346 Parte 3 Las personas: la clave del éxito de un proyecto

EJERCICIOS DE INTERNET
1. Jerry Madden, que en fecha reciente se retiró del Flight Projects Directorate del Goddard
Space Flight Center de la NASA, compiló una lista de más de 100 lecciones aprendidas para
los gerentes de proyectos de la NASA. Estas lecciones cubren una amplia gama de áreas,
como comunicación, toma de decisiones, ética y fracasos. Encuentre la lista buscando en “100
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que prefiera.
2. En el sitio web de la NASA, que encontró en el ejercicio 1, haga clic en el vínculo “Stories”. Lea
y resuma uno de los relatos. ¿Qué hizo bien o mal el gerente de proyectos en ese caso?
3. Busque en la Web “delegación efectiva (effective delegation)”. Describa lo que encuentre.
¿Cómo se relaciona con los temas que se han presentado en este capítulo?
4. Consulte la página principal del Project Management Institute. Vaya al vínculo “Desarrollo de
Carreras (Career Development)” y de ahí al de “Oficinas de Carreras (Career Headquarters)”.
Describa por lo menos tres empleos de administración de proyectos que aparezcan.

CASO 1 Codeword
Codeword es una empresa mediana que diseña y fabrica sistemas electrónicos para el transporte
colectivo. Compite con otras empresas para ganar los contratos para suministrar estos sistemas.
Cuando Codeword obtiene un contrato, crea un proyecto para realizar el trabajo. La mayoría de
los proyectos tiene un costo de entre 10 y 50 millones de dólares y una duración de entre uno y tres
años. Codeword puede tener entre 6 y 12 proyectos en marcha en un momento dado, en diversas
etapas de realización; algunos apenas inician y otros terminan.
Codeword tiene un puñado de gerentes de proyectos que dependen del gerente general; otras
personas dependen de su gerente funcional. Por ejemplo, los ingenieros electrónicos reportan todos
al gerente de ingeniería electrónica, quien reporta al gerente general. El gerente funcional asigna a
personas particulares al trabajo de diversos proyectos. Algunas personas trabajan de tiempo com-
pleto en un proyecto, mientras que otras dividen su tiempo entre dos o tres proyectos. Si bien las
personas son asignadas a trabajar para un gerente en un proyecto específico, en términos adminis-
trativos siguen reportando a su gerente funcional.
Jack Kowalski lleva unos 12 años trabajando en la empresa, desde que egresó de la universidad
con un grado de ingeniería. Ha labrado su camino hasta llegar a ingeniero electrónico senior y
reporta al gerente de ingeniería electrónica. Ha trabajado en muchos proyectos y es muy respetado
en la organización. Jack lleva tiempo pidiendo la oportunidad de ser gerente de proyectos. Cuando
Codeword obtuvo un contrato de 15 millones de dólares para diseñar y fabricar un sistema electró-
nico avanzado para una nueva nave aérea, el gerente general promovió a Jack a gerente de proyectos
y le pidió que encabezara este proyecto.
 Capítulo 10 El gerente de proyectos 347

Jack trabaja con los gerentes funcionales para conseguir que las mejores personas disponibles
sean asignadas al proyecto. Muchos son compañeros que han trabajado con él en proyectos ante-
riores. Sin embargo, el gerente de ingeniería electrónica no tiene a nadie con el nivel adecuado de
conocimiento para asignarlo al proyecto de Jack. Por consiguiente, el gerente contrata a otra perso-
na: Alfreda Bryson. Alfreda, quien trabajaba en una empresa competidora hasta que en Codeword
le ofrecieron una mejor oferta, cuenta con un doctorado en ingeniería electrónica y ocho años de
experiencia. Ella solicitó un sueldo muy alto, superior al que ganaba Jack; y fue asignada al proyecto
de Jack como ingeniera electrónica senior de tiempo completo.
Jack pone especial interés en el trabajo de Alfreda y le pide que se reúnan para discutir sus enfo-
ques para el diseño. La mayoría de estas juntas se convierte en monólogos en los que Jack le sugiere
cómo debería hacer el diseño y presta poca atención a lo que ella dice.
Finalmente, Alfreda le pregunta a Jack por qué dedica mucho más tiempo a revisar su trabajo
que el de los otros ingenieros del proyecto. Él responde: “No tengo que revisar el trabajo de ellos,
ya sé cómo trabajan. He trabajado con ellos en otros proyectos. Usted es nueva aquí y sólo quiero
estar seguro de que ha comprendido cómo hacemos las cosas, porque tal vez no sea igual que en la
empresa donde trabajaba”.
En otras ocasiones, Alfreda le muestra a Jack lo que, en su opinión, es un enfoque creativo para
el diseño que producirá un sistema de costo más bajo. Jack le dice: “No tengo un doctorado, pero sé
que eso no funcionaría. No sea tan esotérica… limítese a la ingeniería básica”.
Durante un viaje de negocios con Dennis Freeman, otro ingeniero asignado al proyecto que
conoce a Jack desde hace seis años, Alfreda le comenta que está muy molesta con el trato que Jack
le da: “Jack está actuando más como el ingeniero de electrónica para el proyecto que como gerente
del proyecto. Además, lo que he olvidado del diseño electrónico es más de lo que Jack haya sabido
jamás. En realidad no está actualizado en metodologías para el diseño electrónico”. También le co-
menta a Dennis que piensa hablar del asunto con el gerente de ingeniería electrónica y que jamás
habría aceptado el empleo en Codeword si hubiese sabido que las cosas serían así.

PREGUNTAS
1. ¿Considera usted que Jack está preparado para trabajar como gerente de proyecto? ¿Por qué?
¿Cómo se podría haber preparado Jack para su nueva función?
2. ¿Cuál es el gran problema en la manera en que Jack interacciona con Alfreda?
3. En su opinión, ¿ por qué Alfreda no ha tenido una discusión franca con Jack respecto a la for-
ma en que la está tratando? Si Alfreda aborda el tema directamente con Jack, ¿cómo supone
que respondería él?
4. ¿Cómo supone usted que el gerente de ingeniería eléctrica responderá a esta situación? ¿Qué
debería hacer el gerente?

ACTIVIDAD EN EQUIPO
Forme equipos de cuatro o cinco integrantes para que discutan las preguntas siguientes:
z ¿Qué se puede hacer para remediar esta situación?
z ¿Qué se hubiera hecho para evitar esta situación?
Cada equipo debe elegir un portavoz que presente sus conclusiones al grupo.