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La meta de la estrategia de Moore era neutralizar

Análisis estratégico en Time Inc. la debilidad cultural que en el pasado había
Time Inc., la división de edición de revistas del obstaculizado los esfuerzos en línea de time Inc. y
conglomerado de medios time Warner, tiene una historia orientar los recursos hacia la publicación en la web. En
venerable. Algunos títulos de sus revistas son Time, 2006, time realizó otro movimiento estratégico diseñado
Fortune, Sports Illustrated y People, durante mucho para aprovechar las oportunidades vinculadas con la web
tiempo líderes en sus respectivas categorías. Sin cuando se asoció con el canal de noticias de tiempo
embargo, a mediados de la década de 2000, time Inc. completo CNN y colocó todas sus revistas de finanzas
reconoció que necesitaba cambiar su estrategia. En 2005, en un sitio exclusivo de los asociados, CNNMoney.com.
la circulación de Time había disminuido 12%; Fortune, El sitio, que ofrece acceso gratuito a Fortune, Money y
10%, y Sports Illustrated, 17%. Un análisis externo Business 2.0, pronto llegó al tercer puesto de los sitios
reveló lo que ocurría. Los lectores de las revistas de time web de finanzas en línea, detrás de Yahoo Finance y
estaban envejeciendo. Cada vez más, los lectores MSN. Luego se encaró el rediseño del sitio web de
jóvenes obtenían lo que buscaban en la web, lo cual era Sports Illustrated, que incorporó descargas de videos
una amenaza para time Inc., porque su oferta en la web para iPods y teléfonos celulares. Para culminar el
no era fuerte, y una oportunidad porque si presentaba las cambio de la publicación centrada en la web.
ofertas correctas, time Inc. podría capturar a este Luego se encaró el rediseño del sitio web de Sports
público. time comprendió también que el dinero para Illustrated, que incorporó descargas de videos para iPods
publicidad migraba rápidamente a la web, y si la y teléfonos celulares. Para culminar el cambio de la
compañía quería capturar una participación, sus ofertas publicación centrada en la web, a fines de 2006 time
en ella tendrían que ser tan buenas como sus ofertas anunció otro cambio de estrategia: vendería dieciocho
impresas. Un análisis interno reveló por qué, a pesar de títulos de revistas que, aunque tenían un buen
numerosos intentos, time no había podido capitalizar las desempeño, no parecían atraer mucho en la web. Ann
oportunidades ofrecidas por el surgimiento de la web. Moore declaró que, como parte de su estrategia, time
Aunque time tenía fortalezas tremendas, como marcas Inc. concentraría su energía, recursos e inversiones en
poderosas y gran capacidad para generar información, el las marcas más grandes y más rentables de la compañía,
desarrollo de sus ofertas en la web había sido aquellas que habían mostrado capacidad para atraer
obstaculizado por una debilidad seria: una cultura públicos grandes en formato digital.
editorial que consideraba la publicación en la web como
agua estancada. Por ejemplo, en People, la operación en
línea se consideraba “como una luna lejana”, según la
editora administrativa Martha Nelson. A los
administradores de time Inc. también les preocupaba que
las ofertas en la web debilitaran las ofertas impresas y
ayudaran a acelerar la disminución de la circulación de
revistas, con consecuencias financieras fatales para la
compañía.
Como resultado de esta cultura, los esfuerzos para
trasladar las publicaciones a la web no recibían
financiamiento suficiente o eran obstaculizadas por la
falta de atención y compromiso de la administración.
Fue Martha Nelson, de People, quien en 2003 señaló el
camino a la empresa. Su estrategia para superar la
debilidad de Estrategia en acción 1.1 time Inc. y
aprovechar mejor las oportunidades en la web, comenzó
con la fusión de las salas de redacción de las ediciones
impresa y en línea de People, con lo cual ya no había
diferencias entre ellas. Después, relanzó el sitio en línea
de la revista, efectuó compromisos editoriales
importantes con la publicación en la web, declaró que el
contenido original debía aparecer en la web, e hizo
hincapié en la importancia de darle vida al lugar y
obtener ingresos por publicidad. Durante los dos años
siguientes, las visitas a las páginas en People.com
aumentaron 500%. Ann Moore, director general o CEO
de time Inc., formalizó esta estrategia en 2005 al
establecer que todas las ofertas impresas debían seguir el
ejemplo de People.com, integrar las salas de redacción
impresa y en línea e invertir significativamente más
recursos en la publicación en la web. Para concretar este
movimiento, time contrató a varios bloggers reconocidos
con el fin de que colaboraran en sus publicaciones en