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Con 64 años de historia, Sabritas es una de las empresas más importantes del país, la
cual ha crecido basada en los siguientes preceptos: ser la opción favorita para
consumidores y clientes de botanas; lograr un crecimiento retador, sostenido y rentable
teniendo un dominio absoluto de los puntos de venta; y promover la pasión por servir y
el desarrollo de su gente en una cultura donde todos participen.
Sus principios organizacionales: Superar las expectativas del consumidor; lograr una
percepción de valor y calidad insuperables en todos sus productos; pasión por servir;
aportar un máximo esfuerzo para superar las expectativas de sus clientes; innovación
(sorprender al consumidor creando los mejores productos, sistemas y procesos que
aseguren su ventaja competitiva); dominio absoluto para lograr presencia en cada punto
de venta.
Para ello, la reingeniería de sus procesos ha sido pieza fundamental, así como la
optimización de cada una de las actividades y funciones de su Cadena de Suministro,
razón por la cual la Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo
México y el Comité Evaluador del Reconocimiento Socio APICS 2006 en Optimización
de la Cadena de Suministro, tras concluir la fase de análisis y evaluación de los criterios
establecidos en la convocatoria y bases de participación determinaron que Sabritas, S.
de R. L. de C.V. resultó ganadora del mencionado galardón por ser considerada la
empresa más innovadora del año 2006 al desarrollar el proyecto Nuevo Modelo de
Distribución: Hub & Spoke dentro del cual los tres principales objetivos fueron mejorar
el servicio a ventas, reducir los costos en la cadena de suministro y probar un nuevo
modelo de abasto más e ciente y rápido.
Generales
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Entrevista
Tras ser anunciada como ganadora, APICS Capítulo México entrevistó a la Ing. María
Teresa Renán, Directora de Servicio a Ventas de la compañía quien estuvo al frente del
proyecto Nuevo Modelo de Distribución: Hub & Spoke cuyo principal enfoque fue la
implantación de nuevos procesos y efectuar una mejora sobre algo existente, el cual
duró de agosto de 2005 a diciembre de 2006 y tuvo impactos en varios indicadores
como el incremento de ventas, reducción de agotamientos, ahorros en costos de
servicio, reducción en días de inventarios, tiempos de ciclo de abasto más cortos y
maximización de la utilización de transporte.
¿Por qué inició por la función de transporte, tenían ahí áreas de oportunidad para
optimizar, detectadas previamente?
Como sabemos, la mayor parte de las ventas de Sabritas se hacen a través del canal
detallista. Las camionetas de reparto llegan a unos lugares que denominamos
sucursales (o agencias les llaman en otras compañías), de ahí toman el producto y lo van
a entregar a todos los clientes (sucursales). A estas sucursales hay que abastecerlas de
producto terminado.
Este proyecto crea un Modelo de Abasto a Sucursales de Ventas, que las integra a la
cadena de suministro, y que es más rápido y a un menor costo.
¿Cuáles han sido los logros alcanzados con la implantación del nuevo Modelo?
Hemos tenido ahorros importantes en el tema de etes porque optimizamos el
transporte, agilizando la carga, la descarga y reestructurando los circuitos. Como
ejemplo, del Centro de Distribución Querétaro a las sucursales cercanas rehacen entre
dos y tres viajes por día por unidad de transporte, con citas jas de llegada a cada una de
ellas.
Tradicionalmente se tiene inventario para poder tener un buen nivel de servicio. En este
caso estamos garantizando el nivel de servicio a través de velocidad. Incrementando la
velocidad de la cadena es como estamos logrando dar el servicio y no necesariamente a
través de altos inventarios.
Esto nos ha permitido mejorar la frescura de nuestro producto y reducir los espacios
que tenían las sucursales de ventas. Ahora en lugar de edi cios de dos mil metros,
tenemos instalaciones pequeñas donde prácticamente hacemos paso como cruce de
andén, donde llega la mercancía y se carga a las camionetas. También teníamos mucha
gente que hacían actividades de no valor agregado, se la pasaban recibiendo producto,
acomodándolo, rotándolo, subiéndolo y bajándolo. Eliminamos este manejo innecesario,
como ejemplo, al reducir los inventarios ahora hacemos inventarios físicos en las
sucursales en 20 minutos cuando antes nos tardábamos cuatro horas.
¿Cuál fue el área más crítica de alinear para tener todo el proceso de la cadena de
suministro bien optimizado?
Creo que lo más crítico ha sido la sincronización de todas las áreas. El éxito de este
proyecto fue que miramos la cadena de suministro completa. Tradicionalmente las
Sucursales quedan del lado de Ventas y tradicionalmente la Cadena de Suministro
terminaba en el camión que entregaba producto en las sucursales. Cada quien estaba
permanentemente buscando optimizaciones que no estaban siendo del todo efectivas.
¿En qué aspectos de la operación se ha puesto mayor énfasis para garantizar el nivel de
servicio?
¿Qué tipo de tecnología y/o sistemas están utilizando en sus centros de distribución
para garantizar la disponibilidad de la información y mantener la sincronía de su
cadena?
Para el manejo de las órdenes tenemos un OMS que es un desarrollo inhouse; para la
administración de los inventarios tenemos el WMS de RedPraire; y en la plataforma de
planeación y programación tenemos varios módulos de I2.
c. Finanzas (3).
¿Cuáles fueron las áreas de conocimiento usadas para el desarrollo de este proyecto?
Es una combinación de varias áreas. Principalmente tiene que ver con administración de
la demanda, planeación maestra de la producción, planeación detallada, administración
de inventarios, administración de almacenes, teoría de restricciones, logística inbound,
logística outbound, así como rediseño de políticas y procesos.
Creo que en nuestro caso hubo tres áreas críticas. Primero que los procesos no
estuvieron integrados. Para lograr la optimización efectiva hay que revisar el proceso
completo involucrando y convenciendo a todas las áreas funcionales que los ejecutan y
que solo son responsables ante la organización de su propia función. Lograr convencer a
todos de que el bene cio nal es para la compañía, no importando en que eslabón de la
cadena quede el bene cio no fue una tarea fácil. Creo que en este aspecto, para
nosotros, el elemento clave fue el involucramiento temprano de todas las áreas que
participaron.
Estamos demostrando que estos temas son actualmente críticos, incluso en una
empresa tan exitosa y del tamaño de Sabritas.
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Escrito por:
C Ciro Ávila Ramírez (https://www.gestiopolis.com/author/ciroavilaramirez/)
Lic. En Comunicación y Periodismo por la Universidad Nacional Autónoma de México. Con más de 10 años de desarrollo profesional y
experiencia laboral en medios de información impresos, coordinación de edición, redacción, reporteo, análisis de información,
coordinación de marketing, relaciones públicas e investigaciones sobre opinión pública. Actualmente coordina el área de Comunicación
y Relaciones Públicas para tres importantes organizaciones: APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de las
Operaciones, Corporate Resources Management, S.C., y Miebach Logística México. He realizado más de un centenar de entrevistas con
funcionarios públicos, presidentes de asociaciones, cámaras y confederaciones, empresarios, directores y gerentes de empresas de
diversos sectores industriales; académicos y artistas, destacando las realizadas a los CEO´s de UPS y Siemens Dematic Material
Handling; así como a los Ganadores del Premio Nacional de Logística México del año 2002 al 2005 en las categorías de mejor empresa,
mejor ejecutivo y mejor académico. Acerca de APICS: APICS, The Association for Operations Management fue fundada en el año 1957.
Actualmente cuenta con una comunidad de 270 capítulos y 33 socios internacionales, compuesta con una red de alrededor de 60,000
miembros en 20,000 compañías de manufactura y de servicios. APICS Capitulo México (www.apics.org.mx) fue fundado en 1972.
Durante 34 años de experiencia en el país ha participado activamente dentro de la comunidad empresarial mexicana impartiendo
programas, seminarios, talleres y conferencias tanto a instituciones públicas como privadas, impulsando activamente el conocimiento
del sector. Cuenta con tres sedes: México, D.F., Tlalnepantla y Toluca.
logística (https://www.gestiopolis.com/tag/logistica/)
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Ávila Ramírez Ciro. (2007, julio 13). Hub and spoke. Evolución de la gestión logística en Sabritas. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/hub-and-spoke-evolucion-de-la-gestion-logistica-en-sabritas/
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