“Criterios de evaluación de las estrategias y acciones correctivas”

A continuación se enunciarán los diversos elementos de evaluación que se deben tomar en

cuenta en las estrategias y acciones correctivas en las organizaciones:

Control

Voz que proviene del francés contróle, que significa registro, comprobación, intervención,
revisión, coordinación; es decir, se trata de una palabra que parece negativa, pues significa
restricciones, limitantes o revisiones. Denota claramente una libertad restringida para la acción,
que en muchas culturas consideran desagradable.

Sin embargo, en todas las organizaciones debe existir cierto grado de control, pues la esencia
organizacional consiste en que los individuos renuncian a su independencia absoluta, de
manera que sea posible alcanzar objetivos comunes 1 por eso una función importante del control
es establecer la coordinación y el orden de los intereses diversos y de las conductas
potencialmente diversas de los miembros de la organización. 2

Para D. Hampton el control es:

Un proceso que consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño
real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modificados según lo exijan las
circunstancias.

En otra opinión se encuentra que el control se refiere a todas las actividades de la gerencia
dirigidas hacia la obtención de resultados reales que concuerden con los resultados planeados.

Las áreas de interés clave incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones 3.
Así pues, considerando estos puntos de vista se podría decir que control es:

La función administrativa de vigilancia y regulación de actividades y comportamientos que tiene

como fin asegurar que los resultados últimos concuerden con los objetivos planeados.

1
Hitt, M.A., Black, J.S. y Porter, L.W. (2006). Administración, México, Pearson--‐Educación, p.568
2
Tannenbaum, “Management control systems and their effects”, pp. 117--‐124; Nasrallah, Levit y Glynn
“Interaction value analysis”, pp. 541--‐557; citado en Hitt y colaboradores, p. 568
3
David, F.R. (2003). Conceptos de administración estratégica (9ª. Ed.). México, Pearson--‐Educación, p.129
Alcance del control.

Es común referirse a tres tipos de alcance de control, según se muestra a continuación:

Alcance
Estrecho

CONTROLES ESTRATÉGICOS

CONTROLES OPERACIONALES

1. Controles estratégicos:
 Se centra en la forma en que la organización como en todo se ajusta a un ambiente
externo y logra sus objetivos a largo alcance.
 A mayor estabilidad del ambiente se recomienda el control centralizado, y a mayor
turbulencia el control descentralizado.
2. Controles tácticos:
 Se centra en las funciones cotidianas de la organización y sus principales unidades en
cuanto a la implantación de estrategias.
 Forma el corazón y, podría decirse, el alma del conjunto total de controles de una
organización.

Características de los controles tácticos y estratégicos

 3. Controles operacionales:
 Regula los métodos, actividades y tareas que una organización utiliza para producir los
bienes y servicios que ofrece a sus consumidores y clientes.
 Es el control aplicado a las entradas, procesos y salidas.

Etapas del control operacional

 Precontrol:
Control de calidad, cantidad y otras caracerísticas

 Control del proceso:

Evalúa el proceso de producción mientras tiene lugar y brinda realimentación inmediata, lo
cual influye en la motivación del trabajador

 Postcontrol:
Es el control de calidad, muchos de estos controles cambian a controles en el proceso y
anteriores

Evaluación.

Palabra compuesta a del prefijo e o eú que significa bien o bueno, y del verbo latín valuare, que
quiere decir valorar o dar valor. Por tanto, evaluar sería igual a estimar, apreciar el valor de las
cosas.

En el contexto administrative y concretamente en administración estratégica, se podría decir

que evaluación es:

Una etapa del proceso de control que tiene como antecedente la medición, y cuyo fin es
comparar los resultados obtenidos (medidos) contra los resultados esperados.

Naturaleza de la Evaluación de las Estrategias.

El proceso de la administración estratégica produce decisiones que pueden tener

consecuencias significativas a largo plazo. Una decisión estratégica puede provocar graves
daños y puede ser muy difícil de revertir, por no decir que imposible. La mayor parte de los
estrategas están de acuerdo, por tanto, que la evaluación de estrategias es vital para el
bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de que
existen problemas o posibles problemas, antes de que la situación llegue a ser crítica.

La evaluación de estrategias puede ser un quehacer complejo y sensible. Conceder demasiada

importancia a la evaluación de estrategias puede resultar caro y contraproducente. ¡A nadie le
gusta ser evaluado en forma demasiado exigente! Dalton y Lawrence dicen que cuanto más
traten los gerentes de evaluar el comportamiento de otros, tanto menos control tendrán. Sin
embargo, la escasa o nula evluación puede dar lugar a problemas incluso peores. La evaluación
de estrategias resulta esencial para asegurarse de que están realizando los objetivos
establecidos.
Es imposible demostrar contundentemente que una estrategia específica óptima o incluso
garantizar que funcionará. No obstante, sí es posible evaluarla con el propósito de encontrar
fallas críticas. Richard Rumelt presenta cuatro criterios que se podrían usar para evaluar una
estrategia: la consistencia, la consonancia, la ventaja y la viabilidad. La congruencia y la ventaja
se basan primordialmente en una evaluación interna.

Criterios de Rumelt para evaluar estrategias. 4

CONSISTENCIA.

Una estrategia no debe contener metas y políticas inconsistentes. El conflicto en la organización

y los pleitos entre departamentos muchas veces son síntoma de desorden administrativo, pero
estos problemas también pueden ser señal de “inconsistencia estratégica”.

Rumelt ofrece tres lineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organización
se deben a inconsistencias de la estrategia.

Si los problemas administrativos continúan a pesar de los cambios de personal y si tienden

a referirse a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias podrían ser
inconsistentes.
Si el éxito de un departamento de la organización significa o se interpreta, como un fracaso
para otro departamento, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.
Si los problemas en cuanto a políticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la
solución, entonces las estrategias podrían ser inconsistentes.

CONSONANCIA.

La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias¸

así como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. Una estrategia debe representar
una respuesta de adaptación al entorno externo y a los cambios críticos que se presentan en
ella. Una dificultad para casar los factores internos y externos clave de la empresa cuand o se
formulan estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las
interacciones entre otras tendencias.

4
Adaptado de Richard Rumelt, “The Evaluation of Business Strategy” en W.F. Glueck, ed. Business
Policy and Strategic Management (Nueva York: Mc Graw--‐Hill, 1980), 359--‐367
FACTIBILIDAD.

Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas
insolubles. La última prueba general de la estrategia es su factibilidad; es decir, ¿se puede
manejar la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los
recursos financieros de un negocio son más fáciles de cuantificar y por regla general son el
primer límite que se usa para evaluar las estrategias. Sin embargo, en ocasiones se olvida que
existe la posibilidad de enfoques innovadores para el financiamiento.

Una limitación menos cuantificable, aunque de hecho más rígida, para la elección de estrategias
es la impuesta por las capacidades individuales y de la organización. Para evaluar una
estrategia, es importante analizar si una organización ha demostrado en el pasado que cuenta
con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en
práctica una estrategia dada.

VENTAJA.

Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de
un campo de actividad determinado.

Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de tres áreas: 1)
recursos, 2) habilidades ó 3) posición. La idea de que el posicionamiento de los recursos propios
puede reforzar la eficacia combinada es conocida por los teóricos militares, los jugadores de
ajedrez y los diplomáticos. La posición también puede desempeñar un papel crucial en la
estrategia de la organización.

Una buena posición, cuando se ha ganado, es defendible; lo que significa que resulta tan caro
tomarla que los rivales no se animarán a lanzar ataques a gran escala. La ventaja de la posición
tiende a sostenerse sola, siempre y cuando los factores internos y ambientales clave que la
sustentan permanezcan estables. Por eso puede ser prácticamente imposible derrocar a las
empresas atrincheradas, aunque sus niveles de capacidad primitiva sean sólo promedio. Aun
cuando no todas las ventajas de la posición están ligadas al tamaño, es cierto que las
organizaciones más grandes tienden a operar en mercados y a usar procedimientos que hacen
que su tamaño se convierta en ventaja y las empresas pequeñas buscan posiciones de
producto/mercado que explotan otros tipos de ventaja. La característica principal de una buena
posición es que permite a la empresa derivar una ventaja de políticas que no beneficiarán de
igual manera a las rivales que no ocupan la misma posición. Por tanto, para evaluar las
estrategias, las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posición que
está ligada a una estrategia dada.
 Marco para la evaluación de estrategias.

Actividad Uno: Revisar las bases fundamentales de la estrategia

Preparar matriz revisada para la evaluación de los factores internos

Comparar la matriz de evaluación de los factores internos revisada con la
existente Preparar matriz revisada para la evaluación de los factores externos
Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente

¿Existen diferencias significativas?

S

N
Actividad Tres:

Tomar acciones
correctivas

Actividad Dos: Medir el desempeño organizacional

Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real.

¿Existen diferencias significativas? S

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El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a
cabo.

Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación

necesaria para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según
se requiera. Este proceso es visto como un modelo de retroalimentación de cinco pasos:

1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores

operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se
deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera
razonablemente objetiva y congruente.
El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un proceso, es decir,
en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de problemas. Se
deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el
rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de
resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un margen
de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no
sólo para el resultado final, sino también para las etapas intermedias del resultado de
producción.
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento real se
encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se
detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y responder las
siguientes preguntas:
a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se deben
tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también eviten que
suceda de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?

La administración de alto nivel es frecuentemente mejor en los dos primeros pasos del modelo
de control que en los dos últimos. Además, acostumbra establecer un sistema de control y
después delega la implementación en otros. Esto puede producir resultados desafortunados.
 Características de un sistema de evaluación
Características Comentario
1. Económicas No exceso, no escasez de información
2. Tener sentido Relacionadas con objetivos
3. Proporcionar información útil En tiempo y forma
4. Presentar una verdadera imagen Objetivas, sin sesgo
de lo que está ocurriendo
5. Reflejar la situación con equidad Imparciales en cuanto a presentación de
hechos, problemas y resultados
6. Facilitar la acción Dirigirse a personas que deben actuar
7. Ser simples No demasiado onerosas, no demasiado
restrictivas
8. Orientación Controles orientados a la acción más que a
la información

Criterios de Evaluación.

Las revistas de negocios son proclives, en la actualidad, a presentar ranking de empresas, para
que los lectores, conozcan cuáles se distinguen de entre otras por alguna o algunas
características que las hacen mejores o peores.

Desde luego, estas clasificaciones utilizan la metodología y los métodos que permiten evaluar
a las empresas; es decir lo que al final resulta ser una comparación entre ellas, lo cual,
independientemente de su efectividad, es un punto de referencia que sirve a los administradores
o estrategas para evaluar su actuación respecto al conjunto de empresas que se encuentran en
el “top” de empresas distinguidas y, a su vez, conocer el lugar en que se ubican comparado con
el que ocupan las empresas rivales. Algunas características que se consideran en el ranking
son las que se presentan en el siguiente cuadro:
 Características (variables, factores o estrategias) utilizadas en clasificación de empresas
Globales De Asia6 América Latina7 México8
(Estados
Unidos,
Europa)5
Innovación Es mejor ser siempre Avidez y Salud financiera
el primero que siempre estrategiaregional
el mejor y/
o global
Uso de Controlar los cuellos Administración del Desempeño de
activos de botella en la riesgo y creatividad marketing
corporativos cadena productiva financiera
Globalización (negocio Construir Sentido de la Innovación
global) ciudade oportunidad, enfoque
s amuralladas y administración del
crecimiento
Calidad de Traer transacciones de Escala y Administración
administración mercado a la localidad eficiencia d
operacional e recursos humanos
Desarrollo, atracción y Alinearse con los Orientación Cuidado del
retención de talentos objetivos de los medio
gobiernos anfitriones y conocimiento ambiente
profundo del cliente
Salud financiera Organizar la empresa Segmentación Uso de tecnología
como una red
de y conocimiento
computadoras profundo de marcas
personales
Inversión valiosa de Igualar Retención del talento y Responsabilidad social
largo plazo en comercialización capacitación intelectual
tecnología
a invención
Responsabilidad social Lo que no se conoce Aprendizaje Calidad de productos y
no se puede aprender organizacional, servicios
cambio y, constante
innovación
Calidad de productos y Transparencia y buen
servicios gobiernocorporativo

Planes de Contingencia.

Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes
para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Demasiadas
organizaciones preparan planes de contingencia sólo para circunstancias adversas; es un error,
porque tanto reducir las amenazas como capitalizar las oportunidades puede mejorar la posicion
competitiva de las empresas.
Independientemente de que las estrategias se formulen, implanten y evalúen con gran cuidado,
hay circunstancias imprevistas como huelgas, boicots, desastres naturales, presencia de
competidores extranjeros y acciones gubernamentales que pueden hacer que la estrategia
quede obsoleta.
Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas en potencia, las organizaciones deben
desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso para evaluar estrategias. Los
planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en
práctica cuando ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba. Sólo las áreas que tienen
verdadera prioridad requieren la seguridad de planes de contingencia. Los estrategas no pueden
ni deben tratar de cubrir todas las bases, haciendo planes para todas las contingencias posibles.

De cualquier manera, los planes de contingencia deben ser tan sencillos como sea posible:

1. Si los informes de inteligencia dicen que un competidor importante se ha retirado de

mercados concretos, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?
2. Si no llegamos a nuestros objetivos de ventas, ¿qué medidas debe tomar nuestra
empresa para no perder utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo proyectado, ¿qué medidas debe
tomar la empresa para satisfacer la demanda mayor?
4. Si ocurre un desastre, por ejemplo, las computadoras pierden información, se presenta
un intento de una absorción hostil, se pierde la protección de patentes o un terremoto,
tornado o huracán destruye las instalaciones fabriles, ¿qué medidas debe tomar nuestra
empresa?
5. Si un avance tecnológico hace que nuestro producto quede obsoleto

Demasiadas organizaciones descartan las estrategias alternativas que no han elegido para su
implementación, siendo que el trabajo invertido para analizar estas opciones representa valiosa
información. Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementación puedan
servir como planes de contingencia, en caso de que la estrategia o las estrategias elegidas no
funcionen.

Cuando las actividades para evaluar estrategias revelen rápidamente la necesidad de un cambio
mayor, el plan de contingencia adecuado se puede ejecutar en forma oportuna. Los planes de
contingencia pueden mejorar la capacidad del estratega para responder velozmente a los
cambios clave operados en las bases internas y externas de la estrategia presente de la
organización. Por ejemplo, si los supuestos básicos acerca de la economía resultan
equivocados y existen planes de contingencia ya preparados, en tal caso los gerentes pueden
hacer los cambios adecuados con oportunidad.

5
Hjelt, P., (10 de Marzo, 2003) “The world´s most admired companies”, Fortune,4, p.29.
6
Garten, J. (editor,2000). Worl view. Global strategies for new economy. Boston, Ma., HBSP,
7
capitulo 6 Abarca, F. (28 marzo, 2003). “100 competitivas globales. Las mejores empresas de
América Latina, la división de honor de los negocios regionales”. América Economía, 250, pp.22--‐
31
8
Castillo, A., (16 octubre 2002). “Las empresas más admiradas de México”. Expansión, 851, pp. 54--‐62
En algunos casos, las condiciones internas o externas presentan oportunidades inesperadas.
Cuando estas oportunidades se presentan, los planes de contingencia podrían permitir a la
organización capitalizarlas con rapidez. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan
los planes de contingencia, como DuPont, Dow Chemical, Consolidated Foods y Emerson
Electric, obtienen tres beneficios importantes: les permiten responder rápidamente a los
cambios, les evitan el pánico en situaciones críticas y hacen que los administradores sean más
adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro. Sugieren que la
planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos, a saber:

1. Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las
estrategias.
2. Especifique puntos activadores. Calcule más o menos cuando se podrían presentar
contingencias.
3. Evalúe el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o daño de cada
contingencia.
4. Elabore planes de contingencia. Asegúrese de que los planes de contingencia sean
compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles.
5. Evalúe el contraimpacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qué medida
capitalizará o cancelará cada plan de contingencia. Al hacerlo cuantificará el valor
potencial de cada plan de contingencia.
6. Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Esté atento a la
aparición de las primeras señales
7. En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras, elabore
planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen.9

Lineamientos para alcanzar el éxito como competidor global.

Robert Allio nos ofrece siete lineamientos para ganar las batallas globales por conseguir la
lealtad de los clientes y mayor parte del mercado:

1. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. Tratar de quitarle mercado a
competidores bien atrincherados es extremadamente difícil.
2. Contraataque en casa. Las empresas matrices suelen financiar la expansión en los
países anfitriones con utilidades generadas en casa. El flujo efectivo de los
competidores se puede reducir atacándolos en casa.
3. Invierta en tecnología nueva.
4. Considere otras fuentes de suministro. Ubique instalaciones fabriles en zonas del mundo
con mano de obra barata.
5. Instituya el sistema administrativo correcto. Asegúrese de que los administradores en
los mercados extranjeros conocen las nimiedades de la cultura y el idioma de los países
anfitriones.
6. Pierda dinero al principio si es necesario. Sacrifique las utilidades a corto plazo a cambio
de las recompensas al largo plazo. Un ejemplo es el de las empresas japonesas
aguantando pérdidas durante siete años con el propósito de captar el mercado europeo
de las motocicletas.
7. Una fuerzas con la competencia. Colabore con sus competidores que tienen experiencia
en otras partes de la cadena de valor.
Jeremy Main dice que no hay fórmula universal para hacerse global, pero cualquier compañía
que vaya en serio para participar en la carrera debe cumplir todos o la mayor parte de los puntos
siguientes:

1.- Siéntase como en casa en los tres mercados más importantes del mundo: América del Norte,
Europa y Asia.

2.- Desarrolle productos para el mundo entero.

3.- Reemplace los centros de utilidad basados en países o regiones con otros basados en líneas
de productos.

4.- “Globalícese” como dicen los japoneses: tome decisiones globales sobre cuestiones
estratégicas en cuanto a productos, capital e investigaciones, pero deje que las unidades locales
decidan las cuestiones tácticas en cuanto a empaques, marketing y publicidad.

5.- Supere las actitudes provincianas, por ejemplo, el síndrome de “no se inventó aquí”. Prepare
al personal para que piense en términos internacionales, envíelos a viajes con frecuencia y
proporcióneles lo último en tecnología de comunicación.

6.- Abra los mandos superiores a los empleados extranjeros.

7.- Haga lo que le parezca mejor siempre que parezca lo mejor, incluso aunque los
connacionales pierdan empleos o responsabilidades.

8.- En los mercados donde pueda entrar solo, busque aliados.

David Garfield, ofrece tres sugerencias estratégicas para que las empresas domésticas puedan
ser más competitivas internacionalmente.

1. La mejor defensa es una buena ofensiva. Las compañías tienen que luchar
denodadamente para conseguir exportaciones y luchar contra la competencia extranjera
en suelo extranjero siempre que se pueda. Esto es preferible a competir intensamente
en los mercados domésticos.
2. Las inversiones que mejorarán la ventaja competitiva deben recibir atención prioritaria.
Las empresas domésticas deben luchar por reducir los costos de mano de obra, bajar
los gastos de operación, comprimir los ciclos de producción y mejorar la calidad de los
productos y servicios.
3. Las industrias y las empresas domésticas se deben ayudar unas a otras. Deben dar
preferencia a los proveedores y distribuidores, deben alentarse unas a otras para
tomar medidas que mejoren la competitividad en tecnología, calidad, servicio y costos.

9
Robert Linneman and Rajan Chandran, “Contingency Planning: A Key to Swift Managerial Action in the
Uncertain Tomorrow”, Managerial Planning 29, no.4 (January--‐February 1981); 23--‐27.
 El éxito de los negocios depende, cada vez más, de ofrecer productos y servicios
competitivos en un ámbito mundial y no sólo local. Si el precio y la calidad de los productos
y servicios de una empresa no compiten con los que se pueden conseguir en otras partes
del mundo, la empresa no tardará en enfrentar su desaparición. Los mercados globales se
han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo.

La cultura, las políticas industriales, las empresas en participación y las exportaciones son
importantes para el proceso de la administración estratégica de las empresas
internacionales.

Conforme las economías del mundo y los patrones de consumo se van haciendo cada vez
más parecidos e interrelacionados, los cambios políticos y económicos representan más
oportunidades y amenazas para las empresas. Para tener éxito en el siglo XXI los negocios
deben ofrecer productos y servicios que exhiban en relación precio/calidad competitiva con
la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo.

Fuentes de información.

Bibliografía
Fred R. David. Conceptos de Administracion Estratégica. Pearson Educación. México
1997
I. Wheelen, thomas y Hunger, J. David. Administración estratégica y política de negocios.
Pearson Educación, México, 2007
Torres Hernández, Zacarias. Administración Estratégica. Grupo Editorial Patria. México.
2008