Apresentacao Rafael Echeverria

Newfield Consulting 2004
Rafael Echeverra, Ph.D.

Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting
Sedes: Estados Unidos, Espaa, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia, Argentina

La Nueva Importancia de
los Valores en la Empresa
y los Factores que Determinan
el Desempeo de los Equipos

Ethos
Sao Paulo, 21 de mayo 2004

Antecedentes

El gran giro lingstico en la filosofa: del
conocimiento al lenguaje

Visin tradicional del lenguaje: una concepcincontable

El lenguaje da cuenta de lo existente

Medio de expresin, de transmisin, de comunicacin, de
lo que percibimos, pensamos o sentimos

El lenguaje es pasivo y descriptivo


El gran giro lingstico en la filosofa: del
conocimiento al lenguaje
Nueva interpretacin: una concepcin generativa

El lenguaje es accin

Reconocimiento del poder mgico y transformador de la
palabra

El lenguaje genera nuevas realidades

Qu genera el lenguaje?
Identidades
Relaciones
Compromisos
Nuevas posibilidades
Futuros diferentes
Mundos


La propuesta de la ontologa del lenguaje
De la filosofa a la ontologa del lenguaje
La pregunta ontolgica
Qu tipo de ser somos los seres humanos?

Las conversaciones: es la clave para comprender cmo
somos los seres humanos
Como especie y como individuos particulares
Somos nuestras conversaciones
La manera como conversamos con otros y con nosotros
mismos determina como somos
El lenguaje nos constituye

Hacia una nueva tica de la convivencia y del sentido de la vida

Una nueva mirada al mundo de las organizaciones
Qu tipo de entidad es una empresa o una
organizacin? Qu tipo de sistema son?
Una organizacin es una red dinmica de conversaciones
en conversacin con su entorno
Es un sistema conversacional
Su gestacin, lmites y estructura son conversacionales

La manera como una organizacin conversa,
condiciona:
El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea
El nivel de efectividad que alcanza
Por tanto, su viabilidad, su xito o su fracaso

Crisis del
Modelo Tradicional de Gestin

El modelo tradicional de gestin
Surge cuando el trabajo manual era preponderante

Mando y control
Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
Fija ptimos, fija techos en el desempeo
Modelo impositivo
Se sustenta en la autoridad formal
Es coercitivo
La figura de autoridad: gerente / capataz
Descansa en el miedo
El poder del miedo
El error: gran enemigo del desempeo


El modelo tradicional est en crisis
Predominio del trabajador de conocimiento

Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento

Los subordinados suelen saber ms que sus jefes
en sus respectivas reas de experticia

El jefe suele convertirse en el principal obstculo
en el desempeo su gente


Sobre el trabajo de conocimiento
Trabajador de conocimiento? Es sta la mejor
caracterizacin?

Las conversaciones son al conocimiento, como el
trabajo es al capital

El trabajador de conocimiento aplica sus
conocimientos conversando
Los resultados que ste genera no slo dependen de lo
que sabe, sino de la manera cmo conversa
De sus competencias conversacionales

Factores del nuevo modelo de gestin trabajo
Gestin capaz de proveer espacios de autonoma
responsable
Gestin por resultados.
Gestin por procesos.

Re-legitimar el error
Innovacin, mejoramiento, aprendizaje, generacin de
nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
Implican riesgos.
Requiere del error
El error: condicin de logro


Factores del nuevo modelo de gestin trabajo
Disolucin del miedo y generacin de confianza

Una gestin al servicio de la disolucin de los
obstculos que comprometen el desempeo

El gerente es un lder
No un lder de seguidores, sino un lder de lderes
Jim Collins y los lderes de nivel 5

Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada
Fija mnimos, fija pisos a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan


Dificultades de esta nueva modalidad de gestin
Es relativamente fcil ser un gerente / capataz
Basta con conferirle poder de mando
El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente

El nuevo tipo de gerente, requiere competencias
muy diferentes
Su autoridad no puede descansar slo en su poder de
mando
Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
ascendencia: es una autoridad informal
Su autoridad requiere ser ganada frente a personas con
las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades polticas, etc.

Dificultades de esta nueva modalidad de gestin
Normalmente no tenemos esas competencias
Somos incompetentes para el desafo de la nueva gestin
Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente
Se requiere un aprendizaje profundo
Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas

La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa
Internacional
La gerencia de si mismo

El gerente del futuro es un agente
conversacional (1)
Diseador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
Espacio generador de posibilidades
Espacio garante de altos niveles de efectividad
Alan M. Webber, HBR, 1993.

Modelo y promotor de las competencias
conversacionales que ellos requieren para su trabajo

Observador privilegiado de los obstculos que su
equipo encuentra en su desempeo

El gerente del futuro es un agente
conversacional (2)
Agente de intervencin que, usando el poder sus
conversaciones, es capaz de disolver tales obstculos
y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
senda que les permitir resolver los nuevos desafos

Michael Hammer nos seala,
El gerente/capataz ha muerto
El nuevo gerente ser un gerente/coach

Uno de nuestros desafos es contribuir a producirlo.

Hacia un nuevo ethos organizacional
Nuevas relaciones de trabajo
Del sacrificio al juego
De la imposicin a la generacin de sentido

Pilares ticos internos
Respeto por las diferencias
La confianza como activo clave de las empresas

Pilares ticos hacia fuera de la empresa
Compromiso con la comunidad
Responsabilidad con el entorno natural

La necesidad de ir ms all de un afn moralista
Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el
desempeo y sus resultados

El perfil de los equipos de
alto rendimiento

Insumos principales
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
La dinmica de funcionamiento de equipos
directivos reunidos para definir su misin
estratgica

Los tres dominios de McKinsey
Direccin
Interaccin
La interaccin como caja negra
Renovacin

El reordenamiento segn Jim Collins
Equipos directivos y equipos funcionales

Insumos principales
La teora de la coordinacin de accin:
Fernando Flores

El papel de las rutinas defensivas:
Chris Argyris

Nuestros propios desarrollos conceptuales: la
Ontologa del Lenguaje
La nocin de competencias
conversacionales genricas
El modelo del observador, la accin y los
resultados
La incorporacin de una mirada sistmica


El dominio de la renovacin
El compromiso con los resultados y la vocacin de
transformacin y de aprendizaje
La evaluacin de competencias y el aprendizaje
El ciclo de la reflexin
PDCA
La gerencia de s mismo
Las polticas de reclutamiento
La importancia de las competencias genricas


El dominio de la direccin
La construccin de una visin de futuro

Las narrativas de futuro
Los objetivos estratgicos: misin y visin
La identidad colectiva a alcanzar
Construccin de escenarios posibles
Anlisis de tendencias: trend analysis
El diseo estratgico
FODA
El alineamiento en valores y en expectativas

El dominio de la interaccin:
parmetro de control
La conectividad y la particular configuracin
de la dinmica de relaciones

Conectividad y escucha

El dominio de la interaccin
1. Los factores del espacio emocional
La tasa de positividad vs. negatividad
El eje emocional del aprendizaje
Humildad vs. arrogancia
El eje emocional de la gestin de diferencias
Respeto vs. invalidacin
El eje emocional del presente
Confianza vs. miedo
El eje emocional del pasado
Aceptacin vs. resentimiento
El eje emocional del futuro
Ambicin vs. resignacin

2. Las modalidades del habla
Equilibrio entre proposicin e indagacin

3. Competencias declarativas bsicas
El s y el no
La declaracin de ignorancia
El error y la disculpa
El reconocimiento y el aprecio
La declaracin de problema

4. Los juicios y el arte de la retroalimentacin
Fundamentacin de juicios
Entrega de juicios
Recepcin de juicios

5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos
El arte de pedir y de ofrecer
El ciclo de la promesa y sus competencias
Superando la brecha entre el decir y el actuar
Cultura de impecabilidad con lo prometido
El rediseo de procesos

6. El diseo de conversaciones
Conversaciones de generacin de sentido
Conversaciones de generacin de posibilidades
Conversaciones de coordinacin de acciones
Conversaciones de construccin de relaciones

7. Las rutinas defensivas del callar
Brecha y correspondencia entre el pensar y el
decir
Cuidando el valor de la palabra

8. El diseo de la corporalidad
El cuerpo como presencia e identidad
El cuerpo como condicin de posibilidad de
comportamiento.
El cuerpo como memoria

El dominio estructural del sistema
Evaluacin de la dinmica interna de funcionamiento del
equipo
Dinmica de las reuniones
Factores de calidad de las relaciones
Las dinmicas informales
Procedimientos de toma de decisiones

El dominio estructural del sistema
Evaluacin de estructura y polticas del sistema global
Polticas de evaluacin
Polticas de distribucin
Remuneraciones e incentivos
Polticas de promocin
Polticas de contratacin y despido
Polticas de movilidad interna
Polticas de comunicacin y participacin
Polticas de capacitacin
Etc.

Breve bibliografa
Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994.

Rafael Echeverra, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafos de
la Transformacin, Granica, Buenos Aires, 2000.
Seccin sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos

Rafael Echeverra, Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto
Desempeo, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, Mxico, 2004.
Tambin en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.

Rafael Echeverra, El Gerente Coach, Conocimiento y Direccin, prximo
nmero, Buenos Aires, 2004.

www.newfieldconsulting.com

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