables,
recursos autogenerados y evolucin de las NFO.
En el caso de aumentar las ventas en 600 cada
mes, manteniendo el margen relativo, el efecto es
doble. Por un lado, aumentan los recursos autogenerados, lo que incide favorablemente sobre la
liquidez. Sin embargo, por otro lado, al mantener los
perodos de cobro y ser mayores las ventas, aumentar la inversin en clientes y, por tanto, las NFO.
Esto ocurrir hasta el momento en el que, como en
el caso inicial, el margen absoluto conseguido por las
ventas supere el aumento de inversin que mes a mes
hay que realizar en el circulante (VASE EL CUADRO 9).
En esta opcin, la tesorera llega a tener un dficit mximo de 800 en el mes de mayo y pasa por
una situacin negativa durante ms meses. Sin
embargo, lo ms curioso es que una mayor gene-

12.000

1d
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ne
ro

Caso 4. Incremento de las ventas

en 600 cada mes a partir de febrero
(500 anteriormente)

NFO

racin de recursos no implica a corto plazo una

mayor generacin de tesorera. Es ms, puede llegar a empeorarla.
En el CUADRO 10 se muestra un resumen de la evolucin de la tesorera en cada uno de los cuatro
casos estudiados.

HARVARD DEUSTO

FINANZAS & CONTABILIDAD

CUADRO 9

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

240

2.000

2.180

520

3.660

3.900

2.000

1.500

500

Febrero

200

2.600

2.660

640

4.620

4.420

2.600

2.080

520

Marzo

520

3.200

3.140

760

5.580

5.060

3.200

2.560

640

Abril

720

3.800

3.620

880

6.540

5.820

3.800

3.040

760

Mayo

800

4.400

4.100

1.000

7.500

6.700

4.400

3.520

880

Junio

760

5.000

4.580

1.120

8.460

7.700

5.000

4.000

1.000

Julio

600

5.600

5.060

1.240

9.420

8.820

5.600

4.480

1.120

Agosto

320

6.200

5.540

1.360

10.380 10.060

6.200

4.960

1.240

80

6.800

6.020

1.480

11.340 11.420

6.800

5.440

1.360

600

7.400

6.500

1.600

12.300 12.900

7.400

5.920

1.480

Noviembre 1.240

8.000

6.980

1.720

13.260 14.500

8.000

6.400

1.600

Diciembre 2.000

8.600

7.460

1.840

14.220 16.200

8.600

6.880

1.720

Septiembre
Octubre

18.000
16.000

La alternativa 1 llega a tener una tesorera

mnima menor que la de las alternativas 2 y 3; sin
embargo, es la que ms excedente genera a final de
ao. La alternativa 4, acelerar el crecimiento de las
ventas, no permite mejorar la situacin inicial y,
por el contrario, supone tener que financiar el dficit de tesorera durante ms meses.

14.000
12.000
10.000
8.000
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La liquidez operativa de la empresa es una variable clave que se ha de estudiar. Para realizar su
anlisis, es conveniente analizar sus dos componentes: el fondo de maniobra y las necesidades de
fondos operativas.
El fondo de maniobra habr que estudiarlo
desde el punto de vista de los recursos autogenerados, es decir, el beneficio ms las amortizaciones. En la medida en que una empresa sea capaz
de aumentar sus recursos autogenerados, habr
cumplido una condicin, necesaria, no suficiente,
para generar liquidez.
La otra condicin es la evolucin de la inversin
del circulante, las necesidades de fondos operativas. Si se consigue tener un crecimiento en esta

0
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Conclusiones

1d
ee
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Dossier

38

NFO

variable, menor que el crecimiento de los fondos

autogenerados, la empresa ser capaz de generar
liquidez.
Este anlisis permite comprender cul puede ser
la variable clave para mejorar la liquidez de la
empresa en un determinado momento. As, el an-

39

Dossier

EL ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

CUADRO 10

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

1 de enero

700

700

700

700

Enero

394

800

800

240

Febrero

238

600

625

200

Marzo

206

500

550

520

Abril

300

500

575

720

Mayo

519

600

700

800

Junio

863

800

925

760

Julio

1.331

1.100

1.250

600

Agosto

1.925

1.500

1.675

320

Septiembre

2.644

2.000

2.200

80

Octubre

3.488

2.600

2.825

600

Noviembre

4.456

3.300

3.550

1.240

Diciembre

5.550

4.100

4.375

2.000

lisis de la inversin en circulante debe permitir ver

las mejoras que se pueden producir desde el punto
de vista operativo (das de cobro, das de pago o
rotacin de stocks), de tal manera que la mayor eficiencia en las variables mencionadas pueda permitir reducir las NFO y mejorar la liquidez de la
empresa.
Por el contrario, en los casos de empresas con
una gran eficiencia operativa, el aumento de la
liquidez slo podr venir dado por la mejora de sus
recursos autogenerados: mayores ingresos y menores gastos. En estos casos, todo control de gastos
o aumento de ingresos derivar en aumentos de la
liquidez. No obstante, no convendra olvidar las
estrechas relaciones que pueden existir entre, por
ejemplo, el aumento de los ingresos y el aumento

de la inversin en circulante, lo que vendra a reflejar que no todo incremento de ingresos se traduce
de manera inmediata en liquidez. 
El anlisis de la liquidez: fondo de maniobra y necesidades de
fondos. Ediciones Deusto. Referencia n. 1961.

Si desea ms informacin relacionada con

este tema, introduzca el cdigo 2141 en
www.e-deusto.com/buscadorempresarial

Ediciones Deusto
Planeta de Agostini Profesional y Formacin S.L.
ISSN: 1134-0827
Edicin Digital
Este texto forma parte de la revista N 49 Finanzas & Contabilidad
ISSN: 1134-0827-128