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Re 1-54 Educacion (Liderazgo), Edicion 2014 PDF
Re 1-54 Educacion (Liderazgo), Edicion 2014 PDF
CAPITULO 6 LIDERAR
Sección I GENERALIDADES
Conceptos Básicos 6.1 79
Capacidades básicas del Líder Militar 6.2 80
Liderar a los Subordinados 6.3 81
Técnicas de influencia 6.4 82
Implementación de las técnicas de 6.5 83
influencia
Proporcionar Propósito, Motivación e 6.6 84
Inspiración
Generar y sostener la moral 6.7 88
Aplicar normas 6.8 88
Realizar verificaciones e inspecciones 6.9 88
CAPITULO 7 PERFECCIONAR
Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Organizacional 10.1 146
Sección II Liderar a otros
Conceptos Básicos 10.2 147
Extender influencia más allá de la Cadena 10.3 147
de mando
Ejercer el mando dando el ejemplo 10.4 148
La Comunicación en el Liderazgo 10.5 149
Organizacional
Sección III DESARROLLO
Desarrollo del Liderazgo Organizacional 10.6 150
Creación de un ambiente positivo 10.7 150
Preparación del Liderazgo Organizacional 10.8 151
Capacitación de Líderes 10.9 152
Desarrollo de habilidades y procesos de 10.10 152
equipo
Incentivo de la iniciativa y de la aceptación 10.11 153
de responsabilidad
Elección de líderes de personal talentoso 10.12 154
Sección IV LOGROS
Obtención de logros 10.13 156
Proporcionar dirección, guía y prioridades 10.14 156
claras de forma oportuna.
Consecución consistente de misiones 10.15 156
Dominio de los Recursos y los Sistemas 10.16 157
Comprensión y sincronización de los 10.17 158
sistemas
Sincronización de los sistemas tácticos 10.18 158
Evaluación para asegurar el éxito de la 10.19 159
misión y mejora de la organización
Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Estratégico 11.1 160
Sección II LIDERAR A OTROS
Motivar, inspirar y proveer una visión 11.2 161
Crear un consenso estratégico 11.3 162
Liderar e inspirar el cambio institucional 11.4 162
Manejo de la incertidumbre y la 11.5 164
ambigüedad
Comunicar 11.6 165
Sección III DESARROLLO
Crear un ambiente positivo para 11.7 167
posicionar a la institución en el futuro
Prepararse uno mismo con una 11.8 169
orientación estratégica
Expandir los conocimientos en áreas 11.9 170
culturales y geopolíticas-el dominio del
arte de la Estrategia.
Concientización y reconocimiento del 11.10 171
impacto sobre los demás - uso de
habilidades conceptuales
Capacitar Líderes 11.11 171
Aconsejar, asesorar y orientar 11.12 172
Crear destrezas y procesos grupales 11.13 172
Evaluar las necesidades de desarrollo y 11.14 173
fomentar el desarrollo laboral
Sección IV LOGROS
Brindar rumbo, pautas y una visión clara 11.15 174
Planificación y ejecución estratégica 11.16 175
Asignar los recursos adecuados 11.17 175
Cumplir las misiones con ética y manera 11.18 177
consistente.
Anexo 01 187
CAPITULO 1
GENERALIDADES
1.1 Objeto
1.2 Finalidad
1.3 Alcance
a. Adaptabilidad.
Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en
respuesta a una situación modificada.
b. Ambiente.
Es la opinión que los miembros tienen de la organización y
proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el
1-1
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un
gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su
equipo y sus Líderes.
c. Autoridad
Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que
tú quieres debido a una influencia personal.
e. Cohesión.
Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de
manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en
equipo para lograr la tarea común.
f. Cultura.
Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido
por un grupo y que influye en el óptimo funcionamiento de la
organización militar.
h. Habilidad.
Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una
persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una
tarea.
k. Liderazgo Directo.
Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades
hasta el nivel batallón y que es realizado por los Líderes en las
posiciones de primera línea.
l. Liderazgo Estratégico.
Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles más altos de una
organización.
m. Liderazgo Organizacional.
El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamaño
intermedio de una organización desde una Brigada hasta un
Ejército de Operaciones como también desde unas Direcciones.
n. Liderazgo Militar.
Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando
brindando propósito, dirección y motivación, mientras se dirige las
acciones que logren la misión y mejoren la Unidad a la que
pertenecemos.
o. Motivación.
Predisposición a aceptar una tarea con actitud positiva, que
permita alcanzar la meta planeada.
q. Personal de Tropa
Se considera para el presente manual al personal de Especialista,
reenganchado y personal de tropa SMV
r. Poder.
Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su
voluntad debido a su posición o fuerza.
s. Razonamiento Ético.
Es un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo
1-3
que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de
pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del
Ejército.
t. Resistencia moral.
Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse
rápidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques,
lesiones y presión, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre
la misión y la organización.
u. Responsabilidad.
La obligación de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un
final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para
dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el éxito.
1-4
CAPITULO 2
EL LIDERAZGO MILITAR
2. 1 Generalidades
2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar
la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.
2-1
2.3 Liderazgo Militar
2-2
2.4 Los Valores del Líder Militar
2-4
SECCIÓN II: EL LÍDER DEL EJÉRCITO
2.6 Generalidades
2-5
hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempeñan con el
propósito común de proteger a la Nación y cumplir con la misión que
reciba; para cumplir con este fin, el Líder Militar debe tener gran influencia
sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la
información necesaria sobre el propósito que se persigue, la dirección y
motivación necesaria para alcanzar el objetivo común.
2.9 Propósito
b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los
que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y
cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.
2-6
2.11 Dirección
2-7
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de
conocimientos específicos que posea.
2.12 Motivación
a. Requisitos.
Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de
mando son:
(1) Carácter
(2) Presencia Física
(3) Capacidad Intelectual
2-8
del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto
desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente
el poderío terrestre.
c. El Carácter.
d. La Presencia Física.
e. La Capacidad intelectual.
2-9
Carácter o Valores
o Empatía
o Espíritu Guerrero
o Porte Militar
Presencia Física o Aptitud Física
o Confianza
o Resistencia Moral
o Agilidad Mental
Capacidad o Juicio
Intelectual o Innovación
o Tacto Interpersonal
o Conocimiento del Dominio
2-10
f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque
sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.
2-11
b. Todos los Líderes Militares ejecutan estos tipos de acciones
que se tornan más complejas a medida que asumen posiciones de mayor
responsabilidad.
Obtiene resultados
• Proporciona dirección, guía y da prioridades.
Logra • Desarrolla y ejecuta planes.
• Cumple las tareas sistemáticamente.
2-12
SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
2.16 Introducción
2-13
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus
responsabilidades
2.17 Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento
b. Método de Aplicación:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su auto mejoramiento.
(2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un
esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún más las
fuerte.
(3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros,
para mejorar las propias.
(4) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros
Líderes ya sea en el pasado o en el presente.
(5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su
materia para analizar los conflictos y soluciones humanas.
(6) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
(7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras
armas, Instituciones y con la civilidad.
(8) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo,
tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas.
b. Método de Aplicación
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento.
2-14
(2) Obtener conocimientos y cultura militar a través de la
lectura, investigación, la autocapacitación y por medio del
contacto con miembros de otras armas e Instituciones.
(3) Fomentar la comunicación efectiva con los superiores y
subordinados. Observar y estudiar sus acciones.
(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través
del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se
adquiere preferentemente por medio de la práctica.
(5) Mantenerse enterado de los progresos militares de
actualidad.
(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los
subordinados, familiarizarse con la situación actualizada
de todos los elementos de su Comando.
(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el
Comando en el escalón superior inmediato.
(8) Comprender y aplicar los principios de administración.
b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una
mayor oportunidad para desempeñar tareas más
importantes.
2-15
(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los
errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en
tantas circunstancias.
a. Generalidades
b. Método de aplicación
2-16
(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado
por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.
a. Generalidades
b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a períodos de
2-17
depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el
respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las
posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación,
esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no
estén expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egoístas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperación es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con
ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.
2-18
(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz
de sostener sus principios en los que está afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o
mantener el respeto y consideración de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades con todo su personal.
a. Generalidades
2-19
b. Método de aplicación.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través
del contacto personal. En pequeñas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados, incluyendo su medio ambiente,
alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas
atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.
2-20
2.23 Mantener a sus hombres informados.
a. Generalidades
b. Método de aplicación.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su
2-21
máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus
hombres la información necesaria, acorde con los criterios
de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose sólo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al
máximo toda información concerniente a los éxitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.
a. Generalidades
2-22
b. Método de aplicación
(1) Operar a través de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo,
hacerlos responsables de los resultados. Delegar y
supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea
necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes
oportunidades de desempeñar deberes del Escalón
inmediato Superior.
(4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus
Subordinados cuando demuestren iniciativa e
ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal
forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena
pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a
quién lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
(7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y méritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a
menos que esté convencido de lo contrario; asimismo,
debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y
orientando en todo momento.
(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las
responsabilidades e insistir que los Comandantes
Subordinados actúen en igual forma.
a. Generalidades
2-23
alcanza hasta las más grandes organizaciones.
(3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas
diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo
para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe
comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del
trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá
la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de
moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente
alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo,
contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor
interacción entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el
desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una
sensación de seguridad y efectividad.
c. Método de aplicación:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los Comandos Superiores.
(2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo
toda clase de recursos que garantizan una buena
ejecución de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y
esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad,
derivados del cumplimiento de su misión.
(4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de
Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y
limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar
comprensión y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de
Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y
2-24
técnico de su Unidad.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas,
las más cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las
funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente.
(8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y
habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e
interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio
como de combate, a fin de buscar y optimizar la
interrelación grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus
responsabilidades así como la importancia de su función,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que
pertenece.
b. Método de aplicación.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisión mínima pone en peligro la realización de la
tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden.
a. Generalidades
b. Método de aplicación.
2-27
CAPÍTULO 3
3-2
capacidades en un Líder de carácter.
3-3
como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerárquicos.
3-4
3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS
c. Por ejemplo:
3-5
(1) Un Capitán jefe en un puesto de vigilancia con una docena
de Subordinados trabaja en un Nivel de Liderazgo Directo.
Un Capitán de Intendencia en la oficina de tesorería que
tenga influencia sobre un par de docenas o más de personas
es un Líder a Nivel Organizacional.
(2) Un Sub Oficial de 1ra que sirve en un Grupo de Combate,
trabaja en el Nivel Directo de Liderazgo. Si ese mismo Sub
Oficial trabaja en el EM en el que se desempeña dentro de la
sección personal (S-1, G-1) de la Unidad, ese Sub Oficial
trabaja en el nivel de Liderazgo Organizacional; sin embargo,
si la responsabilidad principal del Sub Oficial es encargarse
de una sección del personal de la Compañía que esté bajo
órdenes de Líderes que dirigen el Batallón, el Sub Oficial es
un Líder Directo.
3-6
son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión
Institucional.
3-7
Comandante de una Unidad tipo Batallón está suficientemente cerca de los
Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento
o interactúa con sus Subordinados en el curso de otras actividades
programadas.
3-8
de Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal
de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el
potencial para seleccionar LÍDERES idóneos para
cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado
correspondiente.
3-9
CAPITULO 4
4-1
(1) Lealtad.
(2) Integridad.
(3) Disciplina.
(4) Espíritu de cuerpo.
(5) Responsabilidad.
4.2 LEALTAD
4-2
4.3 INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y
moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.
4.4 DISCIPLINA
4-3
c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la
instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
práctica constante y objetiva.
4-4
c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde
mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su
organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.
4-5
4.6 RESPONSABILIDAD
4-6
La lealtad del Ejército implica la prioridad correcta de las
Lealtad obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la
Constitución, el Ejército, la Unidad y con los otros Soldados.
Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa
Integridad honestidad, rectitud, evitar la decepción, siendo firme con las
normas de comportamiento.
Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base
Disciplina fundamental del desarrollo de todo Guerrero.
Factor principal para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra
Espíritu cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército
de Cuerpo están identificados con sus valores, intereses y objetivos.
Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con
Responsabi efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar.
lidad
4.7 LA EMPATÍA
4-7
u Organización sufre heridos o bajas, el Líder Militar debe de ayudar a aliviar
el sufrimiento causado por dicha circunstancia traumática, y lograr que
aquella vuelva a estar en condiciones de actuar lo antes posible.
4-8
activamente la higiene y salubridad y promover actividades
atléticas y recreativas dentro de la organización.
(4) Crear conciencia de seguridad.
(5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores; asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios, alentar el
progreso individual, dando oportunidades educacionales
para los miembros que se encuentran bajo su Comando.
4-9
g. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, se
forja tanto en el calor del trabajo diario como en la batalla, dando fortaleza
a sus Líderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las
privaciones y el agotamiento.
j. La Ética del Soldado deja bien en claro que el deber con la Patria
se plasma en el Servicio Militar el cual es mucho más que un trabajo
cualquiera, ya que este servicio implica riesgos a los que nadie quiere
enfrentar, como es el ofrendar su vida en la defensa de la sociedad entera
y del país.
4-10
persona de Carácter, en un Líder Militar Moral, es un proceso continuo
que involucra la experiencia cotidiana, la educación, el propio desarrollo
integral, el asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la
orientación.
4-11
extiende a toda la organización.
4-13
h. Cuando el Subordinado advierte que la orden recibida no ha sido
comprendida, deberá actuar de la siguiente manera:
4-14
CAPITULO 5
Sección I: LA PRESENCIA
5-1
(1) La buena forma física y la práctica de una cortesía
apropiada, ayuda a superar situaciones difíciles.
(2) Preocupación permanente por su buena apariencia, porque
sabe que denota autoridad y además al considerarse un
profesional le permite ser competente, y comprende que el
amor propio comienza por verse muy bien porque debe de
actuar siempre bien.
(3) En todo momento actuar de manera profesional.
(4) Llevar el uniforme siempre con gallardía, elegancia y
sintiéndose muy bien por ello; trasmitiendo en todo momento
una imagen de dignidad de profesionalismo, haciendo
quedar muy bien a su Institución, Unidad y a sus
compañeros ante la sociedad.
(5) Al manejar su imagen pública y dar muestras de cortesía
militar, le ayuda a transmitir un mensaje claro de estar
siempre orgulloso del uniforme que viste y de servir al país.
b. Aptitud Física.
5-3
c. Seguridad.
5-4
d. La Capacidad de Recuperación ó Resiliencia
5.3 La Inteligencia
a. La agilidad mental
5-6
tiende a encontrar la verdad en situaciones en las cuales la
observación directa es insuficiente, imposible o poco
práctica, permitiendo pensar con visión de futuro y resolver
problemas, y es vital para tomar decisiones.
5-7
b. El Criterio
5-8
propósitos de los Comandantes de larga trayectoria, el
resultado que se desea lograr, las reglas, las leyes, la
experiencia y los valores.
c. El Espíritu Innovador
5-9
responsabilidad y de riesgo en el proceso de innovación; el
pensamiento creativo del Líder implica adoptar enfoques
adaptativos a partir de circunstancias similares anteriores,
o enfoques totalmente innovadores basados en una idea
completamente nueva, a veces aplicando la iniciativa y el
buen criterio para que en algunas circunstancias de no
contar con los medios necesarios para su entrenamiento
en sus respectivas instalaciones, sustituirlas por otras que
alcancen el fin deseado. .
5-10
personal, recurriendo a su propia experiencia para
transmitir a sus Subordinados la perspectiva adecuada de
los acontecimientos que se están desarrollando en ese
momento.
e. Estabilidad Emocional
5-11
SECCION III. EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y DOMINIO DEL
LIDER
a. La Doctrina Militar
(1) Todo Líder Militar debe conocer la doctrina, las tácticas, las
técnicas, procedimientos y que estos conocimientos le
permitan el empleo eficaz de su personal, equipos y
organizaciones puestas a su disposición para actuar en
combate, ganar la batalla y lograr la conquista de los
objetivos previstos
b. Dominio Táctico
(2) Todo Líder Militar debe llegar a dominar las habilidades del
campo de batalla por medio del entrenamiento, el estudio y
la práctica, del mismo modo, se aseguren de que sus
Soldados se cuiden y les brinden los medios para hacerlo,
contribuyendo a dicho éxito.
5-13
que durante los ejercicios que se realizan en tiempos de
paz, todo Líder Militar debe ser estricto en reforzar la
disciplina táctica y asegurarse que su personal sea ágil en
las habilidades del combate, de modo de asegurar que no
se conviertan en víctimas en tiempos de guerra.
a. Dominio técnico
5-14
(1) Todo Líder Militar necesita saber el valor funcional de los
equipos para las operaciones y como emplearlos en sus
Unidades y Organizaciones.
5-15
compartidos sobre lo que es importante. Todo Líder Militar tiene presente
los factores culturales en tres contextos:
5-16
CAPITULO 6
LIDERAR
SECCION I: GENERALIDADES
6.2.4 Comunicar
6-4
problemas.
6-5
adecuada. Los Líderes de nivel Directo emplean las técnicas de
acatamiento para coordinar las actividades del equipo de forma oportuna.
Los Líderes Operacionales buscan un enfoque a más largo plazo y
emplean influencia indirecta para generar un fuerte compromiso. Al ejercer
influencia sobre los Subordinados, todo Líder Militar debe considerar lo
siguiente:
6-6
consecución eficaz de la misma. El Mando Tipo Misión exitoso se apoya
en cuatro elementos:
6-7
(3) La motivación genera persistencia en términos de la
cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la
meta.
(4) La motivación consta de estrategias, que define cómo se
lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas
empleados para alcanzar una meta específica.
6-11
6.11 EXTENDER LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO
6-13
los límites de la influencia del Ejército o del Líder Militar.
6-14
6.16 LIDERAR CON CONFIANZA EN CONDICIONES ADVERSAS
6-15
a. Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio es de
vital importancia para preparar Líderes competentes, los cuales, a su vez,
exhiban confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras.
6.19 COMUNICAR
6-18
6-19
CAPÍTULO 7
PERFECCIONAR
7-1
7.2 GENERAR UN ENTORNO POSITIVO
7-2
motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las personas,
independientemente de las diferencias, formen parte de la organización.
Ético significa que las acciones en toda la organización sean consecuentes
con los Valores Militares y los principios morales.
7-9
b. Mejorar la forma de aprender supone recorrer resueltamente varios
pasos:
7-10
la importancia de la concientización y se esfuerzan en desarrollarla.
7-11
perspectivas sobre sí mismos y convertirlas en una ventaja para el
Liderazgo. Debido a que los Líderes no pueden darse el lujo de detener su
aprendizaje, buscan mejorar y crecer. Convertirse en una persona con más
concientización no es algo que suceda automáticamente. Los Líderes
competentes y seguros buscan aportes y mejoras en el transcurso de toda
su carrera.
7-13
evaluaciones en profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio,
ya que una evaluación minuciosa ayuda a poner en práctica cambios, gradual
y sistemáticamente, sin causar daños o confusión en la organización. Para
evaluar a los Subordinados con objetividad, los Líderes proceden de la
siguiente manera:
7-14
b. Algunos Líderes buscan constantemente nuevas formas de definir
las obligaciones o de enriquecer un trabajo a fin de preparar a los
Subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus actuales
puestos o en las futuras misiones.
7-15
instrucción teórica finalmente, la persona tendrá que tomar el volante.
7.21 ACONSEJAR
7-16
que participan activamente. En el proceso, los Líderes ayudan a que los
Subordinados identifiquen fortalezas y debilidades y elaboren planes de
acción. Para que los planes funcionen, los Líderes apoyan activamente a
sus Subordinados durante la implementación y los procesos de
evaluación. Los Subordinados se comprometen en el proceso con energía
en su determinación en mejorar y en ser sinceros al realizar su evaluación
y fijar sus metas. Los tres tipos de procesos de aconsejar son:
7-17
individual de desarrollo. El plan se basa en las fortalezas adquiridas para
superar las debilidades.
7-18
él explica al Subordinado qué es lo que debe hacer y cuándo. A diferencia del
método no dirigido, el Líder apunta una forma de acción para el Subordinado.
7.22 ASESORAR
7.23 ORIENTAR
7-21
d. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su
perfeccionamiento. No deben esperar que un orientador los elija, deben tener la
responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno de los
Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército debe identificar
sus propias fortalezas y debilidades así como aquellas áreas que necesitan
mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento
para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse
son:
(1) Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que
hacer.
(2) Trabajar conjuntamente para cumplir con la misión.
(3) Ejecutar las tareas de forma precisa y rápidamente.
(4) Cumplir con el estándar y superarlo.
(5) Funcionar mejor frente a grandes desafíos.
(6) Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.
a. Formación
b. Enriquecimiento
c. Sostenimiento.
7-23
tiempos de guerra y de paz. En combate, un buen proceso de patrocinio
puede literalmente significar la diferencia entre la vida y la muerte tanto para
los recién llegados como para todo el equipo.
7-24
equipo en Aprender sobre los líderes Comunicar las expectativas.
general y los otros miembros Preocuparse por los Subordinados
Alcanzar un sentido de y escucharlos.
pertenencia y aceptación Recompensar los aportes positivos.
Dar el ejemplo.
Ajustarse a la Hablar con cada Soldado.
incertidumbre en todo el Dar confianza con una presencia
Formación del espectro de conflictos. serena.
equipo para Enfrentar el temor a ser Comunicar consejos de seguridad
despliegues herido y morir. vitales.
Adaptarse a la separación Proporcionar una situación estable.
del hogar y la familia. Establecer un sistema de
compañerismo.
Ayudar a los Soldados a manejar
los problemas inmediatos.
ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO
Confiar en los Líderes y Confiar y alentar la confianza.
demás miembros. Fortalecer las normas grupales
Formación del Colaborar con los deseadas.
equipo en miembros del equipo. Establecer líneas claras de
general Compartir información. autoridad.
Aceptar la forma en que Establecer metas individuales y de
se funciona. la unidad.
Adaptarse a los Identificar Líderes y ayudarlos a
pensamientos sobre cómo crecer.
se debería funcionar. Entrenarse como unidad para la
misión.
Generar orgullo a través de los
logros.
Demostrar competencia. Demostrar competencia.
Convertirse en un Prepararse como Unidad para la
Formación del miembro del equipo. misión.
equipo para Aprender sobre la Conocer a los Soldados.
despliegues amenaza. Brindar un ambiente estable en la
Aprender sobre el área de unidad.
operaciones. Enfatizar la seguridad para mejorar
Evitar errores con riesgo el estado de preparación.
de vida.
ETAPA DE SOSTENIMIENTO
7-25
Confiar en los demás. Demostrar confianza
Formación del Compartir ideas y Concentrarse en el trabajo de
equipo en sentimientos equipo, la capacitación y el
general Ayudar a otros miembros sostenimiento.
del equipo Dar respuesta a los problemas de
Mantener la confianza los subordinados
Compartir misiones y Idear un adiestramiento más
valores exigente
Generar orgullo y espíritu de
equipo
Adaptarse a las Observar y hacer cumplir la
operaciones continuas. disciplina del sueño.
Formación del Enfrentar las bajas. Mantener la conciencia sobre la
equipo para Ajustarse a las acciones seguridad.
despliegues del enemigo. Informar a los Soldados.
Sobreponerse al Conocer y manejar las
aburrimiento. percepciones de los Soldados.
Evitar rumores. Mantener ocupados a los soldados
Controlar el miedo, la en forma productiva.
rabia, la desesperación y Usar reuniones de coordinación y
el pánico. pos evaluaciones.
Actuar con decisión frente al
pánico.
7-26
CAPÍTULO 8
LOGROS Y RESULTADOS
8-1
Líderes Directos y los Comandantes de Pequeñas Unidades habitualmente
operan con menos tiempo para una planificación formal que los Líderes a
niveles Orgánicos y Estratégicos. Aunque los Líderes usan diferentes
técnicas de guía dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan,
los aspectos básicos son los mismos. El Líder provee guía para que los
Subordinados y los demás entiendan los objetivos y las prioridades.
8-2
obtenida son útiles para identificar conflictos. Las diferencias de roles
pueden surgir durante la ejecución y deben ser resueltas por los Líderes
cuando se presentan.
8.4 PLANIFICAR.
8.7 PREPARAR
8-4
a. La preparación complementa la planificación. En todos los
casos, la preparación incluye la coordinación detallada con otras
organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o proyecto. En el
caso de un requerimiento no táctico, la preparación puede incluir
asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo, hospitales,
laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos (por ejemplo,
bomberos, policía y otros servicios de urgencia) estén disponibles para
apoyar la misión.
8.8 EJECUTAR
8-5
críticas se van cumpliendo en el camino hacia la finalización de la misión.
Los buenos Líderes saben cuáles son las partes más importantes de la
misión a inspeccionar. Saber por experiencia en los hechos qué es lo que
hace a una misión difícil o no exitosa ayuda al hacer el seguimiento del
desarrollo de la misión. Guiar el desarrollo hacia el cumplimiento de la
misión incluye la programación de las actividades, el seguimiento de las
tareas y sus ceses, alertar a otros acerca de cuándo será necesario su
apoyo y hacer los ajustes que se requieran.
8-6
a. Una responsabilidad principal de los Líderes -sean Oficiales,
Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales - es cumplir la misión asignada, lo
cual incluye hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Algunos Líderes
del Ejército se especializan en administrar sólo determinadas categorías de
recursos tales como municiones, alimentos, personal y finanzas, pero todos
los Líderes tienen interés en supervisar que se brinden todas las categorías
de recursos para su utilización acertada por parte de sus equipos.
8-7
Un elemento crítico de obtener resultados es adoptar medidas que
respalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuos
depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otras
capacidades: tener una visión clara, cuidar de la gente, dar el ejemplo,
construir la organización, alentar el crecimiento del Líder, etc. El desempeño
continuo se puede lograr utilizando técnicas para:
8-8
maneje el Líder, es importante que la información se verifique como exacta.
8-9
los Líderes encuentran oportunidades para dar orientación espontánea.
Demuestran cómo la experiencia hace que la supervisión, la inspección y la
corrección se vuelvan una rutina dentro de los deberes diarios.
8-10
(5) Considerar cómo las tecnologías de la información y la
comunicación pueden mejorar la efectividad.
(6) Ejercer la crítica constructiva y el pensamiento creativo y
fomentarlo en otros.
8-11
CAPÍTULO 9
INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO
9-2
a. Pese a que el mundo está cada vez más conectado por la
tecnología y el crecimiento económico, permanece muy diverso y dividido
por religiones, culturas, condiciones de vida, educación y salud. Dentro de
la esfera de influencia política, mantener nuestra presencia en otros
países a través de una cuidadosa mezcla de acuerdos diplomáticos y
militares continúa siendo un desafío importante. Todo Líder del Ejército
debe considerar de una manera cuidadosa y coherente el impacto que
existe sobre los tesoros culturales y religiosos que le permita desarrollar
su actividad profesional en el cumplimento de tareas exitosas.
9-3
complejas, tales como operar con fuerzas conjuntas
(3) Considerar el efecto de la tecnología en el tiempo disponible
para analizar problemas, tomar una decisión y actuar. Los
eventos ocurren más rápido hoy en día y el estrés para los
Líderes del Ejército es por consiguiente mayor.
(4) Aprovechar la tecnología para ejercer influencia en los
equipos virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad
de usar operaciones de apoyo electrónico a distancia.
9-4
a. Los Líderes del Ejército actuales tienen que entender los
sistemas y necesitan más conocimiento técnico y táctico que nunca, el
adaptarse son conscientes de las virtudes y los defectos de la tecnología
avanzada, y se aseguran de que los subordinados también lo hagan.
9-5
tensiones experimentadas en combate e incluso el estrés de la
preparación, la espera y el apoyo del combate pueden ser considerables.
9-7
disciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, el espíritu
del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los Soldados a continuar
la misión a pesar de todo. La valentía es lo que anima a los Soldados a
cargar una ametralladora, pero la resistencia, la disciplina y la confianza,
respaldados por la capacidad profesional, los ayudan a seguir combatiendo
aun cuando se vean excedidos en número y sometidos a condiciones
extremas.
9-8
implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que éste opere para todo el
equipo. Los Líderes son quienes determinan lo que requiere cambio. A
menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para limitar el estrés.
9-9
problema, todo Líder puede usar varios métodos diferentes para influir en su
Organización. Los Líderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las
situaciones de la misma manera y frecuentemente esperan que su
experiencia en un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia, pueden
usar estrategias inadecuadas u obsoletas.
9-10
(2) Buscar desafíos. Todo Líder debe buscar asignaciones que
implican cambios importantes en el ambiente operacional y
comprometerse con ellas. Los Líderes pueden ser
especialistas, pero igual deberían tener una base de
experiencia amplia. A medida que se acumula la amplitud de
la experiencia, también lo hace la capacidad de adaptación
9-11
CAPITULO 10
SECCION I: GENERALIDADES
10-2
para obtener la cooperación y el apoyo que se necesita para cumplir con
una misión más allá de la cadena de mando tradicional por ejemplo, para
lograr una negociación exitosa es necesario comunicar claramente la
posición propia sobre los temas de importancia e integrar la comprensión
de los motivos con la trasmisión de la voluntad de conceder en otros
temas, lo cual necesitan comprender qué es aceptable para las partes de
la negociación y lograr un compromiso alcanzable. Los Líderes deben
visualizar varios estados finales posibles mientras que mantienen una idea
clara del estado final óptimo desde el punto de vista de su Comando.
10-3
deficiencia de la planificación y acorta el tiempo de reacción al aplicar
soluciones tácticas y operativas ajustadas a las realidades cambiantes del
campo de batalla.
10-4
potenciales. Esto les permite prever las decisiones y poner a su Unidad en
la mejor posición posible en tiempo y espacio para responder y ejecutar de
forma adecuada.
10-6
para un Líder Directo pueden tener poca importancia para un Líder
Estratégico que necesita pasar la mayor parte del tiempo con asuntos
Estratégicos de Liderazgo a nivel del sistema. Por lo tanto, los Líderes
ponen menos énfasis en algunas capacidades a medida que cambia el
enfoque del Liderazgo.
10-7
de batalla o una meta de instrucción y entrenamiento en una realidad
requiere el esfuerzo conjunto de varios equipos dentro y fuera de la
organización. Los Líderes Organizacionales forman equipos sólidos y
eficaces mediante el desarrollo y el adiestramiento.
10-8
conocer y explotar el valor de un personal creativo compuesto por
Subordinados competentes y confiables.
10-9
reunir retroinformación. Pedir a los Subordinados de su confianza una
opinión sincera sobre los comportamientos de Liderazgo, es otra forma en
la cual los Líderes pueden evaluar su organización. Los Soldados del
presente incorporan conocimientos tácticos y técnicos a un paso tan
acelerado que no se debe prescindir de su retroinformación.
10-10
10.13 OBTENCION DE LOGROS
10-12
organización y las personas. Los Líderes Organizacionales determinan la
causa y el efecto de las desventajas y traducen estos nuevos conceptos en
planes y programas realizables. Después dan espacio a los Líderes
Subordinados para que ejecuten los planes y hagan el trabajo.
d. Los Líderes que llegan al nivel Organizacional deben haber
desarrollado una perspectiva integral de los sistemas en uso. Esto les
permite equilibrar la doctrina, la organización, el adiestramiento, el
material, el Liderazgo y la educación, el personal y las instalaciones. Junto
con los valores del Líder del Ejército y el Espíritu del Guerrero, estos
sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las personas
y las organizaciones a todo nivel. Son la base para conducir una amplia
gama de Operaciones y mejorar la Organización y la fuerza de forma
continua.
10-13
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y las apliquen a las
metas y objetivos.
10-14
CAPITULO 11
LIDERAZGO ESTRATEGICO
SECCION I: GENERALIDADES
11-3
(3) Preparando planes que permitan utilizar la Fuerza Militar
en todo el espectro de operaciones.
(4) Creando, asignando recursos y apoyando sistemas
organizacionales, entre ellos:
(a) Realizar programas de modernización de la Fuerza.
(b) Reunir el personal y el equipo necesario.
(c) Crear sistemas de mando, control, comunicaciones,
informática e inteligencia esenciales.
(5) Desarrollando y mejorando la doctrina así como los
métodos de educación, instrucción y entrenamiento que la
sustentan.
(6) Manteniendo un programa efectivo de formación de
Líderes y otras iniciativas de recursos humanos.
11-4
fundamentales del proceso para llevar adelante el cambio son:
11.6 COMUNICAR
11-6
específicas y el entorno general.
11-7
que lo encontraron. Este esfuerzo exige la valentía de experimentar y de
innovar. El desarrollo de la Institución, de sus organizaciones y de su
personal implica sacrificar continuamente algunos beneficios para obtener
otros, es decir, una especie de intercambio entre lo necesario para el
funcionamiento actual y lo necesario para construir el futuro. Los Líderes
Estratégicos utilizan su vasto conocimiento y un marco de referencia
refinado para comprender qué tradiciones deben permanecer y qué
métodos de larga data deben evolucionar. Lo más importante es que los
Líderes Estratégicos establecen las condiciones para el éxito a largo plazo
de la organización, al capacitar Subordinados que podrán llevar a la
Institución a los siguientes niveles de capacidad.
11-8
las leyes y normas que es la filosofía que guía la Institución. Las
publicaciones Militares, las obras históricas y las ceremonias, son todos
elementos que contienen evidencias de la Cultura Institucional del Ejército.
11-9
ESTRATÉGICA
11-12
b. Dado que existen pocos programas de capacitación de Líderes
que no sean los de las escuelas de armas para grados superiores, los
Líderes Estratégicos prestan especial atención a la autocapacitación de
sus Subordinados. Los Líderes los asesoran sobre qué estudiar, donde
centrar su atención, qué personas tomar como ejemplo, y cómo proceder
durante su progresión profesional. Para impartir su sabiduría más allá del
asesoramiento y la orientación, los Líderes se dirigen al público en las
Escuelas de Formación, de Capacitación de Armas y Servicios y de
Perfeccionamiento, les hablan sobre qué ocurre en su nivel y comparten
sus puntos de vista con los que aún no han alcanzado los niveles de
Liderazgo más altos del Ejército. Los Subordinados de hoy serán la
próxima generación de Líderes Estratégicos del Ejército en el futuro.
11-13
diversos entornos, ya que, a su vez, forman y utilizan personal efectivo.
11-16
anticipación y de avance proporcional al costo.
11-18
11-19
CAPÍTULO 12
12-1
12. 2 EL MANDO TIPO MISIÓN.
SECCIÓN II
SECCIÓN III
12-4
d. La unidad de esfuerzo se incrementa cuando los subordinados
entienden las intenciones tanto de sus superiores inmediatos así como
tener conocimiento del propósito de los Comandantes dos niveles más
arriba, esto se describe como integración vertical y permite a los
Subordinados encajar sus propios planes con los de sus Superiores. El
hecho de estar integrados horizontalmente, permite a los subordinados a
entender cómo interactúan sus misiones con otras en su propio nivel. La
integración vertical y horizontal facilitan la toma de decisiones
descentralizada en operaciones y aseguran que el planeamiento y
conducción de las operaciones sea coherente.
12. 7 CONFIANZA.
12-6
responsabilidad y proporcionar los recursos necesarios. El debe, entonces,
confiar en que sus Subordinados actúen como se les pide. Asimismo, un
Subordinado debe confiar en que su Superior ha decidido sabiamente, ha
entregado una indicación efectiva y que recibirá apoyo cuando sea
necesario. Este vínculo de confianza incluye la tolerancia de errores bien
intencionados. Si un Subordinado no confía en que su superior lo apoyara
en tales circunstancias, el vínculo de confianza puede debilitarse; el
Subordinado no actúa por iniciativa propia; y la estructura moral del mando
tipo misión se destruye.
12-7
misión enfatiza que el entendimiento sobre qué efecto tiene que lograrse
es más importante que la coincidencia en el cómo debe lograrse.
12-8
ANEXO 01: VALORES INSTITUCIONALES DEL EJERCITO
12-9