ELABORACION DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DE

UNA EMPRESA PASTEURIZADORA

INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es sentar las bases para la creación y puesta en marcha de un sistema
planificado y de gestión de las labores de mantenimiento que permita anticipar los problemas
generados por el ciclo de vida de los equipos.

El trabajo está diseñado para atacar el problema en tres frentes: uno de conocimiento de lo que existe
en la actualidad, para lo cual se realizo el inventario de los equipos y levantamiento del plan de la
planta, descripción de procesos, búsqueda de información sobre los equipos y las labores
administrativas relacionadas con la administración y ejecución del mantenimiento.

El segundo frente es la definición de los sistemas y procesos a llevar a cabo, para direccionar y llevar a
buen término las labores de mantenimiento, se puede definir como una fase de organización, donde se
diseña una base de datos para administrar el mantenimiento, se desarrolla un programa de
mantenimiento y se definen las necesidades de personal para el área.

Un tercer frente es control, en el cual se definen unos indicadores de gestión, por medio de los cuales
se monitorea el buen funcionamiento de lo planteado en el punto anterior y permite tomar las
acciones correspondientes para corregir y mejorar los aspectos en los que se observan desviaciones.

MISIÓN

La empresa trabaja para consolidarse como la empresa líder en la producción y comercialización de

productos lácteos y alimenticios, que cubran las necesidades y expectativas de nuestros clientes y que
por medio de sus acciones fomenta el crecimiento y desarrollo de inversionistas, productores, su
talento humano y el país; con un compromiso claro con la calidad y el medio ambiente.

VISIÓN

Ser una empresa competitiva cuyos productos tengan presencia en los principales centros de consumo
del país.

Ser reconocida por su talento humano y la excelencia en cada uno de sus procesos.
 1. PROCESO DE PASTEURIZACIÓN DE LA LECHE

La pasteurización es el proceso mediante el cual se destruye mediante calor los microorganismos

patógenos que pudiesen existir en la leche, haciendo de esta un producto sano para el consumo
humano manteniendo intactas sus características físico químicas.

En esta empresa el método de Pasteurización utilizado es el denominado HTST (High Temperture Short
) que se puede definir como el someter a la leche a una temperatura mínima de 71.7 ºC por un tiempo
mínimo mantenido de 15 segundos.

El proceso se inicia desde el momento en que se recibe la leche en la planta ya sea en cantinas o en un
carro tanque, donde es filtrada para remover partículas de gran tamaño, de aquí pasa a una
clarificadora centrífuga, cuya función primordial es la remoción de partículas más finas como los
corpúsculos sanguíneos y células epiteliales; luego sigue a la descremadora donde la leche es
estandarizada a un contenido del 3% de grasa para luego ser enfriada en un intercambiador de placas
paralelas a una temperatura de 4 ºC - 5ºC y ser almacenada en un tanque para su posterior
procesamiento en la central HTST.

En la central HTST la leche entra a un tanque regulador donde por acción de una bomba pasa al
intercambiador, aquí la leche es calentada inicialmente por regeneración, es decir la leche fría cruda
que está iniciando su proceso de pasteurización, recibe calor de la leche que ya fue calentada y
mantenida a la temperatura máxima del proceso. Esta leche continua su paso por un filtro que
remueve las partículas o impurezas que pudieren estar aun presentes, para luego elevar su
temperatura por intercambio de calor con vapor producido por la caldera, este paso de vapor es
regulado por una válvula de diafragma la cual recibe la instrucción de un tablero de control el cual da o
no la señal a la válvula de acuerdo a una señal que esta recibe de un sensor de temperatura ubicado en
el pasteurizador. Después del proceso de pasteurización la leche continua su paso por un
homogenizador que recibe la leche a unos 72ºC, el homogenizador rompe los glóbulos grasos en
partículas más pequeñas que permanecen en suspensión, luego la leche pasa por un sistema de
retención que en este caso es un serpentín que mantiene la leche circulando por el mismo durante
unos 15 segundos para luego ingresar de nuevo al intercambiador en su sección de enfriamiento que
baja la temperatura de la leche a unos 12 ºC, para luego culminar en la sección de congelación donde
se disminuye la temperatura de la leche a 4 o 5 ºC y de aquí pasar a la sección de empaque donde es
envasada la leche pasteurizada para su posterior almacenaje y transporte (Figura 2).

Todo este sistema esta soportado por subsistemas de generación de vapor y de frío; el primero
funciona gracias a un par de calderas cuyo vapor generado es transportado por una red de tuberías
hacia el intercambiador de calor en sus sección de calentamiento; y el de frío formado por un par de
compresores alternativos que mantienen en circulación el refrigerante que es amoniaco; este
amoniaco es forzado a circular a través de un serpentín ubicado al interior de un banco de hielo donde
por transferencia de calor enfría el agua depositada allí a unos 2 ºC; luego el amoniaco pasa al
compresor donde es aspirado y luego expulsado a una presión superior (lo comprime) y a una
temperatura superior. Con el fin de volver a utilizar el refrigerante este debe ser licuado en el
condensador donde para conseguir la condensación del refrigerante existe una diferencia de
temperatura entre el condensador y el aire externo; una vez convertido todo el gas en líquido se
subenfria el líquido,4/6 partes del condensador tienen la misión de condensar y 1/6 en subenfriar, el
 refrigerante que proviene del condensador se almacena en un recipiente en estado líquido, este
recipiente es una pimpina ubicada junto al banco de hielo y donde a través de un bulbo se observa el
nivel de amoniaco existente.

El agua enfriada por acción del amoniaco es la encargada de circular en el intercambiador para enfriar
la leche, cabe notar que todos los procesos de circulación de líquidos están soportados por la acción de
bombas.

Proceso HTST.

Fuente. El Autor
Esquema general pasteurizadora.

2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA PASTEURIZADORA

JUNTA DE
SOCIOS

REVISOR FISCAL

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD DISTRIBUCIÓN Y VENTAS PRODUCCIÓN

TÉCNICO DE MANTENIMIENTO

PASTEURIZACIÓN

EMPAQUE

EMBARQUE

MANTENIMIENTO
Distribución de las responsabilidades entre los jefes de mantenimiento de línea, organismos
de Staff y capacidad necesaria del personal.

T
3. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA PASTEURIZADORA

DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE REALIZA EL MANTENIMIENTO EN LA ACTUALIDAD.

En la actualidad el mantenimiento que se realiza a los equipos es básicamente de primer nivel, en
donde el operario del equipo realiza una revisión primaria del mismo previa operación y dado el
caso que exista falla o indicio de esta procede hasta donde el conocimiento del mismo se lo
permita y si considera que alguien más dentro de la empresa puede ayudarle solicita su ayuda;
cabe notar que en la mayor parte de los equipos el campo de acción del operario y de quien se
encarga del mantenimiento para restablecer las condiciones adecuadas del mismo son muy
limitadas, razón por la cual en gran parte de los fallos, especialmente los eléctricos, se hace
necesaria la subcontratación de las labores de mantenimiento y reparación.

En lo referente a los registros estos son bastante precarios, no hay formatos predefinidos y las
anotaciones se realizan en una pequeña bitácora cuya continuidad depende de la persona de
turno, lo que convierte la información en volátil y de difícil consecución.

3.1. CAPACITACIÓN

La capacitación es un punto fundamental para mejorar el desempeño y eficacia del

mantenimiento debido a que con los desarrollos en los distintos campos de conocimientos, el
quedarse rezagado implica una pérdida competitiva especialmente en el desempeño frente a las
nuevas tecnologías.

Existen variadas formas para la capacitación del personal de mantenimiento pero las más
importantes y conocidas son:

1. Una capacitación permanente por medio de las instrucciones y concejos que das
los superiores a sus trabajadores sobre la ejecución práctica del trabajo.
2. La que da el operario experto a su ayudante por medio del ejemplo práctico en la
realización del trabajo.
3. La llevada a cabo por medio de cursos periódicos; realizados por la empresa o por
personal especializado en dictarlo; esta es la forma más completa y de mejores
resultados para la capacitación del personal.
4. Rotación del puesto, se adquiere experiencia de varios cargos y normalmente cada
movimiento es precedido por una sesión de instrucción directa.

La capacitación no debe ser enfocada solo en mejorar las destrezas técnicas del individuo, sino
también en incentivar la dirección, comunicación, gestión y más importante generar un cambio y
concientizar sobre la existencia de los problemas.

En la práctica estos programas de capacitación nacen como resultado de un análisis de las

necesidades tanto futuras como actuales de la empresa y se tiene en cuenta la formación de los
individuos, su experiencia, las variaciones en la estructura organizacional, entre otras y así ajustar
los contenidos del curso los cuales deben ser definidos principalmente por el jefe de
mantenimiento porque es quien conoce los problemas y en algunos casos es importante que el
mismo dicte los cursos ya que los apropia como suyos y no como una imposición, además posee la
experiencia para guiar al grupo; sin embargo cuando lo dicta un externo la principal ventaja es su
experiencia y actualización en los temas.

Es importante después de la realización de la capacitación, el medir el impacto y el éxito de la

misma; esto se logra mediante exámenes antes y después del curso, la visualización de las
reacciones de los capacitados, los cambios en el comportamiento derivados del curso así como las
variaciones en aspectos como una menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.

3.2. MEDICIÓN DEL TRABAJO

El conocimiento de los tiempos de ejecución de los trabajos provee grandes ventajas como lo son
el poder programarlos, presupuestarlos, medir la eficiencia en la ejecución, optimizar los métodos
utilizados e implantar sistemas de incentivos individuales o colectivos.

El tema de la programación de los trabajos es un punto absolutamente necesario e importante

tanto en instalaciones grandes como pequeñas, ya que de esta programación se derivan otras
funciones como la planeación y los presupuestos de los cuales se analiza el factor económico de las
intervenciones a realizar.

4. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

4.1. PROCESO DE DEFINICIÓN DE POLÍTICAS.

El desarrollo de la empresa requiere que existan una serie de bases concretas que definan los
lineamientos y el actuar dentro del servicio de mantenimiento. Estas políticas son definidas
principalmente por los niveles directivos de la organización y son irrigadas a los demás niveles.

En el área de mantenimiento es vital definir cómo será el manejo de los recambios, los niveles y
artículos que deben existir en el inventario. Para el caso de la empresa pasteurizadora existe una
gran limitante para el desarrollo de una política que posea mayor rigor en su manejo y esto se
debe a la inexistencia de información histórica de fallos, de rotación de materiales y repuestos.

Por tal razón en esta primera etapa lo más consistente en las políticas de recambios, manejo de
inventarios y programación de mantenimiento es:

1. Llevar a cabo las acciones de capacitación del personal, para que se den a conocer los
procedimientos de registro y almacenamiento de la información necesaria para definir las
políticas de recambios y stocks, haciendo énfasis en el uso de la base de datos desarrollada
en Access.
 Esta capacitación en un principio debe ser a manera de información donde se estimula al
personal en general, el informar los acontecimientos de mantenimiento a quien se encarga
para el manejo de la base de datos y sobre los procedimientos necesarios para realizarlo.

Ya en un nivel más específico se define quien maneja la base de datos y quien realiza el
análisis de la información almacenada, porque ellos necesitan capacitarse de forma
independiente en el manejo del programa.

2. Hasta que se tenga una muestra representativa de los fallos e intervenciones realizadas se
procederá como se hace en la actualidad; gestionando los recambios por fallo y
manteniendo en inventario cantidades limitadas de repuestos de poco valor y alta
rotación, así como repuestos de mayor valor pero cuya probabilidad de fallo es alta e
implican una gran pérdida de producción y riesgos a la seguridad importantes. En este
punto se define por la experiencia de los miembros del área, para luego proceder a un
análisis estadístico y probabilística de mayor rigor que haga mas eficiente este proceso. En
el Anexo J se encuentra la relación de los repuestos que cumplen con las especificaciones
antes citadas y que fueron elaboradas con la cooperación de los técnicos subcontratistas y
el personal de mantenimiento.

3. Basar la programación del mantenimiento en un inicio según los manuales de los equipos,
información de los proveedores y técnicos; para luego irlos ajustando según las
necesidades y la información proporcionada por la base de datos; esto con el fin de entrar
en el campo del mantenimiento preventivo.

Además con la dirección de la empresa se definieron una serie de políticas que definen como se
deben abordar ciertas situaciones generales en las que en el pasado se han tenido dificultades y
que se espera no se repitan. Estas políticas son:

• No se realizarán trabajos de control de fugas mientras no se tenga la certeza, que la acción

a llevar a cabo NO empeorará el estado de la misma.
• Sólo se realice labores de mantenimiento si cuenta con el instrumental adecuado.
• Después de la realización de cualquier intervención de mantenimiento se debe dejar el
sitio limpio y aseado.
• Cualquier tipo de anomalía o mal funcionamiento en los equipos de la empresa debe ser
reportado a los funcionarios del área de mantenimiento y ser registrado en la base de
datos.
• No intervenga en los equipos de la empresa, si desconoce el funcionamiento de los
mismos o las consecuencias de la acción a realizar.
• No se debe poner en funcionamiento equipos en los cuales se hayan detectado anomalías
que puedan comprometer la vida útil del mismo.
• Todo nuevo trabajador en el área de producción deberá recibir como parte de su
inducción, instrucción sobre el mantenimiento y cuidado básico de los equipos
consignados en las guías correspondientes.
• Todo gabinete de controles de los equipos debe permanecer cerrado, a menos que se este
ejecutando algún trabajo en el mismo.
 5. LEVANTAMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DE LA PLANTA DE
PASTEURIZACIÓN

Con el objeto de tener una visión general de cómo está conformada físicamente la planta, la
ubicación de los equipos dentro de la misma y el flujo del proceso del proceso productivo; nace la
necesidad de tener una herramienta de consulta y evaluación como lo son:

1. Los planos de la planta

2. La ubicación actual de los equipos más importantes de la planta, que da como resultado la
definición de las áreas de la empresa
3. Plano en 3D, que permite la modificación virtual de la distribución actual de los equipos.

5.1. DEFINICIÓN DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA.

Haciendo uso de las herramientas proporcionadas por el programa se obtienen los planos
acotados de la planta en 2D Anexo E y con los cuales se definen las áreas de la empresa. Estas
áreas se definen teniendo en cuenta:

• El conjunto que encierra del proceso productivo cada espacio arquitectónico.

• Lo que representa para las personas ese espacio o los equipos allí dispuestos.

El resultado de este trabajo de definición de áreas se ve a continuación en la (tabla 1).

Tabla 1 Áreas de la Empresa
ÁREAS
ÁREA BALA GAS 1000 GAL.
ÁREA BANCO HIELO No 1
ÁREA BANCO HIELO No 2
ÁREA DE CALDERAS
ÁREA DEL CONDENSADOR
ÁREA DE CUARTO FRÍO
ÁREA CUARTO QUÍMICOS AGUA POT.
ÁREA CUARTO QUÍMICOS AGUAS RES.
ÁREA DE LAGUNA DE OXIDACIÓN
ÁREA DE LECHOS SECADO
ÁREA PLANTA TRAT. AGUA POT.
ÁREA PLANTA TRAT. AGUAS RES.
ÁREA DE PRE-PRODUCCIÓN
ÁREA DE PRODUCCIÓN
ÁREA DE RECEPCIÓN
ÁREA DE SILOS ALMACENAMIENTO
ÁREA DEL TALLER
ÁREA DE TANQUE ACOPIO AGUAS
RESIDUALES
6. LEVANTAMIENTO DEL FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo de la planta de pasteurización está basado en el sistema HTST descrito

anteriormente y cuyas partes más importantes se resumen en la siguiente figura
Flujo grama Proceso de Pasteurización de la Leche.

7. LEVANTAMIENTO DEL INVENTARIO DE CONSERVACIÓN

Es indispensable que toda empresa y para el departamento de mantenimiento especialmente,

cuente con un inventario pormenorizado de los equipos existentes que se deben atender.

Procedimiento utilizado para el levantamiento del inventario:

Este levantamiento del inventario se realizó recorriendo cada una de las áreas de la empresa, se
tomaba nota de cada uno de los equipos incluyendo su ubicación según lo definido en el
levantamiento del plan de mantenimiento de la planta y toda la información que se pudiera
obtener de las placas del fabricante; paralelo a esto se realizo una gestión de consecución de
instructivos de los equipos.

Toda la información recopilada de los equipos que forman parte del inventario; se encuentra
recopilada en una base de datos diseñada en ACCESS y está ubicada en la tabla Máquinas y un
cuadro de resumen en el Anexo I. En esta tabla se encuentra la siguiente información de los
mismos:

• NOMBRE MÁQUINA
• UBICACIÓN (Área de la empresa donde está el equipo)
 • DATOS (Información técnica del equipo obtenida de manuales y placas del fabricante)
• FECHA DE ADQUISICIÓN
• PROVEEDOR
• VALOR DE COMPRA (Valor en pesos en la fecha de adquisición)
• FORMA DE PAGO (Describe el tipo de transacción por la cual se obtuvo el equipo,
contado, crédito, etc.)

En la Tabla se muestra un cuadro de resumen de los equipos por atender.

Inventario de Equipos
EQUIPOS CANTIDAD

BOMBAS 26

CALDERA DE ACPM 1

CALDERA DE GAS 1

COMPRESOR DE AIRE 1

COMPRESOR DE AMONIACO 2

CONDENSADOR 1

UNIDAD DEL CUARTO FRÍO 1

CENTRÍFUGA 2

EMBOLSADORAS 3

ENFRIADOR 1

HOMOGENIZADOR 1

MOTORES ELÉCTRICOS 51

PASTEURIZADOR 1

PLANTA ELÉCTRICA 2

TABLERO DE PASTEURIZACIÓN 1

REDUCTOR 4

TOTAL 99
 8. JERARQUIZACIÓN DE LOS EQUIPOS
DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE ICGM

Metodología.
Como se ha definido anteriormente el índice ICGM está compuesto por un código máquina y un
código de trabajo.

Para definir estos dos criterios se tomo como base los parámetros contenidos en las tablas
mostradas a continuación.

CÓDIGO
CONCEPTO
MAQUINA
10 Recursos Vitales: Aquellos que influyen en más de un proceso o cuya falla
Origina un problema de tal magnitud que la dirección de la empresa no está Dispuesta a
correr riesgos.
9 Recursos Importantes: Aquellos que aunque están en la línea de producción su función
no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el Equipo vital y además no
existen máquinas redundantes o de reserva.
8 Recursos duplicados situados en la línea de producción: similares a los
Anteriores pero de los cuales existe reserva
7 Recursos que intervienen en forma directa en la producción: como dispositivos de
medición para control de calidad, equipos de prueba, etc.
6 Recursos auxiliares de producción sin reemplazo: tales como equipo de airea
condicionado para el área de pruebas, equipos móviles, etc.
5 Recursos auxiliares de producción con reemplazo: similares al punto anterior Pero con
reemplazo.
4 Recursos de embalaje y pintura: como compresores, inyectores de aire, etc.
Y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que Además se
tenga reemplazo.
3 Equipos generales: unidades de transporte de materiales o productos.
2 Edificios para la producción y sistemas de seguridad.
1 Edificios e instalaciones estéticas
Código
Trabajo DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS
10 PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio de la calidad
especificada, Proporcionada por las máquinas vitales e importantes, o aquellos trabajos de
seguridad hechos para evitar perdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los
individuos.
9 ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendiente a eliminar los paros o conceptos
discutidos en el punto anterior, que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas,
etc.
8 TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendientes a optimizar la producción, o
surgidas por cambio de producto o para mejorar el mismo.
7
ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendiente a eliminar a largo plazo los paros o
conceptos Analizados en el punto (10); lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a
largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros.
6 ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendiente a eliminar paros, acciones preventivas
urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.
5 ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos de repuesto, en herramientas de conservación
y en rutinas de seguridad.
4 ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendiente a mejorar los resultados de
producción y de conservación.
3 ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DE COSTO: Todo trabajo tendiente a minimizar los costos de
producción y Mantenimiento que no estén considerados en ninguna de las categorías anteriores.
2
ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÉTICA: Todo trabajo tendiente a asegurar la salubridad y la
conservación de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los
riesgos o delicadeza del equipo por atender.
1 ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo de instalaciones del
departamento de mantenimiento.

Con estas tablas en mente, se creó un comité compuesto por las personas con más experiencia en
la función de mantenimiento, producción y finanzas; y se realizaron un conjunto de reuniones en
las cuales se entregaron unos listados con los equipos a mantener y copia de las tablas en
referencia con lo cual se dio inicio a la discusión del código máquina, en estas reuniones se
expusieron cada uno de los puntos de vista y hasta que no se llego a un consenso cada uno
defendía su posición, como se definió en el marco conceptual en los análisis hechos se tuvo como
criterio fundamental intrínseco a la discusión el factor económico que involucra cada equipo.
 9. SISTEMA DE REGISTRO (BASE DE DATOS)

Todo sistema de mantenimiento desarrollado con una visión de largo plazo, debe ser soportado
por un sistema de información que permita a las personas encargadas del mantenimiento
desarrollar sus funciones con mayor eficiencia, acceder a datos que permitan un correcto análisis
para la toma de decisiones y que no den pie a inconsistencias o confusión.

9.1. CARACTERÍSTICAS DE LA BASE DE DATOS

Acorde con lo planteado anteriormente y haciendo uso de un software especializado en el manejo

de bases de datos como lo es Microsoft ACCES se considera el desarrollo de una base de datos 1 TP

que tiene las siguientes características:

TP

• Posee un ambiente amigable para el usuario ya que su apariencia es la de una aplicación

de Windows.
• El diligenciamiento de los formularios y el acceso a menús se desarrolla de forma intuitiva,
especialmente para las personas que han tenido un contacto directo con el computador y
más específicamente con el entorno de MS Office, ya que cuenta con ayudas como lo son
los cuadros combinados, las fechas y la flexibilidad para que quien trabaje con el programa
no tenga en algunos casos que limitar sus observaciones o conclusiones a unas cuantas
palabras.
• Permite una mayor claridad en lo que se escribe comparado con los sistemas manuales lo
cual disminuye la posibilidad de confusión.
• Crea un sistema de información que hace que el personal se involucre mas en los procesos,
gracias a la comunicación que se obliga a tener entre los mismos.
• Facilita el trabajo, porque le da un orden y un conducto regular mas fluido a la
información; además la información solicitada es la información básica requerida con el fin
de llevar un control y posterior análisis de lo que en materia de mantenimiento se desea
tener.

9.2. TRABAJAR CON LA BASE DE DATOS

9.2.1. Casos en los que se debe recurrir a la base de datos

Existen cuatro casos bien definidos para los cuales la base de datos debe ser usada.

• Uno al momento de presentarse una falla, el encargado del equipo debe dirigirse hacia el
departamento de mantenimiento e informar la anomalía presentada que deberá ser
ingresada en la base de datos se genera una solicitud de trabajo, que al ser aprobada da
lugar a la orden de trabajo. Luego cuando este trabajo haya sido llevado a cabo se
diligencia la orden de trabajo ejecutado, además en el momento en que se tenga
 conocimiento del tipo de daño y sus posibles causas se diligencia también la información
del histórico de fallas con la información detallada de lo acontecido.

• El segundo caso se presenta cuando es un trabajo programado; haciendo la salvedad

cuando se tratan de labores de lubricación, que por su importancia se lleva a cabo en otro
formulario diseñado para este fin. Para los demás trabajos programados se realiza el
trámite normal de solicitud de orden de trabajo, para luego generar la orden, y cuando
este es llevado a cabo se genera la orden de trabajo ejecutado; la diferencia con el caso
uno radica en que no se genera un registro de falla.

• Tercero, para extraer información: esto gracias a los informes que se generan, la
realización de consultas, o trabajando directamente con la información de las tablas, esta
labor requiere de un manejo y un conocimiento especial del programa (Access), así como
capacidad de análisis para operar la información contenida, por lo que esta tarea debe ser
especifica de alguien con estas capacidades como lo es el gerente de la empresa.

• Cuarto, para agregar y actualizar información: es el caso de proveedores, equipos y

trabajadores; donde en el menú agregar se hace el ingreso a cada una de estas opciones y
se procede a diligenciar la información correspondiente, también se pueden hacer
modificaciones ingresando a las tablas pero para esto lo ideal es que exista autorización
por parte de la dirección.
 Diagrama Flujo de Información Base de Datos.

10. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Como es bien sabido en la medida que se hace uso de los equipos en la planta estos van sufriendo un
desgaste, lo cual aumenta la probabilidad de falla de los mismos; por esta razón los fabricantes por
medio de pruebas que realizan proponen una serie de actividades con cierta periodicidad con el fin
de mitigar y anticiparse a la ocurrencia de la falla y así extender el periodo de vida útil del equipo.

En el caso específico de la planta de pasteurización donde no existen manuales de los equipos porque
son adquiridos de segunda mano y en gran parte de los casos sus fabricantes ya no existen o su
representación es nula; la opción a seguir es la guía de los técnicos especialistas en cada equipo y la
consecución de manuales de equipos similares a los existentes.

Como resultado de esta consulta se encuentra en el Anexo A, los planes específicos de cada equipo, de
los cuales vale la pena hacer unos comentarios de los mismos:

• Los tiempos que se presentan son el resultado de estimaciones realizadas por los técnicos
especializados y el personal de la empresa, esto se hizo y se sustituye la toma de tiempos por
 la imposibilidad de profundizar en un estudio de estas características, que requiere de una
planificación, disponibilidad de personal y tiempo para llevarlo a cabo.
• Los compresores de amoniaco, el fabricante (Mycom Corp.) proporciona una guía de los
mantenimientos correspondientes desde las 1000 hasta las 10000 horas de trabajo, dato de
especial interés por el costo del equipo que es elevado y su mano de obra que es muy
especializada; sin embargo no se sabía cuál era la equivalencia precisa en meses, que es más
manejable y entendible para la programación del plan de mantenimiento. Para darle solución
a este punto se tomó una serie de medidas del tiempo de trabajo de un solo compresor ya
que el otro existente estaba fuera de servicio. Estas medidas se encuentran tabuladas en el
Anexo D, y se obtiene un promedio de trabajo diario de 17:41 horas que se dividen en dos
para repartir estas horas de trabajo entre los dos compresores. Analizando la equivalencia en
meses de los periodos de trabajo se observa como las necesidades de mantenimiento en su
mayoría comprenden periodos de tiempo superiores a un año, por lo cual no aparecen en el
plan de mantenimiento anual, pero esto no significa que no se deban tener en cuenta.
• En los motores eléctricos, aunque en el plan se podrían incluir pruebas más profundas y de
intervención al interior del equipo, esto se dejó de lado por los costos en tiempo de
intervención altos respecto al valor del equipo, además la probabilidad de fallo es muy
pequeña, por lo cual se limitaron estas acciones y se hace énfasis en las inspecciones.
• La obtención de los tiempos se hizo calculando el tiempo aproximado por actividad basado
en la experiencia de técnicos y operarios y de esta base se calculan los tiempos totales
diarios, semanales y anuales.
• Para el cálculo de los tiempos anuales para el técnico de mantenimiento se tomaron 5 días de
trabajo a la semana, menos 15 días de vacaciones, menos 3 días que no se laboran en el año.
En cambio para las que son responsabilidad del encargado del área se hace el cálculo sobre la
base de 362 días, ya que en la industria lechera se trabajan todos los días del año
exceptuando el día de año nuevo, navidad y el viernes santo.
• En cuanto a la responsabilidad de las labores, se distribuyeron de tal forma que se disminuye
la carga sobre el técnico de mantenimiento y se fomenta el mantenimiento autónomo, esto
con el fin de permitir al técnico en mantenimiento pueda disponer de tiempo para sus
labores de producción.
• Las labores dejadas para subcontratación son labores en las cuales no se tienen las
capacidades humanas o técnicas para llevarlas a cabo, pero cuya verificación es
responsabilidad del técnico en mantenimiento.

Horas Totales Programadas por Responsable del Mantenimiento.

RESPONSABLE TIEMPO REQUERIDO TOTAL ANUAL (Horas)
ENCARGADO AREA 1038
TECNICO PLANTA 103
SUBCONTRATO 60
total 1202

Aquí se ve claramente como la mayor carga del plan está en la parte de mantenimiento autónomo
con un 86% del total del tiempo empleado, el técnico de mantenimiento o de planta tiene una
participación del 9 %; esta es una participación pequeña pero hay que tener en cuenta que esta
participación corresponde solo a las labores de inspección y algunas de intervención básica sobre el
equipo; pero faltan las labores que corresponden a sus responsabilidades de manejo de stock de
materiales de mantenimiento, taller, capacitación a subordinados, programación de trabajos etc.

En lo referente a subcontratos, aunque corresponden a 60 horas por año sin contar contingencias,
corresponden a las horas más costosas y muy seguramente esa proporción del 5% en tiempo, es
varias veces mayor en la proporción del costo total anual de mano de obra de mantenimiento.

Una conclusión importante que se puede obtener es, que se puede mantener una estructura como la
de la opción uno, pero que ahora delega gran parte de sus funciones a los encargados de cada área,
disminuyendo así su carga de trabajo y le permite centrarse en labores para las cuales si es esencial su
intervención.

El técnico de mantenimiento es una figura de gran importancia para el éxito del programa, por la gran
cantidad de conocimientos que posee y es parte integral de una estrategia de formación de largo
plazo en la que en realidad se convierte en un especialista empírico de los equipos. INDICADORES DE
GESTIÓN

Uno de los problemas importantes que surgen para los mandos superiores de una empresa, es la
cuestión de cómo controlar lo que hacen los subordinados, y como obtener información fiable, que
corrobore la labor desarrollada por los mismos.

Gracias a la base de datos desarrollada, se obtiene información confiable que sirve como punto de
inicio para definir algunos indicadores que ayuden a la empresa a disminuir el número de fallas
registradas, tener información que permita la valoración del ciclo de vida de los equipos, evaluar la
calidad del trabajo de quienes tienen bajo su responsabilidad el mantenimiento y todo esto en
beneficio de los resultados del ejercicio de la empresa.

11. DEFINICIÓN DE INDICADORES

Con el fin de mantener un control y tomar acciones que permitan el buen desempeño del
mantenimiento se definen una serie de indicadores; los cuales se han escogido porque permiten
controlar puntos críticos de la operación de mantenimiento, facilitan el análisis y la información
necesaria para armarlos está disponible en la base de datos como en los demás registros que maneja
la empresa.

11.1. Indicadores de Costos

11.1.1. Equipo Más Costoso De Mantener: este indicador monitorea que tan costoso es el equipo en
T

lo que a mantenimiento se refiere respecto a su valor comercial. Este indicador debe ser analizado de
acuerdo a varios criterios:

Costo total mantenimiento anual equipo

×100Valor Comercial Equipo

• Proporciona una base para estratificar la viabilidad económica de los equipos y cuestionar si es
conveniente mantenerlo en servicio.
 • Su valoración debe ser hecha anualmente, para que coincida con el fin del ciclo contable y así
tener información de todo este periodo
• Para cada equipo se realiza la valoración de este indicador de forma individual, pero su análisis
debe ser hecho de forma grupal con los demás equipos.
• Definitivamente valores superiores al 30% 2 para este indicador representan una alarma y
TP TP

puede dar un indicio de un estado final en el ciclo de vida del equipo y

se requiere de un análisis mas profundo de la conveniencia de la existencia del equipo al
interior de la planta.

11.1.2. Participación Porcentual De Los Repuestos En El Costo De Mantenimiento: mide la

participación porcentual de los repuestos en la estructura de costos de mantenimiento de la
empresa.
Costo _total _en_ repuestos _en el _ año
×100 Costo _total _ mantenimiento _ anual
• Si se trabaja de forma individual es decir por cada equipo, valores superiores al o cercanos al
20% 4, puede dar indicios de obsolescencia, que los repuestos o proveedores utilizados no son
TP TP

los apropiados.

11.1.3. Participación Porcentual De La Subcontratación En La Estructura De Costos De

Mantenimiento (PPS): mide la participación porcentual del trabajo subcontratado en la estructura
T

de costos de mantenimiento.
Costo _total _ subcontratos
×100Total _Costo _mantenimiento
• Su valoración debe ser hecha anualmente, para que coincida con el fin del ciclo contable y así
tener información de todo este periodo
• Mide la carga económica que se tiene frente a los subcontratistas, debe ser una meta de
mediano plazo encaminar políticas y acciones que promuevan la reducción de este indicador,
ya que en la actualidad la función del subcontratista ha estado mayormente encaminada a la
resolución de emergencias, más que de una actividad programada, lo que implica un uso mayor
de este personal con el costo superior que ello implica.

11.1.4. Costo Promedio Hora De Mantenimiento Subcontratado (CPHMS): determina el valor total
T

por hora de mantenimiento subcontratado, durante un periodo de tiempo determinado, pero lo mas
T

aconsejable es manejarlo anual, para conservar la estabilidad en el precio de la mano de obra.

Costo _total _ mantenimiento _ subcontratado

numero_ horas _ subcontratadas

11.1.5. Costo Promedio hora de Mantenimiento (CPHM) : donde, para que sean equivalentes para
comparar, en el costo total mantenimiento se incluye solo la parte correspondiente al mantenimiento
programado y no programado que implicó la intervención sobre el equipo por personal de la empresa;
incluyendo el costo de partes de refacción; es decir no se incluye el costo de las inspecciones periódicas
y el número de horas que estas inspecciones requirieron.

Costo _total _ mantenimiento

numero_ horas

La importancia de estos indicadores radica también en poder comparar los valores correspondientes
T

con los valores promedio del mercado y cuantificar la competitividad en este aspecto.

11.1.6. Costo Por Unidad De Producción: proporciona una idea del impacto que tiene el
mantenimiento sobre el total de unidades producidas, este indicador debe evaluarse mensualmente
para obtener así información valiosa sobre la correspondencia entre el nivel de producción y el
impacto de este nivel sobre el costo de mantenimiento.

Costo _total _ mantenimiento

Unidades _totales _ producidas

11.2. Indicadores De Planeación

11.2.1. Nivel De Cumplimiento De Las Órdenes De Trabajo (%): monitorea el cumplimiento en la

TT

ejecución de las órdenes de trabajo. Cuando se genera la orden de trabajo se crea un compromiso en
la realización del trabajo allí descrito; el incumplimiento de la ejecución de la orden implica sobre
costos, acumulación de trabajo y desorden en la programación. Este indicador sirve como método
para valorar la eficiencia del personal encargado del tema y lo más conveniente es que su evaluación
se realice mensualmente.
Numero_ de_ ordenes_ de trabajo
×100Numero_ de ordenes _ de trabajo _ejecutadas
11.2.2. Porcentaje De Variación Costos Estimados Vs. Costos Reales: monitorea el desfase
porcentual existente entre lo que se calcula deben costar los trabajos y lo que realmente valieron.
Variaciones grandes pueden indicar deficiencias en la elaboración del presupuesto o que el trabajo
inicialmente planeado fue más grave de lo pensado. Se espera tener variaciones menores al 15%
entre los valores presupuestados frente a los valores reales. Es importante prever para este indicador
que valores porcentuales negativos y mayores al 15% implican una dificultad mayor por la
consecución de recursos extras a lo inicialmente presupuestado por lo cual debe ser de especial
interés analizar este caso.

Costo estimado –Costo real

×100
Costo real

11.2.3. Porcentaje De Variación Tiempo Estimado Vs. Tiempo Real: monitorea el desfase porcentual
existente entre lo que se calcula debe ser el tiempo para ejecutar el trabajo y el tiempo que
realmente se dedicó para su ejecución. Grandes variaciones pueden indicar mala planeación, falta de
experiencia para llevar a cabo la tarea o existencia de más daños e influye en la programación de
 actividades no solo de mantenimiento sino de producción. Se espera que esta variación sea lo mas
pequeña posible < 5% para que su incidencia en otras áreas no sea tan directa. Hay que hacer la
misma salvedad que se hace en el indicador anterior y es para los valores porcentuales negativos,
por la incidencia que representa.

Tiempo estimado−Tiempo real

×100Tiempo
real

11.2.4. Disponibilidad es una medida de la porción del tiempo programado en la cual el equipo o la
instalación estuvieron efectivamente trabajando. Se espera lograr una disponibilidad superior al 95 %,
que es el valor objetivo acorde con la calidad esperada de los equipos.

Tiempo programado –Todas las demoras

×100
Tiempo programado

11.2.5. Tiempo Medio Entre Fallas indica el tiempo promedio de ocurrencia de una falla, la empresa
debe promover la reducción en el valor de este indicador, porque tiempos de gran magnitud tienen
una incidencia negativa en la planeación y por ende en los costos de mantenimiento con las
implicaciones que ello conlleva.

Tiempo Operación_ Equipo

numero_ fallas _ registradas

PLAN GENERAL DE INSPECCION Y MANTENIMIENTO DIARIO DE LOS

EQUIPOS
PLAN SEMANAL DE INSPECCION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS