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Toma de Decisiones y Cuadros

de Mando
Módulo Toma de Decisiones y Cuadro de Mando Predictivo

Valor Estratégico del Big Data 02

Cuadro de Mando Predictivo 04
Análisis predictivo 05
Factores clave del cuadro de mando predictivo 07
Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) 08
Principales Funciones Directivas 09
Planificación 10
Organización 11
Dirección 13
Motivación 14
Control 15
Dirección por Objetivos (DPO) 15
Resolución de problemas 17
Etapas de la resolución de problemas 17
Generación de alternativas 19
Toma de decisiones compartida 20

Casos Prácticos Resueltos

 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

I. Valor estratégico del Big Data

El análisis inteligente de grandes bases de datos ayuda a tomar mejores

decisiones. El big data solo es útil si puede transformarse en acciones
concretas: reducción de costes y tiempo, mejora de los productos y
apoyo a la toma de decisiones. Poseer información inteligente (Business
intelligence) es un requisito fundamental para la supervivencia de la
empresa. Tener información inteligente y Ratings de millones de clientes
es clave para acertar en las decisiones.
La analítica de datos es el proceso de examinar grandes cantidades de
datos de varios tipos para descubrir patrones ocultos, correlaciones
desconocidas y demás información útil para ayudar a tomar mejores
decisiones. El análisis inteligente de la información es un requisito clave
para la supervivencia de la empresa ya que permite conocer mejor a los
clientes, escucharles y adaptar a ellos los productos y servicios.

El valor estratégico de los datos solo se produce si su procesamiento:

ശശ genera información
ശശ fomenta la innovación
ശശ ayuda en la toma de decisiones
ശശ permite trabajar en equipo
ശശ impulsa el aprovechamiento del conocimiento empresarial apoyando los procesos
de negocios y la relación con el medio, incluidos clientes, proveedores y stakehol-
ders.

Las aplicaciones de Big Data permiten almacenar y tratar datos de una ma-
nera más eficiente. En la mayoría de los casos de uso tienen como objetivo
mejorar los procesos internos de las empresas reduciendo coste y tiempo
mejorando el resultado obtenido al reducir la cantidad de información des-
cartada o tratada.
Una de las principales razones para utilizar tecnologías Big Data es la de
mejorar los procesos de negocios para incrementar sus beneficios, dismi-
nuir los costes y analizar los riesgos.
Dos de los modelos más utilizados para definir las estructuras y componen-
tes de la empresa son el Business Model Canvas y el Datamining (minería
de datos).

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• Business Model Canvas (Lienzo de Modelos de Negocio). Sintetiza los componentes o

bloques de un modelo de negocios que incluyen principalmente la propuesta de valor,
los procesos, recursos y alianzas claves, la forma de las relaciones con los clientes, los
canales a través de los que son contactados y la forma en que se generan ingresos.
El Canvas está organizado de manera espacial. La propuesta de valor (Value
Proposition) está en el centro constituye el corazón del Modelo de Negocios y es la
base de la parametrización previa para su uso intensivo en un sistema de big data.
A la derecha se presentan los componentes clave externos que tienen relacionan
con quienes son los clientes y grupos de clientes objetivos (segmentos) de la pro-
puesta de valor y cuáles son los canales y las relaciones que son necesarias para
mantenerlos.
A la izquierda de la propuesta de valor se presentan los componentes clave inter-
nos con los cuales la empresa puede configurar y entregar la propuesta de valor.
Representan las actividades, recursos y alianzas clave que se requieren para confor-
marla. De forma longitudinal (respetando la configuración interna y externa) se pre-
sentan los componentes que soportan y reflejan cómo se crea valor para la empresa
y sus accionistas.
A la izquierda abajo e internamente se aprecian la estructura de costes que se re-
quiere (inversiones, costes fijos, variables, etc.) y a la derecha la manera en que se
monetizan dichas estructuras (Revenue Streams o Fuentes de Ingresos), por ejemplo,
cobrando a través de un modelo de suscripción, licencia, pago por uso, o incluso “gra-
tis” o free (si el modelo de negocio se financia vía publicidad pero es libre de pago
para el usuario).

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• Datamining (minería de datos). La minería de datos emplea de forma sistemática di-

versas técnicas de análisis de datos en los procesos de toma de decisiones utilizando
la información oculta en grandes bancos de datos que diariamente se generan en la
actividad económica con posibilidad de aumentar el beneficio.

II. Cuadro de Mando Predictivo

Los cuadros de mando predictivos son herramientas de gestión y control

del rendimiento empresarial (EPM) donde se pueden visualizar indicado-
res que permiten monitorizar, controlar y gestionar la actividad a través
de códigos semafóricos que establecen alertas con las que disponer de
una visión completa de su desarrollo y rendimiento.

Las soluciones del Análisis Predictivo (Business Analytics) recopilan y

analizan la información para realizar pronósticos de futuro rápidos, cla-
ros y precisos orientados al descubrimiento de las tendencias y patro-
nes que permitan determinar la probabilidad de un suceso o resultado
futuro para así poder anticiparse y posicionarse ante nuevas oportuni-
dades y tendencias.

Los indicadores de cumplimiento, evaluación, eficiencia y eficacia ofrecen

una visión completa de la empresa y su rendimiento, permitiendo compro-
bar si la actividad está alineada con la estrategia corporativa, interpretar lo
que está ocurriendo y saber si hay que tomar medidas de mejora.

Mientras que las herramientas de análisis tradicional cuantifican y compa-

ran los datos históricos para descubrir qué ha ocurrido en el pasado las de
Business Analytics orientan su análisis al descubrimiento de tendencias y
patrones que permitan determinar la probabilidad de un suceso o resultado
en el futuro.

Las empresas que incorporan el análisis predictivo a sus estrategias de BI

consiguen muchos beneficios. Gracias a la rápida identificación de oportu-
nidades emergentes y la detección y corrección de problemas e incidencias
logran:
ശശ aumentar la ventaja competitiva.
ശശ optimizar su productividad.
ശശ eficiencia de costes.

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ശശ alcanzar mayores niveles de rentabilidad.

ശശ fidelidad y retención de clientes más elevada.

La sistematización, control, desarrollo y gestión de los datos es imprescin-

dible para mejorar la toma de decisiones y las técnicas de parametrización,
consulta y análisis de los datos.

Una de las formas más útiles de sistematizar la información, visualizar las ac-
ciones y los procesos de gestión de los datos es a través de un sistema de BI
que contenga un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando).

1. Análisis predictivo

Se basa en el análisis de los datos actuales e históricos para

hacer predicciones sobre posibles hechos futuros. Aprovecha los
patrones de comportamiento del pasado para identificar riesgos y
oportunidades. Los modelos capturan las relaciones entre muchos
factores y permiten analizar riesgos potenciales.

Ejemplo
En la banca antes de conceder un crédito evalúan el perfil de riesgo de la per-
sona usando un modelo de puntuación. Los modelos de puntuación tienen en
cuenta el comportamiento histórico del cliente: saldo de su cuenta bancaria a
lo largo del tiempo, descubiertos, impagados además de los datos estáticos del
cliente.

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El control de gestión del cuadro de mando predictivo está basado en el

seguimiento y medición de indicadores del grado de cumplimiento de
los objetivos previstos y el establecimiento de medidas correctoras. Para
controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el des-
empeño de los procesos.

Los principales tipos de análisis predictivo son:

ശശ Modelos predictivos. Analizan los resultados anteriores para evaluar qué pro-
babilidad tiene un cliente para mostrar un comportamiento específico en el
futuro.
ശശ Modelos descriptivos. Analizan las relaciones en los datos para clasificar a los
clientes en grupos. Identifican diferentes relaciones entre clientes o productos.
ശശ Modelos de decisión. Describen la relación entre los datos conocidos, la deci-
sión y el plan de variables y valores que determinan una decisión con el fin de
predecir los resultados de decisiones de muchas variables.

Para cada uno de los elementos que definen el análisis predictivo se

pueden obtener diversas analíticas:
ശശ De clientes: supone disponer de una herramienta para anticiparse a los grados
de satisfacción de los clientes, retenerlos e incrementar ingresos. Se pueden
hacer ofertas personalizadas en distintos canales, prever los clientes que están
a punto de cambiar de proveedor, detectar tendencias de mercado en redes
sociales, técnicas de venta cruzada, etc.
ശശ Operacional: tener herramientas para evaluar costes operativos, velocidad,
flexibilidad y calidad a través de la recolección, almacenamiento y análisis de
datos.
ശശ Predictiva para Big Data: la mayoría de empresas disponen de una gran canti-
dad de datos y la toma de decisiones en ese escenario es difícil. Hay que dis-
poner de herramientas que organicen los datos, extraigan relaciones y hagan
proyecciones sin tener conocimientos técnicos elevados.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

Las soluciones predictivas deben de ser abiertas y soportar la tecnología

más extendida. Por ejemplo es posible un análisis de amenazas y frau-
des a través de los modelos predictivos ya que ayudan a anticiparse a
ellas con técnicas de minería y análisis de datos.

Las herramientas analíticas que generan cuadros de mando predictivos

deben ser muy visuales e interactivas para permitir crear modelos a
partir de múltiples variables mediante: gráficos de barras, histogramas,
diagramas de caja, mapas de calor, mapas geográficos, burbujas y dia-
gramas de dispersión.

2. Factores clave del cuadro de mando predictivo

El cuadro de mando predictivo pretende ser una forma de

anticipación ante posibles incidencias. Las empresas que apuestan
por la metodología de business intelligence y big data lo hacen por
un cambio importante que genera impactos a todos los niveles. Los
principales factores a considerar son:

ശശ Objetivos y la estrategia. Son el punto de partida de la gestión del cuadro de

mando prescriptivo. Los objetivos están asociados con su misión y la estrategia
con las actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos.
ശശ Toma de decisiones y control. El control es un atributo de un sistema, es una
estrategia de un sistema para lograr los objetivos. Por medio del control se
evalúa el sistema a través de la retroalimentación establecida frente a la des-
viación de las metas.
La toma de decisiones debe basarse en la estrategia establecida que, se debe
apoyar en la una buena información para asegurar la calidad y eficiencia de las
decisiones tomadas.
ശശ Estructura y organización. Lo importante es establecer en la empresa directri-
ces eficientes de funcionamiento. Para lograrlo se pueden reducir los niveles
jerárquicos y dar mayor autonomía y responsabilidad y generar un cuadro de
mando predictivo por cada departamento.
ശശ Sistemas de medición. Permiten sustituir las apreciaciones subjetivas por me-
didas objetivas del comportamiento de determinadas variables.
ശശ Cultura empresarial y ética. Para cumplir los objetivos la cultura de la em-
presa debe ser coherente con la estrategia y medios utilizados para conseguir
los objetivos.

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III. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard)

El cuadro de mando es un sistema de indicadores utilizado en la toma

de decisiones para controlar la gestión de la empresa. Refleja los datos
más significativos sobre la evolución y resultados de su actividad.

El cuadro de Mando Integral es una herramienta imprescindible para

la Dirección Estratégica. Sirve para clarificar las razones de ser de
la empresa, a dónde quiere llegar y qué es lo que debe hacer para
lograrlo.

La visión del Director General sobre el funcionamiento de la empresa

debe ser global. Su cuadro de mando debe contener los datos
sintetizados sobre la situación, gestión y evolución de la rentabilidad
y la solvencia además del grado de cumplimiento de los objetivos del
Plan Estratégico.

El cuadro de mando permite dedicar más tiempo a la Dirección Estratégica

sin perderse en los detalles de la dirección operativa. Es una herramienta
de gran utilidad tanto para la dirección como para el control y la planifica-
ción.

El Cuadro de Dirección general debe ser la síntesis de los cuadros de mando

de todos los Departamentos por lo que tiene que recoger información ho-
mogénea para poderla comparar y analizar. Se elabora a partir de los datos
de gestión sintetizando sus resultados.

Un cuadro de mando eficaz debe reunir las siguientes características:

-- Presentación de la información de forma clara y sencilla. Para ello se deberá
hacer uso solo de los indicadores que resulten imprescindibles. El exceso de
información puede dificultar la toma de decisiones.
-- Evolución de los indicadores cuyo comportamiento no se ajusta a lo esperado.
-- Utilización de herramientas gráficas.
-- Elaboración homogénea para poder contrastar los datos.

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Los beneficios de su implantación son:

-- Permite tener una visión integral del negocio.
-- Facilita la comunicación, ejecución e implementación de la estrategia.
-- Asigna responsables a los objetivos
-- Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción
-- Permite monitorizar las mejoras en la eficiencia.

Contenido del cuadro de mando integral

Ingresos (Ventas)
Costes Variables

Umbral de Rentabilidad (margen bruto)

Costes fijos
Beneficio bruto de Explotación (Ebitda)
Costes financieros
Beneficio Neto
Resultado de la Cartera de Valores
Ratio de Rentabilidad
Ratio de Solvencia
Ratio de Productividad

IV. Principales Funciones Directivas

La Toma de Decisiones es la principal función de la Dirección ya que de ella

depende establecer ventajas competitivas en el mercado y el éxito de la
empresa. Otras funciones directivas son:
- Planificación - Motivación
- Organización - Control
- Dirección

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Las principales cualidades que debe tener un Directivo es su capacidad

de anticipación a los hechos y adaptación a los constantes cambios del
mercado.

Su misión es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser

una fuente continua de generación de ideas. Debe marcar objetivos, es-
tablecer retos y planes de acción y ejecutarlos con éxito.

1. Planificación

La planificación se inicia con la definición de las estrategias.

Basándose en el conocimiento de la empresa, su entorno y las previ-
siones futuras se definen los objetivos y se establecen los recursos, los
medios y las acciones necesarias para lograrlos, que son evaluadas y
cuantificadas en el Plan Estratégico.

PLAN ESTRATÉGICO

Cococimiento de los Hechos

Elección de los fines Organización de los medios

Políticas Objetivos Programas Presupuestos

La evaluación y la cuantificación de los datos del Plan Estratégico se rea-

lizan en condiciones de incertidumbre, ya que se trata de prever la evo-
lución futura del entorno empresarial.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

El Directivo siempre asume riesgos. Pueden caer las ventas, subir los
costes, tener problemas laborales o de proveedores, etc. Por ello, la eje-
cución de los Planes debe seguirse detalladamente para adaptarse a los
cambios.

La elaboración de una estrategia eficaz debe reunir las siguientes

condiciones:
ശശ Enumeración de los objetivos generales.
ശശ Valoración de datos de forma que faciliten su examen posterior.
ശശ Incluir objetivos parciales, desglosados por áreas funcionales y coordinados.
ശശ Participación de los responsables de los departamentos en la elaboración
de los Planes.
ശശ Creación de un sistema informativo que permita el control.

La planificación estratégica establece las políticas a largo plazo:

ശശ Política comercial: el producto es el soporte de su viabilidad comercial, por lo que
debe ser competitivo, lo cual implica una continua evolución en sus característi-
cas. La política comercial incluye la de precios, márgenes y canales de distribución
y venta, que se recogen en el Plan de Marketing.
ശശ Política de inversiones y producción: sobre las ventas previstas se establecen las
necesidades de producción, costes y niveles de “stocks”.
ശശ Política de financiación: cuantificación previsional de las necesidades financieras
para realizar las inversiones productivas y financiar el capital circulante. Fuentes
de financiación propias y ajenas.
ശശ Política de recursos humanos: Hay que cuantificar y organizar los medios huma-
nos necesarios para desarrollar los Planes, tanto de dirección como de ejecución.
Implica la selección, formación y motivación del personal así como el análisis de
sus costes.

2. Organización

La Dirección de la empresa divide las actividades procedentes del Plan

Estratégico en áreas homogéneas, definiendo las responsabilidades
de cada una, delegando autoridad y proporcionando los medios
necesarios.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

La función de organización debe combinar dos aspectos: comunicación

entre los distintos órganos para reducir el tiempo de reacción ante los
estímulos procedentes del entorno y cultura interna de los distintos
departamentos para homogeneizar y coordinar la asunción de los obje-
tivos.
El directivo debe mantener los principios básicos de toda organización:
ശശ Unidad de mando: cada persona depende de un único superior.
ശശ Capacidad de supervisión: cada directivo de un grupo debe ser capaz de supervi-
sar el trabajo del mismo y ser responsable de todas las acciones y resultados de
las personas a su cargo.
ശശ Equivalencia entre responsabilidad y autoridad: si la autoridad no es suficiente su-
pondría exigir a la persona resultados cuya consecución depende de las decisiones
de otros.
ശശ Homogeneidad de tareas: se busca la máxima eficacia formando departamentos
especializados. Se forma así una estructura piramidal: en niveles superiores mayor
proporción de tareas de decisión, en inferiores más tareas de ejecución.
ശശ Control: debe asegurarse una fluidez informativa suficiente para que el superior
controle la actividad de su equipo.

En cualquier sistema orgánico que se elija deben fijarse claramente las

responsabilidades de cada área y los elementos humanos y materiales
que la integran, definiendo sus relaciones de dependencia, informativas
y de coordinación.

Las áreas funcionales fundamentales son:

ശശ Dirección Comercial: puede realizar directamente el Plan de Marketing o gestionar
su ejecución externa a la empresa. Es responsable de proponer el Plan de Ventas
a la gerencia y ejecutarlo en volúmenes y márgenes. En pequeñas organizaciones
puede también gestionar el Plan de compras.
ശശ Dirección de Producción: responsable de proponer el Plan de producción a la ge-
rencia (en función del de ventas) y ejecutarlo en volúmenes y rendimientos.
ശശ Dirección Administrativo-Financiera: responsable de proponer el Plan Financiero
a la gerencia y ejecutarlo. También es responsable de la contabilidad y auditoría,
asesoría jurídica, seguimiento del Presupuesto y control de gestión.
ശശ Dirección de Recursos Humanos: responsable de la gestión de personal, selección,
formación, políticas de promoción y otros aspectos relacionados con la motiva-
ción.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

3. Dirección

La función fundamental de la Dirección es liderar la Estrategia y

establecer los recursos necesarios para que funcione con eficiencia,
obtenga beneficios y cumpla los objetivos previstos, se generen
alternativas para la solución de los problemas, se fijen vías de acción y se
establezcan sistemas adecuados de información, comunicación y análisis
para la Toma de Decisiones.

La Dirección de Empresas necesita líderes que estén dotados de la com-

petencia y autoridad necesarias para merecer la confianza de su equipo.
La forma de dirigir depende de la situación, cultura empresarial y demás
factores determinantes del entorno político, económico, financiero y so-
cial donde actúa, además de la personalidad del directivo.

En general, se tiende a que la dirección sea cada vez más compartida,

de forma que las decisiones sean controladas por un grupo, con el fin de
minimizar los factores de riesgo que toda decisión conlleva.

El estilo de dirección de la empresa está en función del grado de parti-

cipación del equipo en la Toma de Decisiones y en las tareas Directivas.
Existen varios estilos de Dirección, pero los más usuales son los denomi-
nados autocrático y participativo.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

4. Motivación

Es la función directiva que estudia los determinantes de la actividad

humana para adecuar las estructuras de la empresa y sus procesos de
actuación a los objetivos deseados.

La Dirección debe coordinar las reacciones positivas de los miembros de

la organización e identificar las negativas a tiempo para transformarlas
en impulsos positivos y evitar su acción destructiva. El directivo debe
potenciar los factores que motivan y evitar los que desmotivan.

El comportamiento humano está condicionado por las expectativas de

futuro, lo que se relaciona con factores elementales como la seguridad
de empleo o el sueldo pero también con su promoción profesional. Por
eso es importante la formación del personal y el establecimiento de ca-
nales de promoción interna que logren su motivación.

Hay que analizar los factores que producen motivación y los que incenti-
van a trabajar mejor pero no motivan.
ശശ Factores motivantes: hacen sentirse bien y su presencia genera satisfacción, si
bien su ausencia no siempre genera insatisfacción.
ശശ Factores no motivantes: pueden hacer sentirse mal, por lo que hay que cuidar
que los efectos sean positivos y, al menos, incentiven el trabajo.
Ejemplos:
1º. Un trabajo interesante puede hacer que el empleado mejore su produc-
tividad más que un incentivo económico, aunque es evidente que si el
trabajo no es motivante el mejor salario incentivará la productividad.
2º. Una gestión burocrática de personal en la empresa sin cuidar detalles de
trato humano puede impedir mejoras de productividad derivadas de un
costoso programa de incentivos salariales.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

5. Control

El directivo debe comprobar continuamente la evolución de los

resultados y la ejecución de los planes ya que puede ser necesario
corregir desviaciones o cambiar los propios planes si las circunstancias lo
exigen.

Para ejercer esta función se emplea la técnica del control de gestión. La

visión del Directivo sobre la marcha de la empresa es una síntesis de los
aspectos fundamentales de cada área funcional que se recogen en su
CUADRO DE MANDO. El cuadro resume los índices principales de los re-
sultados y su evolución.

Las áreas más importantes a controlar son aquellas donde la previsión

tiene mayor grado de incertidumbre:
ശശ Evolución de ventas y márgenes.
ശശ Presupuesto por áreas funcionales y globales.
ശശ Presupuesto de tesorería.
ശശ Elementos del capital circulante: cuentas de clientes y proveedores, plazos de co-
bro y pagos previstos y reales, rotaciones y niveles de “stocks”.

V. Dirección por Objetivos (DPO)

Es una herramienta de gestión empresarial que utiliza objetivos
específicos de rendimiento y se desarrolla a través de la participación
e involucración de los colaboradores en un proceso de Evaluación y
mejora continua.

Dirigir desde la Dirección por Objetivos es manejar tanto las funciones

de gestión, como las de liderazgo. El Directivo no puede limitarse a mar-
car objetivos y controlarlos. Ha de conseguirlos con el equipo de colabo-
radores, a los que tiene que proporcionar una visión del negocio, de los
intereses y posicionamiento estratégico de la empresa: el para qué de
esos objetivos, su intencionalidad e integración.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

La Dirección por Objetivos tiene una proyección positiva en el conjunto

de la organización en la medida en que:
ശശ Desarrolla compromisos explícitos y concretos con los objetivos y metas de la
empresa para ser alcanzados por todos los miembros que la componen.
ശശ Vincula las distintas posiciones y puestos con los objetivos de la empresa, tradu-
ciendo las actividades en objetivos a alcanzar personalmente.
ശശ Eleva el grado de motivación e involucración, vinculando los propios objetivos
con los de la organización.
ശശ Genera la Cultura Corporativa de “obtención de resultados tangibles”, vincu-
lando todas las actividades y tareas a la consecución de objetivos específicos de
rendimiento.
ശശ Clarifica para cada puesto y posición de trabajo qué es lo realmente crítico e im-
portante.
ശശ Durante el proceso de establecimiento de objetivos personales se abre un canal
de comunicación ascendente.
ശശ Permite sistematizar una medición de la actuación personal, confrontando los
resultados conseguidos con los objetivos e identificando la aportación concreta
de cada uno.
ശശ Favorece y refuerza la comunicación profesional continua entre Jefes y
Colaboradores, en la medida en que ambos participan en la identificación de
objetivos, en el diseño y desarrollo de las condiciones previstas para su ejecu-
ción y en la evaluación de los resultados alcanzados.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

VI. Resolución de Problemas

La Toma de Decisiones es la acción más importante de la Dirección
de Empresas ya que constituye un sistema de elección múltiple
continua. Por tanto se debe establecer un proceso interno de toma de
decisiones: qué se decide, quién lo decide, cómo y con qué criterios.

1. Etapas de la resolución de problemas

-- Situación. Antes de definir el problema hay que identificar las variables críticas que
intervienen, pues lo que en un principio podríamos considerar un problema en una
reflexión más profunda puede revelarse como un mero síntoma de otro problema
subyacente.

-- Hechos. Una vez identificado y definido el problema hay que considerar qué
factores o variables son relevantes y susceptibles de intervención, de tal modo que
su manipulación cambie la estructura o naturaleza causal del problema.

-- Identificación del Problema Real. De la identificación de la situación y los factores

se deduce la definición del problema real.
Este factor es indispensable para poder abordar profesionalmente su solución.
Sin embargo muchas veces al no usar una metodología lógico-científica definimos
directamente el problema y proponemos o tomamos decisiones para su solución

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

saltándonos ambas etapas cuando precisamente a partir de ellas se deriva

directamente el escenario para iniciar el análisis y consideración de las posibles
soluciones viables que pueden incidir directamente en la solución del problema.

-- Alternativas posibles. En función de la definición descriptiva del problema

identificado y asociado a los distintos factores o variables intervinientes emergerán
posibles alternativas, derivadas fundamentalmente del peso crítico que demos
diferencialmente a cada una de las variables implicadas y nuestra capacidad de
manipularlas directamente.
Se deberán generar distintas alternativas o posibilidades de “manejo de variables
críticas” que afectan directamente al problema, diseñando distintos “escenarios de
futuribles”.

-- Mejor solución. Este momento del análisis considera la Toma de Decisiones

en sentido estricto siendo las etapas anteriores la metodología de solución de
problemas.
El proceso a seguir para formular una solución es el siguiente:
-- Analizar los medios, recursos y tiempo disponibles.
-- Analizar el contexto donde se produce el problema.
-- Analizar el impacto o consecuencias que preveamos entre elegir una
alternativa u otra.
-- Formular la solución. Para ello debemos decidirnos por uno de
los “escenarios futuribles” que hemos generado en la etapa
anterior.

-- Plan de Acción. Debe articular las medidas de seguimiento necesarias para

identificar las desviaciones que se produzcan en la planificación establecida con el
fin de corregirlas sobre la marcha y lograr el objetivo propuesto.

"Escenario Futurible" alternativa decidia

PLAN DE ACCIÓN

Programar Fijar programa

Presupuestar
acciones de tiempos

Establecer Administrar
procedimientos políticas

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

2. Generación de Alternativas

Un problema no debe definirse sin haber formulado con

anterioridad una hipótesis posible acerca de lo que está
ocurriendo, una descripción objetiva de los hechos sin hacer ningún
juicio valorativo. La descripción es un primer acercamiento a la
situación objeto de análisis, una predefinición del problema y una
hipótesis de trabajo. Un problema mal enunciado es irresoluble y
un problema adecuadamente definido está parcialmente resuelto.

Los problemas provienen normalmente de desviaciones sobre hechos o

situaciones formuladas en términos de objetivos a alcanzar que impli-
can la aparición de factores que inicialmente no fueron considerados y
han tenido una incidencia real en la situación cambiándola significativa-
mente.

Una vez descrita la situación (formulando una hipótesis o predefinición

del problema a considerar) se pasa a la siguiente etapa, que es la reco-
gida de información significativa acerca de todos los factores que inter-
vienen en la situación problemática y a su sistematización.

Una vez recogida la información considerada relevante se procede a la

ordenación y sistematización de los factores identificados, atendiendo
primero a su agrupamiento por similitud y posteriormente según crite-
rios de relevancia (tanto desde el punto de vista cuantitativo como cua-
litativo) atendiendo a los objetivos que se pretendían conseguir antes de
ocurrir las desviaciones.

Una vez que se ha definido el problema se entra en la fase de genera-

ción de alternativas, cuyo objetivo es la determinación de las líneas de
actuación necesarias para encontrar respuesta a la situación que se pre-
tende solucionar:
-- Generación de alternativas. Un grupo de personas conocedoras de la
situación proceden a generar ideas como posibles soluciones.

Para ello se potencia la creatividad desde un posicionamiento abierto con

la máxima libertad posible para considerar posibles alternativas desde
perspectivas diferentes a la cuestión analizada. Es la forma en que puedan
surgir ideas y soluciones novedosas.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

-- Valoración. Una vez generadas suficientes alternativas se pasa a la fase de

valoración siguiendo el siguiente orden:

-- Se descartan las alternativas claramente inviables y se agrupan las

posibles.
-- Se consideran las alternativas posibles que sean susceptibles de ser
manejadas haciendo un pronóstico de consecuencias, tratando de
anticiparse al escenario futurible que queremos configurar.

La predicción del impacto de la aplicación de cada alternativa posible y

manejable se hace en grupo, con los criterios de evaluación siguientes:

-- La experiencia personal.
-- Las opiniones de los expertos.
-- El estudio de la información disponible.
-- Pruebas planificadas de investigación.

VII. Toma de Decisiones Compartida

Las decisiones son tomadas cada vez con más frecuencia de forma
compartida, considerándose la toma de decisiones de forma individual
en aspectos críticos o estratégicos como un factor de alto riesgo,
entendiendo que las decisiones tomadas en grupo son de una mayor
eficacia.

El proceso de este tipo de decisiones es similar al de las decisiones indivi-

duales pero más complejo, al participar personas que perciben la misma
realidad de forma diferente y tienen sobre los hechos experiencias distin-
tas.

En el proceso de toma de decisiones compartida intervienen además otros

factores:

-- La interacción entre los miembros del equipo respecto al ejercicio del liderazgo y la
influencia de unos miembros sobre otros.

-- La comunicación referida al intercambio de información.

-- La gestión de conflictos.

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 Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

En la toma de decisiones en grupo intervienen las variables específicas de la

gestión y dinámica de equipos o grupos de trabajo: la propia configuración
del grupo o equipo, sus objetivos, la posición de jerarquías o el papel que
juegue el líder, que puede desplegar su función desde la actividad directiva,
reservándose en última instancia la decisión o tener un papel meramente
de coordinador.

Los miembros que integran el grupo participarán tanto en la búsqueda de

información como en el análisis del problema. Las principales formas de
Toma de Decisiones en grupos son las siguientes:

-- Por autoridad. Las decisiones son tomadas en el grupo en función del posiciona-
miento jerárquico de los miembros que lo integran, del lugar que ocupan en la
estructura organizativa.
El líder formal del grupo es en este caso quien se reserva en última instancia la
capacidad de decidir, si bien después de tomar en consideración la “voz del grupo”.

Ejemplo: Cuando la decisión es en cierta forma de tipo político en la medida

en que puede afectar a la cultura corporativa de la empresa y tiene un claro
componente técnico a considerar, se toma la decisión política por autoridad
después de oír y tener en cuenta las consideraciones de los técnicos o espe-
cialistas en la materia.
-- Por una minoría dominante. Una parte minoritaria del grupo impone sus criterios
a la totalidad de sus miembros. No importa tanto la decisión como la lucha por el
poder y la búsqueda de posicionamientos jerárquicos, lo que tendrá previsiblemente
implicaciones negativas en la implantación de la decisión tomada si ello requiere la
implicación de todos los miembros que han participado en la toma de decisiones.

-- Por mayoría. Se procede a votación entre los miembros del equipo cuando hay
distintas posiciones o preferencias con relación a las posibles alternativas que el
grupo ha considerado. El procedimiento de votación se “oficializa”, considerándose
derivado de su resultado la aceptación de la decisión tomada por todos los
miembros del grupo.

-- Por consenso. Se puede considerar como la mejor forma de tomar decisiones en

grupo. Supone el que todos los miembros del mismo han participado activamente
tanto en la sistematización de la información necesaria a manejar como en las fases
de la resolución de problemas, para finalmente exponer su posicionamiento con
relación a las alternativas generadas, acordando aquella alternativa considerada
más favorable para la consecución de los objetivos deseados.

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