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TRABAJO:
UNIDAD IV
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Maestro:
José Ramón Bravo Espinoza
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ
PROCESOS DE DIRECCIÓN
UNIDAD IV
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
1 ALFREDO VALENCIA
Contenido
4.1 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 4
EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ........................................ 5
MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS .................................................. 7
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias .......................................... 8
4.2. Definiciones y propósitos del control estratégico.............................................. 9
Finalidad del Control Estratégico........................................................................ 12
4.3. Herramientas de control y su aplicación Mapas Estratégicos: Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) y otras herramientas ................................. 13
CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. ................................ 14
APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS. ............................................ 15
ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ............................................................................... 17
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. ............................................................... 20
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. ....................................... 23
DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .......................... 23
CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ................................... 25
EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO............................................... 27
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO..................................................................... 28
PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS: ......... 29
PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E
INDICADORES: ................................................................................................. 29
4.4 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFICAZ,
PLANEACION DE CONTINGENCIAS Y ACCIONES CORRECTIVAS ................. 30
Herramientas de mejora ..................................................................................... 33
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4.1 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
A medida que va realizándose la introducción del plan, los gerentes deberán
comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas, con
el objeto de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de sus
objetivos estratégicos. Todo esto requerirá de un plan de control estratégico.
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La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales
con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el
replanteamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la organización;
logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfacción
mancomunada.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo, el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluación, produce
problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la
empresa de tres actividades primordiales:
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Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por
el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de
alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o hasta la misión de la empresa.
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
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El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones
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La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una desviación
que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos
contrarrestar su acción.
Por último, encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podríamos
variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el
contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos
para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos
enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.
Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las
acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el
esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la
toma de decisiones más drásticas.
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No No No Tomar medidas
correctivas
Si Si Si Tomar medidas
correctivas
Si Si No Tomar medidas
correctivas
Si No Si Tomar medidas
correctivas
Si No No Tomar medidas
correctivas
No Si Si Tomar medidas
correctivas
No Si No Tomar medidas
correctivas
No No Si Seguir el actual curso
de la Estrategia
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El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta
gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el
privado.
¿Qué tenemos?
¿Qué vamos a hacer?
¿Cómo y con quiénes lo haremos?
c) Si, después de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los
esperados (La validez de la estrategia). El control estratégico tiene que verificar la
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validez de las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno,
sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos
de una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en la
consecución de los resultados esperados, indica que la teoría incorporada a la
estrategia puede no ser válida.
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está
fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el
hallazgo de los responsables o culpables. Su metodología tiene un enfoque de
vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de
inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización.
Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.
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FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATÉGICO
La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr
los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso
estratégico de la administración. Como es sabido, el proceso de administración
estratégica abarca la valoración de los ambientes organizativos (análisis ambiental);
el establecimiento de la visión, misión y objetivos (fijación de una dirección para la
organización); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para alcanzar
los objetivos propuestos y cumplir la misión establecida para la organización
(formulación de la estrategia), y elaboración de un plan para poner en práctica la
estrategia de la organización (ejecución de la estrategia). El control estratégico
suministra la retroalimentación imprescindible para determinar si todas las etapas
del proceso de administración estratégica son apropiadas y compatibles y si
funcionan adecuadamente.
Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en día, en numerosas
organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir
feedback (retroalimentación) sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis
sobre las que ésta se basa. No disponen de un subsistema de control estratégico.
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4.3. Herramientas de control y su aplicación Mapas Estratégicos: Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) y otras herramientas
Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y
los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se
presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las
posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos.
El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992
para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido
un éxito sin precedentes.
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Scorecard" y "acciones estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al
"concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir "mapa
estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", y por "Balanced
Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.
Desde este punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios
todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que
actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos.
El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos
indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que
utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de
mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas).
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Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones
cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma
coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa.
Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario
contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma
continuada.
Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa
estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la
estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo.
Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los
elementos de los árboles generadores de valor.
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vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su
capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos
adecuados y que conozcan bien su oficio.
Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los
visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado
de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o
Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de
reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como
destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas
de crecimiento.
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Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del
esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que
hemos agrupado bajo la denominación "mapeo estratégico".
ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
El primer paso consiste en indagar y obtener información acerca del entorno
competitivo.
Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales
como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles.
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AUMENTAR LA
AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN PENETRACIÓN EN
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
10 %. ELMERCADO INTE
RIOR EN UN 4 %.
AUMENTAR EL 15 % EN EL ADQUIRIR UN
CASHFLOW. REFINANCIAR LA COMPETIDOR CON
PERSPECTIVA FINANCIERA.
DEUDA PARA AHORRAR UN 0,5 % EL 2 % DEL
DE INTERÉS. MERCADO.
AUMENTAR
LA PROMOCIÓN E
AUMENTAR EL VALOR AÑADIDO N LAS REGIONES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
MODIFICANDO EL ENVASE. DE
MENOR CONSUMO
.
AUMENTO
PERSPECTIVA PONER EN MARCHA UN SISTEMA TEMPORAL DE LAS
DE APRENDIZAJE Y CONOCIM DEENTRENAMIENTO Y CAPACITACI COMISIONES
IENTO. ÓN PARA REDUCIR LOS COSTOS. MIENTRAS DURE
LA PROMOCIÓN.
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ESTUDIO DEL
MERCADO EN
EL BRASIL Y PERÚ
DE PREFERENCIAS
DE FUTUROS
REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A
PERSPECTIVA DEL CLIENTE. COMPRADORES.
PRODUCTOS YA EXISTENTES.
TRADUCCIÓN AL
PORTUGUÉS DE
TODOS LOS
FOLLETOS
PUBLICITARIOS.
CONTRATAR EL
MODIFICACIÓN DE INSTALACIONES
ENVASADO FINAL
PERSPECTIVA DE PROCESO PARA OPTIMIZAR ÁREAS Y
DE TRES LÍNEAS
INTERNO. EXTENDER VOLÚMENES DE LAS
DE PRODUCTOS
LÍNEAS YA EXISTENTES.
EN EL PERÚ.
CURSOS
DE INGLÉS PARA 5
FUNCIONARIOS.
PERSPECTIVA DE
CONTRATACIÓN
APRENDIZAJE Y SEMINARIO A 25 VENDEDORES.
DE 2 EMPLEADOS
CONOCIMIENTO.
QUE CONOZCAN
EL IDIOMA
PORTUGUÉS.
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¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los
procesos?
¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista
estratégico?
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se deben revisar la Visión,
la Misión y los Valores de la empresa.
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Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su
contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las
posibles opciones estratégicas.
En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole
cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe
tener en consideración (véase figura 3).
Figura 3. A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After Strategy
Maps by Robert S. Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy Maps,
2004.
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Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratégicos para cuatro tipos de
estrategia Low Total Cost (Coste Total Mínimo), Product Leadership
(Liderazgo en Producto), Complete Customer Solution (Solución Completa para el
Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (véase figura 4).
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Figura 4. Estrategias Genéricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta Proyect.
Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial
Norma S.A.
Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones
estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma
cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en
último lugar tanto la definición de indicadores y valores – objetivo, como la
derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados
permitirán realizar una valoración bien fundamentada.
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sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante
la focalización de la atención.
Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas
estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de
una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor
efectividad (véase figura 5). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-
unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa
estratégico general de la empresa.
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Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría se puede deducir que
este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa
estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de
la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas
con estructuras complejas.
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Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -
con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las
previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas, así
como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección.
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añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma
continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado.
Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre
la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro
lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la
empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso.
A. LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
- Crecimiento.
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- Productividad.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de dos vías:
Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no sólo venden combustibles sino
productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las
acciones promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes de la
misma tipología de los actuales. O mediante la búsqueda de nuevos segmentos de
clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de productos para comercios
minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos mercados
(pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc.
Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes de
fidelización, ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que tienen
una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de crédito, préstamos, planes de pensiones,
etc.).
è ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:
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PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS:
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las
estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse, motivo por el
cual suelen considerarse estrategias a largo plazo – long wave) y las estrategias de
productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short wave), ya que estas
estrategias representan a veces objetivos contradictorios.
Los objetivos más comunes en esta perspectiva están relacionados con los
siguientes aspectos:
VALOR:
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Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A – 2) En muchos casos este
objetivo se explicita en el mapa estratégico y se le asignan indicadores para poder
ser gestionado, aunque su medición es difícil porque supone la realización de una
valoración técnica de la sociedad.
En los últimos años han surgido diversas teorías respecto a indicadores que tratan
de medir la creación de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto a su uso,
ya que la mayoría de estos indicadores no son capaces de medir dicha creación de
valor.
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PLANIFICAR
Herramientas de planificación
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– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.
DO (HACER)
CHECK (CHECAR)
Herramientas de evaluación
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· Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar
los esfuerzos en lo más importante.
ACT (ACTUAR)
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda
a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso
tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los
resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A"
con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los
planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").
HERRAMIENTAS DE MEJORA
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a
los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se
centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo
y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.
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· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o
servicio.
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