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JAIME SABAL
José A. Exprúa
Decano INCAE
Profesor asociado
Campus Francisco de Sola
Montefresco, Managua, Nicaragua Cervesur*
E.mail: Expruaj@mail.incae.edu.ni
Luis Sanz “...y que jamás te pase por la mente,
Profesor asistente, INCAE el subestimar a un enemigo pequeño”
Managua, Nicaragua Sun Tzu.
sanzl@mail.incae.edu.ni
RESUMEN
Este caso comenta los aspectos de la estrategia de mercadeo implementada

por la empresa entre 1991 y 1997. Se enfoca en la estrategia de entrada de
la marca Cusqueña a Lima, la capital peruana (CERVESUR se ubica al sur
del país) así como en aspectos de creación de marca, política de precios,
promoción y distribución.
Palabras clave: canales de distribución, marcas de fábrica, ventas, promoción.
A comienzos de 1998, durante la baja de actividad ocasionada por el fin del verano limeño,
Andrés von Wedemeyer, gerente general de Cervesur, aprovechaba para repasar lo que habían
sido los últimos años de la compañía. Cuando todo parecía indicar que el grupo Backus, con
su marca Cristal había ganado la “Guerra de la cerveza”, librada contra CNC y su marca
Pilsen, Cervesur, el tercer grupo cervecero del Perú, lanzó en 1995, en Lima, principal merca-
do del país, su cerveza Cusqueña, y alcanzó un éxito sin precedentes. Tres duros años de lucha
le valieron a Cusqueña conquistar el 20% del mercado capitalino. Sin embargo, von Wedemeyer
estaba consciente de que la guerra con Backus sería larga y por ahora sólo habían vencido en
las primeras batallas.
*
Este caso fue redactado gracias a la cooperación de Cervesur y escrito por el licenciado Luis Sanz,
investigador del INCAE, bajo la supervisión del profesor José Exprúa, para servir como base de discusión
en clase más que como ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Derechos Reservados © 1999 por el
INCAE. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para
adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 79

CERVESUR
A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA
Cuando Ernesto Günther fundó en Arequipa (Perú) a finales de agosto de 1898, con un capital
inicial de dos mil libras peruanas la Cervecería Alemana, la ciudad era un apacible oasis en
medio de los Andes peruanos. Sobrias casonas de una sola planta, construidas con piedra
volcánica1 formaban el damero ciudadano envuelto por una campiña fresca y productiva.
El éxito alcanzado en Arequipa y las posibilidades expansivas de su producto movie-
ron a Günther, en 1908 a montar la Cervecería Cusco en la milenaria ciudad del mismo
nombre. En 1911, el año en que H. Bingham descubrió Machu Picchu, empezó a operar la
maltería Cusco, la primera del Perú, con lo que se marcó un hito en la evolución de la indus-
tria cervecera peruana.
Reflejando los aires de renovación en la empresa, Ernesto von Wedemeyer Günther
tomó en 1951 la conducción de la compañía. Durante su gestión en la gerencia, que concluyó
en 1968, y luego desde su asiento en el directorio, Cervesur vio ampliar y modernizar sus
instalaciones, al renovarse e incrementarse significativamente los equipos de las plantas de
Arequipa y Cusco, multiplicando de manera notable la producción y las ventas de la empresa.
El crecimiento patrimonial de la empresa abarcó a la “Sociedad Cervecera Juan Dalmay
G. Ltda.”, ubicada en Trujillo, la que finalmente fue vendida en 1962 con el nombre de
“Sociedad Cervecera Trujillo”. Como corolario de la gestión empresarial de don Ernesto von
Wedemeyer Günther, Cervesur decidió, en 1969, construir una nueva planta cervecera en
Arequipa.
En setiembre de ese año se adquirió un extenso terreno en las afueras de Arequipa, en
una zona próxima a las principales vías de acceso a la ciudad, además de rica en profundos
pozos de agua proveniente de los deshielos andinos. Posteriormente, se iniciaron los proyec-
tos de ingeniería civil y se prepararon los planos de lo que sería Cervecería Dorada, planta
cervecera dotada con los principales recursos tecnológicos de la industria, cuya primera pie-
dra se colocó el 7 de julio de 1972.
En 1976, un año después de iniciada la producción de la Cervecería Dorada, Cervesur
alcanzó un nuevo récord de ventas. En 1978, animada por el éxito alcanzado en el mercado
nacional, la compañía intensificó sus operaciones de exportación al mercado chileno. Dos
años después, se iniciaron las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamérica, exten-
diéndose a numerosas ciudades de ese país. En 1998, las exportaciones de la compañía abar-
caban, entre otros, los competitivos mercados de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia,
Australia, Nueva Zelanda, España y Japón, reafirmándose, además, la posición en los Estados
Unidos y Chile, donde Cervesur alcanzaba una participación del 20% del mercado cervecero
en la región norte del país.
En 1982, las exigencias del mercado determinaron que se iniciaran importantes pro-
yectos para la modernización de la cervecería y la maltería del Cusco y una ampliación de la
Cervecería Dorada. Después de un año se concluyó la modernización de las instalaciones del
1
Esta piedra era conocida como sillar, y provenía de los tres volcanes que rodeaban la ciudad de
Arequipa.
80 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ
Cusco, con una inversión de US$23 millones. Doce meses más tarde, se concluyeron los
trabajos de la Cervecería Dorada de Arequipa. La principal innovación efectuada en ambas
plantas fue la instalación de tanques de fermentación y maduración del tipo cilindro-cónico,
controlados por computador y cuya utilización para el total de la producción marcó otro hito
en el desarrollo cervecero peruano2 .
En 1982, Cervesur también comenzó su proceso de diversificación en otros negocios,
con la obtención de la franquicia de Pepsi Cola para el sur del Perú. Posteriormente, realizó
inversiones en empresas dedicadas a la fabricación de tapas corona, al transporte y a la pres-
tación de asesoría en marketing y publicidad. La diversificación se intensificó en la década
del noventa con inversiones en las áreas textil, agroindustrial, de alimentos balanceados, ban-
caria, de seguros, previsional (con una administradora privada de fondos de pensiones), entre
otros (véase anexo 1). En 1992, Cervesur fue catalogada como la cuarta empresa del país en
relación con los ingresos, según Perú Report.
Después de 12 años de detallados estudios genéticos, Cervesur presentó en 1993 una
nueva variedad de cebada, cuya virtud radica en su completa adaptabilidad a las particulares
condiciones climáticas y de altura de los Andes, con un mayor rendimiento y singulares
características como cebada cervecera, a la que se denominó “Cebada Günther”, en honor al
fundador de la compañía, quien se había destacado como notable botánico.
En lo que se constituyó la primera exportación de biotecnología peruana en el rubro
cervecero, Cervesur suscribió a finales de 1996 un contrato de licencia de semilla de cebada
básica, variedad Günther, con la Cervecería Boliviana Nacional S.A. (CBN). El contrató
incluyó, además de la cesión del uso de la cebada Günther para fines industriales en Bolivia,
el compromiso de Cervesur de brindarle a la empresa boliviana asesoría técnica para el co-
rrecto empleo del material genético entregado.
En marzo de 1996, Cervesur conjuntamente con la Technische Universität München
(TUM) de Weihenstephan, instituyó la organización de seminarios tecnológicos cerveceros
con la realización del Primer seminario “Tecnología cervecera de punta”, al que asistieron
directores técnicos y responsables de la calidad de cervecerías de 16 países de Latinoamérica.
Este seminario tuvo un inusitado éxito al propiciar la actualización tecnológica y discusión de
temas de interés para la industria cervecera latinoamericana.
Cervesur renovaba constantemente su apoyo a la educación y cultura del país mediante
la suscripción de diversos convenios con instituciones universitarias y tecnológicas peruanas,
fomentando la investigación y financiando proyectos para la solución de problemas que afec-
taban a la sociedad y a la industria. Cervesur le daba gran importancia a sus aportes a la
comunidad, debido a que entendía que una mejora en las condiciones de vida de las poblacio-
nes del país no sólo redundaría indirectamente en beneficios para la compañía, sino que era
parte integral de su responsabilidad social.
2
Los tanques de fermentación tipo cilindro-cónico permiten retirar mejor los desechos del proceso
de fermentación y evitan la pérdida de gas carbónico.

CERVESUR
La compañía definía su misión y filosofía de la siguiente forma:

“Cervesur es una corporación de centenaria tradición industrial, conformada por un grupo
diversificado de negocios. En Cervesur hacemos una gestión empresarial dinámica, efi-
ciente y orientada al cliente, basada en la excelencia y la calidad total. Promovemos la
realización de las personas que la integran y contribuimos con nuestro trabajo al desarrollo
de la sociedad.
Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético basado en los principios de
justicia, lealtad y honestidad. Mediante el ejemplo, cultivamos la disciplina, la puntualidad,
el orden, la austeridad, la sencillez y el manejo profesional del riesgo, así como la identifi-
cación con la organización y el amor al trabajo. En Cervesur promovemos el desarrollo de
la calidad total, la mejora continua de la productividad y la optimización tecnológica. Ade-
más, fomentamos la creatividad, la innovación y la simplificación de los procesos, así como
el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de sus miembros.”
B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS
El mercado cervecero peruano había sido dominado históricamente por dos grupos: Backus,
con su marca Cristal, y CNC con su marca Pilsen. Estos dos grupos basaban su hegemonía en
el predominio en los mercados del norte del país, fundamentalmente en Lima, la capital (véa-
se el mapa del país en el anexo 2). Por su parte, Cervesur era líder indiscutido en el sur del
país, aunque éste era un mercado más pequeño. Aunque Arequipa era la segunda ciudad del
país, con 700 mil habitantes, esta cifra sólo representaba un décimo, aproximadamente, de la
población de Lima3 . La población del sur representaba aproximadamente 17% del mercado
nacional.
Históricamente, Cervesur había mantenido una participación inferior al 20% del merca-
do nacional, a través de sus dos marcas: Arequipeña y Cusqueña. La primera se comercializaba
en dos tipos (blanca y oscura) y en diferentes envases: 1100 ml, 625 ml, 355 ml y 310 m1.
Backus y CNC controlaban más del 80% del mercado nacional aunque Cervesur do-
minaba el segmento de cerveza negra4 . Este mercado era pequeño comparado con el de cer-
veza blanca y se había caracterizado por un posicionamiento como estimulante sexual. Sin
embargo, Cervesur había logrado posicionar con éxito su producto sin hacer eco a esta alu-
sión sexista.
En el anexo 3 puede apreciarse la evolución histórica de la participación de mercado a
nivel nacional entre 1969 y 1994. La “Guerra de las cervezas” fue el título que se le dio
popularmente a la histórica lucha entre Backus y CNC por el control del mercado. Sus dos
marcas principales, Cristal y Pilsen, estaban dirigidas a todos los consumidores, sin distinción
alguna, por lo que el enfrentamiento se dio fundamentalmente por distribución y precio. La
3
El país en total tenía alrededor de unos 21 millones de habitantes.
4
La cerveza negra se conocía en el Perú como malta y se la asociaba como una bebida afrodisíaca
y tonificante.

consigna era llegar a todos los puntos de venta a los que llegara la competencia a un precio
menor. Este esfuerzo era respaldado por una fuerte inversión en medios5 que garantizaba una
alta recordación de las marcas. Ambas empresas llegaron incluso a enfrascarse en una pugna
de comunicados públicos en prensa.
La fuerte caída de CNC en el decenio del noventa fue atribuida por los expertos a
problemas de calidad en la producción de su cerveza Pilsen acontecidos a comienzos de la
década, lo que ocasionó el rechazo de los consumidores6 . Estos problemas con su producto
nunca fueron reconocidos públicamente por CNC. El descenso de su participación en el mer-
cado obligó a CNC a realizar cambios en su estructura organizativa, efectuar un aumento de
capital por US$20 millones y emprender una agresiva campaña de mercadeo sustentada en el
enfrentamiento con Cristal, además de diversificar su línea de productos y envases, al lanzar
en 1993 la cerveza Cóndor, dirigida a las clases populares, y el envase de 1.100 ml, ambos
con una buena acogida inicial.
Aunque las perspectivas eran alentadoras, la estructura impositiva que pesaba sobre la
industria terminó por ahogar a la empresa. En efecto, la industria estaba sujeta a una serie de
impuestos que totalizaban, aproximadamente, el 120% del costo de producción de la cerve-
za7 . Uno de éstos, el impuesto selectivo al consumo, sufrió un alza al adoptarse como base
para su cálculo el precio promedio de Cristal, mayor al precio promedio recibido por CNC.
Esa compañía se vio obligada a subir los precios al nivel de la competencia, algo que no
estaba en sus planes iniciales.
De esta manera, la situación de CNC se tornó insostenible y llevó al representante del
principal grupo accionista, Humberto Piaggio, a declarar públicamente:
“Si se mantiene la actual estructura impositiva será imposible que podamos sobrevivir, lo
cual nos obligaría a fusionarnos con una empresa extranjera o a vender la compañía”8 .
En marzo de 1994, se confirmó la compra del 62% de CNC (46% del Grupo Piaggio y
16% del Grupo Soros) por una subsidiaria en el exterior de Backus. La compra, que involucró
una cifra cercana a los US$130 millones, ocurrió después de varias semanas de especulación
sobre el futuro de CNC, incluyendo la posibilidad de que el comprador fuera una cervecera
extranjera como Anheuser Bush (USA), Quilmes (Argentina) y Bavaria (Colombia). Al res-
pecto, un ejecutivo de Backus comentó:
“Cuando CNC se puso en venta, Backus decidió entrar, ya que no podríamos arriesgarnos
a que entrara un nuevo grupo, que podía ser un operador cervecero extranjero, que invirtie-
5
En 1993, Cristal invirtió US$17,4 millones a tarifa impresa, mientras que CNC invirtió en total
US$23,3 millones, también a tarifa impresa. A pesar de que no se contaba con cifras exactas, los expertos
de la industria aseguraban que la publicidad de cerveza representaba el principal ingreso para los medios de
comunicación, especialmente la televisión.
6
También se especulaba que Backus se había aprovechado de la situación, magnificando el efecto
a través de airados reclamos en sitios públicos de supuestos consumidores independientes.
7
La industria cervecera representaba el 8% de la recaudación fiscal del país. En el caso de Cervesur,
la compañía representaba el 40% de la recaudación fiscal de Arequipa.
8
Semana Económica, 20 de marzo de 1994.

CERVESUR
ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que dañaría a

ambas empresas”9 .
Los expertos especularon mucho acerca de las posibles sinergias que esta compra trae-
ría, en especial en lo relativo a las operaciones y al personal. Las economías de escala son
muy importantes en la industria cervecera, debido a los altos costos fijos de las plantas y éstas
se extendían hasta las empresas anexas productoras de etiquetas, botellas de vidrio y cajas de
plástico. De alguna manera, esta situación era como un regreso al pasado, cuando las familias
Piaggio y Bentín, el grupo que controlaba Backus, participaban en las dos cerveceras, hasta
que el temor a que el gobierno militar los acusara de monopolio los condujo a separarse.
El primer efecto que se esperaba después de la compra era una reducción en la inver-
sión publicitaria de ambas compañías. Según un ejecutivo de Backus, la competencia entre
marcas continuaría, pero con moderación y sin hacerle daño a la imagen de la cerveza. Estas
declaraciones fueron tomadas como el anuncio de una reducción en el presupuesto publicita-
rio de Cristal y Pilsen e inmediatamente los medios comenzaron a especular acerca de si la
compra de CNC no convertía a Backus en un monopolio.
Con esta operación, conducida por el Banco de Crédito y que podría haber sido finan-
ciada por JP Morgan y otras instituciones financieras locales, Backus controlaba el 86% del
mercado nacional. Expertos del sector consideraban que esta cifra no convertía a Backus
necesariamente en un monopolio, debido a la globalización de la economía y a la competencia
internacional (las cervezas importadas estaban sujetas a un arancel ad valorem del 11%). Ade-
más, la situación de predomino de una empresa en el mercado también era común en América
Latina. Por ejemplo, el Grupo Santo Domingo (Cervecera Bavaria), quinta productora de cerve-
za del mundo, controlaba el 100% del mercado colombiano y el Grupo Polar representaba el
85% del mercado venezolano. Por otra parte, la ley de libre competencia en Perú no impedía que
un mismo grupo controlara la mayor parte del mercado de un producto, pero sí reprimía el abuso
de la posición de dominio de mercado y las prácticas que restringieran la libre competencia.
Por otra parte, el cese de la dura competencia entre Cristal y Pilsen en Lima se reflejó
de inmediato en un endurecimiento de las condiciones de venta de las distribuidoras de Backus
y CNC –ahora bajo control de la primera– a los detallistas, que hasta hacía poco habían
gozado de largos plazos de crédito, descuentos y todo tipo de obsequios.
En concreto, las dos principales redes de supermercado de la capital, Wong y Santa Isabel,
sostuvieron conversaciones a este respecto con Cervesur. Backus consideraba estos puntos como
marginales y además se negaba a invertir en publicidad y promoción en los mismos.
Los canales de distribución también se vieron afectados cuando Backus decidió despedir
una gran parte del personal de distribución y ventas de CNC, así como cancelar contratos con los
distribuidores de Pilsen, favoreciendo de esta forma a los distribuidores tradicionales de Cristal.
Esta situación fue descrita por algunos observadores como típica de una guerra en la cual uno de
los bandos se rindió sin condiciones: el vencedor entra triunfante, dispone a su antojo, toma
revancha y humilla a sus adversarios, vencidos, por demás, sin ninguna contemplación.
9
Ibíd.

C. LA RESPUESTA DE CERVESUR
Desde 1991, Cervesur actualizaba todos los años un plan de contingencia ante un posible
ataque de Backus o de CNC a los mercados del sur. Aunque Cristal tenía una planta de
producción libre de impuestos en la Selva peruana, las facilidades de transporte no le permi-
tían incursionar con éxito en esta zona. Aún así, mantenían cierta presencia minoritaria por
medio de distribuidores, con una estrategia tímida de seguimiento de precios.
Sabiendo que esta situación podía revertirse en cualquier momento, Cervesur quería
estar preparada para contraatacar en Lima, y tratar de esa forma de Ilevar la batalla al territo-
rio de su enemigo. Por tanto, se adelantaron estudios acerca de la percepción de las marcas,
empaques, etcétera, con la finalidad de conocer al consumidor. Paralelamente, desde 1991, la
publicidad, aunque diseñada para el sur, se transmitía a nivel nacional para mantener cierta
presencia de marca que permitiera una movida rápida en caso de ser necesaria. Además,
Cervesur mantenía, en los territorios del sur, fuerzas de ventas separadas para Cusqueña y
Arequipeña, con el fin de generar cierto grado de competencia interna que sirviera como
entrenamiento para el caso de una incursión de Backus en el sur.
Cervesur también distribuía Cusqueña en pequeñas cantidades en Lima, sobre todo en
restaurantes y bares de nivel socioeconómico (NSE) A. Curiosamente, la mezcla de la calidad
de la cerveza, más su escasez relativa, le habían dado a Cusqueña una imagen de ser la mejor
cerveza del país, pero que sólo se conseguía en el sur. Así que si se tenía la suerte de encon-
trarla en Lima, había que tomarla.
La relación entre las ventas de Cervesur y las del mayor competidor de la industria –
Backus– antes de que éste comprara CNC, había sido de 1: 4; sin embargo, la compra de CNC
por Backus había llevado la proporción a 1: 7. Esto fue considerado por Cervesur como una
amenaza para su subsistencia: sería sólo cuestión de tiempo que Backus consolidara su absor-
ción de CNC para luego lanzarse sobre los mercados del sur.
Para Cervesur era el momento de afinar su plan de contingencia. Con este fin, contrató
dos nuevos estudios de mercado en Lima, uno sobre consumidores y otro sobre el canal de
distribución y los puntos de venta.
El estudio acerca de los consumidores se Ilevó a cabo mediante la realización de 24
dinámicas grupales tipo focus group, entre los días 7 y 23 de marzo de 1994. El estudio abarcó
los NSE bajo típico, bajo superior, medio bajo, medio típico y medio alto, segmentándose
además los grupos por los siguientes rangos de edades: 18-25, 29-39 y 42-55 años. Después
de los primeros siete u ocho focus groups quedó evidenciado que cerveza Arequipeña tendría
altas barreras de entrada en el mercado limeño por factores relativos a la imagen de ser una
cerveza altamente regionalista1 0. Por tanto, el enfoque de las restantes dinámicas se centró en
el análisis de las percepciones y potencial de Cusqueña. Paralelamente, se efectuaron pruebas
a ciegas de Arequipeña y sobre todo Cusqueña con Cristal y Pilsen, con el fin de complemen-
10
En general, en el resto del país, pero sobre todo en Lima, se consideraba que los arequipeños eran
muy regionalistas. En Lima, era muy común bromear acerca de la necesidad de llevar el pasaporte para
poder viajar a Arequipa.

CERVESUR
tar resultados y conocer los niveles objetivos de agrado. La muestra estuvo compuesta por
consumidores varones, efectuándose en total 9 focus groups del NSE medio, 12 del NSE bajo
superior y 3 del NSE bajo típico.
La cerveza resultó la principal bebida alcohólica consumida por los tres NSE consulta-
dos, aunque cuando el NSE aumentaba, el consumo iba ampliándose hacia otras bebidas
alcohólicas como el ron y el pisco11 en los segmentos más bajos; y vodka, vino y whisky en los
segmentos más altos. El lugar de compra y de consumo generalmente coincidía en los NSE
bajos, mientras que en los medios no. En los NSE bajos la cerveza se consumía en la calle
(esquina, parque o puerta de la casa) y se compraba en las bodegas cercanas. Por su parte, en
los NSE medios, la cerveza se consumía usualmente en restaurantes, discotecas, playas o
reuniones sociales, y se compraba en autoservicios (supermercados), bodegas o depósitos.
El consumo de cerveza estaba fuertemente asociado a actividades como el fútbol, ya
fuera como espectador o como participante, también con la playa y con la comida marina
(cebiches). Cuando el NSE era más bajo, los días de consumo y las cantidades consumidas
eran mayores. Sin embargo, el consumo en general tendía a concentrarse durante los fines de
semana. Aunque la cerveza era consumida fundamentalmente por el hombre, a medida que se
incrementaba el NSE se incorporaba la mujer en los grupos de consumidores.
Los jóvenes preferían la presentación de litro, mientras que el segmento de mayor
edad prefería la presentación estándar (620 ml). La botella chica (355 ml ó 310 ml) satisfac(a
necesidades diferentes de acuerdo con la edad. En el caso de los jóvenes, facilitaba el trans-
porte y su consumo al aire libre en playas, paseos, parques o calles. En el caso de los mayores,
esta presentación contenía la cantidad suficiente para el consumo individual.
Los consumidores de cerveza rubia tenían por lo general experiencia con tres marcas
diferentes: Cristal, Pilsen y Cóndor. A medida que la edad era mayor, el conocimiento de
marca aumentaba. Cusqueña y Arequipeña eran conocidas principalmente entre los mayores
de 28 años. Todos los consumidores identificaban diferencias entre las cervezas de Lima y las
de provincia. Éstas eran tanto reales como sicológicas (regionalismo). El principal punto
débil para las cervezas de la provincia, incluida Cusqueña, era !a variación percibida debido
a los cambios climáticos. Ahí cobraba importancia el concepto tropicalizada, cualidad desta-
cada en Cristal, la marca líder. Aun cuando se desconocía el proceso, se asumía que el mismo
mantenía invariable el sabor de la cerveza. Las cervezas de provincia, en especial las del sur,
gozaban de una fortaleza en relación con la pureza del agua que se utilizaba en su elaboración.
Aunque la mayoría prefería Cristal, la fidelidad a esta marca era relativa, debido a que
de no encontrarse entonces se podría consumir Pilsen. A medida que aumentaba el NSE
crecía la preferencia por Cristal, pero disminuía la fidelidad.
El sabor era el principal criterio evaluativo en la compra de cerveza. El sabor agrada-
ble era aquel que tenía un nivel moderado de amargo y alcohol y gusto a cebada. La consisten-
cia o cuerpo de la cerveza podía considerarse el segundo criterio evaluativo después del sa-
bor. El precio era una variable importante en la decisión, especialmente entre los jóvenes de
cualquier NSE y en general en los NSE más bajos.
11
Licor típico peruano a base de uva.

La disponibilidad de la marca influía también en la elección de la marca para consu-

mir; el dependiente de la tienda o bodega también era importante, ya que sugería o indicaba el
consumo de otras marcas. La publicidad era fundamental pues inducía a la compra y le atri-
buía mayor prestigio a la marca. En este sentido, la publicidad de Cusqueña tenía poca recor-
dación y se le asociaba al turismo y a la cultura más que a la cerveza misma. Aunque en los
NSE medios era más apreciada, no inducía a la compra.
Finalmente, respecto a promociones, los consumidores preferían el canje o premios a
través de las tapas, debido a que los sistemas de sorteo no tenían credibilidad. En cambio, en
el caso de las tapas se sabía instantáneamente el resultado. Esta experiencia provenía funda-
mentalmente del mercado de bebidas gaseosas, ya que ninguna marca de cerveza había efec-
tuado promociones de esa naturaleza.
En el caso de los puntos de venta, la investigación se llevó a cabo en restaurantes y
bodegas, y se utilizó para ello la entrevista en profundidad, debido a la dificultad para acceder
a !os informantes por las características de su actividad comercial. En total, se realizaron 104
entrevistas entre el 4 y el 25 de junio de 1994, de las cuales 82 correspondieron a bodegas y 22
a restaurantes.
En general, del estudio podía concluirse que los minoristas esperaban un aumento en
el consumo de cerveza en el corto plazo producto de la compra de CNC por Backus. Esto se
debía tanto a una mayor demanda gracias a la estrategia previa de mercadeo, como a la expec-
tativa de una mejor calidad y al hecho de que Backus era considerada una empresa moderna,
con productos de calidad y capaz de diseñar mejores estrategias publicitarias. Sin embargo,
temían que las condiciones de venta se volvieran más estrictas con la falta de competencia,
por lo que pensaban que la mencionada transacción no beneficiaría a su negocio.
Inicialmente, los entrevistados se mantendrían comprando Cristal y Pilsen debido a
que no tenía posicionada en su mente otra marca. En alguna medida, la falta de presencia de
Cusqueña o Arequipeña se debía a que los entrevistados no eran visitados por la fuerza de
ventas de estas marcas. Esto no impediría la introducción de nuevas marcas, siempre que
ofrecieran condiciones mínimas de ventas, en especial de crédito12. También requerirían una
campaña publicitaria importante.
Cristal era la marca líder, no sólo por la preferencia del consumidor final, sino también
por la experiencia personal de los minoristas. Por tanto, la introducción de una nueva marca
necesitaría romper el paradigma de los detallistas tanto como el de los consumidores. Los
entrevistados no podían distinguir significativamente a los consumidores de Cristal de los de
Pilsen, aunque en su opinión entre los jóvenes predominaba ligeramente Cristal. Finalmente,
Cusqueña y Arequipeña eran asociadas con el público provinciano.
Armada con estos resultados, Cervesur concibió el Plan Francisco Pizarro, como se
conoció internamente !a estrategia que enmarcaría el lanzamiento de cerveza Cusqueña en
Lima. Todo se manejó en la más estricta confidencialidad para impedir que Backus bloqueara
el plan.
12
El plazo normal de crédito eran siete días, aunque Pilsen había sido más flexible durante los
últimos años.

CERVESUR
D. FRANCISCO PIZARRO13 CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ
En diciembre de 1994, Cervesur tenía una participación del mercado en Lima del 2,2% (véase
anexo 8), con una cobertura de mercado de sólo el 21,6%, contra el 96,3% de Cristal y el
89,8% de Pilsen14. Ante esta situación y tomando en cuenta que la planta más cercana se
encontraba a 1.000 km de Lima, además de los resultados obtenidos en los diferentes estu-
dios, Cervesur optó por una estrategia genérica de diferenciación. Quería aprovechar sus
propias fortalezas sin competir directamente contra Cristal, asumiendo una postura competi-
tiva de flanqueo. Para segmentar el mercado, la compañía decidió utilizar características
sicográficas, algo innovador en la industria cervecera del país, en lugar de seguir las tradicio-
nales variables demográficas. Esta decisión fue motivada por el auge económico que se vivía
para ese momento en Lima, que se reflejaba en el comportamiento de los jóvenes emprende-
dores deseosos de superación. Por tanto, la variable de segmentación fue el comportamiento
aspiracional. El grupo objetivo serían los aspirantes, aproximadamente el 7% del mercado, y
se seleccionó un posicionamiento Premium.
En el verano de 1995, se inició el lanzamiento en Lima. Se escogió el verano debido a
que representaba la época más importante del año en la ciudad, en lo que al consumo de
cerveza se refería. Se concibió un plan a tres años de plazo, con una mezcla de mercadeo que
se estructuró como se detalla a continuación.
1. Producto y empaque
El objetivo era materializar la personalidad de Cusqueña. Para ello se realizaron cambios en

la presentación. La etiqueta se modificó para hacerla más amplia y con un nuevo diseño,
conservando las características más importantes de la anterior, teniendo en cuenta la fortaleza
de la marca en los mercados del sur. Se le agregó una contraetiqueta y un capuchón, con la
finalidad de hacer más elegante la presentación del producto (véase el anexo 4 la nueva pre-
sentación de Cusqueña). También se introdujeron en el mercado los packs de cuatro y seis
unidades, presentaciones en las cuales Cusqueña era pionera en el mercado peruano.
2. Precios y condiciones de venta
El objetivo era señalar el carácter premium de Cusqueña, por lo cual se fijó el precio hasta el
10% por encima del líder y se decidió que 1as condiciones de venta al canal no serían más
favorables que las de la competencia. Esto último significó un gran cambio para Cusqueña,
cuyas ventas en Lima se hacían de contado.
13
Conquistador de Lima en la época colonial.
14
Cusqueña se vendía fundamentalmente en restaurantes y sitios para el público AB.

3. Distribución
La distribución era clave y se fijó como objetivo la diferenciación en el servicio al punto de

venta. Por tanto, se escogió un sistema mixto en el cual Excel, una compañía propiedad de
Cervesur y establecida expresamente para este fin, se encargaría de la distribución en las
zonas de NSE predominantemente A, B y C1, y dejaba a cargo de terceros la distribución en
las zonas predominantemente C2 y D.
Se dotó a la fuerza de ventas de terminales de cómputo portátiles, que permitían recibir
información actualizada del mercado constantemente, además de automatizar la programa-
ción de la distribución (todas las ventas se hacían mediante preventa, es decir, primero pasaba
el vendedor y tomaba el pedido y al día siguiente pasaba el distribuidor dejando el mismo).
Debido a los menores volúmenes de venta, Cervesur no podía mantener un camión por vende-
dor, como sí lo hacía Pilsen; por tanto necesitaba el uso de su flota. Para ello se dividió Lima
por territorios siguiendo un criterio geográfico, con vendedores asignados a módulos (grupos
de establecimientos dentro de un territorio). Los vendedores visitaban grupos de módulos
cercanos en un mismo territorio el mismo día, con lo cual se facilitaba la entrega posterior de
la mercancía.
También fue necesario optimizar el transporte, a cargo de Transaltisa, otra empresa del
grupo, entre la fábrica y los depósitos de los territorios, para hacerlo más eficiente. De esta
forma se rediseñaron los procedimientos de carga y descarga del producto terminado. Antes,
los camiones perdían una gran cantidad de tiempo esperando para ser cargados en la planta y
luego esperando para ser descargados en Lima. Esto se eliminó cuando se incorporó una flota
de camiones cuyo cabezal simplemente se enganchaba a las paletas transportadoras. Así, el
camión llegaba a la planta, se enganchaba a una paleta ya lista, y al llegar a Lima simplemente
se liberaba de ésta y se hacía cargo entonces de una paleta de botellas vacías. De este modo,
1os camiones pasaron de tres ó cuatro viajes al mes a realizar 16 viajes en el mismo período.
Además, la compañía prestaba servicios de transporte a terceros.
4. Publicidad
El objetivo era posicionar a Cusqueña como la cerveza premium. Para ello se seleccionó la
botella de 310 ml como el símbolo de Cusqueña, y se 1a asoció con una copa de cristal muy
estilizada (véase anexo 5). La campaña de lanzamiento se denominó “Ahora Lima la disfru-
ta”, porque como Cusqueña no era una marca nueva para los limeños, pero hasta ese momen-
to su distribución había sido muy limitada, se consideró indispensable hacer saber que ahora
sí podía encontrársele en el mercado. Se seleccionó el lema “Va para ti” como una forma de
personalizar el mensaje y se seleccionó como símbolo el Sol15. El medio de comunicación
principal fue la televisión, teniendo como meta el 50% en share voice –lo que no implicaba
inversiones muy altas, considerando la reducción en publicidad de Backus y CNC, producto
15
O Inti, dios de los incas y otras tribus peruanas precolombinas. Muy asociado con la ciudad de
Cusco.

CERVESUR
de la adquisición de la segunda por la primera– con una pauta durante los primeros dos meses
de 4.000 Total Rating Points (TRP) por mes. Los medios de apoyo serían la radio, a través de
jingles diferenciados, paneles fotográficos y avisos en prensa en página entera y en color.
Para mantener la confidencialidad, los comerciales de lanzamiento se filmaron en Miami, y
las tomas de Lima sólo se hicieron dos días antes del lanzamiento de la campaña.
Para justificar en sus mercados tradicionales los cambios que estaban haciéndosele a
Cusqueña, Cervesur decidió realizar una campaña regional, paralela a la anterior, en la que se
recurría al sentimiento de marginación16 prevaleciente entre la población de la zona, dado el
centralismo imperante en el Perú, al presentar todo como el esfuerzo necesario para que el
sur, a través de Cusqueña, conquistara Lima. Esta campaña hacía referencia al lema anterior
de Cusqueña: “La más peruana de las cervezas”.
5. Promoción
El objetivo era generar una amplia exposición de marca y oportunidades de degustación ma-
siva. Se hizo una fuerte campaña de promoción en las playas del sur de Lima durante el
verano, donde usualmente se concentraba la atención de la ciudad, especialmente los fines de
semana, durante esa época del año. Se auspició el primer megaevento de rock en el país, un
concierto de Roxette17. También se realizó el V Festival de la cerveza Cusqueña y se patroci-
nó al equipo de fútbol Universitario de Deportes. Aunque la rivalidad tradicional en el fútbol
peruano era entre Alianza Lima y Universitario, Backus era propietario del Sporting Cristal,
que en sus camisetas llevaba el logotipo de Cristal y en los últimos años había sido campeón
varias veces. De esta manera, para el aficionado de Universitario, Alianza era el rival, pero
Sporting Cristal era el enemigo. Debido a que Universitario tenía una de las barras más orga-
nizadas del país, se generó para Cusqueña una importante lealtad de marca, ya que comprar
Cristal o Pilsen era financiar al Sporting Cristal. Además, se creó una gran ola publicitaria: el
primer partido del torneo de 1995 fue Sporting Cristal contra Universitario, y la prensa lo
llamó el “Partido entre cerveceras”. Todo esto propició una sensación de que Cusqueña esta-
ba de igual a igual con Cristal.
6. Relaciones públicas
El objetivo era demostrar el liderazgo tecnológico de Cervesur, ya que en Lima se tenía la

percepción de que las industrias ubicadas en provincia eran tecnológicamente atrasadas.
16
Este sentimiento se había generado debido al desplazamiento constante de los habitantes de estas
zonas. Fueron los conquistadores españoles quienes les quitaron a los incas sus posesiones y tierras, y
desde entonces Cusco, otrora “ombligo del mundo”, se había relegado a la condición de provincia alejada
y olvidada.
17
Debido a la inseguridad propiciada por el terrorismo, anteriormente era imposible organizar
eventos de este tipo. El nuevo clima generado por la captura de Abimael Guzmán, máximo líder del princi-
pal grupo terrorista Sendero Luminoso, abrió una nueva senda para el país.

Se difundió ampliamente la inauguración de nuevas instalaciones en la Cervecería

Dorada en 1995, con una inversión de US$40 millones, contándose con la presencia del pre-
sidente Alberto Fujimori (véase anexo 6). Las mismas incorporaban un sistema de recepción
de granos totalmente automatizado18 (anexo 7), una sala de filtración automatizada, un siste-
ma de estabilización coloidal de cerveza mediante filtración con Polyvinylpolypyrrolidone
(PVPP) (único en el Perú) y el empleo del sistema de pasteurización flash19 central, una
innovación tecnológica mundial, lo que resaltó la vanguardia tecnológica de Cervesur.
Las nuevas instalaciones de Cervecería Dorada incluían dos líneas de envasado para
72 mil botellas por hora, que contaban con modernos sensores infrarrojos y de alta frecuencia
para la inspección automatizada de botellas, tratamiento de enjuague de los envases con dióxido
de cloro, así como máquinas etiquetadoras versátiles de alta velocidad y rendimiento. El
liderazgo tecnológico de Cervesur siguió destacándose mediante campañas publicitarias que
informaban de otros hitos: en 1996 Cervesur fue el primer grupo cervecero –maltero de Amé-
rica Latina– en obtener la certificación IS0 9001, y en 1998 la ISO 14001220.
La campaña, denominada “Tecnología de líderes”, transmitía al público el mensaje de
que Cervesur no era una compañía nueva o artesanal, sino por el contrario una empresa con
un siglo de operaciones, que se había caracterizado por una constante innovación tecnológica.
De esa manera se respaldaba la calidad de la marca Cusqueña.
7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusqueña
Dadas las nuevas características del mercado, Cervesur negoció condiciones muy ventajosas
con los medios de comunicación, lo cual le permitió ahorros importantes en relación con las
tarifas impresas. Por otra parte, para establecer la distribución en Lima contrató a muchos de
los ex distribuidores de CNC, lo que le permitió ahorrar en capacitación y le proporcionó una
fuerza de ventas motivada que conocía perfectamente el mercado. También tenía a su dispo-
sición distribuidores con infraestructura que habían sido dejados fuera del negocio por Backus.
Respecto a los puntos de venta, los supermercados, ignorados inicialmente por Backus, se
convirtieron en un bastión importante para Cervesur.
Andrés von Wedemeyer resumió el relanzamiento de Cusqueña de la siguiente forma:
“Cusqueña no busca satisfacer las mismas necesidades que las cervezas producidas local-
mente. Por el contrario, nosotros pretendemos ser una alternativa para el consumidor más
exigente, que valora una cerveza premium. Además, esperamos impulsar nuevamente el
18
Este sistema permitía, mediante una plataforma hidráulica que elevaba el camión para formar un
ángulo de hasta 45 grados, la recepción de los granos sin necesidad de utilizar sacos, con el consiguiente
ahorro de costos y tiempo.
19
La pasteurización flash reduce el tiempo de pasteurización de horas a 30 segundos.
20
La ISO 9001 asegura la calidad, regularidad y homogeneidad de los procesos de diseño, desarro-
llo, producción, instalación y servicio posventa, mientras que la ISO 14001 se refiere al establecimiento de
sistemas de preservación del medio ambiente.

CERVESUR
mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio

del consumidor. Como siempre, éste será quien tenga la última palabra”21.
E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIÓN TARDÍA DE CRISTAL
Los resultados obtenidos por Cusqueña sobrepasaron cualquier expectativa, pues aumentaron
mes tras mes su participación de mercado en Lima durante todo 1995 (véase anexo 8), y
alcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese año, a pesar de que el mercado se encontraba en
recesión, producto del efecto tequila. El éxito no anticipado permitió que toda la campaña se
pagara con el flujo de caja generado, en lugar de requerir financiamiento bancario, el meca-
nismo pensado originalmente. Esto se debió fundamentalmente a que Cervesur tenía capaci-
dad instalada ociosa que le permitió incrementar el volumen sin tener que invertir para am-
pliar la capacidad.
Inexplicablemente, Backus se tardó casi un año en reaccionar ante la acción de Cervesur.
Una posible razón para esta demora tendría que ver con la subestimación de la competencia o
con la incapacidad para comprender por qué el consumidor estaría dispuesto a pagar más por
una cerveza que por otra. Otra posible causa sería que Backus debió destinar una gran parte
de su capacidad a lidiar con las complicaciones propias de la adquisición de CNC.
El contraataque de Backus se centró en el sur, los mercados tradicionales de Cervesur.
Para ello, decidió utilizar distribución propia y una política agresiva de promociones fundada
en “la cuarta gratis”, es decir, por cada tres cervezas compradas regalaban una. Esta promo-
ción se efectuó varias veces en Arequipa y Cusco. Esta estrategia le generó problemas a
Cervesur porque por el posicionamiento que le había dado a Cusqueña no podía competir
bajando precios ni regalando cerveza. Por otro lado, la distancia y la distribución no consoli-
dada no le permitían atacar ciudades al norte de Lima, mercados tradicionalmente importan-
tes para Backus.
Como respuesta y con el objetivo de trasladar la guerra promocional y de precios fuera
de sus mercados tradicionales, Cervesur decidió realizar una promoción a nivel nacional du-
rante los meses finales de 1996, en la cual sorteó 100 autos de la marca Volkswagen, modelo
Gol, versión especial22. Para incrementar la credibilidad a la promoción también se incluye-
ron premios instantáneos de cerveza gratis. La promoción se manejó a través de las tapas de
Cusqueña: para ganarse un auto había que reunir las tapas que formaban el lema de la promo-
ción, mientras que si al destapar la botella 1a tapa venía marcada con la palabra “gratis”, la
persona se hacía acreedora a una cerveza gratis. Para dosificar la promoción, al principio se
repartió un alto porcentaje de los premios, luego se disminuyó la frecuencia, para luego reto-
mar el interés al final.
La respuesta de Backus tardó tres semanas y se tradujo en una promoción, también a
nivel nacional y a través de tapas. Pero la misma se hizo efectiva con el mecanismo de sorteo,
21
El Peruano, diario oficial, 6 de febrero de 1995.
22
Los autos incluían teléfono celular y otros accesorios.

es decir, la gente recolectaba tres tapas y las depositaba en un sobre, el cual iba a un ánfora
donde se sorteaban premios en dinero. Aunque en términos de valor la promoción de Cristal
entregó premios en valor económico superiores a los de Cusqueña (US$7,5 millones), no
generó tanta expectativa debido posiblemente a !a baja credibilidad del mecanismo. En cam-
bio, la promoción de Cervesur se pagó sola, gracias al incremento de volumen, en los prime-
ros 45 días.
En enero de 1997, Backus volvió a contraatacar, esta vez a través de Pilsen. Por prime-
ra vez, Pilsen admitió públicamente el problema de calidad que había sufrido a comienzos de
la década del noventa, y recurrió a una campaña altamente emotiva que le dio muy buenos
resultados. Entonces se relanzó la marca con una promoción que, además de la cuarta gratis,
regaló 40 departamentos en diferentes zonas de Lima (con un costo total de US$8 millones).
Esta promoción demostró la baja lealtad del mercado, devolviendo a Cusqueña a niveles del
20%, participación que había logrado justo antes del inicio de la promoción Gol, aunque con
un crecimiento residual en cerveza blanca. Sin embargo, se logró el objetivo final: detener, al
menos temporalmente, la guerra de precios en el sur.
F. EL FUTURO DE CERVESUR
Como parte de su estrategia de marcas, durante el verano de 1997 Cervesur lanzó la versión
“Ice” de sus cervezas Cusqueña y Arequipeña (véase anexo 9): Ésta era una cerveza produci-
da a temperaturas por debajo del punto de congelación, lo que permitía lograr un sabor más
refrescante. De esta manera conquistaron el 1,8% adicional de participación de mercado en
Lima. También se lanzó un nuevo tamaño de Cusqueña, de 250 ml, cuyo contenido cabía
íntegramente en un vaso.
A su vez, Backus lanzó en julio de 1997, y luego de varios meses de preparación,
Bremen, una cerveza dirigida al segmento premium con un envase verde diferenciado. A
pesar de que iba dirigida a! mismo segmento que Cusqueña, Backus declaró públicamente
que Bremen estaba destinada a competir con (as cervezas importadas como Heineken y Coro-
na. El precio de lanzamiento fue superior al de Cusqueña. Aunque la campaña de lanzamiento
generó una gran expectativa, aparentemente ésta no fue satisfecha en la práctica. Bremen
pasó de un pico en su participación de mercado en Lima de 2,8% a los tres meses del lanza-
miento a 1,4% meses después. Esto obligó a Backus a cambiar la campaña publicitaria y a
reducir el precio a niveles por debajo de Cusqueña.
A pesar de los incrementos en volumen, Cervesur todavía disponía de capacidad insta-
lada ociosa, lo que le permitiría crecer en el corto plazo, tal como lo muestra el cuadro 1.
Cuadro 1
Año 1994 1995 1996
Capacidad (millones de hectolitros) 2,2 2,2 2,2
Porcentaje (%) de utilización 42,7 59,3 71,8

CERVESUR
Además, los accionistas habían autorizado una emisión de American Depository

Receipts (ADR) que la gerencia todavía no había efectuado.
En el contexto de una economía de mercados globalizados, a finales de 1996, Cervesur
firmó un contrato con el Grupo Beck y Co., para la producción de su marca Cusqueña en
Alemania, con miras a su comercialización en Europa en latas de 330 ml (véase anexo 10). El
envase de lata en Perú representaba una proporción muy pequeña del mercado, tan sólo el 1 %.
Cervesur esperaba que éste potenciara sus ventas en el exterior (véase anexo 11). Finalmente, el
anexo 12 presenta los estados financieros de Cervesur y sus principales competidores.
Adicionalmente, con el objetivo de proporcionar cada vez mayor valor a sus marcas,
Cervesur lanzó al mercado un novedoso “Sistema de garantía de frescura”, basado en la
impresión mediante láser de la fecha de envasado en cada botella, ofreciendo una garantía de
máxima frescura dentro de los seis meses contados desde esa fecha. El consumidor podía
exigir el cambio del producto sin costo si el producto no estaba dentro del plazo de garantía.
Por su parte, Backus había comenzado, desde 1996, a invertir grandes cantidades de
dinero en comprar exclusividades. De esta forma, había logrado un acuerdo con Santa Isabel,
la segunda cadena de supermercados del país, según el cual a cambio de un pago se le asigna-
ba a Backus el 70% del espacio en góndolas de los supermercados a pesar de las mayores
ventas de Cusqueña en esta cadena. También trató de hacer lo mismo con Wong, la principal
cadena de supermercados, pero éstos se negaron. La insistencia de Backus en lograr exclusi-
vidades había llegado incluso a los mercados del exterior, ya que había negociado con locales
dirigidos al público hispano en los Estados Unidos la venta exclusiva de sus marcas. Defini-
tivamente, no estaba dicha 1a última palabra en el nuevamente competido mercado peruano
de cervezas.
José A. Exprúa posee un doctorado en Administración de empresas (DBA) de Southern

Illinois University (SIU), su área de especialización es mercadeo. También posee el título de
Master en Administración de Empresas, el cual obtuvo con alta distinción en INCAE. Ha
participado en más de 100 seminarios en el área de mercadeo en Norte, Centro y Sur Amé-
rica. Sus áreas de interés son mercadeo virtual (E.commerce), el valor de la marca y la ética
en los negocios.
Luis J. Sanz, Venezolano, se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en

el Departamento de Economía de la Universidad de Pennsylvania. Su área de especializa-
ción es Finanzas Corporativas. Previamente obtuvo una maestría en Economía en la Uni-
versidad de Pennsylvania.

Anexo 1
Cervesur
Empresas de la Corporación Cervesur.
Sector industrial
• Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A., “CERVESUR”
Fabricación y comercialización de cerveza y otras bebidas, así como de malta y subproductos afines. Sus
principales marcas son Cusqueña y Arequipeña, caracterizadas por su calidad premium.
• Compañía Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., “CREDITEX”
Resultado de la fusión en 1998 de la Compañía de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y

Textil Trujillo S.A., TRUTEX, empresas que conformaban la división textil del grupo Cervesur. CREDITEX
se dedica a la fabricación de productos textiles de algodón en las variedades Pima, Tangüis y otros, así como
también de mezclas con fibras sintéticas.
El origen de CREDITEX se remonta a 1990, año en el que Cervesur, dentro de sus planes de diversificación,
adquirió Hilanderías Pimafine S.A., empresa que se fusionó con TRUTEX en 1997, y fue absorbida por esta
última.
• Embotelladora Frontera S.A., “FRONTERA”
Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboración de bebidas gasificadas y jarabeadas, así como no
gasificadas - no alcohólicas, contando para ello con las franquicias de Pepsi Cola International y Cadbury
Beverages, para el sur del Perú.
En 1997, FRONTERA, dentro de sus planes de expansión, amplió su campo de operaciones al adquirir las
acciones de la Corporación Boliviana de Bebidas S.A.
• Embotelladora Caplina S.A., “CAPLINA”
Fundada en 1983, la empresa se dedica a la fabricación de tapas corona y cajas de plástico para el transporte
de botellas
Sector agroindustrial
• Alimentos Procesados S.A., “ALPROSA”
Fundada en 1988, la empresa se dedica a la fabricación de alimentos enriquecidos lácteos y papillas infantiles,
así como alimentos balanceados para el sector pecuario.
En enero de 1990 pasó a formar parte de Cervesur como resultado de los planes de diversificación de esa
empresa.
Continúa

CERVESUR
• Procesos Agroindustriales S.A., “PROAGRO”
Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado

exterior.
Como resultado de la escisión de activos llevada a cabo a finales de 1994, se creó la empresa Productos del
Campo S.A., PROCAMPO, que se dedica exclusivamente a la actividad agrícola, mientras que PROAGRO
se concentra en la actividad comercial (exportación, ventas y representación).
Sector servicios
• Transaltisa S.A.
Fundada en 1986, la empresa brinda servicios de transporte de carga nacional e internacional. En 1991, abrió
oficinas en Lima y en 1995 en Trujillo. Lidera el transporte de carga nacional e internacional en el Perú.
• Comercio, Servicios e Inversiones S.A., “CSI”
Fundada en 1987, en un inicio CSI prestó sus servicios básicamente a las marcas de Cervesur en el desarrollo
de actividades de marketing y en la realización de eventos, entre los que destacan el “Festival Internacional del
Cusco” y el “Jardín de la Cerveza Arequipeña”, eventos musicales que reúnen en conjunto a más de 170 mil
personas cada año.
• Servicios Aéreos AQP S.A.
Fundada en 1989, Servicios Aéreos AQP surgió como línea aérea de servicio no regular, en respuesta a la
necesidad de transporte privado de importantes empresas del sur del país, las que se constituyeron en sus
accionistas. Actualmente, Corporación Cervesur es su accionista mayoritario.
En 1993, diversificó sus servicios con la creación de la división de Organización de Eventos, y un año después
incursionó en el campo de las agencias de viajes y turismo.
• Analistas y Corredores de Seguros S.A.
Fundada en 1992, dentro del proceso de diversificación de Cervesur, la empresa opera en el ramo de asesoría
y corretaje de seguros.
En 1995, expandió su actividad a todo el país, abriendo oficinas en Lima. En 1997, amplió sus operaciones a
Bolivia.
• Inmobiliaria 301 S.A.
Fundada en 1989 como empresa dedicada a las actividades de compra, venta y administración de inmuebles,
la empresa incursionó posteriormente en la compra y venta de inversiones a través de la Bolsa de Valores.

Anexo 2
Cervesur
Mapa de Perú.

CERVESUR
Anexo 3
Cervesur
Participación de mercado.
Grupo BACKUS
Años Cervecería Participación Cervecería Participación Cervecería Participación Total Participa-
Backus (%) del Norte (%) San Juan (%) Grupo ción (%)
1969 13’855.039 44,08 0 0,00 0 0,00 13’855.039 44,08
1970 14’769.415 44,20 0 0,00 0 0,00 14’763.415 44,20
1971 17’745.504 44,78 0 0,00 0 0,00 17’745.504 44,78
1972 18’110.253 42.41 0 0,00 0 0,00 18’110.253 42,41
1973 20’521.155 44,70 0 0,00 0 0,00 20’521.155 44,70
7974 23’368.977 45,30 0 0,00 0 0,00 23’368.977 45,30
1975 24’176.888 43,37 0 0,00 0 0,00 24’176.888 43,37
1976 27’365.697 40,35 2’203.606 3,25 958.743 1,41 30’528.046 45,02
1977 24’068.945 38,73 5’878.021 4,63 1’725.415 2,78 28’672.381 46,14
1978 18’929.977 35,90 1’492.457 2,83 1’324.826 2,51 21’747.260 41,24
1979 22’092.860 35,59 2’601.344 4,19 2’087.862 3,36 26’782.066 43,15
1980 24’064.565 33,55 3’208.878 4,47 2’412.212 3,36 29’685.655 41,38
1981 23’236.570 32,94 3’299.554 4,68 2’169.718 3,08 28’705.842 40,69
1982 27’333.519 37,02 2’903.662 3,93 1’755.098 2,38 31’992.279 43,33
1983 26’170 479 38,54 2’634.954 3,88 1’887.558 2,78 30’692.991 45,20
1984 27’785.771 38,93 3’322.503 4,66 2’709.508 3,80 33’817.782 47,39
1985 30’466.237 41,02 3’233.745 4,35 3’006.623 4,05 36’706.605 49,42
1986 39’822.475 40,91 4’283.282 4,40 4’586.849 4,71 48’692.606 50,03
1987 43’317.079 37,84 7’009.458 6,12 5’161.143 4,51 55’487.680 48,47
1988 36’385.706 39,91 3’996.387 4,38 5’741.583 6,30 46’123.676 50,59
1989 29’470.928 40,94 4’164.776 5,79 4’182.130 5,81 37’817.834 52,53
1990 31’135.597 42,85 4’106.906 5,65 3’410.124 4,69 38’652.627 53,19
1991 43’704.163 49,82 4’882.453 5,57 3’127.683 3,57 51’714.299 58,95
1992 45’772.575 52,15 4’041.111 4,60 4’239.510 4,83 54’053.196 61,58
1993 46’171.137 50,10 4’969.810 5,39 4’147.094 4,50 55’288.041 59,99
1994 47’070.625 50,31 4’802.440 5,13 5’525.774 5,91 57’398.839 61,35
1995
Continúa

Anexo 3 (continuación)
Cervesur
Grupo C.N.C.
Años C.N.C. Var. C.N.C. Var. Total Var.
Callao (%) Trujillo (%) Grupo (%)
1969 11’741.155 37,36 894.846 2,85 12’636.001 40,20
1970 12’088.752 36,19 1’177.044 3,52 13’265.796 39,72
1971 13’905.652 35,09 1’737.494 4,38 15’643.146 39,47
1972 15’104.873 35,37 1’983.118 4,64 17’087.991 40,02
1973 14’959.134 32,58 1’989.256 4,33 16’948.390 36,92
7974 15’329.507 29,72 2’094.468 4,06 17’423.975 33,78
1975 18’494.219 33,17 1’978.374 3,55 20’472.593 36,72
1976 23’174.351 34,17 2’214.000 3,26 25’388.351 37,44
1977 20’511.049 33,01 2’169.479 3,49 22’680.528 36,50
1978 20’113.185 38,14 1’829.669 3,47 21’942.854 41,61
1979 21’709.614 34,98 3’057.997 4,93 24’767.611 39,90
1980 25’268.630 35,23 3’930.067 5,48 29’198.697 40,71
1981 26’216.262 37,16 3’543.638 5,02 29’759.900 42,18
1982 26’365.839 35,71 4’238.840 5,74 30’604.679 41,45
1983 22’674.297 33,39 4’269.181 6,29 26’943.478 39,68
1984 23’051.746 32,30 4’217.914 5,91 27’269.660 38,21
1985 22’622.449 30,46 4’609.567 6,21 27’232.016 36,66
1986 29’435.925 30,24 4’922.431 5,06 34’358.356 35,30
1987 34’523.484 30,16 5’856.823 5,12 40’380.307 35,27
1988 26’621.301 29,20 4’681.404 5,13 31’302.705 34,33
1989 20’115.074 27,94 4’272.818 5,94 24’387.892 33,88
1990 19’526.776 26,87 4’395.829 6,05 23’922.605 32,92
1991 19’697.381 22,45 4’803.800 5,48 24’501.181 27,93
1992 17’330.994 19,74 4’261.553 4,86 21’592.547 24,60
1993 20’497.331 22,24 4’116.130 4,47 24’613.461 26,71
1994 19’342.734 20,68 4’200.700 4,49 23’543.434 25,17
1995
Continúa

CERVESUR
Cervesur
Grupo CERVESUR TOTAL
Años CERVESUR Var. CERVESUR Var. Total Var Total Part.
Arequipa. (%) Cusco (%) Grupo (%) general (%)
1969 3’070.786 9,77 1’867.447 5,94 4’938.233 15,71 31’429.273 100,00
1970 3’343.328 10,01 2’026.745 6,07 5’370.073 16,08 33’399.284 100,00
1971 3’834572 9,68 2’408.049 6,08 6’242.621 15,75 39’631.271 100,00
1972 4’570.440 10,70 2’931.947 6,87 7’502.387 17,57 42’700.631 100,00
1973 5’187.291 11,30 3’253.088 7,09 8’440.379 18,38 45’909.924 100,00
7974 6’309.149 12,23 4’485.134 8,69 10’794.283 20,92 51’587.235 100,00
1975 6’342.009 11,38 4’760.085 8,54 11’102.094 19,91 55’751.575 100,00
1976 6’900.155 10,18 4’995.914 7,37 11’896.069 17,54 67’812.466 100,00
1977 6’229.081 10,02 4’561.983 7,34 10’791.064 17,36 62’143.973 100,00
1978 4’962.764 9,41 4’083.830 7,74 9’046.594 17,15 52’736.708 100,00
1979 5’759.653 9,28 4’759.367 7,67 10’519.020 16,95 62’068.697 100,00
1980 7’776.251 10,84 5’071.362 7,07 12’847.613 17,91 71’731.965 100,00
1981 7’011.558 9,94 5’071.362 7,19 12’082.920 17,13 70’548.662 100,00
1982 6’881.299 9,32 4’349.452 5,89 11’230.751 15,21 73.827.709 100,00
1983 5’913.134 8,71 4’355.930 6,41 10’269.064 15,12 67’905.533 100,00
1984 5’921.555 8,30 4’357.845 6,11 10’279.400 14,40 71’366.842 100,00
1985 6’054.492 8,15 4’284.717 5,77 10’339.209 13,92 74’277.830 100,00
1986 8’205.480 8,43 6’075.181 6,24 14’280.661 14,67 97’331.623 100,00
1987 11’167.744 9,76 7’437.900 6,50 18’605.644 16,25 114’473.631 100,00
1988 8’641.285 9,48 5’106.424 5,60 13’747.709 15,08 91’174.090 100,00
1989 6’149.471 8,54 3’631.681 5,04 9’781.152 13,59 71’986.878 100,00
1990 6’587.109 9,06 3’503.732 4,82 10’090.841 13,89 72’666.073 100,00
1991 7’500.072 8,55 4’013.121 4,57 11’513.193 13,12 87’728.673 100,00
1992 7’625535 8,69 4’504.689 5,13 12’130.224 13,82 87’775.967 100,00
1993 7’660.153 8,31 4’596.499 4,99 12’256.652 13,30 92’158.154 100,00
1994 7’699.414 8,23 4’912.224 5,25 12’611.638 13,48 93’553.911 100,00
1995

Anexo 4
Cervesur
Línea de productos marca Cusqueña.

CERVESUR
Anexo 5
Cervesur
Publicidad de Cusqueña.

Cervesur
Publicidad de Cusqueña.

CERVESUR
Anexo 6
Cervesur
Inauguración de nuevas instalaciones.

Anexo 7
Cervesur
Recepción de granos.

106
CERVESUR
Anexo 8
Cervesur
Evolución de la participación de mercado en Lima.
1991 1992
Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov./Dic. Ene./Feb. Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov. Dic.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001
Millones de litros 21,50 22,30 20,90 22,50 23,90 24,80 25,40 25,80 24,50 25,40 13,70 15,80
Cristal 55,5 64,7 64,9 65,4 65,2 67,9 69,0 68,8 68,1 67,5 66,9 65,8
Pilsen Callao 39,7 30,8 29,2 28,0 28,7 27,2 26,5 25,7 26,2 25,5 26,3 26,9
Cusqueña 0,9 0,8 1,0 1,0 1,3 1,2 1,1 1,2 1,3 2,0 1,9 1,2
1993
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
Cristal 69,8 70,6 71,1 71,0 70,9 70,5 70,4 70,3 68,7 71,5 72,5 74,7
Pilsen Callao 19,5 18,2 17,5 18,4 18,4 17,9 17,8 18,2 20,1 19,6 19,5 19,1
Cusqueña 0,4 0,5 0,4 0,4 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,5 0,3
1994
Cristal 71,8 69,2 68,6 68,2 68,5 66,8 65,1 65,4 65,0 65,1 66,0 66,4
Pilsen Callao 24,3 27,6 28,5 28,7 27,8 27,4 26,7 24,9 25,1 25,7 25,7 26,4
Cusqueña 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6 0,5 0,7 0,6 0,9 1,0
Continúa
Cervesur
Evolución de la participación de mercado en Lima.
1995
Cristal 66,6 65,8 64,1 59,1 58,4 57,5 55,0 55,5 54,8 54,3 55,5 56,5
Pilsen Callao 27,0 26,8 25,8 26,2 24,9 24,5 24,2 22,7 22,3 22,5 21,1 21,3
Cusqueña 1,4 2,3 3,8 6,5 8,0 8,4 8,6 9,3 9,8 10,3 12,2 13,1
1996

Cristal 59,3 57,3 56,8 56,0 55,3 53,3 52,5 53,6 52,9 49,9 47,2 50,1
Pilsen Callao 21,1 22,1 23,0 23,5 23,4 23,6 21,2 18,9 18,9 16,3 14,1 15,0
Cusqueña 15,8 17,0 16,6 16,6 17,0 17,4 19,7 20,1 20,1 27,3 33,8 31,4
Fuente: CCR Information Resources Inc.
Auditoría mensual.
107
CERVESUR
Preferencia de marcas en Lima.

May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 14 36 25 13 9
Cristal 65 40 52 65 74
Pilsen Callao 17 16 22 19 12
Set. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 27 46 38 25 21
Cristal 54 40 44 51 63
Nov. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 19 42 29 19 12
Cristal 68 29 53 64 81
Feb. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 23 52 38 21 15
Cristal 58 33 38 55 73
Jun. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 21 43 35 21 12
Cristal 57 39 44 55 67
% % % % %
Cusqueña 26 54 36 23 20
Cristal 55 25 37 59 64
Dic. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusqueña 33 45 50 32 25
Cristal 54 29 38 52 66
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A.
Brand Tracking.

Intención de consumo de marcas en Lima.

% % % % %
Cusqueña 16 37 23 15 13
Cristal 57 34 47 58 63
% % % % %
Cusqueña 27 43 37 30 18
Cristal 48 34 31 46 60
% % % % %
Cusqueña 21 53 29 21 14
Cristal 61 25 49 59 73
% % % % %
Cusqueña 22 43 40 21 13
Cristal 54 25 35 52 67
% % % % %
Cusqueña 20 36 36 22 8
Cristal 51 39 40 50 60
% % % % %
Cusqueña 25 48 35 23 19
Cristal 55 26 39 58 62
% % % % %
Cusqueña 36 52 53 36 25
Cristal 50 23 35 45 66
Brand Tracking.

CERVESUR
Recordación de marca, primera mención (Top of mind).

% % % % %
Cusqueña 12 14 25 14 3
Cristal 61 57 49 58 69
% % % % %
Cusqueña 13 13 27 13 7
Cristal 65 60 53 62 74
% % % % %
Cusqueña 11 17 21 14 2
Cristal 75 57 62 71 88
% % % % %
Cusqueña 15 27 21 18 6
Cristal 67 49 51 65 79
% % % % %
Cusqueña 15 21 24 15 9
Cristal 67 57 55 65 77
% % % % %
Cusqueña 17 38 27 14 12
Cristal 64 41 51 69 67
% % % % %
Cusqueña 27 57 46 30 13
Cristal 62 30 40 57 79
Brand Tracking.

Awareness de marcas en Lima.

% % % % %
Cusqueña 32 49 41 28 31
Cristal 61 60 59 60 62
% % % % %
Cusqueña 49 58 58 52 39
Cristal 62 59 54 62 68
% % % % %
Cusqueña 41 58 54 38 36
Cristal 72 73 73 72 72
% % % % %
Cusqueña 36 49 45 34 33
Cristal 63 58 62 64 63
% % % % %
Cusqueña 31 40 42 35 22
Cristal 56 57 49 57 58
% % % % %
Cusqueña 36 52 41 35 31
Cristal 61 58 59 60 62
% % % % %
Cusqueña 68 69 71 71 63
Cristal 69 55 59 68 75
Brand Tracking.

CERVESUR
Anexo 9
Cervesur
Cerveza Ice.

Anexo 10
Cervesur
Cusqueña en lata.

CERVESUR
Anexo 11
Cervesur
Exportaciones de cerveza peruana.
1994 1995 1996 1997
Mercado Países (%) (%) (%) (%)
Chile Chile 75,85 79,00 74,12 75,02
Estados Unidos Estados Unidos 10,08 13,83 13,62 12,85
Europa Francia 1,81 6,31 4,99 5,59
Reino Unido 11,09 1,31 1,12
España 0,60 1,05
Alemania 0,57 0,54 1,53 0,05
Suiza 0,04
Italia 0,60 0,60
Otros países Japón 2,23
Brasil 1,07
Australia 0,29 0,59 0,54
Nueva Zelanda 1,19 0,49
Paraguay 1,80
Bolivia 0,00 0,27
Total general CERVESUR litros 1’130.865 1’185.378 1’558.055 1’907.683
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 69% 60%
Exportac. aprox. Backus(litros) 699.996 1’271.789
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 31% 40%

Anexo 12
Cervesur
Estado de resultados: Sector Cervecero (en nuevos soles)1.
Cervesur Backus CNC TOTAL SECTOR
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1994 1995 1996
Ventas netas 257’547,000 518’625,000 759’453,000 1.385’526,000 1.606’860,000 2.618’343,000 500’967,000 577’800,000 2.144’040,000 2.703’285,000 3.377’796,000
(Costo de
ventas) 151’230,000 276’243,000 378’453,000 682’113,000 715’878,000 1.275’537,000 358’275,000 289’617,000 1.191’618,000 1.281’738,000 1.653’990,000
Utilidad bruta 106’317,000 242’382,000 381’000,000 703’413,000 890’982,000 1.342’806,000 142’692,000 288’183,000 952’422,000 1.421’547,000 1.723’806,000
Gastos de
administración 57’891,000 56’661,000 69’672,000 210’033,000 210’612,000 400’611,000 91’314,000 95’202,000 359’238,000 362’475,000 470’283,000
Gastos de ventas 41’145,000 134’901,000 213’987,000 154’155,000 233’916,000 606’153,000 43’053,000 115’998,000 238’353,000 484’815,000 820’140,000
Resultado
operacional 7’281,000 50’820,000 97’341,000 339’225,000 446’454,000 336’042,000 8’325,000 76’983,000 354’831,000 574’257,000 433’383,000
Ingresos diversos 97’218,000 114’858,000 94’029,000 212’424,000 121’458,000 178’287,000 46’359,000 119’805,000 356’001,000 356’121,000 272’316,000
Egresos diversos 32’688,000 79’809,000 98’679,000 112’332,000 109’701,000 299’106,000 132’678,000 87’819,000 277’698,000 277’329,000 397’785,000
Utilidad antes de

impuestos 71’811,000 85’869,000 92’691,000 439’317,000 458’211,000 215’223,000 77’994,000 108’939,000 433’134,000 653’049,000 307’914,000
(Impuestos y
participaciones) 14’313,000 16’770,000 24’645,000 110’574,000 137’313,00 101’427,000 24’219,000 24’615,000 149’106,000 178’698,000 126’072,000
Utilidad neta 57’498,000 69’099,000 68’046,000 328’743,000 320’898,000 113’796,000 102’213,000 84’354,000 284’028,000 474’351,000 181’842,000
1
La información consignada ha sido modificada, guardando absoluta proporcionalidad con la información real.
115

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JAIME SABAL

Este caso comenta los aspectos de la estrategia de mercadeo implementada

Palabras clave: canales de distribución, marcas de fábrica, ventas, promoción.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 79

A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA

80 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 81

La compañía definía su misión y filosofía de la siguiente forma:

B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS

82 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 83

ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que dañaría a

84 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 85

86 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

La disponibilidad de la marca influía también en la elección de la marca para consu-

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001 87

D. FRANCISCO PIZARRO13 CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ

El objetivo era materializar la personalidad de Cusqueña. Para ello se realizaron cambios en

2. Precios y condiciones de venta

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La distribución era clave y se fijó como objetivo la diferenciación en el servicio al punto de

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El objetivo era demostrar el liderazgo tecnológico de Cervesur, ya que en Lima se tenía la

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Se difundió ampliamente la inauguración de nuevas instalaciones en la Cervecería

7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusqueña

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mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio

E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIÓN TARDÍA DE CRISTAL

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Además, los accionistas habían autorizado una emisión de American Depository

José A. Exprúa posee un doctorado en Administración de empresas (DBA) de Southern

Luis J. Sanz, Venezolano, se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en

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• Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A., “CERVESUR”

• Compañía Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., “CREDITEX”

Resultado de la fusión en 1998 de la Compañía de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y

• Embotelladora Frontera S.A., “FRONTERA”

• Embotelladora Caplina S.A., “CAPLINA”

• Alimentos Procesados S.A., “ALPROSA”

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• Procesos Agroindustriales S.A., “PROAGRO”

Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado

• Comercio, Servicios e Inversiones S.A., “CSI”

• Servicios Aéreos AQP S.A.

• Analistas y Corredores de Seguros S.A.

• Inmobiliaria 301 S.A.

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JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ

Preferencia de marcas en Lima.

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Intención de consumo de marcas en Lima.