LEAN CONSTRUCTION

INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFÍA LEAN

 Lean Construction

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 Introducción a la Filosofía Lean

INDICE

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1. INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFÍA LEAN .......................................................................................................... 4

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 Lean Construction

1. INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFÍA LEAN

El sistema productivo ha experimentado en un cambio a nivel mundial que nace a principios de
los años 90 con el sector del automóvil. Este cambio conocido como Lean Manufacturing se fue
introduciendo más adelante en otras industrias y sectores, entre ellos el sector de la
construcción. La aplicación de este nuevo modelo productivo en la construcción es el
denominado Lean Construction y es lo que vamos a tratar de analizar en este curso.

El Lean Construction nació hace 20 años de forma teórica y se ha implementado de forma más
intensa desde 2007. Varios estudios y análisis demuestran que las empresas que ya aplican la
filosofía del Lean Construction, en su mayoría empresas de Estados Unidos, han obtenido
mejores rendimientos, que se reflejan en una reducción de costes, un aumento de la
productividad, el cumplimiento de los plazos de entrega, una mejora en la calidad y en la
seguridad, una mejor gestión del riesgo y un mayor grado de satisfacción del cliente.

En España es ahora cuando se está empezando a desarrollar un interés por el Lean

Construction.

El sistema Lean aplicado en la construcción implica ver desde otro punto de vista la gestión
integral del proyecto, con este sistema nos ayudamos de una serie de herramientas que
integran los diferentes agentes sociales y empresas que intervienen a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra.

La mejora en la calidad laboral de una empresa Lean se basa en que la contratación del
personal se realiza de forma organizada, con visión de futuro y de forma sostenible. Este
enfoque conlleva a una mejora en la comunicación y a un mayor rendimiento del trabajo en
equipo, a su vez, la visión de conjunto es más sencilla, de manera que los errores se pueden
identificar antes pudiendo dar una solución eficaz y rápida.

La gestión integral del proyecto ya no se sostiene en el modelo tradicional de jerarquía de

mando y orden, sino que se basa en un sistema colaborativo y de autoridad distribuida. El
modelo clásico contractual de tipo transaccional pasa a un modelo de tipo relacional y de riesgo
compartido, en el que se pueden contemplar diferentes niveles de colaboración según la Guía
Integrated Project Delivery For Public and Private Owners de 2010.

En lo referido al cliente también está cambiando el sistema de gestión, hasta ahora era más
importante cumplir con los procesos de entrega que cumplir con la calidad y el valor. En los
últimos años los usuarios tienen cada vez mayores conocimientos y exigen cada vez mejores

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calidades a menores costes, es decir, quieren que la entrega de valor se ajuste más a las
necesidades y condiciones de la actualidad.

Por este motivo el cliente tiene un papel fundamental dentro del ciclo de vida del proyecto, será
quien defina los principales valores que desea del proyecto.

Con esto la competitividad de las empresas y de los agentes sociales que participan en el
proceso constructivo aumenta.

Es el Lean Construction quien nos proporciona los principios, conceptos y herramientas que
nos ayudan a lograr con éxito todos estos objetivos. Es una filosofía de trabajo y un sistema de
producción que ha venido para quedarse.

La producción sin pérdidas (Lean Production) presenta una visión alternativa de la producción
convencional, introduciendo un enfoque novedoso que está tomando cada día más fuerza a
nivel mundial. Esta nueva perspectiva, basada en el sistema de producción de Toyota (Toyota
Production System), aborda las causas de muchos de los problemas que limitan la eficiencia,
centrándose en la reducción de las pérdidas a lo largo del flujo productivo, minimizando el
despilfarro y agregando sistemáticamente valor al proceso de manufactura (Alarcón y Pellicer,
2009).

A finales de los años setenta, la industria del automóvil norteamericana y europea se vio
sorprendida por el auge de las marcas japonesas (Toyota y Nissan principalmente) cuyas
importaciones estaban obteniendo una cuota cada vez más importante de mercado. En el año
1979, el Massachusetts Institute of Technology (MIT) lanzó el proyecto de investigación
denominado International Motor Vehicle Program (IMVP). Fue dirigido inicialmente por Daniel
Roos, director del Centro de Estudios del Transporte del MIT. La segunda fase, lanzada en
1985 con una inversión inicial de 5 millones de dólares y una duración prevista de 5 años, tenía
como finalidad entender los desafíos de la industria del automóvil mediante un análisis
comparativo de las operaciones de ensamblaje de vehículos a nivel mundial. Esta segunda
fase fue dirigida por James Womack, quien junto a Daniel Jones (director del equipo británico
del proyecto) y Daniel Roos escribieron el libro “The Machine that Changed the World” (1990,
Rawson Associates, Nueva York), el cual describe de un modo sencillo los resultados de la
investigación, analizando el concepto de Just-In-Time aplicado por los fabricantes japoneses y
descubriendo el sistema de producción de Toyota (Toyota Production System, TPS).

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Pirámide de TPS:

En este contexto, las empresas Toyota y General Motors firmaron un acuerdo de colaboración
mediante el cual la segunda le cedía a la primera su factoría de Fremont (California). El
consorcio empresarial se denominó New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI). La Tabla 1
compara la producción de Toyota y General Motors, en Japón y Michigan respectivamente, así
como los resultados de NUMMI en California. Tal y como se observa en la Tabla 1, la
productividad de las fábricas japonesas era un 50% superior al de las fábricas
norteamericanas; además, la cantidad de defectos por unidad en estas plantas era
significativamente menor que en las norteamericanas (Womack et al., 1990). Se observó que
las fábricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y
polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de automóviles en menos partes que en las
norteamericanas, lo que producía una menor especialización del trabajo. Al mismo tiempo, la
rotación era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran parte de las tareas se
realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba
el trabajo individual (Alarcón y Pellicer, 2009).

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GM @ Framingham Toyota @ Takaoka GM &Toyota @ Fremont

Horas de montaje por auto 31 16 19
Defectos de montaje por 100 autos 135 45 45
Inventarios de piezas o partes (promedio) 2 semanas 2 horas 2 días
Tabla 1. Comparativa entre la producción automovilística japonesa y norteamericana (Womack et al., 1990).

El término lean lo utilizó por primera vez en 1988 el ingeniero John Krafcik, ex-empleado de
NUMMI, estudiante de Máster en el MIT e investigador del proyecto IMVP, en su tesina de
Máster (“Triumph of the Lean Construction System”, Sloan Management Review). Krafcik
comparó diferentes plantas de montaje de automóviles dividiéndolas en dos tipos: buffered, con
holguras en el inventario y otros aspectos de la fabricación (fundamentalmente las americanas
y europeas), y lean, sin holguras ni amortiguadores (las japonesas). No obstante, Toyota nunca
utilizó el término lean. Finalmente, en 1996 James Womack y Daniel Jones publicaron el libro
“Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation” (Simon & Schuster,
Nueva York) que explica el sistema de producción de Toyota y los principales conceptos lean.

El Toyota Production System se desarrolló a lo largo de cuatro décadas (1948-1988). La

compañía fue refundada tras la guerra mundial por Kiichiro Toyoda. La economía japonesa de
la posguerra era muy diferente de la americana: el mercado automovilístico era pequeño y muy
variado en comparación con el americano, la mano de obra japonesa era más exigente en
cuanto a condiciones mínimas de trabajo y salariales que su contraparte americana, y la
inversión en capital necesaria era prohibitiva para Toyota en aquel momento. Como
consecuencia, Toyota tuvo que adaptarse para producir una amplia variedad de automóviles en
pequeñas cantidades a costes competitivos, alterando la lógica convencional de la producción
en masa. Toyota encontró maneras de combinar las ventajas de la producción en pequeños
lotes con las economías de escala en el suministro y la fabricación. En todo este proceso de
cambio tuvieron una influencia destacada las ideas de Henry Ford sobre la cadena de montaje
del modelo Ford T (estandarización e intercambiabilidad de piezas), y de Edwards Deming
sobre los 14 principios de la calidad y Gestión de la Calidad Total (TQM). Desde su inicio, la
compañía puso en práctica dos conceptos básicos de producción (Holweg, 2007):

 Produktionstakt (importado de la Alemania de la pre-guerra y que posteriormente se

conoció como takt time): ritmo constante de producción según la demanda.

 Just in time: todas las piezas para el montaje debían estar en la línea justo a tiempo
para su aplicación por los operarios.

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Taiichi Ohno fue director de producción de Toyota durante décadas y es considerado como el
filósofo y padre del sistema. Sus principales aportaciones fueron (Holweg, 2007):

 La producción en pequeños lotes, lo cual era considerado previamente como anti-

económico.

 La modificación de los procedimientos de cambio de máquina para producir una

variedad cada vez mayor con menores tamaños de lote.

 El kaizen: proceso de mejora constante dirigida a reducir los costes de producción y

de mano de obra, incrementando la calidad.

 Las siete “pérdidas” (o muda en japonés).

 El kanban: sistema de gestión de inventarios para controlar la cadena de suministro,

que incluye el etiquetado de componentes (antecedente del código de barras).

El sistema de producción de Toyota comprende la filosofía de la gestión, la producción y la

logística, la interacción con los suministradores y clientes, y un conjunto de técnicas y prácticas
específicas (Pons, 2014). El sistema TPS está orientado a la demanda del cliente y desarrolla
servicios y productos de alta calidad del modo más eficaz y económico posible. En la filosofía
lean el cliente define qué procesos o actividades en la cadena de valor proporcionan valor
añadido. Pero: ¿cuál es la definición de valor para la filosofía lean? Según el DRAE (2001),
valor es el grado de utilidad o aptitud de las cosas (bienes o servicios), para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar o deleite (al consumidor o cliente). El valor puede
expresarse en términos de dinero, intercambio, utilidad, mérito, o incluso un principio o norma.
Los objetivos previstos que el TPS debe cumplir para producir los resultados óptimos son:

 Definir el valor deseado por el cliente para cada producto o servicio.

 Identificar aquellas actividades que añaden utilidad (valor) a un producto, a lo largo

de todos los procesos (cadena de valor o value stream).

 Hacer que la producción (y por lo tanto también el valor) fluya sin interrupciones, de
modo continuo.

 Poner en práctica el flujo tenso (pull) según la demanda del cliente para evitar la
sobreproducción.

 Finalmente, acelerar el ciclo de mejora buscando la perfección.

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La casa del TPS:

Según Liker (2004), los dos principios básicos del sistema, también denominado Toyota Way
se poden resumir en: añadir valor a la organización desarrollando al personal propio y al
asociado (suministradores y subcontratistas) y solucionar continuamente problemas de raíz
generando un aprendizaje organizativo. La meta del sistema es eliminar los "despilfarros” o
“pérdidas” (muda en japonés). Puede definirse pérdida como toda aquella actividad que
consume recursos pero NO crea valor. Los siete tipos de desperdicios son (Womack y Jones,
1996): (1) sobreproducción (es la mayor fuente de pérdidas); (2) transporte (de materiales); (3)
procesamiento innecesario y reprocesamiento; (4) acopios, almacenamiento y reservas; (5) re-
trabajo por defectos; (6) movimiento (del operador o de la máquina); y (7) espera (del operador
o de la máquina).