Contenido

2.2 BASES TEÓRICAS ...................................................................................................................... 1

2.2.1 La organización educativa ................................................................................................ 1
2.2.2 Orígenes y Antecedentes del Clima Organizacional......................................................... 1
2.2.3 Definición de clima organizacional................................................................................... 2
2.2.4. Características del clima organizacional ......................................................................... 4
2.2.5. Importancia del clima organizacional ............................................................................. 5
2.2.6. Tipos de clima organizacional ......................................................................................... 7
2.2.7. Teorías de clima organizacional ...................................................................................... 7
2.2.8. Factores de clima organizacional ................................................................................... 9
2.2.9. Dimensiones del clima organizacional .......................................................................... 12
2.2.9.1. Procesos de control ................................................................................................ 12
2.2.9.2. Naturaleza de las fuerzas de motivación ............................................................... 17
2.2.9.3. Naturaleza de los procesos de comunicación ........................................................ 21
2.2.9.4. Naturaleza de los procesos de influencia e interacción ......................................... 27
2.2.9.5. Toma de decisiones ............................................................................................... 30
2.2.9.6. Dimensión de fijación de objetivos y directrices ................................................... 37
2.2.9.7. Ética........................................................................................................................ 41

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 La organización educativa

2.2.2 Orígenes y Antecedentes del Clima Organizacional

El tema a lo largo de la historia de la administración ha sido tocado por muchos

autores para aludir al diagnóstico organizacional. El término apareció en la teoría
general de sistemas postulada por Von Bertalanffy (1984), en este contexto la demanda
estaba dirigida a los fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones desde
una perspectiva holística, con la principal necesidad de ser simple, para poderla orientar
a los trabajos prácticos de intervención en las organizaciones.

También debemos rescatar el alto interés de los psicólogos, y en general de la

psicología organizacional, como lo menciona Diana Ramos (2012):
“Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio,
la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a
abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante como la capacidad
de aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo,
el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la forma en
que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.” (p. 7)

Cada organización genera un clima específico, por lo cual busca a personas que se
adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma, apoyando los
procesos y objetivos organizacionales. Aquí es cuando las estrategias de la psicología
organizacional tomas un papel de suma importancia.

La psicología organizacional se encarga de identificar y conocer a las personas

explorando sus motivaciones, así como la mejor manera de utilizar las competencias
que poseen. El buen manejo de un adecuado clima organizacional permitirá a los
individuos adaptarse fácilmente.

2.2.3 Definición de clima organizacional

Está compuesto por dos raíces que interrelacionados dan el concepto en sí,
analizando cada una, tenemos que clima posee dos significados diferentes: el primero
que hace mención al fenómeno meteorológico, condiciones atmosféricas que
caracterizan a una región (DRAE, 2012), este sentido no es del todo aislado con
respecto a las organizaciones, así lo dice Darío Rodríguez (2006):

“El concepto de clima- incluso por su connotación geográfica – atmosférica- permite

ampliar las perspectivas de análisis desde una visión parcializada y reduccionista a una
más global, que sea capaz de integrar el ambiente como una variable sistémica y que
abarque fenómenos de suyo complejos desde una visión también compleja”(p. 159)

Y el segundo sentido referido a su dimensión o aspecto psicosocial, el cual se

profundiza en el siguiente trabajo; a partir de ello clima comprende las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico, las relaciones y las diversas regulaciones formales e informales que ocurren y
afectan a dicho trabajo, que son fácilmente medibles, es decir, el Clima Organizacional
es aquello que le da personalidad a la organización, es lo que la diferencia de otras
organizaciones. Así lo menciona J. Fourgous y B. Iturralbe (citado por Flores, 1991)
con respecto al concepto de clima:

“El conjunto de características objetivas y relativamente permanentes de la

organización, percibidas por los individuos pertenecientes a la organización, que
sirven para darle una cierta personalidad y que influyen en el comportamiento y las
actitudes de los miembros”

También, Brunet (2009) conceptualiza la palabra clima:

“Es un concepto que se sitúa en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema
social o la atmósfera , el clima organizacional constituye una configuración de las
características de una organización , así como características personales de un
individuo pueden constituir la personalidad”.

Podemos decir que el clima organizacional dentro de las universidades es una

interacción de factores brindados por la misma organización en la búsqueda del óptimo
desempeño de sus participantes, entendiéndose que si este clima laboral es positivo se
generará el aumento de la productividad y el buen desempeño, y que si por el contrario
este es un clima organizacional negativo, puede conllevar hasta la misma ruina a la
organización, es ahí que podemos ver el alto grado de vinculación con la organización.
El sistema formal e informal, influirán mucho en cómo los trabajadores perciban a la
organización; por ejemplo los sistemas formales e informal afectan a los participantes
de una facultad universitaria, así mismo el rol de los administradores, de factores
organizacionales extrínseco e intrínsecos, las personalidades de los participantes y el
liderazgo del decano se ven influenciados. El ambiente de trabajo induce a
determinados comportamientos en las personas, estas conductas inciden en la
organización a través de un proceso de retroalimentación e interacción entre las
características individuales y las condiciones de la organización, estos elementos
formarían lo que llamamos Clima Organizacional.
 Fuente: Elaboración propia

El clima organizacional puede ser precisado como un fenómeno socialmente construido,

que surge de las interacciones de grupos de personas y condiciones de trabajo, lo que
da como resultado el significado de las experiencias individual y grupal.

2.2.4. Características del clima organizacional

De acuerdo con Brunet (2009), el clima organizacional incluye las siguientes

características:

- El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

- El clima es una configuración particular de variables situacionales.
- Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo
el mismo.
- El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente
como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención
particular.
- El clima está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
- El clima es fenómeno lógicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
 - El clima está basado en las características de la realidad externa tal como la
percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre consciente).
- Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
- Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
- Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes
y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
El comportamiento del docente universitario puede influir en la mejora del clima
organizacional a partir de sus percepciones y el grado de interacción con la misma, pero
es mayor la influencia que tiene el clima en el docente, ya que es esta la que pone las
pautas a través de políticas y normas, condiciones laborales, etc. No cabe duda que entre
el docente y el clima de una facultad existe una relación muy estrecha, que se puede
identificar claramente en el diagnóstico organizacional.

Fuente: Elaboración propia

2.2.5. Importancia del clima organizacional

Radica principalmente en los objetivos que permite cumplir y la interrelación que crea
entre la organización y el individuo. Al respecto, Toro (2001) indica, un clima
organizacional bueno promueve expectativas optimistas y favorables hacia los procesos
de cambios, las expectativas son un excelente predictor del desempeño de las personas
en el trabajo. También señala que es algo más que la satisfacción o la motivación que
pueda hallarse en la organización, un indicador de esto es el buen desempeño laboral de
los trabajadores que es clave en la productividad de los grupos y de la organización (pp.
25-26). El buen clima laboral ayuda a realizar cada vez mejor el desempeño de los
integrantes de la organización.

Brunet, señala que el hecho de tener la capacidad de diagnosticar y analizar el clima

organizacional representa para administrador un punto de gran importancia por tres
razones:

- Permite evaluar las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Permite iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Ayuda con el desarrollo de la organización y permite prevenir los problemas que
pueden surgir.
Determinar el tipo de clima que prevalece en las universidades, permite contar
con información de apoyo útil para la planeación estratégica y la toma de decisiones
directivas, para la elaboración de planes y programas de cambio e innovación que
contemplen mejoras en las condiciones de trabajo, en los comportamientos y en la
satisfacción con el trabajo.(Flores, 2012) La importancia del clima organizacional esta,
muy relacionada con los objetivos del clima organizacional y así lo señala, Joaquín
Rodríguez (2008):

“El análisis del clima organizacional tiene como objetivo descubrir un conjunto de
atributos que son producto de la estructura de la organización, los procesos
institucionales y la conducta de los servidores públicos cuyo impacto es significativo en
el desempeño de la gestión y sus resultados de toda organización. El clima, junto con
las estructuras y características o dimensiones organizaciones y los individuos que las
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico”

Así la facultad como organización tiene atributos por explorar y estudiar para
conocer su relación con el liderazgo del decano, en cual a su vez influye en el
desempeño del docente.
2.2.6. Tipos de clima organizacional

Existen cuatro tipos de clima organizacionales según el investigador Rousseau (citado

por García, 2011):

a. Clima psicológico: Es la percepción no agregada del ambiente de las personas,

la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente.
b. Clima agregado: Implica las percepciones individuales promediadas en algún
nivel formal jerárquico. Los climas agregados se construyen con base en la
pertenencia de las personas a alguna unidad identificable de la organización
formal y su acuerdo con consenso dentro de la unidad respecto a las
percepciones
c. Climas colectivos: Surge el consenso entre individuos respecto a su percepción
de los contextos del comportamiento. Sin embargo, a diferencia del clima
agregado, se identifican los climas colectivos tomando las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinándolas en grupos que
reflejen resultados parecidos del clima.
d. Clima organizacional: El clima refleja la orientación de los miembros de la
organización (interior), a deferencia de las categorías analíticas de quienes no
pertenecen a la organización (exterior).

2.2.7. Teorías de clima organizacional

La Teoría de Campo de Kurt Lewin (1942): En la creencia de que el comportamiento

humano es el resultado de la reacción individual al ambiente de trabajo, el autor llega a
las siguientes precisiones acerca de la motivación:

- La motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre su relación

con el ambiente.
- El comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es
decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la distancia psicológica
de una meta.
- Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta,
como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes
 impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas
fuerzas inhiben mientras otras motivan.

La teoría de clima organizacional de Likert, R. (citado por Brunet, 2009): establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las características propias
de una organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima:

Variable Causales Variables intermedias Variables finales

Indican el sentido en Reflejan el estado interno y la Resultan del efecto de las
que la organización salud de una empresa y variables bases e
evoluciona y obtiene constituyen los procesos intermedias. Variables
resultados. Variables organizacionales de una dependientes:
bases: estructura, empresa: Variables internas: la productividad, los gastos
administración, reglas, motivación, la actitud, los de la empresa, las
decisiones, etc. objetivos, etc. ganancias y las pérdidas.
En conjunto: Percepción del clima Organizacional

Figura: Percepciones del clima organizacional

Fuente: Adaptado de Brunet, L (2009). El clima de trabajo en las organizaciones definición,

diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas. México

A partir de las diferentes magnitudes de las variables, Likert (citado por Peláez, 2010)
llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un
clima particular. Estos son:
 Clima de tipo
Clima de tipo autoritario
participativo

Sistema I:
Autoritarismo Sistema III: Consultivo
explotador

Sistema II: Sistema IV:

Paternalista Participativo

Fuente: Elaboración propia

2.2.8. Factores de clima organizacional

En primer lugar, se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una
organización formada por seres humanos, es bastante subjetivo e influido por multitud
de variables. Y, además, estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa
manera, según las circunstancias y los individuos. Al respecto, Arias (2013) nos
menciona en su tesis para la obtención de grado de Magister en Administración:
 Autonomía Individual: es la libertad de las personas en su desempeño laboral,
es decir la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para
desempeñarse en su cargo. Así mismo la participación en el proceso de toma de
decisiones (nivel de empoderamiento) y la orientación en el cumplimiento de las
reglas y normas.
 Grado de Estructura y su influencia en el cargo desempeñado: Hace
referencia a la forma en que los directivos determinan los objetivos, políticas,
procedimientos, así como el uso de estrategias de comunicación utilizadas que
permitan a los miembros de la organización recibir información acerca de los
mismos.
 Orientación hacia la recompensa: Incluyen los comportamientos que las
personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de
 los logros y metas que les permitan alcanzar satisfacción, así como beneficios y
recompensas. Lo que es lo mismo, el logro de motivos intrínsecos, extrínsecos y
trascendentales.
 Consideración, entusiasmo y apoyo: Apoyo de la alta dirección y posiciones
jerárquicas a otras de menores grados. Además, propician acciones que
estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto.
 Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo: basado en la
importancia que tiene la conformación de los grupos de trabajo, la calidad de las
relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboración amistoso
que permita condiciones de trabajo para alcanzar objetivos y ser reconocido ante
los superiores. Incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el
universalismo, entre otros.

Asimismo Brunet (2009) señala la existencia de diversos factores que integran el

clima organizacional según las características de cada organización, para ello se
consideran las siguientes dimensiones:

- Toma de decisiones o autonomía: evalúa la información disponible y utilizada

en las decisiones que toman en el interior de la organización así como el rol de
los empleados en los procesos,
- Relaciones interpersonales o de participación: es un tipo de atmósfera social
y de amistad que se observa dentro de la organización, donde se incluye el nivel
de colaboración dentro de la organización, las actividades que se incrementan, el
número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de
problemas, el establecimiento de metas, generación de nuevas ideas y la
participación, que a su vez incrementa la satisfacción dentro de la misma.
- Estructura o liderazgo: mide el grado en que los individuos y los métodos de
trabajo se establecen y comunican, en el marco de la relación entre los
trabajadores y los superiores.
- Comunicación: los tipos de comunicación en la organización por su naturaleza,
se basa en las redes de comunicación que existe dentro de la organización, como
la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la
dirección. La comunicación entre personas y grupos, pueden efectuar cambios
 en las actitudes y la conducta, esto permite que se analice si las propias
percepciones son o no compartidas.
- Supervisión: este aspecto se basa en el tipo de apoyo que se da en materia de
supervisión a los trabajadores frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo.

Robbins (2004) plantea dimensiones las cuales influyen directamente en los

factores:

- Individual: características biográficas, tales como edad, género, estado civil,

antigüedad, habilidades, aprendizaje, valores; las actitudes de las personas
pueden repercutir en su productividad y satisfacción.
- Grupos: son parte de la organización, los factores como la estrategia de la
institución, la estructura de la autoridad, los procedimientos de la selección y el
sistema de recompensas generan un ambiente positivo o negativo dentro de
cada grupo.
- Estructura: este factor explica el comportamiento. En la medida que exista un
diseño estructural, los trabajadores tiene claro que se debe hacer, y a quién
acudir en caso de problemas, esto permite hacer cambios en sus actitudes y
motiva a mejorar su desempeño laboral.(p. 135)

Asimismo Bustos (2004) plantea que los factores extrínsecos e intrínsecos de la

organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la misma y dan
forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

Según Peinado (citado por Sandoval, 2006) uno de los criterios más aceptados
en la aplicación de metodología de desarrollo organizacional para la descripción del
clima, se deben considerar dimensiones como: participación, motivación, comunicación,
toma de decisiones y relaciones interpersonales. (p. 115)
Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o laboral son
las piezas claves para el éxito de una institución educativa de nivel universitario, porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores.
 Para la presente investigación, considerando las distintas propuestas de los
autores anteriormente estudiados, se considerará los siguientes factores: participación,
motivación, comunicación, toma de decisiones y relaciones interpersonales.

2.2.9. Dimensiones del clima organizacional

López González (2013) señala que las dimensiones del clima organizacional son
aquellas características que influyen en el comportamiento de los individuos y que
pueden ser medidas. Rodríguez (2008) menciona que el clima de una organización es un
complejo en el que intervienen múltiples variables, como son: el contexto social en el
que se ubica la organización, las condiciones físicas en que se da el trabajo, la estructura
formal de la organización, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la
estructura informal, los grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus
normas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre sí, las
percepciones que tienen respecto a las personas de otros sectores formales o grupos
informales existentes, las definiciones oficiales y la aceptación de las metas y de los
rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.

2.2.9.1. Procesos de control

1. Definición de control
El control se define como el proceso de dirigir y guiar las actividades del
individuo hacia el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales y de
asegurar que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido o
planeado.
2. Importancia del control

El control es importante por tres razones; primero porque permite realizar una
planeación en la cual se establecen los objetivos y las metas por alcanzar, los
medios para lograrlo y los responsables de cada activad organizacional. Pero
ésta no garantiza que las actividades resulten como se planeó, ni que se estén
logrando. He aquí la importancia del control para que los gerentes directores o
cabezas de la organización, pues así sabrán si se están cumpliendo las metas
organizacionales o cuáles son las razones por las que no se están cumpliendo.
Por ello, es importante que los empleados sepan específicamente que actividad
 realizar, de modo que la realicen de forma eficaz y eficiente, asegurándole a las
organizaciones el mayor beneficio.
La segunda razón es la facultad de delegar autoridad, ante esto muchos gerentes
se niegan a realizarlo porque temen que algo salga mal y sean ellos los
responsables. Sin embargo, un sistema efectivo de control proporciona
información y retroalimentación sobre el desempeño de las personas a quienes se
les delega tareas y así se reduce el riesgo de problemas potenciales.
Finalmente, otra razón es para proteger a la organización y sus recursos, en caso
de amenazas externas. Para ello se implementan los controles integrales y los
planes de apoyo que ayudarán a reducir los problemas.
3. Ciclo o proceso de control

Están diseñados para medir el desempeño real en comparación con el desempeño

estimado. Es necesario para aplicar medidas correctivas que garanticen el
cumplimiento de los objetivos planteados.
 PASO 1: ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
Los estándares nos permiten conocer el nivel de desempeño actual de los
trabajadores en base a los objetivos y metas organizacionales y a su vez nos
ayuda a establecer parámetros de medición del desempeño deseado y en relación
a ello motivar al comportamiento de las personas. Los estándares también nos
permiten comparar el desempeño actual y el estimado.
Peláez León (2010) señala que los estándares son la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
(p. 55)

 PASO 2: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

El segundo paso consiste en medir los niveles de desempeño, a través de tres
fuentes distintas que son los informes escritos, informes orales y observación
personal. Los informes escritos recopilan grandes cantidades de datos en
relación al desempeño; los informes orales ayudan a fortalecer la comunicación
interpersonal entre los distintos niveles organizacionales y por último tenemos la
observación personal que nos a proporciona una imagen íntima de lo que está
sucediendo.
 PASO 3: COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR
El gerente efectivo debe enfocarse en las desviaciones que hay con respecto a
los estándares establecidos basándose en el principio de excepción, la cual
señala que el control aumenta a medida que dicha atención se centra en las
excepciones o desviaciones importantes, respecto del resultado o de la norma
establecida.

 PASO 4: TOMAR MEDIDAS PARA CORREGIR LOS PROBLEMAS Y

REFORZAR LOS ÉXITOS
La última etapa, consiste en tomar medidas correctivas donde hay desviaciones
significativas de forma rápida y concisa. Este paso garantiza que las operaciones
se ajusten para lograr los resultados planeados o para seguir excediendo el plan
si es posible.
Según Robbins (2010) el proceso de control es un proceso de tres pasos en el
que se mide el desempeño real en relación al estándar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier problema (p. 400). El proceso de control
da por hecho que existen estándares de desempeño, estos son los objetivos
específicos creados durante el proceso de planeación. (Ver la figura)
 FIGURA: Proceso de control
Fuente: ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary (2010) Administración, 10ma edición

PASO 1: MEDICIÓN
Para saber con mayor precisión el desempeño real primero debe recopilar la
información debido a esto la medición es el primer paso. Los gerentes deben medir y
reportar en base a las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes
orales y lo reportes escritos. Lo que se mide es probablemente más importante para el
proceso de control que la forma en que se mide, además se debe escoger criterios
validos.

PASO 2: COMPARACIÓN
Determina la variación entre el desempeño real y el estándar.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir entre estas tres opciones: no hacer nada, corregir el
desempeño real o revisar el estándar.
  Corregir el desempeño real: el gerente puede realizar diversas acciones
correctivas pero esas acciones se realizan de acuerdo al tipo de problema que
surjan. La decisión que debe realizar debe ser una acción correctiva inmediata, la
cual debe corregir los problemas en el momento preciso para que el desempeño
retome su curso lo más pronto posible.
 Revisar el estándar: Hay situaciones en la cual varia el desempeño real y
estimado debido a que el estándar es poco realista, la meta es muy baja o muy
alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva.
Si el desempeño sobrepasa ampliamente a la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Es normal culpar a la
meta cuando un empleado o un equipo de trabajo no alcanzan los estándares
establecidos; cuando el desempeño no es el adecuado, no debe culparse
inmediatamente a la meta o al estándar, es mejor que éste sea propuesto a los
empleados, de modo que puedan saber qué se espera de ellos, logrando así que
el trabajo futuro mejore y se puedan tomar las acciones correctivas necesarias
para que esta mejora se lleve a cabo. Esto se resume en la figura que sigue.
Los estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación.
Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la
medición del desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar.
Frente a los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeño, o revisar el estándar.
FIGURA 1.3 DECISIONES ADMINISTRATIVAS EN EL PROCESO DE CONTROL
Fuente: ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary (2010) Administración, 10ma edición

2.2.9.2. Naturaleza de las fuerzas de motivación

Concepto de motivación:

El termino motivación ha sido utilizado de diversas formas en psicología que

actualmente no existe un acuerdo general sobre el tipo de conducta que puede ser
clasificada como conducta motivada. Sin embargo, parece existir el acuerdo de que la
característica peculiar de dicha conducta es, que va dirigida y orientada hacia una meta.

Para Maslow, psicólogo norteamericano, la motivación es el impulso que tiene el ser

humano de satisfacer sus necesidades.

Para Sexton (1977) la motivación “es el proceso de estimular a un individuo para que
se realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada para el motivador.”

Según Stoner (1996) define la motivación como “Una característica de la Psicología

humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana.
Lo que hace que las personas funcionen”.

Para Koontz (1999) “La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.”

Robbins (2013) define la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por
la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.”

Como se puede observar las necesidades y las metas constituyen la base para diseñar el
proceso básico de la motivación. La figura siguiente muestra el desarrollo de un modelo
básico, relacionando estas dos variables de modo secuencial. La conducta dirigida hacia
una meta surge cuando se activa una necesidad y el sujeto ante este estado de tensión o
desequilibrio, actúa para reducirlo. Este modelo básico de motivación resulta de una
gran simplicidad, pero permite establecer las líneas generales de dicho proceso y
sugiere las relaciones entre el nivel de ejecución y la satisfacción de las necesidades.

Modelo de motivación. Martínez Guillen, M. C, 2012.

La cantidad de esfuerzo que una persona ejerza se hallará relacionada con su aptitud. Si
un individuo no posee cualidades para analizar un problema, probablemente no ejercerá
un gran esfuerzo para resolverlo.

Por otra parte, las variables organizacionales también inciden sobre el proceso
motivacional. El diseño del trabajo, el estilo de liderazgo, los grupos, la tecnología, etc.,
son algunos de los factores de la organización que influyen sobre la motivación.
(Martínez, 2012, pp. 21-22)

Teorías motivacionales

Las Teorías que estudian la motivación se pueden clasificar en:

1.- Teorías de Contenido Motivacional:

 Maslow: Fisiológica, Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealización
 Alderfer: Crecimiento, Relaciones y Existenciales
 Herzberg: Higiénicos y Motivacionales
 McClelland: Logro, Afiliación y Poder

2.- Teorías del Proceso Motivacional:

- Vroom: Expectativas
- Festinger: Equidad.

Una de las teorías más interesantes y la más empleada para el estudio de la motivación
laboral, es la Teoría de las necesidades, expuesta por David C. McClelland, John
Atkinson, Clark y Lowell, en 1953.

Teoría de las necesidades de McClelland:

La teoría de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades: realización,

poder y afiliación, que se definen a continuación:

 Necesidad de realización: se refiere al impulso de sobresalir, de tener logros en

relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
 Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
 Necesidad de afiliación: se refiere al deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir, luchan por alcanzar
logros personales, más que por las recompensas que el alcance del éxito les pueda dar.
Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con
anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización.

Al investigar la necesidad de realización, McClelland encontró que los grandes

realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas.
Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar
soluciones a los problemas, en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su
desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no, y en las que se
puedan fijar metas que representen un desafío moderado. Los altos realizadores no
apuestan al azar; les disgusta tener éxito por casualidad, prefieren el reto de trabajar en
un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso, en lugar de
dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. Es muy importante darse
cuenta que evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. Desean
vencer los obstáculos, pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido
gracias a sus propias acciones. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad
media.

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a

otros. Los individuos que tienen una alta necesidad de poder disfrutan cuando están a
cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones
competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la
influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.

La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación. Los individuos con alta
necesidad de afiliación luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación a
situaciones competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de
comprensión mutua. Según la teoría, para motivar a una persona se debe identificar la
necesidad que predomina en el individuo, para así determinar un factor motivacional
efectivo. Por ejemplo: Si la necesidad predominante es la de realización, fácilmente se
puede motivar a la persona dándole la posibilidad de ascender de puesto. Si la necesidad
predominante es la de poder, se le puede dar la oportunidad de dirigir a un grupo de
trabajo. Y por último, si la necesidad predominante es la de afiliación, se le puede dar la
oportunidad de trabajar en equipos. De esta manera se pueden conseguir empleados
motivados y mayormente productivos. (Robbins, 2013)
2.2.9.3. Naturaleza de los procesos de comunicación

Existen múltiples problemas que se enfrentan hoy en día –económicos, sociales,

políticos, tecnológicos, etc.; no obstante, se reconoce que el problemas más relevante es
la falta de comunicación eficaz.

La comunicación se encuentra presente en todo proceso de trabajo, en la vida cotidiana,

la tecnología, las relaciones sociales económicas, la relación social humana, etc. Todo
esto permite notar la gran importancia que posee la comunicación y el gran problema
que enfrentamos hoy en día. Actualmente, contamos con muchos medios de
comunicación muy sofisticados; además de infinidad de lenguajes de todo tipo; sin
embargo, y paradójicamente, la calidad de la comunicación humana es muy pobre e
incluso se puede considerar que se encuentra peor que antes. Por otro lado, el proceso
de comunicación dentro de las universidades no es muy ajeno a esta realidad, esto
debido a la falta o la falla de los elementos que la componen; pues para entablar una
comunicación efectiva se requiere de cuatro elementos básicos, que deben estar
presentes: el mensaje por comunicar, el emisor del mensaje por comunicar, el medio de
comunicación, el receptor a quien va dirigido el mensaje. La comunicación inapropiada
dentro de las universidades se debe principalmente a que el estudiante se convierte cada
vez más en un objeto pasivo; para que el proceso de comunicación sea efectiva, debe
haber un interés legítimo por parte de todos los actores. De nada sirve que la
universidad tenga excelentes catedráticos, si no cuentan con los medios necesarios y
suficientes, para impartir su cátedra. Y para el caso que se cumpliera con estos
requisitos, de nada servirá, si no hubiese al menos un estudiante, realmente interesado
en recibir ese conocimiento y con la capacidad para entenderlo.

Definición de comunicación

Existen muchas definiciones en lo que respecta a comunicación, los especialistas la han

definido, valga la redundancia, de acuerdo a sus especialidades; una de estas
definiciones es: “proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”(Stoner, 1997). “La
comunicación se define como un proceso bilateral de intercambio de información entre
al menos dos personas o dos grupos: emisor el que trasmite el mensaje, y el receptor el
que recibe la información, y comprensión porque la información debe tener una
significación para el receptor.”(Dolan & Martin, 2002)
Para efectos de esta investigación la definiremos como la esencia de una organización,
mediante la cual se permite el intercambio mutuo de mensajes entre dos o varias
personas con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. Así mismo debemos dejar
establecido que la comunicación depende directamente de la percepción. Si lo que
buscamos es tener una comunicación eficaz, debemos aumentar la exactitud de nuestras
percepciones. Por otro lado, la clave para el proceso de comunicación organizacional
está en asegurar que la persona indicada reciba la información exacta en el momento
preciso.
El proceso de comunicación como sistema
La comunicación es una ciencia que posee carácter sistémico, además es un factor
primordial de la organización, esto debido a que permite mantener unidas las distintas
partes que la conforman.
El proceso de comunicación comprende de los siguientes pasos:

1. Primera etapa: Idea del mensaje

La comunicación empieza cuando una persona concibe una idea, el emisor
obtiene la idea, una información o intención que desea transmitir a la otra
persona, sin embargo para ello tendrá que traducir el pensamiento en un
lenguaje.
2. Segunda etapa: Codificación o cifrado
La idea tiene que transformarse en un mensaje. El emisor transforma la idea a un
lenguaje compuesto por símbolos, números, gráficos, palabras, etc. Que a su vez
poseen un sentido.
3. Tercera etapa: Transmisión (canal)
El canal es el medio o soporte, por donde va la comunicación, de acuerdo al tipo
de comunicación establecido se utilizará el canal que mejor se adecue para poder
transportar el mensaje.
4. Cuarta etapa: Recepción
Se refiere a la recepción del mensaje por el destinatario o receptor, es de suma
importancia que el receptor funcione bien para que el mensaje no se pierda o
distorsione.
5. Quinta etapa: Decodificación o descifrado
La decodificación se realiza cuando el mensaje llega al receptor y es interpretado
por este. La fase de decodificación es muy importante, debido a que en esta parte
 del proceso de comunicación el receptor tiene que comprender el mensaje, de lo
contrario toda la comunicación será inútil.
6. Sexta etapa: utilización
Esta etapa es referida a todo el uso que se le da al mensaje, es decir el receptor
puede actuar, tomar decisiones, cambios en la conducta, comportamientos,
vivencias o simplemente puede desecharla; todo esto en base al contenido que
tenía el mensaje.
7. Séptima etapa: retroalimentación
El ciclo de la comunicación no puede ser completado sin la reacción del
receptor. La retroalimentación es la que completa el ciclo de la comunicación,
cuando el receptor reconoce el mensaje, lo decodifica, interpreta y lo devuelve al
emisor. El mensaje fluye de emisor a receptor. No puede haber una verdadera
comunicación si el receptor no comunica al emisor que su comprensión del
mensaje.

Figura: Proceso de comunicación como sistema

Fuente: Elaboración propia

Para que el proceso de comunicación tenga lugar se requiere que el individuo que
cumple el rol de emisor codifique el mensaje que quiere transmitir en un código que
pueda ser descifrado por la persona que desarrollará el papel de receptor; además, se
requiere un mecanismo de retroinformación que le indique al emisor en qué medida su
mensaje ha sido entendido.

Barreras a la comunicación interpersonal eficaz

Muy aparte de las tan concurridas distorsiones, hay otras barreras que impiden que se
realice de forma eficaz la comunicación interpersonal, las cuales definiremos a
continuación:

Filtrado:
Es la manipulación deliberada de la información a transmitir, esto con la
finalidad de que resulte más favorable para el receptor. Este suceso ocurre con
frecuencia, ya que la información se comunica a través de los niveles
organizacionales y es condensada y sintetizada por los transmisores.

Emociones:
La manera en la que el receptor se siente al momento de recibir el mensaje,
influirá en la forma cómo interprete el mensaje. Las emociones extremas tienden
a dificultar la comunicación eficaz.

Defensa:
Cuando las personas sienten que están siendo atacadas, tienden a reaccionar en
ciertas formas que reducen su habilidad para lograr comprender bien las cosas.
Es decir toman una actitud defensiva que dificulta la comunicación eficaz.
Lenguaje:
Las palabras poseen distintos significados para diferentes personas. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más relevantes
que influyen en el lenguaje que una persona usa y las definiciones que le puede
dar a una palabra.

El contenido ético de la comunicación

Al hablar de la comunicación, debemos hacer alusión a su parte ética. La comunicación
forma parte de la cultura organizacional, pues a través de ella se logra expresar las
creencias, valores, normas, el clima organizacional existente y a la vez construye
consciente o inconscientemente esa cultura. Chiavenato, I., (1993) plantea: “la cultura
organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma de interacción y de relaciones típicas de determinada organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano con características propias, con su
propia cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
continuamente observado analizado e interpretado” (Chiavenato, 2006). La
comunicación se traduce en consonancias de las normas y valores predominantes,
orientado, a aquellos que caracterizan la cultura de la organización y del entorno.

La comunicación en las universidades

Cada vez son más los autores que estudian la comunicación dentro de las universidades,
esto debido a que la comunicación interna de las universidades se considera en mayor
medida un factor estratégico de suma importancia, más aún si se observa desde una
perspectiva sistémica.
Así mismo, la gestión de la comunicación de las universidades ya no puede reducirse
simplemente a la aparición en medios de comunicación, sino que la comunicación
supone la participación conjunta de todos sus integrantes para lograr reforzar su imagen.
Es decir que la comunicación interna en las universidades tiene que dar a conocer y
hacer comprender la situación de la organización, lograr el compromiso de todos y
facilitar su participación. Así mismo Cuena insiste que el objetivo final de la
comunicación interna de la universidad es: “que la comunidad universitaria conozca lo
que hace la institución y cuáles son sus proyectos y resultados; persigue lograr un clima
de implicación e integración entre los miembros e incrementar la motivación y la
participación. En buena medida, soporte y base de la comunicación externa” (Cuena,
2005. p. 114)

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EN EL SALÓN DE CLASES

El proceso de comunicación dentro de un aula, es un acto donde intervienen dos actores

principales (profesor y alumno) en un escenario académico mediados por una relación
dialógica que facilita la comunicación. No obstante la comunicación en el aula no es
solamente el intercambio de lo que se quiere expresar, sino que implica la
representación de los contenidos que se imparten por parte del catedrático, con la
finalidad de crear un vínculo con la carrera universitaria y con la experiencia los
estudiantes.
 Figura: Proceso de comunicación
Guanipa-Pérez, M. (2012). Elementos del proceso de comunicación que orientan el
discurso de los profesores universitarios. Vivat Academia

COMUNICACIÓN DESCENDENTE, HORIZONTAL Y ASCENDENTE EN LA

UNIVERSIDAD

Dentro de la universidad para el caso de los estudiantes existen varios tipos de

comunicación interna. Así existe la información sobre los servicios que los
estudiantes poseen (traslado de información en sentido ascendente), la
comunicación que rige entre los estudiantes en cuanto a la información sobre el
servicio que brinda la universidad (comunicación interna horizontal). Finalmente
la comunicación entre los alumnos y otros lectivos (rectorado, decanato,
profesores, tutores y secretaría)

8. LA COMUNICACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD Y LA SOCIEDAD

El servicio público de la educación superior requiere que el trabajo universitario
(formativo, investigador, etc.) sea conocido por la sociedad, debido a que esta
es, en última instancia, su principal receptora. Sin embargo, para cumplir
plenamente sus funciones, la universidad debe también estar atenta a las
demandas e inquietudes de la comunidad en la que integra.
 En un contexto de reformas universitarias y crisis mundial, la comunicación
entre universidad y sociedad juegan un rol decisivo para llevar con seguridad la
mejora de la calidad de la educación superior.

2.2.9.4. Naturaleza de los procesos de influencia e interacción

1. Definición de influencia y su influencia en el clima organizacional

La definición de influencia implica poder o autoridad que ejerce una persona sobre otra
para obtener un resultado esperado. La influencia que se ejerce en el clima
organizacional determina o modifica las creencias y conductas de los miembros. Sin
embargo, hay que hacer varias consideraciones al respecto, primero se puede ejercer
influencia en una persona no sólo para que cambie su actitud, sino también para que no
la cambie. En segundo lugar, la influencia es tanto el resultado como el proceso. Y por
último, hay que tener en cuenta que se puede ejercer influencia no sólo sobre las
actitudes, sino también sobre las percepciones, la construcción de las normas sociales y
el auto concepto personal.

Según John W. Newstrom (2011), la influencia parte de la premisa de que “todo mundo
está motivado principalmente por el interés propio” (p. 286). Esto indica que una
persona puede influir en otras mediante intercambios mutuamente beneficiosos para
obtener cooperación. A continuación se presentan ocho pasos para aumentar la
influencia:

1. Trate a la otra parte como aliado potencial; evite hacer enemigos.

2. Identifique con claridad sus objetivos y elija sus batallas.

3. Conozca las necesidades, intereses, expectativas y metas de la otra parte.

4. Realice un inventario de sus propios recursos para identificar algo valioso que
pueda ofrecer.

5. Evalúe su relación actual con la otra persona.

6. Decida qué pedir y qué ofrecer.

7. Realice el intercambio que produzca una ganancia para ambas partes.

8. Aunque “gane”, no se regodee; sea cortés y evite vanagloriarse.

A su vez Robbins (2013) menciona el término Poder Personal, en el cual explica que la
influencia deriva de las características propias del individuo y distingue dos clases:

- Poder del experto: refiere a la influencia ejercida como resultado de la

experiencia, habilidades o conocimiento especializado.
- Poder referente: se basa en la influencia que posee un individuo con
recursos o características deseables. Dicho poder se desarrolla por la
admiración del otro y el deseo de ser como aquella persona. (p. 415)

Adicionalmente consideraremos que la influencia comprende los siguientes aspectos:

- Persuasión, es el proceso de influencia mediante el cual se busca que

alguien adopte una manera diferente de pensar o de actuar, mediante el uso
de argumentos, ya sea que cambien sus pensamientos y opiniones o métodos
y formas de ver la vida.
- Conformidad, se refiere al tipo de influencia que hace a las personas
cambiar sus actitudes y comportamientos para cumplir las normas grupales
con el fin de adaptarse al grupo. Dichas normas dan pautas sobre cómo
comportarse en situaciones generales.
- Aceptación, es el proceso de influencia que implica una petición directa de
una persona a otra y consiste en aceptar el pedido. Existen algunos factores
que determinan la aceptación como el agrado, reciprocidad o la autoridad.
- Obediencia, el tipo de influencia en la que una persona obedece las órdenes
directas de otra que tiene algún tipo de autoridad.

2. La interacción entre superior y subordinado.

En la interrelación mencionada lo que más importa es la percepción que recibe uno del
otro. Teniendo en cuenta que cualquier exceso es malo, por un lado se obtiene la
desmotivación en el subordinado con un superior autoritario y rígido, mientras en el
lado opuesto si el superior es demasiado suave o paternalista se puede caer en la
anarquía y en la falta de liderazgo, desconociéndose así las responsabilidades asignadas.
A partir de estos dos polos se desprenden el tipo de comunicación, el grado de
influencia y en general el clima organizacional.

En la actualidad estas relaciones interpersonales se tratan de modo diferente a como se

trataban anteriormente, dándose un enfoque de igualdad y equidad.
Consideremos a McGregor (2006), que menciona lo siguiente: Las teorías “X” y “Y”
son representan dos visiones distintas de trabajo, por lo tanto implica dos modos
diferentes de interacción con los subordinados.

Supuesto Interacción

Teoría X El trabajador tiene aversión Es rígida, bajo presión y amenazas de

innata al trabajo y trata de castigo, con control solo por el dinero.
evitarlo si es posible.

Se considera al trabajador un Está basada en la participación activa,

Teoría Y activo importante en la democracia y con autocontrol, se logran
organización. los objetivos y hay reconocimiento de
méritos.

3. La influencia e interacción según R. Likert.

Considerando a Brunet (2007) quien menciona que la influencia y la interacción entre

superior y subordinado están determinadas por el tipo de liderazgo de quien asume la
dirección de la organización, y teniendo en cuenta las cuatro opciones que propone R.
Likert (citado por Brunet, 2007), se muestran los siguientes resultados:

Clima de tipo autoritario

1) Sistema I: Autoritarismo explotador: Las decisiones son adoptadas por los que
dirigen la organización, estas se difunden siguiendo una línea altamente
burocrática. Los procesos de control se encuentran centralizados y formalizados.
El clima en este tipo de organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados. En este tipo de clima no existe el trabajo en equipo y hay poca
influencia mutua, solo se observa una influencia descendente, moderada,
generalmente subestimada.
2) Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas por quienes dirigen la organización. Se presenta un control
centralizado con mayor delegación que en el sistema I. El tipo de relaciones
 característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el
poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en
límites con cierta flexibilidad.
En este sistema el clima está basado en relaciones de confianza condescendiente
por parte de la cima de la organización hacia la base y la dependencia de ésta
última a la cima. Para los miembros de la organización, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre; sin
embargo esto no garantiza el trabajo en equipo.

Clima de tipo participativo

3) Sistema III: Consultivo. Existe un mayor grado de descentralización y

delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las
decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima
es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. En este sistema se puede
observar una cantidad moderada de interacciones del tipo superior/subordinado,
muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado.

4) Sistema IV: Participativo. El proceso de toma de decisiones no se encuentra

centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una
participación grupal y un trabajo en equipo. El clima es de confianza y se logran
altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus
objetivos. Las relaciones del tipo superior/subordinado son buenas, así como la
confianza en los diferentes sectores de la organización.

2.2.9.5. Toma de decisiones

1. Definición de toma de decisiones

Las personas se encuentran afrontando problemas en su día a día, por ende

toman decisiones constantemente. En este proceso, encontramos como elemento
principal al problema, para el cual se ha de buscar una solución a partir de la
generación de alternativas. Además se debe tener en cuenta, para la solución del
 problema los recursos con los que se cuentan, los objetivos organizacionales,
individuales, sociales, etc. según lo amerite el problema, también técnicas para la
solución de problemas o tener conocimiento del proceso de toma de decisiones.
Concluimos entonces que tomar una decisión implica escoger la mejor
alternativa, utilizando medios que estén al alcance, para solucionar un problema.

2. Dimensiones organizacionales en la toma de decisiones

1. Eficacia
Se define como la capacidad de lograr objetivos, mediante la satisfacción de los
motivos extrínsecos de quienes participan en la organización (Pérez López,
citado en Ferreiro y Alcázar, 2002, p. 112). Es por ello que se da importancia a
la manera en que los directivos o cabezas de la organización percibe a la
recompensa de las personas que participan en la institución. Éstos se pueden
distinguir en incentivos o costos; cuando se percibe como costo, se está
considerando a la persona como un gasto para la organización, con lo cual se la
excluye o se considera que no pertenece a la institución. En cambio, si se
considera que se está dando un incentivo, es debido a que se percibe que la
persona aporta y participa en la organización, por ende se la considera parte de
la organización.
Las diferentes percepciones, respecto a las recompensas que se le dan a las
personas, son de suma importancia en la toma de decisiones ya que estas
percepciones influyen en la manera de pensar de los encargados de tomar la
decisión e incluso en la manera como se dirige a la organización.

2. Atractividad
Se refiere a la capacidad que posee la organización para que las personas que
participan en ella operen mediante la satisfacción de motivos intrínsecos; es
decir que su participación se dé por voluntad propia, sin necesidad de que se las
incentive extrínsecamente. Esta dimensión es imprescindible, pues es un
indicador de cuán satisfechas están las personas; esto se puede apreciar por
ejemplo mediante la tasa de ausentismo, si ésta fuera alta, entonces las personas
no satisfacen sus motivos intrínsecos y por ende hay muy poca atractividad en la
organización. Ferreiro & Alcázar (2002) se refieren al grado de atractividad
como sigue:
 “El mínimo de atractividad es la mínima capacidad competitiva para operar, un
grado indispensable de saber hacer de la empresa, y, por otro lado es el mínimo
que satisface los motivos intrínsecos de un profesional”

3. Unidad
Se define como la capacidad de la organización para satisfacer los motivos
trascendentes de las personas que pertenecen a la organización mientras éstas
cumplen con los objetivos de la institución. Esto ocurre cuando las personas
reconocen el valor de lo que la organización hace por otras personas y se
identifican con ello, de modo que se sienten parte de la institución y empiezan a
actuar por ese motivo; este grado de identificación es la unidad. La persona está
satisfaciendo sus motivos trascendentales pues interioriza los objetivos de la
organización, lo cual conlleva a un aumento de la atractividad y la eficacia, las
otras dos dimensiones organizacionales. Sin embargo, el grado de unidad no
siempre garantiza la obtención de mayores beneficios, pero sí permite que el
grado de innovación o creatividad y adaptación sea mayor. Además, la unidad
representa el valor real de la organización, pues éste depende de la percepción de
las personas que participan en ella.
“Cuando una organización no presenta unidad pero tiene personas que buscan
satisfacer motivos trascendentales, entonces ocurre la descapitalización
humana, que no es más que el retiro voluntario de estas personas; esto se puede
deber a la falta de visión de los directores de la organización o la baja calidad
motivacional por el estilo de liderazgo que se aplica”.(Ferreiro & Alcázar,
2002, p. 131)

3. Las etapas de toma de decisiones

1. Identificación y diagnóstico del problema
El primer paso es reconocer que existe el problema y que debe ser resuelto. Por
lo general el problema se nota cuando algo no está ocurriendo según lo planeado
o no parece que mantenga el mismo desempeño pasado. Luego se debe buscar la
causa y origen de este problema y hacer un diagnostico del mismo. “La
creatividad será útil para preguntarse el porqué de las cosas y mantener una
 actitud abierta para captar todas las dimensiones del problema” (Cañabate, 2004.
p. 49).

2. Generación de soluciones alternativas

Una vez identificado el problema se buscan alternativas de acción para
solucionar este problema. Se pueden tomar soluciones fáciles; que son las que ya
han utilizado anteriormente en situaciones similares o soluciones a la medida;
que son las soluciones creativas, innovadoras, que se adecuan y diseñan para
situaciones específicas y que permiten tener una visión distinta para la solución
del problema.

3. Evaluación de alternativas
El siguiente paso es estudiar la mejor alternativa de solución del problema, la
cual debe ser aceptada por todos los miembros importantes de la organización,
debe cumplir con los objetivos propuestos y de ser posible debe generar el
menor costo. La creatividad jugará un papel importante porque permite que se
prevea las consecuencias que traería cada alternativa, para ello se deben evaluar
las propuestas de solución al problema. Esta decisión no siempre será la más
completa debido a los constantes cambios en el ambiente, por lo que se
desarrollan planes de contingencia para poder implementar acciones alternativas
según se desarrolla esa situación.

4. Selección de la mejor alternativa

Escoger la mejor solución luego de haber estudiado las posibles consecuencias
de cada alternativa de solución. Para una correcta elección utilizamos
creatividad e imaginación para medir la preferencia de cada alternativa, además
nos permite encontrar la mejor propuesta para maximizar, buscar el mayor
beneficio y el mayor rendimiento al menor costo, así como satisfacer y elegir la
primera oportunidad que vaya acorde a nuestras necesidades y finalmente
optimizar resultados para alcanzar un equilibrio entre metas múltiples en una
sola alternativa.

5. Implementación de la decisión
 Una vez elegido el plan a seguir se debe implementar y poner en práctica. Por lo
general esta acción lo realiza una delegación distinta a la que toma las
decisiones, o pueden ser también estos últimos quienes implementan la decisión.
Además se deben identificar los problemas y oportunidades potenciales que
puedan ocurrir mientras se implementa la decisión; de modo que se puedan
afrontar situaciones inesperadas.

6. Evaluación de la decisión
Es la etapa final de la toma de decisiones, esta consiste en llevar un seguimiento
a la implementación de la solución. Esto permite que se dé una
retroalimentación, sea positiva o negativa, para mejorar el proceso que se está
siguiendo. Si fuese el caso de darse una retroalimentación negativa, el proceso
empieza de nuevo.

4. Criterios de la toma de decisiones

Anteriormente se han analizado las etapas de toma de decisiones, este estudio

debe ser complementado con la comparación de la etapa de evaluación de
alternativas frente a las dimensiones de la organización: eficacia, atractividad y
unidad. (Ferreiro & Alcázar, 20002, p. 140) En esta etapa se debe realizar el
análisis bajo el criterio de la unidad; de modo que se pueda notar en qué manera
la posible solución afecta la confianza mutua de la organización. Al tener en
cuenta este criterio, se debe evitar tomar decisiones que se clasifiquen en los
números 4,6 y 7 de la gráfica.

Una vez seleccionada la alternativa de solución se debe evaluar que las acciones
necesarias para llevarla a cabo estén dentro de los criterios de atractividad y
eficacia. En este caso se han de dejar de lado los subconjuntos 2, 3 y 5 del
gráfico. Así notamos que la decisión correcta se encuentra en el subconjunto 1,
el cual interseca la unidad, atractividad y eficacia.

La toma de decisiones enfocada constantemente en los puntos 2, 5 y 6 causa el

deterioro institucional a corto plazo y las decisiones enfocadas en 4, 6 y 7,
deterioran a la organización en el mediano plazo.
 Figura: Etapas de Toma de Decisiones
Fuente: Gobierno de personas en la empresa (2002)

5. Toma de decisiones en grupo

Al trabajar en grupo existe más información, habilidades y elementos para la

toma de decisiones. Se dispone de distintos puntos de vista, perspectivas y
planteamientos de posibles soluciones; así también se da estimulación
intelectual, que permite que las personas desarrollen más razonamientos a partir
de los conceptos de los demás. Así se desarrolla mayor creatividad de la que se
hubiese logrado tomando decisiones individualmente. Además el trabajo en
equipo permite que las personas involucradas en el proceso de toma de
decisiones se vean comprometidas con peste y buscan desarrollar esta alternativa
con éxito.

1. Conflicto constructivo
Es importante crear conflicto constructivo entre las ideas de solución al
problema para que exista un continuo análisis y brote de creatividad entre los
miembros. El conflicto cognoscitivo es el que genera más conflicto constructivo
a diferencia del conflicto afectivo que solo genera amargura, enojo y decisiones
de baja calidad. Éste se da cuando existen diferencias entre juicios, opiniones y
perspectivas; lo cual genera un intercambio de ideas, conocimiento y mejores
soluciones a los problemas. El conflicto constructivo se da cuando el grupo se
desenvuelve en un ambiente participativo y abierto; permite la generación de
ideas y eficacia en la toma de decisiones.

2. Estimulo de la creatividad
 Marina (citado por Cañabate, 2004, p.50) expresa que la creatividad en una
manera novedosa de darle solución a un problema que no tiene remedio aparente
o fijo; como se puede percibir, la creatividad y la toma de decisiones están muy
relacionadas. Ya se ha mencionado que la generación de alternativas debe
hacerse a medida del problema, para ello es importante desarrollar la
creatividad; el grupo debe desarrollar ideas creativas. La creatividad es una
característica de todos, el crear cosas a partir de otras, generar novedades
uniendo dos cosas nunca antes relacionadas o mejorar algo es parte de la
creatividad.
La lluvia de ideas es el proceso por el cual se generan múltiples ideas y
opiniones en un grupo para solucionar el problema; esto hace que la gente se
desinhiba y den toda la cantidad de ideas posibles. Una vez acumuladas las ideas
y armada la lista de alternativas se pasa a la etapa de evaluación.
Pensar creativamente implica alejarse del pensamiento tradicional y pensar
diferente, esto implica valentía, romper esquemas, estereotipos y paradigmas.

Para tener un mejor panorama de lo expuesto anteriormente, veamos el funcionamiento

de las organizaciones según los modelos mecánico, psicosocial y antropológico.

Mecanista Psicosocial Antropológico

Teoría X Teoría Y Humanista

Persona es “Máquina”: solo Ser vivo: con necesidades Ser libre: con necesidades
posee necesidades psicológicas o afectivas, necesidades
materiales cognoscitivas. reales.
Se Placer y tener Conocimiento – poder Aprendizaje estructural.
desarrolla saber y poder hacer Ser más, ser mejor
en
Persona Un recurso más, se Consideración inestable. Parte de la organización,
deben minimizar el Estimular relaciones se distingue entre costo e
costo que este humanas incentivo
implica
Motivos Sólo extrínsecos Extrínsecos e intrínsecos Modelo completo:
predominan extrínsecos, intrínsecos y
tes trascendentales
Organizaci Sistema técnico: Organismo social Institución humana
ón máquina
Tipo de Agresiva o Paternalista Competente
organizació Burocrática
n
Dimensione Eficacia Eficacia y atractividad Eficacia, atractividad y
s unidad
Modelo de “Homo Ser viviente social Persona libre
persona economicus”,
individualista
Atiende a Qué se hace Cómo se hace Para qué se hace
Valores Productividad Satisfacción actual Satisfacción real (actual y
futura)
Modelo Física Psicología Antropología
Fuente: Adaptado de Gobierno de personas en la empresa (2002)

2.2.9.6. Dimensión de fijación de objetivos y directrices

Por teoría los objetivos son fines que se persiguen por medio de una actividad, también,
son los propósitos o logros particulares, específicos, compartidos, alcanzables y
medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un
conjunto de personas y recursos determinados.

ELEMENTOS

Según Juan Carlos Valda (2009) los objetivos cuentan con elementos que a modo de
acróstico se llega formar la palabra MARTE:

- Medible: solo teniendo este elemento se puede saber si la forma en la que

estamos actuando es la correcta y se puede contrastar con el objetivo principal.
- Alcanzables: las personas tienes que sentir que dichos objetivos pueden ser
alcanzados por ellos.
- Retadores - Motivadores: deben sentir cierta presión y a la vez la satisfacción
de saber que todo les irá mejor si logran alcanzarlo.
 - Fijados en el Tiempo: debe tener un principio y un fin, un objetivo no puede ser
eterno, solo es para un periodo determinado.
- Específicos: solo siendo específicos se puede lograr su medición.

TIPOS DE OBJETIVOS

Existen muchas formas para clasificar a los objetivos esta vez tomaremos de referencia
a Juan Carlos Valda (2009). Los divide en cuatro tipos:

- Objetivos direccionales: en este tipo se debe marcar el, hacia donde se quiere
llegar, fijando su dirección.
- Objetivos de rendimiento: se relaciona con el rendimiento de recursos o
capacidades.
- Objetivos internos: este tipo de objetivo tiene que ver con la parte interna de la
organización.
- Objetivo externos: tiene que ver con todo la parte externa de la organización,
como los compradores, competidores, etc.

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se
alinean unos con otros con menor esfuerzo.

VENTAJAS Y DEVENTAJAS
Para la Panamerican Business Network (2007) en uno de sus artículos dice que el fijar
objetivos tiene tanto ventajas como desventajas.

 Ventajas.
- mejor comprensión de la planificación empresarial a nivel operativo.
- mejor conocimiento de los niveles de responsabilidad en toda la organización;
- mayor conocimiento de causa al fijar prioridades;
- mejor comunicación y mayor motivación
 Desventajas: esto es si la organización no se logra dirigir de acuerdo con los
objetivos.
- no saber hacia dónde va;
- no llegar a saber nunca qué es lo que ha logrado;
- no saber si está actuando en sintonía con los planes a más largo plazo o los
objetivos más ambiciosos;
- confusión y desmoralización.

SISTEMAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

En todo grupo ya sea formal o informal existe un algún tipo de objetivos, y estos son
aún más importantes dentro de una organización en el que depende del líder que dichos
objetivos se fijen de manera correcta, según Likert en el estudio del clima
organizacional, existen dos tipos de climas: clima de tipo autoritario y clima de tipo
participativo, cada uno encierran sistemas, veamos cómo se toman en cada uno de ellos
el proceso de establecimiento de objetivos.

Clima de tipo autoritario. Sistema I: Autoritarismo explotador.

- En este sistema el establecimiento de objetivos no son más que ordenes, que

parecen ser tomadas sin resistencia, pero que de manera interna es más común
de lo que parece.

Clima de tipo autoritario. Sistema II: Autoritarismo paternalista.

- Los objetivos en este sistema ya se reconocen y se dan ciertos comentarios; la

aceptación ya es abierta pero existe una resistencia clandestina.

Clima de tipo participativo. Sistema III: Consultivo.

 - Después de una intervención de los subordinados en una discusión, se establecen
los objetivos en órdenes, aquí se puede apreciar una aceptación abierta y en
ciertos casos existen resistencias.

Clima de tipo participativo. Sistema IV: Participación de grupo.

- Aquí los objetivos se establecen ya con la participación de todos sus integrantes

a excepciones, como en casos de emergencia; la aceptación es de todos los
integrantes y de manera plena.

Todas la veces que establecemos algún tipo de objetivo ya sea personal o de manera
conjunta, nos ponemos a pensar si seguir algún tipo de normas o pasos, pues no creo
que sea siempre así, pero presentaremos a continuación varios métodos o formas, para
el establecimiento de objetivos.

Partiendo desde el punto que es una organización que tiene tiempo de vida, y que no es
la primera vez que establece algún tipo de objetivo entorno a un tema en particular
Juan Carlos Valda (2009) desarrolla una serie de once pasos a seguir:

1. Analizar cómo fue la situación en tiempos anteriores, en el área que se desea

fijar el objetivo.
2. Analizar la eficacia y eficiencia con que se realizaron en dicha ocasión
completando el primer paso.
3. Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización.
4. Análisis del entorno.
5. Análisis interno.
6. Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos del área en general.
7. Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto
bueno.
8. Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas de la
organización.
9. Dentro de las delegaciones se les va asignando a cada persona su objetivo
personal.
10. Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo de la organización debemos ir
comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones
estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de
la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.
 11. Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones
entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

Para la empresa consultora GCD Profesionales Asociados lo más difícil en la fijación de

objetivos es que sueles ser tomados como inalcanzables, carecer de rigor, destruir
procesos creativos o carecer de sistemas inapropiados de para su medición, por eso ellos
recomiendan que la implantación debe ser gradual, dando tiempo a una mejor
calibración y afinamiento y observando su efecto en la organización para mejorar y
rectificar cuando sea necesario, para eso es necesario seguir el siguiente procedimiento.
Los procedimientos deben estar en base a las siguientes acciones:

 Análisis de los sistemas organizativos existentes

 Entrevistas personales con la Dirección General y personas claves de la
organización
 Diagnóstico y elaboración de un sistema de objetivos
 Desarrollo de un plan de implantación
 Sesiones de trabajo conjunto y seguimiento del proyecto hasta su finalización.

2.2.9.7. Ética

DEFINICIÓN DE ÉTICA

La ética es una disciplina encaminada a guiar un comportamiento correcto en las

personas. Norman las acciones de los seres humanos y les orienta hacia actuaciones
correctas.

Barquero (2001) nos dice que “la ética, como ciencia de la conducta, tiene como fin el
estudio del problema del bien y del mal y de la felicidad del hombre, como ser racional
que actúan en libertad”. (p. 35)

Generalmente la ética es confundida con la moral debemos entender la diferencia de

estos dos conceptos; la moral tiene una base social, es un conjunto de normas
establecidas en el seno de una sociedad y como tal, ejerce una influencia muy poderosa
en la conducta de cada persona. En cambio la ética surge como tal en la interioridad de
una persona, como resultado de su propia reflexión y su propia elección.

El comportamiento ético es un factor importante en el clima organizacional porque hace

que las actuaciones de las personas dentro de la organización sean positivas y vayan
acorde a lo establecido por su ambiente externo. Así también el comportamiento ético
ayuda a las personas a ser más seguras de sí mismas y conscientes de lo que hacen ya
sea en el ambiento profesional, familiar, comunitario. El comportamiento ético permite
que la persona no se deje influenciar por las acciones incorrectas propiciadas por el
modernismo, la transculturación y las influencias sociales negativas.

ÉTICA PROFESIONAL

La ética profesional trata de regular el comportamiento del profesional, es decir, busca

el buen accionar de la actividad profesional y condena lo que no debe hacerse. La
actividad profesional está al servicio de la sociedad, por ello debe ser honrada,
responsable y estable. Juan Manuel Silva (2002) nos describe de una forma sencilla lo
que es la ética profesional.

“La ética profesional se llama precisamente así porque es el fundamento ético

de lo que profesionalmente hago y de lo que soy, en el desarrollo de una
determinada forma de vida” (p. 5)

La ética profesional busca el buen actuar de la actividad profesional en la sociedad

como lo dice el siguiente autor.

“La actividad profesional es una actividad social que contiene fines o bienes
internos. Son los fines los que dan orientación y sentido a las prácticas
profesionales (…) la profesión no es una simple actividad u ocupación, sino que
debe estar orientada hacia un fin noble, es decir, el servicio a los demás: el
curar, el enseñar, etc.” (Polo Santillán, 2003, p. 4)

El logro de los bienes internos es lo que produce excelencia o virtudes en los

profesionales. Cada actividad que se realiza tienes bienes internos por ello al momento
de realizarlas, las actividades toman sentido. Por ejemplo, un juez que busca
aprovecharse de un imputado inocente solo por dinero, no está realizando un bien
interno, puesto a que para el juez éste debería ser impartir justicia. Así también existen
bienes externos que se obtienen de la práctica como el dinero y el reconocimiento, pero
estos no reflejan el sentido de la actividad que se realiza. Por ejemplo cuando un
profesor deja de enseñar bien porque la paga que recibe es baja. Así vemos que la
realización de los bienes internos hace que los profesionales se sientan realizados.

Aspectos de los profesionales:

La vida profesional tiene 3 aspectos que están ligados en la realización de las
profesiones.

a. Aspecto social: Las profesiones tienen por función poder satisfacer las
necesidades de las personas, miembros de una sociedad. Como señalan Colby et
al. (2003)
“ (…)Si los graduados actuales están llamados a ser una fuerza positiva
en el mundo, necesitan no sólo poseer conocimientos y capacidades
intelectuales, sino también verse a sí mismos como miembros de una
comunidad, como individuos con una responsabilidad para contribuir a
sus comunidades. Deben ser capaces de actuar para el bien común y
hacerlo efectivamente”. (pp. 6-7)

b. El aspecto económico: Las profesiones tienen una dimensión económica a nivel

social como personal, esto hace que la actividad profesional tenga un valor por
los servicios brindados. Hoy en día, la actividad profesional se ha convertido en
el medio económico de subsistencia de los profesionales. La profesión nos
brinda los medios económicos para satisfacer las necesidades ya sean, privadas,
personales y domésticas. Como lo dice Álvarez (1957) “la actividad profesional
es hoy la fuente normal de ingresos de todo individuo que no vive a costa de los
demás”. (p. 173)

c. El aspecto personal: En este sentido podemos decir que la práctica profesional

requiere del sujeto vocación y aptitudes para poder desempeñar una buena labor
y servicio a la sociedad. Lo cual hace que la profesión sea fuente de disfrute y de
reconocimiento.

Deberes y derechos de los profesionales

Los profesionales tienen deberes consigo mismo y con la sociedad, como es por
ejemplo el de tener un óptimo desempeño, así también tienen derechos como el de
ejercer una profesión que sea de sus satisfacción, libre de elegir según sus
preferencias, etc. A continuación desarrollaremos los más relevantes.

1. La Vocación: es el llamado interior o inclinación de un ser humano hacia una

determinada actividad profesional. Lo cual hace que los profesionales actúen
con compromiso, pasión y estén en constante actividad para poder dar su
máximo potencial en la profesión que desarrollan. Es por eso, que la persona
tiene que ser libre de elegir su profesión según sus preferencias y cualidades,
esto garantiza un futuro exitoso.
2. Finalidad de la Profesión: La finalidad de una profesión es el bien común, por
ello se debe estar capacitado para ejercer correctamente el trabajo elegido; este
tiene que estar siempre orientada a un mejor rendimiento para el beneficio de la
sociedad.
Sin una finalidad, la profesión elegida se convierte en un medio de lucro, o
simplemente, en el instrumento de la degradación moral del propio sujeto.

“El profesional es ya el hombre puesto al servicio de los demás, dentro

del engranaje social, actuando con carácter público y comprometiéndose
en cuanto responsable de sus actos ante aquellos a quienes sirve y de
quienes se beneficia por ley de reciprocidad”. (Peinador, 1962, p.7)

Una profesión cobra sentido cuando esta se orienta al cumplimiento de los

objetivos establecidos para su ejercicio, contienen una finalidad que le da
sentido y legitimidad social.

3. Capacidad profesional: La capacitación de los profesionales debe constar de

tres aspectos:

 Capacidad intelectual
Es el conjunto de conocimientos que se dan dentro de cada profesión, lo
cual lace al profesional apto para desarrollar y poner en práctica su
trabajo. Estos conocimientos se adquieren con los años de estudios,
 dentro de la universidad, y se debe ser actualizando con conferencias,
libros, etc.

 La capacidad moral
Es el valor de un profesional como persona, lo cual representa nobleza,
dignidad y respeto a su trabajo.

 La capacidad física
Determinan la condición física del individuo, con respecto a tener una
vida saludable, manteniéndose activo en la realización de sus
actividades, cultivando así un estilo de vida.

4. Los Deberes Profesionales: Consiste en actuar de acuerdo con las normas

establecidas. Por lo tanto, un profesional debe evitar defender causas
injustas, usar sus conocimientos como instrumentos de crimen o del vicio,
producir artículos o dar servicios de mala calidad, hacer presupuesto para su
beneficio, proponer falsos informes, etc. Cuando un profesional tiene una
conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su profesión, logra
confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estímulo que lo impulsará con
más certeza en el correcto ejercicio de su carrera.

La ética profesional está relacionada con todas las profesiones, en este caso solo
abarcaremos la relación que tiene esta con la educación (Docente).

Relación entre la ética y la pedagogía

La Pedagogía es el estudio de la educación, que significa conducir, guiar y también

desarrollar lo que es tácito. También consiste en lograr que una persona haga, por sí
misma, lo que debe hacer. La ética y la educación se complementan ya que, la ética
dicta que es lo que hay que hacer, en tanto que la educación muestra el modo en que
podemos lograr lo propuesto por la ética. Podemos decir de la relación que:

 La ética muestra un modelo de conducta a seguir, la educación nos dice como

conducir a un alumno dentro del modelo.
  Educar es actuar de tal manera que el educando (estudiante o persona a educar)
capte la realización de valores, obligaciones y virtudes con un sentido personal y
que forme parte de su vida personal, los cuales forma parte de la ética como un
conjunto de principios o conceptos abstractos sin ninguna aplicación práctica, lo
cual la práctica se da con la educación.
 La educación dicta como se debe proceder con el educando a fin de que este
logre la autonomía, madurez y la responsabilidad de sus acciones, la ética nos
dice lo que tiene que hacer la persona por sí misma. La ética nos dice que hacer
y la pedagógica, como hacer.

Ética Profesional Docente

En el ámbito de la educación para cumplir con el compromiso, tanto el docente como la

institución educativa deben de ser conscientes de sus tenencias intelectuales, prácticas y
morales, así como el deber de desarrollarlas constantemente para poder ayudar a sus
estudiantes a crecer cognitiva, efectiva y moralmente íntegros. Las instituciones
educativas, como lo es la universidad, no puede perder su finalidad que es la formación
humanística; no puede haber humanización sin una perspectiva integral del sujeto. Así
como lo señala Bazarra, Casanova & García (2005)

“(…) es crecer y confiar en el ser humano y estar dispuesto, permanentemente,

a su engrandecer en todos, y en cada uno de nuestros alumnos, la globalización
de sus posibilidades, es decir, a engrandecer en ellos el potencial de
inteligencia, de sensibilidad y solidaridad (…) que late en su humanidad. (...) si
educar es humanizar, (…) los educadores somos, en realidad creadores de
humanidad (…)” (p. 12)

Gonzales (2005) nos precisa la labor ética de un profesor universitario, lo cual conlleva
un alto nivel de cumplimiento de la ética.

¨El profesor universitario ha de ser para sus estudiantes un modelo de actuación

personal y profesional, un ejemplo que estimule a sus alumnos en el proceso de
su construcción como persona, en el ejercicio de la profesión. Esto implica
necesariamente el desarrollo del profesor como persona moral. Para ser modelo
 hay que ser coherente, tiene que mostrar correspondencia entre lo que dice y
hace¨ (p. 15)

El docente debe de tener en claro los principios éticos y practicarlo dentro de su

institución de labor para así poder enseñar de una manera óptima a sus estudiantes y
lograr una formación humanística integral. Más aun, lograr tener profesionales
competentes que poseen el sentido ético de la profesión y que por consecuencia actúen
con ética profesional.

Algunos principios claves que debe tener el docente son:

 Colaboración con los colegas para mejorar la educación de la institución.

 Compromiso de los maestros con el buen funcionamiento del instituto.
 Compromiso con la calidad del desempeño profesional
 Capacidad dialógica
 Tendencia al perfeccionamiento profesional
 Reflexión crítica en el desempeño profesional

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