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4. REGISTRO Y CONTROL

1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Diseñar e implementar un buen sistema de gestión de talento humano capaz de
integrar todos los procesos de admitir, aplicar compensar, desarrollar mantener y
monitorear personas en la organización es indudablemente una responsabilidad
bastante compleja. La solución es evaluarlos y auditarlos permanentemente. Por esta
razón la planeación del sistema se debe basar en objetivos sólidos y concretos que
puedan servir de patrones parta establecer linderos en la evaluación de resultados.
Esos objetivos servirán como criterios para medir y evaluar si el sistema es eficiente y
eficaz en todos sus procesos.

Casi siempre los profesionales de recursos humanos enfrentan interrogantes básicos

y amplios que no siempre son respondidos con objetividad. ¿El ausentismo es alto?
¿El índice de rotación es medio o bajo? ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los
empleados? ¿Las inversiones en selección y entrenamiento brindan retornos
adecuados? ¿El departamento de recursos humanos proporciona consulta interna en
servicios de soporte de acuerdo con las necesidades de los gerentes y de los
empleados? ¿Las políticas y los procedimientos de talento humano están ayudando a
la organización a cumplir esos objetivos a largo plazo? ¿Cuál es el papel de la
administración de talento humano de la misión de la organización? ¿Cuál es su
contribución al éxito del negocio? ¿Cumple bien su papel la administración de talento
humano? ¿Y a fin de cuentas cuál es su papel?

Un viejo adagio, popular entre especialistas de talento humano, dice que, si algo no se
puede medir ni evaluar, es mejor olvidarlo.

La evaluación de la función de talento humano, conocida también como auditoría, es

una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa
global de talento humano y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el
desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables y, su
contribución a los objetivos de la organización. En realidad, se trata de evaluar el
desempeño de la administración de talento humano en la organización.

La evaluación de las actividades y los programas de talento humano tienen los

siguientes propósitos:

1. Método de evaluación basados en el desempeño durante el pasado

Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto,
ser medido.

Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
 2

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características,
el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a
cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de RRHH solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

2. Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior.

3. Método Evaluación de 360°

Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una evaluación
integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una
empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal
manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los
trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran.
 3

Este reporte se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él sus compañeros,

subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se
basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno
profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a
cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para
trabajar en ellas y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y
productividad.
-
También conocida como "Evaluación Integral", la evaluación de desempeño 360
grados es una herramienta de gran utilidad para medir las conductas de los
colaboradores obteniendo retroalimentación de su desempeño en las competencias
claves que requiere el puesto.

Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluación en las empresas son
los siguientes:
.
• Medir el desempeño del talento humano.
• Evaluar las competencias.
• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.
• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.
.
La finalidad de la evaluación de desempeño 360 grados es dar al colaborador
retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento de una manera más
objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen desde jefes,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Así mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una

autoevaluación ya que esto permite a la persona una introspección y visualización de
su desempeño. De esta manera al contar con la propia perspectiva del evaluado y la
retroalimentación de los demás se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad
posible.

Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a tu equipo de trabajo

múltiples ventajas que se verán reflejadas en un crecimiento organizacional y una
mejora en el desempeño de tu talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al
evaluar a tu personal por medio de esta metodología son:
.
• Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con
lo que se consigue información más confiable.

• Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación depende
de una sola persona.

• Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los compañeros

se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva.

• Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus

competencias.
 4

• Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misión, visión y

valores de la empresa.

• Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de

evaluación.

• Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de

decisiones estratégicas en la gestión de talento.

• Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima.

.
Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados puedan confiar en
que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando actúan como
evaluador como cuando son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso
existen más probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los
resultados esperados.
.
La evaluación de desempeño 360 grados será una herramienta muy útil para el
desarrollo de las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando se haya
diseñado teniendo en cuenta los comportamientos y competencias esperadas por la
organización, de esta manera estarás asegurándote que dichos comportamientos
serán los que se requieren para alcanzar las metas organizaciones estipuladas. (Ver
ejemplo en Anexo)

4. Método de los incidentes críticos

Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en
las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy
positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño
normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Cada factor de
evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional, para
evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.

Pros
• 1. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.
• 2. Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas
deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir.
• 3. Método de fácil montaje y utilización.

Contras
• 1. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
• 2. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter
tendencioso y su parcialidad.

Algunos formatos que nos pueden ayudar con el so del método de incidentes críticos
los encontramos a continuación.
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 6

Listas de verificación: método tradicional de evaluación de desempeño basado en una

relación de factores de evaluación que se deben considerar (check-lists) en cada
empleado. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación
cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para
que el gerente evalúe las características principales de un empleado. En la práctica,
es una simplificación del método escalas graficas.

En las empresas es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a que el éxito
de la organización está basado en gran parte en el desempeño de las personas, y
mientras éste sea medido y monitoreado será posible tomar decisiones y emprender
acciones orientadas a obtener mejores resultados en la productividad de la compañía

La gestión y evaluación del desempeño son dos funciones complejas que todos los
gerentes deben realizar con el equipo a su cargo; principalmente, porque se está
calificando a seres humanos con emociones, percepciones y situaciones vivenciales
tan diversas como válidas.

2. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Cuando hablamos de rotación de personal hacemos referencia al volumen de
profesionales que entran en una compañía y que salen de ella por diferentes causas.
Como asegura Idalberto Chiavenato en Administración de Recursos Humanos, este
concepto se refiere a la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente.

Por tanto, el índice de rotación de personal es definido por Gabriel Jiménez, en su

trabajo Rotación de Personal, como la relación porcentual entre las admisiones y los
retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización, en el curso
de cierto período.

En similares términos se explica José Castillo Aponte en Administración de personal,

un enfoque hacia la calidad, quien señala que el índice de rotación de personal está
determinado por el número de trabajadores que entran y salen de una organización,
en relación con la cantidad total promedio de personal en la organización, en un
período de tiempo.

1. Cómo se calcula este parámetro (IRP)

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el
volumen de entradas y salidas, y los recursos disponibles en la organización durante
un cierto período.

El índice de rotación de personal (IRP) se puede calcular mediante la siguiente fórmula

matemática:

Índice de rotación de personal= (A+D)/2*(100/ PE)

Siendo A, el número de personas contratadas durante el período considerado

D, las personas desvinculadas durante el mismo período
PE, es el promedio efectivo del período considerado.
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Se obtiene sumando el número de empleados existente al comienzo y al final del

período y el resultado se divide por PE.

2. Evaluación del índice de rotación de personal

Ahora bien, ¿cómo debemos interpretar los resultados? Como señala Chiavenato, la
rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenómenos localizados en el interior (política salarial, beneficios sociales, liderazgo…)
o en el exterior (oferta y demanda de Recursos Humanos, situación económica,
oportunidades de empleo…) de la organización que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal.

Por tanto, la rotación de personal no tiene por qué ser entenderse como algo
negativo. La clave está en saber analizar esos datos e inferir cuáles son las causas
que los provocan, su impacto en la organización e implantar las oportunas estrategias
de gestión del talento, si fueran necesarias.

Por ejemplo, si el índice de rotación de personal es demasiado alto es probable que la

empresa no haya sido capaz de generar el suficiente sentido de pertenencia y
satisfacción laboral entre sus trabajadores. Este resultado se vincula a climas laborales
negativos e inestables, baja productividad y eficacia de los equipos, e impacto negativo
de la imagen corporativa, en cambio, si el índice de rotación es demasiado bajo,
también puede desembocar en un envejecimiento y estancamiento de la
organización que frene la innovación y el entusiasmo de los profesionales.

¿Qué sería lo ideal? El índice de rotación de personal óptimo sería aquel que refleje
un equilibrio dinámico y constante a través de los mecanismos de control que
autorregulan esta rotación de empleados, permitiendo retener a los profesionales que
aporten valor a la compañía y sustituir a aquellos otros que perjudican el trabajo y el
desarrollo empresarial.

Entre estos mecanismos se encuentran las evaluaciones de personal, con las que
podremos obtener una comprensión profunda de los comportamientos, capacidades,
competencias e intereses de un trabajador, de modo que nos permita seleccionar y
fidelizar a los profesionales más adecuados.

La medición de la Rotación de Personal es uno de los cálculos más importantes dentro

de la gestión de recursos humanos. El índice de Rotación de Personal es el porcentaje
total de empleados que abandonan una organización dentro de un marco de tiempo
específico. Uno de los principales desafíos de la administración de recursos humanos
es controlar y disminuir la tasa de rotación.

Un índice de Rotación de Personal alto puede convertirse en un gasto exorbitante para

cualquier organización debido a que las vacantes que quedan sin cubrir eventualmente
tendrán que llenarse con reemplazos nuevos. Las empresas hoy prestan especial
atención para determinar la tasa de rotación antes de tiempo. Esto se debe a que
ocupar puestos vacantes puede ser una tarea extremadamente desalentadora y lenta
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para los gerentes. Asimismo, las vacantes que permanecen abiertas durante mucho
tiempo pueden tener un efecto adverso en la empresa en su conjunto.

La buena noticia, sin embargo, es que las tasas de rotación se pueden limitar al
desglosar la razón por la que ocurren en primer lugar. Ambas, las tasas de rotación
voluntaria e involuntaria, se pueden reducir al tomar decisiones de contratación
sólidas. Una razón por la cual la mayoría de los empleados abandonan sus cargos se
debe a la insatisfacción que se produce al trabajar en una organización. Otros motivos
pueden deberse a un cambio de carrera o una mejor oportunidad en una empresa
diferente. Un enfoque para limitar el peligro de una rotación deliberada es llevar a cabo
test de personalidad. El uso de un test de personalidad en el ámbito laboral puede
ayudar al empleador a comprender y conocer mejor al empleado a fin de determinar si
la posición es la adecuada para dicha persona. Un buen ejemplo podría ser si el
candidato solicitó un puesto de ventas o marketing y se caracteriza por ser introvertido.
Este rasgo de personalidad podría presentar un desafío al realizar ciertas tareas
requeridas por el puesto. Incluso puede causar que el empleado se sienta desalentado,
lo que hace que se vaya de la organización.

Calcular el índice de Rotación de Personal es una de las tareas más importantes en el

departamento de gestión de Recursos Humanos, ya que tiene un gran impacto en
determinar la disponibilidad de los empleados en el futuro.

Es relativamente simple hacer los cálculos, supongamos que la compañía ha

contratado a 100 empleados y 15 renuncian por alguna razón, ahora la tasa de rotación
de la empresa es del 15%. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienden a utilizar
cálculos más detallados para analizar cuál es el motivo subyacente de la facturación.
Por ejemplo, hay cinco empleados que planean abandonar su empresa en el mes de
junio y cuatro más se van en octubre. Ahora su dato anual es del 10%, pero el valor
mensual promedio es del 8,3%.

La rotación de empleados se clasifica en dos categorías más, la rotación voluntaria e

involuntaria. Esto podría incluir razones más claras por las cuales los empleados
deciden renunciar, como expectativas incumplidas, falta de desafíos, bajo rendimiento
o que hayan encontrado un mejor trabajo. Una razón más por la que las empresas
calculan la tasa de rotación es que también determina los costos de contratación, los
requisitos de capacitación o la estimación del tiempo del personal dedicado a las
actividades de contratación.

3. Tasa de Retención de Personal

Un uso básico de la tasa de Retención de Personal es que proporciona un
conocimiento increíble del bienestar de un equipo, el departamento y la empresa en
general. La pregunta esencial es ¿Cuál es la fortaleza de sus empleados dentro del
equipo, el departamento y la Compañía?

En general, la Tasa de Retención de Personal se puede determinar dividiendo la

cantidad actual de empleados por la cantidad de trabajadores hacia el comienzo de su
período de estimación, y esto se debe multiplicar por 100 para conocer la Tasa de
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Retención. Puede elegir el período de tiempo que se medirá en meses o años, pero la
mayoría de las organizaciones prefiere hacerlo anualmente.

Tan importante como determinar la Tasa de Retención de los empleados, es

determinar el índice de Rotación de Personal, ya que indica la salud y el bienestar total
del equipo.

Hay muchas organizaciones que usan tanto la tasa de rotación como la tasa de
retención de forma idéntica. Sin embargo, la Sociedad de Gestión de Recursos
Humanos distingue entre los dos.

4. La Tasa de Desgaste o la Tasa de “Abandono”

Básicamente, la tasa de desgaste alude a la rotación de empleados o personal, sin
embargo, en un sentido más extenso, es la estimación de la cantidad de personas que
se van de una organización durante un lapso de tiempo predefinido. El profesional de
recursos humanos a menudo se refiere a la tasa de abandono para decidir sobre la
capacidad general de la organización para retener exitosamente a sus empleados. La
tasa de desgaste también es utilizada por los profesionales en el mundo de la
publicidad como una figura que se enfoca en la capacidad de la organización para
retener clientes o ampliar la cantidad de nuevas ofertas importantes para mantener el
estado actual de las cosas, representando el desgaste del cliente.

Para determinar la tasa de desgaste para un mes determinado o un período de tiempo

específico, primero se debe conocer la cantidad total de empleados al comienzo del
mes. Luego, se necesita saber la cantidad de nuevos empleados que se unieron a la
compañía ese mes. Finalmente, determinar la cantidad de empleados que se fueron.

El número de empleados que se fue es el número de abandono.

Para ser más específico, aquí está la fórmula:

Tasa de desgaste = número de participaciones / promedio de empleados * 100.

5. Rotación Voluntaria y Rotación Involuntaria

El peor escenario ocurre en el caso de la rotación voluntaria, ya que esto es algo
imprevisto. La rotación voluntaria es aquella que ocurre cuando los empleados
voluntariamente deciden abandonar sus puestos en una organización determinada. La
vacante dejada por el empleado puede ser muy costosa para la organización. Dado
que esta situación no se anticipa, puede traer costos adicionales asociados con todo
el proceso de contratación y la contratación de nuevos empleados como sustituto. Este
tipo de cambio es a menudo el resultado de una rutina insatisfactoria conducida por
los empleados.

La rotación involuntaria es relativamente menos dañina porque en este caso, los

empleados no son los que toman la decisión de abandonar el puesto. De hecho, a los
empleados, en este caso, se les obliga a abandonar la organización por lo general
debido a la falta de cumplimiento de los objetivos, debido a algún conflicto o cualquier
otra razón infligida por otra fuente que no sea el empleado.
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Sin embargo, ambas categorías de rotación generalmente se enfocan en el equipo, la

administración y los procedimientos de contratación. Generalmente, estas métricas se
evitan y no reciben la atención que requieren, lo que haría que el análisis sea relevante
para futuros procesos de contratación

6. Tasa de retención de talentos

Cuando hablamos de estrellas, hablamos de empleados que hacen un esfuerzo
adicional, de alto rendimiento, que están automotivados, poseen la actitud y el impulso
adecuados para superar cualquier situación difícil que se les presente. Estas estrellas
son bastante notables y se pueden distinguir fácilmente. Entonces, cuando una
organización tiene la bendición de tener un grupo de estrellas, quiere asegurarse de
que estas estrellas permanezcan con ella pase lo que pase. La importancia de analizar
la tasa de retención de estas estrellas es extremadamente alta ya que determina el
entorno y los procesos generales. Es importante, asegurarse de que estas personas
reciban los desafíos correctos y, a continuación, las recompensas que merecen para
continuar participando y motivados. Se debe poner especial consideración en sus
paquetes de compensación y ver si se les proporciona los puestos de liderazgo según
su experiencia y desempeño. Debido a que mantener la tasa de retención de las
estrellas alta es la objeción principal de todo el programa de retención.

Para asegurarse que la organización haya seguido las pautas y los procedimientos
cuando un empleado renuncia, la organización debe enfocarse en calcular estas
métricas mensualmente para que estén en buen camino. Sin embargo, si se pasan por
alto estas métricas, es posible que encuentre algunos grandes desafíos y el charco de
dificultades se vuelva profundo.

2. AUSENTISMO Y ACCIDENTABILIDAD

1. Ausentismo
Existen diferentes autores que tratan de explicar algunos conceptos que pueden definir
de alguna manera el fenómeno del ausentismo, sin embargo, no existe una definición
clara y precisa en cuanto al termino y su significado, se trata de profundizar un poco
más sobre cómo se ha estudiado y la aportación de diferentes enfoques para tratar de
definirlo.

Primero, según el diccionario Larousse, que define el término de la siguiente manera:

"La falta de presencia o tiempo en que uno está ausente". El ausentismo laboral es el
conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un determinado centro de
trabajo, justificadas o no.

Al ausentismo laboral también se le conoce como absentismo, Absens es el vocablo

latino de donde procede el termino absentismo. En el pasado se aplicaba a los
propietarios de la tierra que no tenían su residencia en el lugar donde se ubicaban
ellos. Desde la era industrial, se aplica a los trabajadores que faltan al trabajo".

Para Idalberto Chiavenato el ausentismo se refiere a las "ausencias en momentos en

que los empleados deben de estar trabajando normalmente" "Faltas o inasistencias de
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los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos en que,
por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa"

La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como la no asistencia

al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando
excluidos los periodos vacacionales y las huelgas.

Por otro lado, Daniel Danatro, también da esta definición: "Sinónimo de ausencia
voluntaria del trabajo, es decir, la práctica de aquellos trabajadores que dejan de
presentarse al trabajo, dando excusas o pretextos baladíes o sin alegar razón alguna"

Stephen Robbins dice: "El ausentismo es no presentarse a trabajar, es difícil que el

trabajo se lleve a cabo si los empleados no se presentan, aunque el ausentismo nunca
podrá ser eliminado por completo, los niveles elevados ejercerán un impacto directo e
inmediato en el funcionamiento de la organización"

Por su parte Fernando Arias Galicia, dice: "El ausentismo está constituido por todas
aquellas faltas de asistencia al trabajo, que ocurre cuando el empleado deberá
presentarse a laborar" Coincido con los autores en señalar que el ausentismo laboral
es la ausencia del empleado en su jornada laboral, y no incluye vacaciones y huelgas.

En síntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados
de una organización no están en el trabajo.

Durante mucho tiempo, el interés de las organizaciones empresariales y de

las instituciones de servicio se mantuvo concentrado en los mecanismos tecnológicos
que de alguna manera han de contribuir a optimizar su propio funcionamiento
administrativo y financiero, para así incrementar sus niveles de productividad.

Sin embargo, ha sido evidente que en los últimos años estas organizaciones e
instituciones han empezado a mostrar una mayor preocupación por su elemento
básico; el elemento humano; el cual ha dejado de ser considerado como un
instrumento manipulable dentro de los procesos de producción, para pasar a ser el
recurso que mayor atención recibe en razón de ser el creador de productos y servicios.
"La Organización Internacional del Trabajo" indica: Toda reglamentación jurídica, al
mismo tiempo que confiere derechos, impone deberes u obligaciones, de entre estos
últimos, uno de los más importantes del recurso humano es precisamente evitar el
incumplimiento de sus actividades laborales a consecuencia de la inasistencia a ellas.
El fenómeno de la inasistencia laboral (ausentismo) por cualquiera que sea su causa
ha sido catalogado como el incumplimiento por ausencia física o mental de las labores
contractuales pactadas.

George Bohlander dice: En la actualidad este fenómeno se ha convertido en un

problema particularmente grave, ya que es una de las causas con que más intensidad
altera la relación laboral, debido a la alta frecuencia con que se presenta.

Es posible observar, en las instituciones modernas, que el combate del ausentismo ya

no se libra solo sobre la base de intimidar al personal, debido a la existencia de nuevas
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modalidades para el recurso humano utilizando principios en función de los cuales se

intenta prevenir el mayor problema laboral, "el ausentismo del personal".

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado;
también pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión, la super
especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la empresa y el impacto
psicológico de una dirección deficiente.

Causas del ausentismo:

• Enfermedad comprobada.
• Enfermedad no comprobada.
• Diversas razones de carácter familiar.
• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
• Faltas voluntarias por motivos personales.
• Dificultades y problemas financieros.
• Problemas de transporte.
• Baja motivación para trabajar.
• Clima organizacional insostenible.
• Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
• Escasa supervisión de la jefatura.
• Políticas inadecuadas de la empresa.
• Accidentes de trabajo.

TOTAL O
MENTAL PARCIAL
AUSENTISMO JUSTIFICADO
LABORAL
FÍSICO
INJUSTIFICADO TOTAL O
P PARCIAL

Por su parte Agustín Reyes Ponce, considera que las causas que están produciendo
el ausentismo son las siguientes:
• La lejanía de la empresa y el hecho de contar con sistemas de transporte
inadecuado o ineficiente.
• Las enfermedades, sobre todo de tipo crónico.
• La lenidad por parte de la empresa al tolerar esas faltas de asistencia o
puntualidad sin sanción directa o indirecta.
• La actitud de descontento frente a la empresa que se materializa en una especie
de protesta en esas inasistencias o retrasos.
• El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir
a él con el menor pretexto.

Este autor no da una definición, solo hace referencias a posibles causas que están
provocando el ausentismo, lo que no significa que sean verdaderamente reales para
la incidencia, tampoco toma en consideración otro tipo de causas como: la satisfacción
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en el trabajo, la rotación de personal, los accidentes de trabajo, etc. que influyen en el

comportamiento del individuo.

Idalberto Chiavenato plantea como principales causas del ausentismo las siguientes:
• Enfermedad comprobada.
• Enfermedad no comprobada.
• Razones familiares.
• Retardos involuntarios por fuerza mayor.
• Faltas voluntarias por motivos personales.

Por otro lado, diversos estudios acerca del ausentismo laboral han concluido que las
principales causas del ausentismo son las enfermedades respiratorias, licor, drogas,
vida nocturna y falta de motivación. "Revista médica IMSS"

Morgan William anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo.
Los principales factores intrínsecos del ausentismo son:
• Nivel de empleo. Cuando el régimen de pleno empleo ocurre una tendencia
hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no
temen ausentarse en el puesto de que no serán despedidos y de que, si esto
llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estarían a su disposición.
Cuando en régimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le
reducción del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser
despedido o castigados.
• Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estímulo
para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo, otros observaron lo
contrario, o sea una relación directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores
que tienen un nivel de vida fijo están satisfechos con sus ganancias, porque
esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es así como el
ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada en dos
tipos fundamentales de verificación:

1. Si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y

2. Si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales
diferencias en los respectivos índices de ausentismo.

• Sexo y situación familiar. Todos los estudios demuestran mayor índice de

ausentismo
• Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que concierne al
ausentismo por responsabilidad, el índice mayor pertenece a los hombres.
• Edad. Hay muchas divergencias en cuanto a la influencia de la edad en los
índices de ausentismo. Algunos autores notan mayor índice entre los
empleados que tienen menos de veinte años de edad.

Robbins Stephen P. resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es

difícil afirmar hasta qué punto es inevitable, o hasta qué punto la organización puede
combatirlo eficazmente.
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Se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas
formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Según él:
• Las mujeres faltan más al trabajo que los hombres.
• El ausentismo es mayor los lunes y menor los miércoles y los jueves.
• La tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en los días posteriores a
los de fiesta
• El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fábricas.
• El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en
el ausentismo
• El ausentismo es menor en los días de calor.

Para algunos estudiosos del tema, el ausentismo se clasifica de la siguiente manera:

• Ausentismo justificado: El que se produce con autorización
• Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo
tanto, no hay autorización.

James Stoner dice que el ausentismo laboral no justificado es un fenómeno sociológico

directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad ante el trabajo. Son
las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve el trabajador una de las causas
directas del absentismo laboral.

Cuando las condiciones de trabajo son satisfactorias disminuye sensiblemente el

absentismo laboral, por contra ante condiciones de trabajo precarias aumenta
sensiblemente el absentismo laboral. Todo lo que propicie una actitud adecuada
(integración, satisfacción, motivación, representatividad, etc.) redunda en un menor
absentismo y todo lo que favorece un deterioro de esta actitud redunda en un mayor
absentismo (falta de promoción, tareas monótonas y repetitivas, etc.)

Los tipos de ausentismo que se pueden presentar según Idalberto Chiavenato, se

especifican a continuación:
• Ausentismo parcial: Considera solo el personal en actividad normal y
únicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas con:
• Faltas injustificadas por certificados médicos.
• Faltas por motivos médicos no justificados. Retardos por motivos justificados o
no justificados.
• Ausentismo general (mixto): Relacionado con el personal ausente durante el
periodo prolongado por:
❖ Vacaciones.
❖ Licencias de toda clase.
❖ Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

Se trata de un ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente.

Esta clasificación se puede apreciar claramente que generalizan el ausentismo de

manera programada y no programada, se entiende por programada, al tipo de
ausentismo planeado con anticipación y con un control tal que no se vea afectado la
jornada de trabajo en curso, y por ausentismo no programado se refiere a todo aquel
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que no ha sido planeado con anticipación; aquel en el que el empleado o trabajador

surge de manera improvista y es de carácter urgente, como por ejemplo pases de
salida, pases de entrada, incapacidades, accidentes de trabajo, maternidad.

Reyes Ponce clasifica el ausentismo como ausentismo mental y ausentismo físico,

este último se divide en justificado e injustificado y cada uno de Causas del ausentismo
injustificado.

George Bohlander dice el origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta
de bienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la
labor efectuada, de los resultados que a través de ellas se consiguen; porque el trabajo
al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida
de trabajador, perdiendo todo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa,
que tiende a ser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de
insatisfacción, sino también por considerarse como una supuesta amenaza contra la
salud.

Existe una estrecha relación entre un alto índice de ausentismo con la neurosis y a la
inversa, entre un bajo índice de ausentismo físico injustificado y la estabilidad
emocional del trabajador, dicho de otro modo más claro, las ausencias repetidas son
originadas por la neurosis resultante de la falta de adaptación en el trabajo por ejemplo,
se ha sabido que las ausencias no mayores de tres días (incapacidades cortas)
corresponden casi exclusivamente a desadaptaciones del trabajador e insatisfacción
de sus necesidades psicológicas en el trabajo; llegando a presentarse situaciones
de simulación más o menos inconscientes de incapacidad física.

Desde luego existen también motivos de inasistencia cuyo origen se encuentra fuera
del ámbito laboral, tales como:
• carencia de Transporte adecuado,
• desnutrición,
• alcoholismo, etc.,

Aunque competen al trabajador, no es producto directo de su medio laboral, pero de

una manera u otra viene a incrementar el ausentismo en la empresa.

Se podría concluir entonces que es posible una clasificación de ausentismo físico

injustificado conforme a su origen,
• La desadaptación del trabajador con su ambiente laboral.
• El impulso de la desadaptación del trabajador con su medio ambiente
extralaboral.

2. Accidentabilidad
El estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la
naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de trabajo
y las enfermedades profesionales.

Las casas de los accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los accidentes
aparentemente banales. Lo que explica la multiplicidad y variedad de clasificaciones
 16

de tales accidentes. Las estadísticas muestran que las causas más corrientes no
estriban en las máquinas más peligrosas o en las sustancias más peligrosas, sino en
actos tan comunes como tropezar, caerse manipular o utilizar objetos sin cuidado o
emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por un objeto que cae. Así mismo las
víctimas más frecuentes de accidentes no son los discapacitados sino por el contrario,
las personas más aptas desde el punto de vista físico y psicosensorial, es decir, los
trabajadores jóvenes.

En todo caso, lo mejor es “prevenir que tener que lamentar” dice el adagio popular, y
así se debe hacer.

Para lograr la prevención el ingeniero de planta deberá tener en cuenta los siguientes
factores de manera global:

• Locales de trabajo diseñados usando la prevención de accidentes de trabajo y

enfermedades profesionales, conociendo de antemano los riesgos posibles del
proceso, los materiales máquinas e instalaciones.
• Orden y limpieza, con el fin de evitar factores que puedan generar accidentes.
• Iluminación adecuada en cada sitio del local.
• Ventilación suficiente en concordancia con los elementos que se manejan.
• Empleo del código de colores para facilitar la información sobre los riesgos.
• Evitar al máximo el ruido y las vibraciones utilizando las nuevas tecnologías.
• Tener en cuenta las condiciones climáticas para controlar sus efectos en las
personas.
• Equipo de protección personal acompañado de una reglamentación adecuada
y bien reconocida por el personal.
• Uso de las técnicas de ergonomía para mejorar posiciones y movimientos del
trabajador.
• Tiempo de trabajo, es decir, cumplimiento de las normas legales con respecto
a las jornadas laborales.
• Servicios apropiados para el bienestar de los trabajadores.

En el caso colombiano, en el Sistema General de Riesgos Laborales, para la población

trabajadora afiliada al sistema, se han definido tres indicadores como son las tasas de
accidentalidad, enfermedad laboral y mortalidad, los cuales buscan medir el impacto
de las actividades de promoción y prevención que se realizan en las empresas, y las
Administradoras de Riesgos Laborales -ARL, que obedecen a políticas emanadas por
el Gobierno Nacional (Ministerios de Salud y Protección Social y del Trabajo).

La tasa de accidentalidad, hace referencia al número de accidentes calificados, la tasa

de mortalidad corresponde al número de muertes por accidente y enfermedad
calificados de origen laboral, y la tasa de enfermedad laboral corresponde al número
de enfermedades calificadas como de origen laboral, todas con respecto a la población
afiliada y en un período determinado.

Para hacer el seguimiento y monitoreo a las condiciones de salud y trabajo de la

población trabajadora afiliada al Sistema General de Riesgos Laborales, se han
consolidado en unas tablas de datos por ARL, actividad económica, departamento,
 17

año y mes; cuyas variables son: Empresas Afiliadas, Trabajadores afiliados

dependientes, Trabajadores afiliados independientes, Presuntos accidentes de trabajo
sucedidos, Accidentes de trabajo calificados, Presuntas enfermedades profesionales
reportadas, Enfermedades calificadas como profesionales, Muertes reportadas por
accidente de trabajo, Muertes reportadas por enfermedad profesional, Muertes
reportadas por accidentes de trabajo calificadas como profesional, Muertes por
enfermedad profesional calificadas, Nuevas pensiones de invalidez pagadas por
accidente de trabajo, Nuevas pensiones de invalidez pagadas por enfermedad
profesional, Incapacidad permanente parcial pagada por accidente de trabajo.

Índices de accidentabilidad más utilizados

EL índice de frecuencia es uno de los apartados tratados en el tema de estadística de
los accidentes dentro de la prevención.

La estadística nos proporciona una serie de métodos para, al realizar el estudio de un

conjunto de individuos, recoger, ordenar, tabular y analizar los datos de interés, así
como para aceptar o rechazar ciertos supuestos (hipótesis). Éstos son los cometidos
fundamentales de la llamada Estadística Descriptiva.

Por otro lado, la estadística nos permite también hacer el estudio sobre una muestra,
y a partir de los resultados obtenidos en la muestra, hacer inferencias acerca de la
población de origen. De esta parte se encarga la estadística inferencial.

• El índice de frecuencia nos indica la accidentalidad en una empresa, sector

industrial, etc. La expresión utilizada para su cálculo es:

IF = (Número de accidentes / Número de horas trabajadas) *106

• Índice de gravedad (IG) es el número de horas pérdidas por cada mil horas
trabajadas:

IG = (Número de horas perdidas / Número de horas trabajadas) * 10 3

• Índice de incidencia (II) es el número de accidentes por cada mil personas

expuestas:

II = (Número de accidentes / Número de trabadores) *103

• Índice de duración media es el tempo medio de duración de las bajas por

accidente:

DM = (número de horas pérdidas / Número de accidentes)

Es recomendable, en todas las empresas también llevar estadísticas de los incidentes,

es decir, aquellos accidentes que no dejan como consecuencia lesionados, porque
ellos pueden ser un indicador de futuros accidentes.
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Como se dijo antes, las causas de los accidentes de trabajo son muchas, pero éstos
causan pérdidas económicas, en ocasiones muy grandes, por la pérdida de tiempo de
trabajo por los daños en instalaciones máquinas y herramientas, teniendo en cuenta,
en primera instancia, los costos por las lesiones ocasionadas (clínica, medicamentos
cirugías, recuperación y tratamientos adicionales e indemnizaciones). Todo ello afecta
el discurrir normal del trabajo y la seguridad emocional de los trabajadores.
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BIBLIOGRAFIA
Castellanos, R. Seguridad e higiene industrial. Conferencias. 2010
Chiavenato, I. Administración de los recursos humanos. Santafé de Bogotá: McGraw
Hill
Chiavenato, I. Gestión de talento humano. Bogotá: McGraw Hill.
O.I.T. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa
https://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-360-grados-y-que-beneficios-
aporta-a-tu-empresa