FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP

1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional implementando

la metodología de gestión de talento humano por competencias cuya finalidad es averiguar

cuáles son los problemas externos e internos que han sido un factor determinante para la

disminución de las ventas y la notable rotación de personal; lo que se espera es brindar un

apoyo a la organización por medio de material diagnóstico para realizar un proceso de

cambio dentro de la misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la

organización tiempos atrás.

Identificación de la organización:
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP S.A.S
Nit: 234.454.454-6
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Avenida ferrocarril # 40-40
Teléfono: 2649188
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificada (S.A.S.)
Nombre del Gerente: Santiago
Correo electrónico: lap@gmail.com
Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina prieto
lap@gmail.com
Correo electrónico:

Página 1
 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Estructura organizacional

La distribuidora LAP cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos procesos

que tiene definidos la organización esto hace que las entrada de cada proceso no se lleven a

cabo como los establecen los procedimientos.

Misión:

Distribuidora LAP Sera una compañía líder en el sector, con altos niveles de

competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo,

garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción

tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y eficiencia de los

procesos los cuales por alta de capacitación del personal, ha generado reproceso que hacen

que los indicadores establecido no se estén cumpliendo.

2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El diagnostico está dirigido a toda la empresa Distribuidora LAP.

3. HALLAZGOS

Organigrama de la distribuidora lap.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un

esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.

Gestión del talento humano

Manual de Funciones y procedimientos

Página 2
 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y

subprocesos de la organización.

La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha

dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen

estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.

Desarrollo y empoderamiento

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una

de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía

en las áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.

Atribuciones tienen los cargos

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las

decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos

de cada proceso hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más

eficiente el proceso.

Procesos y procedimientos

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de

proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus

puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se reflejen resultados favorables en

las áreas de la organización.

El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones

interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el poco trabajo en

Página 3
 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

equipo, la falta de un programa de bienestar que permita minimizar el riesgo Psicosocial,

son los principales factores en la salud de los colaboradores.

Comunicación interna

El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente

y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el

tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la

comunicación.

El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de

cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los

empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado

como líder sino como jefe.

4. CRONOGRAMA SUGERIDO

Ciclo Actividades Fecha

(PHVA)
P Realizar un diagnostico para identificar el estado Junio 2019

actualde la Distribuidora LAP

P Elaborar un Manuel de funciones y perfiles para Junio 2019

definir responsabilidades a cada cargo.

H Construir el proceso de selección de personal y Julio 2019

realizar la respectiva implementación.

H Diseñar el Manual de inducción y reinducción Agosto 2019

del personal nuevo y antiguo.

H Elaboración de Plan de Capacitación. Agosto 2019
H Diseñar el plan de carrera o de escalafón dentro Agosto 2019

Página 4
 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

de la Empresa.
H Construir el Manual de evaluación de desempeño Septiembre 2019

del personal y aplicarlo en la empresa.

H Diseño del Plan de beneficios para incentivar el Octubre 2019

salario emocional.
V Elaboración y medición de indicadores Noviembre 2019

5. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA

MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por

medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que

haya una mejor comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus

diferentes áreas, lo que permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente.

La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a

realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima

organizacional deje de ser tan rotativo como lo es actualmente.

Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los

departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe

crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un

óptimo funcionamiento.

El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados

para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones

para futuros cambios en la empresa

Página 5
 FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

6. BIBLIOGRAFIA

Instituto Vasco de la Mujer. (2011, noviembre). Metodología para la elaboración de

diagnostico y plan para la igualdad de empresas. Recuperado de
http://www.emakunde.euskadi.eus/u72-
igualorg/es/contenidos/informacion/ig_org_enlaces/es_material/adjuntos/metodolog
ia-definitiva-web.pdf

EAE Bussines School. (2018, 4 octubre). Los 7 pasos para implementar un sistema de
gestión por competencias. Recuperado de https://retos-operaciones-
logistica.eae.es/los-7-pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-
competencias/

Gestión. (2018, 5 febrero). Estrategias para Mejorar la Competitividad de tu empresa.

Recuperado de https://www.mygestion.com/blog/estrategias-para-mejorar-la-
competitividad-de-tu-empresa

Página 6