Kari

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Contenido
1.
Introducción
......................................................................................................................... 2
2.
Definición de liderazgo
...................................................................................................... 3
2.1
Componentes del liderazgo
..................................................................................... 4
2.2
Enfoques en las características del liderazgo
........................................................ 6
2.3
Enfoque del liderazgo carismático
........................................................................... 7
2.4
Comportamiento y estilos del liderazgo
.................................................................. 9
2.5
Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo
.......................................... 12
2.6
Liderazgo transaccional y transformacional
......................................................... 14
2.7
Motivación entre líderes
.......................................................................................... 15
2.8
Como resuelve un líder los conflictos
.................................................................... 17
2.8.1 Riesgos y beneficios
.............................................................................................. 18
2.9.1 Gerente vs Líder
..................................................................................................... 18 2.9.
Lo que se necesita para ser un gran líder
............................................................ 19
3.
Definición de trabajo en equipo
...................................................................................... 21
3.1.
Los equipos
............................................................................................................... 21
3.1.1.
Equipos para resolver problemas
.................................................................. 22
3.1.2.
Equipos de auto gestión
.................................................................................. 23
3.1.3.
Equipos virtuales
.............................................................................................. 24
3.1.4.
Creación de equipos eficaces
........................................................................ 25
3.1.5.
Ciclos de vida de los equipos
......................................................................... 26 3.2.
Construcción de equipos
......................................................................................... 28
3.2.1.
Necesidad de la conformación de los equipos
............................................ 29
3.3.
Como lograr buena comunicación
......................................................................... 29
3.4.
Proceso de la comunicación
................................................................................... 30
3.5.
Barreras e irrupciones
.............................................................................................. 31
3.6.
Hacia la comunicación efectiva
.............................................................................. 32
4.
Conclusiones
..................................................................................................................... 33
5. Bibliografía
............................................................................................................................ 35
1. Introducción
La presente monografía se realizó en base a la investigación realizada en la bibliografía presentada

sobre los temas de liderazgo y trabajo en equipo. El propósito de la misma es de servir como guía
a todas aquellas personas que estén interesadas en estudiar los temas que presentamos. El
enfoque que le damos, responde al mundo dentro de las organizaciones, ya que estos temas tiene
un sentido muy amplio, nos limitaremos a darle un enfoque organizacional ya que es lo más
relevante para el estudio en una clase de gerencia empresarial y carreras de negocios, como
administración de empresas e ingeniería comercial. Dentro de la gerencia empresarial, estos son
temas fundamentales para el desarrollo de una administración eficiente y eficaz, ya que el trabajo
en equipo y el liderazgo, facilitan los caminos, generan cultura y sinergia organizacional. A lo largo
de este documento explicaremos los elementos centrales que representan al liderazgo y al trabajo
de equipos, para facilitar el cumplimiento de la misión organizacional, se presentará la manera en
la que influyen y fortalecen las relaciones dentro de la empresa. Al final de revisar la monografía,
el lector deberá ser capaz de comprender la importancia que tiene el liderazgo dentro de la
organización, entender que es el liderazgo, como se compone el mismo, las características del
liderazgo; comprender el trabajo en equipo la importancia de ellos, los tipos de equipo de trabajo
y entender la comunicación en los equipos, para facilitar su desarrollo. Esperamos que este
documento sea de su provecho y utilidad, tratando de sintetizar y abstraer los conceptos e ideas
que creemos más relevantes para conocer y aprender la importancia que tienen el liderazgo y
trabajo en equipo dentro de la gerencia empresarial.
2. Definición de liderazgo
El liderazgo tiene muchos significados distintos, que varían de acuerdo a cada autor en las palabras
que emplean, en tanto en significado de fondo resulta siendo muy similar. A continuación
presentaremos algunas definiciones de liderazgo, dentro de las organizaciones.
“El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un

grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para
alcanzarlas”
(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)
“Se define liderazgo como la
aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La
fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da
la posición de una jerarquía directiva en una organización”
(Galicia, 2006)
“Constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión
valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades

humanas, utilizando al máximo los recursos y con repercusiones
positivas para la calidad global de vida”
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
”Liderazgo
se define como influencia, es decir, el arte de o proceso de influir en las personas para que
participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo”
En todas las anteriores definiciones de autores y libros citados encontramos algunos factores en
común, que vale la pena resaltar para la construcción de una propia definición de liderazgo y más
importante aún la abstracción general de la idea de liderazgo.
(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)
(Arias Galicia, 2006)
Observamos que las palabras influir, logro, metas, visión, objetivos se repiten constantemente.
Esto se debe porque el liderazgo busca ejercer influencia sobre un grupo determinado de
personas, con el
propósito
de que cumplan de manera voluntaria con una misión, visión y metas establecidas dentro de la
organización, esta puede ser formal, dada por la posición dentro de la organización o informal,
donde la capacidad de influir en los demás no necesariamente está dada por la posición que
tengamos sino más bien por nuestra habilidades personales. Resaltamos la palabra voluntaria, ya
que un líder facilita los caminos para que por iniciativa propia los miembros de la organización
trabajen en pos de lograr con los objetivos propuestos.
2.1 Componentes del liderazgo
“El liderazgo esta compuestos por la capacidad de utilizar el poder con eficacia
y de marera responsable, la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, la capacidad de inspirar y
la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio (cultura organizacional), despertar
motivaciones y hacer que
respondan a ellas”
. A continuación desarrollaremos cada uno de estos puntos. El primer componente del liderazgo es
el poder, como ya se sabe su naturaleza puede ser variable, existe un poder formal o informal.
Esta característica se la pone en primer lugar ya que parte de esta posición de poder que se tenga
para tener el medio necesario para poder empezar a influir a los demás. Una persona que no
tenga ningún tipo de poder sobre los demás, difícilmente tendrá el medio para que lo sigan, ya
que este sirve como conductor hacia la influencia, que se pretende ejercer. El segundo es la
comprensión básica de las personas. Entendemos que no es lo mismo conocer todas las teorías de
motivación que puedan existir, como satisfacer las necesidades de las personas y comprender sus
sentimientos y emocione, que poder poner todos estos conocimientos en la práctica, un líder debe
tener la capacidad de aplicar todos estos conocimientos. La persona que pueda ejecutar estas
teorías y satisfacer las necesidades de las personas
dentro de la organización además de generar un clima estable para el trabajo llegara a dar un paso
más para lograr ser un líder. El tercer componente es la habilidad de inspirar. Entendemos que
inspirar a las personas va un paso más allá de la motivación. El líder que sea capaz de inspirar a sus
seguidores conseguirá ser un referente para ellos, de los cuales recibirá su máximo esfuerzo,
devoción y lealtad. Las peores situaciones son en las que se pondrá a prueba esta capacidad ya
que el líder que haya logrado inspirar a sus seguidores los tendrá en su respaldo como
incondicionales asta en las peores situaciones. Con esta fuerza impulsora las personas dan lo
mejor de sí para el cumplimiento de objetivos. El cuarto componente refiere al estilo del líder y al
clima organizacional en el que se desarrolla. Llamamos clima a la cultura organizacional dentro de
la empresa. Existen cuatro tipos de cultura clásica o genérica y sus cuatro lados
negativos. Pues bien “la principal labor de los gerentes es diseñar y mantener
un ambiente adecuado para lograr un
buen desempeño”
los lideres deben ajustar su estilo de liderazgo para comprender a las personas satisfacer sus
necesidades y encontrar los caminos adecuados. Deben saber en qué entorno se manejan para
ejercer el poder, influir e inspirar de la manera más adecuada para ser eficientes. Todos los pasos
anteriores nos llevan a lo que el autor llama principio del liderazgo, que se entiende como:
“el principio del liderazgo fundamental es: ya que las personas tienden a seguir
a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales,
cuanto más comprendan los gerentes que motiva a sus subordinados y como operan estos
motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más
probable es que sean
lideres eficaces”
2.2 Enfoques en las características del liderazgo
Este enfoque representa una de las primeras etapas de la investigación sobre liderazgo, propone
que se definen a los líderes por características propias que estos tengan y que los diferencian de
las personas que no son líderes.
Al ser tantas las cualidades individuales atribuibles a los líderes, se las clasifico en las
denominadas “5 grandes”
que engloban en una sola categoría cualidades como ambición y energía, que se categorizan en
extroversión La siguiente figura representa algunas de las características que según los autores
tienen algunos de los líderes más prominentes del siglo XX. Muchos de los grandes líderes enseñan
a sí mismos a tomar decisiones riesgosas, para que de esta manera puedan estar preparados ante
cualquier situación en el futuro. Para esto se requiere una serie de pasos, siendo el primero el
establecer las metas, estas metas tienen que ser realistas, un líder no puede plantearse metas que
estén fuera de las posibilidades de lo que posee.
8
2.3 Enfoque del liderazgo carismático
Muy relacionado con el anterior tema, el liderazgo carismático está orientado como una de las
virtudes más poderosas que puede tener un líder. Normalmente se utiliza Steve Jobs; John F.
Kennedy entre otros como líderes carismáticos.
Max Weber define el carisma como “Cierta cualidad de la personalidad de un
individuo, por virtud de la cual el o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados
como si tuvieran cualidades súper naturales, Súper humanos o, al menos, poderes específicos
excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de
origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos el individuo al que se le asignan es tratado
como líder”
Consideramos que todas estas cualidades, como dice la definición son vistas por los demás como
algo extraordinario y generar la influencia necesaria para motivarlas, como vimos en el acapice
referente a los componentes del liderazgo, los líderes carismáticos tienden naturalmente a inspirar
a las personas y por ello las siguen incondicionalmente. Cuestionamientos sobre si estos líderes
nacen o se hacen tienen como respuesta afirmativa. Es incuestionable que el carisma es algo con
lo que muchas personas nacen, incluso es una cuestión genética. Por otro lado estas cualidades se
pueden cultivar en las personas para el desarrollo integral de las capacidades de liderazgo.
Según los autores, los líderes carismáticos influyen en un “proceso de cuatro etapas”
10
, que será representado en la siguiente figura a manera de ilustrar el mismo.
10

9
2.4 Comportamiento y estilos del liderazgo
De todas las teorías existentes de liderazgo les presentaremos las siguientes, que según los
autores citados
11
son las más relevantes.
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
11
10
“Estos aplican tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera
cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar

recompensas y castigos, el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la
persona que no emprende una acción sin concurrencia de los subordinados, hasta el que toma
decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El líder liberal utiliza muy poco su
poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos
lideres dependen mas de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas,
proporcionándoles información y actuar sobre todo como contacto con el
ambiente externo de grupo.”
La cuadricula gerencial.
“Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadricula
gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la
producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para mostrar
este interés. Esta cuadricula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los
gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.”
11
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta un mínimo del poder
y la influencia.
“La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación”
12
El liderazgo tiene una gran variedad de estilos, que van desde el que está enfocado en centrar el
poder en una sola perso
na “el jefe”, hasta el que el centro está enfocado en el subordinado,
pasando por un equilibrio en toda la organización y los niveles jerárquicos de la misma.
12
12
2.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo
El enfoque situacional, también llamado enfoque de ciclo de vida creado por
Paul Hesey y Kenneth Blanchard. “Sostiene que el factor más importante que
afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de

desarrollo es la combinación especifica de la tarea de competencia de un empleado en esa tarea y
la motivación para cumplir con ella
(compromiso)”
13
“Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interacción entre grupo
y líder, y apoya la teoría del seguidor de que las personas tienden a seguir a aquellos a quienes
perciben que les ofrecen un medio para realizar sus deseos personales, el líder, entonces, es la
persona que reconoce estos deseos y toma
medidas o emprende programas, diseñados para satisfacerlos”
14
Estas dos definiciones nos llevan a concluir que existe una combinación entre habilidades técnicas
y sociales que tienen las personas dentro de la organización, que son todas aquellas competencias
útiles para la empresa y la disposición que tienen para realizar sus tares que se entiende como
compromiso (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) nos presenta la siguiente
grafica que son recomendaciones del modelo de liderazgo situacional sobre los estilos apropiados
de liderazgo que se deben usar para cada una de las cuatro combinaciones de habilidad
(competencia y buena disposición (compromiso del empleado. La grafica es una herramienta que
nos ayuda a comprender de manera clara como funciona este modelo situacional, se recomienda
prestar atención al lector, con el propósito de aclarar el concepto de modelo de liderazgo
situacional.
13
14
13
Expresión = alto mando y bajo apoyo Venta = alto mando y alto apoyo Participación = bajo mando
y alto apoyo Delegación = bajo mando y bajo apoyo
“Los lideres identifican las necesidades del empleado, plantean metas
apropiadas, y luego vinculan el logro de las metas con las recompensas mediante la aclaración de
las relaciones de expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al desempeño y se guía
al empleado. Los resultados
14
esperados del proceso incluyen la satisfacción en el trabajo, la aceptación del l
íder y una mayor motivación.”
15
El enfoque de contingencia postula que no siempre hay una mejor manera de liderar, si no la más
adecuada en diferentes situaciones. Este modelo afirma que el estilo de liderazgo más adecuado
depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el lidere. Primero se deben
identificar
los factores clave de la situación. “Cuando se combinan con resultados de la
investigación, estos factores indicaran que estilo debe ser más eficaz en
condiciones específicas”
16
“Fre
d E. Fielder y sus colaboradores desarrollaron una teoría de contingencia de liderazgo, la cual

sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por los atributos de sus
personalidades, sino también por varios factores situacionales e interacci
ones entre ellos y los miembros del grupo.”
17
2.6 Liderazgo transaccional y transformacional
De acuerdo a la investigación liderazgo transaccional es: “en el cual se dan una
serie de intercambios: el colaborador se adhiere a las ideas o mandatos del líder a
cambio de recompensas o formas de evitar el castigo.”
18
Este tipo de liderazgo nos quiere decir que la gente sigue al líder solo por temor a la autoridad
que este tiene y a los beneficios que pueda obtener por seguirlo. Creemos que es un estilo poco
adecuado, ya que es difícil tener los recursos para satisfacer a todo tipo de personas, para aplicar
este tipo de liderazgo se debe tener claro las necesidades que las personas tengan, tratar de
homogeneizarlas y satisfacerlas según sea necesario. Liderazgo transformador o inspirador (Arias
Galicia, 2006) nos hable de cuatro factores básicos. Influencia idealizada o carisma. Los lideres se
comportan a modo de generar modelos a seguir por los demás, pues son admirados, respetados y
15
16
17
18
(Galicia, 2006)
15
merecedores de confianza por sus altos estándares de conducta ética y moral; se les considera
como poseedores de capacidades extraordinarias, persistencia y determinación. Motivación
inspiradora. Proporcionan significado al trabajo de sus colaboradores y lo retratan como un reto
para ellos, ya sea en forma individual o en equipo. Inducen entusiasmo y optimismo. Plantean
futuros promisorios mediante la visión y se comprometen con ella así como con los objetivos
emanados de la misma. Otro aspecto: comunican las altas expectativas con respecto al
desempeño de los demás. Estimulación intelectual. Animan la creatividad y la innovación, y ven los
problemas desde ángulos nuevos y visualizan los problemas de manera novedosa. De ninguna
manera critica los errores sino los ve como oportunidades de aprendizaje. Nunca critica a alguien
por tener ideas diferentes a las suyas si no anima a ponerlas en práctica. Consideración
individualizada. Está consciente de las diferencias individuales y presta atención a las necesidades
de desarrollo y crecimiento de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer
a los demás y verifica el cumplimiento de las mismas para verificar el proceso. Consideramos este
como un mejor tipo de liderazgo, ya que las personas se involucran de manera natural en el
proceso. Ven en su líder un referente y un modelo idóneo a seguir y como ya se mencionó en los
componentes del liderazgo, estas personas inspiran a los demás, lo cual genera una sinergia
colectiva que lleva al logro de objetivos.
2.7 Motivación entre líderes
Es importante tomar en cuenta que para llegar a tener éxito, el trabajo no se lo realiza entre uno,
debe ser un trabajo en conjunto. La motivación se convierte en una de las claves de éxito para
mejorar en cuanto a la productividad y eficiencia del trabajo para tener mejores resultados.
16
Según el autor Rick Warren
19
, existen siete pasos para saber cómo debería motivar un líder:
1. Un líder espera oposición:
cuando está dentro de los planes que la gente cambie para tener cambios, se debe esperar
oposición. La gente tiene una resistencia natural ante los cambios debido a los riesgos que se
podrían enfrentar. Es este el momento en el que un líder debe tener la iniciativa de poder cambiar
la opinión de estas personas.
2. Un líder espera el momento oportuno:
si los cambios que se realizar afectaran en la vida o situación de los demás, es mejor esperar el
momento oportuno para realizar el plan, pues es preferible llegar a tener éxito sin tomar
decisiones apresuradas que conviertan el plan en un fracaso.
3. Un líder evalúa la situación real:
los líderes deberán realizar sus propias investigaciones para proteger sus planes. Sin realizar una
preparación, comprobación de los datos y la investigación, el plan estará condenado a un fracaso.
4. Un líder se identifica con su gente:
lo más importante que debe hacer un líder es aceptar la culpa de sus errores. Cuando se le echa la
culpa a los demás, disminuye su motivación. Las personas se sienten identificadas a trabajar para
alguien que comparte la carga del trabajo y
que tenga la misma visión para alcanzar la meta. “Las mejores ideas no
son mías
, ni tuyas; son nuestras”. (Rick Warren)
5. Un líder no oculta la seriedad del problema:
al ser los problemas de todos, es importante que cada integrante del grupo sepa cual es la
situación en la que se encuentran. Siempre decir la verdad y confiar en el equipo ya sea una buena
o mala noticia.
6. Un líder exige una respuesta especifica:
ser realista, pero al mismo tiempo optimista es el equilibrio que necesita todo líder. Deben ver
tanto lo real como lo ideal, y para ello se requiere un trabajo en equipo que tenga la misma visión.
19
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005; Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
17
7. Un líder responde a la oposición con rapidez y firmeza:
un líder debe saber que no todas las personas estarán de acuerdo con las ideas que propone. Por
lo tanto, el poder de convencimiento debe ser empleado el momento en el que alguien se opone
ante los cambios y las ideas que serán buenas para todos.
2.8 Como resuelve un líder los conflictos
Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el desaliento y los peligros. Pero eso no es
todo. Su siguiente línea de ataque también incluye los
conflictos internos.”
20
El sabotaje interno es uno de los peores problemas que puede enfrentar un líder. La división y la
discordia son armas que usaran las personas para luchar entre si, sin notar que lo único que
lograran son resultados ineficaces.
Causas de los conflictos
La raíz de los conflictos internos y la discordia siempre está en el egoísmo.
“Cuando hay un conflicto entre lo que yo quiero y tu quieres tenemos un
problema, y ese problema si no se resuelve, termina en los conflictos y las
divisiones”. (Rick Warren)
Cada persona tiene distintas maneras de pensar y de actuar. Es por ello que quieren hacer las
cosas a su manera. Sin embargo un líder debe tener la capacidad de hacer entender a los demás
que lo que uno quiere no siempre es lo mejor. Recordarles que todos tienen la misma visión para
llegar a una misma meta. Por lo tanto ser más flexibles en cuanto a las ideas, opiniones y
sugerencias de los demás, ya que un trabajo que no se realiza en equipo, no será tan exitoso.
Solución a los conflictos
El papel que cumple
el líder es el de proteger la armonía del equipo. “No hay nada que indigne mas a un líder que las
divisiones”.
21
Cuando sea necesario, el
20
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
18
líder deberá enojarse y hacer reflexionar a los demás, después de todo es él quien deberá poner
orden en el equipo. Existe dos clases de ira, una que es la correcta y otra que es la incorrecta y el
líder deberá conocer la diferencia entre
ellas. “cuando nosotros nos enojamos, actuamos para vengarnos. Cuando actuamos con la ira de
Dios, actuamos con justicia.” (Rick Warren)
2.8.1 Riesgos y beneficios
Un líder tiene que enfrentar muchos riesgos y beneficios, muchos de los cuales pueden ser más
grandes que otros. Pero estos componentes dependen de cómo se utilice el carisma y el coraje
para enfrentarlos. Muchos de estos podrán descifrar si la empresa podrá crecer, o por el contario
quebrar. Sin embargo, un líder podrá decidir la mejor opción cuando logre reemplazar el conflicto
con cooperación, es decir, que si es que logra que todo su equipo entienda la importancia de
cualquier decisión y se involucra con la misma podrán cooperar y entre todos lograr una respuesta
adecuada. Como resultado, los riesgos no serán demasiados y los beneficios alcanzaran las metas
establecidas. Un líder tiene que saber cuándo hacer concesiones, cuando comprometerse, o
cuando perder una batalla para poder ganar la guerra. En cualquier caso, actuar con valentía y sin
dudar no es siempre una solución, para situaciones que implican mucho riesgo el actuar
apresuradamente no es la solución., se debe establecer el momento adecuado. Es importante
recaudar toda la información posible y el suficiente apoyo, para sostener situaciones poco
ocasionales.
2.9.1 Gerente vs Líder
Cada sociedad ha definido de manera diferente como desarrollar un buen liderazgo. Sin embargo,
una nueva rama salió de esta definición llama gerencia. en la cual se introdujeron todo lo que es el
manejo de una empresa, con el control, los planes y todo lo que esto conlleva. Tanto un líder
como un
21
19
gerente utilizan el poder como herramienta, pero el poder cómo lograr que la gente haga ciertas
tareas, así como también ellos puede perder el control de la situación. La organización provee el
poder a través de la gerencia más que a través de los líderes. Un gerente tiene persistencia y
depende de sus subordinados, este a su vez debe contar con ciertas habilidades como el poder
analizar las situaciones, tener tolerancia y siempre dar lo mejor de sí. En cambio, un líder tiene que
aprender a controlarse a sí mismo para que esto le ayude a tomar control sobre los demás.
.Entonces, podríamos decir que la real diferencia entre un líder y un gerente es más que nada la
motivación, la manera de actuar y pensar. Ya que muchas veces los lideres piensan en como
relacionarse con los demás de manera directa, intuitiva y empática,; mientras que los gerentes
prefieren trabajar con la gente siempre y cuando mantengan el mínimo contacto emocional. En
cuanto a las metas o propósitos, los lideres cambian la forma de pensar de la gente en cuanto a lo
deseable y posible, mientras que los gerentes toman la actitud frente a las metas de acuerdo a
como surgen las necesidades y no los deseos. Un gerente se sentirá siempre parte de la
organización y un líder pensara siempre separado de la misma. De acuerdo al autor Zaleznik, un
líder puede desarrollarse en una organización de dos maneras; la primera evitando la dependencia
excesiva del aprendizaje entre iguales; y la segunda cultivando uno a uno las relaciones entre
mentores y aprendices. Ambas maneras lograran que los gerentes de las organizaciones puedan
soportar la competencia, las situaciones emocionales y descubran la motivación para crear ideas;
todas cualidades de un líder.
2.9.
Lo que se necesita para ser un gran líder
20
“No hace falta ser una persona carismática, efervescente y repleta de energía para ser líder. Lo
que si se necesita es carácter.”
22
Un líder debe tener las siguientes características para ser exitoso:
Compasión:
se debe tener en cuenta que las personas están primero ante todo. En el liderazgo, la base de todo
radica en el amor. Si el líder no se preocupa por el bienestar de los demás y no demuestra cariño
con las personas, el liderazgo se vuelve simplemente una manipulación.
Meditación:
los líderes deben tomar en cuenta que deben equilibrar su tiempo. Necesitan pasar tiempo con
las personas del equipo, pero también necesitan un momento para ellos mismos para poder
meditar sobre la situación. Es importante que este tiempo personal sea usado como una
retroalimentación.
Actitud positiva:
a ninguna persona le gustaría tener como líder una
persona que sea negativa y que tenga mal carácter. “Los lideres deben ser animadores no
desanimadores.”
(Rick Warren). Si una persona por naturaleza no tiene buen ánimo, pues deberá hacer un gran
esfuerzo por el bien del equipo.
Concentración:
los lideres deben concentrarse en lograr la meta propuesta, sin dejar que pequeñas cosas los
distraigan. Un buen líder siempre piensa en el futuro, siempre este por delante de todos los
demás. “Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal”. (Rick
Warren)
Creatividad:
se necesita usar la creatividad no solo para crear un plan o una idea, sino también para saber
como lidiar cuando se presenta un problema. Hallar la manera de resolverlo sin que nada ni nadie
salga perjudicado no es una tarea sencilla.
Valor:
un líder debe tener mucho valor para enfrentarse ante injusticias que se presenten y para resolver
los conflictos.
Conciencia limpia:
un líder debe ser una persona plenamente integra. Rechazar cualquier tipo de injusticias y no
abusar del trabajo de los demás.
22
21
Convicciones:
“se puede discutir por opiniones, pero las convicciones son algo por lo que uno está dispuesto a
morir”
23
Estar siempre seguro y firme con la postura con la que se está trabajando para tener respeto de
los demás.
3. Definición de trabajo en equipo
El trabajo en equipo facilita la creación de nuevas ideas, nuevas soluciones y fomenta la

creatividad, son grupos de personas que se diferencian de ser un grupo y nada más ya que tienen
un propósito común que fomenta el esfuerzo de todos a alcanzar los objetivos y metas de la
organización. Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más
influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar
muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las
tareas recomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía
obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros
del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.
La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las
funciones de los miembros individuales.
24
A continuación presentaremos algunas definiciones de lo que son los equipos.
3.1. Los equipos
23

24
(Trabajo en equipo Wikipedia, 2014)
22
“Un equipo consta de varias personas que tiene poder
de alcanzar las metas de éste. Un equipo puede definirse como una pequeña cantidad de personas
con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, una serie de
metas de desempeño y un enfoque de los que son mutuamente responsables. La mayor diferencia
entre grupo y equipo de trabajo
es el nivel de sinergia que existe entre los miembros “
25
“Cada empleado efectúa tareas operativas, pero la gran mayoría trabaja en
pequeños grupos regulares, con los que sus actividades deben acoplarse como las piezas del
rompecabezas de un paisaje. Cuando su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de
tareas y desarrollan un situación
de colaboración denominada trabajo en equipo”
26
Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, participan de manera
responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre si, realizan un trabajo en equipo. Estas
características, mencionadas, son fundamentales para la comprensión clara de lo que es un equipo
de trabajo y diferenciarla simplemente de grupos de personas que colaboran de vez en cuando.
Como cita (Galicia, 2006)
“Un grupo es un conjunto de personas que conviven
en determinados momentos cortos, contando cada una con sus propias metas. En cambio, un
equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos
intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo
de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos.”
27
A continuación presentaremos 3 tipos de equipos de trabajo.

3.1.1. Equipos para resolver problemas
Este tipo de equipos de trabajo se caracteriza por estar formada por 5 a 12 miembros que
trabajaban durante horas para una misma área funcional y se reunían un par de horas a la semana
para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
25
26
(Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)
27
(Arias Galicia, 2006)
23
“En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten sus ideas u
ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez
tienen la autoridad para implementar en forma
unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan”
28
3.1.2. Equipos de auto gestión
Recientemente las organizaciones han utilizado equipos de autogestión, que por lo común
consisten de miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea
relativamente completa; así, el equipo puede determinar que hay q hacer, como se hará, cuando
tiene que estar terminado y quien lo hará, y a sus miembros también se les puede evaluar y
recompensar como grupo; cuando el equipo tiene mucha capacidad puede llamarse equipo
de alto desempeño o hasta un super equipo”
29
Los equipos de trabajo auto gestionados son grupos de empleados entre 10 y 15 miembros que
llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las
responsabilidades de sus supervisores. Lo común es que esta labor incluya la planificación y
programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de
trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y
clientes. Los equipos de trabajo auto gestionados por completo incluso seleccionan a sus
miembros y evalúan entre si su desempeño. Como resultado, los puestos de supervisión ven
reducida su importancia y hasta son eliminados. Las empresas con equipos auto administrados
reportan varias ventajas
30
Mayor flexibilidad del personal.
Operaciones más eficientes en virtud del número reducido de clasificaciones de puestos.
Tasas más bajas de ausentismo y rotación.
Nivelas más altos de compromiso organizacional y satisfacción laboral.
28
(Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)
29
30
24
En cambio, entre las desventajas de este enfoque se encuentran:
El tiempo prolongado para ponerlo en práctica.

La costosa inversión en capacitación para que los miembros aprendan nuevas habilidades.
Las ineficiencias tempranas debidas a la rotación de puestos.
La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a una estructura de equipo.
3.1.3. Equipos virtuales
En una época de cambios tan veloces las empresas deben tener la capacidad de responder de
manera adecuada a todas las amenazas del entorno así como también a las oportunidades que se
les presenten. Para ello los autores citan el
término de administración virtual que se define como “la habilidad de
administrar un equipo, cuyos miembros no se encuentren en la misma ubicación, no le reportan a

usted y quizá ni siquiera trabajan para su
organización”
31
No estar en la misma ubicación y ni siquiera reportar al mismo superior supone que administrar a
esos equipos es aún más difícil; por lo tanto, es importante tener un propósito claro, definir con
precisión las tareas y los supuestos, y comunicarse con efectividad por medios como el correo
electrónico, etc. Más allá de las ventajas como la flexibilidad y el dinamismo que tienen estos
equipos, surgen algunos problemas como ser los husos horarios diferentes entre países asta
continentes, las diferencias culturales y de idioma que ocasionan problemas de comunicación, la
falta de señales no verbales y carencia de lenguaje corporal. Entre las soluciones que el autor
32
citado propone son:
Metas claras y definición de los problemas principales.
Conducir algunas reuniones breves en persona para humanizar a los miembros del equipo.
31
32
25
Proyectos temporales en el sitio entre miembros de equipos virtuales.
Definir explícitamente las expectativas de papeles.
Identificar los problemas potenciales.
Emplear con frecuencia el correo electrónico o video conferencias para fomentar el intercambio
de información y la colaboración.
3.1.4. Creación de equipos eficaces
Los equipos eficaces tienen características distintivas, que los diferencian de los demás. No son
escasos los esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia en los
equipos. Según el autor citado
33
la siguiente grafica es la que engloba los factores determinantes que diferencian a los equipos
eficaces de los demás. Los componentes clave que se hacen que los equipos sean eficaces se
agrupan en cuatro categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del
contexto. La segunda se relaciona con la composición del equipo, la tercera categoría es el diseño
del trabajo y por último, las variables del proceso reflejan aquello que está contenido en el equipo
y que influye en su
eficacia. “En este modelo, ¿Qué significa eficiencia del equipo? Lo común es
que incluya medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su

desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus
miembros.”
34
33
34
26
3.1.5. Ciclos de vida de los equipos
El desarrollo de los equipos está conformado por 5 etapas que son: Formación del equipo,
conflictos emergentes de la formación del equipo, normalización, desempeño y conclusión o
disolución del equipo.
Según la referencia “estas etapas de desarrollo de equipos no se siguen en
forma rígida, pero si representan un patrón amplio observable y predecible en muchos ambientes
durante el tiempo que el equipo permanece unido. Estas etapas son el resultado de diversas
cuestiones y problemas que el equipo
27
enfrenta de modo previsible. Además, los miembros desean saber que reglas
seguirán y que personas participarán”
35
A continuación se describirán las etapas ya mencionadas.
Formación: los miembros comparten e intercambian información personal básica, comienzan a

conocerse y aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su comisión y objetivos, y empiezan a
centrar su atención en las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesía, la incertidumbre
está en el aire y las interacciones son a menudo cautelosas.
Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y discuten sobre
la dirección adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren con el grupo y surgen
tensiones entre los individuos a medida que se afirman y discrepan de las medidas iniciales. Si
estas tensiones no se encaran, es posible que surjan resentimientos que desaceleren el progreso
del grupo.
Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra un equilibrio
tentativo entre las fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento
individual, las funciones se aclaran, los sentimientos de cooperación son cada vez mas evidentes y
se pone de manifiesto un sentido de cohesión.
Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles funcionales se
desempeñan e intercambian en forma fluida según se requiera y las tareas se llevan a cabo de
manera eficiente.
Conclusión: aun los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se disuelven. la etapa de
conclusión es una contingencia cada vez más frecuente con la llegada de las organizaciones
flexibles, que trabajan con grupos temporales. Los equipos exitosos examinan su historia en busca
de lecciones que han aprendido y se despiden de sus compañeros de equipo.
35
28
3.2.
Construcción de equipos
No existen normas o reglas pre establecidas para formar equipos efectivos, el autor citado
36
, encontró los siguientes enfoques que resultan útiles para la construcción de equipos
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias para lograr el
propósito, deben estar convencidos de que este merece la pena, es significativo y urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funciones o técnicas, para
resolver problemas, y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice que es
además ideal buscar que el equipo tenga un mescla de caracteres predominantes en sus
miembros, para no sesgar el trabajo en equipo a una sola forma de ver el mundo o de analizarlo;
esto implica mayor tiempo en el análisis de los participantes. Es interesante conocer las
predominancias de personalidad y carácter de los participantes de un equipo, de esa forma
pueden conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o incluso como puede completarse.
El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular,

confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribución de todos.
Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.
Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentación positiva
y las recompensas.
36
29
3.2.1. Necesidad de la conformación de los equipos
¿Cómo explicar la popularidad actual de los equipos? Conforme las organizaciones se restructuran
para cometer con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de
aprovecharlos talentos de los empleados. Según el autor
37
”La administración ha descubierto que los equipos
son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales
u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar,
dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de
los equipos, otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para
administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivación de los empleados. El
hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los equipos no significa necesariamente
que estos sean eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son, se ven
influidos por hábitos y mentalidad
de rebaño”
Debido a la facilidad de generar ideas y la enorme flexibilidad que los equipos de trabajo tienen se
convirtieron ya en una obligación dentro de las organizaciones más que una moda. Las
características que ya estudiamos son las que afirman y refuerzan la necesidad prominente de
conformarlos. Hoy en día una organización que no forme equipos de trabajo está condenada a
trabajar muy pode debajo de su máximo potencial y eventualmente quedar fuera le negocio ya
que en un entorno competitivo tan dinámico y con cambios tan repentinos, son los equipos de
trabajo los que mejor se adaptan y atienden las necesidades de la mejor manera.
3.3. Como lograr buena comunicación
La comunicación es un factor fundamental en la conformación de equipos de trabajo y liderazgo.

Una buena comunicación facilita el entendimiento de los objetivos que el líder del equipo quiere
transmitir, las necesidades y deseos
37
(Robbins S. , 2009)
30
que tengan los miembros del equipo de trabajo. Donde existe una buena comunicación las
personas saben exactamente que se quiere de uno exactamente y como líder reconocer las
necesidades de los seguidores. ¿Cómo lograr una buena comunicación? Dentro de las
organizaciones y los equipos de trabajo se deben evitar las interrupciones y dar mensajes claros.
Se debe utilizar un lenguaje claro que se entendido por todos para evitar ambigüedad en lo que se
quiera decir. Cuando se comunica adecuadamente el mensaje las personas saben que se espera de
ellas y por ello se involucran en el equipo de trabajo y dan lo mejor de sí.
3.4. Proceso de la comunicación
El proceso de la comunicación “incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a través de un

canal elegido y al receptor”
38
. El emisor del mensaje. Puede ser el líder del equipo o cualquier miembro del
mismo. “La comunicación empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o
una ida, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan
comprender”
39
Uso de un canal para tra
nsmitir el mensaje. “La información transmite luego por

un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión
puede lograrse a través de un memorando, una
computadora, el teléfono u otro” En caso de los equipo
s virtuales el canal para comunicarse debe ser elegido cuidadosamente ya que al no estar en un
contacto directo, los mensajes se distorsiona y muchas veces no queda claro el mensaje que se
quiere dar. Como se mencionó en la parte referente a los equipos virtuales, es necesario utilizar
con preferencia teleconferencias, para no perder el lenguaje no verbal que brinda el emisor del
mensaje al receptor.
38
39
31
El receptor del mensaje. Como se dijo antes, el receptor puede ser tanto el líder del equipo, como
cualquier
miembro “el receptor debe estar dispuesto a la
recepción del mensaje para, así, decodificarlo en pensamientos: por ejemplo, una persona que
piensa en un emocionante partido de futbol quizá no preste la atención suficiente a lo que se dice
en un reporte de inventario, lo que aumenta la probabilidad de una interrupción en la
comunicación o en la correcta
recepción del mismo”
40
. El receptor del mensaje debe estar concentrado en todo momento. Si tiene la mente u alguno de
sus sentidos ocupados en otra cosa, difícilmente podrá entender lo que se quiere. En los equipos
de trabajo se debe exigir que sus miembros estén centrados en las tareas que deben cumplir como
grupo y que no distraigan a los demás, ya que, se pierde tiempo y las ideas se van. Este es uno de
los puntos más débiles de los equipos de trabajo en la etapa de formación ya que las personas
tienden a estar involucradas en sus asuntos personales y no prestan atención a los mensajes que
los otros miembros del equipo quieren darles.
3.5. Barreras e irrupciones
Las barreras son limitaciones que evitan que el mensaje sea entendido en cuanto a sentido y
calidad. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en
la realimentación, a continuación se analizan las barreras que el autor cita.
41
Falta de planificación
La buena comunicación raras veces ocurre por casualidad. Muy a menudo las personas empiezan
a hablar y a escribir sin primero pensar, planificar y establecer el propósito de mensaje; sin
embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el
momento indicado puede mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.
Supuesto no aclarados.
A menudo ignorados, pero muy importantes, son los supuestos no comunicados que subyacen a
los mensajes.
40
41
32
Distorsión semántica
Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, que puede ser deliberada o
accidental. Las palabras pueden tender diferentes connotaciones para distintas personas. Entre
otras barreras tenemos las siguientes:
Pérdidas en la transmisión y mala retención.
Atención deficiente y evaluación prematura.
Comunicación impersonal.
Desconfianza, amenaza y temor.
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
Sobrecarga de información.
3.6. Hacia la comunicación efectiva
La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organización y los

equipos de trabajo, para trabajar hacia una meta común, la cual puede evaluarse mediante los
resultados que se persiguen. El autor cita
42
las pautas para superar las barreras de la comunicación.
Aclarar el propósito del mensaje.
Los emisores de los mensajes deben tener claro que es lo que quieren comunicar. Esto significa
que uno de los primeros pasos de la comunicación es aclarar el propósito del mensaje y hacer un
plan para lograr el fin deseado.
Utilizar una codificación inteligible.
La comunicación efectiva requiere que la codificación y la decodificación se hagan con símbolos

familiares al emisor y al receptor del mensaje. Los líderes de equipos o gerentes deben evitar
palabras técnicas innecesarias, que solo son inteligibles para expertos en su campo particular.
Consultar los puntos de vista de los demás.

La planificación de la comunicación no debe hacerse en el vacío, sino que debe consultarse a otras
personas y alentarlas a participar: para recopilar datos, analizar el mensaje y seleccionar los
medios apropiados.
42
33
Considerar las necesidades de los receptores.
Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información; cuando sea

apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro más
distante.
Utilizar el todo y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad.
Obtener realimentación.
Considerar las emociones y motivaciones de los receptores.
Escuchar
. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino también del receptor de
información. Así, escuchar es un aspecto que requiere mucha práctica y es de vital importancia.
4. Conclusiones
A lo largo de la presente monografía comprendimos la naturaleza e importancia del liderazgo y el

trabajo en equipo. Ambos temas son muy importantes dentro de la organización ya que los grupos
de trabajo son una fuente rica y valiosa de conocimiento que fomenta la creatividad. La
creatividad es el pilar del desarrollo de todas las organizaciones porque en un mundo de cambios
tan rápidos existe una necesidad primordial de adaptarse. Los equipos de trabajo son los que
mejor se adaptan a estos cambios ya que su alto dinamismo genera soluciones rápidas e ideas
diferentes a las que la estructura departamental izada o autocrática puedan generar. Por otro
lado, el liderazgo es crucial a la hora de perseguir la visión. A lo largo del documento presentamos
las características más importantes del liderazgo y los tipos que existen del mismo. Creemos que la
característica más importante que tiene el liderazgo es la capacidad de inspirar a los demás y el
liderazgo carismático es el que más resultados ofrece. La capacidad de inspirar logra que la gente
vea a su líder como un referente a seguir, un modelo, despierte motivaciones y pasiones
intrínsecas que explotan al máximo su potencial de manera voluntaria. El líder carismático posee
esta
34
habilidad y las personas tienden a seguirlo de manera natural, sin presiones y están a gusto con él
y de trabajar con él. Un elemento importante, que relaciona tanto el liderazgo como el trabajo en
equipos es la comunicación, tanto el líder como los miembros de los equipos de trabajo, tienen la
obligación de comunicar de manera adecuada y por ello clara los mensajes que quieren dar. Un
líder que sepa dar el mensaje claro, transmitirá seguridad y un camino iluminado a los demás,
tanto en la organización como en los equipos. Dentro de estos los miembros deben expresar
eficientemente sus ideas para evitar ambigüedades, así es como la comunicación eficiente es un
facilitador, tanto para el liderazgo efectivo, como para los equipos de trabajo de alto desempeño.
Esperemos que este trabajo haya aclarado los puntos, que consideramos más importantes sobre
temas de liderazgo y trabajo en equipo, agradecemos la atención dispensada.
35
5. Bibliografía
1. Rick Warren.
Liderazgo con propósito
, Edición: 1.0, Editorial Vida. [Consulta: 09/03/2014] 2. Harold Koontz, Heinz Welrich, Mark
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. Lugar de publicación: México, Editorial: Trillas, fecha de actualización: 2006 respecto a la 5º

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[Consulta: 16/03/2014] 7. Abraham Zaleznik.
Managers and leaders, are they different?
Lugar y fecha de publicación: Harvard Business School (Harvard Business Review), marzo-abril
1992.[Consulta: 16/03/2014

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1

Componentes del liderazgo

Enfoques en las características del liderazgo

Enfoque del liderazgo carismático

Comportamiento y estilos del liderazgo

Liderazgo transaccional y transformacional

Motivación entre líderes

Como resuelve un líder los conflictos

2.8.1 Riesgos y beneficios

2.9.1 Gerente vs Líder

Lo que se necesita para ser un gran líder

Definición de trabajo en equipo

Equipos de auto gestión

Creación de equipos eficaces

Ciclos de vida de los equipos

Necesidad de la conformación de los equipos

Como lograr buena comunicación

Hacia la comunicación efectiva

La presente monografía se realizó en base a la investigación realizada en la bibliografía presentada

entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un

(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)

“Se define liderazgo como la

la posición de una jerarquía directiva en una organización”

“Constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión

valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades

positivas para la calidad global de vida”

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

objetivos del grupo”

(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)

(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)

(Arias Galicia, 2006)

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

2.1 Componentes del liderazgo

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

un ambiente adecuado para lograr un

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

2.2 Enfoques en las características del liderazgo

2.3 Enfoque del liderazgo carismático

Max Weber define el carisma como “Cierta cualidad de la personalidad de un

(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)

, que será representado en la siguiente figura a manera de ilustrar el mismo.

(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)

2.4 Comportamiento y estilos del liderazgo

son las más relevantes.

El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

“Estos aplican tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera

cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar

ambiente externo de grupo.”

na “el jefe”, hasta el que el centro está enfocado en el subordinado,

pasando por un equilibrio en toda la organización y los niveles jerárquicos de la misma.

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

2.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

El enfoque situacional, también llamado enfoque de ciclo de vida creado por

afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de

medidas o emprende programas, diseñados para satisfacerlos”

(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)

(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)

“Los lideres identifican las necesidades del empleado, plantean metas

esperados del proceso incluyen la satisfacción en el trabajo, la aceptación del l

íder y una mayor motivación.”

los factores clave de la situación. “Cuando se combinan con resultados de la

d E. Fielder y sus colaboradores desarrollaron una teoría de contingencia de liderazgo, la cual