Comportamiento organizacional

1. Descripción de la asignatura

Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de sus
principales recursos lo constituye el factor humano y la forma en que se desempeña dentro de las
organizaciones; así mismo el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye en
el éxito o fracaso de las mismas.

Desde que nacen los individuos poseen características heredadas y propias que van desarrollando,
cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y educación que van
recibiendo, primeramente de sus padres o tutores, y después de su familia, medio social en el que
se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; y que son los que van conformando la personalidad y
forma de actuar de cada uno. Cuando se encuentran trabajando todo esto se refleja de una u otra
manera en su desempeño laboral y en la forma en que se desenvuelven en los grupos y equipos de
trabajo. Para las empresas es muy importante canalizar estas características individuales y grupales
para lograr sus objetivos y metas

El Comportamiento organizacional es la disciplina que nos permite estudiar el

comportamiento de las personas en una organización y cómo ese comportamiento afecta el
rendimiento de la organización.

La asignatura de Comportamiento Organizacional se ubica en el segundo cuatrimestre de las

Licenciaturas y Técnico Superior Universitario de Mercadotecnia Internacional,
Administración de Empresas Turísticas y Gestión y Administración de Pyme; ya que para
los estudiantes de estas carreras es necesario comprender estos comportamientos, porque les
permitirá adquirir los conocimientos necesarios para en un futuro:

1. Administrar los recursos de las organizaciones para lograr resultados óptimos.

2. Identificar la forma idónea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el
desempeño de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.
3. Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el
beneficio de los inversionistas.
4. Desarrollar aptitudes sobre motivación, toma de decisiones, comunicación, liderazgo
y trabajo en equipo.

La asignatura se encuentra conformada por tres unidades de aprendizaje:

1. Comportamiento organizacional
2. Comportamiento individual
3. Comportamiento grupal

Con la primera unidad se busca llegar a un concepto de Comportamiento Organizacional y la

descripción de sus características; así como identificar las disciplinas que guardan una
relación directa y estrecha con el comportamiento organizacional, para finalmente
determinar un modelo que permita distinguir los alcances de esta disciplina.

En la segunda se tocarán temas como características biográficas, personalidad, aprendizaje,

actitudes, valores, habilidades, función de las emociones, percepción y toma de decisiones,
motivación, con el fin de comprender las competencias individuales e identificar los
aspectos que hacen que las personas se motiven para trabajar y logren la satisfacción en su
trabajo.

Finalmente, en la tercera se abordarán temas como la diferencias entre grupos y equipos de

trabajo, la importancia de la comunicación, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del
poder y política, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociación, estrés en el
trabajo y como afecta el desempeño de los empleados, para finalizar con la forma en que la
organizacional y la responsabilidad social afecta a las organizaciones.

La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relación directa con todas las asignaturas
de índole administrativa, administración y desarrollo del factor humano, ética, dirección, diseño
organizacional y habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras
mencionadas.

2. Propósito

El propósito de la asignatura en Comportamiento Organizacional es dar los elementos necesarios

para que Licenciados y Técnicos Superiores Universitarios del área Administrativa para desarrollar
en forma eficiente funciones administrativas y gerenciales en su quehacer profesional

3. Competencia general

Identificar el comportamiento individual y grupal en la organización, para proponer estrategias que

propicien el desarrollo sano de la misma, a través de la solución de problemas específicos de las
organizaciones aplicando los conocimientos, técnicas, habilidades y criterios estudiados en el marco
conceptual del curso.

4. Estructura temática

Esta asignatura está conformada por tres unidades.

Unidad 1. Comportamiento organizacional

Unidad 2. Comportamiento individual
Unidad 3. Comportamiento grupal

Si deseas conocer el temario desarrollado descarga el archivo en PDF.

1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
 1.1. El comportamiento humano en las organizaciones

1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional

1.1.2. Características

1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional

2. COMPORTAMIENTO INDIVIDAL

2.1. Características biográficas

2.1.1. Edad

2.1.2. Género

2.1.3. Estado civil

2.1.4. Antigüedad

2.2. Personalidad

2.2.1. Concepto

2.2.2. Determinantes de la personalidad

2.2.3. Tipos

2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

2.3. Aprendizaje

2.3.1. Definición y medios del aprendizaje

2.3.2. Teorías

2.3.3. Proceso de aprendizaje

2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

2.4. Actitudes

2.4.1. Naturaleza

2.4.2. Efectos

2.5. Valores
 2.5.1. Importancias y fuentes

2.5.2. Tipos de valores

2.6. Habilidades

2.6.1. Habilidades intelectuales

2.6.2. Habilidades físicas

2.7. Percepción y toma de decisiones

2.7.1. Concepto e importancia de la percepción

2.7.2. Factores que influyen en la percepción

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

2.7.4. Proceso de la toma de decisiones

2.8. Función de las emociones

2.8.1. Definición

2.8.2. Función

2.8.3. Fuentes

2.9. Motivación

2.9.1. Concepto

2.9.2. Teorías motivacionales

2.9.3. Características de las personas motivadas

3. COMPORTAMIENTO GRUPAL

3.1. Grupos de trabajo

3.1.1. Concepto y características de los grupos

3.1.2. Etapas de formación de un grupo.

3.1.3. Tipos de grupos

3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

3.2. Equipos de trabajo

 3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

3.2.2. Tipos

3.2.3. Empowerment

3.2.4. Equipos de alto desempeño

3.3. Comunicación

3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación

3.3.2. Proceso de comunicación

3.3.3. Tipos de comunicación

3.3.4. Barreras de la comunicación

3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

3.4. Liderazgo, poder y política

3.4.1. Concepto de liderazgo

3.4.2. Definición de poder

3.4.3. Definición e importancia de la política

3.5. Conflicto y negociación

3.5.1. Concepto de conflicto

3.5.2. Concepto de negociación

3.5.3. Negociación y solución de conflictos

3.6. Estrés en el trabajo

3.6.1. Concepto de estrés

3.6.2. Causas

3.6.3. Síntomas

3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés

3.7. Cultura organizacional

3.7.1. Concepto de cultura organizacional

 3.7.2. Características y funciones de la cultura

3.7.3. Tipos de culturas

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social

5. Metodología de trabajo

Por tratarse de una asignatura teórica para el logro de la competencia, es muy importante que los
conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros como para que los estudiantes
identifiquen la aplicación de cada uno de ellos en situaciones específicas dentro del ámbito laboral.

Las estrategias metodológicas de enseñanza-aprendizaje se basan en un estudio de caso que se

desarrollará a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del curso. Con el
objeto de enriquecer la participación de los estudiantes es importante que al iniciar cada unidad se
revisen los textos básicos del curso y se aborden los contenidos de cada unidad en donde se
encontrarán una serie de actividades que los estudiantes deberán ir desarrollando. Así como un
foro, donde el papel del facilitador(a) será muy importante para guiar el aprendizaje de los
estudiantes y reforzar los temas estudiados, estos foros representan un espacio de reflexión para
los estudiantes donde el facilitador(a) será un moderador y orientador de aprendizaje en estos
espacios colaborativos.

Al finalizar cada unidad se encontrará una Autoevaluación con la cual el estudiante podrá revisar si
ha adquirido los conocimientos específicos de cada tema o aquellos puntos que tendrán que
reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Estas autoevaluaciones contarán
con una retroalimentación que sirva para reforzar los temas que se evalúan.

Para realizar la evaluación del curso se presentarán como evidencias los resultados obtenidos del
estudio de caso que desarrollará cada estudiante con los lineamientos que se establezcan.

La función del facilitador(a) además de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgándoles una
calificación, deberá ser el buscar un aprendizaje significativo a través de la correcta
retroalimentación en tiempo y forma a los estudiantes.

6. Evaluación

ESQUEMA DE EVALUACION
HERRAMIENTAS DE INTERACCION 10%
ACT.FORMATIVAS 30%
EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE EVIDENCIAS 40%
 AUTORREFLEXIONES 10%
EXÁMEN FINAL 10%
CALIFICACION FINAL 100%

Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima indicada por
la ESAD

1.1 El comportamiento humano en las organizaciones

Todas las personas poseemos características
que nos hacen diferentes a los demás, dichas
características las vamos adquiriendo a lo
largo de nuestra vida. En un principio en la
familia, en los grupos sociales a los que
pertenecemos, a la educación que recibimos
y a la forma en que nos desenvolvemos en
diferentes ámbitos (educativo, religioso,
político, social) en los cuales nos
desenvolvemos.
Cuando una persona ingresa a trabajar en
una nueva empresa pasa por una serie de
filtros y exámenes que permiten a los
responsables de contratación valorar si una
persona es apta para cubrir el puesto que
tienen vacante. Estos exámenes reflejan
además de los conocimientos sobre el
puesto, si se poseen las características
físicas, mentales y actitudinales que se
requieren para desempeñar determinadas
funciones, así como la facilidad para
relacionarse con otras personas y trabajar en
equipo.
Una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o
más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto
de metas comunes (Robbins, 2009).
Cuando los individuos se relacionan utilizan
su intuición para predecir las reacciones o
formas de actuar de aquellos con los cuales
se relacionan, por ejemplo: no es raro que
cuando alguien va manejando trate de intuir
la reacción de los otros conductores o de la
gente que se encuentra, o al iniciar clases en
una escuela nueva los estudiantes interpreten
la forma de actuar de sus nuevos
compañeros con la presentación de cada uno
de ellos. Así de esta forma creemos conocer
las reacciones de quienes nos rodean
Una vez que ha sido aceptado inicia un
curso de integración con el cual se busca
mostrar la cultura organizacional y la forma
de trabajo de la empresa, así como conocer a
las personas con las cuales habrá de trabajar,
sus funciones y las áreas con las cuales
tendrá relación.
Todo esto se realiza con el único fin de
encontrar a la persona más adecuada para
cada puesto y se obtengan los resultados
esperados a nivel personal y del
departamento o área a la cual pertenezca,
para con la suma de ellos cumplir con los
objetivos de empresa

Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales se encuentra
constituida por personas. Sin embargo a pesar de que las organizaciones trabajan con seres
humanos estos son totalmente impredecibles, dos personas en una misma situación no reaccionan
de igual forma

1.1.1 Concepto de Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo

que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
Robbins
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de
ellas .
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los
grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos
Chiavenato
ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones
ejercen en ellos .
El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación sistemática del
Newstrom conocimiento sobre la forma en que la gente –como individuos y grupos- actúa
en las organizaciones .

Todos coinciden en que el ámbito del comportamiento organizacional

ayuda a observar la conducta de los individuos y la forma en que se
relacionan con otros (relaciones interpersonales). Así mismo, permite
examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se
forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o
informales, y de las relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones
intergrupales). Finalmente, las organizaciones como sistemas complejos
tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones
Comportamiento
interorganizacionales) y también influyen en el comportamiento
Organizacional
organizacional.

Es muy importante no confundir la Administración con el

Comportamiento Organizacional, mientras que la Administración estudia
todas las áreas funcionales de la Empresa el Comportamiento
Organizacional solo se enfoca a los individuos que trabajan en las
organizaciones y las relaciones que se dan entre ellos por motivos
laborales y/o personales.

Actividad 1. Foro. Mi concepto de Comportamiento organizacional

1. Preséntate de manera general, incluye tu nombre ocupación e intereses. Si trabajas

describe las características de tu empleo y responde las siguientes preguntas:

¿Crees que la asignatura de Comportamiento Organizacional te servirá en el desempeño de

tu trabajo?
Si es así, ¿cómo puede influir?
Identifica otros ámbitos de tu vida, como familiar o social en donde influya el
Comportamiento Organizacional.

1. Elabora tu propio concepto de comportamiento organizacional dando los

argumentos que te llevaron a él.

Compara y comenta las participaciones de algunos de tus compañeros.

Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento
Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Foro. Mi
concepto de comportamiento organizacional.

1.1.2 Características

Después de revisar el concepto de Comportamiento organizacional, es importante que

conozcas cuáles son sus características.
Características
Naturaleza Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las ciencias sociales
Interdisciplinaria para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones.
Conocimientos de Procesos relacionados de desarrollo de la teoría, investigación y práctica
investigación, administrativa. Las teorías permiten dar explicaciones de cómo y por qué la
modelos y gente piensa, siente y actúa de una u otra forma, a través de la identificación de
estructuras variables y sus relaciones mismas que pueden ser comprobadas por medio de la
conceptuales investigación. La investigación es el proceso que permite comprobar o desechar
las hipótesis por medio de la recopilación e interpretación de datos generados
por diversos métodos de investigación. Los resultados de la investigación
generan modelos teóricos para estructurar el pensamiento de los administradores
cuya aplicación práctica permitan lograr la eficiencia organizacional. Es decir el
Comportamiento Organizacional es una disciplina científica aplicada y utiliza
métodos científicos

Aceptación de la teoría y la Aceptación de la teoría y la investigación, creciente por parte de los

investigación administradores para explicar el comportamiento organizacional.
Se enfoca en las Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para su estudio,
contingencias ya que no existe una forma única para manejarlas.

Sirve para administrar a las
personas en las
organizaciones
Está íntimamente
relacionado con diversas
áreas de estudio
Permite el mejor entendimiento entre las personas y las
organizaciones.
Está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como
teorías de las organizaciones, desarrollo organizacional y
administración de recursos humanos.
1.1.3 Disciplinas relacionadas con el Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional no se constituye de forma aislada pues cuenta con la
aportación de diversas disciplinas que contribuyen a su fundamentación.
Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional
Es una ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría como en la
práctica de políticas y la descripción y análisis de sistemas y comportamientos
Ciencias políticos de la sociedad con el Estado. Por lo que su aporte al Comportamiento
Políticas Organizacional (CO) es en relación con la estructura del conflicto, la asignación de
poder y cómo la gente manipula el poder para buscar su propio interés; todo ello a
nivel del sistema organizacional

Antropología. Es el estudio de las sociedad con objeto de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades. Esta ciencia investiga sobre el ser humanos en diversos
estratos pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su estudio abarca
desde la evolución biológica de la especie, el desarrollo y los modos de vida de
pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad
Antropología
de expresiones culturales y lingüísticas que caracterizan a la humanidad.
Dentro de las aportaciones al CO hacia la unidad de análisis de Grupo, se encuentra
cómo las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de la conducta
aceptable afectan a la forma en que la gente actúa en diferentes lugares, y a nivel de
sistema organizacional la cultura y ambiente organizacional

Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al Comportamiento organizacional

1. Elabora un cuadro en donde se muestren las aportaciones de las diferentes

disciplinas al Comportamiento Organizacional en sus diferentes unidades de análisis
(individual, grupal, del sistema de la organización).
2. Envía tu trabajo con el nombre CO_U1_A2_XXYZ a la sección de Tareas.
Sustituyendo las XX por las dos primeras letras de tu nombre, la Y por la inicial de
tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

Para ingresar a la sección de Tareas: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic
en Comportamiento Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en la
Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al Comportamiento Organizacional.

1.1.4 Modelo básico del Comportamiento organizacional

Un modelo es la representación gráfica de una realidad, sirve para organizar y comunicar de forma
clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos a través de
esquemas, fórmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del Comportamiento Organizacional han
esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias
Vamos a revisar los siguientes modelos

Robbins (2009) establece un Modelo Básico de Comportamiento Organizacional (CO) que

llama Etapa I en el cual muestra los tres niveles de análisis del CO:

NIVEL DE SISTEMAS DE LA ORGANIZACION

NIVEL DE GRUPO

NIVEL INDIVIDUAL
Conforme se avanza de un nivel a
otro se va incrementando en forma
sistemática el entendimiento del comportamiento en las organizaciones.

Para la Etapa II identifica variables dependientes (Factor clave que explica o predice y que
se ve afectado por algún otro factor) e independientes (Presunta causa de cierto cambio de la
variable dependiente).

1.1.4 Modelo básico del Comportamiento organizacional

Modelo de Comportamiento Organizacional, según Idalberto Chiavenato

Otro elemento a estudiar son los recursos de la empresa, porque uno de los fines de la
administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos
utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar la productividad de
los recursos, mismos que se clasifican en:

variables dependientes

Una empresa es productiva si logra sus metas, y esto lo hace traduciendo

sus insumos en productos a un costo menor. Así pues, la productividad
implica interés por la eficiencia y eficacia. Elia y Liza son dos secretarias
en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250 páginas
en una semana. Para el día miércoles Liza entregó su trabajo terminado y
solo repitió 10 hojas por equivocaciones. Al finalizar la semana Elia
terminó su trabajo después de tener que repetir 75 hojas por
PRODUCTIVIDAD
equivocaciones. ¿Quién de las dos es más productiva? Ambas cumplieron
con la meta establecida, sin embargo Elia fue eficaz y Liza eficiente.

Es decir la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es

cumplir las metas al costo más bajo. En el caso de ejemplo Liza ahorro
tiempo y recursos, en cambio Elia cumplió con la meta pero utilizó más
tiempo y recursos
 Consiste en que los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a
cumplir sus obligaciones de acuerdo a lo pautado contractualmente, por
razones diferentes a motivos de salud.

El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la

productividad, al elevar los costos al interrumpir el flujo de trabajo, lo cual
AUSENTISMO
se agrava en organizaciones que tienen producciones en línea ya que no
solo se retrasa el trabajo sino que disminuye la calidad. Para reducir el
ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a
estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus
obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los
motivos que los empleados tienen para faltar.
Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, o bien,
la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en
ROTACIÓN
forma voluntaria o involuntaria. Una rotación elevada implica para la
organización costos más altos de reclutamiento, selección y capacitación
Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su
trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio,
que resulta de una evaluación de sus características.

De acuerdo a Robbins, la satisfacción es una actitud y no un

SATISFACCIÓN EN comportamiento, que se considera una variable dependiente porque guarda
EL TRABAJO relación estrecha con el desempeño y las preferencias de valor que tienen
muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores
satisfechos son los que se desempeñan mejor en sus puesto de trabajo,
además de que existe una relación inversa entre la satisfacción y el
ausentismo y la rotación en el trabajo. Sin embargo hasta el momento no
existen investigaciones profundas sobre este punto
Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas
organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organización o el de
sus miembros.

Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores, son

CONDUCTA QUE SE
trabajadores que aun cuando están presentes en el trabajo (no faltan), no lo
APARTA DE LAS
realizan en forma adecuada o provocan situaciones problemáticas con el
NORMAS DE
objeto de causar caos en las organizaciones; por ejemplo: aquel empleado
COMPORTAMIENTO
descontento que introduce virus la red con el objeto de perjudicar los
EN EL TRABAJO
sistemas y trabajo de la organización, o aquel que se dedica a inventar
chismes entre todos para propiciar un ambiente laboral nocivo para los
fines de la empresa. El objetivo es entender la fuente de las desviaciones en
el trabajo a fin de evitar un ambiente caótico y el su consiguiente costo
económico
COMPORTAMIENTO Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos
CIUDADANO formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el
ORGANIZACIONAL funcionamiento eficaz de la organización.

Cuando un empleado contribuye en su trabajo más allá de sus obligaciones,

hablamos de un trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a
los que no hay que solicitar esfuerzos adicionales, ellos ayudan y colaboran
con los demás compañeros y la organización, de ahí la importancia de su
estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente

Variables independientes
En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y
cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educación,
conocimientos, formas de relacionarse y todas estas características se
reflejan en la forma en que realizan su trabajo y su desempeño en el
A NIVEL DEL
mismo. Son factores que muy difícilmente se podrán modificar en su
INDIVIDUO
comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador como
son: sus características biográficas como edad, género y estado civil, su
personalidad, su forma de aprender, sus actitudes, valores, habilidades,
emociones, percepción y forma de tomar decisiones
Los colaboradores además de trabajar en forma individual y relacionarse
entre sí, también forman parte de grupos y equipos de trabajo, los cuales
también guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es
diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la
A NIVEL DE GRUPO
complejidad en el modelo de Robbins. Así el comportamiento
organizacional estudia como las formas de comunicación, liderazgo, poder
y política, negociación y conflicto influyen en el comportamiento de los
grupos.
Así como los grupos se relacionan entre sí, la suma de ellos constituye la
organización, y ésta a su vez se relaciona y comunica con otras
organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo así más
A NIVEL DEL complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario
SISTEMA DE LA estudiar la cultura organizacional, la estructura y diseño de la organización
ORGANIZACIÓN y las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de selección,
programas de capacitación y desarrollo, y métodos de evaluación del
desempeño) para comprender el comportamiento organizacional y su
efecto en las variables dependientes.

Variables de contingencia
Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el
comportamiento sea siempre igual por lo que Robbins incluye dentro
de su modelo las variables de contingencia, las cuales explican la
relación entre las variables dependientes e independientes. Diferentes
situaciones requieren diferentes prácticas de conducta para una mayor
 eficacia

Variables independientes
Son aquellas que se encuentran en la organización como un todo.
Involucran al sistema entero y se refieren al diseño de la organización, la
cultura de la organización y los procesos de trabajo.
NIVEL DE SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Diseño de la organizacion

Cultura de la organización
Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las
personas trabajan en equipos. Demuestran como el comportamiento grupal
NIVEL GRUPAL es diferente a cuando las personas trabajan individualmente. Estudia
aspectos como equipos y facultamiento en toma de decisiones
(empowerment) y dinámica grupal e intergrupal
Son aquellas que se derivan de las características de las personas que
trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el
NIVEL INDIVIDUAL
grado de estudios, las competencias, valores, actitudes, percepción, toma
de decisiones individual, aprendizaje y motivación.

Variables Dependientes
Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y
DESEMPEÑO
obligaciones.
Implica la reducción del ausentismo, mientras más compromiso tenga el
COMPROMISO trabajador con la organización menos faltas al trabajo tendrá lo cual
repercute en los costos y resultados de las organizaciones
Contribuye a la reducción de la rotación de personal la cual se entiende
como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de
personas a la organización. Una rotación elevada incrementa los costos de
FIDELIDAD reclutamiento, selección y capacitación así como los costos de salida como
indemnizaciones y finiquitos. Chiavenato (2009) considera que debe existir
un índice de rotación que dependerá de las características de la
organización.
Constituye una actitud de las personas más que un comportamiento, sin
SATISFACCIÓN EN embargo las empresas buscan sitios que les den satisfacción en el trabajo a
EL TRABAJO los individuos para lograr los objetivos organizacionales de la forma más
conveniente.
Ciudadanía significa el grado en que una persona goza de un conjunto de
CIUDADANÍA derechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social
ORGANIZACIONAL determinada. La ciudadanía organizacional expresa un comportamiento
individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios
 requeridos por la organización, lo cual permite mejorar sustancialmente la
eficacia de ésta.

|variables intermedias
Una organización es productiva cuando alcanza sus objetivos al
PRODUCTIVIDAD transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo
más bajo posible.
La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y
ADAPTABILIDAD Y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad
FLEXIBILIDAD es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en
función de nuevas exigencias internas o externas.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la
CALIDAD dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindar oportunidades
de desarrollo y progreso personal
Es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y
INNOVACIÓN diferente Constituye una ventaja competitiva para las organizaciones que
pueden llegar a ser líderes con ella.

Es la capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y

SATISFACCIÓN DEL
aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atención
CLIENTE
esmerada y confiable.

Variables resultantes y finales

Constituyen los fines por los cuales existen las organizaciones
REALIZACIÓN DE Una organización que logra exitosamente las variables intermedias puede
LOS OBJETIVOS DE lograr sus objetivos organizacionales.
LA ORGANIZACIÓN
VALOR Es la riqueza que se incorpora a la organización mediante un crecimiento
ECONÓMICO sistémico de valores tangibles (recursos financieros) e intangibles (capital
AGREGADO intelectual).
Es la constante revitalización por medio de nuevas prácticas y procesos, el
RENOVACIÓN DE
aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su
LA ORGANIZACIÓN
participación en cambios planeados y orientados.
Es cuando el valor económico agregado permite que la organización
CRECIMIENTO aumente sus competencias y sus recursos (tamaño o mayor participación en
el mercado).

Modelo de comportamiento Organizacional según John W.Newstrom

Newstrom identifica cinco niveles de análisis en el comportamiento organizacional

Niveles de análisis del comportamiento Organizacional

1. Conducta de los individuos

2. Relaciones Interpersonales

3. Relaciones grupales

4. Relaciones Intergrupales

5. Sistemas Completos y sistemas interorganizacionales

6. Newstrom considera que las metas del comportamiento organizacional son cuatro:

Describir La forma en que gente se conduce en diversas situaciones.

Entender Por qué la gente se comporta en la forma que lo hace.
Predecir La conducta futura de los empleados.
Controlar Por lo menos en parte, y desarrollar alguna actividad humana en el trabajo

Existen cuatro fuerzas clave, en el modelo de Newstrom

Gente El sistema social interno de la organización está conformado por individuos y grupos.
Define la relación y uso formal de la gente en las organizaciones, a través de los
Estructura
puestos y sus relaciones.
Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza
Tecnología
(Maquinaria, Hardware y software de computadora).
Ambiente Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo.

Las organizaciones tienen un SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL cuyos propósitos

primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales
que afectan los resultados organizacionales.

Para conocer los elementos de un Sistema de Comportamiento Organizacional según Newstrom

descarga el siguiente documento.

Da clic en el icono para descargar el documento.

 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
“El sistema se basa en la Filosofía Organizacional. “La Filosofía alimenta las premisas de
valor (representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas), lo que ayuda a
moldear la visión (representa lo que la organización y sus miembros pueden ser, en un
futuro posible o deseable). Esta es una versión de mayor alcance de la misión (identifica el
negocio de que se trata, los nichos de mercado que trata de servir, el tipo de consumidores
que es probable que tenga y las razones para su existencia), y las metas ofrecen una
forma de señalar los objetivos para alcanzar ese misión. De manera conjunta, la filosofía,
los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente
especificidad (la filosofía es la más general; las metas son las más específicas). Todas
ayudan a crear una cultura organizacional reconocible. Esta cultura es también un reflejo
de la organización formal con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, y el
ambiente existente (global) social y cultural. Los administradores deben también estar
conscientes de la organización informal y deben trabajar con sus miembros para crear
normas positivas. Juntas, la organización formal y la informal, aportan el cemento que une
los variados elementos de la institución en un equipo de trabajo eficaz.
Luego se espera que los administradores usen un estilo de liderazgo, habilidades de
comunicación y su conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo para crear
una vida laboral de calidad adecuada para sus empleados. Cuando esta tarea se realiza de
manera apropiada, los empleados estarán motivados para el logro de las metas
organizacionales….”
“El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que
cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de
las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones
bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se
influyen mutuamente y se benefician en conjunto.
Los sistemas CO de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder
sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la
forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se
están alcanzando, los administradores tienen que usar la información para examinar y
revisar su sistema de comportamiento organizacional. ”
1

Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el

sistema de creencias que domina el pensamiento de la administración (Teorías de
Administración):
Autocrático basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe.
De custodia basado en los recursos económicos, seguridad y prestaciones.
De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeño en el trabajo, participación, estatus y
reconocimiento.
Colegiado basado en la asociación, trabajo en equipo, autodisciplina, autorrealización.
De Sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carácter, automotivación.

Actividad 3. Esquema de andamiaje

1. Descarga el archivo Esquema de andamiaje.

1. Completa el cuadro basándote en el Modelo de Comportamiento Organizacional según

Robbins, Chiavenato y Newstrom.

2. Elabora una propuesta de Modelo de Comportamiento Organizacional

3. Envía tu trabajo con el nombre CO_U1_A3_XXYZ a la sección de Tareas. Sustituyendo las XX

por las dos primeras letras de tu nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por
la inicial de tu apellido materno.

Da clic en el icono para descargar el documento.

Andamio Cognitivo

Modelo Básico del Comportamiento Organizacional

Este instrumento nos ayudará a procesar el tema Modelo Básico del Comportamiento
Organizacional.

Registrar información de manera organizada nos permitirá integrar todos los elementos
conceptuales del comportamiento organizacional para recuperarla como referencia para elaborar el
Modelo Básico del Comportamiento Organizacional.

Modelo de comportamiento Organizacional según:

Elementos
Stephen P. Robbins Idalberto Chiavenato John w. Newstrom

¿Qué elementos se
consideran?

Similitudes

Diferencias

Ventajas
 Desventajas

Una vez identificados los elementos anteriores elabora una propuesta de Modelo de
Comportamiento Organizacional

1. Descarga el documento Caso Unidad 1 y responde las preguntas.

2. Guarda tu trabajo como CO_U1_EV_XXYZ, en formato Word 97-2003, y colócalo en el

Portafolio de evidencias para que el (la) Facilitador(a) lo revise y te retroalimente. Sustituye
las XX por las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu apellido
paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

Para ingresar al Portafolio de evidencias: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en
Comportamiento Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Evaluación de
la unidad.

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue
fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó
de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la

formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

Gerente General

Secretaria

Gerente de Gerente de Gerente de

Producción Ventas Administración

Supervisores Jefe de Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Jefe de RRHH
(3) Mantenimiento Almacén Nacionales Internacionales Contabilidad
Producció Producció
n n
Costureras Auxiliares Auxiliares Vendedores Vendedores Auxiliar Auxiliar (3)
(30) (2) (2) (5) (5) Contable (2)
El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña
grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y
formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de

las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de
los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El
método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó
que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja

hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo
la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y
solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un
desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en
representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no

cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las

soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo.
No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me
digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”
“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me
tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque
Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia
para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero
cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él
como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo
relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en

general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de
producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque
se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años
en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había
desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había
trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la
supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima

laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la
productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar
en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a
preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los

empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno.
Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios,
en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono
excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar.
La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número

representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor
o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy

prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras
contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la
empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus
próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente
en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían
políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del
lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en
empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de

alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.
1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde
la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del

modelo de Robbins en el caso expuesto.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de

Robbins se dan en este planteamiento del caso.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente

de la empresa?

Haz concluido la primera unidad, en la cual:

1. Aprendiste que el Comportamiento Organizacional sirve a las empresas para estudiar

y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones de los trabajadores y qué
factores influyen en ellas; así el comportamiento organizacional se utiliza para
alcanzar los objetivos de la empresa a menor costo.

Estudiaste las características del Comportamiento Organizacional y las disciplinas que están
relacionadas con él.

1. Revisaste los conceptos de Comportamiento Organizacional de tres autores famosos,

Robbins, Newstrom y Chiavenato los cuales coinciden en que el ámbito del
comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los individuos y la
forma en que se relacionan con otros (relaciones interpersonales). Así mismo,
permite examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se
forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de las
relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones intergrupales). Finalmente, las
organizaciones como sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones
(relaciones interorganizacionales) y también influyen en el comportamiento
organizacional.

1. Viste el Modelo de Comportamiento Organizacional según tres autores, Robbins,

Chiavenato y Newstrom y a partir de su análisis elaboraste tu propia propuesta de
Modelo.

Fuentes de consulta

1. Chiavenato, Idalberto. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinámica del

éxito en las organizaciones. Segunda edición. México. Editorial Mc Graw Hill.
Capítulos 1, 2 y 3.
2. Newstrom, John W. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo. Duodécima
edición. México. Editorial Mc Graw Hill. Capítulos 1 y 2.
3. Robbins, Stephen P., y Judge, Timothy A. (2009) Comportamiento Organizacional.
Decimotercera edición. México. Editorial Pearson-Prentice Hall. Capítulo 1.
4. Robbins, Stephen P., (1987) Comportamiento Organizacional. Tercera edición.
México. Editorial Pearson-Prentice Hall. Capítulos 1 y 2.
5. Amoros, Eduardo. (2007) Comportamiento Organizacional: En Busca del
Desarrollo de Ventajas Competitivas Escuela de Economía USAT Lambayeque –
Perú. Capítulo 1.

unidad 2

Comportamiento individual
Las organizaciones surgen, trabajan y logran el éxito o el fracaso a través del trabajo de sus empleados.
Los trabajadores son seres humanos con características, personalidad, actitudes, valores, habilidades
emociones propias y únicas, que lo diferencian de los demás y los hacen pensar, actuar y sentir diferente.
Las organizaciones no existen sin los trabajadores.
A lo largo de su historia las organizaciones han considerado a las personas en diversas formas:
Personas como costos y egresos: la oficina de recursos humanos simplemente las trata como un aspec
legal o contable.
Las personas representan obstáculos y conflictos: las ve dentro del esquema de relaciones industriales.
Las personas como recursos: representan activos de la empresa al igual que sus demás recursos (capita
tecnología e instalaciones).
Las personas como capital humano: son tratadas como asociadas de la organización y proveedoras d
conocimiento, habilidades y competencias convirtiéndolos en sujetos activos de la administración.
Si todas las personas fueran iguales la administración sería muy sencilla, como piezas de una máquina, ser
muy fácil mantener y controlar su funcionamiento, sin embargo, esto no es así y el reto de los administrador
es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organización y de los mismos trabajadores.
Propósitos de la unidad

En esta unidad:

1. Identificarás las características que integran el comportamiento individual.

2. Distinguirás los procesos de motivación para lograr la satisfacción en el trabajo.
3. Diferenciarás las teorías de motivación.
4. Propondrás aplicaciones de las teorías motivacionales para lograr la satisfacción en
el trabajo

Competencia(s) específica(s)

Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teorías motivacionales
adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus principales
componentes.

2.1. Características biográficas

ausentismo, rotación y satisfacción en el trabajo. Se han realizado muchos estudios que involucran
las características biográficas como factores que determinan la eficiencia en el trabajo. Las
características biográficas se refieren a las características personales que son objetivas y se pueden
obtener a través de los expedientes del personal

Fichero edad

Edad

En relación a esta característica se considera que entre mayor edad tenga el empleado habrá menores
probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrará otro trabajo fácilmente, y con el mismo
sueldo y prestaciones que seguramente habrá adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo así la
rotación de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor como su
experiencia, el juicio, su ética profesional y su compromiso con la calidad

Edad-ausentismo

Sobre la relación edad-ausentismo, se supone una relación inversa, sin embargo, depende de si la
ausencia es evitable o inevitable. Originalmente si el empleado mayor no quiere perder su empleo trata de
faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jóvenes trabajadores.
Sin embargo, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta a sus empleos más que los
jóvenes y es básicamente por motivos de salud, la cual está más deteriorada en la gente mayor y el tiempo
que tardan en recuperarse es más largo.

Edad-productividad

En la relación edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento pero esto
depende del tipo de trabajo que se desempeñe, si se requiere rapidez, coordinación motora o fuerza, puede
que el rendimiento sea menor pero en otras áreas pueden tener mayor productividad que la gente joven.
Edad-satisfacción

En la relación edad-satisfacción, en el trabajo los estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los
sesenta años de edad. Otros estudios indican que la satisfacción tiende a incrementarse entre los
profesionales conforme envejecen, luego cae en la edad media y vuelve a incrementarse en los últimos
años.
Otro factor que interviene son los cambios tecnológicos y radicales, la gente mayor tiende a oponerse a los
mismos por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y el sentimiento que les causa ver que sus
conocimientos se vuelven obsoletos, así la satisfacción de los empleados de mayor edad tiende a ser más
baja que la de los más jóvenes.

2.1.2. Género

Existen muchos debates acerca de las diferencias en rendimiento entre hombre y mujeres en el
trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen como son las habilidades
para solucionar problemas, motivación, sociabilidad, habilidades analíticas, impulso competitivo,
liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de diferencias con relación a la
satisfacción en el trabajo. En estudios psicológicos se ha encontrado que las mujeres son más
dispuestas para acatar la autoridad y los hombres son más audaces y poseen más expectativas de
éxito

En la relación género-rotación no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia

entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es más elevada en las mujeres que en
los hombres

En la relación género-ausentismo las cosas cambian, por tradición la mujer es quien se hace cargo
de la casa y los niños por lo que, cuando existe algún problema de salud con los hijos o algún
percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el problema,
sin embargo es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro y fuera del
hogar ahora son más compartidas entre hombres y mujeres

2.1.3. Estado civil

No se dispone de estudios suficientes sobre esta característica. Se cree que los trabajadores que
son casados faltan menos a su empleo, y conservan su trabajo debido a las responsabilidades que
representa el estar casado, así mismo se cree que se encuentran más satisfechos con su trabajo en
comparación con los empleados que son solteros. Aún no se han hecho estudios sobre otros
estados como el de los divorciados o los que viven en unión libre, es real que aspectos como el de
estar pasando por un divorcio puede afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigüedad

La antigüedad se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado

La antigüedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha
desempeñado bien en un puesto lo seguirá haciendo en otros diferentes. Se considera que existe
una relación positiva entre la antigüedad y la productividad al igual que con la satisfacción.

La relación antigüedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotación. Los estudios
demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotación
futura del mismo

2.2. Personalidad

Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la

predisposición innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada
persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Es decir son aquello que las
personas pueden hacer bien y la personalidad se refiere a lo que es la persona

Objeto Concepto de Personalidad

Chiavenato

La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes

situaciones. En resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamiento que
constituyen a un individuo.
Chiavenato, Idalberto., (2009) Comportamiento Organizacional, 2da. Edición. México p.p. 194-195.

Robbins

La personalidad es “la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que
determinan sus ajustes únicos al entorno”.
Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos2.
2 Robbins, Stephen P. (1987), Comportamiento Organizacional, 3era. Edición. México p. 54.

2.2.2. Determinantes de la personalidad

Herencia

Descripción
Factores determinados en el momento de la concepción, conformación inherentemente biológica, fisiológica
psicológica.

Ejemplos
Estatura física
Atractivo facial
Género
Temperamento
Composición muscular
Reflejos
Nivel de energía
Ritmos biológicos

Ambiente

Descripción
Medio en que se desarrolló el individuo.

Ejemplos
Cultura
Condicionamiento en los primeros años de vida
Normas de parientes, amigos y grupos sociales

Situación

Descripción
Circunstancias donde algunas son relevantes que otras en cuanto al influjo que ejercen sobre la personalida

Ejemplos
Limitan conductas: Templo, entrevista de trabajo.
Limitan relativamente pocas conductas: picnic en un parque público

La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será
determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente, y
cambia en situaciones diferentes

2.2.3. Tipos

Los primero trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran

en identificar y clasificar las características permanentes que
describen el comportamiento; siendo las más conocidas la
agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando
estas características se repiten en diferentes situaciones se denominan
rasgos de la personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos

principales que se relacionan con el comportamiento obteniendo muy
diversos resultados, listas hasta de casi 20 000 rasgos individuales,
las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones
organizacionales.
Para efecto de esta asignatura revisaras el Indicador de tipos de Myers-Briggs y el Modelo
de los Cinco Grandes. Descarga el archivo en PDF “Tipos de personalidad”.

Da clic en el icono para descargar el documento.

Myers - Briggs
El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100
preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en
situaciones particulares, evalúa cuatro características y clasifica a las personas en 16
tipos de personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en:
Extrovertidos vs. Introvertidos Los individuos extrovertidos son expresivos,
sociables y asertivos. Los introvertidos son
silenciosos y tímidos.
Sensibles vs. Intuitivos Los de tipo sensible son prácticos y prefieren
la rutina y el orden. Se centran en los
detalles. Los intuitivos se basan en procesos
inconscientes y ven el panorama general.
Pensadores vs. Sentimentales Los pensadores utilizan la razón y la lógica
para enfrentarse a los problemas. Los de tipo
sentimental se basan en sus valores y
emociones personales.
Enjuiciadores vs. Perceptivos Los enjuiciadores quieren tener el control y
prefieren que el mundo esté ordenado y
estructurado. Los de tipo perceptivo son
flexibles y espontáneos.

2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

John Holland propuso la teoría de adecuación entre personalidad y trabajo. Presenta seis tipos de
personalidad y luego establece que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo, depende del
grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente
con ella

Tipos de personalidad

Realista Realista: incluye conducta agresiva, actividades

físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación
Intelectual Intelectual: incluye actividades que requieren
reflexión, organización y comprensión más que
sentimientos o emoción.
Social Social: incluye actividades más bien interpersonales
que intelectuales o físicas.
Convencional Convencional: incluye actividades regidas por normas
 y sublimación de las necesidades personales.
Emprendedor Emprendedor: incluye actividades verbales que
influyen en los demás, a fin de lograr poder y estatus.
Artístico Artístico: incluye la autoexpresión, la creación artística
o las actividades emocionales

Holland ideó un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 títulos de ocupaciones,
con los cuales se hacen perfiles de personalidad. “La teoría establece que la satisfacción es máxima
y la rotación de personal mínima cuando la personalidad y la ocupación concuerdan.”

Puntos básicos de este modelo:

Actividad 2. Esquema de andamiaje

1. Descarga el archivo Esquema de andamiaje.

2. Completa el cuadro basándote en el Indicador de tipos de Mayers – Briggs y el
Modelo de los Cinco Grandes.
3. Envía Tú trabajo con el nombre CO_U2_A2_XXYZ a la sección de Tareas.
Sustituye las XX por las dos primeras letras de Tú nombre, la Y por la inicial de tu
apellido paterno y la Z por la inicial de Tú apellido materno.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en Tú promedio final.

Para ingresar a la sección de Tareas: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic
en Comportamiento. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en la Actividad 2.
Esquema de andamiaje.

Da clic en el icono para descargar el documento

2.3. Aprendizaje
Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento
es necesario identificar cómo aprende la gente, en este tema se desarrollará la definición, las
teorías, el proceso y aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.

2.3.1. Definición de medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente

permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la

capacidad de los integrantes de la organización para entenderla y administrarla, así como a su
ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia
organizacional. (Gareth R. Jones).

2.3.2. Teorías de aprendizaje

Teorías del Aprendizaje

El condicionamiento clásico se originó por unos experimentos que realizó el psicólogo ruso, Ivan Pavlov
cuando buscaba medir con precisión la saliva secretada por un perro. El observó que cuando mostraba
carne al perro éste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una campana no sucedía nada.
Así que empezó a tocar la campana antes de darle la carne al perro, con el tiempo el perro empezó a
salivar con solo escuchar la campana, aún cuando no se le diera la carne. Había aprendido a responder
ante la campana.
En este experimento la carne es el estímulo incondicionado, la reacción que emitía cuando ocurría el
estímulo se nombró respuesta incondicionada, la campana era un estímulo artificial que se denominó
estímulo condicionado, al principio no pasaba nada cuando la sonaba pero posteriormente se convirtió en
una respuesta condicionada. Concluyendo que en el condicionamiento clásico el aprendizaje es una
respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un estímulo condicionado y un
estímulo incondicionado.
El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El
condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. Explica los comportamientos simples
y reflexivos.
 El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Es un
tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide
un castigo. Fue estudiado por el psicólogo B.F. Skinner, supone que el comportamiento está determinado
desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al
hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta, aumentará la
frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza
positivamente para que lo hagan.
Si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.
En el aprendizaje social podemos aprender mediante la observación y la experiencia directa. Es una
amplificación del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teoría. Se
han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el individuo:
1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen sus aspectos
fundamentales y presta atención a ellos. Esto porque por lo general las personas se influyen por modelos
que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación.
2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que recuerde la acción del
mismo, aun después que o esté a su alcance.
3. Procesos de reproducción motora. Después de observar una nueva conducta al modelo, deberá llevarlo a
la práctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el comportamiento
modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirán
más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia.

2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqués Graells, en su artículo El aprendizaje: requisito y factores operaciones

cognitivas. Roles de los estudiantes. Menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como:

Proceso de aprendizaje
Acceso a la Proceso de la Producto obtenido Aplicación del
Información información conocimiento/ evaluación
(concepciones del
(operaciones cognitivas) aprendizaje) (operaciones cognitivas)
Para conocer el artículo El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los
estudiantes Dr. Pere Marqués Graells, descarga el siguiente documento.

El Aprendizaje:
Requisitos Y Factores. Operaciones Cognitivas.
Roles De Los Estudiantes.
Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para
conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una
actividad individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se
produce a través de un proceso de interiorización en el que cada estudiante concilia los
nuevos conocimientos en sus estructuras cognitivas previas; (debe implicarse
activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva información). La
construcción del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra
social.
Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los
estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje
como una adquisición de respuestas automáticas (adiestramiento) o adquisición y
reproducción de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido
como una construcción o representación mental (personal y a la vez colectiva,
negociada socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la
información con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la
realidad además de desarrollar sus capacidades).
En cualquier caso hoy en día aprender es más complejo que el mero recuerdo, no
significa ya solamente memorizar la información, es necesario también:
- Conocer la información disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance:
libros, TV,
prensa, Internet...) en función de las necesidades del momento
- Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla
- Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr
su “apropiación”
e integración en los esquemas de conocimiento de cada uno.
- Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones.
En algunos
casos valorarla, evaluarla.
El aprendizaje siempre implica:
- Una recepción de datos, que supone un reconocimiento y una elaboración
semántico-sintáctica de
los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema simbólico
exige la puesta
en juego actividades mentales distintas: los textos activan las competencias
lingüísticas, las imágenes
las competencias perceptivas y espaciales, etc.

La comprensión de la información recibida por parte del estudiantes que, a partir de

sus
conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus
intereses (que dan
sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan, organizan y
transforman
(tienen un papel activo) la información recibida para elaborar conocimientos.
- Una retención a largo plazo de esta información y de los conocimientos asociados
elaborados.
- La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su
concurso las preguntas y
problemas que se plateen.
Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos:
- Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para
aprender
nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las
capacidades
cognitivas necesarias para ello (atención, proceso...) y de los conocimientos previos
imprescindibles
para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes. También es necesario poder
acceder a la
información necesaria.
- Motivación (querer aprender): para que una persona realice un determinado
aprendizaje es necesario
que movilice y dirija en una dirección determinada energía para que las neuronas
realicen nuevas
conexiones entre ellas.
La motivación dependerá de múltiples factores personales (personalidad, fuerza de
voluntad...), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (métodos
de enseñanza, profesorado...). Además, los estudiantes que se implican en los
aprendizajes son más capaces de definir sus objetivos formativos, organizar sus
actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados de aprendizaje; se apasionan más
por resolver problemas (transfieren el conocimiento de manera creativa) y en
comprender y avanzar autónomamente en los aprendizajes durante toda la vida....
- Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir
de los
aprendizajes anteriores y requieren ciertos hábitos y la utilización de determinados
instrumentos y
técnicas de estudio:
- Instrumentales básicas: observación, lectura, escritura...
- Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de habilidades de
procedimiento…
- De comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas...
- Elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar,
completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales,
seleccionar, organizar…
- Exploratorias: explorar, experimentar...
- De aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación.
- Regulativas (metacognición): analizando y reflexionando sobre los propios
procesos cognitivos.

Los estilos de aprendizaje

Las diferencias entre los estudiantes son múltiples: de tipo cultural, intelectual,
afectivo... Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros
factores, podemos identificar:
- Las preferencias perceptivas: visual, auditiva... - Las preferencias de respuesta:
escrita, oral, selección entre varias respuestas... - El ritmo de aprendizaje (el tiempo
necesario...) - La persistencia en las actividades - La responsabilidad - La
concentración y la facilidad para distraerse - La autonomía o necesidad de
instrucciones frecuentes - Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo
individual, en parejas, en grupo... con adultos... - Las preferencias en cuanto a los
recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a
bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza presencial o virtual... - La dominancia
cerebral: hemisferio derecho o izquierdo. - Tendencia impulsiva o reflexiva - Tendencia
analítica o global - Actividades preferidas: memorización, interpretación,
argumentación, creación
Según Catalina Alonso y Domingo Gallego (2003) podemos definir estilo de
aprendizaje como “los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como
indicadores relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y
responden a sus ambientes de aprendizaje”.
Siguiendo a David Kolb identifican 4 estilos:
- Activo: toma mucha información, capta novedades, se implican con entusiasmo
activamente y sin
prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).
- Reflexivo: acumula y analiza mucha información antes de llegar a conclusiones, les
gusta considerar
las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los demás
(observación
reflexiva, PENSAR).
- Teórico: analiza, sintetiza y estructura la información, integran los hechos en
estructuras coherentes
(conceptualización abstracta, PLANEAR).
- Práctico: aplica la información; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas
y las aplican a
la primera oportunidad (experimentación activa, HACER).

Según Catalina Alonso y Domingo Gallego (2003), el proceso de aprendizaje es un

proceso cíclico que implica los 4 estilos aprendizaje básicos: “Primeramente se
toma información, se capta (estilo activo). A continuación se analiza (estilo reflexivo).
Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores
(estilo teórico). Luego se lleva a la práctica, se aplica, se experimenta (estilo
pragmático)”. Según su estilo de aprendizaje (“rasgos cognitivos, afectivos y
fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables de cómo los discentes
perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje”), unos
estudiantes harán de manera más eficaz o eficiente alguna/s de estas fases.
Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje.
(según las actividades de aprendizaje).
Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan
múltiples operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus
estructuras mentales y de sus esquemas de conocimiento. Las actividades de
aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los recursos
que facilitan la retención de la información y la construcción conjunta del conocimiento.
Suponen realizar operaciones con una determinada información.
A partir de la consideración de los 3 tipos de actividades de aprendizaje que apunta L.
Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:
- Receptivas:
- Percibir / Observar - Leer / Identificar - Escuchar
- Actividades de aprendizaje memorísticas, reproductivas: pretenden la
memorización y el recuerdo
de una información determinada.
- Retentivas:
- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definición, un
hecho,
un poema, un texto, etc. - Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una
efemérides, etc. - Identificar elementos en un conjunto, señalar un río en un mapa, etc.
- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecánicamente fórmulas y reglas para la
resolución de
problemas típicos.
- Actividades de aprendizaje comprensivas: pretenden la construcción o la
reconstrucción del significado de la información con la que se trabaja utilizando
estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo:
- Analíticas (pensamiento analítico)
- Analizar - Comparar / Relacionar
- Ordenar / Clasificar - Abstraer

Resolución de problemas (pensamiento complejo)

- Deducir / Inferir - Comprobar / Experimentar - Analizar perspectivas / Interpretar -
Transferir / Generalizar - Planificar - Elaborar hipótesis / Resolver problemas /Tomar
decisiones
- Críticas (pensamiento crítico) y argumentativas
- Analizar /conectar - Evaluar - Argumentar / Debatir
- Creativas (pensamiento creativo):
- Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos) - Sintetizar
(resumir, tomar apuntes) / Elaborar
- Extrapolar / Transferir / Predecir - Imaginar (juzgar)/ Crear
- Expresivas simbólicas:
- Representar (textual, gráfico, oral...) / Comunicar - Usar lenguajes (oral, escrito,
plástico, musical)
- Expresivas prácticas:
- Aplicar - Usar herramientas
- Actividades de aprendizaje metacognitivas:
- Pretenden la toma de conciencia de los propios procesos cognitivos.
- Metacognitivas:
- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje
En el aprendizaje también están implicadas las habilidades emocionales: control de
las emociones, empatía, tolerancia a la frustración y persistencia en la actividad,
flexibilidad ante los cambios.
2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

Actividad 3. Foro. Aprendizaje

1. Con lo que has revisado hasta este momento puedes saber que la ESAD es una
organización. Ahora ingresa al foro Aprendizaje y responde a la siguiente pregunta:

A partir de que iniciaste tus estudios en esta organización, la ESAD, ¿cómo se ha

modificado Tú comportamiento?

2. Consulta la rúbrica de Foro.

Da clic en el icono para descargar el documento.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en Tú promedio final.

Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se
enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 2. Foro. Aprendizaje

2.4. Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un síntoma de
problemas ocultos así como una causa que puede general dificultades posteriores a la empresa.
Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y rotación de
personal; puede haber quejas, bajo desempeño, producción de baja calidad, servicio deficiente al
cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de
la organización.

Las actitudes favorables brindan satisfacción en el trabajo a los empleados e incrementan la

productividad.
El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que
generen actitudes favorables que beneficien a la organización.

2.4.1. Naturaleza
Según Newstrom, las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en
gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos
establecidos y, en última instancia, se conducen.

Cuando ingresan nuevos empleados estos tienen predisposiciones personales que pueden ser:

1.

Afectividad positiva: son optimistas, animadas, alegres y corteses.

2. Afectividad negativa: son pesimistas, derrotistas, irritables y aun ásperas.

Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los nuevos
empleados

Actitudes relacionadas con el empleado

Actitudes relacionadas con el empleado.

Información

Involucramiento con el puesto.

Es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energía, y lo considera
como parte central en su vida¹.
¹.Newstrom, John W., (2007) Comportamiento humano en el trabajo, 12va. Edición. México p. 206.
 Compromiso con la organización

O lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado se identifica con la organización y desea
continuar participando activamente en ella¹.
La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y políticas de la empresa y
presentan una muy baja deserción.
¹.Newstrom, John W., (2007) Comportamiento humano en el trabajo, 12va. Edición. México p. 207.

Estados de ánimo en el trabajo

Son los sentimientos variables que tienen las personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a
positivo y de frágil a fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de ánimos
sean positivos porque significa que habrá un buen servicio al cliente, bajo ausentismos, aumento de
creatividad y mayor cooperación interpersonal
Para Newstrom un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un
administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las
cuatro actitudes claves del empleado: satisfacción en el trabajo, involucramiento con el trabajo,
compromiso con la organización y estado de ánimo positivo

2.4.2. Efectos

Relaciones con la satisfacción e insatisfacción de empleados

Algunas de las relaciones son:
1. El alto desempeño contribuye a una alta satisfacción en el trabajo.
2. En el ciclo de desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera en forma continua, la
consecuencia para la administración es que debe dedicar sus esfuerzos a facilitar
el desempeño del empleado, lo que probablemente arroje como subproductos
satisfacción y compromiso.
3. Una mayor satisfacción en el trabajo se asocia con una rotación de personal más
baja.
4. Ausentismo y retardos. A menor satisfacción mayor ausentismo. Un empleado
retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta después de la hora
designada para el inicio de actividades.
5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema ético mucho más
amplio en las empresas que incluye la evasión de reglas, es más probable que los
empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad.
6. Una consecuencia de la insatisfacción laboral es la violencia o diversas formas de
agresión física o verbal en el trabajo.
7. Conductas de ciudadanía organizacional que son acciones discrecionales por encima y
más allá de las exigencias del deber y que promueven el éxito de la empresa.

2.5. Valores
Para Robbins los valores representan convicciones básicas de que un modo específico de conducta
o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo
contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los valores contienen un
elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable

Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de
conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de
importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su intensidad,
obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de valores que
constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos
a cosas como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc.

2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base
para comprender las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Cuando
las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada
uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la
persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeño y
satisfacción de los trabajadores seguramente se incrementará. De ahí la importancia de no olvidar
esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organización

“La paz, cooperación, armonía, equidad y democracia son valores sociales que se estiman
convenientes en el mundo moderno. Esos valores no están fijos, pero cuando cambian lo hacen con
extrema lentitud.

Allport identificó seis tipos de valores.

A través de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha
descubierto que las personas según su ocupación conceden importancia distinta a los seis tipos de valores
Has concluido este tema. Ahora puedes revisar el Tema 2.6. Habilidades.

2.6. Habilidades
La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una
evaluación actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo están, en
esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y físicas

2.6.1. Habilidades intelectuales

INFORMACIÓN A DESPLEGAR
Aptitud numérica Mide la capacidad de realizar operaciones aritméticas
con rapidez y precisión.
Comprensión verbal Es la capacidad de entender lo que se lee o escucha
así como la relación existente entre palabras.
Velocidad perceptual Es la capacidad de identificar visualmente las
semejanzas y diferencias con rapidez y precisión.
Razonamiento inductivo Mide la capacidad de identificar una secuencia lógica
en un problema y luego resolverlo.
2.6.2. Habilidades físicas
Las habilidades físicas cobran importancia en la realización adecuada de las tareas más calificadas y
estandarizadas en la parte inferior de la organización. Los puestos donde se requiere energía,
destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique las
capacidades físicas del empleado.
Las nueve habilidades físicas básicas son:
Actividad 4. Foro Actitudes, valores y habilidades

1. Ahora ingresa al foro Actitudes, valores y habilidades, después de haber revisado los
tres últimos temas, responde a la siguiente pregunta:

¿Cuál es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una persona
en el logro de metas de una empresa, institución, etc.?

2. Consulta la rúbrica de Foro.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en Tú promedio final.

 Da clic en el icono para descargar el documento “Rúbrica de foro”.

Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se
enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 4. Foro. Actitudes, valores y
habilidades

2.7. Percepción y toma de decisiones

Cuando dos personas ven un mismo objeto o persona la percepción de cada uno puede variar, aun
cuando lo estén viendo al mismo tiempo, esto se debe a que cada ser humano tiene una
percepción diferente de su entorno.

De igual forma para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores
que cometen las personas al hacerlo.

2.7.1. Concepto e importancia de la percepción

La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos con objeto de asignar significados en su entorno.
Es importante su estudio de la percepción dentro del comportamiento organizacional porque el
comportamiento de las personas se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad
en sí. “El mundo que es importante en términos de comportamiento, es el mundo según es
percibido

2.7.2 Factores que influyen en la percepción

Los factores de la percepción radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la
situación en la que tiene lugar la percepción.

Cuando alguien ve un objeto, la percepción que tiene del mismo se ve influenciada por las
características personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.

Adicionalmente las características del objeto también influyen en la percepción, así como la
relación del objeto con su entorno, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

También es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores
situacionales, ubicación, iluminación, etc

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias
opciones un curso de acción.
Toda decisión implica seis elementos:
2.7.4. Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones depende de las características individuales de quien las toma.
Este proceso se desarrolla en siete etapas.

2.8. Funciones de las emociones

 El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del Comportamiento
Organizacional. Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son
parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignorados por los administradores

2.8.1. Definición
Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo.

2.8.2. Función Existe una relación inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo
investigaciones demuestran que las emociones en realidad son críticas para el pensamiento
racional.
Las funciones de las emociones son:
2.8.3. Fuentes En muchas ocasiones no sabemos por qué nos suceden las cosas o por qué
actuamos de una u otra forma, por qué sentimos que nos va bien o mal, de ahí la importancia de
estudiar de dónde vienen los estados de ánimo y las emociones.

Evidencia de aprendizaje. Elección de Gerente general

1. Descarga el documento Caso Unidad 2. Elección de gerente general y responde las

preguntas.
2. Guarda Tú trabajo aún no lo enviarás al portafolio de evidencias ya que esta es sólo
la primera parte de la evidencia, más adelante enviarás Tú trabajo

Este ejercicio es la primera parte de la evidencia de aprendizaje de esta unidad.

3. Consulta la escala de evaluación para esta evidencia de aprendizaje.

Da clic en el icono para descargar el documento “Escala de evaluación”.

Da clic en el icono para descargar el documento “Caso Unidad 2. Elección de gerente

general

2.9. Motivación
Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus
inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no
necesariamente tienen que ver con los de la organización. El reto de los administradores es el
identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.

Mientras que para los administradores el “trabajo” para los empleados es un fin, para ellos puede
ser solo un medio, de ahí la importancia de que los jefes pongan especial atención para identificar
las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.

2.9.1. Concepto

Motivación

Motivación Información
Newstrom La motivación del trabajo es el conjunto de fuerza
internas y externas que hacen que un empleado el
un curso de acción y se conduzca en ciertas maneras
Chiavenato La motivación es un proceso que depende del curs
la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de un
persona para alcanzar determinado objetivo.
La motivación consiste en generar el deseo de hac
esfuerzos importantes para alcanzar determinado
objetivos organizacionales, lo cual dependerá de qu
éstos también permitan lograr objetivos individuales.
Robbins Se define motivación como los procesos que inciden
en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo.
Desde el punto de vista de Robbins, Chiavenato y Newstrom el concepto de motivación utiliza tres
elementos:

Robbins, Chiavenato y Newstrom manejan los mismos elementos en su concepto de “Motivación”:

Dirección (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia
(tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavento les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad
sobre la dirección.

Es importante señalar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno de
estos elementos, por lo que es difícil hacer generalizaciones.

La motivación es un proceso que inicia con una necesidad, cuando la necesidad es insatisfecha crea
tensión que estimula impulsos en el individuo, los impulsos provocan un comportamiento de
búsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad
se termina la tensión, hasta que surge una nueva necesidad; en caso contrario si por algún
obstáculo no se logra la satisfacción, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrés; lo que puede
provocar un desempeño deficiente; la reacción de las personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo.

Las variables de la organización: diseño de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliación
a un grupo y la tecnología también influyen en la motivación y el desempeño de las personas.
La función de los administradores será lograr que las metas individuales concuerden con las
organizacionales.

Para explicar el proceso de motivación, Chiavenato desarrolló el siguiente Modelo integral:

2.9.2. Teorías motivacionales

Existen diferentes teoría que tratan de explicar que es lo que motiva a las personas a comportarse
de una u otra forma en su trabajo.
Descarga el archivo en formato PDF “Teorías Motivacionales” y analiza la información que se te
proporciona acerca de diez teorías motivacionales.

Teorías motivacionales.
Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow)
Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras
necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra daño físico
y emocional.
3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo,
autonomía y logro y comprende también factores de estima como estatus,
reconocimiento y atención.
5. Autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede
ser; comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide
las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealización) e
inferiores (fisiológica y de seguridad).
Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior se
satisfacen en el exterior.

Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)

Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teoría Y) y
uno negativo (Teoría X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:
Teoría X
1. Los empleados sienten una aversión intrínseca por el trabajo y, en lo posible,
tratarán de evitarlo.
2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas.
 3. Los empleados rehuyen las responsabilidades y buscan dirección formal en lo
posible.
4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los demás factores
asociados al trabajo y mostrarán poca ambición.
Teoría Y
1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el
descanso o el juego.
2. El individuo ejercerá la autodirección y el dominio de sí mi smo si se siente
comprometido con los objetivos.
3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e in cluso a buscarla.
4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, está
generalizada en la población, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles
gerenciales.
La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la
Teoría Y las de orden superior. McGregor propuso ideas como la participación en la
toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas
relaciones de grupo como medios de maximizar la motivación del trabajador.

Teoría de Higiene-Motivación / Teoría de los dos factores (Frederick Herzberg)

Herzberg estaba convencido de que la relación del individuo con su trabajo es básica y
que su actitud ante el trabajo puede depender del éxito o fracaso. Esta teoría relaciona
factores intrínsecos (logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad,
progreso y crecimiento) con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos
(políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales
y las condiciones de trabajo) con la insatisfacción.
Su teoría se basó en doce investigaciones realizadas por Herzberg, a través de aplicar
un cuestionamiento a los individuos: ¿Qué desea la gente de su trabajo?, pidiéndoles
que detallaran las situaciones que los hicieron sentir bien o mal en su trabajo.
Concluyó que las respuestas que la gente daba cuando se sentía bien eran diferentes
a cuando se sentían mal.
Pero los datos revelaron que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, el
hecho de mejorar aquello que les daba insatisfacción no necesariamente representaba
que tuvieran satisfacción, Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de
un continuo dual: el opuesto de “Satisfacción” es “No satisfacción” y el opuesto de
“Insatisfacción” es “No insatisfacción”. Los factores que favorecen la satisfacción son
independientes y distintos que los que producen insatisfacción. Las características de
la compañía como política y administración, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de
higiene. Cuando son adecuados el personal no estará insatisfecho, pero tampoco
estará satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, Herzberg recomienda poner de
relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento.
Factores hgienicos Factores motivacionales
Su existencia evita la Su existencia aumenta la
 insatisfacción en el trabajo satisfacción en el trabajo
Política y Administración de la Logro
compañía
Supervisión Reconocimiento
Relación con el Supervisor Trabajo
Condiciones de Trabajo Responsabilidad
Sueldo Progreso
Relación con compañeros Crecimiento
Vida Personal
Relación con subordinados
Estatus
Seguridad

Teoría ERG (Clayton Alderfer)

Se basa en la pirámide Maslow la cual resumió en tres grupos de necesidades: de
existencia, de relaciones y de crecimiento.
1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las
exigencias materiales básicas de la existencia, comprende las necesidades que
Maslow consideró como necesidades fisiológicas y de seguridad.
2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener
importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus
exigen interacción con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a
la necesidad de amor y al componente externo de la clasificación de estima
propuesta por Maslow.
3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrínseco de alcanzar
el desarrollo personal, comprende las categorías de estima y autorrealización de
Maslow.
Alderfer establece que las tres categorías de necesidades pueden operar al mismo
tiempo. Esta teoría contiene una dimensión de frustración-regresión; cuando queda
frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una
necesidad de orden inferior.
“En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción
de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden
superior; pero es posible que varias necesidades están actuando como motivadores al
mismo tiempo, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior
puede causar la regresión a una de orden inferior”.

Teoría de Tres Necesidades / Teoría de la Necesidades de McClelland (David

McClelland)
Plantea tres necesidades para explicar la motivación.
1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en
relación con un conjunto de estándares, de luchar por tener éxito. Estos
individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde
 puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir
retroalimentación inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde
perciben una probabilidad de éxito de 50-50.
2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una
conducta que lo contrario no habrían observado. Estos individuos gustan de ser
jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus.
3. Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de establecer relaciones
interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptación
y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado
de comprensión mutua.
Las tres necesidades se miden a través de Test Proyectivos, donde se pide describir y
hacer historias sobre una imagen determinada.

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva

Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrínsecas con la
actividad que realiza, se le dan premios extrínsecos y merma su motivación por la
actividad realizada.
Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de
modo que disminuye la motivación intrínseca.
Los especialistas de la remuneración afirman que para que los premios extrínsecos
sean motivadores, deben subordinarse al desempeño; en cambio los teóricos de la
evaluación cognoscitiva afirmarán que ello solo tiende a mermar la satisfacción interna
que le procura al individuo la ejecución de un trabajo. Conviene hacer que la
remuneración del individuo no dependa del desempeño a fin de que no disminuya la
motivación intrínseca.
Esta teoría ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las
organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son
intrínsecamente satisfactorios para favorecer el interés intrínseco y porque muchas
posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrínsecos. Esta teoría puede
ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio:
no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

Teoría del Establecimiento de Metas

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una
discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce tensión, que el
trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los
individuos tienden a establecer metas todavía más altas.
Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es
la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con
el puesto que uno ocupa.
Los elementos para el establecimiento de metas son:
Aceptación de Metas. Para poder cumplir las metas es necesario que además de
conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las
mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más
probable que acepten aun las difíciles.
Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y mensurables como
sea posible, para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven
de estímulo interno.
Desafío. Cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el nivel del desempeño.
Supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión del desempeño se
refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los
indicadores de desempeño para hacerlos más conscientes del papel que desempeñan
para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentación es la entrega oportuna
de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El
individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentación sobre su progreso
en la consecución de un objetivo.

Teoría del Reforzamiento

Esta teoría tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona
al comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta
acción, ignora el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas).
Propone que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias
conductuales, es decir, que el comportamiento es causado por el ambiente.
Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que
cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la
posibilidad de que se repita.
Aunque esta teoría no es propiamente sobre motivación si permite un análisis sobre lo
que controla el comportamiento.
Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional:
Refuerzo positivo. Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.
Refuerzo negativo. Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia
desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.
Sanción. Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento
indeseable.
Extinción. Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus
posibles efectos agradables.
El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La
sanción y la extinción debilitan o eliminan comportamientos indeseables
Teoría de las Expectativa (Víctor Vroom)
“Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la
intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo
atractivo que resulte éste para el individuo” (Robbins, 2009 p. 197)
Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que esto les dará una
evaluación del desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio (bono,
aumento de salario, ascenso) el cual cubrirá sus metas personales.
Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que
desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se
desea.
Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. (Robbins, 2009
p. 197)
Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no
importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación
es baja.
Los trabajadores consideran la relación desempeño-recompensa débil, ya que las
organizaciones premian muchas cosas además del desempeño, por ejemplo: antigüe
dad, cooperación, etc.
Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores,
es necesario considerar los efectos que tiene en la motivación la diferenciación de las
recompensas.
Los intentos por validar esta teoría se han visto complicados por problemas
metodológicos, de criterio y medición, por lo que algunos críticos sugieren que es de
uso limitado y tiende a ser un ideal.

Teoría de la Equidad (Adams)

Se basa en la comparación que hacen las personas entre sus aportaciones y
recompensas y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia,
educación y competencias) y los resultados que obtienen (remuneración, aumentos y
reconocimientos) en comparación con los de otras personas. Cuando en esta
comparación se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de
equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensión negativa
que conduce a la necesidad de una acción correctiva a efecto de eliminar cualquier
injusticia.
Se pueden emplear cuatro referencias para la comparación:
Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma organización.
Propia externa: experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa.
Otra interna: comparación con otra persona dentro de la misma organización.
Otra externa: comparación con otra persona de otra organización.
La comparación se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma organización o
de otras. Esta comparación incluye cuatro variables: sexo, antigüedad en el empleo,
nivel jerárquico dentro de la organización e historial profesional o académico.
El resultado de esta comparación puede ser:
• Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido.
• Equidad, el hecho de recibir lo justo.
• Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido.
Ante una situación de inequidad, existen seis opciones: (Chiavenato, 2009 p.250)
Modificar las entradas. (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
Modificar los resultados. (recompensas recibidas) se mantiene la cantidad de
producción, pero se reduce la calidad del trabajo.
Distorsión de la propia imagen: la persona percibe que trabaja más o menos que otras.
Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es una
buena referencia para hacer comparaciones.

Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen
comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la situación
parezca mejor.
Abandonar la situación: se deja el empleo o la organización.
La remuneración es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en
el tiempo (más remuneración más producción) o en el volumen de producción (más
remuneración mayor calidad aunque menor cantidad).

Ninguna de las teorías motivacionales que leíste es excluyente con relación de las demás aunque
algunas de ellas sean totalmente empíricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una
forma más completa a la motivación en el trabajo.

Los estudios que se han hecho de la motivación cada vez la relacionan más con posibles cambios en
la forma en que está estructurado el trabajo. El diseño del trabajo es la forma en que están
organizados los elementos del trabajo. J. Richard Hackman y Greg Oldham diseñaron el modelo de
las características del trabajo describiéndolo en cinco dimensiones fundamentales:
Con el Modelo de Hackman y Oldham se sientan las bases para identificar las tres principales
formas en que pueden rediseñarse los trabajos:

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:

Algunas medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los
trabajadores:
2.9.3. Características de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varían de acuerdo a las realidades y en todos los
países, de acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y
otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que algo
que puede ser muy motivante para un trabajador puede no serlo para otro.

Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso más valioso para
la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto o por la actividad en
sí mismo, entonces distinguiremos las siguientes características:
 Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad

Orientado a una meta Orientado a la sensación

Comprometido.
Orientado al futuro
Planificado
Preferencia por actividades importantes
Interesado en acabar sus tareas
Buena voluntad para acabar sus actividades
Deseo de control
Focalizado en la resistencia y en la fuerza o vigor
Comprometidos con ellos mismos
Con deseo de ganar
Perder se siente como algo desagradable
No se identifica con los demás
Focalizado en sus propios sentimientos
Espontáneo
Orientado al presente
Preferencia por actividades sin importancia
Interesado en prologar las actividades
Buena voluntad para cooperar
Deseo de armonía y unidad
Focalizado en la ternura y sensibilidad
Comprometido con los demás
Deseo de consecución
Perder no se siente como algo desagradable
Identificación con los demás
Altruista
Focalizado en los sentimientos de los demás

2.9.3. Características de las personas motivadas

Maslow presentan una serie de características de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus
estudios empíricos.
Como se vio en la teoría de las necesidades de McClelland de acuerdo a las necesidades que
los empleados desean satisfacer, poseen características diferentes:

Necesidades de Logro Necesidades de Poder Necesidades de Afiliación

Necesitan hacer bien las cosas
cada vez mejor
Fijan metas elevadas
Planifican por adelantado
Eligen a expertos en vez de
amigos para compañeros de
trabajo
Disfrutan con la responsabilidad
Dan mucha importancia al éxito
ante sí mismos, sin buscar el
reconocimiento público.
Su objetivo para llegar a la
satisfacción es el éxito
Distinguimos poder personal
(autoritarismo, despotismo, etc.)
Poder dirigido al bien de la
empresa.
Suelen influir en los demás
Prefieren resultados efectivos a
agradar a la gente
Buscan cargos donde ejercer
poder, influencia, control.
Su objetivo para llegar a la
satisfacción es la influencia
Su deseo es entablar relaciones
positivas
Buscan la aprobación de los
demás y el reconocimiento
público
Buscan a amigos y no a expertos
como compañeros
Desean relaciones amistosas
ayudan a la gente en lo que
pueden.
Su objetivo para llegar a la
satisfacción es la amistad

Actividad 5. Foro. Motivación

1. Ahora ingresa al foro Motivación, después de haber revisado el último tema,

responde a la siguiente pregunta:
 ¿Qué es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo?

2. Consulta la rúbrica de Foro.

Da clic en el icono para descargar el documento.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en Tú promedio final.

Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se
enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 5. Foro. Motivación

Actividad integradora: Tiro al blanco

1. Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
fisiológicas, de seguridad, amor, estima y autorrealización. Se trata de la teoría motivacional:

a) Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

b) Teoría X y Teoría Y

c) Teoría de Higiene-Motivación

d) Teoría de la Evaluación Cognoscitiva

Autoevaluación

Realiza la siguiente actividad:

1. Revisa todas las preguntas y respuestas que se te presentan.

2. Selecciona la opción que consideres es correcta.
3. Al finalizar, da clic en el botón “Verificar respuestas” para conocer tu retroalimentación.

Para realizar la Autoevaluación: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Comportamiento.
Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en la Autoevaluación.

Evidencia de aprendizaje. Motivación laboral

1. Descarga el documento Caso Unidad 2. Motivación laboral y responde las preguntas.

2. Guarda Tú trabajo como CO_U2_EV_XXYZ, en formato Word 97-2003, y colócalo en el Portafolio de evidencias
para que el(la) Facilitador(a) lo revise y te retroalimente. Sustituye las XX por las dos primeras letras de Tú
primer nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de Tú apellido materno.

3. Consulta la escala de evaluación para esta evidencia de aprendizaje

Haz concluido la segunda unidad, en la cual:

1. Analizaste la importancia del Comportamiento individual dentro de una empresa, considerando las
características biográficas, la personalidad, las habilidades, los valores, las actitudes, la percepción, las
emociones y la motivación de una persona.
2. Pusiste en práctica lo examinado en esta unidad resolviendo dos casos

Unidad 3. Comportamiento grupal

Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.

Henry Ford.

En esta unidad estudiarás los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se
mencionarán los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema
organizacional.

Propósitos de la unidad
 Diferenciarás las características de grupos y equipos de trabajo.

Distinguirás las características y el proceso de comunicación en los grupos y equipos

de trabajo.

Identificarás la relación entre liderazgo, conflicto y negociación en los grupos y

equipos de trabajo.

Propondrás estrategias para la solución de conflictos manteniendo la eficiencia

organizacional.

Competencia(s) específica(s)
Identifica las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo, para
el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de estrategias para la
solución de conflictos

Actividad 1. Wiki. Elaborando conceptos

1. Durante el desarrollo de esta unidad deberás entrar al Wiki. Elaborando conceptos.

2. Organízate con tus compañeros, formen equipos y entre todos integren un glosario sobre
los conceptos relacionado con el Comportamiento organizacional, revisados en la unidad 1
y en esta unidad.

3. Tú Facilitador les hará llegar los conceptos que por equipo deberán integrar. Al concluir
esta unidad contarán con un glosario de palabras relacionadas con el Comportamiento
organizacional.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en tú promedio final.

Para ingresar al Wiki: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento
Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Wiki.
Elaborando conceptos.

3.1. Grupos de trabajo

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce sus funciones en el
puesto que tiene, también tiene que trabajar con otros individuos de su misma área o de otras
diferentes, por lo que tiene que participar en grupos y equipos de trabajo que la organización
conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Conceptos y características de los grupos

Concepto de grupo
Chiavenato

Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan pa
alcanzar determinados objetivos.

Robbins

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para
lograr objetivos particulares.

McDavid

El grupo es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una
función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan
la función del grupo y de cada uno de estos.

Homans
 El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo número es
suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin
necesidad de intermediarios.

Ma. Eugenia López Ponce

Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin
común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o
alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Variables estructurales de un grupo

Liderazgo formal

Cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización (se puede llamar gerente, jefe,
supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado), que desempeña una función muy importante en el
grupo.

La función

Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa un pues

determinado en la organización. Es necesario que cada persona cumpla su función para satisfacer la
expectativas de su puesto.

El desempeño del papel

El cumplimiento del papel está sujeto a:

a. La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben s
consistentes con el papel asumido.
b. La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona debe actuar en determinad
situación, y se basa en la interpretación de la manera en que cree que debe comportarse.
c. La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportars
en determinada situación, de acuerdo con la función que le ha sido asignada. Se deriva del contra
psicológico (acuerdo tácito entre las personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas).
d. El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que desempeña una persona
le pueden producir tensión interna y frustración cuyas reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos
procedimientos organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes, negocia
posponer las medidas correctivas o renunciar
 Las normas

Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros.
Los grupos definen normas para cada situación. Los normas son importantes porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan sus acciones
preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales:

a. Las normas que rigen la apariencia. Modo de vestir, comportamiento, lealtad al grupo y la organización.
b. Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y motivación. Ejecución del trabajo y lo
resultados esperados.
c. Las normas que rigen la organización social. Normas informales que rigen las interacciones sociales.
d. Las normas que rigen la asignación de recursos. Distribución de insumos, tareas, herramientas e instrumento
de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre los miembros del grupo.

El estatus

Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. Dentro de un grup
social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los demás.

El tamaño

Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan mejor las tareas y los grandes son
mejores para la solución de problemas y el descubrimiento de datos.

La composición

Es la combinación de conocimientos y competencias que los miembros aportan al grupo. Puede ser
homogénea o heterogénea. La diversidad reúne habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo
alcanzar más rápido sus objetivos. Sin embargo también promueve el conflicto, el cual bien administrado estimula la
creatividad y mejora la toma de decisiones.

La cohesión

Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a otros y están motivados para
permanecer en él y así fortalecer sus actividades.

Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como

3.1.2. Etapas de formación de un grupo

Etapas de formación de un grupo

La etapa de formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura
liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la asignación de un trabaj
analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación s
termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
2 La etapa de la tormenta. Se caracteriza por
existencia de un conflicto intergrupal. Los miembr
aceptan la existencia del grupo, pero tienen cier
resistencia a las restricciones que este impone a la
individualidades; y hay un conflicto en cuanto a quié
controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa
porque existe un liderazgo relativamente claro dent
del grupo.
3 La etapa de normalización. Se caracteriza por hab
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesió
además de que el grupo presenta un fuerte sentido d
identidad. La normatividad se completa cuando
solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado u
conjunto común de expectativas que definen
comportamiento de los miembros.
4 La etapa de desempeño. La estructura del grupo
plenamente funcional y aceptada, la energía del grup
ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse un
a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Es
es la última etapa de los grupos permanentes d
trabajo.
 5 La etapa de interrupción. Esta etapa es solo para l
grupos temporales. Los miembros del grupo se alista
para regresar a sus actividades normales, dejando d
existir el grupo, lo cual puede crear diferent
reacciones, algunas son eufóricas de complacenc
por los logros del grupo y otros pueden sentir
incómodos por la desaparición camaradería
amistades que se lograron mediante la vida del grup
de trabajo.

Etapas de formación de un grupo

La etapa de formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura
liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la asignación de un trabaj
analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación s
termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
2 La etapa de la tormenta. Se caracteriza por
existencia de un conflicto intergrupal. Los miembr
aceptan la existencia del grupo, pero tienen cier
resistencia a las restricciones que este impone a l
individualidades; y hay un conflicto en cuanto a quié
controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa
porque existe un liderazgo relativamente claro dent
del grupo.
3 La etapa de normalización. Se caracteriza por hab
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesió
además de que el grupo presenta un fuerte sentido d
identidad. La normatividad se completa cuando
solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado u
conjunto común de expectativas que definen
comportamiento de los miembros.
4 La etapa de desempeño. La estructura del grupo
plenamente funcional y aceptada, la energía del grup
ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse un
a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Es
es la última etapa de los grupos permanentes d
trabajo.
5 La etapa de interrupción. Esta etapa es solo para l
grupos temporales. Los miembros del grupo se alista
para regresar a sus actividades normales, dejando d
existir el grupo, lo cual puede crear diferent
reacciones, algunas son eufóricas de complacenc
por los logros del grupo y otros pueden sentir
 incómodos por la desaparición camaradería
amistades que se lograron mediante la vida del grup
de trabajo.
3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser formales e informales

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la asignación de tareas
específicas. Se crean para lograr los objetivos de la organización. Los grupos formales pueden ser:

Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las relaciones entre
personas. Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes. Y pueden ser:
3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los grupos.
La toma de decisiones en grupo consume más tiempo que la individual, sin embargo cuando se
habla de cantidad de datos el individuo tarda más en hacer investigaciones y hablar con otras
personas.

En cambio los grupos pueden tener personas de distintas áreas y especialidades, lo que reduce el
tiempo que tardan en reunir información

Concluyendo, los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones; por ello
vale la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las
investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Si la eficacia se midiera en términos de rapidez, los individuos serían mejores pero si se
mide en términos de creatividad, los grupos son más eficaces.

Además, si se mide el grado de aceptación de la solución escogida, el grupo también lleva la

delantera.

3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

Toma de decisiones

Según Chiavenato, la toma de decisiones en grupo tiene puntos fuertes y débiles.

Puntos fuertes Puntos débiles

Los grupos generan información y conocimientos más Consume más tiempo. El grupo debe discutir hecho
completos. Porque suman los conocimientos y las encontrar opciones y buscar consenso acerca de
competencias de varias personas. La heterogeneidad decisión, y eso tarda más.
produce una mayor riqueza intelectual.
Los grupos ofrecen puntos de vista mucho más El grupo presiona para que haya conformidad. L
diversos. La variedad de las aportaciones da más conformidad provoca que los miembros acepten má
opciones enriquecedoras para la toma de decisiones. rápido las decisiones del grupo.
Los grupos toman decisiones de mejor calidad. El Una persona o un subgrupo pueden dominar
desempeño grupal siempre supera al individual. discusión. En general, una coalición dominante sue
definir las decisiones de grupo. No obstante, si
equipo está compuesto por miembros poc
capacitados y experimentados, su eficacia se ve
bastante afectada.
Los grupos facilitan que la solución sea aceptada o Las decisiones grupales no definen claramente la
sea reducción de los problemas de comunicación. responsabilidades. La responsabilidad es general
Apoyan e incentivan a los demás a aceptarla. compartida, y es imposible atribuirla a un so
Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, miembro.
todos sus integrantes están conscientes de la
situación, por lo general la puesta en marcha de la
solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las
objeciones y los obstáculos a los que normalmente se
enfrenta la implantación de una decisión, con
frecuencia desaparecen, cuando esta última es
resultado de la participación del grupo.
La toma de decisiones en grupo es más común en aquellos que tienen una interacción directa,
frente a frente, utilizando comunicación verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradicionales
son:
3.2. Equipos de trabajo
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, recurren
a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administración
ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que
los departamentos tradicionales y otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la
capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las
propiedades motivacionales de los equipos.

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
Requerimientos para el trabajo en equipo

Participación

El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus
miembros.

Habilidades directivas – liderazgo

Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funci
de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactiv
conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para s
entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales
sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes.

Métodos, técnicas y soportes

El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utiliz
en mayor o menor grado. A continuación mencionaremos algunas: las metodologías de análisis y solución d
problemas, pensamiento positivo o brainstorming, en técnicas de presentación en público podem
mencionar las formas de reunirse como: técnicas oratorias, entrevistas, etc. Y los soportes físicos, como sal
acondicionadas, disposición de pizarras, retro proyectores, computadoras, son imprescindibles para encar
un trabajo en equipo con todas las garantías.
 Espíritu de equipo

Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histórico y presente qu
inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo s
conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque estar escrito
formalizado.

Comunicación

Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicació

grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Sab
Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (ejemplo: americanos, japoneses, alemane
latinos) de trabajo en equipo.

Negociación

El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o men
medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción d
sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención d
acuerdos se hace necesario.

Producción de sinergias

Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdade
producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como
equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrand
una optimización de los resultados.

Objetivo/meta

Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definido
tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembro
del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

3.2.2. Tipos
Tipos de trabajo

1. Equipos funcionales cruzados

Están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales

Están sujetos a dos criterios el del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para uni
conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para soluciona
problemas relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:
1. Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
2. Definir con claridad el propósito del equipo.
3. Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo.
4. Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente.
5. Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus
esfuerzos

2. Equipos virtuales

Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los miembros de los equipos se pueden
comunicar con tecnologías sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y
con tecnologías asíncronas (correo electrónico, conversaciones electrónicas, los grupos programados y las
páginas de internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas

3. Equipos auto dirigidos

Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas

tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño.

4. Fuerzas de tarea

Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez terminada ésta
el equipo se disuelve.

3.2.3. Empowerment
 El concepto de equipo lleva implícito la facultad de la toma de decisiones
(Empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e
información para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la
organización

Los cuatro elementos en los que se basa la facultad de la toma de decisiones son:

Poder. Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de
acción.
Motivación. Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen
desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los
resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
Desarrollo. Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y
profesional, significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y
conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar talentos en la
organización.
Liderazgo. Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el
desempeño y ofrecer retroalimentación.

Para que la toma de decisiones funcione mejor es recomendable que las personas deben:

Tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la compañía.

Poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los objetivos de la
organización. Ésta debe capacitar a los individuos para que sean competentes.
Poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las organizaciones
están delegando facultades a las personas para que influyan en los procedimientos de
trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.
Comprender el significado y el impacto de sus trabajos; deben considerar que sus empleos
son importantes y significativos, para así tomar mejores decisiones que contribuyan a
alcanzar los objetivos de la organización.
Ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La organización debe concentrarse en
los incentivos para motivar al personal.

3.2.4. Equipos de alto desempeño

Para formar equipos de alto desempeño se deben considerar los siguientes aspectos:

Equipos de alto desempeño

1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para

conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades (autoevaluación, autoconocimiento,
valores).
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo (análisis
de la situación, evaluación del equipo).
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende
alcanzar en términos de salidas y resultados (visión, salidas, resultados, propósitos).
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes
estratégicos de actuación (objetivos, planes de acción).
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por
medio de reglas básicas y así logra confiabilidad (reglas básicas, responsabilidades,
confiabilidad).
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y
desarrollo y amplía su capacidad de aprendizaje (capacitación y desarrollo,
aprendizaje en equipo).
 7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y
su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los
procesos del grupo (marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos
del equipo).
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de
agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el
aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

3.3. Comunicación

Una de las fuerzas que más inhiben un buen desempeño del grupo es la falta de una buena
comunicación, la comunicación deficiente es la causa más citada de los conflictos interpersonales.

Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, solo mediante la transmisión de significado de una
persona a otra es posible la comunicación de información de ideas, sin embargo no basta solo con
transmitir sino que también debe ser entendida para que realmente se dé un proceso de
comunicación.

La comunicación perfecta, en caso de existir, se daría cuando un pensamiento o idea fuera

transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con
la del emisor.

3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación

A continuación te proporcionamos tres conceptos de comunicación:

Concepto y funciones de la comunicación.

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización:

Control La comunicación controla el comportamiento de los

miembros de una organización. Cuando los individuo
siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando
comunican un problema laboral a su supervisor
inmediato, provocan que la comunicación tenga una
función de control, al igual que en la comunicación
informal cuando por ejemplo un grupo hostiga a otro.
Motivación La comunicación propicia la motivación al esclarecer
los empleados lo que han de ser, la eficacia con que
están llevando a cabo y qué medidas tomar para
mejorar el desempeño en caso de que sea
insatisfactorio.
Expresión de emociones La comunicación es un medio para la expresión
emocional de los sentimientos y de satisfacción de
ciertas necesidades sociales.
Información Facilita la toma de decisiones individuales y grupales
al transmitir datos que identifican y evalúan cursos de
acción alternativos.

3.3.3. Tipos de comunicación

Existen cuatro códigos de comunicación:

De acuerdo al código que se ocupe, hay distintos tipos de comunicación

Ejemplos de Códigos No Lingüísticos Visuales:

1. Señal de tránsito “Hombres Trabajando”.

a) Significante: la señal de tránsito “Hombres Trabajando”.
b) Significado: el conductor debe tener cuidado y precaución porque hay hombres trabajando en la calle
cerca del lugar donde está ubicada la señal de tránsito.
2. Semáforo con luz verde.
a) Significante: el semáforo con luz verde.
b) Significado: el conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehículo en el cruce en que se encuentre
mientras el semáforo indique el color verde.
3. Hombre levantando una bandera blanca.
a) Significante: un hombre escondido detrás de unas piedras levantando una bandera blanca.
b) Significado: darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.
4. Foco encendido.
a) Significante: un foco irradiando luz o encendido.
b) Significado: el nacimiento repentino de una buena idea o de la solución a un problema.
 Código No Lingüístico Gestual.
Un ejemplo de código lingüístico gestual es el lenguaje de los sordomudos.

Ejemplos de Códigos No Lingüísticos Auditivos:

1. Campanas de una iglesia.
a) Significante: las campanas de una iglesia.
b) Significado: anuncian que la Misa va a comenzar.
2. Sirena de una ambulancia.
a) Significante: la sirena de una ambulancia.
b) Significado: avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en estado grave de
salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.
3. Alarma de un banco negocio.
a) Significante: la alarma de un banco o de un negocio.
b) Significado: que se está efectuando un robo o que hay peligro de robo.

Existen dos tipos de comunicación interpersonal:

Tipo de comunicación
 Comunicación vertical Descendente La comunicación que fluye
de un nivel de un grupo u
organización hacia un nivel
inferior es descendente.
Del jefe a los
subordinados, no
necesariamente tiene que
ser oral o un contacto
directo, también puede ser
escrita. Su problema
central consiste en la
filtración, entre más niveles
reciban la información
mayores probabilidades
habrá de que se pierda la
información original o sufra
deformaciones; esto se
puede evitar empleando la
retroalimentación.
A Fluye hacia un nivel
s superior en el grupo u
c organización. De
e subalternos a gerentes.
n Sirve para suministrar
d retroalimentación a los
e niveles superiores o
nt emitir quejas o
e sugerencias o para
preparar informes.
Lateral Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de
un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de
grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un
mismo nivel o entre personal horizontalmente
equivalente.

3.3.4. Barreras de la comunicación

Barreras de comunicación
Barreras personales

Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y los valores de cada persona. Las
barreras más comunes en situaciones de trabajo son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones, la
emociones, las motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la
comunicación con otros.

Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:

1. Filtración. Manipulación que hace el emisor de cierta información para que ésta sea
vista de modo más favorable por el receptor.

2. Percepción selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo
basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras
características personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le
llama realidad.

3. Sobrecarga de información. Una condición en la cual el flujo de información

sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona.

4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o

modificación que cambia su contenido y significado originales.

5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por

alguna razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual
provoca que ésta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia

Técnicas para la toma de decisiones.

Lluvia de ideas
 Tormenta (lluvia) de ideas
Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn. El
propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación
de ideas.
Reglas a seguir:
1. No criticar ninguna regla.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan.
6. Se pide den todas las alternativas la cuales se anotan para discutirlas y analizarlas más adelante.
Se considera solo un proceso para generar ideas.

Técnica del grupo nominal

Técnica del grupo nominal

Limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones, aunque
los miembros del grupo se encuentran presente en la reunión, operan en forma independiente.
1. Se formula un problema.
2. Se reúnen los integrantes del grupo, antes de iniciar la discusión escriben en forma individual sus ideas
sobre el problema.
3. Después inicia la presentación de una idea por parte de cada miembro, todos toman su turno, yendo
alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas y
principia la discusión.
4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.
5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisión final se
toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada.
La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del grupo.

Técnica Delphi
 Técnica Delphi (Delfos)
Se parece a la técnica de grupo nominal pero con la diferencia que no se requiere la presencia física de lo
participantes. Nunca se permite que se reúnan.
1. Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie d
cuestionarios diseñados cuidadosamente.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.
3. Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los miembros. Los resultados suelen dar orige
a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
6. Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.
Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de decisiones ent
grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es que es lenta en extremo por lo que no se puede aplic
cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite aprovechar la riqueza de opciones qu
se logran con la presencia de los miembros del grupo.

3.4. Liderazgo, poder y política

La importancia del estudio del liderazgo radica en que con mayor frecuencia las empresas
requieren de personas que dirijan correctamente para llevarlas al éxito y a la competitividad, a
través de la fuerza, vigor y dirección de los líderes.

El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los demás y lograr determinadas
metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de otras personas, mientras
que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al puesto que ocupa dentro de la
organización.

Cuando el poder se convierte en acción, entonces se está haciendo política

3.4.1. Concepto de liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar
ciertos objetivos.

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas.

Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin de

conseguir un objetivo determinado.

Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia

determinadas metas.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya
que el puesto no es sinónimo de liderazgo.
3.4.2. Definición de poder

La influencia que ejerce el líder sobre otras personas, es gracias al poder. Este varía de un puesto y
nivel jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de área.

Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la
organización.

3.4.3. Definición e importancia de la política

La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar

o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar
confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones clave:

1. Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).

2. Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor
eficacia en otros la respuesta deseada).
3. Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores útiles).

4. Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones

con los demás de tal manera que éstos confíen en usted).

Las conductas que conforman la política organizacional, cuando se expresan profesionalmente,

pueden ayudar a lograr una promoción bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una
propuesta que ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal.

Chiavenato menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser
de varios tipos:

1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin
de conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para
proyectar una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.
7. El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política
cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas, por ejemplo: el “juego sucio”,
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo.

El comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que requieren

ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de
influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta.

3.5. Conflicto y negociación

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos. En sus interacciones, las personas, los
grupos y las organizaciones

3.5.1. Concepto de conflicto

3.5.2. Concepto de negociación

3.5.3. Negociación y solución de conflictos

El proceso de negociación consta de cinco etapas

3.6. Estrés en el trabajo

La globalización, la competencia y los avances

tecnológicos han provocado que la dinámica de las organizaciones cambie constantemente,
obligándolas a tomar medidas internas con las que puedan responder a estos cambios, dando
origen a una mayor complejidad en el trabajo: incrementando las cargas de trabajo y las
responsabilidades asignadas a las personas.

Todos estos cambios han hecho del estrés un problema que ha ido incrementándose en las
organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus
obligaciones desarrollando problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando
su comportamiento en el trabajo

Estos problemas pueden ser temporales o permanentes, de ahí la importancia de desarrollar habilidades
productivas de manejo del estrés

3.6.1. Concepto de estrés

El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente
relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos
sucesos que se presentan en la organización y en el entorno.1
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo
resultado se percibe como incierto e importante.2
El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la
vida.3
Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es desafiante para
otro produce altos niveles de intensidad.

Descarga el documento PDF para conocer el Proceso del estrés.

Chiavenato menciona que según Hans Selye la reacción del organismo ante el estrés consta de
tres fases:

3.6.2. Causas

Factores que causan estrés .

Factores ambientales o extraorganizacionales

 Son los elementos externos y ambientales que afectan a las organizaciones y a las personas:

• El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.

• El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.

• El efecto de los medios de comunicación como la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre las personas.

• Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social), pueden convertirse en factores de estrés porque gener
diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.

Factores organizacionales

Son las fuerzas relacionadas con la organización en sí:

• Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas burocráticas, tecnolog
avanzada, recorte de personal, remuneración variable basada en méritos, rotación de puestos, etc.

• El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los conflictos entre el personal

producción y el de apoyo a la alta dirección, la especialización, la ambigüedad de las funciones, la cultu
organizacional restrictiva, etc.

• Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente, una escasa realimentaci
sobre el desempeño, procesos de decisión centralizados, poca participación en las decisiones, sistem
punitivos de evaluación, etc.

• Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire contaminado, condicion
laborales peligrosas, iluminación precaria, etc.

• Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo.

• El conflicto y la ambigüedad de roles.

Factores grupales

La influencia del grupo en el comportamiento de las personas también es una posible fuente de estrés y
pueden clasificar en dos subconjuntos:

• Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias cumplen una función m
importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la form
en que están diseñadas sus tareas o porque el supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de cohesió
puede producir mucho estrés.

• Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado influye mucho en l
personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los demá
La falta de apoyo social es un factor de estrés.

Factores individuales

Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden producir estrés. Características como
autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversión, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre,
ansiedad y la necesidad de realización son factores determinantes de la tensión. Al igual que las diferenci
entre los valores y las prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores de los empleados así como
frustración.

3.6.3. Síntomas

Cuando la tensión es muy elevada, los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés
que perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar
el ambiente.

Los síntomas pueden ser:

1. Fisiológicos
2. Psicológicos
3. Conductuales

Algunos síntomas del estrés son

Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los posibles
costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés.
Descarga el siguiente archivo para conocer los que Wagner y Hollenbeck identificaron

Síntomas
Chiavenato (2009, p.p. 383-385) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los
siguientes
costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés:

Costo Descripción
Asistencia El estrés tiene repercusiones en la salud de los
trabajadores y en
médica algunas empresas estos costos corren por cuenta
de la misma

organización.

Ausentismo y Rotación Al provocar problemas de salud el estrés, impide a

los

trabajadores realizar sus actividades y asistir a su

empleo, lo cual

afecta no solo al trabajador enfermo sino a todos

sus compañeros

que tienen relación con él por el trabajo, puede

impedirse la

realización del trabajo o retrasar entregas,

descontrol de sus

compañeros, etc.

Poco compromiso El compromiso es la medida en que las personas

se identifican
con la organización con la empresa que las emplea, con la
insatisfacción y el estrés

éste se puede ver mermado. Con el

 adelgazamiento de las

empresas, la reingeniería y los recortes de

personal se disminuye

la lealtad de las personas hacia la organización

Violencia en el El estrés y la insatisfacción pueden provocar

violencia en el
centro de trabajo trabajo, para lo cual las empresas buscan
alternativas para

mejorar el ambiente laboral a través de la

capacitación en temas

como delegación del poder, resolución de

conflictos y refuerzo

positivo. A la vez que buscan mayor

comunicación para conocer el

sentir de los empleados

Bajo rendimiento Las consecuencias del estrés puede en un

momento dado

provocar un bajo rendimiento de los empleados, la

apatía por su

trabajo o su desinterés o simplemente su

ausentismo disminuye el

rendimiento y el desempeño laboral, causando

grandes costos y

pérdidas para las organizaciones.

3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

Los estudios mejor documentados, sobre la relación que existe entre estrés, desempeño y la
satisfacción en el trabajo, es la relación de U invertida:
3.6.5. Técnicas para el manejo de estrés

Existen varios enfoques para enfrentar el estrés que implican actividades de colaboración
entre los empleados y la administración, incluyendo apoyo social (red de actividades,
interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los empleados).

Hay 4 tipos de apoyos:

1. Instrumental (apoyo de tareas)

2. Informativo
3. De evaluación y
4. Emocional

El apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares

3.6.5. Técnicas para el manejo de estrés

Sugerencias para manejar el estrés

Individuales
 Implementación de técnicas de administración del tiempo
- Practicar ejercicio físico apropiado
- Descansar lo suficiente
- Alimentarse de manera saludable
- Practicar la visualización
- Capacitación para relajarse y
- Aumento de la red social de apoyo

Organizacionales

Mejor selección de personal y colocación en el trabajo

- Capacitación, entrenamiento de habilidades
- Planteamiento realista de metas
- Rediseño de trabajos
- Enriquecimiento del trabajo
- Rotación de puestos
- Análisis de puestos
- Participación en la toma de decisiones
- Más involucramiento del empleado
- Mejor comunicación organizacional
- Oportunidad para hablar sobre el trabajo
- Asesoría al trabajador
- Asesoría al gerente
- Establecimiento de programas de bienestar corporativo
- Meditación
- Biorrealimentación

3.7. Cultura organizacional