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CERVECERIA BACKUS

. Objetivos Estratégicos
Son el conjunto de actividades que la organización se debe comprometer a
hacer bien, para lograr los resultados que aspiran, desean o necesiten
alcanzar.
Los objetivos estratégicos también pueden provenir de las declaraciones de
la Visión y Misión, formulados a través de los elementos claves de dada una de
ellas.

. Balanced ScoreCard
El Balanced ScoreCard es una herramienta de gestión estratégica utilizada
para alinear las actividades de una organización a su visión y estrategias,
mejorar la comunicación y monitorear el desempeño estratégico contra las
metas.
El Balanced ScoreCard hace que la visión sea explicita y compartida, siendo
comunicada en términos de metas que se usan para centrar el trabajo, asignar
recursos y concretar planes de Acción

Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es la herramienta que nos permitirá visualizar en
una sola página de qué modo se operativizará la implementación del
Plan Estratégico. El Mapa Estratégico es entonces es la carta de
navegación de la empresa y describe la historia de la estrategia,
agrupados en dimensiones críticas clave, constituyendo una
representación gráfica de cómo se implementara la estrategia de una
organización paso a paso.

Por lo general las agrupaciones críticas clave están representadas por


4 perspectivas, en las cuales se podrá ver el negocio en su totalidad,
estas son:

• Perspectiva Finanzas
Qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento
debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.

• Perspectiva Clientes
Como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar
nuestros objetivos financieros.

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Fuente: Cuadro de Mando Integral 2da Edición - Robert S. y David P. Norton
Elaboración: Cuadro de Mando Integral 2da Edición - Robert S. y David P. Norton

• Perspectiva Procesos Internos


Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos
para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Perspectiva Formación y Aprendizaje


Que debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.

Matriz Tablero de Comando


Es una herramienta que sirve para monitorear, a través de indicadores
financieros y no financieros el alcance de las metas a través de
Inductores y planes de Acción.
La Matriz Tablero de Comando nos permitirá organizar el modo en que
se va a gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de
las perspectivas

• Meta
Fin u objetivo de una acción o un plan

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• Inductor
Variables impulsoras, nos indica si hemos hecho lo que
teníamos que hacer. Vienen a ser los eslabones
intermedios que se necesitan para pasar de las
estrategias iníciales a los indicadores.

• Plan de Acción (Iniciativa)


Acciones tomadas para intentar cumplir las metas
propuestas.

Software
Permite medir, controlar y visualizar los resultados mostrando los
indicadores de Gestión

. Glosario de Términos

• Balanced ScoreCard
Es un modelo de gestión y metodología que permite gerenciar la implementación
de un Plan Estratégico y trasladarlos a la acción.

• Crecimiento
Representación porcentual de la variación positiva o negativa de un valor en un
periodo comparado con el año anterior.

• Equipo de Frio
Activo utilizado en un Punto de Venta para poder congelar los productos ofrecidos
(Cervezas y Bebidas).

• Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.

• Indicador
Magnitud que expresa el desempeño de un proceso, que al compararse con algún
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
• Inductor
Indicadores de desempeño del proceso. Describen lo que hacemos

• Mix de Venta
Porcentaje de Venta que representa un producto o un grupo de productos con
respecto a un Volumen total de Venta dentro de su misma categoría.

• Productividad
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla.

• Presupuesto
Calculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica.
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• Punto de Venta
Establecimiento comercial de atención al público.

• Venta al Crédito
Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del mediano o
largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.

CAPITULO IV

ANALISIS SITUACIONAL
Para proceder con el diseño y elaboración del Balanced ScoreCard, necesitamos
establecer los conceptos de Misión, Visión, Valores, Factores Internos, Factores
Externos, Estrategias y Objetivos Estratégicos.

Con estos elementos podremos dar inicio al diseño y elaboración del Balanced ScoreCard.

En nuestro Caso, la Visión, Misión y Valores, ya se encuentran establecidas por


Cervecería San Juan

4.1. Visión

“Ser la empresa en el Perú más admirada por:


• Crecimiento del Valor de nuestra participación en el mercado a través
de nuestro portafolio de marcas.
• Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
• Ser el empleador preferido
• Su modelo de Gestión.”

4.1.1. Evaluación de la Visión


La visión es la forma de visualizar la organización en el futuro, muestra a dónde
queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí, para que esta sea eficaz
debe contener las siguientes características:

• Descriptiva del Futuro de la organización.- Me muestra en si lo que


queremos en el futuro para nuestra organización.
• Comunicada.- A sido publicada adecuadamente para mi conocimiento
y aprendizaje
• Memorable .- La puedo captar y recordar
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• Inspirable .- Encierra en su declaración características de me inspiran
alcanzar
• Retadora.- Constituyen un reto alcanzarla.
• Atractiva para todos los involucrados.- Me atrae formar parte de esta
visión de organización

Para poder evaluar la Visión se realizó lo siguiente:


a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales sumadas
deben ser 100%.
c) Evaluar la Visión según las características identificadas y con la
siguiente escala:

d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas de la


Visión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se
obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la Visión.

El resultado fue el siguiente:

a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes:


• Descriptiva del Futuro de la organización
• Comunicada
• Memorable
• Inspirable
• Retadora
• Atractiva para todos los involucrados

b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de


Huánuco y Tingo María:

Características Peso
Descriptiva del futuro de la
0.20
organización
Comunicada 0.20
Memorable 0.10
Inspirable 0.20
Retadora 0.15
Atractiva para los involucrados 0.15

La suma total de los pesos hacen un total de 1

5
c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de
Ventas de Huánuco y Tingo María.
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio de la
evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:
El resultado es el siguiente:

Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Descriptiva del futuro de la organización 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.53 0.71
Comunicada 10.0 0.20 X Fortaleza Menor 2.67 0.53
Memorable 5.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.47 0.35
Inspirable 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.33 0.67
Retadora 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
Atractiva para los involucrados 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53

TOTAL 1.00 3.31

EVALUACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN CON LIMITACIONES VISIÓN CON FORTALEZAS

3.31

1.00 1.75 2.50 3.25 4.00

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

De acuerdo a los resultados obtenidos, la visión se sitúa como Fortaleza Mayor , con
un puntaje de 3.31, contando de igual manera con todas las características como
Fortaleza Mayor, a excepción de “Deber ser: Comunicada”, que se sitúa como
Fortaleza Menor con un puntaje de 2.67.

4.2. Misión

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el


consumidor”

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4.2.1. Evaluación de la Misión
La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización
y normalmente es la respuesta a la pregunta ¿Para que existe esta
organización en el contexto social que se encuentra?

Al igual que la Visión, esta debe contener ciertas características:

• Concisa
• Simple, Clara y Directa
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos
• Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
• Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo
Para poder evaluar la Misión se realizó lo siguiente:
a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales sumadas
deben ser 100%.
c) Evaluar la Misión según las características identificadas y con la
siguiente escala:

d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas de la


Misión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se
obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la Misión.

El resultado fue el siguiente:

a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes:


• Concisa
• Simple, Clara y Directa
• Ex presada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos.
• Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
• Orientado al interior de la organización pero reconociendo al
externo

b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de


Huánuco y Tingo María:

DEBE SER: PESO

Concisa 0.10

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Simple, clara y directa 0.20

Expresada preferiblemente en frases


encabezadas por verbos atractivos 0.10

Atender requerimientos de los principales grupos


0.30
constructivos
Orientado al interior de la organización pero
0.30
reconociendo al externo

c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de


Ventas de Huánuco y Tingo María.
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio de la
evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:

El resultado es el siguiente:
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Concisa 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.40 0.34

Simple clara y directa 6.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.67 0.73

Expresada preferiblemente en frases 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.80 0.38


encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimientos de los principales 9.0 0.30 X Fortaleza Menor 3.20 0.96
grupos constructivos
Orientado al interior de la organizacion pero 9.0 0.30 X Fortaleza Mayor 3.33 1.00
reconociendo al externo
X

TOTAL 1.00 3.41


puntaje de 3.41. Los puntajes individuales se encuentran sobre el promedio, siendo
todas Fortaleza Mayor, a excepción de la característica “Atender requerimientos de

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EVALUACIÓN DE LA MISIÓN
MISIÓN CON LIMITACIONES MISIÓN CON FORTALEZAS

3.41

1.00 1.75 2.50 3.25 4.00

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

Al igual que la Visión, la Misión se encuentra como una Fortaleza Mayor, con un
los principales grupos constructivos”, que se encuentra con un puntaje de 3.20, muy
cerca de las Fortalezas Mayores.

4.3. Valores

Los valores de la Cervecería San Juan son los siguientes:

• Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera. o El calibre y compromiso de


nuestra gente nos distingue de los demás. o Apreciamos y fomentamos la diversidad
o Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a
largo plazo.
o Lo que cuenta es el desempeño.
• La responsabilidad es clara e individual.
o Apoyamos a la gerencia descentralizada con autonomía local. o Las
metas y los objetivos están alineados y claramente articulados. o
Valoramos tanto el rigor intelectual, como compromiso emocional
o Decimos la verdad sobre nuestro desempeño o Exigimos y permitimos la
autogestión Trabajamos y ganamos en equipo.
o Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo
o Equilibramos conscientemente los intereses locales y de los grupos o
Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas o
Promovemos la camaradería y la diversión
• Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
o Nos preocupamos por siempre conocer las necesidades y percepciones de
nuestros clientes y consumidores
o Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza o
Aspiramos a ofrecer las mejoras opciones de productos y servicios o
Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.
• Nuestra reputación es indivisible.
o Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros
empleados o Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo o
Somos justos y éticos en todos nuestros negocios o Beneficiamos a las
comunidades locales donde operamos

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4.4. Análisis Interno y Externo

4.4.1. Evaluación de los Factores Internos

El Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta diferentes Fortalezas y


Limitaciones, la cuales son de mucha importancia, ya que sobre estas
trabajaremos las estrategias a futuro. La Evaluación de los factores internos se
realizara a través de la Matriz EFI, la cual nos permitirá realizar una auditoría
interna, donde podremos resumir y evaluar las Fortalezas y Limitaciones de la
Empresa

Fortalezas

- Conocimiento y Experiencia en el Mercado


- Productos de Primera Calidad
- Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores
- Adecuada Gestión Gerencial
- Posicionamiento de Marcas en el Mercado
- Solidas Estrategias Nacionales
- Sistemas de Información
- Conocimiento de la Competencia
- Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa
- Acceso a Central de Riesgo de Créditos
Limitaciones

- Baja cobertura de nuestros principales productos


- Deficiencia en la asignación de créditos a clientes
- Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal
- Deficiente manejo de presupuestos asignados
- Falta de Proyectos Internos
- Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas

Con la lista de Factores Internos identificados realizaremos el siguiente proceso:

a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a 1, donde


0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria de todos estos
pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el Gerente
de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores donde:

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Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.

c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una calificación


ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar
el total ponderado.

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS


ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS

3.127

1.000 1.750 2.500 3.250 4.000


Fuente: Propia
Elaboración: Propia

La evaluación de los Factores Internos dio como resultado un valor de 3.127 , lo cual

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nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan cuenta con Fortalezas
Menores.

4.4.2. Evaluación de los Factores Externos


La evaluación de los Factores Externos nos permitirá resumir y evaluar los
factores económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos entre otros,
los cuales influyen en la Empresa.

Oportunidades

- Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano


- Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos
- Recuperación del poder Adquisitivo de la población
- Sustitución de licores informales
- Desarrollo de Marca Premium y Globales
- Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”
- Fortalecer los vínculos con nuestros clientes y la comunidad
- Uso de Sistemas de información por parte del personal
- Desarrollo de una cultura de Innovación

Riesgos

- Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco


- Promociones agresivas por parte de la Competencia
- Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas
- Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales
- Bajos precios de la Competencia
- Ingreso de nuevas marcas al mercado
Con la lista de Factores Externos identificados realizaremos el siguiente proceso:

a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a 1, donde


0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria de todos estos
pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el Gerente
de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores donde:

1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor

Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.

c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una calificación


ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar
el total ponderado.
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13
Informe de Practicas Pre Profesionales

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS


ORGANIZACIÓN CON RIESGOS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES

3.127

1.000 1.750 2.500 3.250 4.000


Fuente: Propia
Elaboración: Propia

La calificación de los Factores Externos dio como resultado un valor de 3.143, lo cual nos
indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta Oportunidades Menores

4.5. Análisis Estructural a partir de la Matriz FLOR


A partir del Análisis de los Factores Internos y Factores Externos realizamos el
resumen de las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos:

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FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

1. Bajo consumo per cápita


1. Conocimiento y Experiencia en el 1. Baja cobertura de nuestros 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en
comparado con el Mercado Nacional
Mercado principales productos la Provincia de Huánuco
y Sudamericano
2. Deficiencia en la asignación de 2. Crecimiento de nuevos Clientes - 2. Promociones agresivas por parte
2. Productos de Primera Calidad
créditos a clientes Clientes no atendidos de la Competencia

3. Altas Barreras al ingreso de nuevos 3. Poco o insuficiente Conocimiento 3. Recuperación del poder 3. Incremento del consumo de bebidas
competidores de estrategias por parte del personal Adquisitivo de la población alcohólicas sustitutas

4. Reducción del Consumo por


4. Deficiente manejo de presupuestos
4. Adecuada Gestión Gerencial 4. Sustitución de licores informales condiciones climáticas o factores
asignados
sociales
5. Posicionamiento de Marcas en el 5. Desarrollo de Marca Premium y
5. Falta de Proyectos Internos 5 . Bajos precios de la Competencia
Mercado Globales
6. Débil Canal de Distribución de 6. Desarrollo del consumo “Chapa 6. Ingreso de nuevas marcas al
6. Solidas Estrategias Nacionales
Bebidas no alcohólicas Abierta” mercado
7. Deficiente manejo de Activos 7. Fortalecer los vinculos con
7. Sistemas de Información otorgados a nuestros Cliente nuestros clientes y la comunidad
8. Uso de Sistemas de información
8 .Conocimiento de la Competencia
por parte del personal
9.Personal comprometido,
9. Desarrollo de una cultura de
responsable e identificado con la
Innovación
empresa
10. Acceso a Central de Riesgo de
Créditos
Fuente: Propia
Elaboración: Propia

Ya identificado los diferentes factores, estamos en las condiciones de realizar el


análisis de las interacciones que pueden tener la unión de estos entornos.

Combinar estos factores permitirán alinearlos en forma integral para generar


estrategias alternativas. Determinaremos la motricidad, es decir la dependencia de
cada una de las variables y la posición en un determinado cuadrante para mejorar la
formulación de objetivos estratégicos, los cuales servirán como base para elaborar el
Balanced ScoreCard.

La evaluación del análisis estructural se medirá bajo los siguientes rangos:

El Resultado de la revisión del grado de motricidad y dependencia de los factores fue


el siguiente:

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Informe de Practicas Pre Profesionales

cada Factor y a partir de esto podemos mostrar el ranking estratégico de cada Factor para así
poder elegir cuales serán incluidas en la Matriz FLOR.

El Ranking se ordenara según el resultado de la diferencia entre el resultado de Motricidad


del Factor menos el Resultado de Dependencia del Factor:

Indicador de Ranking Estratégico = Resultado Motricidad - Resultado Dependencia

Mientras mayor sea el indicador, mayor será la calificación dentro del Ranking Estratégico del
Factor

Ranking Estratégico
Motricidad Dependencia Diferencia
N° T Factor Ranking
(Y) (X) Y-X
R 4. Reducción del Consumo por condiciones 31 7 24 A
30 climáticas o factores sociales
O 3. Recuperación del 42 21 21 B
poder Adquisitivo de la
20 población
L 3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias 62 44 18 C
13 por parte del personal

2 F 2. Productos de Primera Calidad 43 27 16 D


7 F 7. Sistemas de Información 42 26 16 E

16
L 7. Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros 44 33 11 F
17 Cliente
R 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de 36 25 11 G
27 Huánuco
O 7. Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la 40 30 10 H
24 comunidad
O 8. Uso de Sistemas de información por parte del 48 38 10 I
25 personal

26 O 9. Desarrollo de una cultura de Innovación 57 47 10 J


L 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas no 39 32 7 K
16 alcohólicas
O 2. Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no 51 44 7 L
19 atendidos
F 1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado 61 57 4 M
1
F 6. Solidas Estrategias Nacionales 50 48 2 N
6
32 R 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado 16 15 1 O
F 4. Adecuada Gestión Gerencial 61 61 0 P
4
L 2. Deficiencia en la asignación de créditos a clie ntes 40 43 -3 Q
12
O 4. Sustitución de licores informales 43 47 -4 R
21
R 5. Bajos precios de la Competencia 19 23 -4 S
31
F 10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 29 34 -5 T
10
15 L 5. Falta de Proyectos Internos 58 63 -5 U
F 9.Personal comprometido, responsable e 37 44 -7 V
9 identificado con la empresa
R 2. Promociones agresivas por parte de la 38 46 -8 W
28 Competencia
O 1. Bajo consumo per cápita comparado con el 40 49 -9 X
18 Mercado Nacional y Sudamericano
L 1. Baja cobertura de nuestros principales productos 37 47 -10 Y
11
L 4. Deficiente manejo de presupuestos asignados 36 46 -10 Z
14
R 3. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas 35 48 -13 AA
29 sustitutas
F 3. Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores 36 50 -14 AB
3
F 8.Conocimiento de la Competencia 35 51 -16 AC
8
O 6. Desarrollo del consumo “Chapa Abierta” 33 49 -16 AD
23
22 O 5. Desarrollo de Marca Premium y Globales 34 54 -20 AE
5 F 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado 46 70 -24 AF
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
En la selección realizada se incluyó todos los factores analizados, y con esto identificamos
nuestros factores críticos de éxito:

Tipo Factor Crítico de Éxito


Riesgo 4 . Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales

Oportunidad 3 . Recuperación del poder Adquisitivo de la población


Limitación 3 . Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal

Fortaleza 2 . Productos de Primera Calidad

Fortaleza 7 . Sistemas de Información

Limitación 7 . Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros Cliente

Riesgo 1 . Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco

Oportunidad 7 . Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la comunidad

17
Informe de Practicas Pre Profesionales

Oportunidad 8 . Uso de Sistemas de información por parte del personal


Oportunidad 9 . Desarrollo de una cultura de Innovación
Limitación 6 . Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas

Oportunidad 2 . Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos


Fortaleza 1 . Conocimiento y Experiencia en el Mercado

Fortaleza 6 . Solidas Estrategias Nacionales

Riesgo 6 . Ingreso de nuevas marcas al mercado

Fortaleza 4 . Adecuada Gestión Gerencial

Limitación 2 . Deficiencia en la asignación de créditos a clientes

Oportunidad 4 . Sustitución de licores informales


Riesgo 5 . Bajos precios de la Competencia

Fortaleza 10 . Acceso a Central de Riesgo de Créditos

Limitación 5. Falta de Proyectos Internos

Fortaleza 9 .Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa

Riesgo 2 . Promociones agresivas por parte de la Competencia

Oportunidad 1 . Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano
Limitación 1 . Baja cobertura de nuestros principales productos

Limitación 4 . Deficiente manejo de presupuestos asignados

Riesgo 3 . Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas

Fortaleza 3 . Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores

Fortaleza 8 .Conocimiento de la Competencia

Oportunidad 6 . Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”


Oportunidad 5 . Desarrollo de Marca Premium y Globales
Fortaleza 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado
Fuente: Propia
Elaboración: Propia

4.5.1. Redacción de Objetivos Estratégicos

A partir de los Factores Definidos se plantearon diferentes objetivos


estratégicos, se marcó en amarillo los factores que influyen en cada objetivo:

1. Incremento de Ventas

Incremento de Ventas

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2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

19
Informe de Practicas Pre Profesionales

4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Incrementar Nuestro Padron de Clientes

20
Informe de Practicas Pre Profesionales

6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

21
Informe de Practicas Pre Profesionales

8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

22
Informe de Practicas Pre Profesionales

10. Desarrollar una cultura de Innovación

Desarrollar una cultura de Innovación

23
Informe de Practicas Pre Profesionales

11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

4.5.2. Extracción de Elementos Claves de la Misión y Visión

La Misión y Visión son los encargados de dar forma a la Empresa, y es por ello
que de ellas podamos obtener objetivos estratégicos adicionales.

Misión:

“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e


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internacionales preferidas por el consumidor”

Elementos Claves de la Misión:

1) Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales


que sea la primera opción de nuestros consumidores.
2) Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un
fuerte sentido de peruanidad.

Visión:

“Ser la empresa en el Perú más admirada por:


- Crecimiento del Valor de nuestra participación en el
mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
- Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
- Ser el empleador preferido
- Su modelo de Gestión.”

Elementos Claves de la Visión:

1) Ser la compañía más Admirada.


2) Crecimiento de Valor de nuestra participación de
Mercado
3) Ser el mejor socio de nuestros proveedores
4) Contar con un modelo de Gestión ejemplar
5) Ser un actor ejemplar en la sociedad
6) Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller
7) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de
SABMiller

Muchos de los objetivos estratégicos describen a los elementos de la


Misión y Visión, por lo cual luego de una revisión se decidió incluir solo
el siguiente elemento de la Visión de la empresa:

Ser un actor ejemplar en la sociedad

25
Informe de Practicas Pre Profesionales

4.5.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos

Los elementos de la Misión y Visión servirán además para poder observar si


los diferentes objetivos estratégicos planteados se encuentran alineados hacia
lo que quiere ser la Empresa.

A continuación nombraremos a que elementos de la Misión y Visión se


encuentran alineados los objetivos estratégicos planteados:

1. Incremento de Ventas
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)


• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opción de nuestros consumidores (1M)

2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales


• Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller (7V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)


• Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad (2M)

• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la


primera opción de nuestros consumidores(1M)

3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Ser un actor ejemplar en la sociedad (5V)

4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes


• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)

26
5. Incrementar la participación en el Mercado
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)
• Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)

6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)

7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)

8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller
(6V)

• Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la


primera opción de nuestros consumidores(1M)

9. Desarrollar Programas de Capacitación


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)

10. Desarrollar una cultura de Innovación


• Ser la compañía más admirada (1V)
• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)

11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores


• Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
• Ser la compañía más admirada (1V)

27
Informe de Practicas Pre Profesionales

Como podemos observar, todos los objetivos estratégicos se encuentran


alineados a los elementos clave de la Misión y Visión de la Empresa.

El resumen final de nuestros objetivos estratégicos alineados es el siguiente:

1. Incremento de Ventas
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
5. Incrementar la participación en el Mercado
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
9. Desarrollar Programas de Capacitación
10. Desarrollar una cultura de Innovación
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
12. Ser un actor ejemplar en la sociedad

28
CAPITULO V

5. ELABORACIÓN DE INDICADORES EMPLEANDO EL BALANCED SCORECARD

El Balanced ScoreCard nos ayudara a diseñar los indicadores clave para poder medir la
Gestión del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.

5.1. Mapa Estratégico

Cada uno de los objetivos estratégicos planteados se ubica en alguna perspectiva


según el sentido que esta tenga.

Las perspectivas a las cuales pertenecerán los objetivos estratégicos son las
siguientes:

• Financiera
• Clientes
• Procesos
• Aprendizaje y Crecimiento Responsabilidad Social.

A continuación se ubicaran los objetivos estratégicos en cada perspectiva según


corresponda:

Perspectiva Financiera

• Incremento de Ventas
• Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos ambos


objetivos se agruparon bajo el título “Ingresos”

Perspectiva Clientes

• Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


• Incrementar la participación en el Mercado
• Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Perspectiva Procesos

• Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


29
Informe de Practicas Pre Profesionales

• Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados


• Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Desarrollar Programas de Capacitación


• Desarrollar una cultura de Innovación
• Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos los 3 objetivos se


agruparon bajo el título “Personal Altamente Competitivo”

Perspectiva Responsabilidad Social

• Ser un actor ejemplar en la sociedad

5.1.1. Relación Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos

El Balanced ScoreCard nos permitirá describir las estrategias del Area de


Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, para ello estas estrategias deben
vincularse en una cadena de relaciones Causa-Efecto, la cual describirá como
se crea valor en la empresa.

Las relaciones causa-efectos se visualizaran a través de una flecha, donde el


inicio será la estrategia causa y el final de la flecha la estrategia efecto.

Las relaciones partirán de las perspectivas base del Mapa Estratégico


(Responsabilidad Social - Aprendizaje y Crecimiento) y llegaran a la
Perspectiva Financiera

• Vinculo N°1
Objetivo Causa: -Ser un actor ejemplar en la sociedad

Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente

Ser un actor
ejemplar en la
sociedad

30
Informe de Practicas Pre Profesionales

Vinculo N°2
Objetivo Causa: Personal Altamente Competitivo

Objetivo Efecto: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


- Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
- Optimizar el Crédito otorgado a los clientes
(Crédito Operativo)
- Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes

Optimizar el uso Optimizar el


Optimizar el uso Crédito otorgado
de los
de nuestros a los clientes
Presupuestos
Equipos de Frio (Crédito
Asignados
Operativo)

Personal Altemente Competitivo


Maximizar el
Desarrollar Desarrollar una aprendizaje y
Programas de cultura de preparación de
Capacitación Innovación nuestros
trabajadores

• Vinculo N°3
Objetivo Causa: - Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito
Operativo)

Objetivo Efecto: - Ingresos

31
Informe de Practicas Pre Profesionales

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Optimizar el
Crédito otorgado
a los clientes
(Crédito
Operativo)

Vinculo N°4
Objetivo Causa: Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado

Incrementar la
participación en el
Mercado

Optimizar el uso
de los
Presupuestos
Asignados

• Vinculo N°5
Objetivo Causa: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente


-Ingresos

32
Informe de Practicas Pre Profesionales

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de
las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente

Optimizar el uso
de nuestros
Equipos de Frio

Vinculo N°6
Objetivo Causa: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Objetivo Efecto: -Ingresos

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes

Vinculo N°7
Objetivo Causa: - Incrementar la participación en el Mercado

Objetivo Efecto: - Ingresos

33
Informe de Practicas Pre Profesionales

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Incrementar la
participación en el
Mercado

• Vinculo N°8
Objetivo Causa: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado

Mantener un alto
Grado de Incrementar la
Satisfacción del participación en el
Cliente Mercado

34
Informe de Practicas Pre Profesionales

Vinculo N°9
Objetivo Causa: -Ingresos

Objetivo Efecto: - Ser un actor ejemplar en la sociedad

Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales

Ser un actor
ejemplar en la
sociedad

35
Informe de Practicas Pre Profesionales

El esquema Causa-Efecto Final de los Objetivos Estratégicos quedaría de la siguiente


forma:

5.2. Matriz Tablero de Comando

Ya definido los Objetivos Estratégicos, las Perspectivas y relaciones causa-efecto, es


necesario identificar los siguientes conceptos:

• Indicadores
• Inductores
• Iniciativas

Para poder facilitar la comprensión de cada concepto se definirá en cada uno lo siguiente:

• Objetivo N° 1: Incremento de Ventas Indicador:

36
Informe de Practicas Pre Profesionales

Volumen de Venta
• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Ventas
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas

• Objetivo N°2 : Incrementar el Mix de Venta de las Marcas


Premium y
Globales
• Indicador:
Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales con
Respecto al Total

• Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Venta de Marcas
Premium y Globales

• Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y
Globales

• Objetivo N° 3: Mantener un alto Grado de Satisfacción del


Cliente
• Indicador:
Nivel de Satisfacción del Cliente
Inductor:

Capacitar en Calidad de Servicio


Iniciativa:

Programa de Capacitación en Calidad de Servicio

• Objetivo N° 4: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes


• Indicador:
Porcentaje de Incremento de Clientes
• Inductor:
Captando Nuevos Clientes
• Iniciativa:
Plan de Incremento de Clientes

37
Informe de Practicas Pre Profesionales

• Objetivo N° 5: Incrementar la participación en el Mercado


• Indicador:
Participación en el Mercado
• Inductor:
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el mercado
con respecto a los competidores

• Iniciativa:
Plan de Ataque a la Competencia

• Objetivo N° 6: Optimizar el Crédito otorgado a los clientes


(Crédito
Operativo)
• Indicador:
Porcentaje de Crédito Operativo
• Inductor:
Gestionar adecuadamente los créditos en el mercado
• Iniciativa:
Plan de Optimización de Créditos

• Objetivo N° 7: Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados


• Indicador:
Desviación de los Presupuestos
• Inductor:
Seguimiento de Presupuestos
Iniciativa:
Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos
• Objetivo N° 8: Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
• Indicador:
Productividad de Equipos de Frio
• Inductor:
Reasignar de Manera adecuada nuestros Equipos de
Frio
• Iniciativa:
Plan de Reasignación de Equipos de Frio

38
Informe de Practicas Pre Profesionales

• Objetivo N° 9: Desarrollar Programas de Capacitación


• Indicador:
Capacitaciones Efectuadas
• Inductor:
Realizar Capacitaciones
• Iniciativa:
Programa de Capacitaciones

• Objetivo N° 10: Desarrollar una cultura de Innovación


• Indicador:
Cantidad de Innovaciones Presentadas
Inductor:

Motivar y recibir propuestas de innovaciones


• Iniciativa:
Plan de Incentivos en Innovaciones

• Objetivo N° 11: Maximizar el aprendizaje y preparación de


nuestros trabajadores

• Indicador:
Promedio de Notas de Evaluación al Personal
• Inductor:
Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Iniciativa:

Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal

• Objetivo N° 12: Ser un actor ejemplar en la sociedad


• Indicador:
Número de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas
• Inductor:
Realizar Iniciativas en la comunidad en la que operamos
• Iniciativa:
Plan de Actividades en la Comunidad
39
Informe de Practicas Pre Profesionales

El resumen de Indicadores, Inductores e Iniciativas de los Objetivos Estratégicos


planteados es el siguiente:

Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Inductor Iniciativa

01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Incrementar los Volumenes de Ventas Plan de Incremento de Ventas

Incrementar el Mix de Venta de Porcentaje de Venta de


Marcas Incrementar los Volumenes de Venta de Marcas Plan de Incremento de Ventas de
01: Financiera las Marcas Premium y
Premium y Globales con Premium y Globales Marcas Premium y Globales
Globales Respecto al Total

Mantener un alto Grado de Nivel de Satisfacción del Programa de Capacitación en


02: Clientes Capacitar en Calidad de Servicio
Satisfacción del Cliente Cliente Calidad de Servicio

Incrementar Nuestro Padron Porcentaje de Incremento de


02: Clientes Captando Nuevos Clientes Plan de Incremento de Clientes
de Clientes Clientes

Incrementar la participación en
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
02: Clientes el Participación en el Mercado Plan de Ataque a la Competencia
mercado con respecto a los competidores
Mercado

Optimizar el Crédito otorgado a Porcentaje de Crédito Gestionar adecuadamente los créditos en el


03: Procesos Plan de Optimización de Créditos
los clientes (Crédito Operativo) Operativo mercado

Optimizar el uso de los Desviación de los Creación de Formato de


03: Procesos Seguimiento de Presupuestos
Presupuestos Asignados Presupuestos Seguimiento de Presupuestos

Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de Reasignar de Manera adecuada nuestros Plan de Reasignación de Equipos
03: Procesos
Equipos de Frio Frio Equipos de Frio de Frio

Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Realizar Capacitaciones Programa de Capacitaciones
Capacitación

Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones


04: Aprendizaje y Crecimiento Motivar y recibir propuestas de innovaciones Plan de Incentivos en Innovaciones
Innovación Presentadas

Maximizar el aprendizaje y
Promedio de Notas de Plan de Capacitaciones y
04: Aprendizaje y Crecimiento preparación de nuestros Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
Evaluación al Personal Evaluaciones al Personal
trabajadores

Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en Realizar Iniciativas en la comunidad en la que Plan de Actividades en la
05: Responsabilidad Social
sociedad nuestra comunidad efectuadas operamos Comunidad

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

40
Informe de Practicas Pre Profesionales

Ahora que contamos con los Indicadores procederemos a describir las características de cada uno:

 Indicador N°1: Volumen de Venta


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Carlos Enrique Torres


Indica el Volumen de Venta (Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado Acumulado)
Vilcarromero Vertiz

 Indicador N°2: Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales con Respecto al Total
Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas


Porcentaje de Venta de Marcas Marcas Premium y Globales Premium y Globales
Cesar Daniel Vilcarromero
Premium y Globales con con respecto al Volumen Total Creciente Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Respecto al Total de Venta / (Volumen total de Cervezas
Acumulado)

 Indicador N°3: Nivel de Satisfacción del Cliente


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Que tan satisfecho se


Nivel de Satisfacción del encuentran nuestros clientes Cesar Daniel Vilcarromero Resultado de Encuesta Encuestas realizadas a los
Creciente Trimestral Porcentaje (%)
Cliente con respecto al servicio Vertiz dirigida a Clientes clientes
brindado

 Indicador N°4: Porcentaje de Incremento de Clientes


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Porcentaje de Clientes
(N° de Clientes Incrementados)
Porcentaje de Incremento de incrementados con Respecto Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente / Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes a nuestro Universo de Vertiz
( Universo de Clientes )
Clientes

41
Informe de Practicas Pre Profesionales

 Indicador N°5: Participación en el Mercado


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Es la participación en Ventas
de productos de la Empresa (Volumen de Venta de Cervezas
Cesar Daniel Vilcarromero
Participación en el Mercado dentro del Volumen Total de Creciente SJ) / (Volumen de Venta Total CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Venta de productos de nuestra en el Mercado)
misma
categoria en el Mercado que

 Indicador N°6: Porcentaje de Crédito Operativo


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Porcentaje del Crédito


Porcentaje de Crédito Cesar Daniel Vilcarromero (Crédito Operativo) / (Crédito Cesar Daniel Vilcarromero
Otorgado que se encuentra Creciente Mensual Porcentaje (%)
Operativo Vertiz Total) Vertiz
operativo (no vencido)

 Indicador N°7: Desviación de los Presupuestos


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados

 Indicador N°8: Productividad de Equipos de Frio


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Prod. Hiperproductivo)

42
Informe de Practicas Pre Profesionales

 Indicador N°9: Capacitaciones Efectuadas


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Numero de Capacitaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Capacitaciones


Capacitaciones Efectuadas Creciente Registro Bimestral Numero
Efectuadas Vertiz Efectuadas

 Indicador N°10: Cantidad de Innovaciones Presentadas


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Innovaciones


Creciente Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Vertiz Presentadas

 Indicador N°11: Promedio de Notas de Evaluación al Personal


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Promedio de Notas de Promedio de Notas de Cesar Daniel Vilcarromero


Creciente Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
Evaluación al Personal Evaluación al Personal Vertiz

 Indicador N°12: Numero de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas


Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Numero de iniciativas en Numero de iniciativas a favor


Cesar Daniel Vilcarromero Número de iniciativas
nuestra comunidad de la comunidad donde Creciente Registro Trimestral Número
Vertiz efectudas
efectuadas operamos efectuadas

43
Informe de Practicas Pre Profesionales

Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad

Carlos Enrique Torres


Indica el Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel (Volumen de Venta Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado
Vilcarromero Vertiz

Porcentaje de Venta de Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas


Marcas Marcas Premium y Globales Cesar Daniel Vilcarromero Premium y Globales Acumulado)
Creciente / (Volumen total de Cervezas Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Premium y Globales con con respecto al Volumen Total Vertiz
Respecto al Total de Venta Acumulado)
Que tan satisfecho se
Nivel de Satisfacción del encuentran nuestros clientes Cesar Daniel Vilcarromero Resultado de Encuesta dirigida a Encuestas realizadas a los
Creciente Trimestral Porcentaje (%)
Cliente con respecto al servicio Vertiz Clientes clientes
brindado
Porcentaje de Clientes
Porcentaje de Incremento de incrementados con Respecto Cesar Daniel Vilcarromero (N° de Clientes Incrementados) /
Creciente Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes a nuestro Universo de Vertiz ( Universo de Clientes )
Clientes
Es la participación en Ventas
de productos de la Empresa (Volumen de Venta de Cervezas
Cesar Daniel Vilcarromero
Participación en el Mercado dentro del Volumen Total de Creciente SJ) / (Volumen de Venta Total en CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
Vertiz
Venta de productos de nuestra el Mercado)
misma
categoria en el Mercado que

Porcentaje de Crédito Porcentaje del Crédito Creciente Cesar Daniel Vilcarromero (Crédito Operativo) / (Crédito Cesar Daniel Vilcarromero Mensual Porcentaje (%)
Operativo Otorgado que se encuentra Vertiz Total) Vertiz
operativo (no vencido)

Desviación de los
Desviación de los presupuestos ejecutados con Cesar Daniel Vilcarromero ((Presupuesto Ejecutado) /
Decreciente Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
Presupuestos respecto a los presupuestos Vertiz ( Presupuesto Asignado) ) - 1
asignados

(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Productividad de Equipos de Cesar Daniel Vilcarromero
Creciente Prod. Aceptable) + (% EF Prod. Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Frio Frio en Clientes Vertiz
Hiperproductivo)

Numero de Capacitaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Capacitaciones


Capacitaciones Efectuadas Creciente Registro Bimestral Numero
Efectuadas Vertiz Efectuadas

Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Cesar Daniel Vilcarromero Numero de Innovaciones


Creciente Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Vertiz Presentadas

Promedio de Notas de Promedio de Notas de Cesar Daniel Vilcarromero


Creciente Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
Evaluación al Personal Evaluación al Personal Vertiz

44
Informe de Practicas Pre Profesionales

Numero de iniciativas en Numero de iniciativas a favor


Cesar Daniel Vilcarromero
nuestra comunidad efectuadas de la comunidad donde Creciente Número de iniciativas efectudas Registro Trimestral Número
Vertiz
operamos efectuadas
Fuente: Propia
El Resumen de características de Indicadores es el siguiente:
Elaboración: Propia
De igual manera procederemos a describir las acciones que debemos tomar para proceder con las Iniciativas:

 Iniciativa N°1: Plan de Incremento de Ventas


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres


Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz

 Iniciativa N°2: Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y Globales


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz

 Iniciativa N°3: Programa de Capacitación en Calidad de Servicio


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al


Programa de Capacitación en Para poder contar con un alto Grado de Satisfacción A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses
Cervecería San Juan personal con personal externo y con personal interno
Calidad de Servicio de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer de Capacitación)
Huánuco (Gerente de Ventas)

 Iniciativa N°4: Plan de Incremento de Clientes

45
Informe de Practicas Pre Profesionales

CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de


A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco

 Iniciativa N°5: Plan de Ataque a la Competencia


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en


Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel incrementar nuestras ventas en Puntos de Venta con S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz presencia de productos de la competencia.

 Iniciativa N°6: Plan de Optimización de Créditos


DONDE SE VA CUANDO SE CUANTO VA A
Iniciativa POR QUE SE VA HACER VA HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER
HACER COSTAR
Se realizara un plan que contempla incrementar la venta al
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a sus
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel ventas durante una semana (para evitar retrasos), hacer S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz uso de herramientas de información financiera para
evaluar el otorgar
créditos altos a clientes.

 Iniciativa N°7: Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de


Creación de Formato de A partir del Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en
nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.0.00 (Sin Costo)
Seguimiento de Presupuestos 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco

46
Informe de Practicas Pre Profesionales

 Iniciativa N°8: Plan de Reasignación de Equipos de Frio


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Porque necesitamos incrementar la productividad En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por
Plan de Reasignación de Equipos de A partir del Emilio Romero Morales - Moises
de nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar Cervecería San Juan cliente y ejecutando propuestas de cambio de Equipo de S/. 700 mensual
Frio 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
en clientes que les permita incrementar las ventas. Huánuco frio según la capacidad y el modelo del equipo de frio.

 Iniciativa N°9: Programa de Capacitaciones


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Porque necesitamos contar con personal En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones altamente capacitado para enfrentar los diferentes Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
retos en el Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)

 Iniciativa N°10: Plan de Incentivos en Innovaciones


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

Frente a la necesidad de contar con innovaciones En las Oficinas de


A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la
Plan de Incentivos en Innovaciones que permitan mejorar nuestra trabajo en el Cervecería San Juan S/.500 mensuales
07/01/2013 Benllochpiquer presentación de innovaciones ejecutadas
mercado Huánuco

 Iniciativa N°11: Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

47
Informe de Practicas Pre Profesionales

En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco

 Iniciativa N°12: Plan de Actividades en la Comunidad


CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de
Plan de Actividades en la Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
Comunidad cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco

El resumen de acciones a tomar para proceder con las Iniciativas propuestas es el siguiente:
CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres


Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz

En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al


Programa de Capacitación en Calidad Para poder contar con un alto Grado de Satisfacción A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses de
Cervecería San Juan personal con personal externo y con personal interno
de Servicio de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer Capacitación)
Huánuco (Gerente de Ventas)

Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de


A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en


Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel incrementar nuestras ventas en Puntos de Venta con S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz presencia de productos de la competencia.

Se realizara un plan que contempla incrementar la venta al


En las Oficinas de Carlos Enrique Torres contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a sus
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel ventas durante una semana (para evitar retrasos), hacer uso S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz de herramientas de información financiera para evaluar el
otorgar
créditos altos a clientes.

48
Informe de Practicas Pre Profesionales

Creación de Formato de Seguimiento Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de A partir del Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en S/.0.00 (Sin Costo)
de Presupuestos nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco

Porque necesitamos incrementar la productividad En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por cliente
Plan de Reasignación de Equipos de A partir del Emilio Romero Morales - Moises
de nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar Cervecería San Juan y ejecutando propuestas de cambio de Equipo de frio según S/. 700 mensual
Frio 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
en clientes que les permita incrementar las ventas. Huánuco la capacidad y el modelo del equipo de frio.

Porque necesitamos contar con personal altamente En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones capacitado para enfrentar los diferentes retos en el Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
Mercado Huánuco de sistemas de información de la empresa, entre otros)

En las Oficinas de
Frente a la necesidad de contar con innovaciones A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la
Plan de Incentivos en Innovaciones Cervecería San Juan S/.500 mensuales
que permitan mejorar nuestra trabajo en el mercado 07/01/2013 Benllochpiquer presentación de innovaciones ejecutadas
Huánuco

En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
Evaluaciones al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco

En las Oficinas de
Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de
Plan de Actividades en la Comunidad Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
cual operamos 07/01/2013 manera activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco

Fuente: Propia
Elaboración: Propia

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Informe de Practicas Pre Profesionales

Establecidas ya las los indicadores y sus descripciones, necesitamos contar con las
metas y alarmas para poder culminar con la construcción de la Matriz Tablero de
Comando:

Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Frec. de Medicion Unidad Peligro Precaucion Meta Excelencia

01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Creciente Mensual Cajas Equivalentes 197,000 208,000 218,778 > 218,779

Porcentaje de Venta de Marcas


Incrementar el Mix de Venta de Premium y Globales con
01: Financiera Creciente Mensual Porcentaje (%) 8.0% 10.0% 11.4% > 11.4%
las Marcas Premium y Globales Respecto al Total

Mantener un alto Grado de


02: Clientes Nivel de Satisfacción del Cliente Creciente Trimestral Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 85.0% > 85.0%
Satisfacción del Cliente

Incrementar Nuestro Padron de Porcentaje de Incremento de


02: Clientes Creciente Mensual Porcentaje (%) 1.0% 1.5% 2.0% > 2.0%
Clientes Clientes

Incrementar la participación en el
02: Clientes Participación en el Mercado Creciente Mensual Porcentaje (%) 97.8% 98.3% 98.8% > 98.8%
Mercado

Optimizar el Crédito otorgado a


03: Procesos Porcentaje de Crédito Operativo Creciente Mensual Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 86.0% > 86%
los clientes (Crédito Operativo)

Optimizar el uso de los


03: Procesos Desviación de los Presupuestos Decreciente Mensual Porcentaje (%) 10.0% 6.0% 3.0% < 3,0%
Presupuestos Asignados

Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de


03: Procesos Creciente Mensual Porcentaje (%) 55.0% 60.0% 65.0% > 65%
Equipos de Frio Frio

Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Creciente Bimestral Numero 0 0 1 > 1
Capacitación

Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones


04: Aprendizaje y Crecimiento Creciente Mensual Número 0 0 1 > 1
Innovación Presentadas

Maximizar el aprendizaje y
preparación de nuestros Promedio de Notas de
04: Aprendizaje y Crecimiento trabajadores Creciente Mensual Número 12 14 16 > 16
Evaluación al Personal

Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en


05: Responsabilidad Social Creciente Trimestral Número 0 0 1 > 1
sociedad nuestra comunidad efectuadas

Fuente: Propia Elaboración:


Propia

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Informe de Practicas Pre Profesionales

Los rangos de las alarmas se asociaran a los colores según la filosofía de “Semáforo”
del Balanced ScoreCard, a través del cual se podrán “Gestionar los Indicadores en el
Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco”.

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

• Se logró determinar doce indicadores de Gestión del Área de Ventas de


Cervecería San Juan Huánuco, los cuales se emplearan haciendo uso de
la metodología BSC

• Se logró clasificar los indicadores de acuerdo a las siguientes perspectivas:


Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento, y
Responsabilidad Social, pertenecientes a la metodología BSC.

• Se aplicó la metodología BSC a los Indicadores de Gestión del Área de


Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, identificando los inductores,
iniciativas, responsables, frecuencia de medición y unidad de medida de
cada uno de ellos.

6.2. Recomendaciones

• Continuar con el uso de la metodología BSC para la Gestión de indicadores


del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.

• Monitorear y Evaluar de manera constante los Indicadores de gestión


formulados.

51
Informe de Practicas Pre Profesionales

BIBLIOGRAFIA

• Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton


España, Gestión 2000, 2008

• El Cuadro de Mando Integral paso a paso


Paul R. Niven
España, Gestión 2000, 2003

• Implementando y Gestionando El Cuadro de Mando Integral


Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
España, Gestión 2000, 2002

• Curso “Ingeniería Administrativa” Guillermo Bocangel W.


UNHEVAL

• Curso “Dirección Estratégica” Jorge Hilario C.


UNHEVAL

• http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

• http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid
/55/Default.aspx

• http://aliconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=
8

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