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LIDERAZGO MILITAR

CAPITULO 1. GENERALIDADES Párr. Pág.


Objeto 1.1 1-1
Finalidad 1.2 1-1
Alcance 1.3 1-1
Base doctrinaria 1.4 1-1
Definición de términos 1.5 1-1

CAPITULO 2. EL LIDERAZGO MILITAR

Sección I CONCEPTOS BÁSICOS


Generalidades 2.1 2-1
Liderazgo 2.2 2-1
Liderazgo Militar 2.3 2-2
Los Valores del Líder Militar 2.4 2-3
Autoridad de mando y el Liderazgo 2.5 2-3

Sección II EL LÍDER DEL EJERCITO


Generalidades 2.6 2-5
Preparación del Líder del Ejercito 2.7 2-5
La influencia del Líder 2.8 2-6
Propósito 2.9 2-6
Visión del Líder 2.10 2-6
Dirección 2.11 2-7
Motivación 2.12 2-8
Requisitos del Líder Militar 2.13 2-8
Capacidades básicas de un Líder Militar 2.14 2-10
Acciones del Líder en operaciones
Militares 2.15 2-11

Sección IV PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO


Introducción 2.16 2-13
Conocerse a sí mismo y buscar su 2.17 2-14
automejoramiento
Ser Técnica y Táctilmente Eficiente 2.18 2-14
Buscar y aceptar la responsabilidad de 2.19 27
sus acciones
Dar decisiones acertadas y oportunas 2.20 28
Dar ejemplo 2.21 29
Conoce a tus hombres y busca su 2.22 31
bienestar
Mantener a sus hombres informados 2.23 33
Desarrollar el sentido de responsabilidad 2.24 34
en los subordinados
Instruir a sus hombres como un equipo 2.25 35
Asegurarse que la orden sea 2.26 37
comprendida, supervisada y cumplida
Emplear su Comando de acuerdo a sus 2.27 38
responsabilidades

CAPITULO 3 NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

Sección I ACCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR


Consideraciones Básicas 3.1 40
Categorización de los Líderes 3.2 40
Rol de los Oficiales en el Ejército 3.3 41
Rol de los Supervisores, Técnicos y Sub 3.4 42
Oficiales en el Ejército
Rol del Personal de Tropa en el Ejército 3.5 43
Roles compartidos 3.6 43
Sección II NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Básicas 3.7 44
Liderazgo Estratégico 3.8 45
Liderazgo Organizacional 3.9 46
Liderazgo Directo 3.10 46
Equipos de Líderes 3.11 47

CAPITULO 4 LA MORAL DEL LÍDER MILITAR

Sección I LOS VALORES DEL LIDERAZGO


MILITAR
Conceptos Básicos 4.1 49
Lealtad 4.2 50
Integridad 4.3 51
Disciplina 4.4 51
Espíritu de cuerpo 4.5 52
Responsabilid 4.6 54

LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL


Sección II GUERRERO
La Empatía 4.7 55
La Ética del Guerrero 4.8 57
El desarrollo del carácter 4.9 58
El carácter y la ética 4.10 59
El razonamiento ético 4.11 60

CAPITULO 5 CUALIDADES PERSONALES DEL


LIDER

Sección I LA PRESENCIA DEL LÍDER MILITAR


La imagen de un Líder 5.1 63
La presencia efectiva del Líder Militar 5.2 63
Sección II LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR
La inteligencia 5.3 67
Componentes conceptuales de la 5.4 68
Inteligencia
Sección III EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD,
DOMINIOS DEL LIDER
El conocimiento integral 5.5 74
El conocimiento táctico 5.6 74
El conocimiento técnico 5.7 76
El conocimiento conjunto 5.8 77
El conocimiento cultural y geopolítico 5.9 77

CAPITULO 6 LIDERAR

Sección I GENERALIDADES
Conceptos Básicos 6.1 79
Capacidades básicas del Líder Militar 6.2 80
Liderar a los Subordinados 6.3 81
Técnicas de influencia 6.4 82
Implementación de las técnicas de 6.5 83
influencia
Proporcionar Propósito, Motivación e 6.6 84
Inspiración
Generar y sostener la moral 6.7 88
Aplicar normas 6.8 88
Realizar verificaciones e inspecciones 6.9 88

Sección II CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA


Encontrar el equilibrio entre la misión y el 6.10 89
bienestar de Soldados
Extender la influencia más allá de la 6.11 90
Cadena de mando
Generar confianza fuera de las líneas de 6.12 91
autoridad
Comprender el ámbito, los medios y los 6.13 91
límites de la influencian
Negociar, generar consenso y resolver 6.14 92
conflictos
Sección III LIDERAR CON EL EJEMPLO
Liderar con el ejemplo, demostrar carácter 6.15 92
Liderar con confianza en condiciones 6.16 93
adversas
Demostrar coraje moral 6.17 93
Demostrar capacidad 6.18 94
Sección IV COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO
MILITAR
Comunicar 6.19 94
Escuchar de forma activa 6.20 95
Establecer metas para la acción 6.21 95
Asegurar la comprensión compartida 6.22 96

CAPITULO 7 PERFECCIONAR

Sección I EL AMBIENTE EN EL TRABAJO


Conceptos Básicos 7.1 98
Generar un entorno positivo 7.2 99
Establecer las condiciones para un 7.3 99
ambiente positivo
Justicia e integración 7.4 100
Comunicaciones abiertas y sinceras 7.5 100
Evaluación del ambiente 7.6 101
Manejo de la ética y el ambiente 7.7 102

Sección II TRABAJO EN EQUIPO


Generar trabajo de equipo y cohesión 7.8 104
Estimular la iniciativa 7.9 104
Demostrar interés por las personas 7.10 105
Prepararse a sí mismo 7.11 105
Estar preparado para enfrentar desafíos 7.12 105
esperados e inesperados
Expandir el conocimiento 7.13 106
Generar concientización 7.14 107
Perfeccionar a otros 7.15 109
Evaluar las necesidades de 7.16 110
perfeccionamiento
Perfeccionar a través del trabajo 7.17 111
Apoyar el crecimiento personal y 7.18 112
profesional
Ayudar a otros a aprender 7.19 112
Aconsejar, asesorar y orientar 7.20 113
Aconsejar 7.21 113
Asesorar 7.22 116
Orientar 7.23 118
Sección III GENERACIÓN DE EQUIPOS
Generar destrezas y procesos de equipo 7.24 119
Características de los equipos 7.25 120
Etapas en la formación de un equipo 7.26 120
Etapa de formación 7.27 121
Etapa de enriquecimiento 7.28 121
Etapa de sostenimiento 7.29 121

CAPITULO 8 LOGROS Y RESULTADOS

Conceptos Básicos 8.1 124


Proporcionar dirección, guía y prioridades 8.2 124
Desarrollar y ejecutar planes 8.3 126
Planificar 8.4 126
Considerar las consecuencias 8.5 126
intencionales y no intencionales
Planificación inversa 8.6 127
Preparar 8.7 128
Ejecutar 8.8 128
Adaptarse a los cambios 8.9 129
Administrar los recursos 8.10 130
Cumplir las misiones 8.11 131
Monitorear el desempeño 8.12 131
Reforzar el buen desempeño 8.13 133
Mejorar el desempeño orgánico 8.14 133
Capacidades aplicadas para el éxito 8.15 134

CAPITULO 9 INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO


El logro del éxito y la excelencia en el
Liderazgo
Desafíos del ambiente operativo 9.1 135
Como adaptarse a las amenazas que se 9.2 135
desarrollan
La influencia de los medios de 9.3 135
comunicación
Entorno común de componentes múltiples 9.4 136
La situación geopolítica 9.5 137
Como cambiar con la tecnología 9.6 137
Como sincronizar los sistemas 9.7 138
El estrés en el Combate 9.8 138
Como superar el temor en la Batalla 9.9 141
La actitud del Guerrero 9.10 141
El estrés en el entrenamiento 9.11 142
Cómo enfrentar el estrés del cambio 9.12 142
Herramientas para la adaptabilidad 9.13 143

CAPITULO 10 EL LIDERAZGO A NIVEL


ORGANIZACIONAL

Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Organizacional 10.1 146
Sección II Liderar a otros
Conceptos Básicos 10.2 147
Extender influencia más allá de la Cadena 10.3 147
de mando
Ejercer el mando dando el ejemplo 10.4 148
La Comunicación en el Liderazgo 10.5 149
Organizacional
Sección III DESARROLLO
Desarrollo del Liderazgo Organizacional 10.6 150
Creación de un ambiente positivo 10.7 150
Preparación del Liderazgo Organizacional 10.8 151
Capacitación de Líderes 10.9 152
Desarrollo de habilidades y procesos de 10.10 152
equipo
Incentivo de la iniciativa y de la aceptación 10.11 153
de responsabilidad
Elección de líderes de personal talentoso 10.12 154
Sección IV LOGROS
Obtención de logros 10.13 156
Proporcionar dirección, guía y prioridades 10.14 156
claras de forma oportuna.
Consecución consistente de misiones 10.15 156
Dominio de los Recursos y los Sistemas 10.16 157
Comprensión y sincronización de los 10.17 158
sistemas
Sincronización de los sistemas tácticos 10.18 158
Evaluación para asegurar el éxito de la 10.19 159
misión y mejora de la organización

CAPÍTULO 11 EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Estratégico 11.1 160
Sección II LIDERAR A OTROS
Motivar, inspirar y proveer una visión 11.2 161
Crear un consenso estratégico 11.3 162
Liderar e inspirar el cambio institucional 11.4 162
Manejo de la incertidumbre y la 11.5 164
ambigüedad
Comunicar 11.6 165
Sección III DESARROLLO
Crear un ambiente positivo para 11.7 167
posicionar a la institución en el futuro
Prepararse uno mismo con una 11.8 169
orientación estratégica
Expandir los conocimientos en áreas 11.9 170
culturales y geopolíticas-el dominio del
arte de la Estrategia.
Concientización y reconocimiento del 11.10 171
impacto sobre los demás - uso de
habilidades conceptuales
Capacitar Líderes 11.11 171
Aconsejar, asesorar y orientar 11.12 172
Crear destrezas y procesos grupales 11.13 172
Evaluar las necesidades de desarrollo y 11.14 173
fomentar el desarrollo laboral
Sección IV LOGROS
Brindar rumbo, pautas y una visión clara 11.15 174
Planificación y ejecución estratégica 11.16 175
Asignar los recursos adecuados 11.17 175
Cumplir las misiones con ética y manera 11.18 177
consistente.

CAPÍTULO 12 EL MANDO TIPO MISIÓN

Sección I EL LÍDER EN EL DESARROLLO DEL


MANDO TIPO MISIÓN
El mando de las Fuerzas Terrestres en 12.1 179
operaciones
El Mando tipo misión 12.2 180
Sección II INFLUENCIA DEL LIDER
El papel del Líder 12.3 181
Atributos personal 12.4 181
Sección III PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISION
Unidad de esfuerzo 12.5 182
Libertad de acción 12.6 183
Confianza 12.7 184
Entendimiento mutuo 12.8 185
Toma de decisiones efectiva y oportuna. 12.9 186

Anexo 01 187
CAPITULO 1

GENERALIDADES

1.1 Objeto

Establecer la doctrina y los principios fundamentales del Liderazgo


Militar para el Personal Militar del Ejército del Perú.

1.2 Finalidad

a. Capacitar y desarrollar a los Líderes del Ejército del Perú.


b. Orientar a los Líderes en la tarea de liderar en sus respectivos
campos de acción.
c. Proporcionar los principios, conceptos y educación necesaria
para lograr la formación de los Líderes.

1.3 Alcance

El manual está dirigido a todos los Oficiales, Supervisores, Técnicos y


Sub Oficiales y personal de Tropa del Ejército.

1.4 Base Legal y Doctrinaria

o Constitución Política del Perú, Art 137, Art 165


o FE 6-22 Liderazgo del Ejército Americano.
o ME 31-11 liderazgo vigente.
o Cuadro de valores institucionales e inherentes del Ejército del Perú.
o Guía Deontológica del Ejército.

1.5 Definición de Términos

a. Adaptabilidad.
Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en
respuesta a una situación modificada.
b. Ambiente.
Es la opinión que los miembros tienen de la organización y
proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el

1-1
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un
gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su
equipo y sus Líderes.

c. Autoridad
Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que
tú quieres debido a una influencia personal.

d. Capacidades Básicas de Líderes.


Son las actitudes relacionadas con el comportamiento de los
Líderes que conducen a un desempeño exitoso común dentro de
la organización Militar y que influyen en el personal para el
cumplimiento de la misión.

e. Cohesión.
Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de
manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en
equipo para lograr la tarea común.

f. Cultura.
Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido
por un grupo y que influye en el óptimo funcionamiento de la
organización militar.

g. Intención del Comandante.


Es la visión que tiene el Comandante de una fuerza durante una
operación militar, pudiendo ser ésta en el nivel operativo o táctico,
proporcionando para este fin propósito, dirección y motivación.

h. Habilidad.
Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una
persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una
tarea.

i. Líder del Ejército.


Militar que, en virtud de su jerarquía, un rol asumido o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan con la misión asignada. Los
Líderes del Ejército motivan a las personas tanto dentro como
fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de
la organización.
j. Liderazgo.
1-2
Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

k. Liderazgo Directo.
Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades
hasta el nivel batallón y que es realizado por los Líderes en las
posiciones de primera línea.

l. Liderazgo Estratégico.
Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles más altos de una
organización.

m. Liderazgo Organizacional.
El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamaño
intermedio de una organización desde una Brigada hasta un
Ejército de Operaciones como también desde unas Direcciones.

n. Liderazgo Militar.
Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando
brindando propósito, dirección y motivación, mientras se dirige las
acciones que logren la misión y mejoren la Unidad a la que
pertenecemos.

o. Motivación.
Predisposición a aceptar una tarea con actitud positiva, que
permita alcanzar la meta planeada.

p. Mando tipo misión.


Es la realización de operaciones militares a través de la ejecución
descentralizada basada en un ambiente de confianza y de
comprensión mutua. Es una filosofía de mando diseñada para
situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias.

q. Personal de Tropa
Se considera para el presente manual al personal de Especialista,
reenganchado y personal de tropa SMV

r. Poder.
Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su
voluntad debido a su posición o fuerza.
s. Razonamiento Ético.
Es un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo
1-3
que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de
pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del
Ejército.

t. Resistencia moral.
Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse
rápidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques,
lesiones y presión, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre
la misión y la organización.

u. Responsabilidad.
La obligación de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un
final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para
dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el éxito.

v. Valores del Ejército.


Principios, normas y cualidades consideradas esenciales para
ser Líderes del Ejército exitosos.

1-4
CAPITULO 2

EL LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS

2. 1 Generalidades

a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Líder Militar se


fundamentan en tres pilares:

(1) En los valores profundamente arraigados de la persona.


(2) En el Espíritu Guerrero o combativo.
(3) La Competencia Profesional.

b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carácter y la


capacitación profesional del Líder, por lo que a su vez lo incentivan e
inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su
forma de Liderar.

c. Los Líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las


competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una
misión.

d. Los roles y las funciones de los Líderes del Ejército se aplican a


los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y
Estratégico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia
colectiva cuando interactúan eficazmente.

2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar
la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.

b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando


que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento
moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El
aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario
ser designado oficialmente como tal.

2-1
2.3 Liderazgo Militar

a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando,


brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en
beneficio de la organización.

b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres


componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.

c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar


debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se
poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la
identidad del Líder Militar.

d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar,


sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con
experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu
de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño.

e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder


Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas
militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y
el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El
conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con
sus acciones.

f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí


mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y,
esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder
definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la
influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al
personal bajo su mando propósito, dirección y motivación.

g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más


sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.

2-2
2.4 Los Valores del Líder Militar

a. Como lo expresó el Gran Mariscal Andrés Avelino CÁCERES


DORREGARAY: “Servir como Soldado del Perú no significa dejar de ser
un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los
Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el
uniforme, representan a sus Unidades, al Ejército y a su país”.

a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como


Soldado con la obediencia a las leyes de la Nación, así como la de
comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra”.

b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades


consideradas esenciales y que están reconocidos por los valores
Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban
también los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la
integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER);
valores que sin ser más importantes que los demás, son considerados
imprescindibles de practicar por todo Líder Militar.

2.5 Autoridad de Mando y el Liderazgo

a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal


que sólo existe en el campo Militar.

b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce


conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.

c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad


por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la
planificación, organización, dirección, coordinación y control de las
fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de
su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal
asignado.

d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte


los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan
sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército
recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los
Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen
2-3
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.

e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran


más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral;
es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su
ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza
moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los
Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y
cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un
Subordinado como el ejemplo del Superior”

f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el


Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado
del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro.

g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para


recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas
conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no
debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman
la personalidad de sus Comandantes.

h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para


ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La
responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión
que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta
para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que
están subordinados al cumplimiento de esa misión.

2-4
SECCIÓN II: EL LÍDER DEL EJÉRCITO

2.6 Generalidades

a. Un Líder del Ejército es un Soldado que, en virtud de su grado o


jerarquía, el rol asumido por el puesto que desempeña, o una
responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus
Subordinados para que cumplan la Misión asignada a su Unidad.
b. Los Líderes del Ejército son los que motivan al personal tanto
dentro como fuera de la cadena de mando para que realicen acciones a
pesar de las dificultades que puedan presentarse, enfoquen su
pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio
de la organización a la cual pertenece.

c. El Líder es el hombre capaz de entregarse con espíritu de


servicio y de equipo en la tarea de formar, estimular y guiar las energías
humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo común, es el
que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe motivar a cada
uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de sí e integrar todas las
actividades.

d. El Ejército cuenta con hombres en los que se puede, con


entrenamiento adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y
magnetismo, necesario para ser Líderes; esas cualidades están presentes
en los promedios de los hombres, en un grado tal, que pueden ser
transformados en buenos Líderes.

2.7 Preparación del Líder del Ejército

a. Los nuevos desafíos que enfrentan los Líderes Militares,


imponen cambios y adaptación en la forma en la que el Ejército educa,
adiestra y capacita a sus Líderes.

b. La Misión del Ejército que es organizar y preparar la fuerza para


disuadir amenazas y proteger al Perú de agresiones contra su
independencia, soberanía e integridad territorial es decir, prepararse para
la guerra; desea contar con el personal idóneo para cumplirla cuya
responsabilidad recae en los Líderes.

c. Los Líderes del Ejército deben ser buenos conductores de

2-5
hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempeñan con el
propósito común de proteger a la Nación y cumplir con la misión que
reciba; para cumplir con este fin, el Líder Militar debe tener gran influencia
sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la
información necesaria sobre el propósito que se persigue, la dirección y
motivación necesaria para alcanzar el objetivo común.

2.8 La Influencia del Líder

a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su


mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada.

b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que


simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes
como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción
ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre
el propósito que se busca, dirección y motivación.

2.9 Propósito

Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que


los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares
deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas
formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su
propósito a través de los planes u órdenes según el nivel.

2.10 Visión del Líder

a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden


proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la
Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra
Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad.

b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los
que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y
cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.

2-6
2.11 Dirección

a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propósito deseado.

b. La dirección implica la motivación para guiar a otras personas y


poder obtener resultados previstos.

c. La dirección es el medio que emplea el Líder para conducir justa


e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo
que una acción armónica y congruente se transmita a toda la
organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos
marcados.

d. Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se


puede cumplir con una Misión, priorizar tareas, asignar responsabilidades
para su finalización y asegurarse que los Subordinados comprenden las
normas.

e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan dirección,


pero también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y
recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de acción
apropiada.

f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la


libertad de modificar los planes y las órdenes para adaptarse cuando las
circunstancias cambiantes y la situación lo imponga a fin de conseguir el
objetivo previsto.

g. La clave del éxito de la dirección es la capacidad de abrir cauces


a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a
realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria.

h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda


dirección.

i. El verdadero Líder debe tener mentalidad más de dirigente de


hombres que depositario o administrador de bienes.

j. Su calidad, medida por los resultados, viene determinada más

2-7
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de
conocimientos específicos que posea.

2.12 Motivación

a. La motivación proporciona el deseo de hacer lo que sea


necesario para cumplir con una misión. El Líder Militar para lograr la
motivación de su personal pese a las necesidades y limitaciones
existentes, deberá alinear y elevar las energías individuales para lograr
metas que en un principio parecían difíciles de alcanzar.

b. La motivación estimula la iniciativa y la creatividad que


permiten cumplir con eficiencia y efectividad la misión asignada.

c. Como Líder Militar, debe conocer sobre las capacidades y


limitaciones de su personal para poder delegar responsabilidades de
acuerdo a su nivel.

2.13 Requisitos de un Líder Militar

a. Requisitos.

Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de
mando son:

(1) Carácter
(2) Presencia Física
(3) Capacidad Intelectual

b. Aspectos generales de los requisitos.

(1) Los componentes básicos del modelo se centran en lo que


un Líder Militar es y lo que un Líder Militar hace.

(2) El carácter, la presencia física y la capacidad intelectual le


permiten dominar completamente las capacidades básicas
de los Líderes a través de un dedicado aprendizaje
permanente.

(3) La aplicación equilibrada de los requisitos potencia al Líder

2-8
del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto
desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente
el poderío terrestre.

(4) También crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo


cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y
ofrece empatía a todos los miembros del equipo, a todos los
Soldados y a sus familias.

c. El Carácter.

(1) El carácter de un Líder Militar está determinado por tres


factores principales:
Valores, Empatía y el Espíritu Guerrero o Combativo.

(2) Algunas características están presentes desde el principio


de la formación de un Líder Militar, mientras que otras se
desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, el
adiestramiento y experiencia adicionales.

d. La Presencia Física.

(1) La Presencia Física de un Líder Militar determina la forma,


en que las demás personas lo perciben.

(2) Los factores relativos a la presencia física son el porte


militar, la aptitud física, la confianza y la resistencia moral.

e. La Capacidad intelectual.

(1) La Capacidad intelectual del Líder Militar es el medio con


que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar
soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propósito que
persigue.

(2) Las capacidades conceptuales de un Líder Militar engloban


agilidad mental, juicio, innovación, tacto interpersonal y
conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento
táctico y técnico.

2-9
 Carácter o Valores
o Empatía
o Espíritu Guerrero
o Porte Militar
 Presencia Física o Aptitud Física
o Confianza
o Resistencia Moral
o Agilidad Mental
 Capacidad o Juicio
Intelectual o Innovación
o Tacto Interpersonal
o Conocimiento del Dominio

Fig. 1: Requisitos de un Líder Militar

2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar

a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar


al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al
personal bajo su mando.

b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer


para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo.

c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en


todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo
y a lo largo de toda la carrera militar

d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que


pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y
Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de
nuevos Líderes.

e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante


una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la
autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia
profesional.

2-10
f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque
sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.

g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda


a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar
desafíos cada vez más difíciles.

h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen


y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son
asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las
capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el
Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las
capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los
cambios.

i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y


desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza
en situaciones cada vez más complejas.

j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para


desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de
adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades
para liderar a sus Soldados.

k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las


oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas
oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento,
preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque
permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar
siendo exitoso profesionalmente.

2.15 Acciones del Líder en Operaciones Militares

a. Las Operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan


para influir sobre otros y así cumplir con las misiones de acuerdo a los
planes establecidos y permitir que los combatientes adquieran la
experiencia de combate para enfrentar con mayor éxito las futuras
Operaciones.

2-11
b. Todos los Líderes Militares ejecutan estos tipos de acciones
que se tornan más complejas a medida que asumen posiciones de mayor
responsabilidad.

Más allá de la Lidera con el Comunica


Lidera a otros Cadena de ejemplo
mando
• Brinda propósito, • Construye • Demuestra • Escucha
dirección y motivación, confianza fuera carácter. activamente.
• Implanta normas. de las líneas • Lidera con • Establece
• Equilibra la misión con de autoridad. confianza en metas para
el bienestar del • Comprende la condiciones la acción.
Lidera
personal bajo su esfera, los adversas. • Se asegura
mando. medios y los • Demuestra de que
límites de capacidad. exista
autoridad. comprensión
• Negocia, crea compartida.
consenso,
resuelve
conflictos.
Crea un ambiente
Se prepara Capacita Lideres
Positivo
• Establece las • Está preparado  Evalúa las necesidades de
condiciones para un para desafíos capacitación.
ambiente positivo. esperados e  Capacita sobre las tareas.
Desarrolla • Genera trabajo en inesperados.  Apoya el crecimiento
equipo y cohesión. • Expande su profesional y personal.
• Apoya las iniciativas. conocimiento.  Aconseja, asesora y orienta.
• Muestra preocupación • Mantiene su  Desarrolla las destrezas y
por el personal bajo su concientización los procesos del equipo.
mando .

Obtiene resultados
• Proporciona dirección, guía y da prioridades.
Logra • Desarrolla y ejecuta planes.
• Cumple las tareas sistemáticamente.

Fig. 2: Capacidades básicas del Líder Militar.

2-12
SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

2.16 Introducción

a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de


acción.

b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del


tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los
Comandantes que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron
bajo su mando, hacia la consecución de sus metas u objetivos.

c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como


principios de Liderazgo.

d. El que algunos Líderes no hayan utilizado todos los principios no


les resta valor para justificar sus éxitos, pero el que los descarta está en
peligro de fracasar.

e. Estos principios son los siguientes:


(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.
(2) Ser técnica y tácticamente eficiente.
(3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
(4) Tomar decisiones acertadas y oportunas.
(5) Dar el ejemplo.
(6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar.
(7) Mantener a sus hombres informados.
(8) Desarrollar el sentido de responsabilidad en los
subordinados.
(9) Instruir a sus hombres como a un equipo.
(10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.

2-13
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus
responsabilidades
2.17 Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento

a. Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser,


saber y saber hacer. Procurar mejorar como Jefe, significa
fortalecer continuamente sus atributos.

b. Método de Aplicación:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su auto mejoramiento.
(2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un
esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún más las
fuerte.
(3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros,
para mejorar las propias.
(4) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros
Líderes ya sea en el pasado o en el presente.
(5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su
materia para analizar los conflictos y soluciones humanas.
(6) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
(7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras
armas, Instituciones y con la civilidad.
(8) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo,
tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas.

2.18 Ser técnica y tácticamente eficiente.

a. Para realizar una labor, no sólo se debe poseer un


conocimiento general y amplio de las tareas, sino también aspectos
específicos de ellas. Se deberá ser competente en las operaciones de
combate y en el entrenamiento, así como en los aspectos técnicos y
administrativos, las deficiencias en estas funciones harán que los
subordinados pierdan la confianza en su Líder.

b. Método de Aplicación
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.
2-14
(2) Obtener conocimientos y cultura militar a través de la
lectura, investigación, la autocapacitación y por medio del
contacto con miembros de otras armas e Instituciones.
(3) Fomentar la comunicación efectiva con los superiores y
subordinados. Observar y estudiar sus acciones.
(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través
del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se
adquiere preferentemente por medio de la práctica.
(5) Mantenerse enterado de los progresos militares de
actualidad.
(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los
subordinados, familiarizarse con la situación actualizada
de todos los elementos de su Comando.
(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el
Comando en el escalón superior inmediato.
(8) Comprender y aplicar los principios de administración.

2.19 Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.

a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa


aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad
perderá la confianza de sus hombres

b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una
mayor oportunidad para desempeñar tareas más
importantes.

2-15
(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los
errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en
tantas circunstancias.

2.20 Dar decisiones acertadas y oportunas.

a. Generalidades

(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un


análisis corriente y consecuente con la situación para
poder llegar a una aceptada decisión.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más
exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que
acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las
oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea
también pérdida de confianza y confusiones dentro de su
Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes,
una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder.
(5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarán las bases de la competencia
profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y
oportuna.

b. Método de aplicación

2-16
(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado
por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.

2.21 Dar ejemplo.

a. Generalidades

(1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan


seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios
defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto,
orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para
el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño
del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que
debe existir entre este y los subordinados

b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a períodos de
2-17
depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el
respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las
posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación,
esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no
estén expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egoístas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperación es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con
ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.

2-18
(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz
de sostener sus principios en los que está afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o
mantener el respeto y consideración de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades con todo su personal.

2.22 Conoce a tus hombres y busca su bienestar.

a. Generalidades

(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo


consciente del Líder para lo cual debe observarlos
permanentemente y conocerlos personalmente que le
permita catalogarlos y saber las diferencias individuales
de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor
conocimiento de cómo reaccionan y actúan los
Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades
de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener
obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades
(primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades,
conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la
satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales,
se incrementará la productividad de los individuos dentro
de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y
hacia la vida militar.

2-19
b. Método de aplicación.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través
del contacto personal. En pequeñas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados, incluyendo su medio ambiente,
alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas
atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.

2-20
2.23 Mantener a sus hombres informados.

a. Generalidades

(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo


que se espera de él.
(2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e
incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la
situación correspondiente, es más efectivo que el que las
ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor
aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo,
con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una
meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se
reconozca una tarea bien hecha o una misión bien
cumplida.
(6) Por medio de la aplicación apropiada de premios,
recompensas y de su programa efectivo de información, el
Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los
hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor
y los rumores. También se podrá eliminar muchas
condiciones que causan pánico durante el combate.

b. Método de aplicación.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su

2-21
máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus
hombres la información necesaria, acorde con los criterios
de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose sólo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al
máximo toda información concerniente a los éxitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.

2.24 Desarrollar el sentido de responsabilidad en los


Subordinados.

a. Generalidades

(1) La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto


mutuo entre el Líder y los Subordinados.
(2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una
sincera cooperación.
(3) El Líder que delega apropiadamente autoridad, demuestra
fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de éstos,
para aceptar mayores responsabilidades.

2-22
b. Método de aplicación
(1) Operar a través de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo,
hacerlos responsables de los resultados. Delegar y
supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea
necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes
oportunidades de desempeñar deberes del Escalón
inmediato Superior.
(4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus
Subordinados cuando demuestren iniciativa e
ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal
forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena
pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a
quién lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y méritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a
menos que esté convencido de lo contrario; asimismo,
debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y
orientando en todo momento.
(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las
responsabilidades e insistir que los Comandantes
Subordinados actúen en igual forma.

2.25 Instruir a sus hombres como a un equipo.

a. Generalidades

(1) Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por


medio de la instrucción.
(2) El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las
operaciones, comienza en las Unidades más pequeñas y

2-23
alcanza hasta las más grandes organizaciones.
(3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas
diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo
para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del
trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá
la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de
moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente
alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo,
contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor
interacción entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el
desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una
sensación de seguridad y efectividad.

c. Método de aplicación:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los Comandos Superiores.
(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo
toda clase de recursos que garantizan una buena
ejecución de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y
esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad,
derivados del cumplimiento de su misión.
(4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de
Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y
limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar
comprensión y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de
Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y

2-24
técnico de su Unidad.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas,
las más cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las
funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente.
(8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y
habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e
interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio
como de combate, a fin de buscar y optimizar la
interrelación grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus
responsabilidades así como la importancia de su función,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que
pertenece.

2.26 Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y


cumplida.
a. Generalidades

(1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas,


asegurándose que son comprendidas para luego
supervisarlas y así tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas
(2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados
a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear
apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con
sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá
a la integración de esfuerzos.
(4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes
que sean claras, concisas y permisibles dentro de las
circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden
confundirse durante su captación cuando existan muchos
detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa
2-25
y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está
disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le
necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría
generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el
desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las
tareas o misiones.

b. Método de aplicación.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisión mínima pone en peligro la realización de la
tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden.

2.27 Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.

a. Generalidades

(1) En función al nivel que se ocupa en la estructura de


2-26
Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus
posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse
correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin
de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida
de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de
cuerpo, la disciplina y la eficiencia.

b. Método de aplicación.

(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.


(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción
de Comando.

2-27
CAPÍTULO 3

NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR

3.1 CONSIDERACIONES BÁSICAS

a. Los Líderes Militares a través del esfuerzo constante por


perfeccionarse y desarrollarse lideran con el ejemplo, motivando a su
personal para que sean disciplinados, cumplan con sus obligaciones, se
encuentren comprometidos con los valores y se sientan capacitados para
cumplir cualquier tipo de misión.

b. Todos los Líderes del Ejército comparten las mismas metas:


Participan en la Defensa y Desarrollo Nacional, contribuyen con su rol al
logro de un poderío militar terrestre eficaz, cumpliendo su misión ya sea en
tiempo de guerra o de paz.

c. El rol de los Líderes Militares está regulado por la constitución,


las leyes conexas, reglamentos vigentes y el Derecho Internacional
Humanitario que les permite desarrollar conjuntamente con sus
subordinados actividades que se orienten al logro de una meta común.

3.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS LÍDERES

a. Cuando en el Ejército se habla de Líderes o Guerreros, se hace


referencia a tres categorías diferentes: Oficiales, Supervisores, Técnicos y
Suboficiales y personal de Tropa.

b. Si bien el Ejército se compone de diversas categorías de rango,


para su desempeño se regula por sus respectivas leyes y reglamentos
pertinentes, las responsabilidades del Líder Militar de todas sus
organizaciones se integran y complementan.

c. Los Líderes en el Ejército se encuentran frecuentemente al


mando de Unidades u organizaciones integradas por miembros de dichas
dependencias; los cuales trabajan en forma corporativa, por la
consecución de una meta común

3.3 ROL DE LOS OFICIALES EN EL EJÉRCITO


3-1
a. Los Oficiales del Ejército son designados en sus cargos, con
Resolución de acuerdo al grado de su investidura por disposición del
Comando del Ejército.

b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados


en las diferentes Dependencias del Ejército para desempeñarse como
Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales,
Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las
Grandes Unidades, Unidades y Pequeñas Unidades.

c. El Comando del Ejército es el encargado de establecer las


políticas de Comando, administrar recursos y realizar la administración del
Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la
educación, la instrucción y el entrenamiento colectivo de los Líderes para
cumplir las misiones de la Institución.

d. El desempeño de los Oficiales en todos los niveles se concentran


en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servirá como
base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratégicos.

e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se


adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a través de una
estructura jerárquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad
para cumplir con las obligaciones establecidas.

f. La función de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen


el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento
especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y
en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inacción o
incompetencia.

g. El Oficial asimilado al Ejército, al igual que su par que es de


carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en
práctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a
estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Líder Militar que
necesita la Institución.

h. La Identidad Profesional del Líder que inspira y configura la


conducta del Oficial, tiene como finalidad según estos nuevos escenarios
convertir a éste en un Guerrero, un Profesional con competencias y

3-2
capacidades en un Líder de carácter.

i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a


Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar,
impartir instrucción y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al
Ejército en lo referente a las destrezas bélicas propias de su función,
inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros héroes, el valor, la
práctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y
obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la
sociedad.

3.4 ROL DE LOS SUPERVISORES, TÉCNICOS Y SUBOFICIALES EN


EL EJÉRCITO

a. El Ejército además de los Oficiales se apoya también en los


Supervisores, Técnicos y Suboficiales capaces de ejecutar operaciones
tácticas complejas tomando decisiones motivadas en la intención del
Comandante, ellos están investidos de la autoridad de mando para dirigir,
instruir y entrenar a su personal para enfrentar cualquier situación
inesperada.

b. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales cumplen sus


funciones de acuerdo al cargo que ocupan, siguiendo estrictamente las
órdenes, directrices y normas establecidas; además, como Líderes son
responsables de preservar los estándares de alta calidad establecidos,
contribuir a mantener la disciplina y ser ejemplo para sus subordinados.

c. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales reciben las órdenes


que les proporcionan sus Superiores y las transmiten a sus Subordinados
para darle estricto cumplimiento y, junto con ellos ante inconvenientes
buscan las mejores soluciones que permitan hacer frente a los desafíos del
ambiente operativo.

d. Los Supervisores, Técnicos y Suboficiales impulsan la práctica


de valores, del Espíritu de Cuerpo, basados en la mutua confianza y
objetivos comunes. El trabajo solidario es un paso fundamental en la
formación y cohesión de un equipo.

e. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales, de acuerdo a su


especialidad participan en la etapa de formación y de especialización de
los Soldados, enseñándoles destrezas básicas propias de su función, así

3-3
como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerárquicos.

3.5 ROL DEL PERSONAL DE TROPA EN EL EJÉRCITO

a. El personal de Tropa, contribuye en el ejercicio de Liderazgo


Militar ayudando a sus Superiores a capacitar a todos los peruanos
captados para cumplir con el Servicio militar en sus respectivos
dependencias en aspectos de instrucción, entrenamiento y formación
técnico laboral, para su eficiente participación en la Defensa y Desarrollo
Nacional, así como para disponer de Reservas instruidas y entrenadas
para la movilización.

b. El personal de Tropa al igual que los Oficiales, Supervisores,


Técnicos y Suboficiales contribuyen al cumplimiento de la misión
Constitucional del Ejercito tanto en tiempo de paz como guerra,
intervienen y están presenten en la ejecución de las operaciones tácticas,
bajo la dirección de sus Comandos directos.

c. El personal de tropa instruido particularmente en las prácticas de


Liderazgo, puede ser capaz de aspirar a la carrera profesional de acuerdo
a sus competencias, capacidades cuyos requisitos se encuentran
establecidos en cada uno de los Centros de Formación Militar.

3.6 ROLES COMPARTIDOS

a. La relación complementaria y el respeto mutuo entre los


Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal de Tropa,
constituyen una forma de exteriorizar la disciplina en el Ejército. Una parte
importante del Liderazgo Efectivo es la habilidad de los Superiores de
trabajar junto a sus Subordinados, para desarrollar una relación de trabajo
eficaz, todos ellos deben de reconocer las similitudes y diferencias de sus
respectivos roles, deberes y responsabilidades.

b. Los Superiores como Líderes aprovechando sus conocimientos y


experiencias deben brindar los recursos, la ayuda y la supervisión
necesaria para que los Subordinados cumplan con sus funciones
trabajando en conjunto como un equipo, interactuando y empleando un
adecuado criterio.

SECCIÓN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

3-4
3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS

Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar

a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el


Ejército que son:

(1) Estratégico: Responsabilidad Institucional


(2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección
o grupo

b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos


los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos,
pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las
responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los
factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel
de Liderazgo.

c. Por ejemplo:

3-5
(1) Un Capitán jefe en un puesto de vigilancia con una docena
de Subordinados trabaja en un Nivel de Liderazgo Directo.
Un Capitán de Intendencia en la oficina de tesorería que
tenga influencia sobre un par de docenas o más de personas
es un Líder a Nivel Organizacional.
(2) Un Sub Oficial de 1ra que sirve en un Grupo de Combate,
trabaja en el Nivel Directo de Liderazgo. Si ese mismo Sub
Oficial trabaja en el EM en el que se desempeña dentro de la
sección personal (S-1, G-1) de la Unidad, ese Sub Oficial
trabaja en el nivel de Liderazgo Organizacional; sin embargo,
si la responsabilidad principal del Sub Oficial es encargarse
de una sección del personal de la Compañía que esté bajo
órdenes de Líderes que dirigen el Batallón, el Sub Oficial es
un Líder Directo.

3.8 LIDERAZGO ESTRATEGICO

a. El Liderazgo Estratégico comprende a los Líderes Militares del


Ejército, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de
Defensa, del Alto Mando, los Líderes de los Comandos Generales, los
Comandos de las Divisiones de Ejército.

b. Los Líderes Estratégicos son responsables de dictar la política


de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribución de los
recursos, la difusión de la visión estratégica, de la preparación a sus
Comandos en sus roles futuros.

c. Los Líderes Estratégicos están capacitados para trabajar en


ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptándose con rapidez
a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que
contribuyan al cumplimento de la preparación de la fuerza.

d. Los Líderes Estratégicos al acumular experiencias de las


capacidades básicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempeñaron
como Líderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones
con efectividad adecuándose a las realidades más complejas de su
ambiente estratégico.

e. Los Líderes Estratégicos son los gestores importantes del cambio


y la transformación de la Institución, cuya visión y enfoques a largo plazo

3-6
son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión
Institucional.

f. Los Líderes Estratégicos ejercen su liderazgo manteniendo una


estrecha coordinación con los Líderes Organizacionales empleando los
diferentes medios a su disposición particularmente mediante visitas
regulares a las dependencias de la estructura Institucional.

3.9 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los


Líderes que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios
de Apoyo. Ellos establecen políticas de gestión, administran ciertos
recursos dándole prioridades, participan en la implementación de la visión
para cumplir con la misión.

b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a través de la


Cadena de Comando, empleando personal idóneo que permita a la
Institución una mejor administración de los escasos recursos cuidando
principalmente el bienestar de su personal.

c. Al igual que en el Liderazgo estratégico, también en su plan de


control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes,
informes, correos electrónicos y órdenes verbales de su Estado Mayor
corresponden con la situación real, las condiciones que enfrenta su
personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o
dependencia en el cumplimiento de la misión.

3.10 LIDERAZGO DIRECTO

a. El Liderazgo Directo se ejerce con el contacto inmediato, esto se


da en las organizaciones desde el nivel de grupos de combate hasta el
nivel de Brigada, en la que los Subordinados están constantemente con
sus Líderes.

b. Los Oficiales Subalternos ocupan cargos donde ejercen el


Liderazgo Directo con mayor frecuencia que los Oficiales Superiores; lo
mismo ocurre con los supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal
de tropa.
c. Los Lideres Directos capacitan a sus Subordinados uno a uno y a
través de ellos influyen indirectamente en la organización. Por ejemplo, un

3-7
Comandante de una Unidad tipo Batallón está suficientemente cerca de los
Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento
o interactúa con sus Subordinados en el curso de otras actividades
programadas.

d. Los Líderes Directos experimentan más certezas y menos


complejidades que los Líderes Organizacionales y Estratégicos, están
permanentemente cerca de la acción para determinar o abordar
problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos,
proporcionar una intención clara y concisa de la misión y establecer lo que
se espera del desempeño de su organización.

3.11 EQUIPOS DE LÍDERES

a. Los Líderes de todos los niveles reconocen que el Ejército es un


equipo, que interactúa en forma de numerosas Unidades funcionales
proyectadas para desempeñar tareas y misiones necesarias que, en su
conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del
Ejército.

b. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como Líderes, bien


como Subordinados responsables; para que estos equipos rindan al
máximo, sus Líderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto
mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con
sus talentos y capacidades al bien de la organización.

c. El Liderazgo que se aplica en el Ejército con los equipos que se


componen, se alcanzan formas de liderazgo como el liderazgo formal y
liderazgo informal.
(1) Liderazgo Formal:
(a) El Liderazgo Legítimo o Formal se otorga a los
individuos en virtud de su nombramiento en puestos de
responsabilidad y constituye una función propia del
rango y la experiencia.
(b) Los cargos mismos se basan en el nivel de experiencia
y capacitación laboral del Líder. Uno de los procesos de
selección utilizados para la asignación de autoridad
legítima es el Proceso de Ascenso.
(c) En el Proceso de Ascenso, tanto de Oficiales como el

3-8
de Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal
de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el
potencial para seleccionar LÍDERES idóneos para
cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado
correspondiente.

(2) Liderazgo Informal

(a) El Liderazgo Informal se encuentra en todos los niveles


de Liderazgo y, si bien juega un papel importante en el
cumplimiento de las misiones, nunca debería
desconocer la autoridad legítima.
(b) Todos los integrantes del Ejército podrían llegar a
encontrarse en algún momento en la situación de tener
que actuar como Líderes, para lo cual deben estar
preparados para asumir retos.
(c) El Liderazgo Informal no está asociado a ningún rango
o puesto en particular dentro de la Jerarquía
Organizacional, este puede provenir del conocimiento
adquirido con la experiencia y de la situación
inesperada que obligue a una persona asumir el
Liderazgo Informal por lo que se requiere la iniciativa
del individuo para asumir responsabilidades que no son
propias de su puesto.
(d) Existe la posibilidad de quienes se encuentran en los
rangos más bajos pueden llegar a influir en la decisión
de la más alta autoridad organizacional pero, el Líder
Formal es el encargado de tomar la decisión final,
quien es en última instancia el responsable de legitimar
la idea de acción del Líder Informal.

3-9
CAPITULO 4

LA MORAL DEL LÍDER MILITAR

SECCIÓN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR

4.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. El Líder Militar debe tener en consideración la necesidad de


conjugar los valores familiares, valores sociales y ciertas habilidades
deportivas e intelectuales que tiene el ciudadano cuando ingresa a filas del
Ejército con nuestros Valores Institucionales y del Liderazgo Militar que
permitan lograr formar un Líder Integral de carácter.

b. La Moral del Líder le permite determinar qué es lo correcto,


independientemente de las circunstancias o las consecuencias. Una
conciencia Ética informada y coherente con respecto a los Valores del
Liderazgo en el Ejercito da fortaleza a los Líderes, permitiéndoles elegir lo
que está bien aun en las situaciones más adversas.

c. La Moral es fundamental para ejercer con éxito el Liderazgo,


determina quién es y cómo actúa una persona y permite distinguir lo que
está bien de lo que está mal. Los factores intrínsecos y primordiales que
hacen la esencia de un Líder Militar son:

(1) Los valores del Liderazgo Militar


(2) La Empatía
(3) La Ética del Guerrero

d. El ciudadano en general cuando ingresan a la Institución traen


consigo valores personales que los han desarrollado y cultivado desde la
infancia a lo largo de muchos años de experiencia personal. El Ejército del
Perú dispone de Valores Institucionales (anexo 01) que son el soporte para
el éxito en el cumplimiento de su misión constitucional.

e. Según el capítulo 2 párrafo 2.4, inciso c, se indica los Valores


que todo Líder debe practicar, para lo cual se han extraído cinco de los
Valores Institucionales, los cuales llevan el acrónimo “LIDER” para una
mejor comprensión y aplicación. Es necesario señalar que los otros valores
se aplican de manera transversal a los del Liderazgo.

4-1
(1) Lealtad.
(2) Integridad.
(3) Disciplina.
(4) Espíritu de cuerpo.
(5) Responsabilidad.

4.2 LEALTAD

a. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia el país, la


Constitución Política, al Ejército, la Unidad y sus integrantes. Implica la
prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La
Lealtad es recíproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal
característica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a
través de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto.

b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad,


honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al
Ejército y al país, como compromiso permanente.

c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben


aquellos Líderes que lo merecen. Los Líderes Militares ganan la Lealtad de
sus Subordinados capacitándolos correctamente, tratándolos con equidad
y fomentando la práctica de los Valores del Liderazgo Militar.

d. Los Líderes han demostrado a través de la historia que los


Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su
palabra empeñada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un
vínculo más fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones
como en época de paz.

e. Lo ideal de la lealtad es que sea recíproca; pero con el


Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba,
siendo lo más importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto
porque, el Líder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren
siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de
cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan
firmes al lado de su Líder, por más difícil que sea la situación.

4-2
4.3 INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y
moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.

b. Los Líderes íntegros actúan siempre de acuerdo a principios


establecidos, y no sólo tomando en consideración lo que funciona mejor en
un momento determinado.

c. La Integridad surge de la comprensión de que tenemos la


capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que
nuestro espíritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es
el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofía como forma de vida se basa en
principios éticos - morales claros y transparentes.

d. Todo Líder Militar que producto de su labor diaria llegue a


cometer algún error, deberá reconocer y rectificar éste. Los Líderes
Militares íntegros hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni
porque no tengan otra opción sino, porque su propio carácter no le permite
actuar de otro modo.

e. Los valores característicos de cada persona pueden abarcar


otras áreas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Líder
Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar,
debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicación en beneficio
de los logros de mejores resultados.

4.4 DISCIPLINA

a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra


conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la
justicia y la moral.

b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los


deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulación del
comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientación
de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institución.

4-3
c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la
instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
práctica constante y objetiva.

d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es


la autodisciplina, donde el individuo hace lo que él considera correcto
porque él quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera
disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formación
de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara vez mediante el temor al
castigo. La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la
vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos están fuera de servicio.

e. La autodisciplina es la capacitación ó entrenamiento que se da a


sí mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un
patrón particular de comportamiento, incluso si uno preferiría estar
haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de
la motivación, cuando uno utiliza la razón para determinar el mejor curso
de acción que se opone a los deseos de uno; en cambio, el
comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones están alineadas con
nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y
hacerlo con entusiasmo desde el primer momento.

4.5 ESPÍRITU DE CUERPO

a. El Espíritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe


prevalecer en todo momento y lugar en la Institución para alcanzar el éxito
en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el
Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos.

b. El término Espíritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para


señalar la identificación que los miembros de un grupo sienten con el
mismo y su Unidad. A través de ese sentimiento los miembros son
motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta
identificación se puede reforzar a través de símbolos propios como logos,
colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.

4-4
c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde
mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su
organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.

d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y


objetivos específicos alcanzables en forma conjunta por todo el personal
como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una
firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal
sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto
relativamente simples. Haga que una Sección realice una prolongada
marcha sin que abandone a ningún combatiente y, el equipo estará
orgulloso de tal hazaña.

e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la


administración, el entrenamiento, el alto espíritu en la Unidad y cada
detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo
podríamos decir :

(1) La insistencia del Líder Militar para que el rancho siempre


sea de lo mejor, con las calorías apropiadas y bien
preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares
aseados, es una demostración muy concreta de su interés
en los camaradas y en sus hombres.
(2) La administración eficiente, justa y cabal juega su parte
porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y,
porque demuestra concretamente que el conductor se
desvela por los intereses de sus hombres.
(3) La instrucción y el entrenamiento cuidadosamente planeado,
intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la
Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de
cumplir su Misión, logrando el orgullo de los miembros de
las organizaciones altamente especializadas.
(4) El Espíritu de Cuerpo es amor por la institución íntimamente
compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espíritu
de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en
torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega
generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales
y afectivas.

4-5
4.6 RESPONSABILIDAD

a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de


conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento
exacto del deber militar así como los resultados de sus propios actos.

b. La Responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir


las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el
Escalón Superior.

c. El Líder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las


consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.

d. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando


la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la
Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la
Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.

e. El Líder Militar que no acepta la responsabilidad perderá la


confianza de sus hombres.
f. El Líder Militar debe estar enterado de los deberes de su
Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus
responsabilidades, desempeñando toda tarea, sea esta grande o pequeña
con mucha dedicación y empeño, y su recompensa será cuando lo
designen para desempeñar tareas más importantes.

g. El Líder Militar acepta la crítica en su verdadero alcance y admite


los errores que pudieran derivarse de su acción de Liderazgo, sosteniendo
lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus
convicciones.

h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la


persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable,
en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El
primero usa el intelecto, el segundo los instintos.

4-6
La lealtad del Ejército implica la prioridad correcta de las
Lealtad obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la
Constitución, el Ejército, la Unidad y con los otros Soldados.
Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa
Integridad honestidad, rectitud, evitar la decepción, siendo firme con las
normas de comportamiento.
Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base
Disciplina fundamental del desarrollo de todo Guerrero.
Factor principal para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra
Espíritu cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército
de Cuerpo están identificados con sus valores, intereses y objetivos.
Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con
Responsabi efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar.
lidad

Fig. 4: Los Valores del Liderazgo Militar.

SECCIÓN II: LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL GUERRERO

4.7 LA EMPATÍA

a. Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse o


conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades
del otro, a compartir sus sentimientos e ideas de tal manera de lograr que
ambos se sientan bien.

b. La Empatía faculta al Líder mostrarse accesible a compartir


experiencias con los integrantes de su organización, cuando él planifica y
toma decisiones procura determinar de qué manera éstas afectarían a su
personal, para tenerlas en cuenta cuando dicta sus disposiciones, por lo que
en todo les brinda comodidades razonables y les proporciona periodos de
descanso para mantener la moral y asegurar la eficacia de la misión.

c. En tiempos de guerra y durante operaciones difíciles, el Líder


Militar comparte con su gente las dificultades y penurias a fin de comprobar
el realismo de sus planes y decisiones, particularmente cuando una Unidad

4-7
u Organización sufre heridos o bajas, el Líder Militar debe de ayudar a aliviar
el sufrimiento causado por dicha circunstancia traumática, y lograr que
aquella vuelva a estar en condiciones de actuar lo antes posible.

d. Un Líder Militar empático se preocupa por sus Soldados


brindándoles la capacitación, el equipamiento y todo el apoyo necesario para
preservar su vida en el campo de batalla y permitir que culminen con éxito la
misión.

e. Para tener una mejor comprensión de cómo reaccionan y


actúan los Subordinados, el líder debe hacer un esfuerzo consciente para
observarlos; si los conoce personalmente debe catalogarlos de acuerdo a
sus diferencias individuales lo cual le ayudará, a obtener obediencia
voluntaria, confianza, respeto, y leal cooperación.

f. El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la


base de su comportamiento, conociendo a los hombres y orientado el
esfuerzo a la satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se
incrementará el aporte de los integrantes dentro de la Unidad y se mejorará
la eficiencia de ésta.

g. Cuando el Líder provee de los recursos y dicta las


disposiciones pertinentes para satisfacer las necesidades de sus hombres y
ellos comprueben que existe interés por su instrucción, entrenamiento y
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la vida militar.

h. Pasos para lograr tener una mayor Empatía:


(1) Ser accesible y desarrollar la comprensión con los
Subordinados a través del contacto personal.
(2) En pequeñas Unidades no es suficiente que el Comandante
se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre, es
indispensable que se familiarice con las razones de su
personalidad.
(3) Velar por las condiciones de vida de sus Subordinados,
incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y
alojamiento, e implementando adecuadamente los servicios
de personal, particularmente aquellos que contribuyen a la
solución de sus problemas personales, supervisar

4-8
activamente la higiene y salubridad y promover actividades
atléticas y recreativas dentro de la organización.
(4) Crear conciencia de seguridad.
(5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores; asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios, alentar el
progreso individual, dando oportunidades educacionales
para los miembros que se encuentran bajo su Comando.

4.8 LA ÉTICA DEL SOLDADO

a. El Código de Ética del Ejército del Perú, se conceptualiza como


la expresión de los principios y valores que deben orientar el accionar de
todos y cada uno de sus integrantes.

b. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, al


cual lo forma y orienta su accionar y está estrechamente unida a los
valores del Líder como la lealtad a los camaradas, a la integridad en todos
sus actos, a la disciplina consciente, al espíritu de cuerpo y a la
responsabilidad.

c. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una


disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo.

d. La Ética tiene que ver con la actitud profesional y las creencias


que caracterizan al Soldado Peruano, se basa en los preceptos de código
de conducta, y refleja el compromiso y la entrega desinteresada del
Soldado a la Nación, a la Misión, a la Unidad y a los demás Soldados.

e. La Ética del Soldado se desarrolla y mantiene por medio del


compromiso con los Valores del Ejército y Valores del Liderazgo Militar.

f. La Ética del Soldado es más que una actitud perseverante en la


guerra, es el incentivo para seguir luchando en medio de toda clase de
circunstancias adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo
que ello indique; para lo cual, siempre debe mantener intacta la voluntad
de ganar aun cuando la situación parece no tener salida y no hay signos
de que pueda de alguna manera mejorar.

4-9
g. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, se
forja tanto en el calor del trabajo diario como en la batalla, dando fortaleza
a sus Líderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las
privaciones y el agotamiento.

h. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una


disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo
en toda clase de conflictos; para hacer lo correcto, es preciso tratar con
respeto a todas las personas involucradas en funciones de la Fuerza
Operativa y con los órganos de medios de apoyo administrativo (OMA).

i. Las acciones de todos los que pelearon valerosamente en las


guerras del pasado ejemplifican la esencia de la Ética del Soldado del
Ejército, desarrollada por medio del compromiso con el cumplimiento de
los Valores Institucionales, los Valores del Liderazgo Militar y conocimiento
de su glorioso legado.

j. La Ética del Soldado deja bien en claro que el deber con la Patria
se plasma en el Servicio Militar el cual es mucho más que un trabajo
cualquiera, ya que este servicio implica riesgos a los que nadie quiere
enfrentar, como es el ofrendar su vida en la defensa de la sociedad entera
y del país.

k. Los Soldados deben confiar fielmente en sí mismos y en sus


camaradas, lo que hace que el Ejército sea permanentemente persuasivo
en tiempos de paz e invencible en tiempos de guerra.

4.9 EL DESARROLLO DEL CARÁCTER

a. El personal integrante del Ejército cuando recién se incorporó a


filas, llegaron con el carácter moldeado por la crianza, las creencias, la
educación y la experiencia de vida de su familia y de la sociedad.

b. La tarea de un Líder Militar sería mucho más fácil si solo


consistiera en contrastar los valores personales de cada integrante del
equipo con los Valores del Ejército, y trazar un plan sencillo para
armonizarlos; sin embargo, la realidad es muy diferente por la diversidad
de caracteres de los ingresantes.

c. El Carácter se forma a través del estudio, la reflexión, la


experiencia y la retroalimentación constante, la transformación en una

4-10
persona de Carácter, en un Líder Militar Moral, es un proceso continuo
que involucra la experiencia cotidiana, la educación, el propio desarrollo
integral, el asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la
orientación.

d. Es de responsabilidad de cada persona el cultivar su propio


carácter, pero el Líder Militar es responsable de promover, motivar y
evaluar los esfuerzos de los demás, asimismo conseguir que su personal
sean personas de carácter, que tengan el firme deseo de actuar con ética
en toda circunstancia.

e. El hacer siempre lo correcto es lo ideal, hacer lo correcto por la


razón correcta y con el propósito correcto es aún mejor, manteniendo en
todo momento que el clima de la organización se rija por la ética y
conducta moral.

f. Una de las responsabilidades fundamentales del Líder Militar es


mantener la armonía dentro de la organización que promueva una
conducta ética permanente en sus integrantes porque con el transcurrir
del tiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo a
estrictos cánones morales, que integran el buen criterio a su
personalidad.

g. Un Líder Militar solo puede forjarse por medio del estudio, la


reflexión, la experiencia y la retroalimentación constantes.

h. Un Líder Militar procura actuar siempre de acuerdo a los


estándares más exigentes para impulsar a sus Subordinados a que
hagan lo mismo y de esa forma los estándares y valores se extienden a
todo el equipo, la Unidad y en última instancia, al Ejército en su conjunto.

4.10 El CARÁCTER Y LA ÉTICA


a. El ceñirse a los principios que encarnan los Valores del Liderazgo
Militar es esencial para mantener elevados niveles Éticos de conducta.

b. El proceder en contrario a la Ética destruye la moral y la cohesión


de la organización, porque va minando la confianza elemento esencial del
trabajo en equipo y la culminación exitosa de toda misión.

c. El hacer siempre lo correcto da fortaleza de carácter a las


personas, contribuyendo a generar una cultura de confianza que se

4-11
extiende a toda la organización.

d. El Líder Militar debe concentrar su atención en crear para la


organización un ambiente sustentado en la Ética y, en el que juntos los
Subordinados con la Organización logren desarrollar al máximo su
potencial, para alcanzar su objetivo.

e. El Líder Militar debe realizar evaluaciones del ambiente Ético de


su Unidad analizando entre otros los aspectos relacionados con su propio
Carácter y acción, del lugar de trabajo y del entorno externo, a fin de poder
luego trazar e instrumentar su plan de acción que logre resolver los
problemas Éticos que se planteen dentro de su ámbito de influencia.

f. El Líder Militar deberá desarrollar permanentemente las actitudes


siguientes:
(1) La integridad caracterizada por la honradez, que debe guiar
todas sus acciones.
(2) Decir siempre la verdad haciendo honor a su palabra.
(3) Máximo esfuerzo y dedicación en el cumplimiento del deber.
(4) Trabajar dando ejemplo de conducta en su vida personal y
pública.
(5) Aceptar la responsabilidad de sus decisiones.
(6) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad de todas las
personas.
(7) Mejorar continuamente en su desarrollo personal,
profesional y familiar.
(8) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio
personal.
(9) Mantener el valor físico y moral.
(10) Buscar el bienestar de la organización consecuente con los
valores institucionales.

4.11 RAZONAMIENTO ÉTICO

a. El razonamiento Ético busca en primer lugar identificar el


problema para poder realizar la toma de decisiones y su instrumentación,
el razonamiento Ético establece específicamente que la Ética se manifiesta
en consideraciones específicas al optar por criterios de estudio, realizar
análisis y cotejar posibles soluciones; el Líder Militar debe conocer y
4-12
aplicar los Valores Éticos de tal manera de buscar soluciones éticas para
los diversos problemas que se le presenten.

b. Las opciones de carácter Ético pueden darse entre lo que está


bien y lo que está mal, entre dos opciones correctas, algunos problemas
se reducen a un dilema moral que exige considerar especialmente cuál de
todas las opciones disponibles es la más ética.

c. Las opciones disponibles se aplican de acuerdo a tres


perspectivas:

(1) Una perspectiva se funda en el criterio de que si se aplican


los Valores Institucionales, se obtendrán resultados éticos.
(2) Una segunda perspectiva se funda en el conjunto de
valores y reglas acordadas, tales como los Valores del
Liderazgo Militar.
(3) Una tercera perspectiva se funda en el criterio de que lo que
más favorezca al mayor número de personas es lo mejor y
afectará las consecuencias más deseables.

d. Los Comandantes en su respectivo nivel dentro de su


organización, están obligados de realizar siempre lo correcto por la razón
correcta, es por ello que sus Subordinados, confían en que ellos tomaran
las decisiones éticamente correctas.

e. Desde una perspectiva Ética, el Líder Militar en su accionar debe


actuar de acuerdo al Derecho Internacional Humanitario, Tratados
Internacionales y Derechos de la Guerra, nada podría ser más peligroso y
devastador para el prestigio del Ejército y su misión, vulnerar el orden
jurídico y tratados internacionales establecidos.

f. El razonamiento Ético resulta muy complejo en la práctica, para


enfrentar las disyuntivas de carácter moral es preciso pensar en sentido
crítico, tomando siempre como referencia los Valores Militares
Institucionales.

g. El Líder Militar analiza los problemas de carácter moral desde


diferentes puntos de vista, aplicando a través del criterio y los valores, la
opción que sea más ética, de modo de poder dar solución a los problemas
que se presenten.

4-13
h. Cuando el Subordinado advierte que la orden recibida no ha sido
comprendida, deberá actuar de la siguiente manera:

(1) Primero, cerciorarse de haber entendido bien los detalles de


la orden y la intención original de la misma.
(2) Solicita de inmediato de quien recibe la orden, que lo aclare
el concepto e intención de la misma, antes de seguir
adelante.
(3) Si el problema es complejo, deberá solicitar mayores
informaciones que permitan dar solución a este.
(4) Si exige tomar una decisión inmediata, como puede ocurrir
en el combate, deberá juzgarla lo mejor posible tomando en
cuenta los Valores del Liderazgo Militar, la experiencia
personal, el pensamiento crítico, el estudio y la reflexión
previos.

i. Cumplir con los Valores Institucionales y actuar con ética es un


deber de todos los miembros de la Institución en sus diferentes niveles;
todos los días se toman decisiones de carácter moral en las Unidades
Militares y dependencias del Ejército, en ellas hay situaciones en las se
puede ver afectada la vida del Soldado, particularmente cuando se
encuentra frente a un conflicto interno o externo, por lo que las decisiones
que se tomen en los diferentes Niveles de Comando o lo tome el Comando
del Ejército, deben ser elegidas en función de los valores y la ética por el
bien de la Institución y de la Nación.

4-14
CAPITULO 5

CUALIDADES PERSONALES DEL LÍDER

Sección I: LA PRESENCIA

5.1 La Imagen de un Líder.


a. La impresión que causa el Líder Militar en los demás es de gran
importancia para el éxito en su tarea de dirigirlos y, depende mucho de su
aspecto exterior, su conducta, su actitud, su acción y su palabra, debiendo
compartir a diario las dificultades y los riesgos de su equipo.

b. El Líder Militar es evaluado por su personal en los momentos


más críticos de la conducción de las operaciones, donde él comparte las
dificultades y los riesgos junto a sus hombres; siempre debe estar
presente donde se realizan o se ejecutan las tareas, esto le permitirá al
Líder Militar conocer por sí mismo las condiciones reales a las que se
enfrentan, estar en contacto directo con su personal, logrando con esta
sola actitud que ellos estén más dispuestos a aceptar y a apreciar que a su
Unidad se le asigne un papel importante.

c. La presencia no es solo presentarse, importa la imagen que el


Líder Militar proyecta, y esta se transmite por medio de la acción, la
palabra y la actitud. La presencia es un atributo fundamental que es
preciso que el Líder Militar llegue a entender de manera cabal.

d. La reputación se refleja en el respeto que se inspira en los


demás, en cómo se alude al Líder Militar y en cómo se responde a su
orientación.

5.2 La Presencia Efectiva del Líder Militar.


La presencia efectividad del Líder Militar se potencia de manera
notable si comprende y cultiva el porte Militar, su aptitud física, seguridad y
capacidad de recuperación o resiliencia

a. Porte Militar y Profesional

El porte militar permite proyectar presencia de mando y una


imagen profesional de autoridad para lo cual debe tener presente lo
siguiente:

5-1
(1) La buena forma física y la práctica de una cortesía
apropiada, ayuda a superar situaciones difíciles.
(2) Preocupación permanente por su buena apariencia, porque
sabe que denota autoridad y además al considerarse un
profesional le permite ser competente, y comprende que el
amor propio comienza por verse muy bien porque debe de
actuar siempre bien.
(3) En todo momento actuar de manera profesional.
(4) Llevar el uniforme siempre con gallardía, elegancia y
sintiéndose muy bien por ello; trasmitiendo en todo momento
una imagen de dignidad de profesionalismo, haciendo
quedar muy bien a su Institución, Unidad y a sus
compañeros ante la sociedad.
(5) Al manejar su imagen pública y dar muestras de cortesía
militar, le ayuda a transmitir un mensaje claro de estar
siempre orgulloso del uniforme que viste y de servir al país.

b. Aptitud Física.

Una buena salud, fuerza y entrenamiento, sustentan la salud


emocional y la destreza conceptual en condiciones de tensión extrema y
prolongada, para lo cual se debe tener presente lo siguiente:

(1) La aptitud física es todo aquello que se hace para


mantener una condición saludable. Incluye someterse
regularmente a exámenes físicos y médicos, el arreglo y la
higiene personal; mantener al día las vacunas y prestar
atención al stress psicológico.
(2) La preparación de la Unidad comienza por contar con
personal físicamente aptos, ya que el combate agota
física, psicológica y emocionalmente; la buena forma
física es fundamental para el triunfo en el campo de
batalla.
(3) La preparación física es buena para todos los integrantes
del Ejército, aquellos que están en buena forma física se
sienten más competentes y seguros, manejan mejor el
estrés, trabajan más y mejor, y se recuperan más rápido,
dichos atributos resultan sumamente valiosos en cualquier
ámbito.
5-2
(4) El programa de entrenamiento físico de la Unidad debe de
dar prioridad absoluta a la preparación para las misiones
operativas. El Líder práctica de visión desarrollará un
programa de preparación equilibrado que permita a los
Soldados ejecutar la lista de tareas esenciales para la
misión de la Unidad.
(5) Las exigencias físicas de la función del Líder Militar, el
despliegue de las Fuerzas por periodos de tiempo
prolongados y las operaciones continuas pueden erosionar
más que los atributos físicos.
(6) Los Soldados deben estar preparados para pasar
privaciones; es difícil mantenerse adecuadamente en
forma durante operaciones de elevado nivel de exigencia.
Si no se está en buena forma, los efectos del stress
pueden llegar a poner en juego también la salud mental y
emocional.
(7) Las operaciones de combate en terrenos difíciles,
condiciones climáticas extremas y de gran altitud requieren
de una importante preparación física previa; y una vez que
se está en operaciones, se deben realizar esfuerzos
constantes por mantener dicha preparación.
(8) En última instancia, los requisitos que debe cumplir el Líder
en materia de preparación física tienen un impacto
significativo en su propio desempeño y su salud, dado que
las decisiones del Líder Militar son determinantes para la
eficacia en el combate, la salud y la seguridad de la
organización que dirige, es para él un imperativo práctico
para mantenerse sano y en buena forma física.
(9) Las enfermedades siguen siendo un poderoso enemigo en
los campos de batalla para el personal combatiente,
mantenerse saludable y en buena forma física es
importante para defenderse de enfermedades y contar
con la fortaleza necesaria para enfrentar el impacto
sicológico del combate.
(10) Todo el personal debe ser consciente del cuidado de la
salud y de la higiene para su mejor desempeño en
condiciones operativas extremas.
(11) Un integrante enfermo en una Unidad bien entrenada
constituye un eslabón débil en la cadena, y la puede hacer
vulnerable y menos eficaz cuando el personal enfermo es
irreemplazable por la especialidad y conocimientos.

5-3
c. Seguridad.

Está dada por la fe que se tiene el Líder para actuar de manera


apropiada, en cualquier situación aún en condiciones extremas y poca
información de la situación que va a desarrollar; esta seguridad se
desarrolla aplicando y conociendo lo siguiente:

(1) La seguridad del Líder Militar, descansa en su propia


capacidad y en su creencia de seguridad por sí mismo.

(2) La seguridad en sí mismo nace de la competencia


profesional, sin embargo debe tener presente que la
excesiva seguridad puede ser tan dañina como la
inseguridad; ambos extremos se constituyen en obstáculos
para el aprendizaje y la adaptabilidad.

(3) El exceso de confianza y la ostentosa jactancia no tienen


nada que ver con la seguridad, el Líder Militar no necesita
publicitar sus virtudes, porque sus propias acciones las
demuestran.

(4) La seguridad es de gran importancia tanto para el Líder


Militar como para su personal; la seguridad de un buen
Líder Militar es contagiosa y rápidamente se transmite al
conjunto de la organización, en especial en situaciones de
incertidumbre.

(5) En combate un Líder Militar ayuda a sus Soldados a


ahuyentar la duda y mitigar la ansiedad, la cual va
asociada a una férrea voluntad y autodisciplina, la
seguridad impulsa al Líder Militar a hacer lo que debe
hacer en circunstancias en que sería más fácil quedarse
sin hacer nada.

(6) Todo Líder Militar, en todo momento debe proyectar


seguridad y confianza al personal de la Unidad y la
capacidad para triunfar en lo que haga; debiendo ser
capaz de mantener la compostura y la calma por medio del
férreo control de las emociones en las situaciones
adversas.

5-4
d. La Capacidad de Recuperación ó Resiliencia

Es la demostración de la aplicación de la tendencia a recuperarse


rápidamente tras sufrir contratiempos, experiencias impactantes, lesiones,
adversidades y situaciones de tensión extrema, sin dejar de centrar la
atención en la misión y la organización, esta se sustenta:

(1) En la voluntad y en la fortaleza interior que le impulsa


seguir adelante aun cuando se está agotado, hambriento,
asustado y enfermo, permitiendo de esta manera al Líder
Militar y su organización de ser capaces de dar
cumplimiento a las misiones más difíciles, permitiéndole
tomar el camino que conduzca al éxito y a la victoria en la
batalla.
(2) La tarea primordial de todo Líder Militar es infundir
resiliencia para enfrentarse con éxito a todo tipo de
adversidades y ánimo de triunfar en cualquier
circunstancia, para ello debe comenzar por brindarles un
entrenamiento duro y una capacitación realista, de modo
que apelando a la energía interna que cada persona
posee, la impulse al cumplimiento de la misión. Así las
cosas vayan mal, el Líder debe recurrir a su reserva
interior para perseverar.

SECCION II: LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR

5.3 La Inteligencia

a. La inteligencia de todo Líder Militar se nutre de las tendencias y


recursos mentales que forjan las habilidades conceptuales al aplicarlas en
los deberes y responsabilidades que debe asumir.

b. Las habilidades conceptuales permiten analizar y juzgar con


criterio antes de emitir conceptos y formular planes, ellas ayudan a pensar
con creatividad y a razonar analítica, critica y éticamente con la
sensibilidad cultural necesaria para considerar las consecuencias
previstas, así como las posibles consecuencias no previstas; todo Líder
Militar debe pensar en función de lo que prevé que ocurrirá como
consecuencia de una decisión.
5-5
c. Ciertas decisiones pueden desencadenar una secuencia de
acontecimientos, por lo tanto todo Líder Militar debe procurar adelantarse a
los efectos indirectos de sus acciones, inclusive hasta las acciones de un
Líder Militar de menor jerarquía, porque pueden llegar a tener efectos que
van más allá de lo previsible.

5.4 Componentes conceptuales de la inteligencia.

Los componentes conceptuales de la inteligencia son:

a. La agilidad mental

(1) Consiste en la flexibilidad de la mente y en la tendencia a


anteponerse y adaptarse a situaciones inopinadas y
cambiantes

(2) Permite pensar en función de los efectos mediatos cuando


las decisiones que se toman no producen los efectos
deseados, permitiendo apartarse de los patrones de
pensamiento habituales, improvisar ante situaciones muy
difíciles y aplicar prestamente múltiples perspectivas para
considerar nuevos enfoques o soluciones, esta agilidad
mental debe permitir a todo Líder Militar aislar un problema
e identificar sus posibles soluciones promoviendo la
iniciativa para adaptarse al cambio durante las
operaciones.

(3) Se funda en la capacidad de razonar con sentido crítico,


manteniendo la mente abierta a múltiples posibilidades
hasta alcanzar la solución más razonable, es la flexibilidad
de la mente que le permite anticiparse y adaptarse a
situaciones inciertas o cambiantes.

(4) Se basa en el análisis crítico, manteniendo la mente


abierta a una serie de posibilidades hasta alcanzar la
solución más razonable, el pensamiento crítico es la clave
para llegar a comprender situaciones cambiantes,
descubrir causas, llegar a conclusiones razonables, juzgar
con criterio y aprender de la experiencia.

(5) El pensamiento crítico es un proceso del pensamiento que

5-6
tiende a encontrar la verdad en situaciones en las cuales la
observación directa es insuficiente, imposible o poco
práctica, permitiendo pensar con visión de futuro y resolver
problemas, y es vital para tomar decisiones.

(6) El pensamiento crítico es la clave para llegar a comprender


situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar a
conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de
la experiencia, este pensamiento implica analizar un
problema en profundidad desde múltiples puntos de vista,
y no quedarse con la primera respuesta que venga a la
mente.

(7) Todo Líder Militar necesita de la habilidad de poseer un


pensamiento crítico y ágil porque muchas de las
disyuntivas que debe enfrentar exigen más de una
solución; el primer paso para encontrar una solución
apropiada es determinar claramente cuál es el problema
central, hacerlo no es nada fácil; otras veces, es preciso
sortear una multiplicidad de problemas menores que
distraen la atención para finalmente llegar al tema central.

(8) Los ámbitos operativos contemporáneos requieren de


Líderes Militares con mayor agilidad mental, capaces de
dirigir con eficacia Unidades en los conflictos, apartarse de
los patrones de pensamiento habituales, improvisar ante
situaciones sin salida, y aplicar múltiples perspectivas para
considerar nuevos enfoques o soluciones.

(9) La agilidad mental y la iniciativa de todo Líder deben


infundirlas a sus Subordinados, que permita generar un
clima propicio para la activa participación de la
organización; cuando se identifican los errores cometidos
sin mala intención durante el entrenamiento, se procederá
a su corrección inmediata, motivando a que los
Subordinados estén proclives a desarrollar su propia
iniciativa.

5-7
b. El Criterio

(1) El criterio es la norma, regla o pauta, que todo Líder debe


seguir para conocer la verdad o falsedad de una cosa o
cuestión, el criterio va de la mano de la agilidad mental.

(2) El buen criterio requiere tener la capacidad de evaluar con


inteligencia las situaciones o circunstancias, y extraer
conclusiones factibles.

(3) El buen criterio habilita al Líder a formar opiniones


razonables, tomar decisiones sensatas y realizar cálculos
estimativos confiables, aplicado en forma ordenada es
importante para el éxito del Líder, y en buena medida nace
de la propia experiencia.

(4) El Líder Militar adquiere experiencia a través de la


orientación y el consejo de los Superiores, de los de su
mismo grado y aun de algunos Subordinados; también
puede ampliar la experiencia leyendo libros o biografías de
personalidades notables permitiéndole aprender de sus
éxitos y sus fracasos; leer las historias de personajes que
triunfaron son una fuente de conocimiento, sabiduría y
métodos de abordaje que bien podrían adaptarse al
ambiente o a las circunstancias actuales de su autodidaxia.

(5) El criterio le permite a todo Líder Militar el momento en el


que debe sopesar los hechos, manejar datos cuestionables
y algunas veces contrario a sus sentimientos más
profundos tomar una decisión acertada y, es en base al
buen criterio que le permite tomar la decisión óptima ante
la situación que tiene entre manos, constituyendo un
atributo clave en el arte de dirigir y transformar el
conocimiento y comprensión en decisiones lógicas y
aplicables.

(6) El buen criterio le permite determinar los posibles caminos


a seguir y a decidir cuál es lo mejor; antes de elegir la
medida específica a adoptar, se permite considerar las
posibles consecuencias y razonarla metódicamente, este
criterio se nutre de fuentes tales como las intenciones y

5-8
propósitos de los Comandantes de larga trayectoria, el
resultado que se desea lograr, las reglas, las leyes, la
experiencia y los valores.

(7) El buen criterio implica asimismo ser capaz de evaluar a


sus Subordinados y al enemigo, de modo de establecer
cuáles son sus fortalezas y sus flaquezas; ser capaz de
imaginar soluciones apropiadas e instrumentarlas, al igual
que la agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente
imprescindible cuando se trata de solucionar problemas y
tomar decisiones.

c. El Espíritu Innovador

(1) Es lo que le permite a todo Líder Militar introducir por


primera vez algo nuevo cuando es preciso o se presenta la
oportunidad, el ser innovador implica tener creatividad para
generar ideas originales y valiosas.

(2) Todo Líder Militar debe aprovechar las oportunidades que


se presentan cuando se plantean un problema nuevo o un
problema antiguo que requiera una nueva solución; para
solucionarlo pensando con creatividad y con ideas
innovadoras

(3) El concepto clave para el pensamiento creativo es


desarrollar nuevas ideas e imaginar nuevas formas de
plantear desafíos a los Subordinados que conlleven
conceptos innovadores, en el caso de los Soldados,
implica pensar en nuevas maneras de culminar con éxito
las tareas y misiones.

(4) Todo Líder innovador evita el conformismo; procura


encontrar nuevos desafíos para sus Subalternos por medio
de nuevos enfoques e ideas de avanzada; para ser
innovador, todo Líder Militar aprende a confiar en la
intuición, la experiencia, el conocimiento y el aporte de sus
Subordinados.

(5) Todo Líder innovador debe preocupase por reforzar el


espíritu de cuerpo haciendo que todos asuman su cuota de

5-9
responsabilidad y de riesgo en el proceso de innovación; el
pensamiento creativo del Líder implica adoptar enfoques
adaptativos a partir de circunstancias similares anteriores,
o enfoques totalmente innovadores basados en una idea
completamente nueva, a veces aplicando la iniciativa y el
buen criterio para que en algunas circunstancias de no
contar con los medios necesarios para su entrenamiento
en sus respectivas instalaciones, sustituirlas por otras que
alcancen el fin deseado. .

d. El Tacto en la Relación Interpersonal

(1) Para interactuar eficazmente con otras personas, es


preciso saber que ellas están percibiendo y aceptando el
carácter, las reacciones y las razones del Líder, así como
nosotros de los demás.

(2) El tacto en la relación interpersonal integra las habilidades


mencionadas, al tiempo que reconoce la diversidad y
demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en toda
situación. Es aceptarse uno mismo y aceptar a los demás
con sus caracteres, sus reacciones y sus razones.
(3) Para tener tacto se debe estudiar la diversidad cultural de
su personal, que viene a ser el comprender a cada
persona empezando por reconocer sus diferencias,
aptitudes, aportes y potencial individual, debiendo todo
Líder Militar generar un ambiente en el que sus
Subordinados saben que son valorados por sus talentos y
sus aportes, comprendiendo que su tarea no es igualar a
todos sino más bien aprovechar las diversas capacidades
y talentos de su personal.

(4) El tacto cuando lo práctica le permite el autocontrol, que es


el control de las emociones, inspirando serenidad y
confianza en el equipo, no debiendo nunca perder la
ecuanimidad, ya que de hacerlo no podría exigir a los que
están a su mando que controlen sus emociones.

(5) Todo Líder Militar debe ser equilibrado siendo capaz de


exteriorizar las emociones que corresponden en cada
situación y de diagnosticar el estado emocional de su

5-10
personal, recurriendo a su propia experiencia para
transmitir a sus Subordinados la perspectiva adecuada de
los acontecimientos que se están desarrollando en ese
momento.

(6) Un Líder equilibrado sabe cómo dar a entender que algo


es urgente sin sembrar el caos en toda la organización,
siendo capaz de animarlos a seguir adelante con la misión,
aun en los momentos más difíciles.

e. Estabilidad Emocional

(1) Estabilidad Emocional es una característica de nuestra


personalidad, depende del equilibrio de nuestros
sentimientos y se trata de una circunstancia muy personal
que es producto de nuestro equilibrio interior y de lo que
consideremos positivo o negativo en nuestra vida diaria.

(2) La estabilidad es el manejo de las emociones aun en los


momentos más difíciles, transmitiendo aplomo y serenidad

(3) Todo Líder Militar eficiente se muestra estable y aplomado


cuando está bajo presión y exhausto, y se mantiene
sereno ante el peligro, tales características contribuyen a
infundir estabilidad en sus Subordinados, quienes siempre
están atentos a su Líder y esperan de ellos seguir su
ejemplo y enseñanzas.

(4) Todo Líder deben actuar en estas circunstancias de la


manera siguiente;

(a) Enseñar con el ejemplo las emociones que se quiere


demostrar a los Subordinados.
(b) No caer en la tentación de hacer lo que
personalmente le hace sentirse mejor.
(c) En situaciones de estrés severo, podría ser mejor
desahogarse y dar rienda suelta a las emociones.
(d) Si se espera que los Subalternos mantengan la calma
bajo presión, todo Líder deben demostrar el mismo
nivel de estabilidad emocional.

5-11
SECCION III. EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y DOMINIO DEL
LIDER

5.5 Conocimiento Integral

a. Se debe entender una mezcla de experiencia, valores,


información y el "saber hacer" que sirven como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la
acción.

b. El conocimiento requiere estar al tanto de los hechos, las


creencias y las hipótesis lógicas en muchas aéreas tales como
conocimiento estratégico, táctico, técnico, conjunto, cultural, geopolítico y
la sensibilidad que estas determinan, de acuerdo al nivel o rango

5.6 El Conocimiento Táctico

El conocimiento táctico consiste en comprender las tácticas militares


para asegurar la consecución de un objetivo determinado por medios
militares, para lo cual es necesario tener presente lo siguiente:

a. La Doctrina Militar

(1) Todo Líder Militar debe conocer la doctrina, las tácticas, las
técnicas, procedimientos y que estos conocimientos le
permitan el empleo eficaz de su personal, equipos y
organizaciones puestas a su disposición para actuar en
combate, ganar la batalla y lograr la conquista de los
objetivos previstos

(2) Los Líderes Directos suelen actuar en las batallas que se


desarrollan, mientras que los de las otras organizaciones
se centran en seguir, apoyar y consolidar las acciones.

(3) La táctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con


que están dotadas las Unidades para combatir y alcanzar
el éxito.

b. Dominio Táctico

(1) La táctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con


que todo Líder debe contar para ganar y triunfar en el
5-12
combate.

(2) La táctica comprende aquellas capacidades, técnicas y


procedimientos susceptibles de ser aplicados en el
momento correcto cuando la Unidad entra en operaciones
de acuerdo a la misión asignada.

(3) El Arte abarca el despliegue creativo y flexible de medios


para culminar las misiones asignadas, tomar decisiones
ante un enemigo inteligente y tratar de alcanzar en el
combate los efectos deseados mediante la aplicación del
arte de la Guerra.

(4) Los centros de entrenamiento de las Unidades y los


ejercicios de campaña, permiten la capacitación de una
manera real de los campos de batalla.

(5) A pesar que la práctica de las destrezas tácticas suelen ser


por si difíciles, los Líderes competentes deben de
reproducir las condiciones operativas reales durante los
entrenamientos, es necesario agotar los medios a su
alcance para reproducir casi en forma similar al campo de
batalla.

c. Habilidad en el Campo de Batalla.

(1) Se trata de las destrezas que deben tener todo el personal


militar para manejar y preservar su vida en el campo de
batalla. La probada habilidad en el campo de batalla
reduce las probabilidades de que se produzcan bajas
permitiendo culminar con éxito la misión.

(2) Todo Líder Militar debe llegar a dominar las habilidades del
campo de batalla por medio del entrenamiento, el estudio y
la práctica, del mismo modo, se aseguren de que sus
Soldados se cuiden y les brinden los medios para hacerlo,
contribuyendo a dicho éxito.

(3) Aunque las habilidades del campo de batalla son fáciles de


aprender, a menudo no se les da la importancia que
merecen en los ejercicios de entrenamiento, es por ello

5-13
que durante los ejercicios que se realizan en tiempos de
paz, todo Líder Militar debe ser estricto en reforzar la
disciplina táctica y asegurarse que su personal sea ágil en
las habilidades del combate, de modo de asegurar que no
se conviertan en víctimas en tiempos de guerra.

5.7 El Conocimiento Técnico

El conocimiento técnico consiste en la información especializada en


relación con una función sistema específico, esto conlleva.

a. Dominio técnico

(1) Se refiere al conocimiento de los equipos, las armas y los


sistemas, desde el arma más simple hasta los más
modernos complejos informáticos.

(2) Indica específicamente a los técnicos que deben saber


cómo hacer para que los equipos funcionen mejor, como
aplicarlos y modificarlos y de no poder resolver un
problema específico deben conocer a quién recurrir para
que le dé la solución respectiva.

b. Conocimiento de los Equipos

(1) Todo Líderes Militares necesita saber el valor funcional de


los equipos para Operaciones y como emplearlos en sus
Unidades y Organizaciones.

(2) Todo Líder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo


de capacidades futuras y al impacto que tendrá su puesta
en práctica en sus respectivas dependencias.

(3) Deben de centrar su interés en conocer los aspectos


técnicos de cómo influyen los sistemas en la doctrina, el
diseño de las organizaciones, la capacitación, el material
de estudio, el personal y las instalaciones.

(4) Deben de asegurarse de que las organizaciones cuenten


con todos los recursos necesarios para instalar, aprender a
usar, mantener, operar inventariar y entregar los equipos.
c. Utilización de los Equipos

5-14
(1) Todo Líder Militar necesita saber el valor funcional de los
equipos para las operaciones y como emplearlos en sus
Unidades y Organizaciones.

(2) Todo Líder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo


de capacidades futuras y al impacto que tendrá su puesta
en práctica en sus respectivas dependencias.

(3) Deben de centrar su interés en conocer los aspectos


técnicos de cómo influyen los sistemas en la doctrina, el
diseño de las organizaciones, la capacitación, el material
de estudio, el personal y las instalaciones.

5.8 El Conocimiento Conjunto

a. El conocimiento conjunto es la comprensión de las


organizaciones conjuntas, sus problemas y el rol que desempeñan en la
Defensa Nacional.

b. La guerra conjunta es la guerra en equipo, a partir de la


experiencia de los últimos conflictos se ha hecho necesario la participación
conjunta de las FFAA y su despliegue requiere un mayor nivel de
colaboración entre los integrantes de la Institución, por lo que actualmente
se le está dando la importancia debida en la capacitación y participación
conjunta en los actuales conflictos.

c. Todo el personal de las FFAA que cumplen funciones


Estratégicas, reconocen la importancia de la guerra conjunta.

d. Los Líderes Militares reconocen que todos los servicios conllevan


ciertas fortalezas y limitaciones en el campo de batalla y solo la
colaboración estrecha de cada uno de ellos puede asegurar el rápido éxito
de la misión en los entornos operativos complejos que enfrenta nuestra
institución.

5.9 El Conocimiento Cultural Geopolítico.

a. El conocimiento cultural y geopolítico es la consideración de las


diferencias culturales, geográficas y políticas y la sensibilidad que estas
determinan.
b. La Cultura consiste en creencias, valores y supuestos

5-15
compartidos sobre lo que es importante. Todo Líder Militar tiene presente
los factores culturales en tres contextos:

(1) Son sensibles a las diferencias socio-culturales de los


integrantes de su equipo, a modo de potenciar sus
talentos.

(2) Son conscientes de la cultura en el que opera la


organización.

(3) Consideran y evalúan las posibles implicancias de las


costumbres, tradiciones, principios doctrinarios y métodos
operativos al trabajar con fuerzas de otra nación.

c. Los contingentes y/o personal de observadores que se organicen


con Fuerzas del Ejército, deben de tener conocimiento cultural del país al
cual ha sido designados a viajar, es de mucha importancia el conocimiento
de la cultura, usos y costumbres del País donde deberán prestar sus
servicios y de esa manera coadyuvar un mejor desempeño y el
cumplimiento de los objetivos por lograr.

5-16
CAPITULO 6

LIDERAR

SECCION I: GENERALIDADES

6.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. El fin de todo Líder Militar es brindar propósito, dirección y


motivación. Dos aspectos deben ser considerados en el trabajo diario del
Líder: Liderar a las personas y desarrollarse a sí mismos.

b. Para que la acción del Liderazgo sea efectiva en el ambiente


operacional, debe considerarse el impacto de sus dimensiones en los
miembros de la organización. El clima y el terreno, combinados con el ciclo
día y noche, forman la base de todas las operaciones. El ambiente básico
recibe la influencia de la tecnología y afecta la aplicación de la potencia de
fuego, la maniobra, la protección y el Liderazgo.

c. La combinación del impacto psicológico que supone el peligro


mortal, los efectos de las armas, la dificultad del terreno y la presencia de
las fuerzas enemigas pueden generar caos y confusión, convirtiendo los
planes tácticos y operacionales en sencillos y en verdaderos retos.

d. Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, así


como adquirir conocimientos profesionales, es solo un componente más de
todo Líder Militar y ellos son exitosos cuando logran eficacia al actuar y
aplicar las capacidades básicas del Liderazgo.

e. El Líder Directo, proporciona con claridad la intención de la


misión. El Líder a nivel Operacional, ofrece una visión y potencia a las
personas de su equipo. El Líder a nivel Estratégico, Comanda el cambio,
participa y da forma a la Institución para el éxito futuro.

f. Los Líderes Militares utilizan su carácter, presencia, intelecto y


destrezas en el ejercicio del Liderazgo. Los Líderes Directos ejercen
influencia en cada persona de los que están bajo su mando, los instruyen,
reconocen el logro y promueven el trabajo arduo. Los Líderes Orgánicos,
emplean un medio indirecto de influencia tanto en los de menor rango
como en el Estado Mayor.
g. En el nivel Directo, todo Líder de sección debe de saber lo que su
6-1
Comandante de batallón quiere que se haga, para lo cual debe entender
cuál es la intención del Comandante en los dos niveles Superiores. La
intención crea un vínculo crítico entre los niveles de Liderazgo Orgánico y
Directo. En todos los niveles, los Líderes Militares aprovechan los
procesos formales e informales para extender su influencia más allá de la
cadena tradicional de mando.

6.2 CAPACIDADES BÁSICAS DEL LÍDER MILITAR

Encontramos cuatro capacidades básicas, las mismas que están


organizadas en dos grupos:

a. En relación con la autoridad e influencia:


 Liderar a los demás.
 Extender la influencia más allá de la cadena de mando.
b. En relación con la transmisión de influencia:
 Liderar con el ejemplo.
 Comunicar.

6.2.1 Liderar a los demás:

Esto es ejercer influencia directa sobre los Subordinados en su


Unidad y para que esto se cumpla es necesario:

 Establecer una dirección precisa.


 Aplicar las normas.
 Lograr el equilibrio.

6.2.2 Extender la influencia más allá de la cadena de mando

Esto exige la capacidad de operar en un ambiente donde los Líderes


deben manejarlo sin una autoridad designada o en situaciones en las que
los demás no reconocen su autoridad.

6.2.3 Liderar con el ejemplo

Esto es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del


tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente todo Líder Militar da el
ejemplo que las demás personas consideran y utilizan en su accionar.
Esta capacidad recuerda a los Líderes que deben servir como modelos de
6-2
roles. Lo que los Líderes Militares hacen se sustentan en los Valores
Militares y en su Espíritu del Guerrero.

6.2.4 Comunicar

Esta capacidad se relaciona con mantener el enfoque claro en los


esfuerzos del equipo a fin de lograr los objetivos y las tareas para la
consecución de la misión. Ayuda a generar consenso y es una herramienta
esencial para las operaciones exitosas. Todo Líder Militar debe
perfeccionar su habilidad para comunicar desarrollando destrezas
avanzadas en comunicación oral, escrita y auditiva.

6.3 LIDERAR A LOS SUBORDINADOS

a. Todas las capacidades básicas de un Líder del Ejército,


especialmente la de Liderar a los Subordinados involucran la influencia
que todo Líder logra sobre ellos, desde obtener el acatamiento de la orden
hasta generar un compromiso de logro.

b. Acatar, se refiere al acto de ajustarse a un requisito o exigencia


específico. Compromiso, es la dedicación exclusiva o la lealtad a una
causa o a una organización. La obediencia, se basa principalmente en la
autoridad del Líder. Dar una orden directa a un Subordinado es un enfoque
para obtener el acatamiento durante una tarea. El acatamiento es
adecuado con personas que no están muy familiarizadas con sus tareas o
que no están dispuestas a comprometerse cabalmente con la solicitud ni
son capaces de hacerlo.

c. El compromiso crece a partir del deseo de una persona de


obtener un sentido de control y desarrollar el valor propio contribuyendo
con la organización. La influencia enfocada en el compromiso en general
produce efectos más amplios y de mayor duración.

d. La resistencia, es lo contrario al acatamiento y el compromiso,


para evitar esto se deben de utilizar técnicas que influyan en los demás
que hagan que acaten o se comprometan, los Líderes Militares pueden
emplear una de ellas o más para ajustarse a los aspectos específicos de
cualquier situación.

e. La obediencia únicamente cambia el comportamiento de un


Subordinado; sin embargo, el compromiso alcanza niveles más profundos:
cambia actitudes y creencias, así como también conductas.
6-3
6.4 TÉCNICAS DE INFLUENCIA

a. Los Líderes Militares emplean varias técnicas específicas de


influencia que se ubican a lo largo de un espectro continuo entre el
acatamiento y el compromiso.

b. Las técnicas que buscan diferentes grados de acatamiento o


compromiso y van desde ejercer presión para el acatamiento de las
órdenes, hasta generar relaciones de confianza mutua son:

(1) La Presión: Se aplica cuando los Líderes Militares emplean


demandas claras y rotundas para lograr el acatamiento. La
presión indirecta incluye recordatorios persistentes de la
solicitud y verificaciones frecuentes. La presión es una
buena opción cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo
y han fallado los intentos anteriores de lograr el compromiso.

(2) Los pedidos del Escalón Superior: En el área militar, ciertas


tareas deben realizarse independientemente de las
circunstancias cuando el Líder Subordinado recibe órdenes
legítimas del Escalón Superior. La referencia a la posición
propia le sugiere a quienes reciben la influencia que existe la
posibilidad de llamadas de atención si no se cumple con el
pedido.
(3) El intercambio: Técnica de influencia que los Líderes
Militares emplean cuando ofrecen proporcionar algún
artículo o acción deseados a cambio del acatamiento del
pedido. Exige que los Líderes controlen determinados
recursos o recompensas valorados por quienes reciben la
influencia.

(4) Las peticiones personales: El Líder Militar le pide al


Subordinado que acate una solicitud en base a la amistad o
lealtad. La confianza mutua es fundamental para el éxito. El
Líder Militar realiza la petición al Subordinado resaltando los
talentos especiales y la confianza profesional de Líder a fin
de fortalecerlo antes de asumir una misión difícil.

(5) La colaboración: El Líder Militar hace que la opción sea más


atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los

6-4
problemas.

(6) La persuasión racional: El Líder Militar proporciona


evidencia, argumentos lógicos o explicaciones que
demuestren por qué un pedido es relevante para el objetivo.
Este es el primer enfoque para obtener el acatamiento o el
compromiso de los Subordinados y, es probable que sea
eficaz si al Líder se le reconoce como experto en el área de
la especialidad en la cual se produce la influencia.

(7) La opción informativa: El Líder Militar explica por qué un


pedido beneficiará a un Subordinado.

(8) La inspiración: El Líder Militar infunde entusiasmo por un


pedido del escalón superior despertando emociones fuertes
para lograr convicción.

(9) La participación: Es cuando el Líder Militar le pide a un


Subordinado que participe en la planificación de cómo
encarar un problema o cumplir con un objetivo. La
participación activa lleva a un mayor sentido del valor y al
reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera
compromiso para llevar a cabo el compromiso.

(10) La generación de relaciones: Es una Técnica en la que los


Líderes Militares generan una comunicación positiva y una
relación de confianza mutua, haciendo que los
Subordinados estén más dispuestos a apoyar los pedidos;
puede ser una forma sistemáticamente eficaz de obtener el
compromiso de los Subordinados.

6.5 IMPLEMENTACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INFLUENCIA.

a. A fin de tener éxito y lograr un verdadero compromiso, las


técnicas de influencia deben percibirse como auténticas y sinceras. La
influencia positiva proviene de Líderes Militares que hacen lo que es
correcto para el Ejército, su Unidad, la misión, el equipo y cada uno de los
Soldados. La falsa percepción puede desencadenar efectos secundarios
no planteados, tales como resentimiento del y deterioro de la cohesión de
la unidad.
b. La naturaleza crítica de la misión es determinante a la hora de
decidir qué técnica o combinación de técnicas de influencia es la

6-5
adecuada. Los Líderes de nivel Directo emplean las técnicas de
acatamiento para coordinar las actividades del equipo de forma oportuna.
Los Líderes Operacionales buscan un enfoque a más largo plazo y
emplean influencia indirecta para generar un fuerte compromiso. Al ejercer
influencia sobre los Subordinados, todo Líder Militar debe considerar lo
siguiente:

(1) Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los


Valores Militares, la ética, el Código de Justicia Militar, el
Espíritu del Guerrero.
(2) Se pueden emplear técnicas de influencia para obtener
acatamiento y compromiso.
(3) La influencia que procura el acatamiento se centra en
cumplir con las demandas de tareas específicas y ser
responsable de ellas. La influencia que promueve el
compromiso hace hincapié en el otorgar poder y en la
confianza duradera.

6.6 PROPORCIONAR PROPÓSITO, MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN

a. Todo Líder Militar debe ejercer influencia sobre los Subordinados


para lograr un propósito. Es posible que un Líder Militar decida que se
debe mejorar la Moral de la Unidad y puede establecer esa meta para
obtener el apoyo de los Subordinados.
b. El Propósito, apoya lo que todo Líder Militar desea que se haga,
mientras que la Motivación y la Inspiración, brindan la fuerza vigorizante
para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para
movilizar y sostener el esfuerzo a fin de cumplir con las obligaciones. La
Motivación y la Inspiración abordan las necesidades del individuo y del
equipo.

c. La Influencia de todo Líder Militar también consta de dirección de


cómo lograr una meta, tarea o misión. Los Subordinados no tienen por
qué recibir pautas sobre los detalles de la ejecución de todas las
situaciones.

d. El Mando Tipo Misión, trasmite el propósito sin proporcionar


instrucciones excesivas y detalladas; el Mando Tipo misión, permite la
realización de operaciones militares mediante una ejecución
descentralizada que se basa en las órdenes de la misión para la

6-6
consecución eficaz de la misma. El Mando Tipo Misión exitoso se apoya
en cuatro elementos:

(1) Intención del Comandante


(2) Iniciativa de los Subordinados
(3) Órdenes de la misión
(4) Asignación de recursos

El Mando Tipo Misión es la base de la planificación del Ejército.

6.6.1 Proporcionar Propósito

Los Líderes en posiciones de mando emplean la Intención del


Comandante para transmitir propósito. La intención del Comandante es la
determinación clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y de las
condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el
estado final deseado. En tanto los Líderes Directos y Organizacionales
proporcionan propósito e intención, los Líderes Estratégicos en general
ofrecen visión a largo plazo o modelos conceptuales.

6.6.2 Motivar e Inspirar

a. Las tres partes que definen la Motivación:

(1) Estimulación: Necesidad de algo que no está satisfecho o


que no satisfacerlas expectativas.
(2) Dirección: Metas y otras pautas que dirigen el curso del
esfuerzo y del comportamiento.
(3) Intensidad o ímpetu: La cantidad de esfuerzo realizado
para satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

b. La estimulación, la dirección, la intensidad o el ímpetu de la


motivación producen al menos cuatro aspectos que contribuyen
directamente al desempeño eficaz de la tarea:

(1) La motivación enfoca la atención en los problemas, las


metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que
debe hacerse.
(2) La motivación produce un esfuerzo que dicta cuánto esfuerzo
ponemos en nuestro intento.

6-7
(3) La motivación genera persistencia en términos de la
cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la
meta.
(4) La motivación consta de estrategias, que define cómo se
lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas
empleados para alcanzar una meta específica.

Conocer formas de llevar a cabo una tarea, mejora el rendimiento y lleva


al éxito de una meta deseada.

c. La Motivación se basa en el individuo y en la situación. Los


individuos aportan conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de
ánimo, así como creencias y valores. Los Líderes Militares pueden mejorar la
motivación individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la
situación. Las técnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la
motivación.

d. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para


triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los Líderes Militares pueden
mejorar la motivación de otras personas al mejorar su autoeficacia
desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Un ejemplo
es aprender una manera más eficaz de realizar una tarea sin disminuir la
calidad del trabajo.

e. La inspiración emocional es otra forma en la que un Líder Militar


puede mejorar la motivación. Al brindar una visión inspiradora de las metas
futuras, se puede aumentar el deseo interno de un Subordinado de lograr
esa visión. La instrucción y el entrenamiento en condiciones severas y
estresantes permiten a los individuos tener la oportunidad de experimentar
diferentes niveles de estimulación.

f. Los Líderes pueden estimular a los Subordinados para que


establezcan metas propias o para que establezcan metas conjuntas. Cuando
las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atención y la acción, aumentan el
esfuerzo dedicado y la persistencia ante las adversidades desarrollando
estrategias para la consecución de las metas.

g. La reafirmación positiva que adopta la forma de las recompensas


(por ejemplo, los elogios, el reconocimiento, etc.), puede mejorar la
motivación. El castigo puede utilizarse cuando hay una necesidad inmediata
de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos.
6-8
El castigo también puede enviar un mensaje claro a otras personas de la
Unidad con respecto a las expectativas de comportamiento y las
consecuencias de no cumplir con esas expectativas.

h. Los Líderes eficaces aprovechan los valores y las metas


compartidas de los integrantes de su esfera de influencia a fin de motivar a
los Subordinados. Los Líderes alientan a los Subordinados a reflexionar
sobre sus compromisos, como las metas compartidas en la Unidad. Además,
a menudo hay valores compartidos dentro de una organización que forman
la base de los compromisos individuales.

i. Los Soldados pueden sentirse motivados por las obligaciones que


cumplen. En general, si alguien disfruta de la realización de una tarea y está
internamente motivado, el simple reconocimiento por un trabajo bien hecho
puede ser suficiente para sostener el desempeño. No se necesitan otras
recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea.

j. A menudo los Subordinados desean que se les dé la oportunidad


de ser responsables de su propio trabajo y de ser creativos: desean tener
poder. Para poder otorgar poder a los Subordinados, es necesario
adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas
necesarias; darles los recursos necesarios, la autoridad y una intención
clara; y luego, es necesario dar un paso al costado para permitirles
completar la misión. Otorgar poder a los Subordinados es una contundente
declaración de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos
como Líderes. Es importante señalar que el otorgar poder también supone
aceptar la responsabilidad que implica la libertad de actuar y de crear.

k. La motivación efectiva se logra cuando el equipo u organización


desean triunfar. La motivación implica utilizar palabras y ejemplos para
inspirar a los Subordinados a cumplir con la misión. Nace de la confianza
que las personas sienten en sí mismas, en su Unidad y en sus Líderes.
Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento riguroso y
realista, así como también a través de un Liderazgo coherente y justo. La
motivación también surge de la fe de la persona en las misiones más
importantes de la organización, una sensación de formar parte de un
entorno más amplio.

6.7 GENERAR Y SOSTENER LA MORAL

a. La Moral es el elemento intangible más importante de la


dimensión humana. Es una medida de cómo se sienten las personas
6-9
acerca de sí mismas, de su equipo y de sus Líderes. Una moral alta
proviene del buen Liderazgo, del esfuerzo compartido y del respeto
mutuo. Un vínculo emocional surge del Espíritu del Guerrero, de los
valores militares como la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de
cuerpo y la responsabilidad. La Moral alta da como resultado un equipo
cohesivo que procura lograr metas comunes. Los Líderes competentes
saben que la Moral, el elemento humano esencial, mantiene unido al
equipo y en continuo movimiento frente a todos los sucesos aterradores y
desalentadores que ocurren en la guerra.

b. Los Líderes Militares pueden estimular la Moral ante el peligro


extremo proporcionando a sus Subordinados los medios para la
protección de la fuerza y el soporte para lograr operaciones exitosas. En
general las Unidades con una Moral alta son más efectivas en combate y
manejan mejor las dificultades y las pérdidas.

6.8 APLICAR NORMAS

a. A fin de liderar a los demás y evaluar si un trabajo se ha hecho


correctamente, el Ejército ha establecido normas para las actividades
militares. Las Normas son instrucciones formales y detalladas que pueden
describirse, medirse y cumplirse. Los buenos Líderes explican las Normas
que son pertinentes a sus organizaciones, pero les dan a los Subordinados
la autoridad para aplicarlas.

b. Al aplicar las Normas en las actividades de la Unidad, los Líderes


Militares deben ser conscientes de que no todo puede tener la misma
prioridad. Procurar la excelencia en todas las áreas, independientemente de
lo trivial que esto parezca, sería imponer un trabajo demasiado arduo sobre la
organización. Los Líderes Militares deben priorizar las tareas sin permitir que
otras tareas caigan por debajo de las Normas establecidas.

6.9 REALIZAR VERIFICACIONES E INSPECCIONES

a. La supervisión adecuada es esencial para asegurar la consecución


de la misión según las Normas. A fin de promover la independencia y la
iniciativa, los Líderes Directos dan instrucciones y una intención de la misión
clara; luego, permiten que los Subordinados realicen el trabajo sin estar
supervisándolos constantemente.

b. Los Líderes Militares verifican la situación mediante controles e


inspecciones formales. Las Inspecciones exhaustivas garantizan que los
6-10
Subordinados, las Unidades y los sistemas tengan la capacidad y
preparación totales para ejecutar la misión que el tiempo y los recursos
permitan.

c. La verificación enfocada minimiza la posibilidad de descuido o


errores que puedan hacer fracasar una misión o provocar bajas
innecesarias. La verificación también ofrece a los Líderes la posibilidad de
ver y reconocer a los Subordinados que están haciendo las cosas bien o
de hacer correcciones oportunas cuando sean necesarias.

SECCION II. CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA

6.10 ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA MISIÓN Y EL


BIENESTAR DE LOS SOLDADOS

a. La consideración de las necesidades de los Subordinados es


una función básica de todos los Líderes Militares. Tener un interés genuino en
el bienestar de los Subordinados va de la mano con la motivación, la
inspiración y la influencia. Los Subordinados estarán más dispuestos a
realizar un esfuerzo extraordinario por los Líderes si saben que estos van
a cuidarlos.

b. Cuidar de los Subordinados supone crear un ambiente


disciplinado donde puedan aprender y crecer. Significa brindarles un
adiestramiento de alto nivel y prepararlos para hacer su tarea de forma
que puedan tener éxito en tiempos de paz y vencer en la guerra.

c. Cuidar de los Subordinados también significa exigir que estos


cumplan con sus deberes; no significa mimarlos ni hacer que su
adiestramiento sea fácil o cómodo. La instrucción y el entrenamiento
deben ser rigurosos pero siempre en seguridad. Los Líderes emplean la
administración de riesgos para garantizar que las normas de seguridad
sean las adecuadas.
d. Muchos Líderes Militares se relacionan a nivel personal con sus
Subordinados, por lo que serán capaces de prever y comprender las
circunstancias y necesidades del individuo. Generar relaciones es una
forma de tener influencia y obtener el compromiso de los Subordinados.

6-11
6.11 EXTENDER LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO

a. Si bien los Líderes del Ejército tradicionalmente ejercen


influencia dentro de su Unidad y su cadena de mando establecida, los
Líderes Militares con múltiples destrezas además deben ser capaces de
extender su influencia a otras personas que se encuentren más allá de la
cadena de mando. Extender la influencia es la segunda capacidad de un
Líder. Extender la influencia exige estar especialmente consciente de las
diferencias en lo que respecta a cómo funciona la influencia.

b. Al extender la influencia más allá de la cadena de mando


tradicional, los Líderes Militares a menudo deben ejercer su influencia sin una
autoridad designada ni implícita en su rango o posición. Un aspecto único de
extender la influencia es que aquellos a quienes está dirigida fuera de la
cadena pueden incluso no reconocer o aceptar voluntariamente la autoridad
que tiene un Líder. En algunos casos, es posible que los Líderes deban
establecer su capacidad para liderar a los demás. En algunas ocasiones, es
posible que los Líderes deban interactuar con otras personas como influencia
de persuasión, pero no desde una posición y actitud obvias de poder.

c. Liderar sin autoridad requiere adaptación al ambiente y sensibilidad


cultural ante una situación dada. Los Líderes Militares deben poseer un
conocimiento cultural para comprender diferentes sistemas sociales de
costumbres y creencias y para abordar los problemas dentro de esos
contextos.

d. Extender la influencia incluye las siguientes capacidades:

(1) Generar confianza fuera de las líneas de


autoridad del mando militar.
(2) Comprender la esfera, los medios y los límites
de la influencia.
(3) Negociar, generar consenso y resolver conflictos.

6.12 GENERAR CONFIANZA FUERA DE LAS LÍNEAS DE


AUTORIDAD

a. Formar equipos efectivos y cohesivos es a menudo el primer reto


de todo Líder Militar que trabaja por fuera de una estructura tradicional de
mando. En general estos equipos deben formarse a partir de grupos diferentes
6-12
que no están familiarizados con el ámbito militar (como son por ejemplo
autoridades civiles o PNP) ni con las costumbres y la cultura del Ejército.
Debe observar que, sin alguna medida de confianza, tampoco nada
funcionará. A fin de crear un estado de confianza, todo Líder Militar deberá
identificar en un ámbito de seguridad áreas de intereses y metas en común.

b. Los equipos exitosos desarrollan una actitud ganadora contagiosa.


Los problemas son retos más que obstáculos. Los equipos cohesivos
cumplen con las misiones de forma mucho más eficiente que un grupo
disgregado de individuos. Si bien crear grupos perfectos es lo ideal, en
ocasiones no será práctico reunir a grupos dispares.

c. Generar alianzas es similar a crear equipos; la diferencia es que en


las alianzas los grupos mantienen una mayor independencia. La confianza
es un ingrediente común en las alianzas efectivas. Las alianzas se
perfeccionan con el tiempo al establecer contactos con otras personas,
cultivar amistades e identificar intereses en común.

d. Ya sea que se opere con equipos enfocados o con alianzas más


disgregadas, el adiestramiento y el trabajo en conjunto generan competencia
colectiva y confianza mutua. Una relación de confianza mutua en última
instancia impregnará a toda la organización, llegará a cada uno de sus
integrantes, independientemente de su sexo, raza, origen social, religión o de
que su asignación sea permanente o temporal.

e. Los requisitos para la generación de confianza y cohesión son


válidos para las relaciones que se extienden más allá de la organización y de
la cadena de mando. Son pertinentes en el trabajo con organizaciones
establecidas en torno a las tareas o fuerzas conjuntas; así como, con otras
organizaciones.

6.13 COMPRENDER EL AMBITO, LOS MEDIOS Y LOS LÍMITES DE


LA INFLUENCIA

a. Operar con una estructura de mando establecida y con


procedimientos comunes, las disposiciones y límites de las funciones y
responsabilidades se vuelven evidentes de inmediato. Al liderar fuera de
una organización establecida, la evaluación de las partes implicadas se
convierte en otra parte de la operación. Identificar quién es quién, qué función
tienen, sobre quiénes tienen autoridad o influencia, y cómo es probable que
respondan a la influencia del Líder del Ejército son todas consideraciones
importantes. En ocasiones, se considera que esto significa comprender

6-13
los límites de la influencia del Ejército o del Líder Militar.

b. Comprender los límites de grupos u organizaciones dispares es


una tarea que exige una atención especial. La clave de la influencia fuera
de la cadena de mando es aprender acerca de las personas y
organizaciones. Al comprender sus intereses, el Líder sabrá qué técnicas
de influencia tienen más probabilidades de funcionar.

6.14 NEGOCIAR, GENERAR CONSENSO Y RESOLVER


CONFLICTOS

Mientras operan fuera de la cadena de mando, los Líderes Militares


a menudo deben resolver conflictos entre los intereses del Ejército y las
poblaciones locales u otros. La resolución de conflictos identifica
diferencias y similitudes entre las posiciones de los diversos grupos. Las
diferencias se analizan aún más para comprender qué subyace a ellas.
Se realizan propuestas para reinterpretar las diferencias o negociar
acuerdos a fin de alcanzar metas compartidas. La confianza, la comprensión y
el conocimiento de la técnica de influencia adecuada para la situación son
los factores determinantes en la negociación, la generación de consenso
y la resolución de conflictos.

SECCION III: LIDERAR CON EL EJEMPLO

6.15 LIDERAR CON EL EJEMPLO, DEMOSTRAR CARÁCTER

a. Ya sea de forma consciente o inconsciente, todo Líder Militar da


el ejemplo. En innumerables ocasiones los Líderes Militares actúan
siguiendo el instinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en el
pasado. Lo que los Líderes ven hacer a los demás forma los cimientos de
lo que posiblemente hagan en el futuro. Un Líder Militar que tenga un
carácter firme exhibirá ese carácter en todo momento.
b. Tener como filosofía de vida los Valores Militares y el Espíritu
del Guerrero exhibe de la mejor manera el carácter y el Liderazgo como
ejemplos. Significa poner a la organización y a los Subordinados por
encima del interés propio personal, la profesión y la comodidad. Para todo
Líder Militar las vidas de sus Subordinados están por encima de un
deseo personal o de auto conservación.

6-14
6.16 LIDERAR CON CONFIANZA EN CONDICIONES ADVERSAS

a. Todo Líder Militar que proyecte confianza es una inspiración


para sus Subordinados. Los Soldados seguirán a los Líderes que se
sienten cómodos con sus propias capacidades y cuestionarán al Líder que
demuestre duda y vacilaciones.

b. Demostrar confianza y corregirse cuando las cosas no van bien


puede ser un reto para cualquier persona. La confianza es un
componente clave de la presencia del Líder. Un Líder que se muestra
vacilante ante los contratiempos puede provocar una reacción en cadena
entre los demás. Un Líder que exhiba demasiada confianza en
situaciones difíciles puede no tener el nivel adecuado de preocupación o
interés.

c. Liderar con confianza exige una elevada concientización y la


capacidad de dominar las emociones. Desarrollar la capacidad de mantener
la confianza, más allá de lo que implique la situación es:

(1) Haber tenido oportunidades anteriores para experimentar


reacciones ante las situaciones graves.
(2) Mantener una actitud positiva cuando una situación se vuelve
confusa o cambia.
(3) Permanecer firme después de descubrir errores.
(4) Animar a los demás cuando muestran indicios de debilidad.

6.17 DEMOSTRAR CORAJE MORAL

a. El coraje moral otorga poder a los Líderes para mantenerse firme


en sus valores, principios y convicciones en las situaciones más críticas. Los
Líderes que se hacen plenamente responsables de sus decisiones y
acciones exhiben coraje moral. Los Líderes que tienen coraje moral están
dispuestos a observarse críticamente, considerar nuevas ideas y cambiar lo
que provocó fallas.
b. El coraje moral en las operaciones diarias de paz es tan importante
como el coraje físico momentáneo en el combate. El coraje moral es
fundamental para vivir de acuerdo con los valores Militares de lealtad,
integridad, disciplina, espíritu de cuerpo y responsabilidad y los otros valores
como el honor, el deber, etc.

6.18 DEMOSTRAR CAPACIDAD

6-15
a. Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio es de
vital importancia para preparar Líderes competentes, los cuales, a su vez,
exhiban confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras.

b. Liderar con el ejemplo exige que los Líderes sean conscientes de


cómo se ejecutan su orientación y sus planes. Los Líderes Directos y
Organizacionales no pueden permanecer en Cuarteles Generales diseñando
planes complejos, sin analizar lo que están experimentando sus Soldados.
Deben tener el coraje de salir al sitio donde se desarrolla la acción. Todo
Líder se conecta con sus Subordinados al compartir dificultades y
comunicarse abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde
la perspectiva de estos.

c. A fin de verificar que un plan pueda tener éxito, los verdaderos


Líderes lo hacen desde el frente y comparten las experiencias de sus
Subordinados. Ver y sentir que el plan se transforma en acción da poder al
Líder para evaluar mejor la situación y ejercer su influencia sobre la
ejecución con su presencia directa. Los Líderes que se cuidan y
permanecen a una distancia segura del frente se arriesgan a destruir la
confianza de su personal.

SECCION IV: COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR

6.19 COMUNICAR

a. El Liderazgo Militar competente que obtiene resultados depende de


la buena comunicación. Aunque en general la comunicación se considera
un proceso de proporcionar información, pero la comunicación como
capacidad es la que debe garantizar que se produzca más que la mera
transmisión de información.
b. La comunicación debe lograr una nueva comprensión. La
comunicación debe crear una nueva o mejor concientización.

c. Comunicar información crítica de forma clara es una destreza


importante que consiste en expresar pensamientos, presentar
recomendaciones, salvar las susceptibilidades culturales y alcanzar un
consenso. Los Líderes no pueden Liderar, supervisar, formar equipos,
aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la capacidad para comunicar
6-16
con claridad.

6.20. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA

a. Una forma importante de comunicación bidireccional para alcanzar


una comprensión compartida es escuchar de forma activa. Escuchar de
forma activa supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o
escritas de los puntos importantes para aclaración. Quienes escuchan bien
comprenderán el contenido del mensaje, pero también la urgencia y la
emoción expresadas.

b. Es de fundamental importancia ser consciente de los obstáculos al


escuchar. No se debe formular una respuesta que impida oír lo que la otra
persona está diciendo. No permita que las distracciones debidas al enojo, el
desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un obstáculo.

6.21 ESTABLECER METAS PARA LA ACCIÓN

a. La base para expresar metas claras de acción reside en la visión


del Líder y en lo bien que esa visión se explica. Antes de establecer las
metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la Unidad o la
Organización, es importante que el Líder visualice un estado final deseado.
Una vez que las metas estén claras, los Lideres las comunican de manera
tal de motivar a sus Subordinados para que comprendan el mensaje, las
acepten y actúen de acuerdo al mismo.

b. El Líder debe estar abierto a los indicios que dan quienes


escuchan y adaptarse a fin de asegurarse de que su mensaje sea
recibido. Siempre debe estar alerta para reconocer y resolver los malos
entendidos. Puesto que el éxito o fracaso de toda comunicación es
responsabilidad del Líder, es importante garantizar que el mensaje haya
sido recibido. Para ello, los Líderes pueden emplear la repetición
confirmativa o hacer algunas preguntas enfocadas.
6.22 ASEGURAR LA COMPRENSIÓN COMPARTIDA

a. Todo Líder Militar debe conocerse así mismo, la misión y el


mensaje. Compartir la información que es directamente pertinente a sus
obligaciones es algo que lo deben a su Organización y a sus Subordinados.

b. Todo Líder Militar debe mantener a su organización informado


porque esto genera confianza. La información compartida ayuda a paliar
el estrés y a controlar los rumores. El intercambio oportuno de
6-17
información permite a los miembros del equipo determinar qué debe
hacerse para cumplir con la misión y adaptarse a las circunstancias
cambiantes.

c. Todo Líder emplea una variedad de medios para compartir la


información: conversaciones cara a cara, órdenes escritas y verbales,
cálculos y planes, memorandos publicados, correo electrónico, sitios web
y boletines informativos. Al comunicar para compartir información, todo
Líder debe reconocer dos factores críticos:

(1) Un Líder es responsable de garantizar que el equipo


comprenda el mensaje.
(2) Un Líder debe asegurarse que la comunicación no se limite
a la cadena tradicional de mando, sino que a menudo
incluya redes de apoyo laterales y verticales.

d. La comunicación también fluye desde abajo hacia arriba. Es al


escuchar que los Líderes averiguan lo que su gente está pensando,
diciendo y haciendo. Todo Líder debe verificar el pulso de su
organización, para lo cual salen a asesorar, escuchar y aclarar. Luego
comunican las observaciones relevantes a sus supervisores, quienes
pueden ayudar con la planificación y la toma de decisiones.

e. A fin de preparar a las organizaciones para los inevitables retos


de la comunicación, los Líderes crean situaciones de adiestramiento en
las que el personal se ve obligado a actuar con pautas mínimas o
únicamente con la intención del Comandante. Los Líderes brindan
comentarios formales o informales a fin de resaltar las cosas que los
Subordinados hicieron bien, lo que podrían haber hecho mejor y lo que
deberían cambiar la próxima vez para mejorar la forma en que se
comparte y procesa la información.

f. La comunicación abierta es más que compartir información.


Demuestra que los Líderes cuidan de aquellos con quienes trabajan. Todo
Líder seguro de sí mimos fomentan el diálogo abierto, escucha de forma
activa todas las perspectivas y garantiza que los demás puedan expresar
opiniones directas y honestas, sin miedo a consecuencias negativa.

6-18
6-19
CAPÍTULO 7

PERFECCIONAR

SECCION I: EL AMBIENTE EN EL TRABAJO

7.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. Todo Líder tiene la posibilidad de generar un ambiente positivo en la


organización Militar, se prepara para hacer un buen trabajo en sus
obligaciones y ayuda a otros a lograr un buen desempeño. Todo Líder se
adelanta y prepara a los Subordinados talentosos para que asuman
posiciones con una mayor responsabilidad de Liderazgo en su propia
organización y en misiones futuras. También trabaja en su propio
perfeccionamiento para prepararse para nuevos desafíos.

b. El perfeccionamiento de la gente y la organización con una


perspectiva a largo plazo requiere de los siguientes elementos:

(1) El Líder debe generar un entorno positivo que promueva el


trabajo de equipo, la cohesión y que fomente tomar la
iniciativa y aceptar responsabilidades. Un Líder debe también
mantener un equilibrio sano entre la atención que brinde a la
gente y su concentración en la misión.
(2) El Líder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para
dominar todos los aspectos de la profesión, un Líder debe
estar totalmente comprometido con el aprendizaje continuo.
El perfeccionamiento personal conduce a la adquisición de
nuevas destrezas necesarias para adaptarse a los cambios
en el entorno del Liderazgo. El perfeccionamiento personal
requiere de concientización.
(3) El Líder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuado para
capacitar a los Subordinados en forma individual y formar
equipos eficaces. El éxito exige un delicado equilibrio entre
enseñar, aconsejar, asesorar y orientar.

7-1
7.2 GENERAR UN ENTORNO POSITIVO

a. El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un


Comandante ejerce su Liderazgo. La cultura alcanza al entorno del Ejército
como Institución tanto los elementos que la conforman así como a las
corporaciones de importancia dentro de la misma. Si bien los Líderes
Estratégicos mantienen la Cultura Institucional del Ejército, el ambiente se
refiere al entorno de las Unidades y demás dependencias, que es
determinado fundamentalmente por los Líderes Directos y Organizacionales.

b. La forma en que el Líder Militar genera el ambiente de la


organización influye en el cuidado de los intereses de los Subordinados y en
la maximización de su desempeño. El ambiente es la opinión que los miembros
tienen de la organización y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre
el funcionamiento cotidiano de la Unidad. Estos detalles tienen un gran impacto
sobre su motivación y sobre la confianza en su equipo y sus Líderes.

c. El ambiente es en general una experiencia a corto plazo, que


depende de una red de las personalidades que conforman una organización
pequeña. El ambiente de la organización cambia a medida que se van unas
personas y vienen otras.

d. La Cultura es un conjunto de expectativas compartidas más duradero y


complejo que el ambiente. Mientras que el ambiente es una reflexión acerca de
lo que piensa y siente la gente sobre su organización en el presente, la
Cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prácticas compartidas
que caracterizan a toda la institución en el transcurso del tiempo.

7.3 ESTABLECER LAS CONDICIONES PARA UN AMBIENTE


POSITIVO

a. El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los


Líderes y sus Subordinados interactúan. Cada uno de los elementos tiene
efectos sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizaciones militares
y gubernamentales demuestran que un entorno positivo hace que los
trabajadores se sientan mejor como personas, asuman compromisos más
fuertes y realicen un mejor trabajo.

b. Los Líderes Militares se preocupan por establecer un ambiente


que pueda caracterizarse como justo, integrado y ético. Justo significa que el
tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamiento preferencial por

7-2
motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las personas,
independientemente de las diferencias, formen parte de la organización.
Ético significa que las acciones en toda la organización sean consecuentes
con los Valores Militares y los principios morales.

7.4 JUSTICIA E INTEGRACIÓN

a. El Líder Militar que usa el mismo conjunto de políticas y el mismo


punto de vista para tratar a los demás está en el camino correcto para
generar un ambiente positivo. Si bien los Líderes Militares deberían ser
consecuentes y justos en la forma en que tratan a las demás personas, no
todas serán tratadas exactamente igual.

b. Las personas tienen diferentes capacidades y necesidades, por lo


que los Líderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la vez ignorar
otras que carezcan de importancia. No todos recibirán el mismo tratamiento,
por lo que los Líderes justos utilizarán el mismo conjunto de principios y
valores para evitar un tratamiento arbitrario.

c. Todos los Líderes Militares tienen la responsabilidad de observar


las políticas sobre la igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de
hostigamiento. La creación de un ambiente positivo comienza a promover la
diversidad y la inclusión de todos.

7.5 COMUNICACIONES ABIERTAS Y SINCERAS

a. Los Líderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los


demás, aun cuando puedan representar puntos de vista contrarios a los
suyos o fuera de la corriente principal de creencias. A fin de evitar caer en el
razonamiento colectivo, algunos Líderes reconocen específicamente a las
personas que aportan un punto de vista crítico.

b. El Ejército, como organización de aprendizaje, aprovecha la


experiencia de su personal y sus organizaciones para mejorar su forma de
funcionar, adoptando nuevas técnicas y procedimientos que permiten que el
trabajo se realice más eficiente o eficazmente. De igual manera, dejan de
lado técnicas y procedimientos que no se adecuen a su propósito original.
Las organizaciones de aprendizaje crean un ambiente que valora y apoya la
adquisición de conocimientos por parte de sus Líderes y su gente.

c. El aprendizaje continuo y permanente es la opción de un individuo


de buscar siempre el conocimiento, la comprensión de ideas y la
7-3
profundización, en forma activa y abierta, en cualquier área, con el objetivo de
avanzar más allá de un estado conocido de desarrollo y competencia.

d. Los Líderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran


mejores formas de hacer las cosas. Los Líderes dedicados a un entorno de
aprendizaje no pueden tener miedo de cuestionar la manera en que ellos y
sus organizaciones funcionan. Los equipos que encontraron una forma que
funciona quizás no estén trabajando de la mejor manera. A menos que los
Líderes estén dispuestos a cuestionar cómo trabajan en la actualidad, nadie
podrá saber lo que se puede lograr.

e. Los Líderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento


de sus Subordinados, y la forma de trabajo de los equipos, son quienes
están al frente de una organización de aprendizaje. Utilizan métodos de
capacitación y evaluación eficaces, alientan a las personas para que
alcancen su máximo potencial, motivan a otros a que se perfeccionen y
ayudan a otros a recibir capacitación y educación.

7.6 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE

a. Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el


ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros y el ambiente de la
organización, puede atribuirse directamente a los valores, las destrezas y las
acciones del Líder. Los Líderes del Ejército dan forma al ambiente de la
organización, independientemente de su tamaño. Para evaluar el ambiente
de la organización se debe verificar si:

(1) Se han establecido prioridades y metas claras


(2) Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos.
(3) Los Líderes saben lo que hacen.
(4) Los Líderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan.
(5) Los Líderes buscan activamente información de los
Subordinados.
(6) Los Líderes actúan en función de la retroinformación que los
Subordinados hayan proporcionado.
(7) En ausencia de órdenes, los Líderes Subalternos tienen
autoridad para tomar decisiones solo si éstas son coherentes
con la intención o la guía del Comandante.
(8) Los Líderes perciben la presencia de un alto grado de tensión
interna y competencia negativa en la organización y si han
7-4
previsto alternativas para cambiar la situación.
(9) Los Líderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a
imitar.
(10) La conducta del Líder es coherente con los Valores del
Ejército.
(11) Los Líderes dirigen desde el frente, compartiendo las
dificultades cuando la situación se complica.
(12) Los Líderes se dirigen a la organización en forma periódica y
mantienen informada a su gente.

b. El comportamiento del Líder tiene un efecto significativo en el


ambiente de la organización. Los Líderes del Ejército que hacen lo correcto
por los motivos correctos generarán un ambiente sano en la organización. La
conducta del Líder es la que indica a cada miembro de la organización qué
se acepta y qué no.

7.7 MANEJO DE LA ÉTICA Y EL AMBIENTE

a. Un Líder Militar es quien marca el parámetro de Ética de la


organización y es el responsable de generar un ambiente ético que exija y
recompense un comportamiento coherente con los Valores del Ejército.

b. El Líder debe supervisar continuamente el ambiente ético de la


organización y tomar medidas rápidas para corregir cualquier discrepancia
entre el ambiente y las normas. A fin de controlar eficazmente los ambientes
de la organización, los Líderes pueden recurrir al uso periódico de una
encuesta para evaluación del ambiente ético en combinación con un plan
específico de acción, como por ejemplo:

(1) Comenzar el plan de acción evaluando la Unidad. Observar,


interactuar y recopilar retroinformación de otros o llevar a
cabo evaluaciones formales del lugar de trabajo.
(2) Analizar la información recolectada para identificar las
necesidades de mejoras. Una vez identificados los aspectos
que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar formas de
acción para hacer los cambios.
(3) Desarrollar un plan de acción. En primer lugar, desarrollar y
considerar varias formas de acción posibles para corregir las
debilidades identificadas. Recopilar información importante,
7-5
evaluar las limitaciones y los riesgos asociados con las
diversas formas, identificar el personal clave y los recursos
disponibles y verificar los hechos y las suposiciones. Intentar
predecir el resultado de cada uno de las formas de acción
posibles. En función de las predicciones, seleccionar varias
acciones por parte del Líder para manejar los problemas
identificados.
(4) Ejecutar el plan de acción por medio de la educación,
capacitación o asesoramiento de los Subordinados,
establecer nuevas políticas o procedimientos y revisar o
aplicar los sistemas adecuados de recompensas y castigos.
La organización se mueve hacia la excelencia mejorando las
áreas débiles o por debajo de los estándares y manteniendo
condiciones que cumplan o superen las normas.
(5) Por último, volver a evaluar la unidad en forma periódica
para identificar nuevos aspectos a considerar o evaluar la
eficacia de las acciones del líder.

c. Usar este proceso para las diversas áreas de interés y


problemáticas dentro de la organización. Es importante que los
Subordinados tengan confianza en el entorno ético de la organización porque
gran parte de lo que hace falta durante una guerra va en contra de la
naturaleza de los valores de la sociedad que los individuos traen consigo al
Ejército. Quizás la conciencia de un Soldado le diga que no es correcto
privar de la vida al semejante, mientras que la misión exige precisamente
eso. Un ambiente ético poderoso ayuda a que los Subordinados definan sus
obligaciones, evitando un conflicto de valores que pueda minar su voluntad
de combate y ponga en enorme peligro a todo el equipo.

SECCION II: EL TRABAJO EN EQUIPO


7-6
7.8 GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIÓN

a. El trabajo de equipo y la cohesión constituyen medidas para


evaluar el ambiente. La disposición para participar en el trabajo de equipo es
lo contrario al egoísmo. El servicio desinteresado es un requisito para un
trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las
Unidades y las organizaciones deben trabajar conjuntamente en base a los
Valores Militares y a los Objetivos de la tarea y de la Misión.

b. Los Líderes Militares alientan el trabajo en conjunto, mientras que


promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se basa en
el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza. La
confianza proviene de la expectativa de que los otros actuarán por el equipo,
y que sus intereses trascenderán los individuales. Los Líderes tienen que
ocuparse de situaciones difíciles, como lidiar con la pérdida de confianza, la
mala coordinación de grupo y los propios conflictos.

c. Los buenos Líderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas


razonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Los Líderes
tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar motivados,
pero deben comprender que las debilidades existen. Los errores crean
oportunidades para aprender algo sobre lo que no se había pensado.

d. Los Soldados del Ejército están dispuestos a respetar parámetros


altos pero realistas. En definitiva, se sienten mejor consigo mismos cuando
logran completar sus tareas en forma satisfactoria. Su confianza aumenta
con Líderes que los ayudan a alcanzar los patrones establecidos y disminuye
cuando sus Líderes desconocen las normas o no exigen un desempeño de
calidad.

7.9 ESTIMULAR LA INICIATIVA

a. Uno de los mayores desafíos de un Líder Militar es alentar a los


Subordinados a que tengan iniciativa. Los Soldados comúnmente son
reacios a reconocer que, frente a una situación determinada, deben aceptar
la responsabilidad y dar un paso al frente. Esto podría suponer tomar la
iniciativa de hablar cuando el Soldado posee un conocimiento técnico o una
información sobre determinada situación de la cual su comandante carece.

b. El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado


en que se alienta, en cualquier persona que posea una comprensión de la
7-7
pertinencia del asunto, la iniciativa y la información. Los Líderes Militares pueden
establecer las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las propias
personas a que examinen y resuelvan los problemas.

7.10 DEMOSTRAR INTERÉS POR LAS PERSONAS

a. El interés demostrado por los Líderes Militares hacia los demás


influye sobre el ambiente. Los Líderes Militares que tienen en cuenta el
bienestar de sus Subordinados generan mayor confianza. Los Líderes
Militares que respetan a las personas con quienes trabajan
probablemente reciban su respeto a cambio.

b. El respeto y el interés pueden demostrarse mediante acciones


simples tales como escuchar con paciencia o asegurarse de que se
hayan atendido las necesidades de los Soldados. Captar la moral en
forma habitual y solicitar activamente la retroinformación sincera sobre la
salud de la organización también demuestra interés.

7.11 PREPARARSE A SÍ MISMO

a. A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez más


exigentes; los Líderes del Ejército deben invertir más tiempo que antes en
el estudio autodidáctico y en la auto capacitación.

b. En ninguna otra profesión el costo de no estar preparados es


tan implacable, y muchas veces conduce al fracaso de una misión y a
bajas innecesarias.

7.12 ESTAR PREPARADO PARA ENFRENTAR DESAFÍOS


ESPERADOS E INESPERADOS

a. Si bien es importante que los Líderes se entrenen físicamente,


deben también aprovechar toda oportunidad que se presente para
agudizar sus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las áreas
pertinentes, los componentes conceptuales que influyen en la inteligencia
de un Líder del Ejército incluyen: agilidad, juicio, innovación, tacto
interpersonal y conocimiento del dominio. Un intelecto cultivado ayuda al
Líder a pensar en forma creativa y a razonar analítica, crítica y
éticamente, así como también con sensibilidad cultural.
b. Al enfrentar diversos contextos operacionales, un Líder recurre a su
capacidad intelectual, a su pensamiento crítico y al conocimiento del
dominio correspondiente. Los Líderes crean estas capacidades a través
7-8
de estudios continuos sobre estrategia, doctrina, tácticas, técnicas y
procedimientos; también al contextualizar la información junto con sus
experiencias personales, la historia militar, la conciencia geopolítica y la
realidad nacional.

c. La autocapacitación es incesante y debe continuarse durante


las misiones tanto institucionales como operacionales. Una
autocapacitación satisfactoria comienza con una persona motivada, y se
complementa con un esfuerzo concertado de equipo. Parte de dicho
esfuerzo de equipo está constituida por la retroinformación proveniente
de diversas fuentes, que incluye los compañeros, los Subordinados y los
Superiores. Es importante comprender que esta retroinformación lleva al
establecimiento de metas de autocapacitación y de formas de acción
relacionados con el perfeccionamiento personal.

d. La autocapacitación para los Líderes Subalternos es más


estructurada y definida. El enfoque se amplía a medida que las personas
identifican sus propias fortalezas y debilidades, determinan sus necesidades
personales y se tornan más independientes.

e. La Educación Militar es otro aspecto muy importante de la


autocapacitación. Los Líderes del Ejército nunca detienen su aprendizaje y
buscan oportunidades de capacitación y adiestramiento que trasciendan lo
que ofrece la educación obligatoria o la adquirida durante las misiones.

f. Los Líderes enfrentan el desafío de perfeccionarse a sí mismos y


de ayudar a que los Subordinados adquieran los atributos individuales, las
capacidades intelectuales y las competencias como para transformarse en
los futuros Líderes del Ejército. Para alcanzar el éxito en el Liderazgo en
ambientes estratégicos, operacionales y tácticos cada vez más complejos,
los Líderes deben ampliar sus conocimientos profesionales y del dominio y
desarrollar un profundo sentido de concientización.

7.13 EXPANDIR EL CONOCIMIENTO

a. Los Líderes se preparan para ocupar puestos de Liderazgo a


través del aprendizaje continuo. Esto conlleva estudio y reflexión para
adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarlos cuando sea necesario.
Algunos Líderes rápidamente incorporan estrategias sobre cómo aprender
información nueva más ágil y minuciosamente.

7-9
b. Mejorar la forma de aprender supone recorrer resueltamente varios
pasos:

(1) Planificar cómo adaptarse al hecho de aprender.


(2) Concentrarse en metas de aprendizaje específicas y
alcanzables.
(3) Reservar tiempo para estudiar.
(4) Organizar la nueva información a medida que se recibe.
(5) Hacer un seguimiento de cómo se está llevando a cabo el
aprendizaje.

c. Los Líderes necesitan desarrollar y ampliar su conocimiento sobre


tácticas, arte operacional, equipos y sistemas técnicos, culturas diferentes y
situaciones geopolíticas para lo cual se concentrarán en la información
nueva, qué implica con respecto a otra información y cómo podría aplicarse.

7.14 GENERAR CONCIENTIZACIÓN

a. La concientización es un componente de la autopreparación.


Significa estar preparado, participar activamente en una situación e
interactuar con otros. La concientización tiene el potencial de ayudar a que
todos los Líderes se ajusten más eficazmente y sean más eficientes. La
concientización resulta pertinente para las operaciones contemporáneas que
exigen sensibilidad cultural y para la capacidad de adaptación de un Líder
frente al cambio inevitable del entorno.

b. Permite que los Líderes reconozcan sus fortalezas y debilidades en


una gama amplia de ambientes y que, progresivamente, potencien las
fortalezas para corregir las debilidades. Para tener concientización, los
Líderes deben poder formular percepciones propias de forma precisa,
recopilar retroinformación a partir de las percepciones de otros y cambiar el
concepto propio según sea apropiado. Tener una concientización verdadera
requiere, en definitiva, que los Líderes lleguen a una idea clara y sincera de
sus capacidades y limitaciones.

c. La concientización es tener conciencia de uno mismo, de sus


características, sentimientos y comportamientos. Debido a que una situación
dada cambia, también debe cambiar la evaluación que realice un líder de las
capacidades y limitaciones necesarias para adaptarse. Todo Líder tiene la
capacidad de llegar a la concientización. Los Líderes competentes entienden

7-10
la importancia de la concientización y se esfuerzan en desarrollarla.

d. Los Líderes con concientización están abiertos a la


retroinformación y la buscan en forma activa. La meta de un Líder al obtener
retroinformación es lograr una percepción precisa de sí mismo a través de la
comprensión de las percepciones de los demás.

e. Un autoanálisis productivo tiene lugar cuando uno se examina


internamente y toma conciencia de la propia conducta y su interacción con
los demás. Los Líderes deben también buscar la ayuda de otras personas
para comprender sus experiencias. El hablar con maestros, instructores,
amigos u otros en quien confían puede aportar información valiosa.

f. Es importante darse cuenta de que no es necesario que la


retroinformación se recopile a través de consejos formales, encuestas o
sesiones para recabar ideas. Parte de la mejor retroinformación proviene
simplemente de sentarse a hablar informalmente con personas del entorno,
con los soldados. Muchos Comandantes han recibido información valiosa
sobre sí mismos simplemente compartiendo una comida en el comedor con
un grupo de soldados y preguntándoles sobre el ambiente de la Unidad y el
adiestramiento.

g. Los Líderes con concientización se analizan a sí mismos y se


formulan preguntas difíciles sobre experiencias, situaciones y sus acciones.
Deberían someter su propio comportamiento a un examen serio. Los Líderes
competentes y confiados entienden su experiencia y la utilizan para
aprender más sobre sí mismos. Los diarios y los procesos de pos evaluación
constituyen instrumentos valiosos para ayudar a comprender mejor las
experiencias pasadas y las reacciones frente a los cambios en el ambiente.

h. En el ambiente de la fuerza actual así como de la futura, que


enfrenta cambios tan veloces, los Líderes se ven ante situaciones
desconocidas e inciertas. Para cualquier Líder, la concientización es un
factor fundamental para realizar evaluaciones precisas de los cambios en el
ambiente y de su capacidad y limitaciones personales para funcionar en ese
ambiente. La concientización ayuda a que los Líderes trasladen la
capacitación anterior a un ambiente nuevo y busquen información nueva
cuando la situación lo necesite.
i. El ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones en función
de la concientización se llama autorregulación. Se trata del seguimiento lógico y
proactivo a la concientización. Los líderes pueden buscar nuevas

7-11
perspectivas sobre sí mismos y convertirlas en una ventaja para el
Liderazgo. Debido a que los Líderes no pueden darse el lujo de detener su
aprendizaje, buscan mejorar y crecer. Convertirse en una persona con más
concientización no es algo que suceda automáticamente. Los Líderes
competentes y seguros buscan aportes y mejoras en el transcurso de toda
su carrera.

7.15 PERFECCIONAR A OTROS

a. El perfeccionamiento de un Líder Militar constituye un proceso


deliberado, continuo, secuencial y progresivo enraizado en los Valores
Militares. Transforma a los Soldados en Líderes competentes y seguros,
capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutar acciones decisivas.
El perfeccionamiento de un Líder se logra a través del conjunto de toda una
vida de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a través del
adiestramiento y la educación institucionales, de la capacitación
organizacional, de la experiencia operacional y de la autocapacitación.

b. El perfeccionamiento de un Líder toma en cuenta que los Líderes


Militares son, intrínsecamente, Soldados en primer lugar y que deben ser
técnica y tácticamente competentes así como demostrar adaptación al
cambio. La capacitación del Ejército y el perfeccionamiento como Líder se
centra, por lo tanto, en la creación de Unidades capacitadas y preparadas,
dirigidas por Líderes capacitados y competentes. El concepto destaca una
interacción importante que capacita a Soldados para hoy y perfecciona a
Líderes para el mañana.

c. Las tres áreas fundamentales que dan forma a las experiencias de


aprendizaje más importantes a lo largo de la carrera de los Soldados y los
Líderes son:

(1) Adiestramiento Institucional.


(2) Capacitación, educación y experiencia de trabajo obtenida
durante las misiones operacionales.
(3) Autocapacitación.

d. Estas tres áreas interactúan entre sí recurriendo a retroinformación


y evaluación proveniente de diversas fuentes y métodos. Si bien el
perfeccionamiento del Líder apunta a producir un Liderazgo Militar
competente a todo nivel, se reconoce que los Líderes de Unidades
Pequeñas deben convertirse en competentes lo antes posible para poder
7-12
operar en áreas dispersas, en equipos de armas combinadas.

e. Cada vez más, el Ejército necesita Líderes competentes de


Unidades pequeñas, capaces de operar en áreas dispersas y/o en forma
integrada con fuerzas conjuntas, de operaciones especiales. Estos Líderes
deben tener concientización y capacidad de adaptación para poder ejercer
las múltiples funciones que se dan cuando se explotan la integración de las
armas combinadas.

f. El Ejército impulsa la educación para el perfeccionamiento de


Líderes en la Educación Militar profesional, de manera de asegurarse la
mejor combinación de experiencias y misiones operacionales respaldadas
por una educación competente. El propósito del aumento en las actividades
de perfeccionamiento es infundir en todos los Soldados y Líderes el deseo y
la motivación para que actualicen sus conocimientos profesionales y
competencias, mejorando así las habilidades actuales y futuras de los
Líderes del Ejército para dominar los desafíos de las operaciones actuales.

g. El perfeccionamiento de un Líder exige también apoyo


organizacional. Un Comandante u otro Líder designado tienen la
responsabilidad de perfeccionar a los otros para que tengan un mejor
desempeño en sus actuales y futuros puestos. Existen acciones específicas
que los Líderes pueden llevar a cabo para personalizar el perfeccionamiento
de los Líderes en su Organización.

7.16 EVALUAR LAS NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO

a. El primer paso en el perfeccionamiento de los Subordinados es


comprender cuál sería la mejor forma, qué áreas ya están fortalecidas y
cuáles deben consolidarse aún más. Los Líderes que conocen a sus
Subordinados tendrán una idea del área en la cual alentarlos para
perfeccionarse. Se puede observar la actuación de los Subordinados nuevos
bajo diferentes condiciones de trabajo para identificar fortalezas y debilidades
y ver con qué velocidad incorporan nueva información y destrezas.

b. Comúnmente, los Líderes realizan una evaluación inicial antes de


asumir un nuevo puesto. Se reúnen con el Líder saliente para solicitarle una
evaluación, así como con personas clave fuera de la organización. Los Líderes
escuchan con atención, ya que cada uno ve los hechos desde su
perspectiva personal. Reflexionan y saben que sus impresiones iniciales
pueden no ser exactas todavía. Los buenos líderes actualizan las

7-13
evaluaciones en profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio,
ya que una evaluación minuciosa ayuda a poner en práctica cambios, gradual
y sistemáticamente, sin causar daños o confusión en la organización. Para
evaluar a los Subordinados con objetividad, los Líderes proceden de la
siguiente manera:

(1) Observan y registran el desempeño de los Subordinados en


las capacidades básicas de Liderazgo. Determinan si el
desempeño está por debajo de las expectativas
establecidas, cumplen con las mismas o las superan.
(2) Transmiten lo observado a los Subordinados y les dan la
oportunidad de hacer sus comentarios.
(3) Ayudan a los Subordinados a concebir un plan individual de
desarrollo para mejorar el desempeño.

c. Los buenos Líderes brindan retroinformación sincera a las otras


personas, y analizan las fortalezas y las áreas a mejorar. Una evaluación
eficaz tiene como resultado un plan individual de desarrollo diseñado para
corregir las debilidades y mantener las fortalezas. A continuación, se detalla
lo necesario para pasar de la planificación a lograr resultados:

(1) Diseñar conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero


dejar que el subordinado dirija el proceso.
(2) Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para
perfeccionar el desempeño en las capacidades básicas de
Liderazgo. Los Subordinados deben estar convencidos de
este plan para que funcione.
(3) Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y
modificarlo si fuera necesario.

7.17 PERFECCIONAR A TRAVÉS DEL TRABAJO

a. Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmente


tienen lugar en el trabajo. Los Líderes con la capacidad de ayudar a los
Subordinados a perfeccionarse fomentarán el crecimiento en las funciones y
los cargos actuales. La forma en que un Líder asigna tareas y obligaciones
puede servir como manera de dirigir a los Soldados hacia una ampliación de
sus capacidades.

7-14
b. Algunos Líderes buscan constantemente nuevas formas de definir
las obligaciones o de enriquecer un trabajo a fin de preparar a los
Subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus actuales
puestos o en las futuras misiones.

7.18 APOYAR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL

a. Prepararse a sí mismo y a los Subordinados para el Liderazgo


apunta a la meta del perfeccionamiento de Líderes con múltiples destrezas.
El Líder que se adapta va a comprender más rápidamente los desafíos que
plantea un ambiente estratégico en constante evolución, que exige no
solamente destrezas para el combate sino también creatividad y un cierto
grado de diplomacia.

b. Como Institución de aprendizaje continuo, el Ejército estudia las


diferencias entre las Operaciones de hoy y las del futuro y genera
continuamente mejores capacidades de perfeccionamiento de Liderazgo y
adiestramiento. Los Líderes del Ejército que reflexionan sobre su experiencia
y aprenden de la misma encontrarán mejores formas de hacer las cosas. Se
necesita amplitud e imaginación para crear un ambiente de aprendizaje
organizacional eficaz.

c. Los Líderes deben mantener la confianza en sí mismos y en la


capacidad de sus Subordinados de comprometerse de por vida con el
aprendizaje de la Profesión Militar. Esta actitud ayudará a asumir nuevas
responsabilidades y a adaptarse a los inevitables cambios.

d. Los Líderes que se interesan en los demás y en la organización


apoyarán totalmente las oportunidades de perfeccionamiento que surjan,
nombrarán y alentarán a los Subordinados para que aprovechen estas
oportunidades, ayudarán a vencer las barreras para capitalizar las oportunidades y
se asegurarán de que los nuevos conocimientos y destrezas se consoliden.

7.19 AYUDAR A OTROS A APRENDER

a. En cualquier relación que involucre perfeccionamiento, el Líder puede


adoptar formas específicas para ayudar a que los demás aprendan. Explicar
por qué un tema es importante. Los Líderes muestran cómo ayudará ese
tema a los individuos y a la organización a desempeñarse mejor e involucra
activamente a los Subordinados en el proceso de aprendizaje. Por ejemplo,
nunca intente enseñar a conducir un vehículo a una persona únicamente con

7-15
instrucción teórica finalmente, la persona tendrá que tomar el volante.

b. Aprender de la experiencia real no siempre es posible. Es


imposible que los Líderes puedan vivir todos los tipos de experiencia durante
el adiestramiento. Sin embargo, lo sustituyen aprovechando lo aprendido por
otros y sacan partido sin haber vivido la experiencia personalmente. Los
Líderes deben también compartir sus experiencias con los Subordinados
durante las sesiones de consejos, asesoramiento y orientación.

7.20 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

Los Líderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a los


Subordinados. Pueden brindar conocimiento y retroinformación a través de
consejos, asesoramiento y orientación:

a. Aconsejar: Tiene lugar cuando un Líder, que actúa como evaluador


designado de un Subordinado, analiza con éste su desempeño demostrado y
su potencial, habitualmente en relación con una evaluación programada de
desempeño.

b. Asesorar: Significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en


destrezas nuevas o adquiridas durante la práctica de las mismas.

c. Orientar: Un Líder con más experiencia que el que recibe la


orientación ofrece guía y consejos; se trata de una actividad de
perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la
profesión.

7.21 ACONSEJAR

a. La actividad de aconsejar es central para el perfeccionamiento


del Líder. Los Líderes que actúan como evaluadores designados tienen
que preparar a sus Subordinados para ser mejores Soldados. Aconsejar
bien gira en torno al desempeño y los problemas del Subordinado, con
vista a los planes futuros y las soluciones. El Subordinado debe ser un
participante activo que busque una retroinformación constructiva. La
actividad de aconsejar no puede ser un hecho ocasional, debe formar parte de
un programa integral para el perfeccionamiento de los Subordinados.
b. Aconsejar es el proceso utilizado por los Líderes para analizar con
el Subordinado su desempeño demostrado y su potencial. Durante las
sesiones de consejos, los Subordinados no escuchan pasivamente sino

7-16
que participan activamente. En el proceso, los Líderes ayudan a que los
Subordinados identifiquen fortalezas y debilidades y elaboren planes de
acción. Para que los planes funcionen, los Líderes apoyan activamente a
sus Subordinados durante la implementación y los procesos de
evaluación. Los Subordinados se comprometen en el proceso con energía
en su determinación en mejorar y en ser sinceros al realizar su evaluación
y fijar sus metas. Los tres tipos de procesos de aconsejar son:

(1) Consejos sobre una situación.


(2) Consejos sobre el desempeño.
(3) Consejos sobre el crecimiento profesional.

7.21.1 Consejos sobre una situación

Cubre un suceso o una situación específica, tales como un


desempeño excepcional de servicio, un problema en el desempeño o un
problema personal. También se recomienda esta instancia al ser aceptado
en una Unidad u Organización, al enfrentar crisis y durante la transición
entre Unidades o la separación del Ejército.

7.21.2 Consejos sobre el desempeño

El Líder y el Subordinado, en forma conjunta, establecen objetivos


de desempeño y establecen estándares claros para viabilizar los
consejos a brindar. Esta actividad se concentra en las fortalezas, en las
áreas a mejorar y en el potencial del Subordinado. Una actividad eficaz
incluye dar ejemplos específicos de fortalezas y áreas que necesitan
mejorarse, así como orientación sobre cómo pueden los Subordinados
mejorar su desempeño. El proceso de consejos sobre el desempeño se
exige en concordancia con los sistemas de informes de evaluación para
Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército.

7.21.3 Consejos sobre el crecimiento profesional

a. El proceso de consejos sobre el crecimiento profesional


incluye la planificación para el logro de metas individuales y
profesionales. Tiene una orientación hacia el perfeccionamiento y ayuda a
que los Subordinados puedan identificar y alcanzar metas individuales y
de la organización. Las sesiones de consejos sobre el crecimiento
profesional incluyen un análisis para identificar y reflexionar sobre las
fortalezas y debilidades del Subordinado así como para crear un plan

7-17
individual de desarrollo. El plan se basa en las fortalezas adquiridas para
superar las debilidades.

b. Parte del proceso de consejos sobre el crecimiento profesional


es un análisis calificado de cómo lograr el camino al éxito. Establece
metas a corto, mediano y largo plazo para el Subordinado. Estas metas
pueden incluir oportunidades para asistir a institutos de educación civiles
o Militares. Los Líderes ayudan a elaborar formas de acción
específicamente adaptados a cada individuo.

7.21.4 Métodos para aconsejar

a. Los Líderes con poca experiencia a veces se sienten incómodos


cuando enfrentan a un Subordinado cuyo desempeño no cumple con las
exigencias. Pero no se trata de que el Líder se sienta cómodo, se trata de
corregir el desempeño o desarrollar el carácter de un Subordinado. Para ser
consejeros eficaces, los Líderes del Ejército deben demostrar determinadas
cualidades: respeto por los Subordinados, concientización, conciencia
cultural, empatía y credibilidad.

b. Un aspecto complicado del proceso es seleccionar el método


correcto para una situación específica. Para aconsejar en forma eficaz, la
técnica utilizada debe adaptarse a la situación. En algunos casos, es posible
que simplemente se requiera dar información o escuchar. Quizás, lo que
simplemente necesite un Subordinado para mejorar sea unas breves
palabras de elogio. Otras situaciones pueden requerir de consejos
estructurados con planes de acción específicos. Un Líder eficaz considera a
cada Subordinado como un individuo. Aconsejar incluye métodos dirigidos,
no dirigidos y combinados. La principal diferencia entre los métodos es el
grado de participación y de interacción del subordinado durante una sesión
de consejos.

c. Se prefiere el método no dirigido para la mayor parte de las


sesiones. Los Líderes recurren a su experiencia, su perspectiva personal y
su juicio para ayudar a que los Subordinados generen soluciones. Como
forma de estructurar parcialmente este tipo de actividad, los Líderes les
explican a los Subordinados cómo se lleva a cabo el proceso de aconsejar y
cuáles son las expectativas.
d. El método dirigido funciona mejor para corregir problemas
simples, hacer correcciones en el momento y corregir aspectos del
desempeño en servicio. Al usar el estilo dirigido, el Líder es el que más habla,

7-18
él explica al Subordinado qué es lo que debe hacer y cuándo. A diferencia del
método no dirigido, el Líder apunta una forma de acción para el Subordinado.

e. En el método combinado, el Líder usa técnicas del método dirigido


así como del método no dirigido, y las ajusta de manera de articular lo que
sea más conveniente para el Subordinado. El método combinado enfatiza las
responsabilidades de planificación y toma de decisiones del Subordinado.

7.22 ASESORAR

a. El Líder como asesor tiene más experiencia que la persona que


recibe el apoyo; el asesoramiento, sin embargo, se basa fundamentalmente
en enseñar y guiar para sacar a flote las capacidades existentes y
mejorarlas. En su significado original, el asesoramiento se refiere a la
función de ayudar a una persona a enfrentarse a un conjunto de tareas.
Quienes reciben el asesoramiento quizás ya valoren su potencial, o quizás
no. El asesor les ayuda a comprender su nivel de desempeño actual y los
instruye para alcanzar un nivel más alto de conocimientos y destrezas.

b. Si se lo compara con las actividades de aconsejar y orientar,


asesorar es una técnica de perfeccionamiento de destrezas y tareas
específicas. Los asesores deben poseer conocimientos considerables en el
área específica de la que asesoran. Un aspecto importante del
asesoramiento es identificar y planificar metas a corto, mediano y a largo
plazo. El asesor y la persona que recibe el asesoramiento analizan fortalezas,
debilidades y formas de acción a mantener o mejorar.

c. Los asesores usan las siguientes directivas:

7.22.1 Concentrarse en las metas: Esto requiere que el asesor


identifique el objetivo de la sesión de asesoramiento. Deben analizarse tanto
las expectativas de la persona que recibe el asesoramiento como las del
asesor. El asesor le comunica a la persona las tareas de perfeccionamiento
que se trabajarán en la sesión de asesoramiento, que pueden incorporar los
resultados de la evaluación proveniente de múltiples fuentes y la
retroinformación adquirida.

7.22.2 Aclarar la concientización del Líder: El asesor trabaja


directamente con el Líder para definir las necesidades en materia de
fortalezas así como de capacitación. Durante esta sesión, el asesor y el Líder
se comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de capacitación y las
7-19
áreas específicas a fin de mejorar el desempeño del Líder. El asesor y el
individuo se ponen de acuerdo en las áreas que presenten necesidades de
capacitación.

7.22.3 Descubrir el potencial: El asesor facilita el proceso de


concientización del potencial y de las necesidades de capacitación del Líder,
orientando el análisis con preguntas. El asesor escucha activamente al Líder,
que explica cómo percibe su potencial. El objetivo es alentar el libre flujo de
ideas. El asesor también evalúa la disposición del Líder para cambiar e
incorpora este aspecto en la sesión de asesoramiento.

7.22.4 Eliminar barreras de capacitación: El asesor identifica las


necesidades de capacitación con el Líder y le informa las áreas que pueden
entorpecer la auto capacitación. Es durante esta etapa que el asesor ayuda a
que la persona determine cómo superar las barreras que frenan la
capacitación y cómo poner en práctica un plan individual de desarrollo eficaz
para mejorar el desempeño general del Líder. El asesor ayuda al Líder a
identificar las potenciales fuentes de apoyo para ejecutar un plan de acción.

7.22.5 Elaborar planes de acción y de compromiso: El asesor y la


persona elaboran un plan de acción que defina las medidas específicas que
pueden mejorar el desempeño del Líder en un período dado. El asesor utiliza
una guía de acción para la capacitación a fin de comunicar las actividades
auto dirigidas que el Líder puede realizar por sí mismo para mejorar su
desempeño en relación con una competencia específica.

7.22.6 Seguimiento: Después de la sesión inicial de asesoramiento, debe


tener lugar un seguimiento como parte de una transición más amplia. Al
cabo del asesoramiento inicial, se debe pedir que los participantes aporten
retroinformación sobre la eficacia de la evaluación, la utilidad de la
información que recibieron y sus avances hacia la puesta en práctica de su
plan individual de desarrollo. Los Líderes que asesoran brindan
retroinformación informal con frecuencia, y asesoramiento formal, proactivo y
oportuno, con el fin de dar inspiración y mejorar a sus Subordinados.

7.23 ORIENTAR

a. Los futuros ámbitos de guerra pondrán presiones adicionales en los


Líderes que se están perfeccionando, a un ritmo acelerado. Con el fin de que
estos Líderes adquieran las habilidades exigidas, el Ejército se apoya en un
7-20
sistema de perfeccionamiento de Líderes que condensa y acelera el
desarrollo de conocimientos técnicos profesionales, de madurez y de destrezas
tanto para formación de equipos como conceptuales. La orientación es un
instrumento de desarrollo que puede servir de base eficaz para muchos de
estos objetivos de aprendizaje.

b. En general, no es necesario que los Líderes tengan los mismos


antecedentes en educación y ocupación que las personas a quienes
asesoran o aconsejan. En comparación, en general los orientadores se
especializan en la misma área específica de quienes reciben la orientación.

c. La orientación es la relación voluntaria con fines de


perfeccionamiento que existe entre una persona de más experiencia y una
persona de menos experiencia, y que se caracteriza por la confianza y el
respeto mutuos. Esta actividad se enfoca en la orientación voluntaria que va
más allá de la cadena de mando. En general, la orientación se caracteriza
por los siguientes aspectos:

(1) La orientación tiene lugar cuando el orientador brinda


asesoramiento y consejos, en el transcurso del tiempo, a un
Líder con menos experiencia, para ayudarlo en su
crecimiento personal y profesional.
(2) El Líder en proceso de perfeccionamiento es quien
habitualmente inicia la relación y busca el consejo del
orientador. El orientador toma la iniciativa de constatar el
bienestar y el desarrollo de esa persona.
(3) La orientación tiene efectos en el perfeccionamiento personal
(madurez, habilidades interpersonales y de comunicación) y
también en el perfeccionamiento profesional (conocimientos
tácticos y técnicos y sobre progreso profesional).
(4) La orientación ayuda a que el Ejército mantenga un conjunto
de Líderes altamente competentes.
(5) La fortaleza de la relación de orientación se basa en la
confianza y el respeto mutuos. Quien recibe la orientación
toma en cuenta con atención la evaluación, la
retroinformación y la guía proporcionada, estas
consideraciones pasan a ser valiosas para el crecimiento
que tiene lugar.

7-21
d. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su
perfeccionamiento. No deben esperar que un orientador los elija, deben tener la
responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno de los
Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército debe identificar
sus propias fortalezas y debilidades así como aquellas áreas que necesitan
mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento
para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse
son:

(1) Hacer preguntas y prestar atención a los expertos.


(2) Leer y estudiar.
(3) Observar a quienes ocupan puestos de liderazgo.
(4) Buscar oportunidades en materia de educación.
(5) Buscar y participar en oportunidades nuevas y variadas.

e. Los Subordinados pueden aumentar sus posibilidades de recibir


orientación, buscando activamente retroinformación sobre su desempeño y
adoptando una actitud de aprendizaje continuo. Estas medidas de
autocapacitación ayudan a crear las circunstancias para acceder a
oportunidades de orientación. La base para enraizar en la Cultura del Ejército
los conceptos de aprendizaje continuo, auto capacitación y adaptabilidad,
estará constituida por soldados que busquen retroinformación para enfocar
su perfeccionamiento y orientadores dedicados y bien informados.

SECCION III: GENERACIÓN DE EQUIPOS

7.24 GENERAR DESTREZAS Y PROCESOS DE EQUIPO

a. Es posible que el propósito de la misión y muchas otras


consideraciones puedan no ser visibles desde la perspectiva del Soldado en
el campo de batalla. Independientemente de asuntos de mayor importancia,
los Soldados actúan para los demás miembros del grupo o la sección, del
equipo o de la dotación, para la persona que está a su derecha o a su
izquierda. Esto es una verdad fundamental, nacida del Espíritu del Guerrero.
Los Subordinados cumplen con su responsabilidad porque no quieren
decepcionar a sus camaradas.

b. Generar equipos unidos lleva mucho trabajo, paciencia y destrezas


interpersonales por parte del Líder. Pero es una inversión que vale la pena
7-22
ya que los buenos equipos completan las misiones a tiempo con los
recursos disponibles y con un mínimo de esfuerzos desperdiciados. En
combate, los equipos unidos son los más eficaces y tienen menos bajas.

7.25 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

a. Entre otras, las características distintivas de los equipos unidos


son:

(1) Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que
hacer.
(2) Trabajar conjuntamente para cumplir con la misión.
(3) Ejecutar las tareas de forma precisa y rápidamente.
(4) Cumplir con el estándar y superarlo.
(5) Funcionar mejor frente a grandes desafíos.
(6) Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.

b. Los Líderes competentes perciben las características del


equipo y de cada uno de sus miembros. Los equipos evolucionan en
forma diferente y los límites entre las etapas no están claramente
definidos. Los resultados pueden ayudar a determinar qué esperar del
equipo y qué se necesita para mejorar sus capacidades.

7.26 ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO

Los Líderes deben guiar a los miembros a través de tres etapas


de desarrollo:

a. Formación
b. Enriquecimiento
c. Sostenimiento.

7.27 ETAPA DE FORMACIÓN

a. Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevos


rápidamente se sienten parte del mismo. Los dos pasos fundamentales de la
etapa de formación, recepción y orientación, difieren enormemente en

7-23
tiempos de guerra y de paz. En combate, un buen proceso de patrocinio
puede literalmente significar la diferencia entre la vida y la muerte tanto para
los recién llegados como para todo el equipo.

b. La recepción es la bienvenida del Líder a la Organización. La etapa de


orientación comienza cuando el recién llegado conoce a los demás
miembros del equipo, se familiariza con la distribución del lugar de trabajo,
aprenden los horarios y llega a conocer el ambiente en general. La disciplina
y las dificultades compartidas unen a las personas de manera poderosa.

7.28 ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO

Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasan


gradualmente de cuestionar todo a confiar en sí mismos, en sus compañeros
y en sus Líderes. Los Líderes aprenden a confiar escuchando, haciendo un
seguimiento de lo que escuchan, estableciendo líneas claras de autoridad y
fijando estándares. Sin lugar a dudas, lo más importante que hace un Líder
para consolidar el equipo es adiestrar. El adiestramiento recibe a un grupo
de individuos y los transforma en un equipo mientras los prepara para
cumplir con su misión. El adiestramiento tiene lugar particularmente durante
el enriquecimiento. Es en este punto en el cual el equipo se vuelve
competente en forma colectiva.

7.29 ETAPA DE SOSTENIMIENTO

Durante esta etapa, los miembros se identifican con su equipo, forman


parte de él, se enorgullecen de él y quieren que éste tenga éxito. En esta
etapa, los miembros del equipo harán lo que deben sin necesidad de que se
les ordene. Cada nueva misión ofrece al Líder la posibilidad de fortalecer los
vínculos y retar al equipo a alcanzar mayores logros. El Líder ayuda a
perfeccionar a sus Subordinados porque sabe que ellos serán los Líderes del
mañana. El equipo debe adiestrarse continuamente que le permita ser competente
en las tareas colectivas e individuales que debe llevar a cabo para cumplir
con sus misiones.

ETAPA DE ACCIONES DE LOS ACCIONES DEL LÍDER Y DE


FORMACIÓN SUBORDINADOS LA ORGANIZACIÓN
 Aprender sobre el objetivo  Idear una recepción y una
del equipo, sus tareas y orientación eficaces.
Formación de sus estándares.  Crear experiencias didácticas.

7-24
equipo en  Aprender sobre los líderes  Comunicar las expectativas.
general y los otros miembros  Preocuparse por los Subordinados
 Alcanzar un sentido de y escucharlos.
pertenencia y aceptación  Recompensar los aportes positivos.
 Dar el ejemplo.
 Ajustarse a la  Hablar con cada Soldado.
incertidumbre en todo el  Dar confianza con una presencia
Formación del espectro de conflictos. serena.
equipo para  Enfrentar el temor a ser  Comunicar consejos de seguridad
despliegues herido y morir. vitales.
 Adaptarse a la separación  Proporcionar una situación estable.
del hogar y la familia.  Establecer un sistema de
compañerismo.
 Ayudar a los Soldados a manejar
los problemas inmediatos.
ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO
 Confiar en los Líderes y  Confiar y alentar la confianza.
demás miembros.  Fortalecer las normas grupales
Formación del  Colaborar con los deseadas.
equipo en miembros del equipo.  Establecer líneas claras de
general  Compartir información. autoridad.
 Aceptar la forma en que  Establecer metas individuales y de
se funciona. la unidad.
 Adaptarse a los  Identificar Líderes y ayudarlos a
pensamientos sobre cómo crecer.
se debería funcionar.  Entrenarse como unidad para la
misión.
 Generar orgullo a través de los
logros.
 Demostrar competencia.  Demostrar competencia.
 Convertirse en un  Prepararse como Unidad para la
Formación del miembro del equipo. misión.
equipo para  Aprender sobre la  Conocer a los Soldados.
despliegues amenaza.  Brindar un ambiente estable en la
 Aprender sobre el área de unidad.
operaciones.  Enfatizar la seguridad para mejorar
 Evitar errores con riesgo el estado de preparación.
de vida.

ETAPA DE SOSTENIMIENTO

7-25
 Confiar en los demás.  Demostrar confianza
Formación del  Compartir ideas y  Concentrarse en el trabajo de
equipo en sentimientos equipo, la capacitación y el
general  Ayudar a otros miembros sostenimiento.
del equipo  Dar respuesta a los problemas de
 Mantener la confianza los subordinados
 Compartir misiones y  Idear un adiestramiento más
valores exigente
 Generar orgullo y espíritu de
equipo
 Adaptarse a las  Observar y hacer cumplir la
operaciones continuas. disciplina del sueño.
Formación del  Enfrentar las bajas.  Mantener la conciencia sobre la
equipo para  Ajustarse a las acciones seguridad.
despliegues del enemigo.  Informar a los Soldados.
 Sobreponerse al  Conocer y manejar las
aburrimiento. percepciones de los Soldados.
 Evitar rumores.  Mantener ocupados a los soldados
 Controlar el miedo, la en forma productiva.
rabia, la desesperación y  Usar reuniones de coordinación y
el pánico. pos evaluaciones.
 Actuar con decisión frente al
pánico.

Figura 5 Etapas en la Formación de un Equipo

7-26
CAPÍTULO 8

LOGROS Y RESULTADOS

8.1 CONCEPTOS BÁSICOS

a. El Liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad


está más directamente relacionada con la capacidad del Líder para obtener
resultados. Según la definición de Liderazgo, el logro está centrado en
completar la misión. El cumplimiento de una misión es un objetivo que debe
coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir la
capacidad de la organización para el futuro.

b. El logro comienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento


de objetivos. En el largo plazo, el logro en base a una visión clara requiere
obtener resultados en la prosecución de esos objetivos. Obtener resultados
se focaliza en estructurar lo que necesita ser realizado de manera de
obtener resultados coherentes. Esta capacidad está centrada en la
organización de cómo lograr esos resultados.

c. Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para


realizar el trabajo en tiempo y forma.

(1) La provisión de dirección, guía y prioridades claras involucra


equipos que sirvan de guía en aquello que necesita hacerse y
de qué manera.
(2) El desarrollo y ejecución de planes para el logro de la misión y
la tarea incluye poder anticipar cómo llevar a cabo lo que debe
realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y
llevar a cabo las acciones necesarias.
(3) Cumplir las misiones consistente y éticamente involucra utilizar
el monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las
debilidades en el desempeño de la organización, del grupo y
del individuo.

8.2 PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES

a. Cuanto más grandes sean las organizaciones en las que operan


los Líderes, su propósito, dirección, guía y prioridades típicamente se
vuelven más orientadas al futuro y más amplias en su aplicación. Los

8-1
Líderes Directos y los Comandantes de Pequeñas Unidades habitualmente
operan con menos tiempo para una planificación formal que los Líderes a
niveles Orgánicos y Estratégicos. Aunque los Líderes usan diferentes
técnicas de guía dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan,
los aspectos básicos son los mismos. El Líder provee guía para que los
Subordinados y los demás entiendan los objetivos y las prioridades.

b. La mayor parte de los trabajos están definidos por procedimientos


operativos estándar y tareas asignadas a los grupos. A medida que se
desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las asignaciones de
tareas serán diferentes. En puestos de mayor jerarquía, los Comandantes y
Directores cuentan con otros para ayudarlos a desempeñar las funciones de
asignación y establecimiento de prioridades. Las organizaciones de mayor
jerarquía también cuentan con procedimientos estimativos y el proceso
militar de toma de decisiones para definir y sincronizar las actividades de
planeamiento.

c. Los Líderes deben proveer guía tanto desde una perspectiva de


corto como de largo plazo. Un objetivo de corto alcance está basado en las
acciones críticas que deben ser realizadas de manera inmediata. En
contraste, al delegar lo más posible, los Líderes preparan a otros para
manejar futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos quedan
disponibles para una coordinación a nivel más alto.

d. Cuando las tareas son difíciles, los Líderes con capacidad de


adaptación identifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo.
Algunas tareas serán de rutina y requerirán poca clarificación por parte del
Líder, mientras otras presentarán nuevos desafíos para el conocimiento y
experiencia que tenga el equipo.

e. Los Líderes deben brindar retroinformación frecuentemente, como


una parte intrínseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar con
períodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del
desempeño, también es importante brindar retroinformación de manera
regular. Hacer que la retroinformación sea una parte integrante del normal
desempeño del trabajo es una técnica que utilizan los Líderes para guiar
acerca de cómo se cumplen las obligaciones.

f. Con frecuencia lo más difícil del trabajo de un Líder es identificar y


clarificar conflictos en los roles y las responsabilidades de los subordinados.
Las buenas técnicas de comunicación, junto con la información de retorno

8-2
obtenida son útiles para identificar conflictos. Las diferencias de roles
pueden surgir durante la ejecución y deben ser resueltas por los Líderes
cuando se presentan.

g. La buena guía depende de que se entienda cómo van progresando


las tareas, de manera que el Líder sepa cómo y cuándo brindar aclaraciones.
La mayoría de los trabajadores sienten el deseo de demostrar que son
competentes en su trabajo, por lo cual los Líderes han de cuidar que este
deseo no se vea disminuido.

8.3 DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES

En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante el


combate, la principal responsabilidad del Líder es ayudar a que la
organización funcione eficazmente. La Unidad debe cumplir la misión más
allá de cualquier situación crítica. Todo esto comienza por un plan bien
pensado y una preparación cuidadosa.

8.4 PLANIFICAR.

Los Líderes utilizan la planificación para asegurarse de que


determinado abordaje para lograr objetivos sea práctico. La planificación
reduce la confusión, eleva la confianza de los Subordinados en sí mismos y
en su organización y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones
cambiantes. La buena planificación estimula la comprensión compartida y
asegura que una misión se logre con un mínimo de malgasto de esfuerzo y
un menor número de bajas en combate.

8.5 CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS INTENCIONALES Y NO


INTENCIONALES

a. Los planes y las acciones que se llevan a cabo probablemente


tendrán consecuencias, tanto intencionales como no intencionales. Las
consecuencias intencionales son los resultados anticipados por decisiones y
acciones del Líder. Las consecuencias no intencionales surgen de
acontecimientos no planificados que afectan la organización o el
cumplimiento de la misión. Las consecuencias intencionales y no
intencionales se pueden abordar de la mejor manera durante la práctica de
juegos de guerra y ensayos que son críticos durante la planificación. El
propósito de los juegos de guerra y los ensayos es reducir las consecuencias
no intencionales al mínimo posible.
b. Los Líderes que piensan detenidamente en las consecuencias de
8-3
posibles acciones y entienden el propósito del Comandante, las prioridades
de la misión y las reglas de enfrentamiento, habitualmente están preparados
para tomar las decisiones correctas. Las consecuencias intencionales son
obvias, ejemplo de una barricada: controlar el acceso de personas y eliminar
el ingreso de explosivos, armas y contrabando.

8.6 PLANIFICACIÓN INVERSA

a. La planificación inversa es una técnica específica utilizada para


asegurar que un concepto conduzca al estado final deseado, este proceso
mental va desde el objetivo proyectado hasta la situación presente,
estableciendo los pasos básicos a lo largo del camino, determinando el
quién, qué, cuándo, dónde y por qué lograr el objetivo.

b. Al planificar, los Líderes consideran la cantidad de tiempo necesaria


para coordinar y dirigir cada paso. Por ejemplo: Un Oficial jefe de Compañía
de tanques cuya Sub Unidad tiene que realizar un ejercicio de campo en el
polígono de tiro, tiene que prever el reabastecimiento de combustible en el
polígono. Nadie ha dicho explícitamente que se reabastecimiento en el
polígono, pero el Jefe de Compañía sabe que necesariamente sucederá
dado el alto consumo de combustible de los tanques; consecuentemente,
debe pensar detenidamente los pasos desde el último hasta el primero:

(1) Cuándo deberá hacerse el reabastecimiento.


(2) Cuánto tiempo llevará hacer el reabastecimiento
(3) Cuánto tiempo llevará poner en marcha la unidad de
reabastecimiento, y
(4) Cuándo deberán los vehículos de reabastecimiento reportarse
en el polígono.

c. Luego de determinar lo que deberá suceder en el camino a la meta,


los Líderes ubicarán las tareas en una secuencia lógica, establecerán
prioridades claras y determinarán una línea de tiempo real. Examinan todos
los pasos requeridos en el orden en que ocurrirán y si el tiempo lo permite
solicitan a los Subordinados que hagan sus aportes. Los Subordinados
experimentados a menudo pueden brindar una valiosa verificación de
realidad al plan. El aporte de los Subordinados también demuestra su
coautoría del plan. La contribución positiva crea confianza, a la vez que
estimula su confianza en ellos mismos y su voluntad de tener éxito.

8.7 PREPARAR
8-4
a. La preparación complementa la planificación. En todos los
casos, la preparación incluye la coordinación detallada con otras
organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o proyecto. En el
caso de un requerimiento no táctico, la preparación puede incluir
asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo, hospitales,
laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos (por ejemplo,
bomberos, policía y otros servicios de urgencia) estén disponibles para
apoyar la misión.

b. Un ejercicio de práctica es un elemento crítico de la preparación.


Permite a todos los involucrados en una misión hacerse una idea de las
responsabilidades y de qué es lo que debería suceder. Ayuda al equipo a
sincronizar los operativos en el tiempo y lugares que son críticos para el
cumplimiento de una misión exitosa. Los ejercicios de práctica de
acciones de combate claves permiten a los Subordinados ver cómo se
supone que las cosas funcionen y crea confianza en el plan. Incluso un
simple repaso ayuda a los Líderes a visualizar quién se supone que esté
en un lugar específico para desempeñar una acción coordinada en un
momento determinado. Los Líderes pueden ver cómo pueden llegar a
desarrollarse las cosas, qué es lo que puede fallar y cómo se podría
cambiar el plan para ajustarlo teniendo en cuenta las consecuencias
intencionales o no intencionales.

8.8 EJECUTAR

a. La ejecución exitosa de un plan se basa en todo el trabajo


realizado con anterioridad. Ejecutar para el éxito requiere de la
comprensión situacional, la supervisión del cumplimiento de las tareas, la
evaluación del desarrollo y la implementación de las ejecuciones que se
requieran o de los ajustes que se decidan.

b. Ejecutar en combate significa poner un plan en acción mediante


la aplicación del poder de combate para cumplir la misión y el uso de la
comprensión situacional para evaluar el desarrollo y tomar decisiones de
ejecución o de ajuste. En el combate, los Líderes luchan por integrar y
sincronizar eficazmente todos los elementos del equipo conjunto y de
armas combinadas así como los elementos no militares. La meta es
asignar tareas u objetivos específicos a la organización más capaz y darle
el poder a sus Líderes para ejecutar y ejercer la iniciativa dentro de un
propósito dado.
c. Planificar la ejecución involucra tener conciencia de si las tareas

8-5
críticas se van cumpliendo en el camino hacia la finalización de la misión.
Los buenos Líderes saben cuáles son las partes más importantes de la
misión a inspeccionar. Saber por experiencia en los hechos qué es lo que
hace a una misión difícil o no exitosa ayuda al hacer el seguimiento del
desarrollo de la misión. Guiar el desarrollo hacia el cumplimiento de la
misión incluye la programación de las actividades, el seguimiento de las
tareas y sus ceses, alertar a otros acerca de cuándo será necesario su
apoyo y hacer los ajustes que se requieran.

8.9 ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

a. Los Líderes competentes y realistas también tienen en cuenta


que la fricción y la incertidumbre pueden y siempre van a afectar los
planes; en general, ningún plan sobrevive el contacto inicial con el
enemigo. El Líder debe por lo tanto estar preparado para reemplazar
partes del plan original con nuevas ideas e iniciativas. Los Líderes deben
poseer la confianza y la resistencia para lidiar con situaciones
inesperadas mientras continúan concentrados en el cumplimiento del
propósito de la misión. Los Líderes conservan la libertad de acción
manteniendo a su personal concentrado en la misión, motivado y capaz
de reaccionar con agilidad a los cambios.

b. Los ajustes se hacen necesarios cuando se enfrentan


obstáculos que no fueron anticipados. Los Líderes deben asegurarse que
las tareas que se agreguen adicionalmente estén dentro de las
capacidades de la Unidad u Organización. Si no lo están, el Líder debe
buscar apoyo en sus Superiores, dejándoles claro el impacto que la
carga de trabajo adicional ejerce sobre la Unidad. Los Líderes
experimentados anticipan los ciclos de las cargas de trabajo y hacen la
programación teniendo esto en cuenta.

c. Los Líderes continuamente examinan con atención lo que está


sucediendo en el ambiente de trabajo y en la misión. Con esta conciencia
de la situación, los Líderes reconocerán cuándo la situación ha cambiado o
cuándo el plan no está logrando los efectos deseados. Si la situación cambia
de manera significativa, los Líderes considerarán opciones de
procedimiento, incluso la revisión de cualquier contingencia que haya sido
elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias. Los Líderes hacen
ajustes puntuales en el curso de acción de manera de continuar avanzando
hacia los objetivos designados.
8.10 ADMINISTRAR LOS RECURSOS

8-6
a. Una responsabilidad principal de los Líderes -sean Oficiales,
Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales - es cumplir la misión asignada, lo
cual incluye hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Algunos Líderes
del Ejército se especializan en administrar sólo determinadas categorías de
recursos tales como municiones, alimentos, personal y finanzas, pero todos
los Líderes tienen interés en supervisar que se brinden todas las categorías
de recursos para su utilización acertada por parte de sus equipos.

b. Administrar recursos consiste en múltiples pasos que requieren


diferentes abordajes e incluso diferentes habilidades. En muchos casos, los
Líderes del Ejército necesitan adquirir los recursos necesarios para ellos
mismos o para otros. Los recursos pueden ser dinero, pertrechos, personal y
tiempo. El proceso de adquisición puede ser un proceso relativamente
sencillo de presentar un pedido a través de los canales apropiados. Otras
veces un Líder puede necesitar ser más creativo e ingenioso; en esos casos,
el uso eficaz de las tácticas de influencia puede contribuir decisivamente a
adquirir con éxito los recursos necesarios.

c. Luego de que se hayan adquirido los recursos, los Líderes son


responsables de asignarlos de una manera imparcial, que reconozca las
diferentes necesidades y prioridades. Un Líder puede tener múltiples
pedidos de recursos que pueden ser limitados y necesitará tomar decisiones
acerca de la mejor distribución de los mismos. Hacer eso de una manera
que reconozca y resuelva potenciales dilemas éticos requiere de firmes
conocimientos de los Valores Militares. En definitiva, un Líder debe decidir
cómo asignar mejor los recursos de manera tal que cumpla a la vez con la
misión del Ejército. Es necesario que los Líderes traten abierta y
honestamente sus decisiones sobre las asignaciones y estén preparados
para manejar las reacciones de aquellos que pueden llegar a sentir que sus
pedidos no fueron manejados de una manera justa o eficaz.

d. Todo Líder debe evaluar si los limitados recursos fueron utilizados


de una manera acertada y eficaz, ya que estos permitirán el cumplimiento de
la misión del Ejército y de la Organización; de no ser así, todo Líder, en los
casos en los cuales los recursos no fueron utilizados prudentemente, debe
hacer el seguimiento de esta observación con el asesoramiento apropiado
que permita adoptar las medidas correctivas para aquellos que tuvieron
responsabilidad de la administración y gestión de los recursos en cuestión.

8.11 CUMPLIR LAS MISIONES

8-7
Un elemento crítico de obtener resultados es adoptar medidas que
respalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuos
depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otras
capacidades: tener una visión clara, cuidar de la gente, dar el ejemplo,
construir la organización, alentar el crecimiento del Líder, etc. El desempeño
continuo se puede lograr utilizando técnicas para:

a. Evaluar el desempeño colectivo


b. Reforzar el buen desempeño
c. Implementar sistemas para mejorar el desempeño

8.12 EVALUAR EL DESEMPEÑO EL DESEMPEÑO

a. La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de manera


confiable contrastándola con los resultados deseados, los valores
establecidos y los estándares éticos es una herramienta crítica
para que los Líderes puedan obtener resultados constantes y
éxito en la misión.

b. La evaluación se lleva a cabo permanentemente durante la


planificación, la preparación y la ejecución, no se trata meramente
de una evaluación a posterior.

c. La evaluación certera requiere del instinto y la intuición basados


en la experiencia y el aprendizaje. También exige tener
sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la información y
sus fuentes. La evaluación periódica es necesaria para identificar
las debilidades de la organización y evitar contratiempos.
Identificar causas con exactitud es esencial para la administración
del adiestramiento, el desarrollo del Liderazgo de los
Subordinados y el inicio de mejoras de calidad.

8.12.1 Técnicas de evaluación:

a. Existen varias maneras diferentes de recoger información con


fines evaluativos. Éstas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la información les está llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la
sincronización del plan. Evaluar también puede involucrar la investigación y
el análisis de bases de datos electrónicas. Sin importar con cuál técnica se

8-8
maneje el Líder, es importante que la información se verifique como exacta.

b. Aunque el personal y los Subordinados administran y procesan


la información para los Líderes Orgánicos y Estratégicos, esto no los libra de
la responsabilidad de analizar la información como parte del proceso de
toma de decisiones. A menudo, los Líderes obtienen información de varias
fuentes, para poder comparar la información y crear una visión
multidimensional. Los Líderes envían Oficiales de enlace con la finalidad de
mantener informado al Comandante de la situación actual y real.

8.12.2 Diseñar un sistema de evaluación eficaz

a. El primer paso en el diseño de un sistema de evaluación eficaz es


determinar el propósito de la evaluación. Mientras que los propósitos pueden
variar, la mayoría cae dentro de una de las siguientes categorías:

(1) Evaluar el progreso hacia los objetivos orgánicos, tales como


el uso de un ejercicio de preparación para despliegue de
emergencia que permita verificar la preparación de la
Unidad.
(2) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la relación
que existe entre los recursos utilizados y los resultados
obtenidos, así como comparar la cantidad de tiempo usada
en la preparación de la organización.
(3) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la calidad de
los resultados que produce, por ejemplo analizar la variación
en las puntuaciones de puntería de un sistema de armas.
(4) Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los
estándares.
(5) Comparar el comportamiento de los integrantes de un grupo
con los estándares prescritos, tales como la prueba de
aptitud física del Ejército o puntuaciones de puntería.

b. Mientras que los sistemas y los técnicos evaluadores pueden ser


de gran ayuda, el Líder continúa siendo central para el control instantáneo de
personas, desempeño, equipamiento y recursos. Los Líderes adoptan las
mejores prácticas, utilizando indicadores de desempeño para chequear
eventos y se aseguran de que la organización cumpla con los estándares
mientras progresa hacia los objetivos que el Líder ha establecido. Al evaluar,

8-9
los Líderes encuentran oportunidades para dar orientación espontánea.
Demuestran cómo la experiencia hace que la supervisión, la inspección y la
corrección se vuelvan una rutina dentro de los deberes diarios.

8.13 REFORZAR EL BUEN DESEMPEÑO

a. Para continuar cumpliendo las misiones, los Líderes necesitan


mantener la motivación dentro del equipo. Una de las mejores maneras de
llevar esto a cabo es reconocer y premiar el buen desempeño. Los Líderes
que reconozcan los logros individuales y del equipo serán capaces de crear
motivación y acciones positivas para el futuro. El reconocimiento individual y
de los equipos frente a los Superiores y a otras personas otorga a aquellos
que contribuyeron un mayor sentido de su propio valor. Los Soldados que
sienten que sus aportes son valorados se ven estimulados a mantener y
mejorar su desempeño.

b. Los Líderes no deben pasar por alto otorgar el mérito


correspondiente a sus Subordinados. Compartir el mérito tiene enormes
beneficios en términos de construir la confianza y la motivación para
acciones futuras. Un Líder que comprende cómo se sienten los integrantes
del equipo acerca de los logros del equipo dispondrá de una mejor base para
motivar a cada individuo según sus intereses.

8.14 MEJORAR EL DESEMPEÑO ORGÁNICO

a. Las Unidades con un alto nivel de desempeño son organizaciones


que aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar el
desempeño. Los Líderes necesitan fomentar una actitud de
perfeccionamiento del desempeño que cumpla con las normas pero que vaya
más allá de cumplir con los patrones en la búsqueda de mayores eficiencias
y eficacias. Múltiples acciones son características de la mejora del
desempeño:

(1) Hacer preguntas incisivas acerca de cómo pueden


desempeñarse mejor las tareas.
(2) Anticipar la necesidad de cambio y acción.
(3) Analizar las actividades para determinar cómo se logran o se
ven afectados los estados finales deseados.
(4) Identificar maneras para mejorar los procedimientos de la
unidad u organización.

8-10
(5) Considerar cómo las tecnologías de la información y la
comunicación pueden mejorar la efectividad.
(6) Ejercer la crítica constructiva y el pensamiento creativo y
fomentarlo en otros.

b. Todo Líder debe tener especial cuidado con sus expresiones, ya


que algunas de estas podrían afectar las ideas e iniciativas de sus
Subordinados, en perjuicio de los cambios y mejoras de la organización. Los
Líderes necesitan fomentar un clima de reflexión acerca de la organización y
fomentar ideas para mejorarla.

8.15 CAPACIDADES APLICADAS PARA EL ÉXITO

a. Los Líderes competentes se aseguran de que todos los miembros


de la organización sepan los roles importantes que juegan cada día. Tienen
en cuenta el hecho de que para lograr la misión del Ejército con consistencia
y ética, se requiere de una colección de innumerables equipos
desempeñando un sinnúmero de pequeñas tareas de una manera
satisfactoria todos los días.

b. Todo Líder debe ser competente y también realista. Entienden que


la excelencia en el Liderazgo no significa perfección. Por el contrario, todo
Líder competente permiten que los Subordinados aprendan de sus éxitos
como también de sus errores. Todo Líder competente tolera los errores
cometidos honestamente, que no son resultado de la negligencia, porque
lograr la excelencia Implica intentar, aprender, intentar nuevamente y ser
mejores cada vez; sin embargo los mejores esfuerzos y buenas intenciones
no le quitan al individuo la responsabilidad por sus propios actos.

8-11
CAPÍTULO 9

INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO

El logro del éxito y la excelencia en el liderazgo

9.1 DESAFÍOS DEL AMBIENTE OPERATIVO

a. Cada día trae nuevos desafíos para un Líder. Algunos de estos


desafíos son predecibles en base a experiencias. Algunos son impredecibles
y emergen por una situación o lugar en el tiempo en el que los soldados se
encuentran. Los Líderes deben estar preparados para enfrentar los efectos
del estrés, el temor en el combate, las influencias externas como los medios
de comunicación, el clima geopolítico y el impacto de los cambios
tecnológicos.

b. Algunos de estos factores se mitigan a través de la


concientización, el adiestramiento apropiado y la discusión abierta y franca.
El Ejército debe considerar estas influencias externas y planificar de acuerdo
con ellas. Un Líder eficaz reconoce las herramientas necesarias para
adaptarse en situaciones cambiantes.

9.2 CÓMO ADAPTARSE A LAS AMENAZAS QUE SE


DESARROLLAN

La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de Liderazgo de las


organizaciones del Ejército se vuelven cada vez más importantes para
resolver situaciones que no se pueden prever totalmente. En el nuevo
ambiente operacional, la importancia de que los Líderes Directos tomen las
decisiones correctas en situaciones de estrés ha adquirido nueva
preponderancia. Las decisiones y las acciones de Líderes que llevan a cabo
las misiones pueden fácilmente tener implicaciones fundamentales a nivel
estratégico y político.

9.3 LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

a. Otra influencia en el Liderazgo son los medios de


comunicación. Los medios pueden ser tanto una ventaja como un obstáculo
para el Líder. Los medios pueden brindar información en tiempo real, a
veces sin filtrar ni analizar, que el enemigo podría explotar como una vía
para cambiar el clima político regional.
b. Los Líderes deben garantizar estar capacitados para bregar con
9-1
los medios de prensa y entender los efectos a largo plazo de historias e
imágenes específicas. La moral de quienes están al Servicio de la nación
en diferentes lugares puede verse afectada si el panorama general
presentado por los medios es demasiado negativo o transmiten que las
acciones militares son en vano. Los Líderes pueden contrarrestar lo
negativo mediante el uso de las oportunidades de contacto con los medios
para explicar que la misión del Ejército sirve a los intereses nacionales y
cómo se dedican los Soldados al cumplimiento de la misma.

9.4 ENTORNO COMÚN DE COMPONENTES MÚLTIPLES

a. Los Soldados al ingresar al Ejército se encuentran en sus


diferentes Unidades con personas de diferentes lugares del país. La
comprensión de la singularidad de las culturas y subculturas es esencial
para el éxito en un mundo volátil y en constante cambio que le permita
hacer frente a los desafíos y escenarios cambiantes.

b. Los Líderes deben ser conscientes de que la política


Institucional y reglamentos son aplicables para todos sin excepciones, con
ciertas particularidades específicas como es para el ascenso, sueldo,
beneficios y otros. Saber las diferencias es esencial para emplear a todos
los componentes de una manera eficaz.

c. Dentro del Ejército, los Líderes deben reconocer la existencia de


subculturas, cuyos miembros entrecruzan componentes y servicios en
asignaciones específicas a lo largo de sus carreras. Como consecuencia,
los Líderes necesitan entender cómo trabajan y se adiestran los
miembros de estas dependencias o Unidades Especializadas. A menudo,
abordan las misiones desde una perspectiva diferente y a veces utilizan
métodos poco convencionales para llevarlas a cabo. Las Fuerzas
Especiales por ejemplo habitualmente operan en equipos pequeños e
independientes. Por razones operativas, no se les exige que revelen
información de rutina acerca de sus Unidades como a las Fuerzas
Convencionales.

d. Estas subculturas funcionales son de gran utilidad como medio


para intercambiar conocimientos y brindar soluciones corporativas cuando
el Ejército necesita respuestas de los expertos en cada materia.

9.5 LA SITUACIÓN GEOPOLÍTICA

9-2
a. Pese a que el mundo está cada vez más conectado por la
tecnología y el crecimiento económico, permanece muy diverso y dividido
por religiones, culturas, condiciones de vida, educación y salud. Dentro de
la esfera de influencia política, mantener nuestra presencia en otros
países a través de una cuidadosa mezcla de acuerdos diplomáticos y
militares continúa siendo un desafío importante. Todo Líder del Ejército
debe considerar de una manera cuidadosa y coherente el impacto que
existe sobre los tesoros culturales y religiosos que le permita desarrollar
su actividad profesional en el cumplimento de tareas exitosas.

b. De los Líderes del mañana se esperará nuestra presencia en


muchos ambientes diferentes alrededor del mundo. Si bien la lengua
materna es el español, los continuos despliegues particularmente como
integrantes en operaciones de paz requerirán una comprensión de otros
idiomas y culturas. Los Líderes tienen que ser plurilingües y estudiar las
culturas y las historias de otras regiones de interés. Una vía para adquirir
información y conocimientos de la situación geopolítica es la tecnología.

9.6 CÓMO CAMBIAR CON LA TECNOLOGÍA

a. Mientras que las tensiones del combate han sido constantes


durante siglos, otro aspecto de la dimensión humana ha adquirido una
creciente importancia: El efecto de los rápidos avances tecnológicos en
organizaciones y personas. Aunque los Líderes Militares siempre han tenido
que lidiar con los cambios tecnológicos, estos cambios son diferentes a los
anteriores. Está comprometiendo al Ejército y sus Líderes a mantenerse
permanentemente actualizado.

b. Los Líderes del Ejército de hoy en día deben mantenerse al


corriente de los avances tecnológicos y aprender acerca de sus aplicaciones,
ventajas y necesidades. Junto con los especialistas y técnicos, los Líderes
pueden poner la tecnología al servicio del Guerrero. La tecnología específica
y apropiadamente integrada, aumentará la efectividad operativa, la
supervivencia en el campo de batalla y el potencial de destrucción. Los
desafíos tecnológicos que enfrenta el Líder del Ejército son:

(1) Conocer los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes


tecnologías que apoyan al equipo y a su misión.
(2) Pensar detenidamente cómo operará la organización con otras
organizaciones que son más o menos tecnológicamente

9-3
complejas, tales como operar con fuerzas conjuntas
(3) Considerar el efecto de la tecnología en el tiempo disponible
para analizar problemas, tomar una decisión y actuar. Los
eventos ocurren más rápido hoy en día y el estrés para los
Líderes del Ejército es por consiguiente mayor.
(4) Aprovechar la tecnología para ejercer influencia en los
equipos virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad
de usar operaciones de apoyo electrónico a distancia.

c. Un equipo virtual está referido a cualquier equipo cuyas


interacciones estén mediadas por el tiempo, la distancia o la tecnología. Los
Líderes del Ejército con mando y control sobre un equipo virtual deben
solicitar el aporte de información detallado de los Soldados o Comandantes
subordinados que estén más cerca de la acción y puedan brindar la
información más exacta sobre la situación.

d. Tener demasiada información es tan malo como carecer de


información suficiente. Los Líderes deben tener la posibilidad de examinar
cuidadosamente la información que se les brinda, analizarla y sintetizarla y
elevar solamente los datos importantes a la cadena de mando.

e. Los Líderes y el personal del Ejército siempre han tenido que


identificar la información crítica para la misión, priorizar los informes
entrantes y procesarlos con rapidez. El volumen de información que
brinda la tecnología actual hace que esta habilidad sea aún más crítica.
La respuesta se halla en la ágil y adaptable mente humana.

f. A veces un enfoque no tecnológico puede desviar la ayuda


tecnológica por canales que el Líder y el personal sean capaces de
manejar. Por ejemplo, entender bien la intención del Comandante y los
requisitos de información crítica bien analizada del Comandante ayudará
a los Líderes a liberarse del exceso de información no esencial. El
concepto del Ejército del mando de la misión es aún más importante en un
entorno de sobrecarga de información. El mando de la misión delega la
mayoría de las decisiones a los Subordinados de manera que los
Superiores queden liberados para las decisiones críticas que solo ellos
pueden adoptar. Los Líderes del Ejército deberían continuar resistiéndose
al atractivo de la toma de decisiones centralizada, pese a que tengan más
información disponible que antes.
9.7 CÓMO SINCRONIZAR LOS SISTEMAS

9-4
a. Los Líderes del Ejército actuales tienen que entender los
sistemas y necesitan más conocimiento técnico y táctico que nunca, el
adaptarse son conscientes de las virtudes y los defectos de la tecnología
avanzada, y se aseguran de que los subordinados también lo hagan.

b. Los Líderes deben considerar los sistemas en sus


organizaciones: cómo actúan juntos, cómo el accionar de uno afecta a los
demás y cómo obtener el mejor rendimiento de todos. Deben pensar más
allá de sus propias organizaciones y considerar cómo las acciones de su
organización pueden influir en otras organizaciones y en el equipo en su
conjunto.

c. La tecnología también está cambiando la dispersión en el campo


de batalla y la velocidad de las operaciones. Las comunicaciones globales
instantáneas están acelerando el ritmo de las acciones militares. El GPS y
la capacidad de visión nocturna significan que el Ejército puede combatir
de noche y en períodos de visibilidad limitada: Condiciones que solían
hacer lentos los movimientos. Además, lo complejo de las operaciones
hacen que sea más difícil para los comandantes determinar los puntos
críticos en el campo de batalla.

d. La tecnología moderna también ha aumentado la cantidad y la


complejidad de las habilidades que el Ejército requiere. Los Líderes del
Ejército deben administrar cuidadosamente las especialidades
ocupacionales y asegurar que los puestos críticos sean ocupados por
personas adecuadamente adiestradas que mantengan el profesionalismo
en estas habilidades de la alta tecnología perecederas. Todo Líder del
Ejército debe equilibrar el Liderazgo, la administración de personal y la
administración del adiestramiento para asegurarse de que a sus
organizaciones se les asignen las personas con el adecuado
adiestramiento especializado y que la organización en su totalidad
permanezca continuamente adiestrada, preparada y lista.

9.8 EL ESTRÉS EN EL COMBATE

a. El combate es repentino, intenso y amenaza la vida. La labor del


Soldado es defender su vida y la misión en combate. Desgraciadamente,
las operaciones de combate pueden suponer la muerte accidental de
hombres, mujeres y niños inocentes. Los Soldados no están seguros de
cómo se desempeñarán en combate hasta que llega el momento. Las

9-5
tensiones experimentadas en combate e incluso el estrés de la
preparación, la espera y el apoyo del combate pueden ser considerables.

b. Todo Líder debe comprender esta dimensión humana y anticiparse a


las reacciones de los Soldados al estrés. Requiere disciplina mental y
capacidad de recuperación para superar una falla del plan, que los soldados
salgan heridos o mueran y el ataque inesperado del enemigo.

c. Durante la preparación para la guerra todo Líder debe entrenar


plenamente a sus Soldados para hacer frente al estrés del combate durante
todas las fases de las Operaciones. Admitir que el temor existe cuando se
está en combate, para lo cual debe:

(1) Asegurarse de que estén abiertas las líneas de comunicación


entre los Líderes y los Subordinados.
(2) No asumir riesgos innecesarios.
(3) Brindar un Liderazgo bueno y humanitario.
(4) Tratar las reacciones de estrés por el combate como heridas
de combate.
(5) Reconocer los límites de la resistencia de un Soldado.
(6) Discutir abiertamente las implicaciones morales del
comportamiento en combate.
(7) Recompensar y reconocer a los Soldados y sus familias por
los sacrificios personales.

d. Los Soldados deben tener acceso sin trabas a los servicios de


medicina y capellanes para su recuperación física y psicológica después de
haber estado en Operaciones por tiempo prolongado. Los expertos que
ayudan y tratan a los heridos psicológicos deben trabajar codo a codo con la
Cadena de Mando de la Unidad para enfatizar la importancia de mantener el
orden y la disciplina.

e. El Ejército ha puesto en práctica un plan integral de recuperación de


salud mental para todos los Soldados que regresan de las zonas de
emergencia, para contrarrestar los trastornos del estrés postraumático. El
Liderazgo firme, la cohesión de la Unidad y la estrecha camaradería son
esenciales para asegurar la pronta recuperación psicológica de las
experiencias de combate.

9.9 CÓMO SUPERAR EL TEMOR EN LA BATALLA


9-6
a. Es necesario que todo Líder comprenda que el peligro y el temor
siempre serán parte de su trabajo. Luchar contra los efectos del temor no
significa negarlos. Significa reconocer el temor y lidiar con él de manera
eficaz. Todo Líder comparte los mismos riesgos con sus Soldados, pero
utilizan su capacidad y su vasto adiestramiento para ganarse la confianza y la
lealtad de sus Soldados.

b. El Liderazgo de combate es un tipo de Liderazgo diferente, donde


todo Líder debe conocer su profesión, a sus Soldados, la doctrina y su
material y equipo. Los Líderes Directos tienen que estar preparados para tomar
decisiones y motivar a los Soldados en condiciones reales de combate.
También lo deben estar para realizar tareas y ejercicios críticos de guerrero
en medio del ruido, el polvo, las explosiones, la confusión y los alaridos de
los heridos y moribundos. Deben saber cómo motivar a sus soldados ante la
adversidad.

c. Lo que lleva a los Soldados a través de los terribles desafíos del


combate y a apoyar a otros en condiciones peligrosas es la excelente
preparación, la planificación y un riguroso adiestramiento. El adiestramiento
realista desarrollado en torno a tareas críticas y ejercicios de batalla es una
fuente primaria de resistencia y confianza para ganar, junto con la habilidad
de sacar hacia fuera el coraje cuando las cosas se ponen difíciles, incluso
cuando parece no haber esperanza. Es la capacidad, la confianza, la
agilidad, la valentía y la resistencia del Líder lo que ayuda a las Unidades a
perseverar y encontrar soluciones factibles a los problemas más difíciles. El
espíritu del Guerrero y la fuerza moral movilizan la capacidad de forjar la
victoria a partir del fragor de la batalla para superar el temor, el hambre, las
privaciones y el cansancio para cumplir la misión a pesar de todo.

9.10 LA ACTITUD DEL GUERRERO

a. Es importante para los Soldados adquirir, y mantener una actitud de


guerrero cuando sirven en condiciones de peligro. La resistencia y el espíritu
del guerrero se aplican en más situaciones que las que requieren valor
desde el punto de vista físico y psicológico. A veces los Líderes tendrán que
continuar por largos períodos en situaciones muy difíciles. Las dificultades
que enfrentan los Soldados pueden ser no solo de peligro físico sino también
de gran tensión física, emocional y mental.

b. Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. La

9-7
disciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, el espíritu
del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los Soldados a continuar
la misión a pesar de todo. La valentía es lo que anima a los Soldados a
cargar una ametralladora, pero la resistencia, la disciplina y la confianza,
respaldados por la capacidad profesional, los ayudan a seguir combatiendo
aun cuando se vean excedidos en número y sometidos a condiciones
extremas.

9.11 El ESTRÉS EN EL ENTRENAMIENTO

a. El adiestramiento conforme a normas muy exigentes en situaciones


de gran parecido con las tensiones y los efectos del campo de batalla real es
imprescindible para la victoria y la supervivencia en combate.

b. Con solo crear una situación para los Subordinados y hacerlos


reaccionar no se llega al tipo de tensión que requiere el adiestramiento para
el combate. Una misión significativa y productiva con restricciones y
limitaciones detalladas y altos niveles de desempeño lleva a un nivel de
estrés básico. Para alcanzar un nivel mayor de realidad, todo Líder debe
agregar condiciones no previstas a los niveles básicos de estrés del
adiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente.

9.12 CÓMO ENFRENTAR EL ESTRÉS DEL CAMBIO

a. El Ejército como parte de la Fuerza Armada y en el contexto de


escenarios cambiantes del entorno que son cada vez más rápidos e
inciertos, viene adaptándose a estas exigencias que le permitan cumplir con
éxito el mandato constitucional. Viene aplicando cambios de diferente índole
como por ejemplo el redefinir los efectivos de personal en todos los
componentes, cambios en las políticas de asignaciones y nuevas estructuras
orgánicas, también con un sinnúmero de cambios que imponen realizar
nuevos despliegues para conducir operaciones de estabilidad y para
combatir la expansión de amenazas como el terrorismo. Al mismo tiempo
que deben adaptarse a los cambios todo Líder del Ejército tiene que
mantener la fuerza moral y preparar a los Soldados para las tensiones del
combate.

b. Para tener éxito en un ambiente de cambio continúo, los Líderes


del Ejército enfatizan los Valores del Ejército, el trabajo en equipo y la
disciplina mientras ayudan a su gente a prever el cambio, a adaptarse al
cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El Liderazgo competente

9-8
implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que éste opere para todo el
equipo. Los Líderes son quienes determinan lo que requiere cambio. A
menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para limitar el estrés.

c. El estrés será una parte importante del ambiente del Liderazgo,


tanto en la paz como en la guerra. Las mayores fuentes de estrés
comprenden el estrés del combate y los consiguientes temores, el rápido
ritmo del cambio y la creciente complejidad de la tecnología. El carácter de
un Líder y su competencia profesional son factores importantes para mitigar
el estrés de la organización y lograr el cumplimiento de la misión, a pesar de
las presiones y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos factores, es
imprescindible la adaptabilidad para obtener buenos resultados.

9.13 HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD

a. La adaptabilidad es la habilidad de una persona de reconocer los


cambios en el ambiente, identificar los elementos críticos de la nueva
situación y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevos
requisitos. La adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz en
respuesta a una situación que ha cambiado.

b. Los Líderes adaptables analizan el ambiente, encuentran las


características clave de la situación y son conscientes de lo que será
necesario para desempeñarse en el nuevo ambiente. Todo Líder debe estar
particularmente atento a las señales del ambiente que cambia de manera
inesperada. Reconocer que enfrentan a adversarios muy adaptables que
operan dentro de ambientes dinámicos y muy cambiantes.

c. El mando exitoso de una misión es consecuencia de Líderes


Subordinados en todos los escalafones que ejercen la iniciativa disciplinada
dentro del propósito de un Comando Superior. Todo Líder adaptable puede
evaluar rápidamente la situación y determinar las habilidades necesarias
para lidiar con ella. Si las habilidades que aprendieron en el pasado no son
suficientes para obtener el éxito en el nuevo ambiente, todo Líder adaptable
busca aplicar destrezas nuevas o modificadas y las capacidades aplicables.

d. El Liderazgo supone ser un agente de cambio. Esto significa


ayudar a otros miembros de la Organización, especialmente a otros a
reconocer que un ambiente está cambiando y crear consenso mientras
ocurre el cambio. Mientras se construye este consenso, todo Líder debe
trabajar para influir en el curso de la Organización. Según la inmediatez del

9-9
problema, todo Líder puede usar varios métodos diferentes para influir en su
Organización. Los Líderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las
situaciones de la misma manera y frecuentemente esperan que su
experiencia en un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia, pueden
usar estrategias inadecuadas u obsoletas.

e. Decidir cuándo adaptarse es tan importante como determinar cómo


adaptarse. La adaptación no da certeza de que el cambio mejorará los
resultados. A veces, persistir en determinado curso de acción puede tener
más mérito que el cambio.

f. Todo Líder se siente cómodo con la ambigüedad. Son flexibles e


innovadores: dispuestos a enfrentar los desafíos que surjan con los recursos
disponibles. El Líder es muy probablemente que sea un aprendiz
apasionado, capaz de manejar múltiples exigencias, prioridades cambiantes y
el cambio rápido sin contratiempos. Los Líderes ven cada cambio que se les
pone por delante como una oportunidad no como una obligación. La
adaptabilidad de todo Líder tiene dos componentes clave:

(1) La habilidad para identificar los elementos esenciales críticos


para el desempeño en cada situación nueva.
(2) La habilidad para cambiar sus prácticas o su unidad
capitalizando rápidamente los puntos fuertes y minimizando
las debilidades.

g. Igual que la concientización, la adaptabilidad requiere esfuerzo.


Para volverse adaptables, todo Líder tiene que desafiar las ideas y suposiciones
que tenían antes mediante la búsqueda de situaciones que sean nuevas y
desconocidas. La adaptabilidad es fomentada por un conjunto de hábitos
pensados. Estos comprenden la apertura mental, la habilidad para
considerar perspectivas múltiples, no sacar conclusiones apresuradas sobre
qué es o qué significa una situación, la voluntad de asumir riesgos y ser
resistente a lo inesperado.

h. Para volverse más adaptable todo Líder debe:

(1) Aprender a adaptarse adaptándose. Todo Líder debe ir más


allá de aquello con lo que se siente cómodo y debe
acostumbrarse a experimentar lo desconocido a través de desafíos
diversos y dinámicos.

9-10
(2) Buscar desafíos. Todo Líder debe buscar asignaciones que
implican cambios importantes en el ambiente operacional y
comprometerse con ellas. Los Líderes pueden ser
especialistas, pero igual deberían tener una base de
experiencia amplia. A medida que se acumula la amplitud de
la experiencia, también lo hace la capacidad de adaptación

9-11
CAPITULO 10

LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL

SECCION I: GENERALIDADES

10.1 LIDERAR EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL

a. Los Líderes Militares se preparan de forma consciente para


asumir mayores responsabilidades; deben lograr dominar las capacidades
básicas del Liderazgo Directo para aplicarlo cuando lleguen a ser Líderes
Organizacionales, además, deben poseer múltiples habilidades, una vasta
experiencia y amplios conocimientos que le permitan operar cómodamente
para lograr el éxito de la misión.

b. Los Líderes Organizacionales supervisan la transformación


continua del Ejército y responden a la evolución de los ambientes
operativos, además ayudan en el desarrollo de los Líderes del futuro.

c. Los Líderes Organizacionales deben tener la habilidad de traducir


conceptos complejos para convertirlos y desarrollarlos en programas y
planes operacionales comprensibles, sincronizando sistemas adecuados
para permitir que los Soldados de las Unidades conviertan en acción
dichos planes.

d. Mediante el Liderazgo, los Lideres Organizacionales a través del


tiempo, un vasto conocimiento y la aplicación de capacidades de Liderazgo
forjan Líderes con disciplina, cohesión, confianza y destreza. Enfocan
hasta el último nivel de sus organizaciones en la misión que tienen
encomendada, difundiendo un propósito claro, conceptos operacionales
sólidos y un enfoque sistemático de la ejecución.

e. El Liderazgo Organizacional exitoso generalmente se forma en


base a las experiencias directas del Líder, comprende a los Líderes
Militares que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios
de Apoyo. Estos Líderes, orientan el enfoque del Ejército para preparar y
aplicar la potencia de combate en los niveles táctico y estratégico
operacional, exigiendo agilidad en el Liderazgo para ponerla en práctica
agresivamente con la finalidad de cumplir la misión.

SECCIÓN II. LIDERAR A OTROS


10-1
10. 2 CONCEPTOS BASICOS
a. Los Líderes Organizacionales modernos tienen múltiples
capacidades y propósitos. Tienen conocimientos sólidos de doctrina,
tácticas, técnicas, procedimientos y otros. Gracias a su experiencia
personal a nivel estratégico operacional y táctico, han desarrollado el
instinto, la intuición y el conocimiento que se necesitan para comprender
cómo se interrelacionan los procesos tácticos operacionales. Sus
habilidades tácticas le permite comprender, integrar y sincronizar las
actividades en sistemas, utilizando todos los recursos necesarios para los
diferentes tipos de conflictos.

b. Dado la dimensión de su Organización, los Líderes


Organizacionales ejercen su influencia indirectamente con mayor
frecuencia que en persona. Se basan más en desarrollar a los
Subordinados y facultarlos para ejecutar las responsabilidades y misiones
que tienen asignadas. Los Soldados y los Líderes Subordinados, esperan
que sus Líderes Organizacionales establezcan estándares alcanzables, les
proporcionen un propósito claro y los recursos necesarios.

c. Las decisiones y acciones de los Líderes Organizacionales tienen


consecuencias mucho mayores que las de los Líderes Directos. Sus
acciones y sus efectos son menos predecibles y difíciles de ver; pasan
más tiempo que los Líderes Directos pensando y reflexionando sobre lo
que se está haciendo y cómo lo están haciendo; desarrollan conceptos
claros tanto para las operaciones como para las políticas y procedimientos
usados para controlar y evaluar su ejecución.

10.3 EXTIENDE SU INFLUENCIA MÁS ALLA DE LA CADENA DE


MANDO

a. Mientras que los Líderes Organizacionales ejercen influencia


directa a través de su Cadena de Mando y Estado Mayor, su influencia se
extiende más allá de la cadena de mando y la organización por otros
medios, como la persuasión, la motivación, la negociación, la resolución de
conflictos, las concesiones, la intercesión y la diplomacia. Como Líderes,
afectan la situación operacional en su área de operaciones porque
extienden su influencia a través de los Líderes locales tales como los jefes
de policía, alcaldes, gobierno regional, representantes de grupos sociales,
comunidades, etc.
b. Los Líderes Organizacionales utilizan habilidades de negociación

10-2
para obtener la cooperación y el apoyo que se necesita para cumplir con
una misión más allá de la cadena de mando tradicional por ejemplo, para
lograr una negociación exitosa es necesario comunicar claramente la
posición propia sobre los temas de importancia e integrar la comprensión
de los motivos con la trasmisión de la voluntad de conceder en otros
temas, lo cual necesitan comprender qué es aceptable para las partes de
la negociación y lograr un compromiso alcanzable. Los Líderes deben
visualizar varios estados finales posibles mientras que mantienen una idea
clara del estado final óptimo desde el punto de vista de su Comando.

c. Resolver las controversias de manera positiva y abierta ayuda a


superar la resistencia contra una idea o plan y a crear apoyo. Cuando se
discute la posición propia abiertamente y se muestra una actitud positiva
ante la discrepancia a menudo se disipa el conflicto, se aumenta la
confianza mutua y se ahorra tiempo.

10.4 EJERCER EL MANDO DANDO EL EJEMPLO.

a. Las operaciones militares en el conflicto interno han demostrado


que todas las organizaciones deben poder adaptarse a circunstancias que
cambian rápidamente. Con frecuencia la habilidad de tomar decisiones de
calidad en forma rápida y ejecutarlas con efectividad, es lo que define
quién ganará un enfrentamiento o una batalla que surjan repentinamente.

b. Los Líderes Organizacionales tienen un papel importantísimo con


respecto a mantener el enfoque en el combate con el enemigo y no en el
plan. Están a la vanguardia en lo que se refiere a adaptarse a los cambios
en el ambiente operacional y a explotar las oportunidades emergentes
aplicando una combinación de intuición, resolución analítica de problemas,
integración de sistemas y el Liderazgo por medio del ejemplo, tan cerca de
la acción como sea posible.

c. Para poder ver y sentir la situación en cuestión y ejercer el


Liderazgo por medio de la presencia personal y el ejemplo, los Lideres
Organizacionales se posicionan tan cerca del frente como les sea posible,
con todos los medios necesarios para mantener el contacto con los
elementos críticos de combate y con el Comando.

d. El estar cerca del frente otorga a los mandos organizacionales de


hoy en día los conocimientos necesarios para pensar creativamente en
colaboración con los Líderes Subordinados. Facilita los ajustes por

10-3
deficiencia de la planificación y acorta el tiempo de reacción al aplicar
soluciones tácticas y operativas ajustadas a las realidades cambiantes del
campo de batalla.

e. Los Líderes Organizacionales son el eslabón crítico para recoger,


registrar y explorar las lecciones operacionales aprendidas. Son los que
finalmente encauzan la integración de experiencias críticas y los nuevos
conceptos hacia la doctrina y la capacitación futura. Brindan sus
experiencias debidamente sustentadas al Comando de Educación y
Doctrina del Ejército para ser explotadas por las Escuelas pertinentes, a
las Unidades de Combate y a los Centros de Instrucción de Reclutas; los
Líderes Organizacionales asesoran y orientan a los Líderes Subordinados
hacia sus futuros roles de Liderazgo.

10.5 LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. Los Líderes Organizacionales se conocen a sí mismos, a la


misión y a la intención del Comandante. Deben compartir tanta información
como sea posible con su organización y sus Subordinados. Al compartir
información de manera abierta y recíproca, se refuerza en el equipo el
valor de compartir y se demuestra que se aprecia la participación
constructiva.

b. Es importante comunicarse con los Superiores de manera abierta


y clara pero lo es esencial para los Líderes Organizacionales. Al
comprender el propósito, las prioridades y los procesos de pensamiento
del Superior se hace más fácil prever la planificación futura y las
prioridades de recursos.

c. Los Líderes Organizacionales necesitan comprender


constantemente lo que está sucediendo dentro de sus Organizaciones. Los
Líderes pueden interactuar constantemente y compartir pensamientos,
ideas y prioridades a través de múltiples canales para crear un panorama
más completo.

d. El interactuar con el Estado Mayor inmediato Superior, permite a


estos Líderes comprender mejor las prioridades de sus Superiores y los
cambios inminentes. Esto los ayuda a establecer las condiciones de sus
propios requisitos y cambios. El detectar, observar, hablar, preguntar y
escuchar activamente de forma constante, ayuda a los Líderes
Organizacionales a identificar mejor y resolver o evitar los problemas

10-4
potenciales. Esto les permite prever las decisiones y poner a su Unidad en
la mejor posición posible en tiempo y espacio para responder y ejecutar de
forma adecuada.

e. La persuasión es un método de comunicación importante para


los Líderes Organizacionales. Con capacidades de persuasión bien
desarrolladas y claridad para resolver las controversias de manera positiva
permite a estos Líderes vencer la resistencia y lograr apoyo. Estas son
características importantes cuando se trata con otros Líderes
Organizacionales. Al demostrar estas características, los Líderes
Organizacionales también dan un ejemplo que los subordinados pueden
usar para su autodesarrollo.

f. En algunas circunstancias la persuasión puede no ser apropiada.


Durante el combate los Líderes deben con frecuencia tomar decisiones
rápidamente, lo cual exige el uso de un estilo más directo para Liderar y
decidir la mejor forma de acción.

SECCION III. DESARROLLO

10.6 DESARROLLO DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

En términos relativos, los Líderes Organizacionales toman un


enfoque a largo plazo para desarrollar toda la organización. Preparando a
su organización para el corto y mediano plazo a fin de determinar cómo
nuestro Ejército combatirá en las próximas guerras. Los Líderes del nivel
Organizacional dependen de los métodos de Liderazgo indirectos, lo cual
hace más difícil desarrollar, liderar y obtener resultados.

10.7 CREACION DE UN AMBIENTE POSITIVO

a. El ambiente de una organización surge de las actitudes, acciones


y prioridades de su Líder. Éstas se implantan mediante las políticas y
programas. Cuando un Líder llega a una posición de Liderazgo
Organizacional, evalúa el ambiente existente en toda la organización,
comenzando por los rangos inferiores.

b. Cuando el ambiente promueve los valores Militares y estimula el


Espíritu Guerrero, se alienta el aprendizaje, se promueve la creatividad y el
10-5
desempeño y se cimenta la cohesión.

c. Los Líderes Organizacionales reconocen que los errores son


oportunidades para aprender, creando equipos cohesivos, recompensando
a los Líderes con carácter y dándoles mayores responsabilidades. Los
Líderes Organizacionales valoran la retroinformación y usan
constantemente todos los medios disponibles para mantener el contacto
con la organización.

10.8 PREPARACION DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. Los Líderes Organizacionales mantienen la mira en el punto


hacia donde la organización necesita ir y en lo que todos los Líderes deben
ser capaces de lograr. A nivel Organizacional, los Comandantes se
aseguran de que existan sistemas y condiciones para que la
retroinformación, el asesoramiento y la orientación se realicen en forma
objetiva para todos los miembros de la organización.

b. Los Líderes Organizacionales conscientes de sí mismos y que


conocen sus organizaciones logran en general resultados de alta calidad.
Los errores de los Líderes Organizacionales se detectan con facilidad y
frecuentemente afectan a los liderados. En consecuencia, al admitir,
analizar y aprender de estos errores se agrega valor a la capacitación.
Para los Líderes Organizacionales del Ejército, igual que para los Líderes
de otros niveles, es vital reflexionar, aprender y aplicar acciones
correctivas en tiempo de paz para lograr efectividad en la crisis.

c. Aunque las capacidades de Liderazgo se mantienen iguales en


todos los niveles, el cambio de una posición de Líder Directo hacia el nivel
Organizacional exige hacer un cambio en el enfoque. La educación Militar
profesional está diseñada para facilitar la transición en cuanto al campo y
el alcance de las responsabilidades. Los Líderes deben acostumbrarse a
depender de medios menos directos de dirección, control y supervisión.

d. El desarrollarse como Líderes no significa solamente adquirir


más capacidad, también exige dejar de hacer ciertas cosas. Las exigencias
que tienen los Líderes cambian según el nivel. Algo que puede ocupar gran
parte del tiempo de un Líder a un nivel más bajo por ejemplo, la
supervisión de los Soldados cara a cara, probablemente requiera menos
tiempo a niveles más altos. Algunas capacidades técnicas que son vitales

10-6
para un Líder Directo pueden tener poca importancia para un Líder
Estratégico que necesita pasar la mayor parte del tiempo con asuntos
Estratégicos de Liderazgo a nivel del sistema. Por lo tanto, los Líderes
ponen menos énfasis en algunas capacidades a medida que cambia el
enfoque del Liderazgo.

10.9 CAPACITACION DE LÍDERES

a. Una responsabilidad importante del Líder Organizacional es la de


crear un ambiente que permita y aliente que las personas dentro de la
organización aprendan de sus experiencias y las de los demás. Para
fortalecer el aprendizaje en las operaciones, los Líderes Organizacionales
dan pautas para el aprendizaje permanente como: la capacitación
orientada a la tarea, las simulaciones, los centros de aprendizaje y la
capacitación virtual.

b. Los Líderes Organizacionales efectivos desarrollan Líderes en


todos los niveles de su organización y reconocen el potencial de otras
personas así como la flexibilidad para desarrollar las fortalezas y abordar
las debilidades. Es un desafío desarrollar a otras personas a ese nivel. El
Líder Organizacional tiene que equilibrar la importancia de la tarea en sí y
quien la haría mejor, con las necesidades de desarrollo de todos los
subordinados.

c. Otra consideración que los Lideres Organizacionales toman en


cuenta es cómo aprenden las personas y qué necesitan aprender. El
aprendizaje por ensayo y error y mediante cometer errores puede ser
correcto para algunos Líderes, pero otros necesitan experimentar más
éxitos que fracasos para desarrollar la confianza en sí mismos y la
iniciativa.

10.10 DESARROLLO DE HABILIDADES Y PROCESOS DE EQUIPO.

a. Los Líderes Organizacionales reconocen que el Ejército es un


equipo, como tal, está formado por numerosas organizaciones funcionales.
Estas organizaciones están diseñadas para desempeñar las tareas y
misiones necesarias que en conjunto tienen como resultado el esfuerzo de
todos los componentes del Ejército. En el alcance medio, los Líderes
Estratégicos ejercen influencia sobre los Líderes Organizacionales.
b. En general, los Líderes Organizacionales se apoyan en otros
para llevar adelante y ejecutar su intención. Convertir una visión de campo

10-7
de batalla o una meta de instrucción y entrenamiento en una realidad
requiere el esfuerzo conjunto de varios equipos dentro y fuera de la
organización. Los Líderes Organizacionales forman equipos sólidos y
eficaces mediante el desarrollo y el adiestramiento.

c. Los Líderes Organizacionales dentro de su acción de control,


supervisaran que los Líderes Directos logren que sus Subordinados estén
bien entrenados y capacitados, sintiendo que son parte de un equipo de
primer nivel. La confianza colectiva proviene de alcanzar el éxito en
condiciones de exigencia y presión, lo cual comienza en el entrenamiento.
El sentimiento de pertenencia proviene de experimentar el dominio técnico
y táctico, primero como individuos y luego en forma colectiva. Este dominio
se expresa a través de la confianza que se tienen entre los miembros del
equipo y en sus Líderes. Finalmente, los equipos cohesivos se combinan
sincronizada entre ellos para cumplir con las tareas y misiones.

10.11 INCENTIVO DE LA INICIATIVA Y DE LA ACEPTACIÓN DE


RESPONSABILIDAD

a. Los Líderes en los niveles más altos deben incentivar la


iniciativa de los Subordinados. Los Líderes Organizacionales eficaces
deben delegar la autoridad y apoyar las decisiones de sus Subordinados a
la vez que los hacen responsables de sus acciones.

b. Una delegación efectiva de la autoridad implica convencer a los


Subordinados de que tienen el poder y la libertad de actuar de forma
independiente. Los Líderes Subordinados que han sido facultados de esta
forma comprenden que tienen a su cargo más que la mera responsabilidad
de realizar un trabajo. Tienen la autoridad de actuar según su propio
criterio, dentro de los límites de la intención del Comandante, las misiones
asignadas, la organización de la tarea y los recursos disponibles. Esto les
ayuda a Liderar a su personal con determinación.

c. Dado que la delegación es un factor clave del éxito del


Liderazgo a nivel Organizacional, los Líderes deben conocer el carácter de
sus Subordinados. El éxito final puede depender de un Líder Subordinado
correctamente facultado. Los Líderes Organizacionales deben conocer el
talento existente dentro de la organización y preparar a los Líderes
Subordinados para asumir roles críticos cuando sea necesario. Para
facultar a los diversos elementos dentro de una organización sea de nivel
Brigada, División de Ejército, Ejército de Operaciones o Dirección, deben

10-8
conocer y explotar el valor de un personal creativo compuesto por
Subordinados competentes y confiables.

10.12 ELECCIÓN DE LÍDERES DE PERSONAL TALENTOSOS

a. Un personal con alto nivel de desempeño comienza colocando


a las personas correctas en los puestos correctos. Los Líderes
Organizacionales en general se ven restringidos a buscar los talentos
correctos dentro de los recursos de su organización; sin embargo, tienen
opciones en cuanto a cómo usar a las personas competentes,
seleccionando en forma cuidadosa a toda la Organización de Oficiales,
Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales que piensan de forma creativa para
desarrollar su máxima capacidad mediante el entrenamiento y
capacitaciones específicas que los faculten para que sigan pensando de
forma creativa que permitan a estos brindar respuestas confiables con
opciones viables.

b. A medida que los Líderes progresan en sus carreras y el


alcance de su autoridad aumenta, se vuelve más importante la
incorporación de las evaluaciones de los Subordinados así como la
obtención de retroinformación objetiva de los mismos.

Técnicas comprobadas para involucrar a los Subordinados en las


evaluaciones:

(1) Reuniones de coordinación.


(2) Crítica a las Operaciones.

10.12.1 Reunión de Coordinación:


a. Una reunión de coordinación es una revisión de control de
calidad en la trayectoria hacia el logro de una misión. La evaluación
comienza con la formación de un concepto acerca del desempeño de la
organización tan temprano como sea posible. Los Líderes prevén en qué
áreas la organización podría tener problemas y centran su atención en
ellas. Una vez que la organización comienza una misión, las reuniones de
coordinación sucesivas evalúan el desempeño y proporcionan
retroinformación oportuna. Los Líderes utilizan las reuniones de
coordinación tanto para los planes y operaciones importantes como para
eventos diarios.
b. Dado que las reuniones de coordinación son procedimientos
formales, los Líderes deben considerar también los métodos informales de

10-9
reunir retroinformación. Pedir a los Subordinados de su confianza una
opinión sincera sobre los comportamientos de Liderazgo, es otra forma en
la cual los Líderes pueden evaluar su organización. Los Soldados del
presente incorporan conocimientos tácticos y técnicos a un paso tan
acelerado que no se debe prescindir de su retroinformación.

10.12.2 Crítica a las Operaciones :

a. La Critica al finalizar las Operaciones permite descubrir qué


sucedió antes durante y después del cumplimiento de la misión, haciendo
participar activamente a los Subordinados en la identificación de las
razones del éxito y el fracaso, que permita optimizar la forma en que se
hacen las cosas.
b. Las Críticas para que sean significativas, los Líderes deberán
basar sus revisiones en observaciones precisas y registros exactos del
análisis de las Operaciones. Los Líderes pueden utilizar un evento
específico o centrarse en un sistema de operaciones para registrar las
observaciones, debiendo principalmente ver las cosas de primera mano y
no dejar de lado tareas que requieren juicios subjetivos como la cohesión,
la disciplina y la moral de la Unidad.

c. Los Líderes que realizan evaluaciones periódicas de su propio


desempeño y el de sus organizaciones llevan a las organizaciones a los
niveles más altos. Es esencial reflexionar con una mentalidad abierta y
realizar acciones correctivas en tiempo de paz para desempeñarse de
forma eficaz durante la crisis.

SECCION IV: LOGROS

10-10
10.13 OBTENCION DE LOGROS

Para lograr resultados consistentes, los Líderes Organizacionales


deben ser competentes en la planificación, preparación, ejecución y
evaluación. Si bien los Líderes continuamente enfatizan el trabajo en
equipo y la cooperación, también entienden que la competencia sana
puede ser un factor de motivación muy eficaz. Deben proporcionar un
norte claro para su intención, de forma que los Subordinados alcancen el
éxito en la misión, sin importar qué suceda con el plan original.

10.14. PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES CLARAS


DE FORMA OPORTUNA.

Los Líderes Organizacionales deben tomar decisiones sin contar


con la información completa mucho más a menudo que los Líderes
Directos. Parte del análisis que deben realizar los Líderes
Organizacionales es determinar si realmente deben tomar una decisión,
cuáles decisiones deben tomar ellos mismos y cuáles deben delegar a los
niveles inferiores. Con el fin de determinar la mejor forma de acción,
toman en cuenta los posibles efectos a producirse en el futuro.

10.15 CONSECUCIÓN CONSISTENTE DE MISIONES

a. Durante las operaciones, los Líderes Organizacionales integran


y sincronizan todos los recursos. Asignan tareas específicas para cumplir
con la misión y facultan a sus Subordinados para ejecutarlas dentro de la
intención dada.

b. Si bien un Líder aislado puede tomar buenas decisiones, el


Líder de la Organización necesita un personal creativo para tomar
decisiones de calidad en un ambiente operacional en donde se desarrolla
la preparación, la planificación y la ejecución que se proyectan hacia el
futuro. En los ambientes operacionales complejos que se deben enfrentar
hoy en día, los Líderes Organizacionales deben estar respaldados por un
personal creativo y confiable para poder adquirir y filtrar grandes
cantidades de información, monitorear los recursos vitales, sincronizar los
sistemas y evaluar el progreso y el éxito de las operaciones.

c. Los Líderes Organizacionales actuales deben manejar enormes


cantidades de información. El análisis y la síntesis son esenciales para la
toma de decisiones efectiva y el desarrollo eficaz de los programas. El
análisis permite dividir un problema en sus componentes básicos. La
10-11
síntesis integra datos complejos y desorganizados en una solución.

d. Un buen manejo de la información ayuda a filtrar la información


pertinente para permitir a los Líderes y al personal ejercer el mando y el
control de manera efectiva. El manejo de la información utiliza
procedimientos y sistemas de información para recolectar, procesar,
almacenar, mostrar y difundir datos e información.

e. Los Líderes Organizacionales analizan los sistemas y los


resultados para mejorar la organización y sus procesos. Los indicadores de
desempeño y las normas de ejecución de los sistemas ayudan en la
realización de este análisis. Una vez que los Líderes Organizacionales
completan una evaluación e identifican los problemas, pueden desarrollar
las soluciones apropiadas para dichos problemas.

10.16 DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS

a. Los Lideres Organizacionales deben dominar la administración


de los recursos. Los recursos: como el tiempo, el equipo, las instalaciones,
los presupuestos y las personas, deben cumplir con las metas de la
Organización. Los Líderes de la Organización administran los recursos
disponibles y establecen prioridades de forma decisiva para asegurar la
preparación óptima de la Organización. La labor de un Líder es más difícil
cuando las prioridades se ven alteradas por eventos imprevistos tales
como un despliegue de emergencia.

b. Los Lideres Organizacionales son buenos administradores del


tiempo y la energía de las otras personas, así como de los propios,
además evalúan objetivos con habilidad, prevén las necesidades de
recursos y asignan los recursos disponibles de forma eficaz. Equilibran los
recursos disponibles con los requerimientos de la organización y los
distribuyen de forma de lograr mejor las metas de la Organización en el
combate o en tiempo de paz. Todo Líder Organizacional debe basar el
establecimiento de prioridades en fuentes de información múltiples: las
evaluaciones del material disponible, la información proveniente de las
Unidades de apoyo, las evaluaciones de situaciones personales y la
intención del Comandante.
c. Dada la naturaleza más indirecta de su influencia, los Líderes
Organizacionales evalúan de forma continua sistemas interrelacionados y
diseñan planes a largo plazo para cumplir con las misiones. Deben mejorar
sus habilidades constantemente para evaluar y equilibrar sus ambientes, la

10-12
organización y las personas. Los Líderes Organizacionales determinan la
causa y el efecto de las desventajas y traducen estos nuevos conceptos en
planes y programas realizables. Después dan espacio a los Líderes
Subordinados para que ejecuten los planes y hagan el trabajo.
d. Los Líderes que llegan al nivel Organizacional deben haber
desarrollado una perspectiva integral de los sistemas en uso. Esto les
permite equilibrar la doctrina, la organización, el adiestramiento, el
material, el Liderazgo y la educación, el personal y las instalaciones. Junto
con los valores del Líder del Ejército y el Espíritu del Guerrero, estos
sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las personas
y las organizaciones a todo nivel. Son la base para conducir una amplia
gama de Operaciones y mejorar la Organización y la fuerza de forma
continua.

10.17 COMPRENSIÓN Y SINCRONIZACIÓN DE LOS SISTEMAS

Todos los Líderes, especialmente los Líderes Organizacionales,


aplican una perspectiva de sistemas para dar forma a sus organizaciones y
utilizarlas. La habilidad para entender y explotar los sistemas de forma
eficaz es esencial para lograr metas, los objetivos y cumplir las tareas de la
organización. El Liderazgo Organizacional combinado con la información
efectiva y la administración de los sistemas, genera eficazmente poder de
combate mediante una logística superior.

10.18 SINCRONIZACIÓN DE LOS SISTEMAS TÁCTICOS


a. Los Líderes Organizacionales deben dominar la sincronización
táctica y operativa. Deben disponer las actividades en tiempo, espacio y
propósito para concentrar la potencia combativa relativa o el esfuerzo de la
organización en un momento decisivo. A través de la sincronización los
Líderes Organizacionales proporcionan enfoque a las funciones de
conducción de la guerra para ampliar los efectos de la potencia de
combate en el lugar y momento elegido para abrumar al enemigo o
dominar la situación. La potencia superior de combate se genera cuando el
Comandante combina eficazmente los elementos: Maniobra, Protección,
Potencia de fuegos, Liderazgo, Inteligencia, Mando y Control.

b. Los Líderes Organizacionales sincronizan además mediante la


aplicación de los efectos complementarios y de refuerzo de todos los
recursos que permitan desplazar al enemigo en uno o más puntos
decisivos. La sincronización efectiva requiere de Líderes que reúnan

10-13
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y las apliquen a las
metas y objetivos.

c. La sincronización de una serie de eventos tácticos y


operacionales requiere de una habilidad operacional exigente.

10.19 EVALUACIÓN PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA MISIÓN Y LA


MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN

a. Evaluar las situaciones de forma confiable, así como observar


el estado de las organizaciones y los elementos que las componen, es
crítico para que los Líderes Organizacionales logren resultados
consistentes y el éxito de las misiones. Una evaluación precisa requiere de
su instinto e intuición en base a la confiabilidad de la información y sus
fuentes. La evaluación organizacional de calidad ayuda a detectar las
debilidades e impulsar mejoras específicas.

b. Además de diseñar sistemas de evaluación eficaces, los


Líderes Organizacionales establecen normas de evaluación que sean
alcanzables y cuantificables. Con la ayuda de su personal, la cadena de
mando y otros asesores confiables, los Líderes se aseguran de que estas
normas se cumplan.

c. Dado que sus decisiones pueden tener efecto de largo alcance,


los Líderes deben ser más conscientes de cómo sus acciones afectan el
ambiente de la Organización. La habilidad de discernir y predecir ayuda a
los Líderes Organizacionales a evaluar la salud del ambiente
organizacional y a proporcionar retroinformación constructiva a sus
subordinados.

d. Todos los Líderes son responsables de anticipar las


consecuencias de una acción. La planificación cuidadosa y el análisis del
personal pueden ser de gran ayuda, pero la previsión requiere también
imaginación, visión y apreciación de las otras personas, sus talentos y de
las organizaciones.

10-14
CAPITULO 11

LIDERAZGO ESTRATEGICO

SECCION I: GENERALIDADES

11. 1 EL LIDERAZGO EN EL NIVEL ESTRATEGICO

a. Los Líderes Estratégicos son los pilares fundamentales del


Ejército, encargados de crear una visión que contemple la fortaleza de
nuestras capacidades para asegurar la defensa de la nación, mantener su
Cultura y transmitirla a la Institución. También son ellos quienes
personalmente encabezan el Cambio Institucional.

b. Los Líderes Estratégicos deben ser expertos en la conducción


de la guerra y en la administración de la organización bajo su mando,
también deben interactuar en el campo político, económico y social de su
competencia, para lo cual se requiere que tengan un conocimiento
profundo de los instrumentos diplomáticos, Militares, económicos, de
comunicación social del Poder Nacional, así como las relaciones entre
ellos.

c. Los Líderes Estratégicos son conscientes de la complejidad del


entorno de la Seguridad Nacional e Internacional para lo cual, deben
buscar un consenso entre las autoridades Civiles y Militares responsables
de trazar las Políticas Nacionales e Internacionales, evaluando todas las
alternativas posibles que permitan proponer decisiones prácticas que
procuren el alcance necesario para la implementación de la Fuerza.

d. Los Líderes Estratégicos deben tener una comprensión


profunda de la Política Organizacional, Nacional y Mundial, participando e
influyendo en emprendimientos que se extienden más allá de sus
responsabilidades.

e. Mientras que los Líderes Organizacionales y los Líderes


Directos se centran más en el corto y mediano plazo, los Líderes
Estratégicos deben centrarse en el futuro. Pasan gran parte de su tiempo
estableciendo metas a largo plazo y posicionándose para obtener éxito,
pero también deben enfrentar asuntos o situaciones críticas inmediatas o a
mediano plazo. Debido a esta perspectiva a largo plazo y a la poca
estabilidad de sus cargos, los Líderes Estratégicos rara vez llegan a
11-1
presenciar los frutos de sus ideas durante su mandato.

f. Los Líderes Estratégicos evalúan constantemente la situación


para comprender en forma adecuada las fortalezas y las debilidades de
cada uno de los actores principales, gracias a la información relevante y
oportuna que manejan y saben brindar, así como la posibilidad de acceder
a las personas adecuadas.

g. Al ejercer el Liderazgo en los Mandos Superiores del Ejército,


los Líderes Estratégicos deben enfrentarse a complejas exigencias dentro
y fuera de la Institución, deben estar constantemente alertas para detectar
posibles amenazas, para lo cual formulan planes de contingencias que
abarquen todas las posibilidades de conflictos y amenazas y prever la
asignación de los recursos para su preparación, que permita alcanzar el
nivel de un ejército moderno y disuasivo.

SECCION II: LIDERAR A OTROS

11. 2 MOTIVAR, INSPIRAR Y PROVEER UNA VISIÓN

a. Las acciones de los Líderes Estratégicos afectan tanto al


entorno de sus propias 0rganizaciones como al entorno externo. Al igual
que los Líderes Organizacionales y los Líderes Directos, los Líderes
Estratégicos lideran con el ejemplo y ejercen el Liderazgo de forma
indirecta al comunicar, inspirar y motivar a los demás.

b. Los Líderes Estratégicos desarrollan conocimientos sólidos y el


marco de referencia para identificar qué información es la relevante en
cada situación. También utilizan sus habilidades interpersonales para
relacionarse con las personas de las organizaciones que tengan capacidad
de decisión que podrían apoyar a los resultados positivos. Por otra parte,
estos líderes entran en contacto con especialistas que puedan facilitar
soluciones acertadas de las diversas situaciones donde se requiere de la
experiencia y de un conocimiento especializado.

c. Los Líderes Estratégicos identifican tendencias, oportunidades


y amenazas que podrían afectar el futuro del Ejército; para lo cual, deben
brindar una visión clara a la organización en su conjunto, logrando el
compromiso integral de alcanzar las metas y los objetivos, permitiendo
11-2
transformar la visión en una realidad tangible; es decir, de un concepto
operacional a un plan de acción.

d. La Cultura Institucional del Ejército, se sustenta en valores y


afirma la importancia de sus integrantes por ser cada uno de ellos talentos
y parte esencial de su engranaje. Los Lideres Estratégicos buscan la
creación de iniciativas para la capacitación y el aprendizaje permanente de
su personal, ellos implementan cambios que permiten mejorar la imagen
del Soldado y a la vez mejorar los estándares de rendimiento.

11. 3 CREAR UN CONSENSO ESTRATÉGICO

a. Los Líderes Estratégicos son hábiles para lograr consenso.


Pueden aplicar estas destrezas a tareas específicas: Como diseñar
Unidades de combate, fuerzas de trabajo conjuntas y organizar grupos
para la elaboración de políticas, o para determinar la dirección del Ejército
como Institución.

b. Los Líderes Estratégicos son personas con tacto y ejercen su


Liderazgo de forma horizontal y no desde una posición autoritaria, lo que
les permite supervisar en detalle el avance hacia el estado final
visualizado. Se centran en mantener vínculos saludables que permiten, a
su vez, avanzar hacia dicha meta.

11. 4 LIDERAR E INSPIRAR EL CAMBIO INSTITUCIONAL

a. Para completar su misión, el Ejército debe estar capacitado


para enfrentar cambios inevitables. El Liderazgo Estratégico del Ejército
reconoce que, como Institución, el Ejército se encuentra prácticamente en
un estado de cambio permanente: Procesa e integra nuevos miembros,
nuevas misiones, nuevas tecnologías, nuevos equipos y nueva
información. El desafío que enfrentan es el de crear cambios orientados al
futuro y, a la vez, realista.

b. Los Líderes Estratégicos lideran el cambio:

(1) Identificando las capacidades que la Fuerza necesita para


cumplir con la Estrategia Militar.
(2) Asignando misiones Estratégicas y Operativas, lo que
incluye determinar prioridades para la asignación de
recursos.

11-3
(3) Preparando planes que permitan utilizar la Fuerza Militar
en todo el espectro de operaciones.
(4) Creando, asignando recursos y apoyando sistemas
organizacionales, entre ellos:
(a) Realizar programas de modernización de la Fuerza.
(b) Reunir el personal y el equipo necesario.
(c) Crear sistemas de mando, control, comunicaciones,
informática e inteligencia esenciales.
(5) Desarrollando y mejorando la doctrina así como los
métodos de educación, instrucción y entrenamiento que la
sustentan.
(6) Manteniendo un programa efectivo de formación de
Líderes y otras iniciativas de recursos humanos.

c. Los Líderes Estratégicos aceptan el cambio de forma


proactiva, no reactiva, anticipan el cambio aun cuando se encargan de
proteger a sus organizaciones de influencias negativas. El cambio
permitirá la transformación del Ejército para lo cual se requerirá de un
vasto conocimiento vinculados a la doctrina, al personal, a la capacitación
así como a la adquisición de nuevos equipos, armas, vehículos, uniformes
y otras que permitan mejorar las aptitudes y la operatividad del Ejército.

d. Todo cambio en una Organización se hace posible si se cuenta


con planes ambiciosos de amplio alcance y con acciones de Liderazgo
proactivos. Toda transformación no se produce por casualidad. El modelo
de cambio debe surgir de las mentes de los Líderes Estratégicos que lo
toman de las enseñanzas aprendidas a partir de las experiencias pasadas
y de la combinación con una visión de futuro, para luego ser volcado a la
realidad mediante los trabajos de los Líderes Directos, Líderes
organizacionales y de todos los miembros de la organización.

e. Por lo general, los Líderes Estratégicos saben que el Cambio


Institucional requiere que su influencia se base en el compromiso
desinteresado de los demás. Este compromiso debe fortalecerse
constantemente en todos los niveles de la organización. Si bien los Líderes
de todos los niveles lideran el cambio, los Líderes Estratégicos son
quienes a menudo introducen los cambios más radicales y a largo plazo.
Para que sus iniciativas de cambio tengan un efecto duradero, deben guiar
a sus organizaciones a través de ocho pasos bien identificados. Los pasos

11-4
fundamentales del proceso para llevar adelante el cambio son:

(1) Demostrar la urgencia subrayando tanto los beneficios


como la necesidad del cambio.
(2) Crear objetivos para acompañar el cambio desde su
concepción hasta su implementación.
(3) Trabajar junto a las grupos de objetivos para desarrollar
una visión del futuro y trazar estrategias para hacerla
realidad.
(4) Comunicar con claridad la visión de futuro en toda la
Institución; el cambio es más efectivo cuando todos los
miembros están dispuestos a aceptar de buen grado.
(5) Alentar a los Subordinados de todos los niveles a que se
realicen esfuerzos paralelos y de amplio alcance.
(6) Hacer planes para tener éxitos a corto plazo que permitan
validar los principales programas y dar credibilidad a la
visión.
(7) Consolidar los programas exitosos para propiciar un
cambio mayor.
(8) Tomar las medidas necesarias para asegurarse de que el
cambio se incorpore definitivamente a la Cultura de la
Organización.

f. Estos pasos dan como resultado una Institución que está


constantemente dando forma al ambiente futuro y preparándose para él.
Los Líderes Estratégicos tratan de que el Ejército sea este tipo de
Institución.

11. 5 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA AMBIGÜEDAD.

a. Los Líderes Estratégicos operan en un entorno cada vez más


volátil, complejo, ambiguo donde el cambio puede producirse en forma
inesperada, debiendo enfrentar una amplia gama de amenazas y de
situaciones posibles, que la planificación y la anticipación no pueden
predecir o influir en todos los acontecimientos futuros.
b. Los Líderes Estratégicos pueden tolerar la ambigüedad, ya que
saben que nunca tendrán toda la información que desearían. Por lo tanto,
analizan cuidadosamente los acontecimientos y deciden cuándo tomar una
11-5
decisión, sabiendo que deberán innovar y aceptar que siempre existirá un
riesgo.

c. Los Líderes Estratégicos comprenden las complejas relaciones


de causa y efecto, adoptando las medidas para prever y anticipar los
efectos que sus decisiones podrían tener en toda la organización; así
mismo, estos no deben permitir que la crisis del momento los absorba,
permaneciendo en todo momento enfocados en su responsabilidad de dar
forma a la organización y trazar políticas apropiadas para alcanzar éxitos
en el largo plazo.

11.6 COMUNICAR

a. A nivel Estratégico la comunicación abarca un espectro muy


amplio. Involucra a personal de diversos niveles y a muchos elementos
funcionales y operacionales que interactúan tanto internamente como con
elementos externos, para lo cual utilizan todas sus habilidades
comunicativas que alcanzan a toda la organización. Una diferencia
importante entre los Líderes Estratégicos y los Líderes en otros niveles es
que los primeros deben enfatizar mucho más la comunicación simbólica
mediante el uso adecuado de cada palabra, cada decisión y cada acción
que realiza es un ejemplo que va más allá de sus consecuencias
inmediatas, mucho más que en el caso de los Líderes Directos o los
Líderes Organizacionales.

b. Los Líderes Estratégicos suelen transmitir mensajes que


apoyan las tradiciones, las costumbres, los Valores Militares, la cultura
Institucional, la historia. Para influir en la organización estos Líderes
comunican en sus mensajes sus prioridades y el rumbo que pretenden
seguir, trasmiten integridad profesional, seguridad en sí mismo para lograr
cada aspecto y a su vez la confianza general.

c. Los Líderes Estratégicos comunican su política de comando a


toda su organización utilizando mensajes comunes, poderosos y
consistentes, y los difunden de manera reiterativa a través de los
diferentes Niveles de Comando. Al prepararse para abordar un público
específico, por ejemplo al contingente designado para cumplir misiones de
paz con la ONU, los Líderes Estratégicos analizan particularmente cómo
está compuesto y cuáles son sus intereses para saber cómo llegar a sus
integrantes de forma más efectiva. Evalúan cuidadosamente el impacto de
su mensaje, teniendo en cuenta el medio, la frecuencia, las palabras

11-6
específicas y el entorno general.

d. Una de las formas de comunicación que los Líderes


Estratégicos deben utilizar de forma efectiva para motivar y persuadir a su
organización, es el diálogo. Esta acción a la vez permite mantener una
posición respecto a un aspecto e indagar sobre la posición y el punto de
vista de la otra persona. Para defender un punto de vista, los Líderes
explican su modo de razonar, invitan a los demás a considerar su punto de
vista, los alientan a exponer los suyos y analizan las diferencias entre los
diversos enfoques. Al indagar sobre el punto de vista de otro, los Líderes
deben expresar sus propias conjeturas y tratar de identificar qué pruebas o
hechos sustentan el punto de vista del otro. Un diálogo abierto ayuda a
generar una disposición a considerar diferentes puntos de vista.

SECCION III. DESARROLLO

Los Líderes Estratégicos realizan inversiones Institucionales con


un enfoque a largo plazo. Su meta principal es dejar un Ejército mejor de lo

11-7
que lo encontraron. Este esfuerzo exige la valentía de experimentar y de
innovar. El desarrollo de la Institución, de sus organizaciones y de su
personal implica sacrificar continuamente algunos beneficios para obtener
otros, es decir, una especie de intercambio entre lo necesario para el
funcionamiento actual y lo necesario para construir el futuro. Los Líderes
Estratégicos utilizan su vasto conocimiento y un marco de referencia
refinado para comprender qué tradiciones deben permanecer y qué
métodos de larga data deben evolucionar. Lo más importante es que los
Líderes Estratégicos establecen las condiciones para el éxito a largo plazo
de la organización, al capacitar Subordinados que podrán llevar a la
Institución a los siguientes niveles de capacidad.

11.7 CREAR UN AMBIENTE POSITIVO PARA POSICIONAR A LA


INSTITUCION EN EL FUTURO.

a. El País espera que todo Líder Militar, como individuo, y el


Ejército, como Institución, aprendan de las experiencias ajenas, apliquen lo
aprendido para comprender el presente y se preparen para el futuro. Tal
aprendizaje requiere un compromiso tanto individual como Institucional.
Los Líderes Estratégicos, mediante el ejemplo personal y la toma de
decisiones críticas sobre gestión de recursos, sustentan la cultura y las
políticas que impulsan tanto a los individuos como al Ejército a aprender y
a evolucionar.

b. Al igual que los Líderes Organizacionales y los Líderes


Directos, los Líderes Estratégicos son un modelo de carácter en cada una
de sus acciones. La experiencia es lo único que puede validar los Valores
del Líder Militar. Los Subordinados conocerán los Valores del Líder Militar
al ver quienes los rodean y vivir de acuerdo a ellos.

c. Los Líderes Estratégicos aseguran que los Valores del Líder


Militar y el Espíritu Guerrero continúen siendo fundamentales para la
Cultura Institucional del Ejército. La cultura afecta su forma de actuar en
relación con los demás y con los elementos externos, así como la forma en
que abordan la misión. Una Cultura sólida y basada en Valores ayuda a
definir los límites de lo que es un comportamiento aceptable, que va desde
cómo lucir el uniforme a cómo interactuar adecuadamente con culturas
extranjeras. Ayuda a determinar cómo las personas abordan los
problemas, expresan un juicio, determinar el bien y el mal, y fijan
prioridades adecuadas. La Cultura da forma a las costumbres y las
tradiciones del Ejército a través de las políticas, la educación, el
adoctrinamiento de nuestros reglamentos y manuales y la observancia a

11-8
las leyes y normas que es la filosofía que guía la Institución. Las
publicaciones Militares, las obras históricas y las ceremonias, son todos
elementos que contienen evidencias de la Cultura Institucional del Ejército.

d. Una cultura saludable es una poderosa herramienta


motivacional. Los Líderes Estratégicos aprovechan esta Cultura para que
sirva de guía e inspire a la institución y a sus diversas organizaciones.
También utilizan la Cultura Institucional para sustentar la Visión, cumplir
con la Misión y mejorar la Organización. Una Cultura cohesiva moldea la
moral de la organización, reforzando un ambiente ético que se asienta con
solidez en los Valores del Liderazgo Militar.

e. Los Líderes Estratégicos promueven el aprendizaje creando


sistemas para el estudio de la Fuerza y de los ambientes futuros. Ellos
brindan recursos a una estructura que refleja en todo momento cómo
combate el Ejército y qué éxitos necesita. Es necesario evaluar
constantemente la Cultura y fomentar la creatividad y el aprendizaje.

f. Los Líderes Estratégicos centran los esfuerzos de investigación


y de desarrollo en lograr una sinergia conjunta, que garantice el éxito.
También coordinan líneas de tiempo y presupuestos para agrupar los
sistemas que son compatibles y que se apoyan mutuamente.

g. Los Líderes Estratégicos también se preocupan porque las


fuerzas en evolución tengan una capacidad óptima a lo largo del tiempo.
En lugar de esperar a que todos los elementos de un sistema estén listos,
los Líderes Estratégicos elaboran planes para integrar a la Fuerza nuevos
equipos y nuevos conceptos tan pronto como estén disponibles. Con
frecuencia se ensaya la integración de sistemas o de componentes
aislados durante ejercicios especialmente diseñados para obtener con
antelación información sobre los resultados.

h. Los Líderes Estratégicos son los encargados principales de


convertir al Ejército y a los integrantes de la Reserva, en una organización
en aprendizaje permanente. Los Líderes Estratégicos modernos deben
utilizar la tecnología de la información en constante evolución y el
aprendizaje. El principal objetivo es brindar la enseñanza y el
entrenamiento adecuados, e incorporar rápidamente las mejores ideas a la
doctrina que, a fin de cuentas, mejorarán y refinarán la listeza operacional.

11. 8 PREPARARSE UNO MISMO CON UNA ORIENTACION

11-9
ESTRATÉGICA

a. Todos los Líderes del Ejército conscientes de sí mismos crean


un marco de referencia personal a partir de sus estudios formales, su
experiencia, los estudios realizados de forma autodidacta, y la
autoevaluación al reflexionar sobre hechos actuales, historia, geografía y
geopolítica. Los Líderes Estratégicos crean un marco de referencia integral
que abarca toda la organización y la coloca dentro del ambiente
estratégico. Para crear un marco útil, los Líderes Estratégicos están
abiertos a nuevas experiencias y a comentarios de otros, inclusive de sus
Subordinados; son reflexivos, considerados, y no tienen miedo de
reconsiderar experiencias pasadas para aprender de ellas. Se sienten
cómodos con las abstracciones y los conceptos utilizados en los
ambientes operacionales y estratégicos, y tratan de comprender las
circunstancias que los rodean.

b. De modo similar a los analistas de inteligencia, los Líderes


Estratégicos miran los hechos y observan patrones para determinar
cuándo es necesario intervenir o actuar. Un marco de referencia amplio
ayuda al Líder Estratégico a identificar la información más relevante para la
situación estratégica y a determinar cuál es el corazón del asunto sin lugar
a distracciones. Los Líderes Estratégicos bien informados, gracias a sus
amplios marcos de referencia, a la sabiduría que han obtenido a partir de
la experiencia y a su agilidad mental, cuentan con lo necesario para lidiar
con hechos que tienen causas complejas. Por ésta razón, pueden concebir
soluciones creativas e innovadoras.

c. Un marco de referencia debidamente desarrollado también


brinda a los Líderes Estratégicos un conocimiento minucioso de los
subsistemas organizacionales y de sus procesos de interacción.
Conocedores de la interacción entre los sistemas, los Líderes Estratégicos
anticipan los posibles efectos de un sistema sobre las acciones de otros,
visión que les ayuda a anticipar y a prevenir problemas potenciales.

11.9 EXPANDIR LOS CONOCIMIENTOS EN ÁREAS CULTURALES Y


GEOPOLÍTICAS - EL DOMINIO DEL ARTE DE LA ESTRATEGIA.

a. Los Líderes Estratégicos trabajan en escenarios amplios que


requieren de importantes habilidades técnicas y el dominio del arte de la
11-10
estrategia. En sentido amplio, el arte de la estrategia es la hábil
formulación, coordinación y aplicación de fines, modos y medios para
promover y defender el Interés Nacional. Quienes dominan el arte de la
estrategia logran integrar los tres roles que desempeña un estratega
completo:

(1) Líder Estratégico.


(2) Profesional Estratégico.
(3) Teórico Estratégico.

b. La comprensión de los sistemas dentro de sus propias


organizaciones permite a los Líderes Estratégicos trascender la
complejidad y la incertidumbre del ambiente estratégico, y convertir
conceptos abstractos en acciones concretas. El dominio de la teoría de
Liderazgo, de programas, de planes y sistemas asegura el éxito de los
Líderes Estratégicos. Las cualidades intangibles de Liderazgo de los
Líderes Estratégicos se apoyan en su larga y variada experiencia para
desarrollar el arte de la guerra en su máxima expresión.

c. Al conciliar las limitaciones económicas y políticas con las


necesidades del Ejército, los Líderes Estratégicos llevan adelante a la
Fuerza utilizando una combinación de procesos estratégicos y
presupuestarios. Dedican una gran cantidad de tiempo a la obtención y la
asignación de recursos, trazan lineamientos conceptuales, en especial
aquellos fundamentales para el posicionamiento estratégico futuro, y otros
necesarios para evitar la escasez de efectivos.

d. Los Líderes Estratégicos se centran más en cómo la


Organización se ajusta dentro de los procesos internos y se hacen
preguntas como:

 ¿Cuáles son las relaciones existentes entre las


organizaciones externas?
 ¿Cuáles son, en sentido amplio, los sistemas políticos y
sociales en los que debe operar la organización y el
Ejército?

e. Dadas las complejas relaciones en materia de información y de


coordinación, los Líderes Estratégicos deben comprender cabalmente sus
11-11
roles, los límites de los mismos y sus expectativas ante otras
dependencias. Comprender estas interdependencias fuera del Ejército
ayuda a los Líderes Estratégicos a hacer lo correcto para los programas,
los sistemas y las personas dentro del Ejército, así como para el país en
general.

11.10 CONCIENTIZACIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL IMPACTO


SOBRE LOS DEMÁS – USO DE HABILIDADES
CONCEPTUALES

Los Líderes Estratégicos, más que los Líderes Directos y los


Líderes Organizacionales, utilizan su propia concientización y destrezas
conceptuales para comprender y dirigir los ámbitos más complejos. Los
desafíos de su ámbito incluyen Seguridad Nacional, estrategias en el
Teatro de Operaciones, actualización en el contexto estratégico y en el
contexto del mismo. La variedad y el alcance de las inquietudes de un
Líder Estratégico exigen la aplicación de conceptos más sofisticados y de
una sabiduría que trasciende el simple conocimiento.

11. 11 CAPACITAR LÍDERES

Los Líderes Estratégicos capacitan a los Líderes Subordinados a


través del asesoramiento, brindándoles políticas, recursos y compartiendo
sus puntos de vista y sus experiencias (orientación). Para zanjar la brecha
del conocimiento entre los Líderes Organizacionales y los Líderes
Estratégicos más experimentados pueden ayudar a los principales
mostrándoles los actores importantes y señalándoles los lugares y las
actividades esenciales. Los Líderes Estratégicos se convierten en
posibilitadores al hacerse cargo del aprendizaje, los esfuerzos, los
proyectos y las ideas de los futuros Líderes. Al capacitar a los demás, los
Líderes Estratégicos ayudan a crear un equipo de Líderes preparados para
asumir en el futuro cargos de gran importancia.

11.12 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

a. Más que una cuestión de seguir formatos y sesiones


estructuradas, la orientación de un Líder Estratégico significa alentar
intelectualmente a las personas correctas para que puedan dar con éxito el
salto hacia un pensamiento operativo y creativo del más alto nivel.

11-12
b. Dado que existen pocos programas de capacitación de Líderes
que no sean los de las escuelas de armas para grados superiores, los
Líderes Estratégicos prestan especial atención a la autocapacitación de
sus Subordinados. Los Líderes los asesoran sobre qué estudiar, donde
centrar su atención, qué personas tomar como ejemplo, y cómo proceder
durante su progresión profesional. Para impartir su sabiduría más allá del
asesoramiento y la orientación, los Líderes se dirigen al público en las
Escuelas de Formación, de Capacitación de Armas y Servicios y de
Perfeccionamiento, les hablan sobre qué ocurre en su nivel y comparten
sus puntos de vista con los que aún no han alcanzado los niveles de
Liderazgo más altos del Ejército. Los Subordinados de hoy serán la
próxima generación de Líderes Estratégicos del Ejército en el futuro.

11. 13 CREAR DESTREZAS Y PROCESOS GRUPALES

a. Como consecuencia de la mayor velocidad para la


transformación de todo tipo de información, los Líderes Estratégicos
actuales suelen tener menos tiempo para evaluar situaciones, elaborar
planes, preparar una respuesta adecuada y ejecutar las Operaciones de
modo de garantizar el éxito. Dado el cambiante ambiente estratégico
mundial, cada vez es más importante formar personas y equipos de
Comando valientes, honestos y competentes.

b. Los Líderes Estratégicos forman al personal y a los equipos


organizacionales para que puedan procesar información de forma concisa
e imparcial y crear redes de trabajo en todas las líneas organizacionales.
Dado que los Líderes Estratégicos toman decisiones dentro de un espectro
muy amplio, muchas de las cuales están interrelacionadas, deben poder
contar con personal imaginativo y Líderes Subordinados que comprendan
el entorno, puedan anticipar las consecuencias de los diferentes cursos de
acción e identifiquen la información más importante.

c. Los Líderes Estratégicos no pueden darse el lujo de tener a su


cargo personas que sigan ciegamente sus órdenes, debiendo disponer de
personas que les haga ver sus puntos débiles. Los Líderes Estratégicos
alientan al personal a que participe, favoreciendo un diálogo abierto con
ellos, analizando puntos de vista alternativos, explorando todos los hechos,
conjeturas y consecuencias. Ese diálogo ayuda a los Líderes Estratégicos
a evaluar mejor todos los aspectos de un tema determinado y a aclarar su
visión, intención y dirección. Los Líderes Estratégicos están continuamente
buscando personas honestas y competentes, Soldados de los más

11-13
diversos entornos, ya que, a su vez, forman y utilizan personal efectivo.

11.14 EVALUAR LAS NECESIDADES DE DESARROLLO Y


FOMENTAR EL DESARROLLO LABORAL

a. Los Líderes Estratégicos tratan de brindar a la Fuerza en


general lo mismo que brindan a los individuos a los que orientan. Al
destinar dinero para determinados programas y proyectos o invertir tiempo
y recursos adicionales en acciones específicas, los Líderes Estratégicos
establecen prioridades. En última instancia, los Soldados de la Institución
que desarrollan esas ideas se convierten ellos mismos en valiosos activos.
Los Líderes Estratégicos pueden elegir con sabiduría las ideas que
permitirán zanjar la brecha entre el presente y el futuro, y determinar con
habilidad cómo brindar recursos a las personas y a las ideas más
importantes.

b. Al vivir con limitaciones de tiempo y de presupuesto, los Líderes


Estratégicos deben tomar decisiones difíciles sobre cuánto desarrollo
Institucional es suficiente. Pueden calcular cuánto tiempo llevará capacitar
y nutrir las ideas a los Líderes del Ejército del futuro. Buscan alcanzar un
equilibrio entre los requerimientos operativos del presente, las necesidades
de Liderazgo y la estructuración de las Fuerzas futuras. Su meta es
desarrollar un núcleo de Líderes del Ejército con las capacidades
necesarias para dirigir la Fuerza hacia el futuro.

c. Los programas de educación para Oficiales en el extranjero


complementan el adiestramiento y la educación disponible en las Escuelas
del Ejército y contribuyen a capacitar a las personas que darán forma al
Ejército del futuro. Los Líderes Estratégicos contribuyen al desarrollo de la
Institución utilizando los recursos del Ejército disponibles.

SECCION IV: LOGRAR

La Estrategia de Seguridad Nacional y la Estrategia Militar


Nacional son una guía para los Líderes Estratégicos en el desarrollo de la
visión Institucional. Al llevar a cabo lo necesario para alcanzar esa visión
los Líderes Estratégicos deben definir qué significa el éxito para sus
diversas organizaciones. Observan el progreso y los resultados mediante
sus observaciones personales, revisiones y análisis organizados, planes
11-14
de gestión estratégica y conversaciones informales con Soldados del
Ejército.

11.15 BRINDAR RUMBO, PAUTAS Y UNA VISION CLARA

a. Al brindar dirección, servir de guía y fijar prioridades, los


Líderes Estratégicos deben juzgar con realismo qué podría deparar el
futuro, ya que son ellos los que incorporan nuevas ideas, nuevas
tecnologías y nuevas capacidades. A partir de una combinación de ideas,
hechos, conjeturas y experiencias personales crean una imagen de cómo
deberían ser sus organizaciones y qué camino se debería seguir para
obtener los resultados deseados.

b. La visión de un Líder Estratégico da el sentido final de


propósito, rumbo y motivación a todas las personas de la organización. Es
el punto de partida para el desarrollo de metas y de planes específicos, es
el patrón que se utiliza para medir los logros de la organización y para
verificar los valores de la misma. Para lograr el compromiso con el cambio
es importante que toda la organización comparta la misma visión.
c. Los Líderes Estratégicos tratan de que su visión sea
consistente con el entorno externo, las metas de las alianzas que puedan
existir, la Estrategia de Seguridad Nacional, la Estrategia de Defensa
Nacional y la Estrategia Militar Nacional. Los Líderes Subordinados
orientan sus visiones e intenciones a la visión de su Líder Estratégico. La
visión de un Líder Estratégico se observa en todo, desde las acciones más
pequeñas hasta las declaraciones formales de políticas presentadas por
escrito.

d. Los trabajos conceptuales que se publican regularmente


organizan de forma creativa las tecnologías y la estructura de la Fuerza del
futuro contra posibles amenazas. Si bien nadie puede saber en detalle
cómo será exactamente la Fuerza del futuro, estos trabajos permiten
vislumbrar posibilidades futuras.
11. 16 PLANIFICACION Y EJECUCION ESTRATÉGICA.

a. Los planes a nivel estratégico deben equilibrar las exigencias


provenientes del Ministerio de Defensa, del Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas. Los requerimientos fundamentales para una
planificación a nivel estratégico son los mismos que para la planificación a
nivel Directo y Organizacional. En todos los niveles los Líderes fijan
prioridades realistas y comunican sus decisiones. Lo que agrega
complejidad al nivel Estratégico es la cantidad de actores y de recursos
11-15
que pueden influir sobre la organización.

b. Las experiencias de la guerra interna y externa demuestran que


la naturaleza de la guerra está en constante cambio. Por esa razón, y para
poder determinar qué tipo de Fuerza es conveniente preparar, los Líderes
Estratégicos deben buscar continuamente información actualizada sobre
los cambiantes ambientes estratégicos. Los líderes estratégicos deben
hacerse las preguntas siguientes:

 ¿Dónde se encuentra la próxima amenaza?


 ¿Contaremos con aliados o deberemos luchar solos?
 ¿Cuáles serán nuestras metas Nacionales y Militares?
 ¿Cuál será la estrategia de salida?

c. Los Líderes Estratégicos deben estar capacitados para abordar


también las consideraciones tecnológicas, éticas y de Liderazgo asociadas
con la realización de misiones en un campo de batalla asimétrico, siendo
provechoso el conocimiento en detalle de las operaciones desarrolladas en
el Frente Interno con la Subversión, el Terrorismo y el Narcotráfico de estos
últimos tiempos; y tomando las previsiones debidas también para
contrarrestar con éxito las amenazas en sus respectivas áreas de
responsabilidad. Los Líderes Estratégicos se encontrarán más que nunca
en el centro de la tensión entre la guerra tradicional y los nuevos tipos de
conflictos en los que existen múltiples partes y que suelen surgir fuera del
mundo industrializado.

11. 17 ASIGNAR LOS RECURSOS ADECUADOS

a. Dado que las vidas son preciosas y que el material es escaso,


los Líderes Estratégicos deben tomar decisiones difíciles en cuanto a las
prioridades. Las prioridades de un Ejército Estratégico se centran en
proyectar poderío terrestre: Las previsiones por capacidades, por medio
de amenazas, por la fuerza o por la ocupación, de obtener, mantener y
explotar de inmediato el control sobre la tierra, los recursos y las
personas.

b. Al planificar para el futuro, los Líderes Estratégicos deben


recurrir a su comprensión y a sus conocimientos sobre el proceso
presupuestario para determinar qué tecnologías de combate, de apoyo al
combate y de apoyo al servicio del combate brindarán la capacidad de

11-16
anticipación y de avance proporcional al costo.

11.17.1 Aprovechar los activos conjuntos.

Los Líderes Estratégicos supervisan la relación entre la Institución


como parte de la Fuerza de la Defensa Nacional y el aparato Político
Nacional. Entre sus tareas de rutina, los Líderes Estratégicos:

(1) Brindaran asesoramiento militar en los foros de Política


Nacional.
(2) Interpretaran las pautas y las directivas de la Política
Nacional.
(3) Planificaran y mantendrán la capacidad militar requerida para
implementar la Política Nacional.
(4) Presentaran los recursos necesarios para la organización.
(5) Desarrollaran estrategias para apoyar los Objetivos
Nacionales.
(6) Zanjaran la brecha entre las decisiones Políticas tomadas
como parte de la Estrategia Nacional y los individuos y las
organizaciones que deben poner en práctica esas decisiones.

11.17.2 Operar y triunfar en un contexto multicultural

La creación de una tercera cultura, es decir, una cultura combinada


que ayude a zanjar la brecha entre los participantes de las operaciones,
suele ser fundamental para el éxito. Los Líderes Estratégicos se toman el
tiempo también para reconocer las culturas en los aspectos políticos,
sociales y económicos. La sensibilidad cultural y la concientización
geopolítica son herramientas fundamentales para lograr que las cosas se
resuelvan más allá de las cadenas de mando tradicionales.

11.17.3 Aprovechar la tecnología

a. La capacidad para aprovechar la tecnología de punta ha dado a


los Líderes Estratégicos ventajas en la proyección de la Fuerza, el mando
y control, y la creación de una potencia de combate abrumadora por
capacidades. El aprovechamiento de la tecnología ha acelerado el ritmo de
las operaciones, la velocidad de las maniobras, la precisión de la potencia
de fuego, y el ritmo con el que se procesa la información importante. Un
manejo correcto de la tecnología de la información no sólo mejora la
11-17
comunicación sino que también permite comprender mejor las situaciones.

b. Parte del aprovechamiento de la tecnología emergente requiere


visualizar las capacidades que se desearía tener en el futuro y que podrían
explotarse mediante el uso de determinada tecnología. Otro aspecto
importante es replantearse la forma y la composición de las organizaciones
para aprovechar los nuevos procesos que anteriormente no estaban
disponibles.

11. 18 CUMPLIR LAS MISIONES CON ÉTICA Y DE MANERA


CONSISTENTE

a. Para poder hacer realidad la visión, los conceptos y los planes


estratégicos, los Líderes Estratégicos deberán emplear sistemas de
retroinformación confiables, para llevar un control de los avances y del
respeto de los valores y la ética. Deben encontrar modos para evaluar
diversos elementos ambientales para determinar las posibilidades de éxito
de las políticas, las operaciones o una visión transformacional. Al igual que
los Líderes de otros niveles, deben evaluarse a sí mismos, su estilo de
Liderazgo, sus fortalezas, sus debilidades y sus áreas de excelencia.

b. Para tener un panorama completo, los Líderes Estratégicos


despliegan una amplia red para evaluar sus propias organizaciones.
Desarrollan indicadores de desempeño para señalar cuán bien se están
comunicando todos los niveles de mando y cuán bien los sistemas y los
procesos establecidos logran equilibrar los imperativos de la doctrina, la
organización, el adiestramiento, el material, el Liderazgo, la enseñanza, el
personal y las instalaciones. La evaluación comienza en las primeras
etapas de cada operación y continúa hasta la finalización exitosa de la
misma. Pueden incluir el monitoreo de áreas tan diversas como el uso de
recursos, la formación de Subordinados, la eficiencia, los efectos del estrés
y la fatiga, la moral, consideraciones éticas y el cumplimiento de la misión.

c. Los Líderes Estratégicos trabajan con la diversidad, la


complejidad, la ambigüedad, los cambios rápidos, la incertidumbre y las
políticas contradictorias como parte de su rutina. Son responsables de
desarrollar posiciones bien pensadas y de brindar sus puntos de vista y
sus recomendaciones a los Líderes más altos del País. Los Líderes
Estratégicos intentan determinar qué es importante hoy y qué será
importante en el futuro por el bien del Ejército y del País.

11-18
11-19
CAPÍTULO 12

SECCIÓN I: EL LIDER EN EL DESARROLLO DEL MANDO TIPO


MISIÓN

12. 1 EL MANDO DE LAS FUERZAS TERRESTRES EN LAS


OPERACIONES

a. Las Fuerzas Terrestres, así como el entorno donde operan, son


complejas, estas comprenden lineamientos dispuestos por el Escalón
Superior y, para su mejor cumplimiento de estos se requiere de Líderes
experimentados en operaciones específicas que puedan cumplir con éxito
su misión en la zona de acción de su responsabilidad.

b. El mando de las Fuerzas Terrestres se caracteriza por la


necesidad de acciones coordinadas entre los tres niveles de Liderazgo, los
cuales están físicamente distantes entre sí. Esto pone énfasis en la unidad
del esfuerzo, el entendimiento mutuo y la intención común de los Líderes
de la Fuerza. La complejidad del mando varía con el tamaño y
organización de una Fuerza.

c. En operaciones, un Comandante ejerce el mando en


condiciones de incertidumbre, riesgo, violencia, temor y peligro. Durante la
conducción de las operaciones se incrementa el desconcierto y la
confusión, los cuales son inevitables, para lo cual debe de buscar
minimizarlos, resaltando la muy buena preparación que ha obtenido su
personal y que se debe reflejar en la confianza para entrar en combate.

d. Una fuerza militar para triunfar necesita que todo Comandante


comprenda el entorno operativo en el cual él y su adversario están
involucrados. Este entorno, también, se ve afectado por la población local
que reúne características especiales como etnias, ideologías, religiones,
así como la existencia de organizaciones, organismos no
gubernamentales, medios de comunicación y una variedad de factores
externos, como son las restricciones políticas y legales.

12-1
12. 2 EL MANDO TIPO MISIÓN.

a. El Mando Tipo Misión es una filosofía de mando descentralizado,


diseñado para situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias.
Este sostiene el modelo de guerra de maniobra y tiene cuatro principios
fundamentales: Toma de decisiones oportuna - Importancia de entender la
intención del escalón superior - Responsabilidad clara por parte de los
subordinados para cumplir esa intención y - Determinación por parte del
comandante, de conducir su plan hacia un final exitoso.

b. El requisito más importante es la responsabilidad fundamental de


actuar, o en ciertas circunstancias, decidir no actuar, dentro del marco de la
intención del comandante. Este enfoque requiere de un estilo de mando
que promueva el mando descentralizado, la libertad, la iniciativa y la
velocidad de acción.

c. El mando tipo misión tiene los siguientes elementos claves:


(1) El Comandante da sus órdenes de una manera que
asegura que sus Subordinados entiendan su intención, su
propia misión y el contexto de esa misión.
(2) A los Subordinados se les dice que efectos deben alcanzar y
la razón por la cual necesitan ser logrados.
(3) A los Subordinados se les asigna los recursos suficientes
para llevar a cabo sus misiones; pero, estos deben estar
preparados para actuar proactivamente sobreponiéndose a
las limitaciones que durante las operaciones se presenten,
solucionando los problemas que le permitan cumplir la
misión.
(4) Un Comandante usa un mínimo de medidas de control para
no restringir innecesariamente la libertad de acción de sus
subordinados.
(5) Los Subordinados deciden por sí mismos como lograr de la
mejor manera sus misiones.

d. La intención del Comandante unifica las actividades de una


fuerza dispersa en un todo, al mismo tiempo que maximiza la autoridad
para actuar de sus Subordinados. Este es el resultado principal de un
12-2
proceso de toma de decisiones oportuno y efectivo, basado en la iniciativa
y la creatividad.

e. El mando tipo misión está diseñada para promover un sistema


solido de mando, equilibrando unidad de esfuerzo y libertad de acción en
todos los niveles. Esto requiere del desarrollo de la confianza y el
entendimiento mutuo entre los Comandantes y los Subordinados, a través
de la cadena de mando.

SECCIÓN II

INFLUENCIA DEL LIDER

12. 3 EL PAPEL DEL LIDER

a. Un Líder tiene una influencia considerable sobre la moral, el


sentido de dirección, el desempeño de su Estado Mayor y Comandantes
Subordinados, debido a su autoridad, personalidad, Liderazgo, y estilo de
mando. Esto vale tanto para el entrenamiento como para las operaciones.
Así mismo, es su responsabilidad crear y mantener un clima armónico y
seguro dentro de su mando.

b. El mando tipo misión, incentiva a los sus Subordinados en todos


los niveles a pensar independientemente y a tomar la iniciativa. Los
Subordinados, también, deben entender el fundamento de las decisiones
de sus Superiores. El Líder debe explicar sus intenciones a los
Subordinados para fomentar un sentido de participación de la toma de
decisiones y para desarrollar el compromiso compartido.

12. 4 ATRIBUTOS PERSONALES.

Un Líder exitoso requiere una combinación de atributos o cualidades


físicas, morales y mentales; de intelecto, carácter y temperamento. En
cualquier nivel la base del mando es el Liderazgo, complementado por una
serie de otros atributos, como conocimiento profesional, sustentado por
integridad y el ejemplo en valores éticos y morales.
Mientras más alto sea el nivel de mando, los requerimientos son
12-3
mayores, para lo cual se requiere poseer de un vasto cumulo de atributos y
cualidades como el intelecto, creatividad, iniciativa, poder de
comunicación, juicio y confianza en sí mismo, así como la habilidad para
administrar en forma eficiente la dependencia a su bajo su mando.

SECCIÓN III

PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISIÓN

12. 5 UNIDAD DE ESFUERZO.

a. La unidad de esfuerzo en una fuerza de combate que se


materializa por medio de un sinnúmero de actividades interrelacionadas.
Estas incluyen: la capacidad del comandante para comunicar una intención
y orientaciones claras; el empleo de doctrina, tácticas, técnicas y
procedimientos comunes; un lenguaje de mando común; un alto nivel de
entrenamiento colectivo y trabajo de equipo; y la designación de un
objetivo adecuado . Al ser integradas generan un efecto común en toda la
fuerza.

b. Estas, también, ayudan en la coordinación de acciones en el


tiempo y espacio, en el campo de batalla y en la habilidad para anticipar y
responder rápidamente a los cambios en la situación. No alcanzar la
unidad de esfuerzo lleva, a la confusión y a desaprovechar las
oportunidades. En el peor de los casos, el fracaso puede ser inevitable.

c. Un Comandante tiene el deber de imponer una doctrina común


en la ejecución del mando. Esto asegura que el Comandante, su Estado
Mayor y Subordinados trabajen juntos y eficientemente por un propósito
común. El uso de una doctrina común no quiere decir que se aplique de la
misma manera para cada situación. El mando tipo misión incentiva la
iniciativa en todos los niveles, pero dentro de un marco uniforme de
pensamiento militar. El uso de una doctrina y lenguaje se aplica a los
principios, práctica y procedimientos, los cuales deben adoptarse
flexiblemente en operaciones y entrenamiento.

12-4
d. La unidad de esfuerzo se incrementa cuando los subordinados
entienden las intenciones tanto de sus superiores inmediatos así como
tener conocimiento del propósito de los Comandantes dos niveles más
arriba, esto se describe como integración vertical y permite a los
Subordinados encajar sus propios planes con los de sus Superiores. El
hecho de estar integrados horizontalmente, permite a los subordinados a
entender cómo interactúan sus misiones con otras en su propio nivel. La
integración vertical y horizontal facilitan la toma de decisiones
descentralizada en operaciones y aseguran que el planeamiento y
conducción de las operaciones sea coherente.

e. En una situación inestable y confusa, es importante que los


Soldados entiendan tanto su misión como la intención del Superior. Por lo
tanto, las directivas y órdenes deben expresar la intención y concepto de
operaciones del Comandante de tal manera que todos entiendan no solo el
objetivo, sino también el ambiente positivo que se lograría, incluyendo las
restricciones claves que la situación demanda.

12. 6 LIBERTAD DE ACCIÓN.

a. Los Comandantes deben evitar la coordinación excesiva,


aceptando que los planes coordinados en detalle y elaborados con
anticipación probablemente no funcionaran como se pensó originalmente,
una vez que se de inicio a las operaciones. En especial, la
sincronizaciones, es decir la coordinación de actividades en tiempos
específicos, tiene pocas posibilidades de ser exitosa, a menos que la
responsabilidad de su implementación se delegue a los niveles inferiores.
La coordinación de detalle con los escalones superiores es contraria al
espíritu del mando tipo misión.

b. A nivel táctico, la libertad de acción se logra en gran parte a


través de la descentralización de la responsabilidad y autoridad. La libertad
de acción es el objetivo; la descentralización es el medio principal. La
descentralización se aplica en todos los niveles. Esta permite a los
subordinados usar su iniciativa dentro de su libertad de acción asignada y
les proporciona un gran sentido de participación y compromiso. Los niveles
12-5
de decisión deben establecerse lo más bajo posible. Esto permite que las
decisiones se tomen rápidamente en la incertidumbre y confusión de la
batalla. También, reduce la necesidad de que la información que no sea
esencial, se pase hacia arriba o abajo en la cadena de mando y asegura
que las decisiones las tome el comandante con la información más
actualizada.

c. En el mismo orden de ideas, la descentralización de la toma de


decisiones requiere de la de la delegación de la responsabilidad en el
ejercicio del mando. Esta es la base de gran parte de la aplicación práctica
del mando: crear las condiciones para la libertad de acción de los
comandantes subordinados en el campo de batalla. Así evaluar que
responsabilidades se deben delegar, es una parte esencial de la toma de
decisiones.

d. El control, en la manera de informar el desempeño y progreso a


un Comandante Superior, sigue siendo un componente de mando
importante. La calidad de la toma de decisiones de un Superior depende
del franco y honesto informe de los Subordinados. Aunque pueden haber
ocasiones legitimas y excepcionales que exigen que un comandante dirija
directamente actividades de escalones Subordinados y se salte escalones
de la cadena de mando, su uso reiterado debilita rápidamente la confianza
en la cadena de mando, al menos, en los niveles intermedios. Cualquier
beneficio potencial a corto plazo casi siempre será descompensado por
una pérdida de moral, confianza y cohesión en la fuerza. Esto se aplica
particularmente en una fuerza conjunta o multinacional, donde la confianza
y el entendimiento mutuo a lo largo de los contingentes nacionales, puede
ser insuficientemente sólido como para resistir tales prácticas.

12. 7 CONFIANZA.

a. La confianza se debe ganar, no exigir. La confianza del personal


solo puede lograrse en el tiempo, mas por experiencia que por medio de la
reputación. El espíritu del mando tipo misión requiere de la confianza entre
un Superior y sus Subordinados, y entre los pares, desarrollada a través
de la experiencia compartida. En primera instancia, un comandante debe
formular y expresar su intención clara y sucintamente, delegar la

12-6
responsabilidad y proporcionar los recursos necesarios. El debe, entonces,
confiar en que sus Subordinados actúen como se les pide. Asimismo, un
Subordinado debe confiar en que su Superior ha decidido sabiamente, ha
entregado una indicación efectiva y que recibirá apoyo cuando sea
necesario. Este vínculo de confianza incluye la tolerancia de errores bien
intencionados. Si un Subordinado no confía en que su superior lo apoyara
en tales circunstancias, el vínculo de confianza puede debilitarse; el
Subordinado no actúa por iniciativa propia; y la estructura moral del mando
tipo misión se destruye.

b. La confianza se basa en una serie de cualidades, incluyendo la


competencia profesional, el ejemplo personal y la integridad. Una vez
establecida y mantenida, la confianza conlleva sus propias recompensas,
tanto a los Comandantes como a los Subordinados. Este es un
constituyente vital de la mantención de la moral y, como tal, finalmente, de
la victoria. Los Soldados no solo deben considerar que ellos pueden
confiar en sus Superiores inmediatos, sino también tener confianza en la
capacidad de los Comandantes que están en la cima de la cadena de
mando.

12. 8 ENTENDIMIENTO MUTUO.

a. Al igual que la confianza, el entendimiento mutuo requiere tiempo


para establecerse. Con la experiencia, los Comandantes deben estar en
posición de entender los problemas e inquietudes que enfrentan sus
Subordinados. El conocimiento y estudio profesional les da a los
Subordinados, por su parte, un entendimiento del mando en los niveles
Superiores a los suyos. Un buen Comandante asegura que él entiende a
sus Subordinados y que estos a él. Solo entonces pueden llevar a cabo,
conjuntamente, operaciones de una manera cohesiva y efectiva.

b. El entendimiento mutuo también se basa en compartir una


percepción común de problemas militares. Aquí, una doctrina y filosofía
común de mando vincula a los Comandantes y Subordinados al
proporcionar un marco unificador de entendimiento. Esto no implica
ninguna exigencia para llegar a soluciones idénticas, ya que el mando tipo

12-7
misión enfatiza que el entendimiento sobre qué efecto tiene que lograrse
es más importante que la coincidencia en el cómo debe lograrse.

c. Un enfoque común de mando ayuda al entendimiento mutuo y es


una herramienta fundamental del mando tipo misión. Este debe basarse en
un entendimiento profesional de la doctrina, instrucciones y
procedimientos, incluyendo el lenguaje del mando. Las intenciones del
comandante deben ser completamente claras para los Subordinados si se
quiere que ellos entiendan lo que deben lograr.

d. Donde no existe la experiencia compartida ni una doctrina


común, el Comandante debe poner particular atención a la generación de
entendimiento mutuo entre él y sus Subordinados. Las órdenes podrían
tener que ser extensas para permitir descripciones de intención más
detalladas. El Comandante puede considerar visitas frecuentes a sus
Subordinados, y a los Oficiales de enlace competentes, quienes entienden
que las intenciones del Comandante son especialmente útiles.

12. 9 TOMA DE DECISIONES EFECTIVA Y OPORTUNA.

a. El mando requiere de decisiones eficientes y oportunas en todos


los niveles. Gran parte del arte de mandar depende de reconocer cuando
decidir, lo que depende del buen juicio e iniciativa. El enfoque de la guerra
de maniobra requiere que el comandante deba aspirar a lograr una
decisión oportuna en relación con el proceso de toma de decisiones para
actuar contra un oponente. Esto busca anticiparlo y apoderarse de la
iniciativa. La habilidad para saber si se requiere una decisión, y es así,
cuando tomarla, es decisiva.

b. Se deben aprovechar en su debido momento las oportunidades.


Muchas decisiones tácticas deben tomarse sobre la base de una
información incompleta. Un Comandante que siempre espera tener la
última información disponible o completa, es probable que no pueda actuar
decisivamente o a tiempo. La habilidad para tomar decisiones,
particularmente cuando el resultado es incierto, revela a un Comandante
de carácter.

12-8
ANEXO 01: VALORES INSTITUCIONALES DEL EJERCITO

VALORES VALORES INHERENTES


INSTITUCIONALES
 LIDERAZGO
COMPROMISO CON LA  IDENTIDAD
EXCELENCIA
 INICIATIVA
INSTITUCIONAL
 SUPERACIÓN
 COMPETENCIA
 VERACIDAD
INTEGRIDAD  HONOR
 DIGNIDAD
 HONESTIDAD
 SOLIDARIDAD
 LEALTAD
 RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA  OBEDIENCIA
 JUSTICIA
 PUNTUALIDAD
 RESPETO
 CORAJE
VOCACIÓN DE SERVICIO.  PERSEVERANCIA
 ENTREGA
 ESPIRITU DE CUERPO
 COMPROMISO

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