Lectura 01 - Gestión de Calidad, Lean Management y Mejora Continua PDF

PN-497
Noviembre de 2014
Gestión de la calidad, lean management y mejora continua

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2015-04-13
1. Introducción y objetivos
El principal cometido de la dirección de operaciones1 es cumplir la promesa al cliente. Ello
implica cumplirla con unas determinadas especificaciones de calidad; por ejemplo, en el caso
de un restaurante, de seguridad alimentaria o higiene del local. Pero el cliente no va a valorar
solamente la comida o la limpieza, sino, igualmente o más, aspectos del servicio tales como
los tiempos de entrega o la atención del personal. Si no se consigue cumplir las
especificaciones de calidad de forma consistente y satisfactoria, la dirección de operaciones
debe intentar mejorar dicho cumplimiento. Además, las expectativas del cliente irán
evolucionando con el tiempo y en función del servicio de los competidores, lo que requerirá
aún más mejoras. La definición, planificación, medición y mejora del cumplimiento de las
especificaciones de calidad de los productos y servicios, así como de los procesos y sistemas
necesarios para su provisión, es lo que generalmente se conoce como «gestión de la calidad»
de las operaciones.
Esta necesidad de mejorar permanentemente la calidad en las operaciones ha dado lugar a

toda una serie de enfoques y metodologías de gestión: calidad total, lean management, seis
sigma, mejora continua, etc. Gracias a destacados ejemplos de éxito, como los de Toyota, GE
o FedEx, son enfoques de los que todo directivo ha oído hablar, y que muchos incluso han
aplicado en sus empresas. Si bien la difusión de estos enfoques ha sido muy amplia, muchos
de los esfuerzos, en la práctica, no han producido los resultados esperados. Ello ha llevado a
un cierto desprestigio de la palabra «calidad» y de los enfoques para su gestión y mejora,
aunque, en la práctica, las empresas siguen utilizando elementos de la gestión de calidad, a
menudo con otras denominaciones consideradas más modernas.
1 Para la definición y descripción de un sistema de operaciones, véase la nota técnica de A. Lago, P. G. Moscoso y M. Sachon,
PN-458, «Conceptos y parámetros fundamentales de la dirección de operaciones», IESE, 2010.
Nota técnica preparada por los profesores Philip G. Moscoso y Alejandro Lago. Octubre de 2014.
Copyright © 2014 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 536 558.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 16/2/2015

1
PN-497 Gestión de la calidad, lean management y mejora continua
En nuestra opinión, varias causas explican los sentimientos encontrados de las empresas con
los enfoques de mejora de calidad. En primer lugar, existe una insuficiente comprensión de
los fundamentos de los mismos, que a menudo se han visto simplificados e interpretados
erróneamente, dando lugar a expectativas irrealistas y desarrollos simplistas. En segundo
lugar, hay empresas que sí han desarrollado un expertise en los enfoques, pero
posteriormente no han conseguido vertebrar los cambios necesarios en los términos
organizativos y culturales que deben subyacer a la aplicación sostenible de estos enfoques2.
El principal objetivo de la presente nota es intentar remediar estos déficits e incidir en el

valor que una buena gestión de la calidad puede aportar a una empresa. Para ello,
concretamente, queremos:
 Entender qué es y cómo se define la calidad de un sistema de operaciones desde sus

diferentes perspectivas y ofrecer una breve revisión histórica de la evolución de la
calidad (sección 2).
 Definir los elementos clave de un sistema de calidad. Esto es necesario para no perderse en
la gran cantidad de terminologías y metodologías publicadas y destilar los principios
fundamentales que, en gran medida, comparten los diferentes enfoques (sección 3).
 Revisar los detalles operativos y presentar algunas herramientas para la definición de

indicadores (sección 4), medición y control (sección 5), y análisis y mejora de la
calidad (sección 6).
 Finalmente, revisar los principales retos organizativos a los que nos enfrentamos a la
hora de mejorar un sistema de gestión de la calidad y presentar un esquema
organizativo para ello (sección 7).
2. Qué es calidad: dimensiones y sistemas de calidad

En la práctica empresarial, la palabra calidad se utiliza para referirse a conceptos demasiado
difusos. Creemos que eso, en parte, ha llevado de manera natural a que la palabra adquiera el
estatus de comodín, con el consiguiente riesgo y desprestigio. Por ello, a modo de
introducción, queremos repasar brevemente la evolución histórica, y así entender mejor qué
es la gestión de la calidad (y qué no) y qué persiguen los llamados «programas de calidad».
2.1 La calidad entendida como atributo

El concepto de calidad se suele asociar generalmente a la virtud de aquellas cosas que «están
bien hechas» 3 (por ejemplo, un producto de calidad, una empresa con buena calidad de
servicio...). Sin embargo, definir en detalle qué es la calidad requiere implícitamente definir lo
que convierte «algo» en «bien hecho». Éste es el primer reto al que se enfrentan muchas
compañías en la práctica. Hay que definir qué dimensiones incluye la calidad (por ejemplo,
estética, fiabilidad, rapidez de servicio...). El segundo reto deriva del hecho de que el juicio de
2 Salvando las distancias, podemos comparar esta problemática con la de quien consigue adelgazar gracias a una dieta, pero que
no mantendrá los resultados en el tiempo mientras no cambie sus hábitos de alimentación y ejercicio.
3 Etimológicamente, calidad viene del latín qualitas y es equivalente al griego poiotes; el término lo introdujo Platón a partir de poios,
que quiere decir «de qué clase o de qué naturaleza es algo». Aristóteles consideró la calidad como el tercer atributo de los seres vivos.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Gestión de la calidad, lean management y mejora continua PN-497
lo que es «bueno» es subjetivo y depende de quién lo juzga (por ejemplo, la percepción del
cliente y la empresa sobre lo que son buenos niveles de calidad suele ser diferente).
En consecuencia, la calidad entendida como atributo de «algo» que se puede mejorar a través de
determinadas acciones; es un concepto complejo de instrumentalizar. En la literatura existen
numerosas definiciones sobre qué es la calidad. Garvin (1988)4 propone una clasificación que
consideramos interesante por su amplitud, basada en cinco posibles definiciones de calidad:
 Calidad basada en el producto o servicio: la calidad se entiende en función de los

atributos del producto o servicio. Algunos autores diferencian a su vez según el tipo de
atributos de calidad; por ejemplo, calidad en el cumplimiento de las especificaciones
(seguridad) o en el rendimiento (llegada en hora).
 Calidad basada en el usuario o cliente: la calidad en este caso viene determinada por
cómo de bien se satisfacen las expectativas del usuario. Ésta es una visión muy
extendida en el sector servicios.
 Calidad basada en el proceso de fabricación: la calidad se mide en función del

cumplimiento de determinadas especificaciones para la fabricación.
 Calidad basada en el valor del producto: se considera que la calidad es relativa y viene
fijada por la relación calidad-precio; es decir, en cierta forma combina las definiciones
basadas en producto y consumidor.
 Calidad basada en la trascendencia: la calidad es un concepto multidimensional que

no se puede definir o especificar por aspectos, sino que hay que valorar en su
conjunto (innato); por ejemplo, en el caso de un músico o pintor.
Lógicamente, estas diferentes maneras de entender la calidad deben hacerse operativas en

dimensiones más concretas. Así, el propio Garvin propone ocho dimensiones para definir la
calidad basada en el producto, tales como el rendimiento, la estética, la fiabilidad o las
opciones que incorpora el producto. De igual manera, si hablamos de calidad basada en
satisfacer las expectativas del cliente, un modelo como el SERVQUAL5, ampliamente aceptado
dentro del ámbito de la calidad en los servicios, detalla cinco dimensiones de calidad
específicas: fiabilidad (reliability), confianza y seguridad (assurance), elementos tangibles
(tangibles), empatía (empathy) y capacidad de respuesta (responsiveness). Además, se propone
que la calidad entendida como satisfacción del cliente no viene dada de manera absoluta, sino
por la diferencia entre las expectativas del cliente y su percepción personal de la prestación del
servicio 6 . De igual forma, existen modelos para la calidad de los procesos, que especifican
criterios como la fiabilidad, la flexibilidad, la versatilidad, la productividad, etc.
4 D. Garvin (1988), Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge, Free Press. En el libro también se analizan muchas
otras posibles definiciones.
5 Parasuraman et al. (1985), «A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research», Journal of Marketing.
6 Más tarde se desarrolló el modelo SERVPERF, como evolución del SERVQUAL, que solamente se basa en las percepciones del
cliente y no considera las expectativas para medir la satisfacción de los clientes. Es el modelo actualmente utilizado en la
mayoría de las encuestas de satisfacción.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Volveremos con más detalle a este punto en la sección donde hablamos de metodologías para
definir las dimensiones clave de calidad en la empresa.
2.2 La calidad como sistema de mejora: breve reseña histórica

La «calidad» se ha venido considerando no sólo como un atributo de «algo», sino también en
términos de los enfoques de gestión destinados a la mejora de la forma en que operan las
empresas. De hecho, la calidad moderna (como la concebimos actualmente) empezó con los
trabajos de W. Shewhart, cuando, en los años treinta, propuso aplicar técnicas estadísticas a
la mejora de la calidad de los procesos de fabricación (el llamado «SQC», o statistical quality
control) y formuló el ya famoso círculo de mejora PDCA (plan-do-act-check) (véase la figura
1 en el apartado 3.2). Sus recomendaciones fueron recopiladas por algunas empresas en la
gran producción armamentística que supuso la Segunda Guerra Mundial. La implantación de
estas ideas se centró principalmente en el control de calidad.
Pasada la guerra fueron sobre todo las empresas japonesas, inmersas en un importante
proceso de reindustrialización, las que, con la implantación de sistemas de producción JIT
(just-in-time), se interesaron por aplicar los conceptos de mejora de calidad. Los sistemas JIT
necesitan sistemas nivelados en carga y estables en demanda, lotes de producción pequeños,
y más versatilidad en los procesos y las actividades, de manera que no son factibles sin un
buen nivel de calidad en la práctica. Esto explica por qué W. E. Deming y J. Juran,
considerados, junto con W. Shewhart, los padres de la calidad moderna, primero alcanzaron
su fama en Japón, sobre todo J. Juran, que desarrolló la conciencia de que apostar por la
calidad podía reducir los costes, pero que, para ello, no bastaba con implementar las técnicas
estadísticas, sino que era necesario establecer metodologías de mejoras rigurosas y,
principalmente, un cambio de mentalidad de los directivos respecto a la importancia de la
calidad. De hecho, el enfoque de mejora continua como lo conocemos hoy en día tiene su
gran desarrollo metodológico en el Japón de esa época, con el ejemplo más sobresaliente en
el Toyota Production System (TPS). Dentro de los esfuerzos por mejorar la productividad de
su industria, las empresas japonesas se trajeron de Estados Unidos, además de conceptos y
herramientas de calidad, una metodología y programas de formación que se fueron
depurando y acabaron desembocando en lo que en la actualidad conocemos como «procesos
kaizen» (en japonés, cambio a mejor).
La gran década de la calidad, no obstante, fueron los años ochenta. Se cita habitualmente
como desencadenante de este boom de la calidad en Estados Unidos un reportaje de la cadena
NBC sobre el gran éxito que los productos japoneses estaban teniendo en el país. A partir de
entonces, las grandes empresas empezaron a interesarse por el potencial estratégico de la
calidad. También se establecieron certificaciones (como la ISO 9000) y premios (como el
Malcolm Baldrige), así como mecanismos para ayudar a las empresas a articular sus objetivos
de calidad y poder reconocer las buenas prácticas al respecto.
Este renacer de la calidad dio lugar a diferentes enfoques que se desarrollaron más o menos
simultáneamente. Por un lado, se empezó a formalizar el enfoque de la calidad total (TQM,
total quality management) en el marco de un proyecto de la Armada de Estados Unidos,
utilizando como base los trabajos sobre SPC de W. Shewhart. Motorola, a su vez, desarrolló
el enfoque seis sigma con el objetivo principal de establecer procesos estables y predecibles,
algo especialmente importante dada la complejidad de sus productos. También por esa época,

en el ámbito de los servicios, nacen los primeros modelos de calidad, como, por ejemplo, el
ya mencionado SERVQUAL. Finalmente, en los noventa, a raíz de un estudio sobre el sector
del automóvil en Japón, el enfoque JIT de Toyota fue sistematizado (y reempaquetado) en el
ya conocido «lean management».
Todas estas iniciativas, aunque con nomenclaturas diferentes, comparten una filosofía común
y enfoques metodológicos muy parecidos. Además, proponen un cambio importante en el rol
que la gestión de la calidad desempeña dentro de la empresa. La calidad nació a principios
del siglo XX como una serie de principios y técnicas estadísticas enfocados a mejorar la
calidad de los productos y los procesos de una producción industrial. El propio Deming
«vendía» en su momento la idea de la calidad como vía para reducir costes y, partiendo de
ello, reducir precios y poder ser más competitivos. Sin embargo, cualquier sistema de calidad
moderno (ya sea TQM, seis sigma o lean management) reconoce que esto no es suficiente, e
introduce una serie de elementos clave, como son los siguientes:
1. El entendimiento de las necesidades del cliente (stakeholders) como punto de partida.
2. El rol de los sistemas de aprendizaje y de las personas en la mejora de la calidad

gracias a los círculos de mejora.
3. La necesidad de retroalimentar los sistemas de dirección con las lecciones aprendidas.
De hecho, en algunos aspectos, el cambio de filosofía ha sido radical; por ejemplo, de ser la
calidad responsabilidad de unos pocos expertos a considerarse hoy en día una parte integral
de la labor de todos los empleados. Igualmente, las empresas que siguen apostando fuerte por
la calidad (o denominaciones parecidas como el lean) son conscientes de que no se puede
actuar con perspectivas cortoplacistas, sino que el desarrollo de los enfoques requiere tiempo
y una aplicación sistemática a diferentes niveles organizativos. Ya en el siglo XXI, hemos
asistido, asimismo, a una nueva evolución de los enfoques de calidad hacia temas como la
sostenibilidad, el impacto medioambiental o la responsabilidad corporativa, en la medida en
que se consideraba que la calidad no se centra únicamente en satisfacer a los clientes, sino
también a los restantes stakeholders de la empresa.
Asimismo, existe actualmente una visión en el mundo académico de que conceptos como
eficiencia y calidad están superados, y que se debería hablar más bien de resiliencia y
adaptabilidad, entendidas éstas como las capacidades de una organización para adaptar sus
productos, procesos y estructuras de gestión a los cambios del entorno de manera dinámica y
continua. A la hora de la verdad, pensamos que estos enfoques no invalidan realmente los
elementos fundamentales de la gestión de la calidad adecuadamente entendida, sino de
interpretaciones simplistas y cortoplacistas.
Consideramos que esta breve reseña histórica pone de manifiesto que, al margen de los ciclos
económicos y las modas del management, una buena gestión de la calidad siempre ha sido un
elemento fundamental de la competitividad de las empresas, y, por tanto, debe seguir
recibiendo la pertinente atención de los directivos. El hecho de que se hayan desarrollado
diferentes enfoques metodológicos («cada maestrillo tiene su librillo») no debe llevarnos a
perdernos en nomenclaturas. Existen principios, metodologías y herramientas bastante
comunes, que son los que pueden ayudar al directivo a definir su propio sistema de mejora.

A continuación se muestra en la siguiente tabla un resumen de las distintas metodologías

mencionadas en esta sección:
Tabla 1
Distintas metodologías de gestión de la mejora de calidad
Enfoque / SQC TPS Kaizen TQM 6-sigma Servqual Lean

Método
Claves Técnicas Producción Mejora Establecer Reducir la Modelo de Evolución
estadísticas just-in- continua de una cultura variabilidad calidad para del TPS
para mejorar time con la calidad organizativo de los servicios

la calidad lógica de calidad procesos
“pull”
Origen / W.A. Shewart Toyota W.E. Deming US Navy Motorola V. Zeithaml, J.
pioneros Parasuraman Womack,
& L. Berry D. Jones, &
D. Roos
Años 30’ 50’ 50’ 80’ 80’ 80’ 90’
2.3 Hacia una definición de calidad en la empresa

A partir de la discusión anterior, vamos a establecer las siguientes tres definiciones para esta
nota técnica:
 Calidad: grado en el que los productos o servicios de una empresa, así como los procesos
para su provisión, cumplen de forma consistente y satisfactoria las especificaciones
explícitas o implícitas de la promesa hecha, en primer lugar al cliente y después a otros
constituyentes de la empresa (incluidos los empleados). Es, por lo tanto, un concepto
multidimensional que es necesario concretar en dimensiones accionables.
 Gestión de la calidad: conjunto de actividades necesarias para conseguir los objetivos de
calidad de una empresa a lo largo del tiempo. Típicamente, incluye la definición, la
medición y la mejora de la calidad.
 Sistema de gestión de la calidad: contiene la estructura organizativa, las políticas, los
procedimientos, las metodologías y los recursos necesarios para la gestión de la calidad.
En definitiva, calidad es «hacer las cosas bien» de cara a todos los constituyentes de una empresa.
Como eso no siempre ocurre de forma natural, es necesario poner en marcha ciertos sistemas de
gestión para tal fin. En lo que sigue, presentaremos cómo se puede hacer operativo este objetivo.
3. Los tres niveles de un sistema de gestión de la calidad

Los diferentes enfoques de gestión de la calidad, además de compartir muchos principios rectores,
buscan todos operativizar el proceso de mejorar la calidad combinando principios filosóficos,
metodologías de análisis y herramientas de gestión. Ya W. Shewhart se percató de que, para
mejorar en calidad, no era suficiente mejorar simplemente la inspección de los productos
fabricados, sino que había que anclar la gestión de la calidad en un procedimiento concreto. Con
base en ello definió el círculo PDCA, que, junto con el posterior círculo DMAIC (define-measure-
analyze-improve-control) del seis sigma, representan seguramente los procedimientos de mejora de

la calidad más conocidos (véase la sección 3.2). Igualmente, la trilogía de la calidad que
definió J. Juran estaba compuesta por los tres procesos de gestión de la calidad:
planificación, control y mejora.
Así, el estudio de los diferentes enfoques de calidad permite identificar tres niveles principales
de gestión a los que, de una u otra forma, todos intentan dar cobertura. Son niveles que se
complementan. En su conjunto configuran la arquitectura de un sistema de gestión de la
calidad (véanse las definiciones en la sección 2.3). Los adelantamos a modo de resumen a
continuación, para desarrollarlos posteriormente en las correspondientes secciones.
3.1 Nivel normativo: los principios rectores

Existe un amplio consenso entre los expertos en calidad sobre que, antes de desarrollar un
sistema de calidad, hay que clarificar y comunicar primero en la organización los principios
fundamentales que van a gobernar el sistema. Se trata de principios generales casi
filosóficos que deben imbuirse de la cultura de la empresa. Para la gestión de la calidad no
existe una lista única o exhaustiva de estos principios, pero presentamos aquí los que nos
parecen fundamentales7:
 La calidad empieza por el cliente. Hay que entender sus necesidades y traducir los
requerimientos adecuadamente en relación con los aspectos internos de la empresa.
 Orden, puntualidad, limpieza y disciplina son requisitos previos básicos. La mejora de

la calidad requiere un enfoque sistemático y riguroso, por lo que no vale la pena
empezar si la cultura de la organización no está mínimamente preparada en esta línea.
Esto típicamente se refleja en pequeños detalles como el orden y la puntualidad de los
empleados de una empresa.
 Los problemas y los errores no son malos, ya que son la fuente principal del
aprendizaje. Si existe una cultura en la empresa de esconder los errores o buscar
culpables continuamente, es imposible atacar los problemas reales y, por lo tanto,
mejorar. La famosa frase de W. E. Deming, «si ubicas a una buena persona en un
sistema mal diseñado, el sistema ganará casi siempre», apunta a que se debe buscar el
problema en los procesos y no en las personas.
 Las mejoras se basan en el análisis riguroso de datos objetivos. Solamente un análisis

riguroso de datos y evidencias evita acabar basando el diagnóstico en percepciones
individuales y sesgos; es, por tanto, necesario para conseguir atacar las causas reales
de los problemas de calidad. Este principio se resume en la famosa frase utilizada en
muchas empresas americanas: «En Dios confiamos; los demás traigan datos».
 El análisis y la búsqueda de soluciones, lo más próximos en tiempo y espacio a donde

ocurre el problema. En la mejora continua siempre se ha valorado la importancia de
hacerlo de abajo arriba (bottom-up). Esto no solamente busca aprovechar los
conocimientos de los empleados «pegados» al proceso, sino implicación de cara a la
posterior implantación de las mejoras.
7 Esta lista está basada en nuestra propia interpretación de los principios básicos del TQM y del lean management.

 Fomentar la calidad preventiva a través de un buen diseño de productos y procesos.

Este principio refleja que, en la medida de lo posible, es preferible invertir en evitar los
problemas de calidad que en identificarlos y resolverlos posteriormente.
3.2 Nivel operativo: definición e implantación de metodologías

A partir de sus principios rectores, todos los enfoques de calidad ofrecen metodologías para
mejorar de forma sistemática los procesos a través de la mejora y la consolidación de los
estándares que los rigen.
El círculo PDCA (programas TQM) y el posterior DMAIC (seis sigma) representan seguramente
los procedimientos más conocidos (véase la Figura 1). La idea esencialmente es la misma:
definir objetivos; establecer sistemáticas para medir y analizar el rendimiento; idear
posteriormente formas para mejorar, que luego deben ser implementadas y consolidadas en
nuevos estándares; y así sucesivamente8.
Figura 1
Principales metodologías de mejora continua: DMAIC (arriba) y PDCA (abajo)
Controlar Definir (define)

(control) el los objetivos de la
rendimiento mejora (ejemplo,
futuro del cumplir los
proceso Controlar requerimientos del
Definir cliente)
MEJORA
CALIDAD
Mejorar Medir
Mejorar (measure) el
(improve) el
Medir
rendimiento
proceso, por actual de la
ejemplo, a través calidad (y
de proyectos piloto recopilar los
datos
Analizar necesarios)
Analizar (analyze) las causas raíz

de los problemas de calidad
(estudiar las relaciones de causa y
efecto)
8 Mientras que el PDCA (y la trilogía de Juran) posiblemente sirvan mejor como una guía agregada para un esquema lógico de
un proyecto de mejora, el DMAIC ofrece un mayor nivel de detalle y guía la operativa de uno de estos posibles proyectos.

A partir de estas metodologías, podemos agrupar las actividades de un proceso de mejora en

cuatro fases fundamentales:
1. Definición de los objetivos e indicadores de calidad: en primer lugar, hay que definir en
qué aspectos de la promesa al cliente se quieren definir objetivos concretos de calidad,
y, a continuación, fijar los niveles a alcanzar. Es seguramente la fase más compleja, ya
que la definición primero debe orientarse, obviamente, hacia las expectativas y
percepciones del cliente, y no siempre es fácil traducir requerimientos externos en
indicadores internos. En la sección 4 discutimos posibles metodologías para ello.
2. Medición y control de la calidad: se trata de desarrollar la capacidad de medir y

controlar los niveles de calidad. Los fundamentos provienen, sobre todo, de los
enfoques de control estadístico, más cuantitativos en su concepción y, por tanto, más
centrados en los atributos tangibles de los productos y del proceso de producción.
Hablamos de ellos en la sección 5.
3. Análisis y búsqueda de acciones de mejora de la calidad: existirán aspectos de la

promesa en la que el cumplimiento no alcance el nivel deseado, por lo que se deben
desarrollar procedimientos que guíen el análisis de los problemas de calidad y el
desarrollo de propuestas de mejora, su testeo y su implantación. Este análisis se
puede servir de herramientas específicas, que discutimos en la sección 6.
4. Implantación y control y seguimiento de la mejora: la última fase consiste en contar

con mecanismos que permitan institucionalizar la mejora en toda empresa. Es por
tanto el puente entre el nivel operativo y el organizativo. Debe ocurrir no solamente
a nivel técnico (por ejemplo, indicadores de rendimiento de una máquina), sino que
debe incluir los ajustes de procesos y estructuras que sean necesarios. Es, por ello, la
parte conceptualmente más abierta de este nivel operativo y, por lo general, la más
difícil desde el punto de vista organizativo (ver sección 7).
3.3 Nivel de vertebración organizativa de la gestión de la calidad

Este tercer nivel consiste en vertebrar adecuadamente en la organización la gestión de la
calidad, lo cual, lógicamente, requiere de una especial atención a los aspectos humanos y
organizativos. Gestionar este nivel es necesario para poder implantar con garantías y asentar
en el tiempo los dos niveles anteriores, y sin duda es crucial para que los proyectos de mejora
tengan el impacto deseado. Principalmente, la gestión de este nivel es responsabilidad de la
dirección general de la empresa, que para ello se puede apoyar en las direcciones de
operaciones y recursos humanos. Detallamos las claves de este nivel en la sección 7.
4. Definición de los objetivos e indicadores de calidad

Decíamos que este primer paso del nivel operativo consiste en definir para qué aspectos de la
promesa al cliente (y otros stakeholders) se quieren definir objetivos concretos de calidad, y,
partiendo de ello, fijar los niveles objetivos a alcanzar9. Seguramente es la fase menos fácil
9 En algunos sectores puede ser necesario, antes de nada, cumplir con normativas oficiales. En entornos industriales, la
definición de la calidad de los productos a menudo corresponde a las direcciones técnicas. La perspectiva de calidad desde
el cliente debe complementar estas definiciones.

de procedimentalizar, ya que parte de las expectativas del cliente y requiere priorizar entre
múltiples objetivos en función del conocimiento directo de lo que valora el cliente, de lo que
ofrecen los competidores y del entorno. En especial, obliga a decidir cómo queremos enfocar
la mejora de la calidad internamente.
Como ya referíamos en la sección 2, existen múltiples modelos que definen y listan atributos
de calidad según las diferentes dimensiones de la calidad. Para ayudar al directivo,
proponemos una lista que, sin ánimo de ser exhaustiva, pensamos que puede servir de guía.
Es importante entender que la propuesta de valor al cliente suele estar compuesta por algo
más que el producto físico y sus especificaciones, como, por ejemplo, la comodidad del
proceso de compra o consumo. Construyendo sobre varios de los modelos de calidad, y
clasificados por aspectos clave de la propuesta de valor, la Tabla 2 ofrece una lista de
posibles dimensiones basadas en diferentes modelos de la literatura10:
Tabla 2
Posibles dimensiones de la propuesta de valor al cliente (ilustrativo)
Calidad del producto o resultado Calidad del servicio o proceso

 Estética  Comodidad del proceso
(p. ej., diseño de un smartphone) (p. ej., aparcacoches en un restaurante)
 Durabilidad  Visibilidad del proceso
(p. ej., batería de un smartphone) (p. ej., cómo cocinan en el restaurante)
 Fiabilidad  Fiabilidad del proceso
(p. ej., tasa de fallos en la transmisión de (p. ej., nivel de incidencias en la factura del restaurante)
mensajes)
 Funcionalidad  Agilidad de respuesta
(p. ej., qué puede hacer el smartphone) (p. ej., tiempo de servicio)
 Amplitud de la gama  Capacidad de respuesta
(p. ej., aplicaciones para el smartphone) (p. ej., tiempo de resolución de problemas)
 Personalización
(p. ej., de los menús del smartphone)
Calidad de la experiencia y valor Calidad de la relación valor-coste

Impacto personal (p. ej., oficina del banco)  Precios
 Empatía del personal (p. ej., del menú)
 Cortesía  Coste directos
 Credibilidad (p. ej., % de mermas de materias primas por mala
planificación)
 Profesionalidad  Coste indirectos
Impacto en otros (p. ej., empresa eléctrica) (p. ej., acciones de mantenimiento del local al año)
 Impacto medioambiental  Productividad
 Impacto social (p. ej., eficiencia general de los equipos de cocina)11
 Reputación de marca
10 Algunas de las dimensiones listadas están inspiradas en modelos como los de Garvin (1998), Parasuraman (1996), Heskett
(2003) y otros. Como explicamos en la nota OP-197, «Desarrollo de un modelo de servicio innovador», también podemos
analizar la promesa al cliente a través de la ecuación de valor del cliente.
11 Este indicador (en inglés, OEE, overall equipment effectiveness) mide en términos porcentuales la eficiencia productiva de la
maquinaria utilizada, teniendo en cuenta la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Si, por ejemplo, alcanzamos un OEE del
70%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en realidad sólo ha producido 70.

Buscando el equilibrio entre la calidad objetivo de los diferentes aspectos de la propuesta de

valor al cliente y los costes para alcanzar la misma, tendremos que «traducir» apropiadamente
estas especificaciones en relación con la gestión de los elementos internos del sistema de
operaciones, además de determinar los indicadores de medición adecuados. Una metodología
para traducir los requerimientos cualitativos de los clientes en especificaciones de calidad es el
QFD (quality function deployment), desarrollado en los setenta en Japón por Y. Akao. La
metodología propone considerar la voz del cliente a lo largo de la cadena de valor de una
empresa y utiliza diferentes herramientas, tanto para traducir los requerimientos del cliente en
especificaciones técnicas como para su posterior transferencia a la calidad de los componentes

o los parámetros del proceso de fabricación.
De las herramientas utilizadas por la metodología QFD, las más conocidas y gráficas son las
técnicas asociativas de tipo KJ y la casa de la calidad (house of quality).
Las técnicas asociativas de tipo KJ son un método general de categorización de información

creado en los sesenta por K. Jiro, y pueden ser muy útiles para recoger los requerimientos de
los clientes a través de entrevistas o procesos abiertos como las tormentas de ideas. Después,
la lista abierta de ideas se va reduciendo y se asocian conceptos a unas dimensiones clave
(gracias a varias rondas colaborativas de asociación).
La casa de la calidad representa gráficamente una matriz que relaciona los requerimientos
(qué) con los atributos de calidad (cómo); en la Figura 2 del Cuadro 1 se puede ver un
ejemplo. Los requerimientos se pueden recoger con el método KJ, por ejemplo. En el segundo
paso hay que analizar y agrupar los atributos clave del producto o servicio en cuestión, para,
en el tercero, analizar las correspondencias lógicas entre requerimientos y atributos. Es
habitual intentar posteriormente cuantificar la importancia y la dirección de la relación; por
ejemplo, una mayor duración de uso del producto y sus correspondientes costes. En el cuarto
punto (el tejado) se analizan igualmente las relaciones entre los diferentes atributos del
producto o servicio. Finalmente, en el quinto paso, se estima la importancia de cada atributo
sumando sus valores de las relaciones (del paso tres). Estas características se pueden
comparar igualmente con los atributos de productos competidores y establecer, en última
instancia, objetivos cuantitativos de calidad a alcanzar. No se trata de intentar superar a
todos los competidores en todos los aspectos, ya que ello implicaría conseguir cobrar un
precio probablemente poco realista por el producto; sino de diferenciarse en aquellos
atributos que nuestros clientes objetivo consideren clave (paso uno de requerimientos). En el
Cuadro 1 resumimos un ejemplo del empleo de la casa de la calidad.

Cuadro 1
Definición de calidad en un restaurante
El primer paso del desarrollo de la casa de la calidad es recoger los requerimientos de los
clientes (véase el ejemplo de la Figura 2). Esto puede hacerse mediante encuestas, focus
groups o similares. La dirección del restaurante deberá entender qué aspectos de su servicio
(promesa) son más valorados por sus clientes objetivo y, dentro de los mismos, cuáles pueden
ser especificados y en qué forma para poder ordenar los requerimientos según la importancia
relativa de los mismos. Algunos son fácilmente cuantificables, como el tiempo de espera;
otros, en cambio, sólo podrán ser definidos cualitativamente, como la estética del local. En el
caso del tiempo de espera reducido, los clientes del ejemplo consideran que es el
requerimiento con mayor importancia (27%).
En un segundo paso habrá que definir los diferentes atributos de calidad de la propuesta de valor.
En el caso de un producto se tratará de características técnicas; en el caso de un restaurante, de
características del negocio y de atributos de la calidad desde la perspectiva del gestor. Sin duda,
un cliente que acude a un restaurante va a valorar la calidad de la comida, pero también la
calidad del proceso de la prestación del servicio. El gerente del restaurante debe definir aspectos
como el coste de los alimentos, el número de empleados o la ubicación del local que quiere.
Después, en un tercer paso, se procede a establecer las relaciones entre los requerimientos y
los atributos de calidad. Por ejemplo, se puede observar que la variedad de productos impacta
de forma muy positiva en el atractivo de la carta y de una forma negativa en el tiempo de
espera reducido y el buen servicio, ya que una mayor variedad afectará a los tiempos de
preparación y dificulta la consistencia en la calidad. Este proceso de análisis se debe realizar
lo más cæteris paribus posible, es decir, manteniendo el resto de atributos constantes. Se trata
de estudiar qué atributos inciden (y cómo) en el tiempo de espera reducido o en el precio
ajustado de los platos (asumiendo que los otros no cambian).
En el cuarto paso, el tejado de la casa, se analiza la relación que pueda existir entre distintos
atributos de calidad o parámetros de diseño. Gracias a este análisis se puede ponderar la
dependencia o independencia de los atributos y cómo afectan unos a otros.
En el quinto paso, se extraen las conclusiones de la información obtenida en los análisis

previos. En el ejemplo, se concluye que el atributo de variedad tiene una ponderación aislada
del 58%, situándolo en el segundo puesto en cuanto a prioridad individual. No obstante,
dado que existe una correlación directa entre la variedad de productos y el coste de los
mismos (cuanta más variedad de productos también mayores costes: por más desperdicios,
peores precios, etc.) la ponderación compuesta del atributo “variedad de productos” y, por
tanto, su prioridad se reducen mucho (-72%)12.
12 Los cálculos a realizar en una casa de la calidad no son realmente complicados, pero su explicación en detalle excede el
objetivo de la presente nota. De hecho, pensamos que mucho más importantes que los números exactos, son los razonamientos y
debates que implican la construcción de una casa. Aquí no obstante, lo esencial para los interesados en la numérica: la
ponderación de atributos es el promedio ponderado de los porcentajes de importancia de los requerimientos, multiplicados por
su correlación en el paso 3 (-0,55 para el atributo coste de alimentos). La ponderación de correlaciones, a su vez, es el sumatorio
de pesos de las correlaciones de atributos cruzados, multiplicados por el % de ponderación de los atributos. Finalmente, la
ponderación total corresponde a la suma de la ponderación aislada del atributo más la correlación entre atributos (ej. 0,64 + -1,5
= -0,86 para variedad de productos), y la prioridad final es la comparativa de este número con el mayor de todos los atributos
(-0,86/1,2 = -072; -72%).

Finalmente, en el sexto paso, se puede pedir a los clientes que comparen nuestro servicio (si existe)
con el de los competidores. De este modo, se pueden confirmar las prioridades de actuación
detectadas con la casa de calidad, analizando asimismo la diferenciación frente a la competencia.
Además de estos módulos descritos, una casa de calidad puede integrar otros como un
estudio sobre la facilidad de implantación, o el coste de integración.
En última instancia, pensamos que el desarrollo de la casa de la calidad no se debe de entender

como un algoritmo a seguir, sino mucho más como una herramienta de ayuda al diseño. En el
ejemplo del restaurante, debe ayudar al gerente a analizar cuáles deben de ser sus prioridades de
mejora, por ejemplo, si debe apostar por más camareros, menús más amplios u otros aspectos del
negocio. No cabe duda de que la definición de los diferentes requerimientos y atributos de calidad
no es una tarea sencilla. Normalmente, empezaremos por los más importantes a ojos de los
clientes, e intentaremos definir para ellos niveles de cumplimiento objetivo en función de los
competidores a los que nos enfrentemos y del feedback que podamos obtener de nuestros clientes.
A partir de ahí, paulatinamente, podremos ir detallando y refinando el modelo en función de las
decisiones que haya que tomar.
Figura 2
Casa de la calidad (ejemplo ilustrativo)

5. Medición y control de la calidad

Una vez que se han determinado los niveles objetivos de calidad, hay que cumplirlos de
forma consistente, y, si procede, identificar formas de mejorar dicho cumplimiento. Por eso,
en esta segunda parte del nivel de la gestión operativo, el foco se sitúa, sobre todo, en medir
el cumplimiento de las especificaciones de calidad de los procesos, ya que es la base para
proveer productos y servicios con la calidad deseada. En nuestro ejemplo del restaurante, por
ejemplo, se trata de garantizar que todos los platos se elaboran realmente con las mismas
características, y que se atiende a todos los clientes según lo definido. Los principales retos
que se plantean en el nivel de gestión de la medición y el control de calidad son éstos:
 Cómo, quién, dónde y cuándo medir la calidad.
 Entender si la calidad a tenor de los indicadores es la adecuada y si se cumple de

forma consistente.
5.1 La variabilidad y los costes de la no calidad

La principal causa de que los procesos no cumplan consistentemente con las especificaciones
de calidad fijadas es la variabilidad inherente a todo sistema de operaciones13. Ésta puede
tener su origen en diferentes elementos del sistema de operaciones; por ejemplo, en el caso de
una pizzería, pueden existir diferencias entre dos pizzas marineras los outputs debido a los
inputs del proceso (las materias primas); a la ejecución de las actividades (elaborar la masa),
o a los parámetros de gestión de los recursos (parámetros del horno). Con la medición y el
control de los procesos se trata, por tanto, de detectar y analizar dicha variabilidad y definir
unos niveles (límites) aceptables de variabilidad, para luego gestionar y dirigir la variabilidad
en la dirección deseada.
La variabilidad, a priori, no siempre tiene que ser un fenómeno negativo. En general,

buscamos la estabilidad de los procesos para conseguir ser más eficientes (por ejemplo, una
aerolínea quiere que el tiempo desde que un avión aterriza hasta que puede despegar no sólo
sea lo más corto posible, sino que sea igualmente estable de cara a facilitar la planificación
de los vuelos). En algunos casos, no obstante, la variabilidad se asocia a una naturaleza más
artesanal del proceso (menor industrialización), con el consiguiente mayor nivel de calidad
esperado (por ejemplo, en una consulta médica, estandarizar los tiempos de consulta
seguramente redunda en una mayor eficiencia, pero, sin duda, influye en la calidad médica y,
sobre todo, en la percepción de calidad del cliente).
En cualquier caso, el principio subyacente a la mejora de la calidad es que sólo se puede

entender el comportamiento de un sistema cuando está suficientemente controlado, es decir,
cuando tiene un rango de variabilidad controlada 14 . Sólo entonces se manifiestan los
problemas raíz en caso de que haya desviaciones fuera de lo normal, y se pueden buscar
soluciones. De ahí el énfasis de los enfoques de calidad en medir y controlar la variabilidad
13 Para más información sobre los fenómenos de la variabilidad y cómo influyen en la eficiencia y los tiempos de servicio,
véase la nota técnica de A. Lago, N. Yankovic y P. G. Moscoso, PN-496, IESE, 2014.
14 Decía Lord Kelvin que, «cuando puedes medir algo y expresarlo en números, sabes algo sobre ello».

de los procesos y su importancia para ciertos sistemas de producción, como el JIT (véase el
Cuadro 2 y el Anexo 2).
Cuadro 2
El JIT y la calidad
Históricamente, el enfoque de gestión JIT ha sido un importante revulsivo para la gestión de la

calidad. Aplicar el JIT en un sistema de operaciones suele poner al descubierto la mala calidad,
ya que su operativa busca reducir los inventarios, tensionar los flujos, etc. Por ello, el JIT y la
calidad se refuerzan mutuamente, y las empresas (japonesas) pioneras en el JIT también han
sido punteras en la gestión de la calidad. Uno de los mecanismos que se utilizan en un sistema
JIT es el andon, una especie de alerta inmediata en caso de problemas o errores en el proceso.
Si cuando ocurre un problema o defecto paramos la línea de producción, evidentemente,
haremos menos piezas defectuosas, pero también mejorará la retroalimentación a la gestión
sobre las incidencias y aumentará la presión para solventarlas. Esto puede conducir a implantar
soluciones poka-yoke, que son aquellas que buscan imposibilitar el error en su origen, o llevar
al lanzamiento de iniciativas de mejora continua kaizen.
Asimismo, de cara a decidir cómo y cuánto medir, la gestión de la calidad siempre se acaba
enfrentando a un debate sobre costes y beneficios. Para eso es importante tener en
consideración los dos tipos fundamentales de costes de la calidad:
 Los costes de medir y controlar la calidad, es decir, los costes que se incurren para
asegurar la calidad de los productos (y procesos).
 Los costes asociados a los problemas de calidad, es decir, reclamaciones y arreglos de

productos y procesos defectuosos, o incluso ventas perdidas por clientes que cambian
de proveedor, por ejemplo.
Como para reducir los segundos hay que invertir en los primeros, existe una tendencia
natural a buscar un punto de equilibrio en el que los costes incrementales de gestionar la
calidad no superen los beneficios incrementales de la mejora de la calidad. Pero, desde el
punto de vista de la calidad moderna, este enfoque no es del todo aceptable. Primero, porque,
en la práctica, la cuantificación de los diferentes costes de la no calidad no siempre es fácil.
Algunos costes, como las mermas, son cuantificables directamente; pero otros, como los
costes por daños reputacionales, son más difíciles de cuantificar. En segundo lugar, la calidad
suele estar reñida con la velocidad de un proceso, ya que los aumentos de rendimiento suelen
implicar inicialmente más errores; por el contrario, más controles pueden reducir la
productividad a corto plazo. Finalmente, y lo más importante, es que un enfoque de calidad
moderna se basa en el convencimiento de que, a largo plazo, una empresa debe aspirar a una
mejora continua de sus procesos, productos y servicios para asegurar su viabilidad. Se
considera mucho más efectivo invertir en mejorar el proceso de producción que gastar en
más mediciones y controles para identificar los productos defectuosos. Esto no significa
mejorar a todo coste, pero sí hacer las cuentas con la perspectiva necesaria.

5.2 Medición «estadística» de la calidad y la satisfacción del cliente

La medición de la calidad parte de la base de que las necesidades del cliente ya se han traducido
adecuadamente en unos objetivos de calidad determinados, y que a su vez se concretan en una
serie de indicadores medibles de proceso (y/o producto). A partir de la definición de lo que se
quiere medir, se utilizan, fundamentalmente, tres tipos principales de herramientas:
1. Muestreos, es decir, la medición regular de muestras en ciertos puntos del proceso de

producción o de la interacción con el cliente. A la hora de diseñar un muestreo, hay
tres decisiones clave:
 Dónde medir la calidad: puntos de medición típicos se dan en la recepción de las

materias primas o antes de entregar el producto final al cliente. Por lo general, si
controlamos prácticamente al final, bastará con un solo control, pero el valor
añadido que se ha perdido con los defectos es elevado. Si controlamos al
principio, serán necesarios varios controles. Si, por ejemplo, producimos camisas
en China que tardan tres semanas en llegar al puerto de destino, una medición en
origen puede detectar errores de producción antes del envío, pero igualmente
sería recomendable una segunda inspección para detectar posibles desperfectos
causados durante el viaje. Por ello, habrá que encontrar un compromiso entre el
número de controles y el coste de los mismos.
 Cuándo (con qué frecuencia) medir la calidad. Obviamente, una frecuencia mayor
permite entender las desviaciones de manera más robusta.
 Porcentaje del total de los ítems que serán sometidos a una inspección de calidad
(tamaño de la muestra).
 Todas estas decisiones se basan en aspectos económicos (coste de inspección),

regulatorios (lo exige una normativa) o de otra índole. Afortunadamente, existen
numerosos métodos estadísticos para definir un muestreo adecuado y para
encontrar el equilibrio entre costes de inspección y fiabilidad de los resultados.
2. Medición continua de procesos: son mediciones continuas, a menudo en tiempo real,

de los parámetros del proceso, que luego se comparan con los objetivos fijados
(promedio y variabilidad). Existe un amplio cúmulo de conocimiento y numerosas
herramientas para ello (véase el Anexo 1).
3. Diseño de experimentos: cuando se detectan anomalías o desviaciones para las cuales es

difícil discernir causas y efectos, se realizan experimentos sistemáticos en los que se
ejecutan variaciones (controladas) de las variables que se consideran causas potenciales.
La metodología más popular para diseñar estos experimentos es de G. Taguchi (y lleva su
nombre) y consta de tres pasos: diseño del sistema, de los parámetros y de las tolerancias.
Su ventaja es que permite testear varias hipótesis a la vez de manera eficiente.
Las herramientas de medición de calidad provienen del mundo de la industria, pero, por lo
general, pueden ser igualmente aplicadas a procesos con naturaleza de servicio, y en especial
para medir la satisfacción del cliente. Sin embargo, cuando se utilizan para medir la
satisfacción del cliente, hay que tener en cuenta que las variables a medir muchas veces están

condicionadas por la subjetividad de las percepciones de los clientes. No podemos entrar aquí
en mucho detalle sobre el área de la medición de la satisfacción del cliente, pero sí queremos
recordar brevemente algunos aspectos clave, ya que, muy a menudo en la práctica, nos
hemos encontrado con muestreos o encuestas mal planteadas.
En primer lugar, la adecuada selección del muestreo es clave. Es un error, por ejemplo, basar
la evaluación sólo en aquellos clientes que han completado por iniciativa propia un
formulario puesto a su alcance, ya que los que están muy contentos (o descontentos) tienen
mayor probabilidad de respuesta que los indiferentes. También la distribución por atributos
sociodemográficos puede tener un impacto importante. Segundo, la elección del momento de

la encuesta es crucial, así como del interlocutor. Con demasiada frecuencia, el encuestado no
es capaz de recordar realmente en detalle del servicio (por ejemplo, una cita en el taller hace
dos meses), o es reacio a responder si es encuestado por una grabación. De la misma forma,
está comprobado que los viernes suelen producir niveles de satisfacción más altos que los
lunes. El cuidadoso diseño de las preguntas y la extensión de la encuesta son otros aspectos
que hay que cuidar. Finalmente, también es clave que lo medido sea realmente accionable, y
que esté contextualizado, por ejemplo, mediante una comparativa con los competidores.
Cuando las relaciones proveedor-cliente son internas, igualmente se puede recabar
información muy valiosa encuestando a los empleados.
5.3 Control de procesos

Las primeras herramientas sistemáticas en desarrollarse en el ámbito de la calidad fueron las
de SQC. Su objetivo es ofrecer herramientas que, a partir de la información de los muestreos
y experimentos, permitan asegurar de forma visual si una especificación de calidad se cumple
de forma consistente, y, en caso contrario, facilitar el análisis de las desviaciones. A la hora
de controlar un proceso de cara al cumplimiento de unos estándares determinados, queremos
diferenciar si las variaciones detectadas pueden ser atribuidas a algún cambio en el sistema, o
más bien son variabilidades de carácter natural, es decir, inherentes a la operativa del sistema
(véase la sección 5.1). Si, por ejemplo, un albañil levanta dos paredes seguidas y no puede
evitar que haya pequeñas diferencias, será un caso de variabilidad natural. Si, por el
contrario, las diferencias vienen dadas por distintos tipos de ladrillos o herramientas,
hablaríamos de variabilidades atribuibles. Las variaciones naturales suelen ser menores en su
impacto, y reducirlas, por lo general, no suele ser tarea fácil. En cambio, las variaciones
atribuibles son más fáciles de afrontar mediante la causa que las origina. Para discernir unas
de otras se suele recurrir a gráficos de control.
A partir de esta diferenciación, podemos introducir las siguientes dos ideas:
 Un proceso está controlado (o estabilizado) si sólo muestra variabilidad natural (o

común), y deja de estarlo cuando exhibe variabilidades atribuibles. Si un proceso que
estaba estabilizado se desestabiliza, suele ser porque algo ha cambiado en el sistema.
Un buen sistema de control de calidad nos permite identificar las causas de esta
pérdida de control y eliminarlas si la variabilidad se considera negativa, o
incorporarlas si es bienvenida.
 Un proceso está capacitado si, de forma consistente, cumple los niveles de tolerancia
en las especificaciones establecidas. En un proceso capacitado, la variabilidad se

mantiene dentro de un rango limitado (véase el Anexo 2 para los indicadores de

capacitación). Un proceso puede estar controlado, pero no capacitado en términos
de calidad, si la variabilidad natural que muestra excede los límites definidos; y un
proceso puede estar capacitado, pero no controlado, si muestra variabilidades
atribuibles que no exceden los rangos de tolerancia.
Para realizar el seguimiento de las variabilidades y sus tipologías en el tiempo, y, por

extensión, de si el proceso está controlado (capacitado) o no, se pueden utilizar los gráficos
de control (véase el Anexo 2 para una explicación en detalle).
Esta diferenciación entre proceso controlado y estable tiene importantes implicaciones de

cara a la medición y la gestión de la calidad. El conocido enfoque seis sigma, por ejemplo,
como bien indica su nombre, estableció el objetivo de que seis desviaciones estándar de la
producción (en una distribución normal) estuvieran dentro de los rangos de tolerancia (es
decir, apenas unas pocas partes defectuosas por cada millón de unidades producidas)15. Este
mayor nivel de requerimientos resultaba importante en la producción de productos complejos
formados por cientos de piezas y componentes (como era el caso de Motorola), ya que, si sólo
uno de los componentes resultaba defectuoso, podía ser rechazado todo el producto final.
Además, un buen sistema de control de calidad debería ser preventivo y no reactivo. Esto es
especialmente relevante en entornos de servicio, donde generalmente el esfuerzo y el coste
necesarios para volver a conseguir el nivel de satisfacción que el cliente tenía antes de que se
produjera el incidente son muy superiores a los que tendrían que haberse realizado para
evitar la reducción de la satisfacción en primera instancia16.
6. Análisis y mejora continua de la calidad: lean management y kaizen

El objetivo del nivel anterior de medición y control en última instancia es alertar de si el
proceso deja de cumplir las especificaciones de calidad definidas y de dotar a los proyectos
de mejora con evidencias y datos para llevar a cabo un análisis de las causas. A menudo, el
detonante no son problemas específicos de calidad, sino cambios en los requerimientos del
cliente 17 o el deseo de mejorar internamente una dimensión para competir de forma más
adecuada (por ejemplo, reducir el tiempo de servicio).
Esta fase es la que tradicionalmente se ha asociado con los denominados «círculos de

mejora», y en la que tiene lugar el desarrollo de los ya mencionados ciclos de PDCA o
DMAIC. Cada una de las fases del PDCA (DMAIC) se puede combinar con diferentes
herramientas para ayudar en la identificación y priorización de las causas, así como para la
selección de oportunidades de mejora (véase el Anexo 2).
15 En la práctica industrial, el objetivo de un proyecto seis sigma realmente corresponde a cumplir un intervalo de «solamente»
4,5 sigmas, es decir, de no superar 3,4 defectos por millón. La diferencia se debe a que se acepta que un nivel de seis sigma a
corto plazo inevitablemente se acaba deteriorando y equivale más o menos a 4,5 sigmas. Pero incluso el nivel de 3,4 defectos
por millón no se suele plantear como un objetivo absoluto, sino más bien como referencia para los esfuerzos de mejora.
16 No obstante, también se ha demostrado que una incidencia bien recuperada puede redundar en una satisfacción incluso más
elevada por parte del cliente y reforzar los lazos del mismo con la institución.
17 Esto podría medirse como una desviación «especial» con un indicador adecuado para el seguimiento de la evolución de las
expectativas del cliente.

Un enfoque que ha alcanzado una especial popularidad para la mejora continua es el lean
management. Ofrece un buen marco metodológico para atacar el análisis y la mejora de los
procesos. Concretamente, el objetivo del lean management es aumentar el valor aportado a
los clientes gracias a la reducción de los desperdicios (muda) en acciones de mejora (kaizen) a
lo largo de los flujos de valor (value stream). Desgraciadamente, en la práctica, demasiadas
veces se ha simplificado el objetivo del lean a la mera reducción de costes («adelgazar»), sin
apreciar que su atractivo radica precisamente en que en muchas ocasiones sí se puede
generar valor simultáneamente para la empresa y para los clientes. Por ejemplo, si una línea
aérea pierde menos equipajes, eso no sólo será bienvenido por el cliente, sino que supondrá
igualmente un ahorro de costes para la empresa.
De hecho, la metodología lean, según se desarrolló originalmente en Japón, tenía tres M’s en
el punto de mira:
 Muda (無駄): literalmente, significa «totalmente inútil» o, en un sentido más amplio,

«desperdicio». Es, sin duda, la más conocida de las tres.
 Mura (斑): significa «irregular, inconsistente, desperdicio por utilización desequilibrada de

los recursos o carga que varía mucho a lo largo del tiempo».
 Muri (無理): significa «sobrecarga irrazonable, desperdicio por saturación de recursos que,
en ocasiones, puede llevar a una gran congestión de flujos». Viene a sugerir la necesidad de
disponer de capacidad suficiente (como colchón) para acomodar la demanda.
El objetivo de las tres M’s ilustra que lo que el lean management persigue realmente es
mejorar la forma en la que un sistema de operaciones se enfrenta a la variabilidad18, bien
mediante la reducción de la variabilidad (ya sea natural o atribuible) allí donde es posible, o
bien, allí donde no lo es, dotar al proceso de los «amortiguadores» adecuados para lidiar con
esa variabilidad (aquí vemos nuevamente el estrecho vínculo entre lean, calidad y
variabilidad).
Podemos agrupar los amortiguadores en tres categorías: colchones de capacidad, de inventarios

y de tiempo19. El lean busca optimizar estos colchones de dos maneras principales:
 Eliminando todos los colchones que no son necesarios, como inventarios excesivos o
tiempos demasiado largos (ya sean de proceso o de cambio de máquina. Esto equivale
al conocido enfoque de reducir el muda obvio.
 Revisando cómo nos enfrentamos a la variabilidad20. Las causas de la misma pueden ser
externas (cliente) o internas (maquinaria). Normalmente, podemos amortiguar la
18 Recordamos al lector que el núcleo del lean es el TPS, que funciona con lógica JIT y, por tanto, necesita nivelar las cargas o
disponer de margen para afrontar variaciones.
19 Un colchón de tiempo es, por ejemplo, cuando, para algo que estimamos que nos supondrá normalmente dos semanas de
trabajo, le decimos al cliente que serán tres: añadimos una semana para «amortiguar» posibles retrasos en la duración estimada.
Para más información, véase la nota PN-496, «Claves de la gestión de tiempo, colas y flujos».
20 Véase la nota PN-496 sobre la gestión de colas, donde explicamos los tipos y las fuentes de variabilidad, por ejemplo, en las
llegadas de los clientes o en los productos y servicios que nos demandan. Pero también existen variabilidades generadas
internamente por los propios procesos del sistema.

variabilidad (por ejemplo, teniendo stock en tienda) o bien reducirla (por ejemplo, dando
citas a los clientes). Será decisión de la dirección de una empresa decidir que combinación
de los tres «amortiguadores» quiere emplear para qué tipo de productos y clientes.
Conseguir trasladar los colchones de inventarios (y tiempos) a colchones de capacidad no

sólo puede resultar menos costoso, sino que los inventarios «tapan» muchos problemas de la
operativa (como el absentismo o líneas de producción desequilibradas). De la misma manera,
si reducimos los inventarios (de producto final o en curso) y no ajustamos al alza la
capacidad, lo que ocurrirá es que tendremos que aumentar nuestros plazos de entrega, que
viene a significar aumentar el colchón de tiempos, con el riesgo de perder competitividad.
Después, a través de acciones de mejora (eventos kaizen), intentaremos reducir paulatinamente

el nivel de costes de la «amortiguación» utilizando las tres opciones descritas anteriormente de
1) eliminar muda obvia; 2) reducir la variabilidad donde sea razonable, y 3) trasladar los
colchones de inventarios (y tiempos) a capacidad. Estos colchones podrán ser cada vez menores
en la medida en que en los pasos 1) y 2) habremos conseguido reducir la variabilidad que hay
que amortiguar.
Normalmente, un programa lean operativiza el enfoque en los siguientes cinco pasos,

utilizando para ello herramientas específicas:
1. Revisión y especificación del valor a ojos del cliente. Esto permitirá, en última
instancia, decidir qué cosas pueden ser eliminadas (muda) y cuáles no; y, en concreto,
qué tipos de variabilidad pueden ser reducidos y cuáles tendrán que ser amortiguados.
2. Mapeo de los flujos de valor existentes (as is, estado actual). Para el análisis de las
actividades que configuran un proceso se utilizan el value stream mapping (ver
ejemplo en el Anexo 3) y la metodología de las cinco W, consistente en preguntar
por qué se hace algo de la forma actual y después cuestionar el porqué de la
respuesta (así hasta cinco veces). Esta segunda metodología se amplió posteriormente
al 5W2H, más centrado en identificar las actividades que no añaden valor (véase la
Tabla 3).
3. Identificación y priorización de las causas de la variabilidad, así como de las

oportunidades de mejora. Para ello se utilizan herramientas como los diagramas de
Pareto y los de causa y efecto (también denominados «de Ishikawa»).
4. Rediseño de los flujos de valor (tobe, estado futuro) con base en las mejoras
identificadas y priorizadas.
5. Proceso kaizen de mejora continua en forma de nuevas iteraciones del proceso. En los
últimos años se ha dado preferencia a esfuerzos de mejora con duración limitada, que
se han denominado «eventos kaizen».

Tabla 3
Método de preguntas 5W2H: ejemplo de análisis de una actividad
Aspecto Pregunta Descripción

Tema o ámbito What? En qué consiste la actividad (descripción)
(¿Qué?)
Propósito Why? Por qué la actividad es necesaria
(¿Por qué?)
Localización Where? Dónde se realiza la actividad. ¿Por qué no en otro sitio?
(¿Dónde?)
Tiempo When? Cuándo se realiza la actividad. ¿Por qué no en otro momento?
(¿Cuándo?)
Recurso Who? Quién realiza la actividad. ¿Por qué este recurso y no otro?
(¿Quién?)
Método How? Cómo se ejecuta realmente la actividad. ¿Existen métodos alternativos?
(¿Cómo?)
Rendimiento How much? Cuánto cuesta realizar ahora la actividad (o cuánto produce, o cuántos
(¿Cuánto?) defectos, etc.). Cuál sería el rendimiento de las alternativas consideradas.
La descripción anterior ofrece una guía útil sobre cómo estructurar el análisis de la mejora
aun sin seguir estrictamente la metodología lean. Es un enfoque que nace en la industria,
pero se ha ido aplicando con éxito en sectores tan variados como el sanitario, el bancario, la
Administración Pública o en enfoques de autoayuda. De hecho, es interesante recordar en
este punto que seis sigma también busca reducir la variabilidad, y que, por tanto, tiene una
conexión natural con el lean y ha dado lugar a enfoques combinados denominados «lean six
sigma». En todos estos enfoques de mejora, también los empleados siempre tienen un rol muy
importante, tanto en términos de su contribución de ideas de mejora como de su posterior rol
en la operativa de los procesos21 (véase siguiente sección).
7. La vertebración organizativa de la gestión de la calidad

7.1 Retos organizativos
No cabe duda de que, con la adecuada inspección de los productos o el excelente control y
análisis de los procesos, una organización no tiene garantizado alcanzar la excelencia en
calidad. Las elevadas tasas de fracaso de los proyectos de mejora mencionada al inicio de la
nota lo confirman. Los procesos de mejora de la calidad son proyectos de cambio y, como
tales, requieren gestionar el componente organizativo. El reto es que la calidad tiene que
«vivirse» en la empresa, algo en lo que ya se quiso hacer especial hincapié con la
introducción del término calidad total (TQM).
21 Un aspecto principal del lean es el jidoka, descrito como una automatización con un toque humano, que en última instancia
busca aprovechar mejor el potencial de las personas de cara a realizar las oportunidades de mejora de los sistemas. Para ello, por
ejemplo, ambiciona humanizar los puestos de trabajo o formar a los empleados en el uso de métodos científicos para identificar,
analizar y aprovechar oportunidades de mejora. Estos procesos de mejora pueden realizarse de forma individual o en grupos de
menor o mayor tamaño.

Aunque la teoría se presenta clara, en la práctica, las empresas se enfrentan a una serie de
retos organizativos importantes en la gestión de la calidad22:
 Cómo desarrollar un buena cultura de calidad en la empresa:

o Gestión del cambio, formación, aprendizaje organizativo, etc.
o Definición de políticas y de un entendimiento colectivo de la calidad.
 Cómo vertebrar organizativamente la gestión de la calidad (en sus diferentes niveles):

o Alineación con las necesidades de negocio.
o Estructura y sistemas para planificar, coordinar y dirigir los esfuerzos de calidad.

o Recursos humanos y tecnológicos que den apoyo a estos esfuerzos.
Analicemos brevemente estos retos para el ejemplo de una empresa que decide certificarse como
ISO 9000 o similar 23 . La idea de las certificaciones es, a priori, proporcionar una guía a las
empresas en su esfuerzo por mejorar su calidad, y después ir asentando las mejoras mediante la
pertinente documentación, para su posible difusión a otros casos. Qué duda cabe de que tener un
modelo normativo como referente permite obtener resultados, de forma relativamente rápida, en
la adopción de nuevas prácticas. Pero esta adopción puede ser, a menudo, superficial, y no incluir
realmente el buy-in de los empleados, ni acomodar las particularidades de la empresa en cuestión.
Esto, a su vez, puede originar cierta resistencia al cambio, lo que complicará el objetivo de
mantener las mejoras en el tiempo24.
Evidentemente, éste no sería el escenario deseado. Algunos podrían preferir iniciativas de

abajo arriba por parte de equipos multifuncionales para la resolución de problemas y la
mejora del sistema. Pero, en este escenario, tendríamos que garantizar que se prioricen y
coordinen adecuadamente los esfuerzos y que el día a día no acabe frenando la velocidad de
los avances. En algunos casos puede ocurrir que lo que realmente sea necesario no sea una
mejora continua de abajo arriba, sino que se deben ambicionar cambios más radicales,
diseñados por la dirección. De ahí la importancia de que las iniciativas de calidad se
complementen acertadamente con las directrices de arriba abajo de la dirección.
Este tipo de retos y muchos otros similares son la causa de que tantos y tantos proyectos de
cambio organizativo (no sólo en temas de calidad) acaben no dando los resultados deseados.
Algunos enfoques, como el seis sigma, proponen a este respecto la definición de expertos
como mecanismo de apoyo en estos esfuerzos (véase el Cuadro 3). Sin duda puede ayudar
tener localizado el expertise metodológico, pero esto no suple la necesidad de una
implicación más generalizada para que los esfuerzos tengan un carácter más sostenible.
22 Conceptualmente se presenta un reto similar al de mejorar otros aspectos de la cultura de una organización, por ejemplo, la
orientación al cliente o el trabajo en equipo.
23 En algunos sectores, como el sanitario o el de alimentación, obtener una determinada certificación se ha convertido en un
requerimiento para poder ofrecer servicios al público (consumidor).
24 De hecho, los estándares ISO 9000 han ido evolucionando con el paso de los años, y, en la actualidad, incorporan el requisito
de demostrar mejoras continuas, lo cual rompe con la percepción de que se trata de cumplir estándares, e incorpora la idea de
tener que mejorar los procesos en el tiempo. Otro problema adicional es que las certificaciones implican un esfuerzo
de documentación importante, por lo que a menudo no se actualizan si hay cambios posteriores.

Cuadro 3
Roles de expertos seis sigma
Sin duda, uno de los factores de éxito del seis sigma ha sido que, aparte de herramientas y
metodologías, ofrecía igualmente una especificación de los roles de expertos en calidad a
implantar en las organizaciones. Estos roles obedecen a descripciones detalladas y requieren
de formación específica que se completa en la correspondiente certificación oficial. Algunos
de estos roles, como los black belts, no sólo implican una dedicación plena al seis sigma, sino
que estos expertos retienen su cometido en el tiempo, más allá de implantaciones concretas,
y vertebran su rol en forma de una función organizativa. Por ello, aunque no era
necesariamente un principio rector del seis sigma, con su auge, el control de calidad se
consolidaba en muchas empresas como un área de especialización profesional para
directivos, con sus correspondientes ventajas y desventajas.
Los roles habituales contemplados en el enfoque seis sigma son los siguientes:
 Alta dirección: son los responsables de establecer una visión y facilitar el desarrollo
de los programas (aunque no participen operativamente en ellos).
 Champions: son directivos que lideran y supervisan la implantación de los
programas. Una parte clave de su cometido es encontrar oportunidades para aplicar la
metodología seis sigma. Se les certifica y actúan de mentores de los black belts.
 Black belts maestros: son elegidos por los champions y sirven como expertos residentes
para la organización con dedicación plena a los programas seis sigma, tanto en términos
de encontrar oportunidades de aplicar seis sigma como de labores de ejecución.
 Black belts: son expertos que reportan a los maestros. Su cometido es apoyar
proyectos concretos.
 Green belts: son aquellos empleados de la organización sobre los que recae la
implantación de los proyectos. Por lo general, son elegidos por su conocimiento del
proceso o departamento a mejorar. Metodológicamente, son guiados por los black belts.
Otra vía para vertebrar organizativamente los esfuerzos de mejora de calidad, por ejemplo, de
TQM, son los conocidos premios EFQM (European Foundation for Quality Management) o el
Baldrige Award en Estados Unidos. De forma similar a las certificaciones ISO, éstos
proporcionan una guía para los esfuerzos en calidad. Pero, en la medida en que los elementos
filosóficos del TQM exceden el ámbito estricto de la calidad, también estos premios se
centran en la excelencia en el desempeño y la competitividad de las empresas (frente al
Deming Prize en Japón, que se centra únicamente en el rendimiento estadístico de la calidad).
Los criterios del EFQM o del Baldrige Award, por ejemplo, incluyen aspectos tales como la
orientación al cliente, la gestión de los recursos humanos, la planificación estratégica o
incluso los resultados económicos de la empresa (véase el Anexo 3).

Por tanto, el proceso típico de implantación de un modelo TQM se puede desarrollar en las
siguientes fases:
 Autoevaluación previa en profundidad de la situación de partida. El modelo EFQM o

el ISO 9000 pueden servir de orientación.
 Explicitar el compromiso de la dirección con el objetivo de calidad total.
 Definir la implantación del modelo como un proyecto, con sus etapas

correspondientes (véase la nota PN-493, «Una metodología para la gestión de

proyectos»).
 Nueva iteración con las correspondientes autoevaluaciones.
7.2 Un esquema de implantación organizativa

Existen numerosas propuestas para la implementación organizativa de un sistema de gestión
de la calidad. Con el objetivo de aumentar la «accionabilidad» de la presente nota, nos
permitimos en este punto describir nuestro propio esquema para tal fin. Según nuestra
experiencia, puede servir para desarrollar programas de mejora de operaciones, en general, o
de seis sigma, lean y otras metodologías, en particular. Como tal, el esquema se basa
lógicamente en los principios de los enfoques descritos en esta nota. Para la ilustración del
esquema utilizaremos una iniciativa de mejora de tipo lean management, que es la que
actualmente más interés despierta entre las empresas, y, por ello, la que más hemos podido
ayudar a implantar en empresas en la práctica.
En la Figura 3 resumimos los principales pasos para el desarrollo de una iniciativa de mejora
de este tipo. El avance dentro de un ciclo debe ser iterativo, y a menudo habrá que volver a
pasos anteriores para su revisión (antes incluso de haber completado el ciclo completo).
Figura 3
Esquema de desarrollo de proyectos de mejora lean
Articular el propósito
estratégico
Invertir en aumentar el
Definición de objetivos y
expertise y su
alcance
distribución
Consolidar los resultados Crear equipo y conseguir

y las nuevas prácticas apoyos
Implantar y ajustar Formación y

mejoras comunicación
Generar y seleccionar Analizar el sistema y

mejoras medir el rendimiento

Como explicaremos, recomendamos vertebrar el esfuerzo inicialmente alrededor de una serie

de proyectos piloto, ya que representan la forma más rápida y eficaz de tener impacto en una
empresa (véase la Figura 4). A partir de ahí se puede ir ampliando el alcance. Los proyectos
piloto seleccionados deben estar claramente definidos en términos de duración y alcance a
partir de un propósito estratégico suficientemente articulado. El número de pilotos a lanzar
inicialmente debe considerar la capacidad de los recursos disponible, así como el nivel de
disrupción que los mismos pueden generar en la empresa. Los objetivos de estos pilotos
deben ser mejoras de fácil cosecha para asegurar el éxito inicial (quick wins). Pero,
adicionalmente, el objetivo de los proyectos piloto es formar a los participantes en las

metodologías de mejora (por ejemplo, lean), para que después hagan de «embajadores» del
lean en la empresa. Estos embajadores pueden ser candidatos para posteriormente convertirse
en expertos de tipo black belts25. Idealmente, se lanzan oleadas de pilotos de tal forma que,
en un plazo razonable, el número de estos «embajadores» permita alcanzar una red de
empleados que cubra las principales áreas de la empresa, es decir, que en las diferentes
unidades organizativas haya una representación de al menos una o dos personas.
Figura 4
Transición de los proyectos piloto a la vertebración organizativa
SISTEMAS Y PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Sistemas
CAPACIDAD
RESULTADOS
Vía de escape
Cultura demejora
continua
(know-why) Herramientas
PROYECTO
Mejoras puntuales
(know-how)
TIEMPO
El enfoque inicial de la formación de los participantes en estos proyectos piloto se centra de

forma especial en la familiarización con la parte mecanicista del lean (u otro enfoque),
es decir, en herramientas y metodologías. Según nuestra experiencia, una combinación de
formación teórica por expertos externos y la aplicación paralela de los conocimientos en los
pilotos funciona bien.
25 Somos de la opinión de que tener una estructura base de expertos (como sugiere el enfoque seis sigma) puede ser de ayuda,
sobre todo en una primera fase; pero hay que evitar generar la sensación de que la labor de mejora es responsabilidad de estos
expertos, y no de todos.

El gran reto, sin duda, es generalizar a continuación el esquema de los pilotos y asentarlo en
la organización. Se trata de pasar de mejoras puntuales a desarrollar una cultura de mejora
continua, y con ello evolucionar el enfoque desde las herramientas hasta los sistemas y
principios de dirección (véase la Figura 4). Éste es el reto de cualquier programa de gestión
del cambio, cuyo análisis en términos de gestión de personas y organización excede el
alcance de la presente nota. Nuestra experiencia, en cualquier caso, ha sido que, a partir de la
existencia de un buen repertorio instrumental (mediante formación y asesoramiento, por
ejemplo), como condición necesaria pero no suficiente, un buen arranque con proyectos
piloto, con su posterior expansión mediante oleadas de más pilotos, junto con una buena
sensibilización con los aspectos humanos y organizativos, permiten aumentar de forma
considerable las probabilidades de éxito de este tipo de proyectos de mejora.
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1 Principales conclusiones
Como adelantábamos al inicio de esta nota, aunque el término de calidad haya sufrido un
claro desprestigio, creemos que los enfoques para su gestión han sido, y siguen siendo,
relevantes para la dirección de empresas. Para empezar, porque la gestión de la calidad se
enfrenta a retos muy parecidos a los de otros grandes (y permanentes) objetivos de la
dirección de empresa, como la orientación al cliente o el trabajo en equipo. Y,
adicionalmente, alrededor de la gestión de la calidad se ha ido desarrollando un cúmulo de
conocimiento muy importante, del que muchos de los enfoques revisados comparten los
aspectos fundamentales (al margen de sus nomenclaturas específicas). En esta nota queremos
resumir las principales conclusiones que podemos derivar de esta revisión y que
consideramos que pueden ser de interés para un directivo:
1. Mejorar la calidad de forma sostenida en el tiempo es una necesidad para que una
empresa sobreviva a largo plazo.
2. Entender la calidad y las necesidades de mejora empieza por el cliente. A partir de

ahí, habrá que traducir los requerimientos adecuadamente en los aspectos internos de
la empresa.
3. Existen numerosas herramientas y metodologías que guían y facilitan la mejora

continua, pero nunca deben ser un fin en sí mismos, sino que deben formar parte de
un sistema de gestión de la calidad.
4. La mejora de la calidad suele darse de abajo arriba y conlleva tiempo. Por ello, es
clave encajar las iniciativas de mejora en las directrices de la dirección (de arriba
abajo) y saber cuándo son necesarios cambios radicales.
5. La calidad, en esencia, significa hacer las cosas bien, y eso influye en todo lo que
acontece en una empresa. Pero, igualmente, las iniciativas de calidad deben estar
coordinadas con los demás esfuerzos y objetivos de la dirección de operaciones (por
ejemplo, la búsqueda de la eficiencia).

6. Implantar un sistema de gestión de la calidad requiere un cambio cultural, es decir,

requiere gestionar apropiadamente aspectos organizativos y culturales y, por tanto, la
implicación de todos y cada uno de los empleados.
Pensamos que entender y saber gestionar las implicaciones de estas conclusiones son la
forma en la que un directivo realmente conseguirá poner en valor metodologías como el lean
o el seis sigma. Por el contrario, persiste el riesgo de aplicarlas de forma superficial y
engrosar la larga lista de proyectos fracasados.
8.2 Más allá de la calidad

Filosóficamente, los enfoques de calidad tipo TQM o seis sigma buscan el cambio incremental
a partir de lo que ya existe. Hemos revisado los posibles enfoques y mencionado el gran
impacto que con ellos han logrado algunas de las principales empresas del mundo (Toyota,
GE, etc.). No obstante, estos enfoques también tienen algunas limitaciones importantes.
En primer lugar, son enfoques que carecen de un direccionamiento normativo más allá de la
percepción de valor del cliente (y de la reducción de costes). Es decir, son de ayuda limitada
en cuanto a la decisión de qué mejoras priorizar si éstas no influyen directamente en la
percepción del cliente o tienen un coste fácilmente computable. Si una empresa se enfrenta a
la decisión de, por ejemplo, reducir su plazo de entrega con mejoras obtenidas invirtiendo en
nueva maquinaria o subcontratando actividades, estos enfoques no proporcionarán la
pertinente guía estratégica.
Segundo, la mejora continua no es un enfoque que suela generar mejoras radicales o grandes
innovaciones. Incluso el lean management, posiblemente el más trasgresor a este respecto,
parte de la revisión del estado actual para definir el punto de llegada. A menudo, hay
situaciones donde, en vez de mejorar poco a poco lo existente, es recomendable replantearse
por completo una solución nueva, es decir, innovar. Un enfoque de mejora de la calidad
difícilmente resultará en la apuesta por desarrollar un canal de venta online, por ejemplo, o
en pasar de una estructura organizativa en líneas de producción a una en celdas. Esto es
importante en entornos en los que el ritmo de innovación y cambio es especialmente elevado,
por ejemplo, por el gran impacto que en ellos puedan tener las nuevas tecnologías. Algo
similar puede ser necesario en situaciones donde una empresa requiera de soluciones
ambiciosas de forma urgente porque está en una situación económica complicada o porque
algún nuevo competidor ha entrado en escena. Éstos son entornos en los que la mejora
continua debe complementarse con otros enfoques de innovación (véase la nota PN-438,
«Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva)».
En esta línea aparece una tercera limitación, en aquellos casos en los que en la empresa
tiene que prevalecer una capacidad de continua adaptabilidad y agilidad, como una startup
en pleno desarrollo. La gestión de la calidad en estos casos tiene el riesgo de actuar como
un corsé limitador para los cambios, ya que normalmente pasa por la definición de
estándares y procedimientos.

Anexo 1
Herramientas de la gestión de la calidad
Con los años se han definido un gran número de herramientas para el análisis y el control de
la calidad (véase la Tabla 4 para los más conocidos). Algunas no son específicas del área de
la calidad y tienen un uso más general.
Tabla 4
Principales herramientas
Herramientas Breve descripción

Diagramas de flujos de Representación gráfica de una secuencia cronológica de las actividades que
procesos definen un proceso utilizando una serie de símbolos.
Diagramas de Ishikawa Representación de las relaciones causales entre las causas y los efectos o
problemas derivados.
Muestreos estadísticos Selección de la muestra que será inspeccionada (encuestada) siguiendo
indicaciones estadísticas.
Diagramas de afinidad o KJ Combinación de una lluvia de ideas en la que se escriben las ideas en notas
que posteriormente se intentan agrupar para identificar temas centrales.
Casa de la calidad Herramienta para analizar de forma sistemática la relación entre los
requerimientos de los clientes y las características del producto o servicio
ofrecido.
Gráficos de control Muestra gráfica del valor de la variable a medir a lo largo del tiempo y análisis
de su dispersión.
Su descripción detallada excede el objetivo del presente documento y recomendamos leer la

nota PN-393, «La calidad: definición e instrumentos básicos de mejora», para más
información.

Anexo 226
Gráficos de control
Los gráficos de control fueron desarrollados originalmente por W. Shewhart. Son una
representación visual de los niveles de calidad con base en las mediciones de muestras tomadas
a lo largo del tiempo. Gracias a sus fundamentos estadísticos, las gráficas permiten diferenciar
entre los distintos tipos de variabilidad natural y atribuible, y, por tanto, sirven como sistemas
de alerta que nos puede avisar de que algo ha cambiado en la operativa del proceso a través de
los cambios identificados en las distribuciones probabilísticas de las muestras.
Concretamente, el análisis de las muestras tomadas permite concluir si un proceso está bajo
control o no, ya que, en términos estadísticos exactos, un proceso controlado presenta una
media y una variación que son consistentes con una distribución probabilística estable de la
variable que se está midiendo, es decir, una distribución que no varía en el tiempo. Cuando
alguna causa ha cambiado esta distribución, esto viene a decirnos que un proceso deja de
estar controlado.
Es importante remarcar que la distribución probabilística de las muestras puede no obedecer

a una distribución normal cuando hay más probabilidad de que se exceda el objetivo
marcado hacia un lado que hacia el otro, por ejemplo, por limitaciones físicas del proceso.
Imaginemos que tenemos una fábrica de helados. Si medimos la cantidad (peso) de helado
que introducimos en cada tarrina de 500 mililitros, será más probable que haya más
dispersión hacia abajo que hacia arriba, porque la propia capacidad máxima del envase limita
el exceso posible. No obstante, independientemente de la forma de la distribución de las
muestras (en el caso de los helados, sesgada a la baja), sabemos, gracias al teorema del límite
central, que la distribución de las medias de las muestras sí seguirá una distribución normal
alrededor del promedio de dichas medias.
En otras palabras, si tomamos una serie suficientemente grande de muestras de helados,

independientemente de cómo sea la distribución de las muestras, la de las medias de estas
muestras sí sabemos que será una distribución normal. Más aun: el teorema nos dice que la
media de las medias de las muestras será igual a la media del proceso. En esta certeza se basa
el fundamento teórico del SPC y de los gráficos de control.
El uso de los gráficos de control combina dos tipos de gráficos: uno para analizar la evolución
de los promedios de las muestras y, como complemento, otro para la medición de la dispersión.
El gráfico de promedios sirve para evaluar la estabilidad de los promedios de las muestras. De
igual forma, el gráfico de dispersión mide la variabilidad de las muestras alrededor de la
media. En el Cuadro 4 presentamos un ejemplo de la elaboración de gráficos de control para
un restaurante de comida rápida.
26 Este anexo se basa parcialmente en la nota técnica de R. Shapiro «Managing Quality with Process Control», Harvard Business
Publishing, septiembre de 2013.

Anexo 2 (continuación)
Cuadro 4
Gráficos de control para un restaurante de comida rápida
En un restaurante de comida rápida el tiempo de entrega a los clientes es un factor crucial para la
percepción de la calidad del servicio (y la tasa de clientes servidos). Este tiempo lo vamos a definir como
el que transcurre desde que el empleado saluda al cliente y le pregunta qué quiere comer hasta que el
cliente abandona la caja con su comida en dirección a las mesas. Incluye, por tanto, el tiempo necesario
para anotar los pedidos, preparar la bandeja y cobrar.
Una manera sencilla de controlar estos tiempos de entrega es tomar muestras aleatorias de algunos clientes a
lo largo del tiempo. Al gerente le interesa, sobre todo, el rendimiento durante el intervalo más crítico del día:
desde las 14:00 hasta las 15:00. Por ello, decide tomar muestras aleatorias de cuatro clientes elegidos al azar
durante quince días seguidos en ese horario, midiendo los tiempos en los segundos que tardan sus empleados
en atenderlos, con los siguientes resultados:
Muestra Medidas Media Rango

1 162 182 204 146 173,5 58,0
2 166 214 197 217 198,5 51,0
3 188 142 125 149 151,0 63,0
4 174 210 232 130 186,5 102,0
5 198 231 236 236 225,3 38,0
6 220 157 149 156 170,5 71,0
7 200 179 170 148 174,3 52,0
8 237 226 210 135 202,0 102,0
9 154 215 150 207 181,5 65,0
10 232 120 201 204 189,3 112,0
11 156 124 212 150 160,5 88,0
12 154 157 177 237 181,3 83,0
13 188 214 121 209 183,0 93,0
14 121 147 226 138 158,0 105,0
15 157 229 189 149 181,0 80,0
Medias 181,1 77,5
Como sabemos que las medias diarias deberían seguir una distribución normal, podemos definir, con
base en la desviación estándar, unos intervalos dentro de los cuales dichas medias deben situarse
con una determinada probabilidad. Si, por ejemplo, fijamos el límite inferior y superior de control en
tres desviaciones estándar, podemos anticipar que el 99,73% de las medias de las muestras deberían
situarse dentro de estos límites (véase la Figura 5). Para nuestro ejemplo, esto se concreta en:
Media de las medias X = 181,1 segundos (véase la tabla anterior)
Límite superior 3 (desviación estándar27) = 181,1 + 3 x 17,5 = 233,5 segundos
Límite inferior 3 ( desviación estándar) = 181,1 - 3 x 17,5 = 128,7 segundos
27 Las desviaciones estándar de medias de las muestras pueden estimarse a partir del histórico si el tamaño muestral es
suficientemente relevante. Cuando esto no es posible, como en el presente caso, se puede hacer una estimación a partir de los
rangos de la muestra (los rangos equivalen a la diferencia del mayor y del menor valor de cada muestra; véase la tabla anterior).
En este caso, estimamos el valor de la desviación estándar en 17,5 segundos para la media. Para más información, consultar la
literatura sobre estadística.

Figura 5
Gráfico de control de medias
Revisando la Figura 5 parece que el proceso está controlado en términos de las medias de las
muestras. Para que esto sea así, el 99,73% de las medias tomadas (del tamaño actual de
cuatro mediciones) deben situarse dentro de los límites estimados. Si, en cambio, tuviéramos
valores que se salen del rango, sería señal de que el proceso está desestabilizado y de que,
probablemente, se debiera a motivos de variabilidad atribuible.
Para completar el análisis queremos estudiar igualmente si la variabilidad de las muestras

también se ha mantenido constante. Para ello, procedemos de forma similar, elaborando un
gráfico de dispersiones o rangos (véase la Figura 6). De nuevo, calculamos primero los
valores de las medias y de los límites que hay que cumplir:
Media de los rangos r = 77,5 segundos (véase la tabla anterior)
Límite superior ∙ 77,5 x 2,11 163,5 segundos28
Límite inferior ∙ 0 segundos el mínimo posible
28 Para tamaños de muestras de hasta diez mediciones por muestra (aquí, de cuatro), existen tablas estadísticas que nos
permiten calcular directamente los multiplicadores de los límites inferiores y superiores. Hasta tamaños de seis mediciones por
muestra, el multiplicador del límite inferior se puede fijar en 0 (corresponde al caso sin dispersión). Para más detalle, consultar la
literatura sobre estadística.

Figura 6
Gráfico de control de los rangos
180.0
Rangos de los tiempos de
160.0
Límite superior
140.0
120.0
entrega
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0 Límite inferior
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Siempre hay que analizar los dos tipos de gráficos de medias y rangos en conjunto (como en
el ejemplo del cuadro 4), ya que ofrecen información complementaria. Ninguno de los dos
gráficos por sí solos basta para confirmar si un proceso está controlado. El gráfico de medias
controla la evolución de las medias en el tiempo, pero no recoge cambios en la distribución
de las muestras. El gráfico de rangos, a su vez, recoge cambios en dichas distribuciones, pero
no así si hay alguna tendencia temporal en las medias.
Como muestra la Figura 7, los dos gráficos ilustran razones diferentes por las que un proceso
puede no estar bajo control. Solamente si ambos gráficos están bajo control un proceso
realmente está controlado.
Figura 7
Gráficos de control de medias y dispersión (ilustrativo)

Asimismo, incluso cuando un proceso tiene los valores de sus muestras dentro de los límites
de control, existen patrones de comportamiento que pueden ser indicativos de que en
realidad no está controlado. Un primer caso es aquél en el que se obtiene un número
relevante de muestras (diez o más), cuyas medias están todas por encima (o por debajo) de la
medias de las medias. Como sabemos que la media de las medias tiene una distribución
normal (simétrica), la probabilidad de que en la siguiente serie de muestras la media salga por
encima de dicha media es, lógicamente, del 50% (lo mismo para que salga por debajo). Por
tanto, obtener un valor por encima (o por debajo) en repetidas ocasiones es algo que, en
términos de probabilidad, es muy poco probable, por lo que podemos concluir que la
distribución ha cambiado. De igual forma, si identificamos una tendencia de las mediciones,
suele ser señal de que el proceso ya no es estable (aunque temporalmente los valores se
sitúen dentro de los límites esperados).
Capacitación de procesos
Los gráficos de control indican si un proceso es estable (controlado), pero, como se ha
mencionado en la sección 5.3, esto no significa que está capacitado, es decir, que cumpla los
requerimientos de las especificaciones de los clientes.
El índice de capacitación Cp compara el rango de tolerancia (entre los límites de

especificación) y la variabilidad del proceso (límites de variabilidad natural). Debido a que los
resultados del proceso pueden estar por encima o por debajo de la media, se multiplica por 2
la desviación estándar. Si el Cp es mayor que 1, el proceso está capacitado, ya que, con una
altísima probabilidad (por ejemplo, 99,73% para tres desviaciones estándar), el output del
proceso se situará dentro de los límites especificados. Si un proceso no está suficientemente
capacitado, se puede intentar reducir la variabilidad con programas de mejora o revisando los
límites de las especificaciones con el cliente.
Imaginemos que en nuestro ejemplo anterior se ha fijado el rango aceptable del tiempo de
entrega en un mínimo de 120 segundos (2 minutos) y un máximo de 240 (4 minutos). Con
esto podríamos calcular el Cp de la siguiente forma:
– 240 120
1.29
2∙ 2 ∙ 3 ∙ 15.5
Donde:
 los límites de especificación vienen fijados por los requerimientos del cliente (aquí,
120 segundos y 240 segundos, respectivamente);
 z es el número de desviaciones estándar requeridas (aquí, fijada en 3);
 es la desviación estándar de la distribución de las muestras tomadas (pero no de la

distribución de las medias) (aquí, 15,5 segundos).

Anexo 3
Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (VSM) es un método para el análisis de procesos, que mapea los
flujos necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. Conceptualmente, un VSM
es un diagrama de flujos que hace especial hincapié en el nexo que hay entre el flujo de
material y de información. Pero adicionalmente, incluye también información relevante sobre
el rendimiento de los procesos, como por ejemplo, tiempos, tasas de error, etc.
El VSM es uno de los métodos más utilizadas para establecer planes de mejora y permite
enfocar el análisis en los aspectos del proceso donde se esperan los mejores resultados. Los
principales pasos a seguir en el VSM son los siguientes:
1) Identificación de una familia de productos (grupos de productos que se fabrican con

los mismos procesos, operarios y maquinaria),
2) Desarrollo y análisis del actual estado de la cadena de valor y de sus flujos de

material e información,
3) Análisis de las oportunidades de mejora y su priorización de las mismas
4) Desarrollo y análisis del estado futuro deseado de la cadena de valor
5) Diseño e implementación del plan de trabajo para conseguir las mejoras
En un ejercicio de VSM (ver figura 8 para un ejemplo ilustrativo) habitualmente se utilizan

una serie de símbolos predefinidos para los diferentes elementos de la cadena de valor
(material, información, inventarios, etc.). En el flujo de información pueden mostrarse datos
relativos al tipo de información compartida (programas, previsiones) y a la frecuencia con la
que se emiten (diario, semanal). En el flujo de material aparecen cajas relativas a las
características del suministro por parte de proveedores (días de reparto, cantidades, canales
de distribución), a los inventarios acumulados en los distintos procesos (número de bobinas),
a las características operativas de los procesos (tiempo de ciclo, tiempo de cambio,
disponibilidad, número de turnos o tiempo disponible, entre otros) o a la situación actual y la
demanda de los clientes finales (frecuencia de reparto de productos terminados, demanda
mensual, inventario de piezas, número de turnos). Finalmente, la visión temporal del flujo
permite calcular el tiempo total requerido (Lead Time total) y compararlo con el tiempo en el
cual se agrega valor. Por lo general es recomendable empezar con gráficos simplificados, e ir
añadiendo detalle en aquellas fases y aspectos que se consideren prioritarios en cuanto a su
potencial de mejora.

Figura 8
Value Stream Mapping (VSM) – ejemplo ilustrativo

Anexo 4
Criterios del EFQM y del Baldrige
Figura 9
Criterios de los principales premios de calidad: EFQM (arriba) y Baldrige (abajo)
AGENTES RESULTADOS
Resultados en
Resultados en
Personas las Personas
personas
100 ptos. (9%)
100 (9%) 90 ptos.
90 ptos. (9%)
(9%)
Liderazgo Procesos Resultados
Liderazgo Procesos Resultados
100 ptos. Política yy
Política 140 ptos. Resultados
Resultados en Clave
100 ptos. 140 ptos. clave
estrategia
Estrategia los clientes
los Clientes
150 ptos.
(10%)
10% 80 ptos.
ptos. (8%)
(8%) (14%)
14% 200ptos.
200 ptos.(20%)
(20%) 150 ptos.
15%
(15%)
Alianzas yy Resultados en
Resultados en
Recursos
recursos la Sociedad
la sociedad
100 ptos. (9%)
100 (9%) 60 ptos.
ptos. (6%)
(6%)
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Perfil organizativo:
Entorno, relaciones y situación estratégica
2 5
Foco en la
Plan fuerza de
estratégico trabajo
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Foco en el Foco en las
cliente operaciones
4
Medidas, análisis y gestión del conocimiento

Lectura 01 - Gestión de Calidad, Lean Management y Mejora Continua PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lectura 01 - Gestión de Calidad, Lean Management y Mejora Continua PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PN-497

Gestión de la calidad, lean management y mejora continua

Esta necesidad de mejorar permanentemente la calidad en las operaciones ha dado lugar a

Última edición: 16/2/2015

El principal objetivo de la presente nota es intentar remediar estos déficits e incidir en el

 Entender qué es y cómo se define la calidad de un sistema de operaciones desde sus

 Revisar los detalles operativos y presentar algunas herramientas para la definición de

2. Qué es calidad: dimensiones y sistemas de calidad

2.1 La calidad entendida como atributo

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Calidad basada en el producto o servicio: la calidad se entiende en función de los

 Calidad basada en el proceso de fabricación: la calidad se mide en función del

 Calidad basada en la trascendencia: la calidad es un concepto multidimensional que

Lógicamente, estas diferentes maneras de entender la calidad deben hacerse operativas en

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

2.2 La calidad como sistema de mejora: breve reseña histórica

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

1. El entendimiento de las necesidades del cliente (stakeholders) como punto de partida.

2. El rol de los sistemas de aprendizaje y de las personas en la mejora de la calidad

3. La necesidad de retroalimentar los sistemas de dirección con las lecciones aprendidas.

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

A continuación se muestra en la siguiente tabla un resumen de las distintas metodologías

Enfoque / SQC TPS Kaizen TQM 6-sigma Servqual Lean

para mejorar time con la calidad organizativo de los servicios

2.3 Hacia una definición de calidad en la empresa

3. Los tres niveles de un sistema de gestión de la calidad

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

3.1 Nivel normativo: los principios rectores

 Orden, puntualidad, limpieza y disciplina son requisitos previos básicos. La mejora de

 Las mejoras se basan en el análisis riguroso de datos objetivos. Solamente un análisis

 El análisis y la búsqueda de soluciones, lo más próximos en tiempo y espacio a donde

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

 Fomentar la calidad preventiva a través de un buen diseño de productos y procesos.

3.2 Nivel operativo: definición e implantación de metodologías

Controlar Definir (define)

Analizar (analyze) las causas raíz

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

A partir de estas metodologías, podemos agrupar las actividades de un proceso de mejora en

2. Medición y control de la calidad: se trata de desarrollar la capacidad de medir y

3. Análisis y búsqueda de acciones de mejora de la calidad: existirán aspectos de la

4. Implantación y control y seguimiento de la mejora: la última fase consiste en contar

3.3 Nivel de vertebración organizativa de la gestión de la calidad

4. Definición de los objetivos e indicadores de calidad

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

Calidad del producto o resultado Calidad del servicio o proceso

Calidad de la experiencia y valor Calidad de la relación valor-coste

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

Buscando el equilibrio entre la calidad objetivo de los diferentes aspectos de la propuesta de

especificaciones técnicas como para su posterior transferencia a la calidad de los componentes

Las técnicas asociativas de tipo KJ son un método general de categorización de información

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

En el quinto paso, se extraen las conclusiones de la información obtenida en los análisis

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

En última instancia, pensamos que el desarrollo de la casa de la calidad no se debe de entender

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

5. Medición y control de la calidad

que se plantean en el nivel de gestión de la medición y el control de calidad son éstos:

 Cómo, quién, dónde y cuándo medir la calidad.

 Entender si la calidad a tenor de los indicadores es la adecuada y si se cumple de

5.1 La variabilidad y los costes de la no calidad

La variabilidad, a priori, no siempre tiene que ser un fenómeno negativo. En general,

En cualquier caso, el principio subyacente a la mejora de la calidad es que sólo se puede

14 IESE Business School-Universidad de Navarra