PLaneación Estrategica

PLANIFICACIN ESTRATGICA
BENCHMARKING
REFERENCIACIN COMPETITIVA
1 Arturo Chvez
CONTENIDO DE LA SESIN
Planeacin, Estrategia y Tctica Planificacin Estratgica Visin General
Aspectos comunes de los conceptos de planeacin estratgica

Breve Historia Herramientas mas utilizadas Visin Integrada de la Estrategia Competitiva Marco Bsico Para La Planificacin Estratgica Proceso Formal de Planificacin Estratgica
Meritos de La Planificacin Estratgica Formal
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PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

PLANEACIN
En
el
sentido
ms
universal objetivos junto acciones para a con
implica realizar las
definir uno o varios
requeridas concluirse
exitosamente.
3
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Proceso de Planeacin o Planificacin,
Consiste en tomar decisiones por adelantado.

Es equivalente decisiones. La Planeacin Programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos. al proceso de Toma de
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Planeacin o Planeamiento
Es un programa de accin;
que define los objetivos, metas, polticas y
prioridades a mediano y largo plazo;

para cada uno de los niveles de decisin de
la empresa.
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El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos
Formulacin de estrategias Desarrollo de los planes de operacin Establecimiento financieros de presupuestos
Ejecucin de las operaciones

Control de la ejecucin
BENCHMARKING REFERENCIACIN COMPETITIVA

ESTRATEGIA Es un plan de accin
que se lleva a cabo

para lograr un a determinado largo plazo. objetivo
o fin, generalmente
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La Estrategia es la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados situacin conflictiva.. al inicio de una
Es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto, y donde empieza la "tctica".

Es un plan que debe permitir la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles para de poder obtener los objetivos
deseados.

LA TCTICA
Es
un
esquema
especfico
para
emplear
algunos recursos dentro de una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo.
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PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma inicio el proceso de conquista con la definicin de la misin de su reino: Formul las estrategias,
Identific los factores de xito y

Analiz los Factores de xito y combin con sus propios recursos: Determin las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
10
Todos estos pasos representan el proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
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PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
BENCHMARKING
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VISIN GENERAL La Planeacin de de Estratgica que consiste un implican en la
planificar nmero
forma
ordenada
amplio
actividades, para lograr
asignacin y uso de recursos (humanos y materiales) los objetivos trazados por la organizacin
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13
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse competir, en en slo, aquellos objetivos con las
factibles de lograr y en qu negocio o rea

correspondencia oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
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14
Las herramientas utilizadas en la
planificacin
estratgica
proporcionan
esquemas de pensamiento,
Estos esquemas de pensamiento permiten a los directivos, analizar cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel estratgico de las empresas.
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15
El planeamiento estratgico puede
desembocar en una estrategia que puede
afectar a muchas compaas y a las vidas de

sus empleados. Por ejemplo, la decisin de desinvertir en una empresa o subsidiaria no atractiva en una industria o no conveniente para los objetivos estratgicos personas
puede
afectar
miles
de
16
La Planificacin Estratgica consiste: en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin,
en la formulacin y puesta en marcha de

estrategias permitiendo crear o preservar esas ventajas,
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17
Todo esto en funcin de:
la Misin y de sus objetivos;

del entorno y sus presiones; de los recursos disponibles.
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ALGUNAS DEFINICIONES Jean Paul Sallenave (1991): La Planificacin Estratgica dirigentes es el proceso por el cual ordenan sus objetivos y los sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin
de decisiones en el cual intervienen todos los

niveles estratgicos de la empresa.
19
Alfredo Acle Tomasini: La Planeacin Estratgica es un conjunto de acciones desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar los recursos para llevarlas acabo y establecer la forma de medir los alcances
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20
Martina Menguzzato y Juan Jos Renau: La Planeacin Estratgica se define como el anlisis racional de la oportunidades y amenazas que presenta el entorno
para la organizacin, de los puntos debiles y

fuertes de las misma frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico
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ASPECTOS COMUNES DE LOS CONCEPTOS DE
PLANEACIN ESTRATGICA:
Es un proceso que se lleva a cabo para
definir
alcanzar
las
metas
organizacionales Se deben establecer para los mecanismos evaluar el
necesarios
poder
cumplimiento de lo acordado
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22
Es un proceso de planeacin a largo plazo Se realiza sobre la base de un anlisis del entorno en el que se va a competir
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23
QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA: La planeacin de estratgica ventas no es un
pronostico
para
despus
determinar un plan de produccin (MRP)
No representa un esfuerzo para sustituir

la intuicin y criterio de los directores.
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24
No representa una programacin del
futuro, ni el desarrollo de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente

sin cambiarlos en el futuro lejano.
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No es un plan rgido. Debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.

La planeacin estratgica de los no es una
extrapolacin actuales.
presupuestos
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26
ES UN ENFOQUE DE SISTEMAS PARA GUIAR TIEMPO AMBIENTE UNA A EMPRESA TRAVS Y DURANTE SU LAS UN
DE
MEDIO METAS
LOGRAR
TRAZADAS
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27
El proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional
disciplinado y bien definido, que tiende a la especificacin completa de la estrategia de una empresa y a la asignacin de recursos y
responsabilidades para su ejecucin.

28
BREVE HISTORIA La primera revolucin Industrial (de mediados del siglo XVIII hasta mediado del siglo XIX, aproximadamente) fue testigo de una intensa competencia entre las firmas industriales, pero, las empresas no tenan individualmente el potencial de afectar los resultados de la competencia, ni el entorno competitivo, de una forma significativa
29
La segunda Revolucin Industrial, (segunda mitad del siglo XIX) vio surgir la estrategia
como una forma de controlar las fuerzas del

mercado y configurar el entorno competitivo. En Estados Unidos, la construccin de
carreteras a partir de 1850 permiti por primera vez la creacin de los mercado de masas y amplio el entorno competitivo.
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30
A finales del siglo XIX empez a surgir un
nuevo
modelo
de
empresa,
primero
en
Estados Unidos y luego en Europa, La Empresa Multidivisional integrada
verticalmente, que hacia grandes inversiones en fabricacin y comercializacin, as como
en
las
organizaciones
jerrquicas
para
coordinar dichas funciones.
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31
Comenzaron a aparecer las primeras escuelas
de negocios de elite, empezando por Wharton

School en 1881. La Harvard fue a Business una la los de idea School, las que fundada en primeras era a en necesario pensar
1908, ensear
promocionar
ejecutivos
estratgicamente
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32
A partir de 1912 la Harvard Business School empez a dictar como curso obligatorio de
segundo ao Politica de Empresa,

El una objetivo era el mas de integrar sobre que los los se
conocimientos funcionales adquiridos con perspectiva amplia a los problemas estratgicos
enfrentan los ejecutivos de las empresas.
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33
La necesidad de plantear de manera formal la estrategia empresarial la plantearon por
primera
vez
los
altos
ejecutivos
de
las
empresas que tenan forma multidivisional. Alfred Sloan - director general de General Motors desde 1923 a 1946 concibi una estrategia que se basaba explcitamente en los puntos fuertes y dbiles visibles de Ford.
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34
Los retos organizativos debidos a la Segunda Guerra Mundial fueron un estimulo vital para el pensamiento estratgico. El problema de la asignacin de los escasos recursos en tiempos de guerra llev a innovar en las ciencias empresariales. La segunda guerra mundial foment el uso del pensamiento estratgico formal para guiar las decisiones de gestin.
35
Peter Drucker adujo que: la gestin no es un comportamiento pasivo y adaptatvo;
significa actuar para que los resultados

deseados sean una realidad
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36
A finales de los aos cincuenta Kenneth Andrews profundiz en esta idea:
cada
organizacin
empresarial,
cada
subunidad de una organizacin, e incluso cada individuo debe tener un conjunto de propsitos y metas claramente definidos que le hiciera moverse en una direccin
elegida deliberadamente y que evitara que

se desve hacia direcciones no deseadas,
37
PLANIFICACIN ESTRATEGICA Nace el concepto de planeamiento
estratgico
La planeacin estratgica fue tomando
impulso durante los aos 60 y alcanz su

mximo esplendor en la dcada del 70, donde muchas empresas empezaron a planificar a largo plazo
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38
Las discusiones en el curso de Poltica de
Empresa
se
centraban
en
relacionar
los
puntos fuertes y los puntos dbiles de una empresa su capacidad distintiva- con las
oportunidades y las amenazas (o riesgos)

a los que deba enfrentarse en el mercado DAFO.
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39
TIPOS DE PLANEACIN
ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO DE PLANEACIN Estratgica OBJETO Elaboracin del mapa del contexto para evaluacin, Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Mediano plazo
Intermedio
Tctica
Corto plazo
Operacional
Operacional
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Estructura de la estrategia de Andrews
Condiciones y Tendencias del Entorno Econmicas Tcnicas Fsicas Polticas Sociales Comunidad Pas Mundo Competencias Distintivas Capacidades: Financieras De Gestin Funcional Organizativa
Consideraciones de todas las Combinaciones
Reputacin Historia
Oportunidades y Amenazas Identificacin Valoracin
Evaluaciones para Determinar la mejor Combinacin de Oportunidades y recursos
Recursos Corporativos Como oportunidad de ampliacin o limitacin Identificacin De Puntos Fuertes Y Puntos Dbiles Programa para Aumentar Capacidad
Eleccin de Productos y Mercados Estrategia Econmica
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41
Un artculo de la revista THE ECONOMIST (20 de
marzo, 1993 pagina 76) describe el fenmeno:

En la dcada de los 60s e inicios de los 70s aparecieron un gran nmero de empresas de
consultora estratgica.
Muchas de ellas de desarrollaron planificacin de que los se reglas bsicas y
herramientas mejor
estratgicas temas
para
facilitar a sus clientes de las grandes empresas un

entendimiento a los estratgicos en sus empresariales enfrentaban
negocios diversificados.
42
Dos de las herramientas analticas utilizadas y fciles de entender fueron: ms
Matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting Group Matriz de tres por tres posiciones de
McKinsey
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43
Matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting Group
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44
Estrellas: Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
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45
Incertidumbre:
Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpidamente

Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar invirtiendo en ste negocio
si
sigue
46
Vacas Lecheras:
Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos
47
Perros: Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a
veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

48
Matriz de tres por tres posiciones de McKinsey
Atractivo Sectorial CRITERIOS DE EVALUACIN: Tamao Crecimiento Participacin Posicin Rentabilidad Mrgenes Posicin Tecnolgica Puntos fuertes/dbile s Imagen Contaminacin Personal BENCHMARKING Alto
Inversin y Alto Crecimiento
Medio
Inversin y Crecimiento
Bajo
Selectividad
Inversin Medio y Crecimiento
Selectividad
Cosechar / Vender
Bajo Selectividad
Cosechar / Vender
Cosechar / Vender
CRITERIOS DE EVALUACIN: Tamao Crecimiento del Mercado Poltica de Precios Diversidad del Mercado Estructura Competitiva Rentabilidad del Sector Papel de la Tcnica Social Ambiente Legal Humano
Posicin Competitiva
49
Estas herramientas, como herramientas de
anlisis competitivo, proporcionan la capacidad para determinar en que lugar de la cartera de un sector de negocios o una industria se encuentra una unidad de negocios concreta. En base a esa informacin se puede deducir cual debe ser la respuesta mas acertada a los movimientos de la competencia.
50
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Un ejemplo de esto sera la actitud que
puede
tener
una
corporacin
de
no
responder ante un ataque de la competencia a una unidad de negocio calificada como
perro la cual esta exprimiendo.
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51
Las Estrategias dimensiones competitivas, tiene dos
Atractividad del Sector
Ventaja Competitiva
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HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA ANALIZAR EL SECTOR: CICLO DE VIDA DEL SECTOR
Ventas del Sector Industrial
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Tiempo BENCHMARKING REFERENCIACIN COMPETITIVA
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LA CINCO FUERZAS DE PORTER
Barreras de Entrada:
Determinantes de la Rivalidad en la Industria: Crecimiento del sector industrial Costes Fijos/Valor aadido Exceso intermitente de capacidad Diferencias de los productos Identidad de marca Costes fluctuantes Complejidad de la informacin Diversidad de los competidores Intereses de la corporacin Barreras de salidas Innovacin tecnolgica (I + D)
Poder negociador de clientes
Economas de escala Patentes Identidad de marca Requerimientos de capital Acceso a la distribucin Ventajas absolutas de costos Acceso a la informacin necesaria Polticas Gubernamentales Respuesta esperada
Entradas Potenciales
Amenaza de nuevos entrantes
Industria
Suministradores
Determinantes del poder del Proveedor:
Poder negociador de suministradores
Rivalidad entre las empresas existentes
Compradores
Determinantes del poder del comprador: Concentracin de compradores Volumen de compra Costes cambiantes en los compradores Informacin del comprador Habilidad para reintegrarse Productos sustitutos Impulso de recuperacin Precios/compras totales Diferencia de productos Identidad de marca Beneficios del comprador Motivaciones de los que toman decisiones
Amenaza de productos / servicios sustitutos
Diferenciacin de la Informacin. Costos cambiantes del proveedor y empresas en la industria Concentracin de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Coste en relacin a las compras totales del sector Amenaza de integracin progresiva relacionada con amenaza de integracin regresiva por empresas del sector
Sustitutos
Determinantes de la amenaza de Sustitutos:
Atractivo relativo de los precios de los sustitutos Propensin del consumidor a cambiar
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54
Con la ayuda de la cinco fuerzas de Porter, uno puede analizar la situacin de cualquier sector industrial y en base a eso poder definir una estrategia competitiva acorde con las posibilidades de cada empresa
(recursos, tecnologa, capacidades, etc.)

Segn The Economist (20 de Marzo de 1993) Porter argumentaba.
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55
HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA ANALIZAR LA POSICIN COMPETITIVA:
TRES ESTRATEGIAS GENERICAS (Porter)
Ventaja Estratgica
Exclusividad por el cliente Posicin de Costo Bajo
Objetivo Estratgico
Todo un Sector Industrial
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Solo un Segmento en Particular
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
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56
MAPA SECTORIAL (Porter)
Los Mapas Estratgicos son
Calidad de Imagen de marca
utilizadas por los directivos

para entender: la dinmica del sector
Elevada
Grupo Profesional Grupo del Mercado Masivo de marca
industrial,
las interrelaciones entre los participantes de un sector y
Promedio
Grupo de Marcas privadas
el potencial que hay para

una situacin competitiva.
Distribuidores Mayoristas
Marcar Privadas
Mezcla de canales 57
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Otra herramienta de Porter, creencias-
metas-capacidades-supuestos
permite
analizar a un competidor individual en un nivel macroeconmico y se puede identificar
como la empresa puede competir mejor con

l.
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58
Normalmente competidor: cuando se analiza a un
nos centramos debilidades,
en
sus
fortalezas
pero no vemos cuales son la fuerzas que motivan el comportamiento del competidor
(metas futuras, supuestos que puede tener sobre si mismo y sobre su sector industrial).
59
ESTRUCTURA CREENCIAS METAS CAPACIDADES SUPUESTOS
Lo que motiva al competidor
Metas Futuras
A todos los niveles de direccin y en mltiples dimensiones
Lo que el competidor esta haciendo y puede hacer

Estrategia Actual
Cmo esta compitiendo actualmente la empresa
Perfil De Respuesta Del Competidor

Esta el competidor satisfecho con su posicin actual? Qu movimientos y cambios de estrategia har probablemente el competidor? Dnde es vulnerable el competidor? Qu provocar la represalia mayor y ms efectiva del competidor?
Supuestos
Mantenidos sobre s mismo y sobre el sector industrial BENCHMARKING REFERENCIACIN COMPETITIVA
Capacidades
Puntos Fuertes y Puntos Dbiles
60
LA CADENA DE VALOR (PORTER 1985)
La ventaja competitiva no se puede entender considerando una empresa como un todo. Se deriva de las muchas actividades que realiza una empresa al disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto.
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61
Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posicin de costo relativo de
una
empresa
crear
una
base
para
la
diferenciacin La cadena de valor desglosa una empresa en sus actividades estratgicas relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin
62
LA CADENA DE VALOR (PORTER 1985)
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE APOYO GESTIN DE RECURSOSO HUMANOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGA I + D ADQUISICIONES
Actividades de Apoyo
Logstica de Entrada
Operaciones
Logstica de Salida
Comercializacin Y Ventas
Servicio de Post-Venta
Actividades Primarias
63
El Planeamiento Estratgico practicado en los 60s y 70s respondan preguntas como: Cmo mejorar la posicin competitiva de la empresa? Debe la empresa entrar en un mercado nuevo? Qu significa un cambio de estrategia del competidor?
64
Con que competidor debe mantenerse una lucha codo a codo? Debe la empresa salir de un mercado determinado?
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65
Cual era el problema de ese tipo de
planeamiento estratgico?
Lo
que
no
se
se
hacia
ejecutan
era
incentivar
ni
recomendar la mejora a nivel operacional en donde las decisiones estratgicas.
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66
Normalmente el anlisis de los procesos operacionales quedaban a cargo de personal
administrativo, o por grupos que no estaban

involucrados con la parte operacional, los planteamientos por lo general eran
superficiales y no generaban los resultados esperados
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67
Estas herramientas eran (y lo siguen
siendo)
fciles
de
utilizar
estaban
orientadas al QU? hacer pero tenan el problema de no decir mucho sobre CMO?
hacer algo.
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68
Las empresas que deseaban mejorar se encontraban con el problema de donde
realizar
las
mejoras
por
lo
que
se
enfrascaban en el proceso de mejorar a todo lo largo y ancho de la organizacin (hacer todo mejor)
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69
NUEVA PERSPECTIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
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70
ESTRATEGIA 1. Determina y revela el organizativo en trminos de: propsito
objetivos a largo plazo;
programas de accin:y
prioridades de asignacin de recursos.

2. Selecciona los negocios donde participa o debe de participar la organizacin;
71
3. Intenta: alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo (Ventaja Competitiva) en cada uno
de sus negocios,
respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del entorno en que acta la empresa y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin;
72
4. identifica la tareas de gestin especficas en los niveles corporativos, de negocios y
funcionales;
5. construye un patrn de decisiones unificador e integrador; 6. define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que pretende hacer a sus stakeholders;
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73
7. es una expresin del propsito estratgico de la organizacin;
8. apunta
desarrollar
fomentar
las
competencias centrales de la empresa;
9. Permite invertir selectivamente en recursos

tangibles e intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.
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74
VISIN INTEGRADA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Fuerzas y Debilidades de la Empresa Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial (econmicos y tcnicos)
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Valores Personales De los Ejecutivos
Expectativas Sociales de ms Amplitud
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75
ELEMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Competencias nicas
Respaldadas por recursos y capacidades pertenecientes a la empresa
Carcter sostenible
Falta de sustitucin e imitacin por parte de los competidores
Genera Valor
Sostiene valor
VENTAJA COMPETITIVA
Retiene valor Apropiacin
Retencin del valor creado dentro de la empresa
El valor contrarresta los costes Oportunismo

Contrarresta el coste de la Adquisicin de recursos Y capacidades
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76
MARCO BSICO PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Misin de la Empresa
Alcance y competencias bsicas de la Empresa Eleccin del campo competitivo
Posicin Competitiva
Alcanzar una ventaja competitiva sostenible Puntos fuertes y dbiles
Estructura de la Industria
Factores que afectan la rentabilidad de la industria Oportunidades y amenazas
Formulacin e Implementacin de la Estratgica

Definicin y ejecucin de las tareas gerenciales
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77
TRES PERSPECTIVAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
ESTRATEGIA CORPORATIVO
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA FUNCIONAL
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78
ESTRATGICA CORPORATIVA
La estrategia corporativa aborda decisiones

que, por su la empresa naturaleza, tienen el mayor alcance posible y englobando la totalidad de
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79
ESTRATGICA DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios tiende a obtener un

desempeo financiero superior a travs de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto a los competidores del sector.
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80
ESTRATEGIA FUNCIONAL Las estrategias los funcionales no slo
consolidan
requerimientos
funcionales
exigidos por las estrategias corporativas y de
negocios,
sino que constituyen tambin, los
receptculos de las capacidades necesarias

para desarrollar las competencias nicas de la empresa
81
PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
PERSPECTIVA DE PLANIFICACIN
(Integracin de la estrategia Corporativa, de negocios y funcional)

FORMULACIN ESTRATGICA
Evaluacin Interna Evaluacin del medio Directrices estratgicas corporativas Revisin de la estrategia horizontal y la integracin vertical Asignacin de recursos y gestin de la cartera Pautas para la elaboracin del presupuesto
PRESUPUESTACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA
Estrategia corporativa
Consolidacin y aprobacin de los presupuestos
Misin
Estrategia de negocios
Evaluacin interna
Examen del medio
Presupuestacin de Negocios
Estrategia, Programas y Presupuestos
Evaluacin interna
Examen del medio
Estrategia funcional
Estrategia, Programas y Presupuestos
Presupuestacin Funcional
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82
MERITOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA FORMAL La planificacin estratgica formal constituye una contribucin poderosa para acrecentar la comprensin gerencial y la toma de decisiones Entre los mritos mas importantes del proceso de Planificacin podemos mencionar:
Ayuda a unificar las orientaciones de la corporacin

La segmentacin de la empresa mejora
notablemente.
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83
Introduce una disciplina de pensamiento a largo plazo de la empresa Es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones y negociaciones mltiples en todos los niveles
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84
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA FORMAL QUE DEBEN EVITARSE El proceso de planificacin estratgica corporativa presenta limitaciones que, si no se les reconoce a tiempo, podran destruir su efectividad
desperdiciando recursos valiosos:

Riesgo de excesiva burocratizacin. Los que planifican no son los planificadores sino los Directivos.
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85
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA FORMAL QUE DEBEN EVITARSE Desbalance y falta de equilibrio entre la planificacin
formal y la planificacin oportunista (Exceso de

rigidez versus falta de un claro sentido de orientacin)
La jerarquas pueden obstaculizar el desarrollo de

capacidades estratgicas
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86
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87
Jean-Paul Sallenave,
Diplomado en administracin en E.S.S.E.C., Pars, tiene un M.B.A. de la Universidad de Stanford, California, y un doctorado en administracin y en economa. Se ha especializado en capacitacin ejecutiva, en los programas de alta gerencia de universidades norteamericanas (Columbia, Perdue, Sherbrooke y Ottawa), latinoamericanas (Universidad de los Andes, CESA, Universidad de El Salvador y Universidad Argentina de la Empresa) y europeas (Lovaina, IMaC).
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88
Alfredo Acle Tomasini

Es economista por la UNAM y obtuvo el grado de maestra en la Universidad de Manchester, Inglaterra. A lo largo de su carrera profesional ha ocupado la direccin general de empresas estratgicas para el pas como el Consorcio Minero Benito Jurez Pea Colorada, S.A. y Fertumex. Ha colaborado tambin con firmas consultoras internacionales de reconocido prestigio, como Booz Allen and Hamilton y Grupo, de la cual es actualmente director general en Mxico. Desarroll sus estudios de licenciatura en Economa en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y en la Universidad Anhuac. En la Universidad de Manchester, Inglaterra obtuvo el grado de Maestra en Economa.
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89

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Aspectos comunes de los conceptos de planeacin estratgica

Meritos de La Planificacin Estratgica Formal

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

universal objetivos junto acciones para a con

implica realizar las

definir uno o varios

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

Consiste en tomar decisiones por adelantado.

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

prioridades a mediano y largo plazo;

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

Ejecucin de las operaciones

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

que se lleva a cabo

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

Es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto, y donde empieza la "tctica".

PLANEACIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

Identific los factores de xito y

actividades, para lograr

factibles de lograr y en qu negocio o rea

desembocar en una estrategia que puede

afectar a muchas compaas y a las vidas de

en la formulacin y puesta en marcha de

la Misin y de sus objetivos;

acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin

de decisiones en el cual intervienen todos los

para la organizacin, de los puntos debiles y

organizacionales Se deben establecer para los mecanismos evaluar el

determinar un plan de produccin (MRP)

No representa un esfuerzo para sustituir

futuro, ni el desarrollo de planes que

sirvan de molde para usarse diariamente

acerca del medio ambiente.

responsabilidades para su ejecucin.

como una forma de controlar las fuerzas del

Estados Unidos y luego en Europa, La Empresa Multidivisional integrada

verticalmente, que hacia grandes inversiones en fabricacin y comercializacin, as como

coordinar dichas funciones.

de negocios de elite, empezando por Wharton

segundo ao Politica de Empresa,

conocimientos funcionales adquiridos con perspectiva amplia a los problemas estratgicos

enfrentan los ejecutivos de las empresas.

significa actuar para que los resultados

elegida deliberadamente y que evitara que

PLANIFICACIN ESTRATEGICA Nace el concepto de planeamiento

impulso durante los aos 60 y alcanz su

oportunidades y las amenazas (o riesgos)

Consideraciones de todas las Combinaciones

Oportunidades y Amenazas Identificacin Valoracin

Evaluaciones para Determinar la mejor Combinacin de Oportunidades y recursos

Eleccin de Productos y Mercados Estrategia Econmica

marzo, 1993 pagina 76) describe el fenmeno:

facilitar a sus clientes de las grandes empresas un

Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente

Alta participacin en el mercado

veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Inversin Medio y Crecimiento

responder ante un ataque de la competencia a una unidad de negocio calificada como

perro la cual esta exprimiendo.

Atractividad del Sector

Tiempo BENCHMARKING REFERENCIACIN COMPETITIVA

Amenaza de nuevos entrantes