El líder militar

Estrictamente, es líder quien tiene seguidores. Creo que, en su acepción

militar más corriente, reconocemos como tal al que posee la capacidad de
comprometer emocionalmente y guiar la conducta de un individuo o grupo,
en beneficio de la organización militar y sus misiones. Su material de trabajo
son las personas y su potencial se expresa en el grado de seducción
logrado para subordinarlas a su voluntad, más que en el puro ejercicio de la
autoridad formal que posee. “El verdadero liderazgo – afirma John
Maxwell (2007)- no puede ser dado en premio…. o asignado. Proviene sólo
de la influencia y esta no puede ser mandatada, debe ser ganada…” (p. 13).

Pese al uso generalizado del término liderazgo, creo que es conveniente

reflexionar sobre las ventajas que se derivan de su empleo. Desde luego, el
compromiso emocional y volitivo generado alrededor del líder refuerza las
fuentes tradicionales de inspiración del militar como son el patriotismo, el
sentido del deber y la propia disciplina, entendida como un código de
conducta exigente y aceptada por superiores y subalternos. Adicionalmente,
el líder y el subalterno se benefician con su ejercicio: el primero, porque
explota todas las posibilidades de su gestión de mando, y el subalterno
al encontrar estímulos para esforzarse y mejorar. Y más todavía, la acción
del líder eleva tanto el nivel de satisfacción individual de los seguidores
como el de las relaciones entre ellos, favoreciendo el rendimiento del
conjunto. La verdad es que hay escasas citas de este arte en la
literatura militar, atendiendo – así lo creo – a su reciente incorporación al
léxico, pero los líderes han gravitado históricamente en la bitácora de
las instituciones castrenses, y curiosamente aunque todos compartimos la
convicción de que los miembros de las organizaciones representan su
principal activo, sólo es propio de los líderes interesarse realmente en ellos
como personas y darles un rol de sujetos activos en su gestión de mando.

El camino del líder

Los expertos coinciden en que una equivocación frecuente de quienes
desean convertirse en líderes, es la de tratar de ser tal como aquéllos que
admiran. La razón, argumentan, es que al intentarlo prescinden de su propia
naturaleza y más específicamente de sus fortalezas o talentos, que
constituyen los fundamentos sobre los cuales asentar su ejercicio (Powell,
2016, p. 10), porque por atrayente que sea imponerse, como lo hacían
Churchill o Gandhi, Margaret Thatcher o la madre Teresa, la verdad es
que ellos pudieron influir tan decisivamente sobre su prójimo debido a que
invariablemente emplearon estrategias o procedimientos basados en
sus propios talentos, no obstante que – es obvio decirlo – compartían
objetivos claros y un carácter firme para perseguirlos, condicionantes que
son indispensables para liderar.

Peter Drucker, conocido de los estudiosos de la administración moderna,

señala que “puede haber líderes natos, pero seguramente son demasiado
pocos para contar con ellos” (Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 2006, p.
11). Empero, el hecho que esos afortunados disfruten de la ventaja de
establecer relaciones naturales con los suyos, desprovistas de todo artificio
y por ende más efectivas, no debe desanimar a los menos privilegiados,
porque la función del líder –innato o no – es la misma: guiar y motivar a sus
seguidores. En cualquier organización habrá siempre cierta cantidad de
líderes buenos, unos pocos mejores, y quizás si hasta un carismático que
parece poseer el magnetismo necesario para establecer espontáneamente
fuertes vínculos emocionales y proyectar a través de ellos su pensamiento;
pero al igual que en todas las disciplinas, se progresa en la medida que
se ejercita y haciéndolo se termina invariablemente siendo mejor que antes.
Aunque importan la voz, la presentación, la expresión y la mirada, esto no
asegura la aparición de un líder, así como la extensión de brazos, manos y
dedos de un pianista, por más que favorezcan la interpretación, tampoco
hacen al virtuoso, puesto que tanto el liderazgo como el virtuosismo nacen
del interior de la persona. Claudio Arrau, uno de los más eximios intérpretes
del piano clásico, era de mediana estatura y de manos delicadas, quizás si
no especialmente aptas para la interpretación instrumental más exigente,
pero poseía una sensibilidad musical, concentración, perseverancia y
voluntad casi infinitas, y fue en particular con estas herramientas que logró
su sitial en la historia de la música clásica mundial.

Cuando evoco a un líder, mi mente vuela hacia el almirante Nelson. Dudley

Pope (1960, p. 11) escribe que en el tiempo del marino inglés,
las tripulaciones de las naves de la Royal Navy vivían en condiciones que
apenas se diferenciaban de la esclavitud: a menudo, la carne salada de la
ración de a bordo era tan dura que parecía un trozo de madera; la más leve
indisciplina se castigaba con la flagelación, e incluso la escasa paga le era
con frecuencia negada, condiciones en las cuales es lícito preguntarse si
alguien podía ejercer el mando e imponerse apoyado simplemente en la ley
y la disciplina por rígida y punitiva que ésta fuese. La respuesta la da
el propio Pope (1960), “… fueron estos hombres, muchos de ellos ex –
convictos enrolados a la fuerza, quienes lucharon con el enemigo como
demonios y que se quebraron y lloraron cuando Nelson murió. Nelson los
hizo creer que cada uno de ellos valía por tres franceses o cuatro
españoles; (y) tal era el magnetismo de su liderazgo que lo más probable
era que sus predicciones se cumplieran en el combate.”
Lineamientos del aprendizaje
Convertirse en líder demanda voluntad, tiempo y método. Verdadero
proceso cuyo fin es alcanzar la mayor sintonía volitiva entre el conductor y
los subalternos, de modo que éstos hagan suyos los deseos del primero. El
premio del éxito, anota Colin Powell (2016), es que “ellos te seguirán porque
confían en ti. Te seguirán porque creen en ti y en lo que tienen que hacer”
(p. 87). Palabras sabias a las que agregaría que no sólo confío –como líder-
en ser bien obedecido porque poseo la autoridad, sino porque he motivado
a mi gente para hacerlo; y no sólo cumplo – como subordinado – por haber
recibido el comando, sino porque íntimamente quiero hacerlo, y entonces lo
hago mejor.

La condición sine qua non para guiar rectamente a los suyos es ser
competente, habilidad que se entrega en el contenido profesional,
intelectual y aún espiritual de la malla curricular de enseñanza. Sin
embargo, tan necesario como lo anterior, es la nobleza para hacer propios
los fines o propósitos de la organización, sea ésta la guardia, el
departamento, el buque o la institución, puesto que así como no hay
situación más desafortunada que la falta de convergencia entre los fines
propios y los superiores, tampoco hay otra más virtuosa que su completa
identidad. Sólo entonces, estando a la altura de lo que se espera de él, el
líder podrá transmitir esos fines a los suyos esforzándose en inculcarles un
sentido de pertenencia y de responsabilidad, junto con la certeza de
sentirse valiosos, valorados y próximos, de modo que cada cual perciba su
contribución a la misión del conjunto.
Buscando un paradigma es imposible no detenerse en Napoleón,
prescindiendo del terrible drama al que sometió a Europa. En efecto,
en circunstancias que Francia se encontraba exhausta por las cruentas
campañas de sus ejércitos y lloraba la muerte de más de un millón de sus
soldados, se hace difícil aceptar que la sola norma disciplinaria fuera
suficiente para continuar la lucha. Pero Napoleón poseía tal liderazgo que
cuando sus soldados combatían y morían lo hacían avivándolo y seguros de
morir por Francia. “No era una novedad para él (Napoleón) tener la
seguridad de que desde los desiertos de África hasta las estepas de Rusia,
su presencia bastaba para exaltar los hombres hasta el extremo de
sacrificarle la vida sin la más insignificante vacilación” escribió
Tolstoi (2016), ruso y casi coetáneo del francés (p. 369) y León Bloy (1946)
coincide con el novelista ruso al expresar en su ensayo “El Alma de
Napoleón” que los soldados “…morían exclusivamente por Francia; daban
su vida como jamás se ha hecho, no por un territorio geográfico sino por un
Jefe adorado que, a sus ojos, era la Patria misma…” (p. 81).

Creer en uno mismo -tenerse fe- es la piedra angular del liderazgo y

buscarla es el comienzo de todo intento de liderar. En efecto, el futuro
líder debe concentrarse primero en él, proponiéndose objetivos y metas,
(como por ejemplo, sacudirse la pereza, comprometerse con el servicio,
conocer e interesarse en los suyos, acentuar el ascendiente, mejorar la
comunicación verbal, fortalecer el espíritu de cuerpo, etc.), activando los
mecanismos de respuesta. Pero obviamente, hay mucho más. “Mis
estándares de excelencia deben ser superiores a los que fijo para el resto –
dice Maxwell -. (Y) Para seguir siendo un líder creíble debo trabajar
primero, más duramente y por más tiempo cambiándome a mí” (Maxwell,
2007, p. 162). Parte de este esfuerzo es el tomar posiciones respecto de
varias materias. En primer lugar, estimo aconsejable que él se vea
espiritualmente no sólo como el director del equipo a su mando, sino como
integrante de él, ya que al aislarse se priva del beneficio de la
comunicación franca con los suyos. Después, comprender que la
delegación, constituye un valioso recurso del que manda, ya que estimula la
creatividad y el compromiso de su gente y proporciona tiempo adicional –
un verdadero regalo – para abordar temas de mayor relevancia (Blanchard,
Randolph y Grazier, 2006, p. 25) y demás está decir que el oficial tiene en
los suboficiales y sargentos a excelentes colaboradores para hacer esto
posible. Y también, esmerarse por dar el ejemplo, que ha sido siempre un
medio infalible para rodearse de subalternos hábiles, comprometidos y
leales. Pese a todo lo dicho, todavía resuena en mi oído la recomendación
que el general Powell (2016) da a los líderes, consciente que el
compromiso de capitanear o dirigir los obliga con frecuencia a someterse a
desafíos que ponen a prueba sus capacidades: “no dejes ver que estás
sudando” (p. 152).

El paso siguiente del futuro líder es confiar en sus subalternos y valorarlos,

informándose de sus necesidades y entendiendo lo que ellos esperan de él.
Al igual que el jefe, el subalterno se presenta a su trabajo diario llevando
consigo el peso de los problemas de su hogar y de su familia,
correspondiéndole al líder imponerse de ellos y contribuir a su solución y
bienestar. No obstante que hay áreas en las que el jefe no puede intervenir,
numerosos estudios elaborados por expertos (Hersey y Blanchard, 1977, p.
47), señalan que el reconocimiento por el trabajo bien hecho, junto con la
consideración del individuo como persona y el sentirse parte del equipo,
representan notables fuentes de satisfacción para los seguidores que
repercuten fuertemente en su desempeño, y que no pasan desapercibidas a
los líderes. “Si como un líder usted no está creando esperanza y ayudando
a su gente a avanzar, lo más probable es que nadie más lo haga” (Powell,
2016, p. 91). Y si – como debe hacerse – se intenta aprovechar la
fuerza que proviene de la diversidad y las fortalezas individuales, el medio
de lograrlo es el de creer en el trabajo de equipo y ponerlo en práctica. El
ambiente de trabajo más grato llegará solo.
Por último, estimo necesario enfatizar que el propósito de todo el proceso
de aprendizaje (o autoaprendizaje) es el de tender un puente afectivo entre
un líder competente y su gente, por el que circule su voluntad. En la
antigüedad los marinos lanzaban sus ganchos de abordaje para ligar sus
naves con sus presas, de modo que a éstas les fuese imposible evadirse,
pero el líder que pretenda cautivar a los suyos, debe trenzar su jarcia de
abordaje con materiales hechos de lealtad, comprensión y confianza
mutuas. Cuando se trabaja con personas – escribió Maxwell (2007) – “el
corazón viene delante de la cabeza” (p. 115) implicando que primero hay
que tocar y ganarse el corazón del otro, ya que entre más profunda sea la
relación entre el líder y sus seguidores, mayores serán los logros que
alcanzarán juntos. Y en un escenario competitivo en el cual las fuerzas
militares comparten prácticamente la tecnología, el rendimiento del factor
humano es la ventaja competitiva que se precisa para prevalecer.

Características del líder

De la lectura de las biografías de líderes militares se infiere que ellos suelen
ser heterogéneos, tanto en lo físico como en sus personalidades y estilos de
liderazgo. En verdad, no obstante que muchos de los jóvenes que aspiran a
ser líderes pueden sentirse atraídos por la apariencia física de Mac Arthur,
con su metro y ochenta y tres de estatura y su recio perfil varonil, Napoleón
apenas superaba la media, Rommel alcanzaba al metro sesenta y cinco y
de Gaulle medía un impresionante metro noventa y seis. Y tampoco parece
existir un carácter determinado para liderar. Francis Drake, por
ejemplo, epítome de todos los comandantes que hicieron de la Royal Navy lo
que es, era “implacable, ambicioso, inclinado a la fanfarronería, generoso,
alegre y profundamente religioso” (Tute, 1983, p. 41). Mac Arthur, el mismo
que a los ojos de Churchill era “el glorioso comandante”, y de quien su
segundo en Filipinas, J. Wainwright aseveró que “lo seguiría a ojos
cerrados a cualquier parte…”, apenas fue liberado de un campo de
concentración japonés en que permaneció cuatro años prisionero; era en lo
personal una tremenda paradoja de hombre, arrogante y tímido, el mejor y
el peor de ellos (Manchester, 1978, p. 4). Algo semejante a lo acontecido
con Rommel, verdadero genio militar, inteligente, adorado por sus hombres
y admirado por sus enemigos, y que Lidell Hart describe como muy
humano, dueño de una energía inagotable y poseedor de “… un carácter
apenas maduro, en apariencia y… (que) no hallaba fácil el mostrarse
tolerante con los puntos de vista contrarios…” (Rommel, 1965). Drucker,
ya citado, parece concordar con la diversidad física e interior de los líderes
al afirmar que “no existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo
de liderazgo, ni los rasgos de liderazgo”. (Blanchard et al., 2006, p. 11).
 Sabemos que cuando Napoleón escapa de Elba el 1 de marzo de 1815 y va
camino de París, se topa con unas tropas reales de Luis XVIII que tenían
orden de eliminarlo y que él, desmontando su caballo, avanza unos pasos
hacia ellos, y los increpa: “Soldados del 5° regimiento. ¿No me conocen? Si
hay alguno entre ustedes que quiera matar a su Emperador, déjenlo
avanzar y que lo haga. Aquí estoy” y diciendo esto se abrió su capa. Y los
soldados gritaron “Viva el Emperador” (Ludwig, 1926, p. 499). ¿Qué movió a
los soldados a subordinarse a él, faltando expresamente a sus órdenes en
circunstancias que la mayor parte de ellos – sino todos – no lo habían visto
nunca y él no exhibía dignidad militar alguna? Nada sino su liderazgo, que
le abrió las puertas de Paris.

Para terminar, afirmaría que el liderazgo es una suerte de vocación o estilo

de vida abierto a todos los grados. Partiendo por el marinero y el cabo, a
quienes veo por ejemplo, encabezando la ascensión del grupo humano que
abastece al faro elevado y distante, cargando sobre su hombro un
acumulador de gas y arrastrando cuesta arriba a los que lo siguen afanosos;
y siguiendo por los sargentos y suboficiales que diariamente enseñan a los
grumetes a hacerse marinos. Y así, hasta unos pocos elegidos que parecen
no tener límites. Como el general de Gaulle, que durante la Primera Guerra
fue un táctico excepcional y valeroso; que en los años de postguerra era
ya un estratega, autor de un ensayo visionario Vers l´armeé de metier, escrito
cinco años antes del desastre; que durante la Segunda Guerra, en la hora
más triste de Francia, con su capital ocupada, organizó desde la nada la
victoriosa resistencia francesa, habiendo sido previamente degradado,
expropiado de sus bienes, desposeído de la nacionalidad francesa y
condenado a muerte por rebeldía, para – impertérrito – ubicar a Francia
entre los vencedores, junto a los Estados Unidos, Rusia y Gran Bretaña. Yo
era demasiado pequeño para enterarme siquiera que una tarde de junio del
año 1940 la voz del general de Gaulle se oyó en la BBC comunicando al
mundo el inicio de la resistencia francesa, con las palabras “Ici London, je
suis le general de Gaulle…” Empero, me han contado que todos los franceses
lo escucharon con sus oídos pegados a sus radios que ninguno de ellos
dejó de estremecerse ante esa voz profética de líder carismático. Con de
Gaulle vendría la victoria y con ella volvería a Francia la dignidad perdida.

Características del líder

^Tiene visión a largo plazo, lo que le permite prever los posibles acontecimientos, y proponer posibles soluciones.

^Se fija objetivos determinados y busca alcanzar resultados.

^Destaca entre el resto del grupo por su inteligencia, capacidad de dominio de grupo, entre
otras cualidades.

^Es entusiasta, y transmite a su organización ese estímulo para lograr sus objetivos.

^Es un comunicador efectivo por lo que expone con facilidad su visión y sus planes y logra
convencer a sus seguidores.

^Posee capacidad de mando por lo que logra ser oído y respetado.

^Es una persona carismática, por lo que atrae a las personas que se convencen y seducen para su-
marse a su causa.

^Es exigente con su equipo de trabajo u organización, y consigo mismo.

^Es coherente en su decir y hacer.

^Es dedicado y trabajador. Por lo general da lo mismo o más que su equipo para conseguir los
objetivos planteados.

^Posee autocontrol lo que le permite poder controlar y animar a su equipo.

1. Enfoque

“Se ha dicho que el liderazgo trata de tomar decisiones importantes pero poco populares. Es
una verdad parcial, pero esto le resta importancia al enfoque. Para ser un gran líder, no
puedes enfocarte en las cosas pequeñas y debes estar menos distraído que tu competencia.
Para atender las cosas críticas, debes desarrollar cierta ignorancia selectiva. De otra forma,
lo trivial te ahogará”.

- Tim Ferris, autor de bestsellers.

2. Confianza

“Un líder gana seguidores e inspira confianza al tener una visión clara, tener empatía y ser
un buen maestro. Como una mujer líder, a veces siento que debo aparentar tener una actitud
asertiva sin perder la generosidad y amabilidad que me enseñaron mis padres. Ambas
características me sirven para ganar respeto”.

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- Barri Rafferty, CEO de Ketchum North America

3. Transparencia

“Nunca me ha gustado el concepto de usar una “máscara”. Como líder, la única manera de
generar confianza en mi equipo y mis colegas es ser 100% auténtica: abierto, con fallas,
pero siempre apasionada de nuestro trabajo. Esto me ha dado la libertad de estar siempre
presente y ser consistente. Ellos saben qué pueden esperar de mí”.

—Keri Potts, directora senior de relaciones públicas en ESPN

4. Integridad

"Nuestros empleados son un reflejo directo de los valores que encarnamos como líderes. Si
estamos jugando bajo las reglas reactivas y obsoletas de querer tener siempre la razón,
limitamos al máximo el potencial de nuestro negocio y perdemos talento de calidad. Si te
centras centra en ser auténtico en todas tus interacciones, esto impregnará la cultura de tu
negocio”.

—Gunnar Lovelace, cofundador de Thrive Market

5. Inspiración

"La gente siempre dice que soy un hombre que se hizo a sí mismo. Pero no existe algo así.
Los líderes no se hacen a sí mismos; son motivados por alguien o algo más. Llegué a
América sin dinero ni ningún tipo de pertenencias además de mi bolsa de gimnasio, pero no
puedo decir que aterricé sin nada: algunas personas me dieron una gran inspiración y
consejos fantásticos, y fue impulsado por mis creencias y un deseo y pasión internas.

Por esa razón estoy siempre dispuesto a ofrecer motivación a amigos o desconocidos en
Reddit. Conozco el poder de la inspiración, y si alguien puede usar mi experiencia para
alcanzar la grandeza, estoy más que dispuesto a ayudarles”.

-Arnold Schwarzenegger, exgobernador de California

6. Pasión

“Debes amar lo que haces. Para ser exitoso en algo, debes obsesionarte con ello y dejar que
te consuma. Sin importar cuán triunfador te conviertas en tu negocio, nunca estás realmente
satisfecho y siempre estás buscando hacer las cosas más grandes y mejores. Lideras con el
ejemplo no porque creas que puedas hacerlo, sino porque es tu manera de vivir”.

- Joe Perez, cofundador de Tasteamde

7. Innovación

“En cualquier sistema con recursos limitados y expansión infinita de población –como tu
negocio o la humanidad entera - la innovación es esencial no solo para el éxito, sino para la
supervivencia misma. Los innovadores son nuestros líderes. No se puede separar a los dos.
Ya sea por pensamiento, tecnología u organización, la innovación es nuestra única
esperanza para resolver los retos”.

-Aubrey Marcus, fundador de Onnit

8. Paciencia

“La paciencia es realmente el coraje que surge de poner a prueba tu compromiso con tu
causa. El camino a grandes cosas siempre es difícil, pero los mejores líderes saben cuándo
abandonar una causa y cuándo hay que mantener el rumbo. Si tu visión es lo
suficientemente audaz, habrá cientos de razones por las que “no se podrá lograr” tu meta y
deberá enfrentar a un montón de escépticos. Muchas cosas tienen que conjugarse para que
un negocio prospere como competencia, financiación, demanda del consumidor y siempre,
un poco de suerte”.

-Dan Brian, directivo de WhipClip

9. Estoicismo

“Es inevitable: vamos a encontrarnos en algunas situaciones realmente jodidas, ya sean

errores costosos, fallos inesperados o enemigos sin escrúpulos. El estoicismo es, en su raíz,
aceptar y anticipar para no asustarnos, reaccionar emocionalmente o agravar aún más las
cosas. Entrenar a nuestra mente, considerar los peores escenarios y regular nuestras
respuestas instintivas inútiles es la manera en la que evitamos que estas situaciones jodidas
no se conviertan en acontecimientos fatales”.

- Ryan Holiday, autor de The Obstacle is the Way y exdirector de marketing de American
Apparel

10. Análisis

“Comprender las cifras subyacentes es la mejor cosa que he hecho para mi negocio. Como
tenemos un servicio basado en suscripciones, el mayor impacto en nuestro resultado final
fue disminuir nuestra tasa de deserción. Ser capaz de reducir ese número del 6 al 4 por
ciento significó un aumento del 50 por ciento en el valor del cliente promedio. Algo que no
habría sabido hacer si no hubiera aprendido a entender los datos de mi negocio”.

-Sol Orwell, cofundador Examine.com

11. Autenticidad

“Es cierto que la imitación es una de las mayores formas de adulación, pero no cuando se
trata de liderazgo, y cada gran líder en mi vida, de Mike Tomlin al entrenador de esquí
olímpico de Scott Rawles, ha sido auténtico. Se vale aprender de los demás, leer
autobiografías de tus líderes favoritos y adquirir habilidades en el camino, pero nunca
perder tu voz opiniones y opiniones auténticas”.

-Jeremy Bloom, cofundador y director general de Integrate

12. Apertura de mente

“Uno de los mayores mitos es que los buenos líderes empresariales son visionarios que
poseen una férrea determinación a seguir sus metas sin importar qué. No tiene sentido. La
verdad es que los líderes tienen que mantener una mente abierta y ser flexibles para ajustar
la estrategia si es necesario. Cuando estas en la fase de startup, la planeación pasa a
segundo término y tus metas no son estáticas; tú objetivo debe ser desarrollar buenas
relaciones”.

-Daymond Juan, CEO de Shark Branding y FUBU

13. Capacidad de decisión

“En la preparatoria y la universidad, para ganar dinero extra a menudo arbitraba partidos de
baloncesto. La persona que me enseñó a hacerlo me dio una gran lección de vida: “Tienes
que tomar las decisiones rápido, fuerte y no mirar atrás”. Hay veces que una mala decisión
bien tomada te puede dar mejores resultados a largo plazo y a forjar un equipo más fuerte,
que una elección correcta hecha ‘al ahí se va’”.

-Scott Hoffman, propietario de Folio Literary Management

14. Ser genuino

“Todos nosotros traemos algo único en este mundo y todos notamos cuando alguien no es
auténtico. Cuanto más te centres en hacer conexiones genuinas con las personas – más allá
de concentrarte en lo que ellas pueden hacer por ti – más agradable serás a los demás. Esto
no es necesario para ser un gran líder, pero sí para ser uno más respetado, lo que puede
hacer una gran diferencia en tu negocio”.

-Lewis Howes, autor más vendido de The New York Times por of The School of
Greatness
15. Empowerment

“Muchas de mis filosofías de liderazgo las aprendí siendo atleta. Mis equipos más efectivos
no siempre tienen el mejor talento, pero sí tienen miembros con la combinación correcta de
habilidades y la capacidad de confiar en sus compañeros. Para forjar un equipo triunfador
debes delegar responsabilidades y autoridad, algo que no siempre es fácil. Esa es la única
manera de descubrir las verdaderas capacidades de tus colaboradores y obtener sus mejores
esfuerzos”.

—Shannon Pappas, vicepresidente senior de Beachbody LIVE

16. Positividad

“Para alcanzar la grandeza, debes crear una cultura de optimismo. Habrá muchas subidas y
bajadas, pero la prevalencia de la positividad ayudará a tu compañía a seguir adelante. Pero
recuerda: esto requiere valor. Debes creer verdaderamente que tu equipo puede hacer lo
imposible”.

—Jason Harris, CEO de Mekanism

17. Generosidad

“Mi mayor meta siempre fue ofrecer lo mejor de mí mismo. Todos crecemos – como
colectivo, como equipo – cuando ayudo a otros a crecer como individuos”.

—Christopher Perilli, CEO de Pixel Mobb

18. Persistencia

“Un gran líder una vez me dijo ‘La persistencia vence a la resistencia’. Luego de trabajar en
Facebook, Intel y Microsoft para empezar mi propia compañía, he aprendido otras dos
grandes lecciones: Todas las cosas toman tiempo y debes persistir, siempre. Eso es lo que te
hace un buen líder: la disposición a ir más allá de lo que detendría a otros”.

—Noah Kagan, directivo de appsumo

19. Visión

“Se necesita usar el instinto cada día para saber separar qué es lo verdaderamente
importante. Es como la sabiduría – puede mejorarse con el tiempo, pero debe ser parte de ti
desde el origen. Es inherente. Cuando tu instinto es correcto, te ves como un genio, pero
cuando se equivoca, te ves como un idiota”.

—Raj Bhakta, fundador de WhistlePig Whiskey

20. Comunicación

“Si las personas no saben cuáles son tus expectativas y no las cumplen, en realidad es tu
culpa por no comunicarte bien. Las personas con las que trabajo hablan constantemente. La
comunicación es un acto de balance. Puede que tengas una necesidad específica, pero es
indispensable que veas el trabajo como un esfuerzo colaborativo”.

—Kim Kurlanchik Russen, partner en TAO Group

21. Responsabilidad

“Es mucho más fácil echar culpas que aceptar que tienes alguna responsabilidad cuando
algo sale mal. Pero si quieres saber cómo hacer las cosas bien, aprende del experto en
finanzas Larry Robbins. Él escribió una letra verdaderamente humilde a sus inversionistas
cuando una mala elección suya causó una pérdida de ganancias.
Luego abrió un nuevo fondo sin comisiones por manejo de cuenta o tarifas preferenciales –
algo nunca antes visto en el sector. Eso es carácter. Eso es responsabilidad, es ir más allá de
aceptar la culpa y hacer algo para remediar el error”.

—Sandra Carreon-John, senior vice president de M&C Saatchi Sport & Entertainment

22. Inquietud

“Se necesita un liderazgo real para encontrar las fortalezas dentro de cada persona en tu
equipo y luego mirar hacia fuera para cubrir lo que falta. Debes creer que tu equipo por sí
solo no tiene todas las respuestas, porque si llegas a creer eso, significa que no estás
haciendo las preguntas correctas”.
Las virtudes que debe tener un
verdadero líder militar, es defender la
constitución, garantizar la paz, ser
personas de honor, ser imparcial en sus
decisiones y sobre todo defender la
soberanía de su patria.
Pero qué pasos se debe seguir para ser un buen líder militar.

1. El Patriotismo: es un pensamiento que vincula a un individuo con su

patria. Es el sentimiento que tiene un ser humano por la tierra natal
o adoptiva a la que se siente ligado por unos determinados valores,
afectos, cultura e historia; es el equivalente colectivo al orgullo que
siente una persona por pertenecer a una familia o también a una
nación.
2. El Honor : es una cualidad moral que lleva al sujeto a cumplir con
los deberes propios, respecto al prójimo y a uno mismo. Se trata de
un concepto ideológico que justifica conductas y explica relaciones
sociales.
3. La Prudencia : es la virtud que lleva a alguien a desenvolverse de
modo justo y adecuado.
4. La Justicia : La justicia es un conjunto de valores esenciales sobre
los cuales debe basarse una sociedad y el Estado, estos valores son;
el respeto, la equidad, la igualdad y la libertad.
5. La Integridad : un militar con integridad es un individuo educado,
honesto, que tiene control emocional, que tiene respeto por sí
mismo, apropiado, que tiene respeto por los demás, responsable,
disciplinado, directo, puntual, leal, pulcro y que tiene firmeza en sus
acciones, por lo tanto, es atento, correcto e intachable.
6. El Carácter : Se conoce como carácter a un conjunto de cualidades
psíquicas y afectivas que condicionan la conducta de cada individuo.
Carácter no es algo que se traiga desde el seno materno, sino que se
 ve afectado rotundamente por el medio ambiente, la cultura y el
entorno social donde cada persona se forma.
7. La Fe : es en lo que cree una persona o una comunidad. La fe es lo
mas importante, ellos tienen el deber de creer en las personas y
sobre todo en la patria.

Esta deberían ser las cualidades principales, que debería tener un líder
militar, siempre debe defender a su Pueblo, a su Patria, ser un ejemplo para
los demás.

Principios de liderazgo militar

El Liderazgo militar tiene una serie de principios establecidos en el Manual de la Escuela

Superior de la Fuerza Aérea y son los siguientes:
1. Conozca su trabajo: y esto se da sólo si el jefe o superior tiene un amplio
conocimiento, y además de tenerlo del constante interés por mejorar el nivel académico
mediante el estudio. Debe tener un gran respeto por las demás personas, y conocer los
deberes y responsabilidades de sus subordinados.
2. Se conozca a si mismo y busque su auto-corrección: es imprescindible el autodominio
pues si esto no es posible jamás podrá dirigir a un grupo que esté a su cargo, de igual
manera debe tener claro las fallas que pueda tener y corregirlas sin necesidad de que
otro superior se las diga.
3. Conozca a sus hombres y se preocupe por su bienestar: esto sólo puede darse si quien
dirige a un grupo es capaz de observar y tener contacto directo con el personal, es
necesaria la interacción para poder reconocer las fallas y virtudes en los subordinados.
4. Mantener a sus hombres informados: para cumplir con este postulado es necesario que
quien dirija al grupo le señale, una vez finalizada la misión encomendada las fallas y
éxitos logrados de manera que los subalternos puedan mejorar en su labor y de esa
forma puedan estar claros en el ejercicio de sus funciones.
5. Dé el ejemplo: si quien dirige un grupo es capaz de demostrar con hechos más que
con palabras, es mucho más fácil para los subalternos poder seguir y realizar con
efectividad su labor.
6. Cuida que las tareas hayan sido entendidas, cumplidas y supervisadas: para cumplir
con este postulado es necesaria una comunicación efectiva, si los subalternos han
captado y entendido las ordenes emanadas del superior y éste se asegura de que así
serán alcanzados los objetivos.
Siempre el superior debe supervisar si sus órdenes son llevadas a cabo o no.
7. Entrena a sus hombres como a un equipo: la institución militar ha sido concebida y
debe desarrollar sus objetivos como un equipo. Y tanto los superiores como los
subordinados desde que ingresan a la institución deben concienciar la importancia del
trabajo en equipo para poder alcanzar con éxito todas las operaciones.
8. Toma decisiones lógicas y oportunas: el jefe debe tener una visión amplia, y una
capacidad de análisis efectiva, para poder tomar decisiones acertadas y prontas ante
determinadas acciones.
La lógica y el orden mental son elementos que deben tener quienes dirigen en la
institución militar.
9. Desarrolla el sentido de responsabilidad entre sus subordinados: ante circunstancias o
situaciones donde no haya pautas claramente definidas o dadas por los superiores debe
prevalecer la responsabilidad en el cumplimiento de las tareas asignadas por el superior
inmediato.
10. Emplea a sus hombres de acuerdo con sus capacidades: el jefe que conoce a sus
subalternos esta en total capacidad de asignarle responsabilidades o misiones que va a
poder llevar a cabo con total éxito. Si un superior no conoce las capacidades de sus
subalternos es difícil que pueda llevar a cabo con éxito sus tareas.
Sin duda que el liderazgo esta presente en todas y cada una de las múltiples facetas que
puede desarrollar un individuo, y en cualquier ámbito: social, comercial, político,
militar, religioso, entre muchos otros. La habilidad o destreza de liderar que el individuo
desarrolle le será de mucha ayuda en el impulso de cualquier empresa u objetivo que se
proponga alcanzar.

ASPECTOS CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO

Para entrar en el tema, es necesario indicar las razones doctrinales que lasFuerzas
Armadas Nacionales como organización establecen. En principio, se
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estima que el Líder Militar debe estar caracterizado de una manera peculiar, enbase a las
funciones específicas que impone su trabajo. Por otra parte, partimosde la creencia de
que el Líder excepcionalmente nace, y por lo general, se hace apartir de ciertas
cualidades personales, por medio de la educación y elentrenamiento.El Líder es la
persona que dirige, comanda o guía a un grupo o actividad. En elmedio Militar existen
variadas definiciones de Líder. Entre otras podemosmencionar la del General Martín
García Villasmil quien dice:
“El líder es aquel capaz de inspirar, motivar e impresionar a los individuos,debido a
las propias características personales, a la confianza que inspira, asu manera de
lograr los objetivos, a la habilidad para actuar y expresarse y ala fe que genera en
los otros. Por ello, es secundado en sus disposiciones,es seguido, es imitado. - El
líder es un maestro que es seguidoespontáneamente”.
El liderazgo corno vemos conlleva profundas implicaciones. El Líder Militar
estarápersonificado por el Oficial que egresa de la Escuelas y Academias Militares, deallí
que sean estos Institutos el semillero que debe nutrir ala organización dehombres con la
preparación básica fundamental para incursionar con éxito en eldifícil campo del
liderazgo. Las Escuelas y Academias Militares serán la forjadonde después de cuatro
años de rigurosa formación se identifiquen los hombresde potencial y con ideas claras en
cuanto a los principios y valores quecaracterizan a la Institución Militar. Esos hombres, al
egresar, deben traer consigolos conocimientos acerca de la teoría del liderazgo y su
interrelación con lasdiferentes ciencias de la conducta humana. Además de ello, deben
haberdemostrado su aptitud para el mando. Ahora bien, los Alfereces de Navío alegresar
de las Escuelas e incorporarse a las Unidades, comienzan un peregrinarvital, que en
ocasiones dista mucho de las situaciones características que vivieronen las Escuelas y
que envuelven todo un aprendizaje. De allí que sea en lasUnidades donde se tendrá que
hacer gran énfasis para desarrollar toda esa seriede cualidades y potencialidades
identificadas en las Escuelas y que serán la clavede su buen desempeño profesional. De
esto se desprende que en las Unidades sedebe contemplar un vigoroso programa de
liderazgo, a los efectos de consolidar loaprendido en las Escuelas. Los Comandantes son
los llamados a identificarlos,estimularlos, corregirlos y darles la oportunidad de llevar a la
práctica su potencial.

LIDERAZGO
Se considera el liderazgo como el arte de influir y dirigir hombres en la misiónasignada.
Tres aspectos resaltantes encierran esta definición. En primer lugar elhecho de ver el
liderazgo como un arte y no como una técnica. A pesar dedeclarar que el líder se hace,
pensamos que no basta con los conocimientos y elempleo de ellos, sino que también es
necesario un ingrediente especial que esinmanente a la persona y es ese potencial oculto
que al des arrollarse en base al
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estudio y la preparación, le permitirá a ese hombre llegar a ser un Líder. Como enla
pintura, no basta con que el pintor cuente con la preparación, los instrumentos,el material
y el tiempo para pintar, sino que es necesario además el genio delartista para que pueda
lograr una buena obra.Un segundo aspecto se refiere a los elementos: “La misión y el
hombre”. La misiónconstituye la razón de ser de la organización militar. No importa cuán
bien seaplique el arte del liderazgo si al final no se logra su cumplimiento. Por otra parte,el
hombre es el elemento fundamental de la organización; es él quien cumple lamisión: sin
hombres dispuestos a trabajar y a darlo todo para lograr los objetivos,la organización
fallará.Finalmente, tenemos que estimar la delicada relación que debe existir entre losdos
elementos referidos -el hombre y la misión- ya que, en armonizar estoselementos con la
situación que se plantee para lograr el equilibrio justo, estaráprecisamente el arte de
liderizar. En tal caso, será el Líder al que nos hemosreferido en párrafos anteriores, quien
es capaz de llevar adelante un liderazgo quepodrá resultar exitoso o sobre quien
descansará la responsabilidad de indicar -cual un director de orquesta- cuál es el compás
justo a cada uno de los elementosconstituyentes de esa ecuación de liderazgo para lograr
el objetivo deseado. Paraello, hasta la fecha no se han presentado fórmulas mágicas que
nos permitansugerir un récipe infalible. Sin embargo, los estudiosos del arte militar y de
losgrandes líderes han identificado una serie de virtudes y cualidades comunes amuchos
de ellos, que han determinarlo en buen grado su éxito en este difícilcampo. Discutiremos
sobre las que lucen prioritarias en la conformación del Líder.

Tipos de liderazgo

1. Liderazgo natural
Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que
representa ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona sino que
se toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a
su buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del equipo.
Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más
que aceptado.
2. Liderazgo autoritario – autocrático
Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y
decimos supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus
decisiones simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del
antiguo jefe autoritario que a un líder actual.
En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de
movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos),
y también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla
sobre los empleados).

Liderazgo carismático
Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales.
El liderazgo carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las
organizaciones, y es que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y
sensaciones positivas dentro del grupo.
Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en
torno a este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder
desaparece (porque se marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso
hasta caer.
4. Liderazgo participativo – democrático
En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un
tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus
puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.
Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un
modelo de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de
participar en igualdad de condiciones.
La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos que
favorece la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa.
5. Liderazgo liberal - “laissez-faire”
Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en
francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de
todos los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno
puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de
proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera
oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas muy
autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar decisiones).
El problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar absolutamente
convencido de que los miembros del equipo poseen dichas destrezas.
6. Liderazgo transformacional – el más completo
Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este
esquema son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico
poder de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!
Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí,
crecer. Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de
responsabilidad en las organizaciones.
7. Liderazgo burocrático
Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por
encima de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita
para poder llegar a los objetivos marcados.
La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez
absoluta en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones
económicas o empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que
tener cuidado con este liderazgo y sus consecuencias.
8. Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos
Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar
de ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo
que lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los
miembros de su equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer
exponencialmente.
Liderazgo orientado a la tarea
Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas
crecer, sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay
que ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible,
conlleve ello o no, el crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.
10. Liderazgo “de la curva”
Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la
“curva de la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la
productividad es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido
a la felicidad que podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se
relaciona con una curva. De ahí, el nombre del liderazgo de la curva.
Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo,
al trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que
trabajan por el éxito del equipo.

Ahora que ya conoces los tipos de liderazgo organizacional solo te queda

identificar sobre cuál trabajas y cuál te gustaría que fuese el modelo que
desarrolláis en vuestra empresa. En Amazonia Team Factory te podemos
ayudar a formar al líder que necesita tu empresa.