Está en la página 1de 35

PROCESOS DE DIRECCIÓN

TRABAJO:

UNIDAD IV
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Maestro:
José Ramón Bravo Espinoza
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

PROCESOS DE DIRECCIÓN
UNIDAD IV
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Valencia Ramírez, Iromis Alfredo


No. De Control: 15310763
Grupo: J
Carrera: Administración
La Paz Baja California Sur a 10 de Septiembre de 2018

1 ALFREDO VALENCIA
Contenido
4.1 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 4
EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ........................................ 5
MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS .................................................. 7
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias .......................................... 8
4.2. Definiciones y propósitos del control estratégico.............................................. 9
Finalidad del Control Estratégico........................................................................ 12
4.3. Herramientas de control y su aplicación Mapas Estratégicos: Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) y otras herramientas ................................. 13
CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. ................................ 14
APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS. ............................................ 15
ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ............................................................................... 17
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. ............................................................... 20
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. ....................................... 23
DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .......................... 23
CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ................................... 25
EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO............................................... 27
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO..................................................................... 28
PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS: ......... 29
PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E
INDICADORES: ................................................................................................. 29
4.4 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFICAZ,
PLANEACION DE CONTINGENCIAS Y ACCIONES CORRECTIVAS ................. 30
Herramientas de mejora ..................................................................................... 33

2 ALFREDO VALENCIA
3 ALFREDO VALENCIA
4.1 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
A medida que va realizándose la introducción del plan, los gerentes deberán
comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas, con
el objeto de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de sus
objetivos estratégicos. Todo esto requerirá de un plan de control estratégico.

Este plan comprende la evaluación de las bases subyacentes en la estrategia de


una empresa, la comparación de resultados reales con las metas esperadas y la
toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los
planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las
estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

La evaluación estratégica es de importancia para garantizar el cumplimiento de las


metas y objetivos propuestos.

Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la


competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y
hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de manera
sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de
estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de
las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para
los ajustes oportunos y necesarios de la Organización.

Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión significativa


y duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a problemas difíciles
y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, público o
privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier
acción convertible en situación desesperada; preparando entre otros sistemas de
evaluación, monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con las metas,
así como la proyección de planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se
presente.

4 ALFREDO VALENCIA
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales
con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el
replanteamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la organización;
logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfacción
mancomunada.

Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo, el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluación, produce
problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la
empresa de tres actividades primordiales:

Análisis de factores internos – externos.


Medición del desempeño organizador.
Realización de acciones correctivas.

Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue, Willian


Glueck entre otros; concuerdan en el cuestionamiento gerencial continuo,
analizando supuestos, expectativas y, sobre todo, creatividad en la generación de
alternativas y formulación de criterios evaluativos. Este último (W. Glueck) afirma
que la evaluación puede ser comparada con una visita al médico: Detectar los
síntomas, realizar un diagnóstico probable, recetar y de no existir efecto, realizar
otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS


Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos
que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas.

5 ALFREDO VALENCIA
Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por
el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de
alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o hasta la misión de la empresa.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

6 ALFREDO VALENCIA
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y


cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la
Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos
trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios
tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser
un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y


externos que se detecten. A continuación, encontramos una serie de preguntas que
nos ayudan en este sentido:

¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?


¿Han surgido otras fortalezas internas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
¿Han surgido otras oportunidades externas? ¿En caso afirmativo, cuáles
son?
¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
¿Han surgido otras amenazas externas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?

7 ALFREDO VALENCIA
La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una desviación
que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos
contrarrestar su acción.

Por último, encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podríamos
variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el
contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos
para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos
enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las
acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el
esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la
toma de decisiones más drásticas.

MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:

¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la Resultado


cambios cambios Empresa hacia el
importantes en la importantes en la logro de sus metas
posición posición y objetivos
estratégica estratégica proyectados?
interna de la externa de la
Empresa? Empresa?

8 ALFREDO VALENCIA
No No No Tomar medidas
correctivas
Si Si Si Tomar medidas
correctivas
Si Si No Tomar medidas
correctivas
Si No Si Tomar medidas
correctivas
Si No No Tomar medidas
correctivas
No Si Si Tomar medidas
correctivas
No Si No Tomar medidas
correctivas
No No Si Seguir el actual curso
de la Estrategia

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante


debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito
de Hoy no garantiza el Éxito del mañana.

4.2. Definiciones y propósitos del control estratégico

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos


para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro
de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por


objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para
asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratégico está orientado a
garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administración estratégica se hagan realidad.

9 ALFREDO VALENCIA
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta
gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el
privado.

¿Qué tenemos?
¿Qué vamos a hacer?
¿Cómo y con quiénes lo haremos?

O bien, estas preguntas también pueden plantearse como tres elementos de la


siguiente manera:

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los


requerimientos de la dirección estratégica y tiene que dar respuesta, al menos, a
tres hechos:

a) Si la estrategia se está implementando como se planificó.

b) Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Análisis de la pertinencia de


los objetivos). El control estratégico tiene que detectar si hay cambios o
discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno
que aconsejen provocar cambios en los objetivos actuales. (Por ejemplo: La
disminución de la natalidad aconsejará a algunas universidades ir pensando en
cambiar la cultura del establecimiento de "numerus clausus" y la consiguiente
regulación de las listas de espera con el fin de que no se produzcan agravios
comparativos y desórdenes en la cola de espera, para pasar a una nueva cultura de
promoción comercial para cuyo desarrollo quizás no estén todas las universidades
igual de preparadas. En unos entornos que cambian de una forma tan constante,
pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de
contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico
inicial.

c) Si, después de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los
esperados (La validez de la estrategia). El control estratégico tiene que verificar la

10 ALFREDO VALENCIA
validez de las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno,
sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos
de una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en la
consecución de los resultados esperados, indica que la teoría incorporada a la
estrategia puede no ser válida.

En el control estratégico la verificación de lo pasado tiene como propósito


fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los
objetivos del plan estratégico, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las
acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta, por
lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control
y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.

Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está
fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el
hallazgo de los responsables o culpables. Su metodología tiene un enfoque de
vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de
inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización.

Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un


sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las
personas que a los procesos mismos y los resultados.

Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos


y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una
atmósfera de entorpecimiento o en trabamiento general, lo que podríamos llamar la
parálisis contralora o controladora.

Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.

11 ALFREDO VALENCIA
FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATÉGICO
La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr
los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso
estratégico de la administración. Como es sabido, el proceso de administración
estratégica abarca la valoración de los ambientes organizativos (análisis ambiental);
el establecimiento de la visión, misión y objetivos (fijación de una dirección para la
organización); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para alcanzar
los objetivos propuestos y cumplir la misión establecida para la organización
(formulación de la estrategia), y elaboración de un plan para poner en práctica la
estrategia de la organización (ejecución de la estrategia). El control estratégico
suministra la retroalimentación imprescindible para determinar si todas las etapas
del proceso de administración estratégica son apropiadas y compatibles y si
funcionan adecuadamente.

La Planeación Estratégica no puede existir sin el Control Estratégico, siendo el


segundo un sistema que se basa en el primero y que está integrado por un conjunto
de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo
es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y


avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la
exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de
la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes
del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en día, en numerosas
organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir
feedback (retroalimentación) sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis
sobre las que ésta se basa. No disponen de un subsistema de control estratégico.

12 ALFREDO VALENCIA
4.3. Herramientas de control y su aplicación Mapas Estratégicos: Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) y otras herramientas
Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y
los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se
presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las
posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos.

El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992
para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido
un éxito sin precedentes.

En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la


actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre
las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a
menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza.

En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de


BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un
crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil
realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado
de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de
la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede
afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.

El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes


elementos: Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y
Acciones Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas
perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales). La visualización
de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el "mapa
estratégico".

Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos


mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de
indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto
utilizaremos la separación conceptual que de "mapa estratégico", "Balanced

13 ALFREDO VALENCIA
Scorecard" y "acciones estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al
"concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir "mapa
estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", y por "Balanced
Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.

Desde este punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios
todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que
actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos.
El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos
indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que
utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de
mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas).

Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de "mapa


estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", se facilita la discusión
sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede
analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A
continuación, se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando
por los mapas estratégicos.

CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO.


Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el
concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de
todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido "si... entonces...".

La terminología de la cadena causa – efecto sugiere un cuadro completo de


interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones.

Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una


cadena causa – efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre
el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los
factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco
realista.

14 ALFREDO VALENCIA
Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones
cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma
coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa.

Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario
contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma
continuada.

Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa
estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la
estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo.
Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los
elementos de los árboles generadores de valor.

Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma


completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes
claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia
competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la
representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se
consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido
decisivas en el proceso de definición de los objetivos.

La intención original de representar las conexiones entre los objetivos


la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente,
motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil.

APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS.


Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de
las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde
la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y
operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos se ha convertido en
un elemento clave de competitividad.

Un estudio realizado ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente


en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada

15 ALFREDO VALENCIA
vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su
capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos
adecuados y que conozcan bien su oficio.

Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los
visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado
de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o
Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de
reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como
destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas
de crecimiento.

La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas


estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación
muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficits del
proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos.

La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su


implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el
futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos. Para el apoyo de la
gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno
de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante
un método concreto.

El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en


el modelo representado en la figura 1.

Figura 1. Enfoque sobre la Gestión Estratégica.

16 ALFREDO VALENCIA
Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del
esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que
hemos agrupado bajo la denominación "mapeo estratégico".

ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
El primer paso consiste en indagar y obtener información acerca del entorno
competitivo.

Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales
como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles.

A continuación, deben definirse y analizarse los mercados más relevantes.

Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática


de las expectativas de los clientes.

Y, además, debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los


competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia
capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del
sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas
del sector. El resultado del Análisis Estratégico proporciona una clara imagen de la
situación estratégica de partida de la empresa (ver cuadro 1).

Cuadro 1. Modelo Análisis Estratégico. Integración de Perspectivas.

17 ALFREDO VALENCIA
AUMENTAR LA
AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN PENETRACIÓN EN
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
10 %. ELMERCADO INTE
RIOR EN UN 4 %.

AUMENTAR EL 15 % EN EL ADQUIRIR UN
CASHFLOW. REFINANCIAR LA COMPETIDOR CON
PERSPECTIVA FINANCIERA.
DEUDA PARA AHORRAR UN 0,5 % EL 2 % DEL
DE INTERÉS. MERCADO.

AUMENTAR
LA PROMOCIÓN E
AUMENTAR EL VALOR AÑADIDO N LAS REGIONES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
MODIFICANDO EL ENVASE. DE
MENOR CONSUMO
.

SUSTITUCIÓN DE PIEZAS AUMENTAR EN UN


PERSPECTIVA DE PROCESO
METÁLICAS POR PLÁSTICO DE 7 %
INTERNO.
ALTA RESISTENCIA. LA PUBLICIDAD.

AUMENTO
PERSPECTIVA PONER EN MARCHA UN SISTEMA TEMPORAL DE LAS
DE APRENDIZAJE Y CONOCIM DEENTRENAMIENTO Y CAPACITACI COMISIONES
IENTO. ÓN PARA REDUCIR LOS COSTOS. MIENTRAS DURE
LA PROMOCIÓN.

INTRODUCIR DOS AUMENTAR


OBJETIVOS CORPORATIVOS. NUEVOS PRODUCTOS EN EL LA EXPORTACIÓN
MERCADO. EN UN 20 %.

AUMENTAR RECURSOS ECONÓMIC


CREACIÓN DE
OS EN FASE DE DISEÑO PARA
PERSPECTIVA FINANCIERA. SUCURSALES EN
ADELANTAR LA SALIDA AL
EL BENI Y TARIJA.
MERCADO.

18 ALFREDO VALENCIA
ESTUDIO DEL
MERCADO EN
EL BRASIL Y PERÚ
DE PREFERENCIAS
DE FUTUROS
REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A
PERSPECTIVA DEL CLIENTE. COMPRADORES.
PRODUCTOS YA EXISTENTES.
TRADUCCIÓN AL
PORTUGUÉS DE
TODOS LOS
FOLLETOS
PUBLICITARIOS.

CONTRATAR EL
MODIFICACIÓN DE INSTALACIONES
ENVASADO FINAL
PERSPECTIVA DE PROCESO PARA OPTIMIZAR ÁREAS Y
DE TRES LÍNEAS
INTERNO. EXTENDER VOLÚMENES DE LAS
DE PRODUCTOS
LÍNEAS YA EXISTENTES.
EN EL PERÚ.

CURSOS
DE INGLÉS PARA 5
FUNCIONARIOS.
PERSPECTIVA DE
CONTRATACIÓN
APRENDIZAJE Y SEMINARIO A 25 VENDEDORES.
DE 2 EMPLEADOS
CONOCIMIENTO.
QUE CONOZCAN
EL IDIOMA
PORTUGUÉS.

Para el Análisis Estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas


estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo
respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia:

¿Qué crecimiento busca la empresa?


¿Con qué rendimiento?
¿Cuáles son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar?

19 ALFREDO VALENCIA
¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los
procesos?
¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista
estratégico?

El mapa estratégico (ver figura 2) ofrece transparencia y un enfoque sobre las


prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase
del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los
principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus
directrices estratégicas.

Figura 2. El Plan Estratégico y el Tablero de Control.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se deben revisar la Visión,
la Misión y los Valores de la empresa.

20 ALFREDO VALENCIA
Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su
contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las
posibles opciones estratégicas.

Es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de


consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones
estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio
o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc.

El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento


estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para
alcanzarlo.

En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas


estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los
diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta
manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la factibilidad de
las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica qué
consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con
la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se identifiquen servirán de
orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas.

En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole
cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe
tener en consideración (véase figura 3).

Figura 3. A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After Strategy
Maps by Robert S. Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy Maps,
2004.

21 ALFREDO VALENCIA
Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratégicos para cuatro tipos de
estrategia Low Total Cost (Coste Total Mínimo), Product Leadership
(Liderazgo en Producto), Complete Customer Solution (Solución Completa para el
Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (véase figura 4).

En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales


para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de


estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los
últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se
pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los
distintos tipos de estrategias primarias.

Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas


estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas,
que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia.

22 ALFREDO VALENCIA
Figura 4. Estrategias Genéricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta Proyect.
Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial
Norma S.A.

VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.


A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles
e intangibles, como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets into
tangible outcomes".

Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones
estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma
cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en
último lugar tanto la definición de indicadores y valores – objetivo, como la
derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados
permitirán realizar una valoración bien fundamentada.

DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.


Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de
describir y comunicar mejor la estrategia.

Un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es


que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de ladirección y
la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. En este

23 ALFREDO VALENCIA
sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante
la focalización de la atención.

Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se


desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de
la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos
estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión
profunda.

Desde este punto de vista, para la correcta descripción y comunicación estratégica


es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos
estratégicos y, con ello, evitar generalidades. La comunicación estratégica fluye en
dos direcciones. En primer lugar, se describe el marco estratégico de la empresa en
un mapa estratégico. Mediante un proceso en cascada se derivan posteriormente
los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa.
Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de
cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a disponer
de más de veinte.

Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas
estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de
una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor
efectividad (véase figura 5). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-
unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa
estratégico general de la empresa.

Figura 5. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas


Estratégicos.

24 ALFREDO VALENCIA
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría se puede deducir que
este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa
estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de
la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas
con estructuras complejas.

En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de


las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de negocio, filiales, etcétera.
Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas
estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard (indicadores y
valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la
organización.

CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.


Los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la
realización de la estrategia.

Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son


necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y sus
metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas.

25 ALFREDO VALENCIA
Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -
con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las
previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas, así
como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección.

Dichas reuniones, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos.

Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards


conviene integrar sus indicadores (o KPI - Key Performance Indicator) en un sistema
de información para la gerencia.

Key Performance Indicators: Requisitos

1- Ser objetivo e imparcial.

2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).

3- Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error).

4- Ser discreto (no perturbar la confianza).

5- Ser fácil de conseguir (un pequeño ejemplo mide lo adecuado).

6- Estar balanceado (calidad/cantidad, múltiples perspectivas).

7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).

8- Ser cuantificable (fácil agregación, cálculo y comparación).

9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).

10- Ser comprensible (mostrar todas las características significativas).

11- Ser discriminativo (pequeños cambios pueden ser significativos).

Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para


el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los
objetivos operativos.

En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse


la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben

26 ALFREDO VALENCIA
añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma
continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado.

Para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las acciones, es


necesario contar con una gestión profesional de multi – proyecto.

EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO.


Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se configura
el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa, en
un sector concreto.

Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre
la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro
lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la
empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso.

Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se


trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se
pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.

A. LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes, con el


fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin último de su
estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad financiera indican si la
estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la
mejora de los resultados finales.

Pregunta ¿qué objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas?

Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: Sólo se puede


ganar más dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas.
Cualquier iniciativa, plan de acción, etc., sólo crea más valor para la empresa si
consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lo tanto, la actividad
financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos enfoques básicos:

- Crecimiento.

27 ALFREDO VALENCIA
- Productividad.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de dos vías:

1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos:

Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no sólo venden combustibles sino
productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las
acciones promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes de la
misma tipología de los actuales. O mediante la búsqueda de nuevos segmentos de
clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de productos para comercios
minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos mercados
(pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc.

2. Aumentando la fidelización de los clientes actuales:

Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes de
fidelización, ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que tienen
una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de crédito, préstamos, planes de pensiones,
etc.).

è ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:

La segunda vía de mejora de la perspectiva financiera también puede conseguirse


de dos formas:

1. Mediante la mejora de la estructura de costos:

Se consigue la reducción de los gastos de la empresa, de modo que, manteniendo


la cifra de negocio, cualquier reducción de los costes de materiales,personal,
suministros, etc., provoca la mejora de los resultados de la empresa.

2. A través de una mejor utilización de los activos:

La mejora de la eficacia en la gestión de activos permite reducir el nivel de activos


circulantes y fijos necesarios para un nivel determinado de cifras de negocio.

28 ALFREDO VALENCIA
PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS:
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las
estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse, motivo por el
cual suelen considerarse estrategias a largo plazo – long wave) y las estrategias de
productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short wave), ya que estas
estrategias representan a veces objetivos contradictorios.

Por ejemplo, la reducción de gastos en el corto plazo como vía de mejora en la


estrategia de productividad, podría provocar la eliminación o reducción de gastos
con impacto en los rendimientos futuros (I+D para el desarrollo de nuevos productos
o funcionalidades, etc.). Figura A – 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES:


¿El objetivo superior de cualquier empresa con ánimo de lucro en la cúspide de la
perspectiva financiera debe ser? maximizar la creación de valor para el accionista?

Los objetivos más comunes en esta perspectiva están relacionados con los
siguientes aspectos:

VALOR:

29 ALFREDO VALENCIA
Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A – 2) En muchos casos este
objetivo se explicita en el mapa estratégico y se le asignan indicadores para poder
ser gestionado, aunque su medición es difícil porque supone la realización de una
valoración técnica de la sociedad.

En los últimos años han surgido diversas teorías respecto a indicadores que tratan
de medir la creación de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto a su uso,
ya que la mayoría de estos indicadores no son capaces de medir dicha creación de
valor.

Algunos de estos indicadores evaluados son: EVA (Economic Value Added).

MVA (Market Value Added).

CFROI (Cash-Flow Return on Investment). SVA (Shareholder Value Added).

CVA (Cash-Value Added).

TSR (Total Shareholder Return).

4.4 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFICAZ,


PLANEACION DE CONTINGENCIAS Y ACCIONES CORRECTIVAS
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo
PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar)
o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy
utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de gestión
de la seguridad de la información (SGSI).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una


mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organización.

30 ALFREDO VALENCIA
PLANIFICAR

Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito


cerrado), incluyendo el círculo PDCA

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado


esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento
a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o
pruebas para probar los posibles efectos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.


Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas
organizacional.

Herramientas de planificación

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,


actividades y tareas.

31 ALFREDO VALENCIA
– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente


lista:

· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos

· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.

· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.

· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de


necesidades y expectativas.

. Lluvia de ideas. -- Participación de todas las partes interesadas.

DO (HACER)

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente


conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.

CHECK (CHECAR)

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y


analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

 Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las


conclusiones.

Herramientas de evaluación

Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un


proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:

32 ALFREDO VALENCIA
· Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar
los esfuerzos en lo más importante.

· Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una


variable con respecto a otra.

· Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.

· Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica


para la dirección de los procesos de la empresa.

· Check list – Listas de Control.

ACT (ACTUAR)

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo


aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el
círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda
a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso
tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los
resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A"
con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los
planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").

HERRAMIENTAS DE MEJORA
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a
los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se
centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo
y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente


lista:

33 ALFREDO VALENCIA
· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o
servicio.

· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.

· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando


las ideas afines.

34 ALFREDO VALENCIA

También podría gustarte