Estructura y Procesos de Negociacion PDF

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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN

WORKING PAPERS 2002/52
Roberto Domínguez Bilbao

Silvia García Dauder
ENERO, 2003
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Domínguez Bilbao, R. y García Dauder, S.
ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA NEGOCIACIÓN.

ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y PROCESOS PSICOSOCIALES
Roberto Domínguez Bilbao
Silvia García Dauder
Área de Psicología Social

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales
Universidad Rey Juan Carlos
1. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
1.1. Introducción
El desarrollo de un proceso de negociación responde a una planificación intuitiva o explícita que supone una
serie de pasos, de anticipación de las respuestas que se pueden dar a los actos de la parte contraria. Con frecuencia esto
ocurre de modo intuitivo, no calculado pero responde a una orientación genérica de la parte hacia unos objetivos. Por
ello podemos considerar el plan estratégico como:
“conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución
del conflicto” (Munduate y Martínez, 1998: 73).
Los pasos mediante los que este plan va a tomar cuerpo en la facticidad de la interacción es la táctica:
“la táctica consiste en transformar una línea estratégica probable en un itinerario real” (Munduate y Martínez,
1998: 73, citando a Fauvet, 1975).
Aspectos a considerar en la preparación de un plan estratégico (Munduate y Martínez, 1998: 76, citando a Zartman,
1978 y Launay, 1982):
La finalidad de la negociación es crear una nueva realidad por medio del intercambio controlado de
información.
El intercambio controlado de información para crear esta nueva realidad se realiza mediante el diálogo libre
entre las partes.
El objetivo es que la nueva realidad sea lo más ventajosa posible a los propios intereses.
Desde la obra de Walton y McKersie (1965) la negociación se estudia en términos de dimensiones integradora y
distributiva. Thomas lo integra en el conocido esquema derivado de Blake y Mouton y adaptado por él mismo de la
siguiente manera:
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Estructura y Procesos de la Negociación
Modelo taxonómico de Thomas
Competición Colaboración
Dim. Integradora
Asertivo
Asertividad
Compromiso
No asertivo
Dim. Distributiva
Evitación Acomodación
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Thomas, 1992: 671
La dimensión distributiva representa las intenciones de las partes respecto a la proporción de satisfacción
respecto a los asuntos. Es una dimensión de dar y tomar –give and take, o de suma cero (la competición sería el tomar
extremo, la acomodación dar en extremo).
La dimensión integradora representa las intenciones de las partes respecto al total de la satisfacción de los
asuntos de todas las partes. La colaboración sería la búsqueda de una solución que satisfaga a ambas partes, mientras
que la evitación reduce el tamaño de la satisfacción por la renuncia de ambas partes.
La identificación de estas dos dimensiones es un asunto de importancia capital: en toda negociación hay
elementos de ambas, en ningún caso deben considerarse excluyentes. El peso de los distintos elementos varía con el
tiempo dependiendo de la estrategia elegida, de las tácticas desarrolladas –pueden utilizarse tácticamente las
dimensiones-, de la evolución de la negociación, de la reacción del contexto, etc. La división que se realiza entre
negociaciones distributivas e integradoras responde únicamente a criterios analíticos orientados a una mayor claridad
expositiva –y además hay que recordar que hay otras tipologías sobre la negociación. La trasposición a un caso real
exige necesariamente la consideración de ambas dimensiones simultáneamente.
En este tema vamos a abordar los aspectos principales de la negociación distribuidora. Ésta rara vez se da de
forma pura en la realidad, y mucho menos en las organizaciones, pero puede ser una parte del proceso global de
negociación y además permite clarificar el proceso de negociación.
1.2. Elementos principales de la negociación distributiva

Las negociaciones distributivas (ND) son aquellas planteadas como un juego de suma cero, es decir en las que
el logro de los objetivos de una de las partes supone una disminución del logro de los objetivos de la otra. En inglés con
frecuencia se usa el término bargaining –regateo- para referirse a ellas. Los ejemplos prototípicos son los casos en los
que se negocia la compra de un bien: una de las partes lo posee y quiere venderlo obteniendo el mayor beneficio que
pueda alcanzar, la otra quiere adquirirlo con el menor coste posible.
Los principales elementos de la ND son:

El objetivo: resultado preferido por A
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El punto de resistencia: el punto del que A no quiere pasar

La oferta inicial: lo ofrecido/pedido por A y B al inicio de la negociación
Esquema de los elementos de la negociación distributiva (desde la perspectiva de A)
Oferta inicial Objetivo Punto de resistencia

Parte A
Oferta inicial
Parte B
Punto de resistencia Objetivo

Inferencias de A sobre B
←Rango de negociación→
←Rango de acuerdo→
←Zona de acuerdo potencial→
Rangos de negociación
Objetivo de A Punto de resistencia de A
Rango de negociación de A
Rango de negociación
positiva
Rango de negociación de B
Punto de resistencia de B Objetivo de B
Obj. de A PR de A
Rango de negociación de A
Rango de negociación
negativa
Rango de negociación de B
PR de B Obj. de B
Además de los elementos señalados –Oferta Inicial, Objetivo, Punto de Resistencia- hay un cuarto elemento
que hay que tener en cuenta→la alternativa, es decir la posibilidad de realizar una negociación alternativa con otra
parte. Fisher y Ury (1981) acuñaron el famoso acrónimo BATNA para referirse a ello, BATNA: Best Alternative to a
Negotiated Agreement, es decir la mejor alternativa que se dispone en lugar del acuerdo.
Alternativa:
No existe, es esa negociación o nada.
Sí existe:
o Las condiciones son idénticas: La alternativa se conforma como un nuevo punto de resistencia
(por ejemplo: estaba dispuesto a pagar 15 por lo que había ofrecido 11, aunque inicialmente me pedían 16,
pero he encontrado alguien que me lo vende por 14, ahora no estoy dispuesta a pagar más de 14).
o Las condiciones entre la negociación original y la alternativa varían. La función de la alternativa hay que
considerarla en función de esas diferencias.
o La posible existencia de una alternativa puede ser utilizada de manera estratégica.
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Punto de acuerdo
El objetivo de una negociación distributiva es lograr un acuerdo en el rango de negociación positiva.
La percepción de la deseabilidad del acuerdo logrado afectará a la relación posterior de las partes:
Esta relación es improbable –o imposible-: se busca el acuerdo más favorable a los propios intereses.
Esta relación es inevitable: el acuerdo se orienta con la estabilidad de las relaciones futuras.
Esta relación es deseable: el acuerdo se supedita al mantenimiento de esas relaciones.
1.3. Estrategias fundamentales

Para simplificar consideramos el caso de una negociación sobre un único aspecto o dimensión aunque en realidad
el número de aspectos puede ser múltiple y se interrelacionan las estrategias y las tácticas entre ellos. La multiplicidad
de asuntos da lugar a negociaciones complejas algunos de cuyos aspectos fundamentales se verán en el apartado
siguiente. Considerando el caso de un único aspecto a negociar, cuatro son las estrategias fundamentales del comprador:
Utilizar todos los recursos para acercarse al punto de resistencia de la otra parte.
Modificar los criterios de la otra parte para modificar su PR y aumentar el rango de negociación a su favor.
Modificar los criterios de la otra parte para modificar su PR y propiciar la existencia de un rango de
negociación positivo.
Utilizar los recursos disponibles para mostrar la inexistencia de alternativas.
a) Tareas fundamentales en las estrategias de la negociación distributiva:
Descubrir el punto de resistencia de la otra parte:

El control de la información –lo que se da a la otra parte, lo que se recibe- es el proceso fundamental.
La información que se da tiene que ser creíble y que oriente las inferencias de la otra parte en el sentido que
nos interesa.
El intercambio de información evoluciona con el transcurso de la negociación.
Influir en el punto de resistencia de la otra parte:

El punto de resistencia se establece por el valor esperado de un resultado particular, el cual a su vez es
producto del cálculo de los costes y beneficios del mismo.
El PR depende:
Del valor para A del resultado principal
Del valor para A de otros resultados vinculados al resultado principal
Del coste para A del retraso de la negociación:
o Respecto al resultado principal
o Respecto a los resultados vinculados
Del coste para A del abandono de la negociación
De la estimación de estos parámetros por parte de A respecto a la otra parte
b) Tareas fundamentales en las tácticas de la negociación distributiva:

Tres tareas tácticas principales
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Evaluación del valor de los resultados y del coste de la terminación:

Dos vías principales:
o Evaluación indirecta (de los factores subyacentes a un asunto):
Qué información es probable que esté usando (normativamente deben descartarse las que no se atienen a la
mínima ética –espionaje, chivatos-).
Diversas tácticas:
▪ Sonsacar indicios:
Formular las preguntas claves a los miembros más inexpertos.
Desarrollar temas que con toda probabilidad desconoce la otra parte y forzar una respuesta.
Provocar a la otra parte para hacerle perder el control de la situación.
Exagerar la impaciencia para provocar la revelación prematura de las posiciones de la otra parte.
▪ Registrar y analizar las reacciones:
Posible en las relaciones continuadas.
o Evaluación directa (del valor de los resultados y de los PR):

▪ Información obtenida por canales o comunicaciones oficiales o habituales de la otra parte
▪ Información que se considera correcta de lo manifestado por la otra parte
La gestión de las impresiones que una parte recibe de la otra

En general, las tareas de ocultación tienen más importancia al principio de la negociación y las de acción
directa al final (Lewicki et al. 1999, p. 81).
o Tareas de ocultación:
La mejor forma de no dar información es decir y hacer lo menos posible. Todo lo que se hace o dice son
claves para la otra parte, por ello el disimulo suele ser la actividad de ocultación más frecuente.
Otra forma es limitar el conocimiento del representante: es una forma de asegurarse que no transmite esa
información→hace tediosas las negociaciones.
Otra es la presentación de numerosos aspectos de interés en la negociación, de modo que la otra parte se
disperse en su recogida de información.
Resumen de tácticas:
▪ Alto control sobre todo tipo de información transmitida –manifestaciones verbales y no verbales, quién
interviene, etc. -.
▪ Llevar a un representante con información limitada
▪ Dar excesiva información
Acciones directas para alterar las impresiones:

o Tácticas generales:
▪ Presentación selectiva: solo se muestran los aspectos considerados favorables:
Conformación lógica: mostrar los argumentos de modo que aboquen a la conclusión que la postura
de la otra parte es excesivamente costosa, no realista, etc.
Muestra de emociones: reales o fingidas→entusiasmo: resaltan el tema tratado; aburrimiento:
indican trivialidad o falta de importancia; ira: se ha tocado –o traspasado un PR-, etc.
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▪ Aportar información desconocida que altere la comprensión de la realidad del oponente.

o Acciones para alterar la percepción que el oponente tiene de sus propios beneficios:
▪ Directamente sobre los negociadores
Socavar las bases sobre las que calcula los beneficios la otra parte
Proponer una interpretación alternativa a sus beneficios
Mostrar los costes del acuerdo en la posición defendida por el oponente
▪ Con los superiores de los oponentes
Llevar la argumentación a perspectivas más globales que le favorezcan a uno mismo
Orientar el coste actual de los retrasos o la terminación

o Tres modos principales:
▪ Acciones perturbadoras. Cualquier tipo de boicot. Pueden dar resultado, pero también producir una
escalada o intensificación del conflicto.
▪ Alianzas con personas o grupos externos a la negociación.
▪ Manipular la agenda –o programa de negociación- o los límites temporales –la presión de tiempo-.
1.4. El proceso de la negociación distributiva
El proceso de la negociación distributiva consiste en un intercambio de ofertas y contraofertas por las partes
negociadoras. Por ello es fácil resumirlo en unas ofertas iniciales, un juego de concesiones y un acuerdo final o la
ruptura de las negociaciones. En este proceso el contenido y el ritmo de las concesiones es el núcleo, a él se añaden los
elementos que quien negocia decide añadir como puede ser el uso de compromisos, amenazas, promesas, etc.
Oferta inicial:
Las ofertas extremas suelen dar mejores resultados:
o Dan más margen.
o Actúan como metamensaje:
▪ Queda mucho para lograr un acuerdo
▪ Las concesiones iniciales van a ser para establecer un puente posible entre las partes
Pero las ofertas iniciales extremas tienen inconvenientes:
o Pueden suscitar un rechazo frontal por la otra parte –incluso la ruptura de las negociaciones-.
o Endurece la negociación lo cual puede ser perjudicial en la relación a largo plazo.
Por ello la oferta inicial debe ser todo lo extrema que sea viable, y siempre con una alternativa en caso de rechazo
frontal o propuesta de ruptura.
Actitud inicial:
o Puede ser de enfrentamiento duro o amistosa.
o Lo importante es que sea consecuencia de una análisis de la otra parte y que sea consistente con la oferta
inicial.
Concesiones iniciales:
Tras el desacuerdo inicial aparecen las primeras concesiones.
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o El que hace la primera concesión da una señal del tipo de progresión que espera en las negociaciones –
rápido, lento, en qué punto, indirecto, etc.-; obliga a la otra parte a responder; señala el camino a seguir;
demuestra una voluntad hacia el acuerdo –es un aval sobre sus intenciones de lograr el acuerdo-, etc.
El papel de las concesiones:
o Son la negociación.
o Hay una postura conocida como Boulwarismo1 que supone que una parte hace una oferta inicial
innegociable, es decir niega el juego de concesiones mutuas: niega la negociación. Ha sufrido un rechazo
generalizado.
o Suponen un cierto reconocimiento de la legitimidad de las aspiraciones de la otra parte.
Patrón de concesiones:
o Requieren un ritmo: no deben ser hechas muy rápidamente.
o Se sustenta en la reciprocidad, lo contrario es una señal de debilidad.
El papel de las promesas y las amenazas:
o Las amenazas: es un compromiso de castigar al otro si no acepta nuestras demandas, adopta la forma de “si
tu no------, entonces yo----“. Este tipo de afirmación pone inmediatamente al otro a la defensiva, a la vez
que establece con claridad nuestra posición. Te castigo si no cumples mis demandas (si no te conformas).
La amenaza nos informa sobre las consecuencias de no cumplir lo deseado, pero nos deja inciertos sobre
las consecuencias de someterse.
o Las promesas son mensajes contingentes sobre la intención de una parte de comportarse de modo que
beneficie los intereses del otro, adopta la forma de “si tú----, entonces yo----“. Ofrece una consecuencia
reforzante (se premia) de manera contingente a que el otro se someta. Las promesas típicas indican lo que
ocurrirá si el otro se comporta según lo deseado, pero no nos dicen nada sobre qué ocurrirá si no se somete.
o La efectividad de estas tácticas depende de su credibilidad. Fuentes de credibilidad comunes a todas las
tácticas: (1) La reputación del negociador o consistencia en el pasado en el cumplimiento de los
compromisos. La consistencia en el cumplimiento de las promesas hace la amenaza actual creíble,
produciendo sometimiento, mientras que la consistencia en el cumplimiento de las amenazas, no hace que
las promesas actuales sean más creíbles. (2) El estatus del negociador (las amenazas de negociadores de
alto estatus a negociadores de bajo estatus son más efectivas que viceversa la credibilidad disminuye a
medida que la ejecución del compromiso es más costosa para el que lo realiza).
Oferta final
o Se suele guardar un margen de concesión para el final para tratar de forzar el acuerdo
o Cuando una oferta es realmente la última tiene que quedar claro para la otra parte –debe usarse una
expresión no utilizada hasta el momento, debe acompañarse de señales no verbales, argumentos sobre la
irrebasabilidad, etc.- en caso contrario puede conducir a la ruptura.
1
Se debe al nombre del jefe del equipo negociador de la General Electric en los ’50. Antes de que los sindicatos
planteasen sus demandas él presentaba una oferta cerrada, innegociable, y presuntamente buena –al menos desde su
punto de vista-. El rechazo a esta táctica se mantuvo muchos años después de dejar de utilizarse.
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1.5. El compromiso
Es un recurso negociador con características específicas que conviene analizar con cierto detalle. A veces se le
añade el adjetivo irrevocable para una mejor comprensión: compromiso irrevocable.
Definición:
Es la decisión irrevocable de no aceptar ningún acuerdo inferior a uno determinado (Gómez-Pomar, 1991, p.
47).
“Es la toma de una posición negociadora con una promesa explícita o implícita que compromete el curso futuro
de la acción”. Puede conllevar una amenaza (Lewicki et al. 1999).
“Declaración de intenciones; selección abierta de cierta estrategia, por adelantado, y para influir la elección que
haga el antagonista” (Walton y McKersie, 1965, p. 71).
Los compromisos –irrevocables- son afirmaciones que manifiestan la determinación de mantenerse firme en
una oferta particular, y no hacer más concesiones. No son mensajes “si---entonces”, no tienen el elemento de
contingencia. A veces, si la otra parte se niega a aceptar nuestra posición irrevocable, esta técnica se combina con
amenazas de romper la negociación. Un tipo particular de compromiso irrevocable es la táctica denominada última
oferta, en la cual se transmite el mensaje de que no hay más espacio para las concesiones, y de que la oferta es final.
Fuerza del compromiso:

“La fuerza del compromiso reside en la capacidad de limitar, de forma irreversible, las posibilidades de acción
de la parte que lo adquiere” (Gómez-Pomar, 1991, p. 47).
Características del compromiso:

creíble –el negociador se impone un coste superior al resultante de aceptar acuerdos menos ventajosos-.
irreversible –el compromiso se adquiere con un tercero, no puede ser ignorado- .
patente –tiene que ser comunicado de forma clara-.
El compromiso puede tener efectos negativos para la posibilidad de lograr el acuerdo:

La existencia de compromisos por ambas partes puede conducir a la imposibilidad del acuerdo.
Un compromiso fuera del rango de negociación positiva supone la imposibilidad del acuerdo.
Modos de crear un compromiso:

Pronunciamiento público.
Vincularse a una base externa –realizar una acción o una alianza que vincula la decisión a un agente o
acontecimiento externo, con lo que no puede ser modificada internamente-.
Reforzar la amenaza o la promesa previa.
Aspectos fundamentales de las tácticas que implican un compromiso:

a) Respecto a los compromisos propios
Hacer que los compromisos resulten creíbles:
o Comprometerse con alguien en concreto (la propia parte, el oponente, una tercera parte).
o Subrayar las demandas
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o Recalcar la amenazas
Abandonar uno mismo sus compromisos:
o La posibilidad tiene que ser siempre considerada.
o Apoyarse en cambios en la postura global del oponente que dejan sin sentido al compromiso.
o Apelar a intereses superiores a los de la parte –el bien general, el daño a los usuarios o consumidores, etc.-.
o La incorporación de una tercera parte –mediador, árbitro- a cuya presencia se atribuye el cambio.
b) Respecto a los compromisos de la otra parte

Impedir que el oponente llegue a comprometerse:
o Bloqueo de las acciones que confirmen los compromisos:
▪ Impedir el registro –escrito, videográfico, etc.- de las posturas
o Interponer obstáculos a la comunicación.
o Ignorarlos (posible sobre todo cuando el compromiso se establece con la otra parte y no con terceros).
Permitir que el oponente revise sus compromisos:
o Facilitarle una salida que le permita salvar la cara (si el compromiso es entre los negociadores→no darle
publicidad a su ruptura).
1.6. Tácticas duras (hardball tactics)

Son tácticas de dudoso resultado que con frecuencia causan daños al que las utiliza, como perjudicar su
reputación, perder negocios, imagen pública negativa e incluso venganza de la otra parte.
1.6.1. Modos de enfrentarse a las tácticas duras

No es sencillo enfrentarse a una táctica dura ya que una respuesta en el mismo nivel de dureza puede mostrar la
capacidad de la parte de enfrentarse a la otra, pero también puede producir una escalada no deseada en el conflicto.
Otras tácticas que tratan de evitar la escalada como son ignorarlas o discutirlas pueden ser percibidas como debilidad
por la otra parte y hacerle perder a quien opta por ellas su posición en la negociación. Teniendo en cuenta todo esto las
tácticas más habituales como respuesta a una táctica dura por la otra parte son:
Responder en el mismo sentido
Discutirlas
Ignorarlas
Acercarse amistosamente a la otra parte: se trata de ignorar la táctica dura y tratar de establecer bases
amistosas en la relación de modo que las tácticas duras no tengan sentido.
1.6.2. Tácticas duras más frecuentes

Poli bueno/poli malo:
o Debilidades:
▪ Es demasiado transparente y conocida.
▪ Requiere una gran coordinación entre los negociadores para mantenerla y no perder de vista los
objetivos.
Exageración de la oferta inicial:
o Es una oferta inicial ridícula alta o baja.
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o No se debe contestar en el mismo sentido, es muy difícil reconducir a caminos normales la situación.
o Tácticas de respuesta:
▪ Insistir en que la otra parte cambie su oferta por otra más razonable
▪ Mostrar referentes sólidos que muestren lo inadecuado de la oferta
▪ Amenazar con abandonar la negociación
El señuelo (bogey):
o Se pretende que algo con poca o ninguna importancia parezca muy importante
o Debilidades:
▪ Si la otra parte la descubre se siente engañada y menospreciada
▪ Pueden enzarzarse las partes en una negociación que a ninguno interesa demasiado
La mordida (the nibble):
o Logro de concesiones proporcionalmente pequeñas. Para cerrar el trato exijo algo proporcionalmente
pequeño –al comprar un traje si no hay rebaja: “me lo llevo si me regala una corbata”-.
o Debilidades:
▪ Da la impresión de mala fe, hace desconfiar.
▪ Es evidente.
El gallina (se basa en el juego de la película Rebelde sin causa):
o Una de las partes mezcla un gran farol con una acción amenazante para forzar a la otra parte a ceder.
o Es una táctica de alto riesgo.
o Es muy difícil defenderse de ella. Hay que acudir a referentes externos para discernir entre el farol y la
amenaza real.
La intimidación:
o Es la exhibición de poder –físico, de experto, etc.- para desequilibrar la situación.
o Debilidades:
▪ La amenaza tiene efecto en tanto se reconoce.
▪ Si tiene éxito dañará las relaciones futuras –o las mantendrá en esos parámetros con deseos de
venganza-.
▪ Conduce fácilmente a la ruptura.
El trabajo desmesurado (abrumar con exceso de información) (snow job):
o Consiste en dar tanta información o utilizar un lenguaje tan técnico que la otra parte no es capaz de
procesarlo.
o Forma de contrarrestar
▪ Exigiendo clarificación
▪ Si el asunto es técnico→demandar la presencia de expertos
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2. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
2.1. Introducción
El otro gran modelo arquetípico de negociación es aquél en el que no necesariamente tiene que haber
ganadores y perdedores, en el que las ganancias o los resultados positivos de uno no implican pérdidas o resultados
negativos para el otro. Son negociaciones en las que ambas partes se dan cuenta de que existe la posibilidad de
encontrar una solución que permita satisfacer en grado suficiente las aspiraciones de ambas partes.
Frente a la tradicional asimilación a la denominación de reparto de pastel que caracteriza a la negociación

distributiva, la negociación integradora (NI) queda reflejada en la expresión solución de problemas. También se suele
denominar: cooperativa, colaboradora, yo gano-tú ganas, de crear valor, etc.
Es una negociación caracterizada por el intercambio de información entre las partes y por una intensa actividad
creativa en la búsqueda de esa situación que permita desarrollar el potencial de resultados positivos. El que las partes
trabajen por ese tipo de solución no quiere decir que sea fácil ni evidente, de ahí la importancia del trabajo creativo.
La relación entre las negociaciones distributivas e integradoras puede ser muy cercana. El paso de una
negociación de tipo distributivo a una solución de tipo integrador no solo es factible sino que además es deseable: es la
solución óptima para negociaciones distributivas que se encuentran en callejones sin salida. Más complejas, aunque
suponga la gran mayoría de las negociaciones reales, son las situaciones de negociación mixta que incluyen aspectos
distributivos e integradores y a las que se hará una breve referencia al final del tema.
2.2. Elementos fundamentales de la negociación integradora

Los elementos que caracterizan a una negociación como integradora son los siguientes:
El que se preste atención a los aspectos comunes más que a las diferencias.
El intento de tratar de las necesidades e intereses, no de posiciones.
El compromiso por reunir las necesidades de todas las partes implicadas.
El intercambio de información e ideas.
El uso de criterios objetivos para evaluar el desempeño en la negociación.
Estos elementos están en claro contraste con los de la negociación distributiva:
Contraste entre los elementos de la negociación integradora y distributiva

Elementos de la negociación integradora Elementos de la negociación distributiva
Aspectos comunes Diferencias
Necesidades e intereses Posiciones
Convergencia de las necesidades de todos Énfasis en los objetivos de cada uno
Intercambio de información e ideas Uso estratégico de la información
Criterios objetivos para evaluar los resultados Criterios partidarios para evaluar los resultados
La creación de un flujo libre de información:

Es un aspecto básico de discrepancia con la ND, en ésta las partes desconfían y tratan de ocultar o sesgar la
información que puede llegar a la otra parte.
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El intento de comprender los objetivos y las necesidades reales del otro:

Se trata de otra diferencia con la ND, en ésta la comprensión de sus objetivos solo tiene el objeto de anticipar
sus movimientos.
El énfasis en los aspectos comunes entre las partes y la minimización de las diferencias:
Los objetivos de cada parte se redefinen en la perspectiva común que desarrollan.
La búsqueda de soluciones que reúnen metas y objetivos de ambas partes:
Se enfatiza la necesidad de permanecer firme en cuanto a intereses y necesidades y flexible en el modo de
lograrlos.
2.3. Pasos fundamentales en el proceso integrador de negociación
1. Identificar y definir el problema

Definir el problema de modo que sea aceptable para ambas partes:
o Trascender las ideas estereotipadas sobre la otra parte.
Partir de algún elemento común por mínimo que sea, aunque solo sea sobre qué no hay que negociar.
Formular el problema de manera clara y simple.
o Al revés que en la ND en la que se tratan de incorporar nuevos temas para tener posibilidades de
intercambio.
o Si se identifican varios problemas hay que clarificar la relación entre ellos y si se tratan de manera conjunta
o separada.
o Establecer el problema como un objetivo a lograr e identificar los obstáculos para conseguirlo.
Despersonalizar el problema
Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones:
o Diferencia con la ND: en ésta se trata de definir el problema de modo que permite una resolución más
adecuada a las propias posiciones, en la NI se busca una definición compartida a partir de la cual buscar las
soluciones más adecuadas para ambos –además hasta no estar bien definido el problema no se debe entrar
en el asunto de las soluciones.
o En la búsqueda de soluciones se deben incluir los criterios de logro de las partes.
2. Comprender completamente el problema. Identificar intereses.

La clave para conseguir una acuerdo integrador es “la habilidad de las partes para hacerse con los intereses de
la otra parte” (Lewicki et al, 1999, p. 113, citando a Fisher y Ury, 1981).
Intereses: “aspectos subyacentes, necesidades, deseos o miedos que motivan a un negociador a tomar una
postura determinada” (Lewicki et al. 1999, p. 113).
a) Tipos de intereses (Lax y Sebenius, 1986, pp. 82 y ss.)

Los intereses sobre los distintos temas pueden ser intrínsecos o instrumentales:
I. intrínseco en algo: sobre lo que tienen interés tiene valor en sí mismo independientemente de su influencia
en otras negociaciones subsiguientes.
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I. instrumental en algo: se valoran las condiciones favorables del tema a causa de su efecto en negociaciones
subsiguientes.
Además, los intereses, ya sean intrínsecos o instrumentales, pueden ser:

Intereses sustantivos:
o Son los relacionados con los asuntos centrales de la organización
o Pueden ser fines en sí mismos (intrínsecos) o medios para negociar o conseguir otros (instrumentales)
Intereses procesuales:
o Son los que hacen referencia a la agenda, formulación, calendario, etc.
o Pueden tener valor en sí mismos (intrínsecos) –respeto a un cierto patrón que reconoce una posición, ajuste
a exigencias legales, etc.-; o ser un medio para conseguir otros (instrumentales) –buscar un proceso que
destaque los recursos de la propia parte, utilizar un tipo de proceso que dilate las negociaciones cuando
sabemos que la otra parte tiene más presión temporal, etc.-
Intereses relacionales:
o Hacen referencia a la interacción con la otra parte
o Intrínsecos: la interacción desborda el proceso de interacción y se quiere mantener en los términos
actuales, la interacción es desagradable y se quiere terminar, etc.; Instrumentales: crear un clima de
confianza para facilitar una estrategia de solución de problemas, llevarlas a terrenos informales ya que la
otra parte es menos experta y puede ser más vulnerable...
Intereses en principios:
o Son los relacionados con normas que se pretenden tengan valor en el proceso negociador
o Intrínsecos: cumplimiento de preceptos legales, democráticos, de tradición en el contexto, etc.;
Instrumentales: invocación de determinadas normas por sus consecuencias diferenciales –norma de reparto
equitativo cuando se tienen menos recursos o argumentos para acordar el reparto, uso de principios
técnicos cuando una de las partes tiene menos formación.
b) Observaciones sobre los intereses

Casi siempre hay más de un interés en disputa
Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses involucrados
Los intereses se pueden vincular a necesidades y valores humanos
Los intereses pueden cambiar
Hay numerosas maneras de conseguir satisfacer los intereses
Lograr los intereses ni siempre es fácil ni puede que sea la mejor opción:
o Un interés sustantivo puede ser un obstáculo para una integración
o Un interés en determinado principio puede bloquear la negociación (p.e.: principios ideológicos), etc.
En un grupo negociador puede haber intereses individuales que tengan que supeditarse al logro del consenso
para tener una postura sólida en la negociación.
3. Generar soluciones alternativas

Es la fase creativa de la negociación.
Dos tipos de técnicas generales:
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a) Redefinir o reestructurar el problema de modo que se pase de una situación de yo gano-tú pierdes a otra de yo
gano-tú ganas.
b) Dado el problema, generar una larga lista de opciones para que las partes puedan considerarlas.
a) Redefinir o reestructurar el problema

Las técnicas están dispuestas en orden creciente de dificultad (Lewicki et al, 1999, p. 118):
Aumentar el pastel
Aumentar los recursos implicados en el problema
Se asume que esa ampliación de recursos es suficiente para solucionar el problema
Lograr acuerdos compensatorios (Logrolling)
Consiste en descomponer el problema inicial en elementos diferenciados en los que el interés de las partes es
distinto y compensar el acuerdo en uno de ellos con el acuerdo en otro.
Solo suele ser viable cuando hay expectativas de relación futura.
(Ejemplo: subida de salarios; Descomposición: a los trabajadores les interesa la cantidad neta percibida; a la
dirección la consideración como sueldo o como complemento. Solución integradora: mantener la cantidad neta
pedida por los trabajadores pero con la calificación que pide la dirección).
Utilización de compensaciones no específicas
Consiste en compensar a la otra parte a cambio de que renuncie a sus pretensiones.
Lo ofrecido tiene que ser considerado por la parte que renuncia como “suficiente”. Esta situación suele derivar en
una negociación claramente distributiva (el que recibe tratará de maximizar beneficios, el que aporta tratará de
minimizar gastos).
Reducir el coste del acuerdo
Las pretensiones de una parte suponen un coste para la otra, por lo que puede proponer los medios para minimizar o
eliminar esos costes.
(Ejemplo: La dirección quiere desplazar a un centro más moderno de las afueras de la ciudad el centro de
producción, los trabajadores quieren continuar en el lugar habitual; El principal problema para los trabajadores es el
coste en tiempo y dinero del desplazamiento. Solución: la dirección ofrece transporte y reducción efectiva de la
jornada del tiempo que se tarda en llegar al nuevo lugar; la reducción del tiempo de trabajo se compensa con la
mayor eficacia de los recursos de la nueva sede).
Encontrar una solución intermedia (Reformular la situación como un único problema)
Consiste en descubrir y explicitar las necesidades e intereses subyacentes de las partes y satisfacerlos de manera
conjunta.
Establecer una definición en la que ambas partes se vean reflejadas.
b) Generar una lista de opciones

Son técnicas referidas a grupos pequeños. La idea es que el grupo es más creativo que las personas individuales.
Estas técnicas solo pueden emplearse entre grupos de estatus similar y cuando el grado de confianza mutua alcanzado es
elevado, en caso contrario es de esperar el rechazo de alguna de las partes. Se pueden considerar las siguientes técnicas
básicas de apoyo:
Brainstorming
_____________________________________________________________________________________
- 14 -
Grupos nominales
Consiste en que los participantes realicen listas de posibles soluciones alternativas que después se discutirán en
grupos pequeños.
La ventaja es que las personas manifiestan sus preferencias y las explican; el inconveniente es que solo
participan los presentes.
Informes
Supone la realización de un pequeño cuestionario para recoger todas las opiniones necesarias incluyendo a
personas ausentes.
La ventaja es que hay más opiniones, el inconveniente es que las personas no defienden directamente sus
opiniones.
Phillips 6/6
Para grupos grandes. Se dividen en grupos de menos de seis personas que debaten el tema en seis minutos –un
minuto por orador y uno final para resumir las aportaciones. Los seis minutos de discusión se pueden
prolongar si es necesario aunque no excesivamente.
4. Evaluación y selección de alternativas

La identificación de las opciones es un paso necesario para la solución del problema, pero no suele ser suficiente.
Tras él se produce un duro intercambio de información, un énfasis en intereses diferenciales de cada parte, etc. y lo que
diversos autores denominan la firme flexibilidad –firme con los fines; flexible con los medios- (Fisher y Ury, 1981;
Pruitt, 1983). Las tácticas indicadas para comunicar esta firme flexibilidad son principalmente:
Utilizar tácticas competitivas para establecer y defender los intereses básicos
Al mismo tiempo enviar señales de flexibilidad y vinculación sobre el deseo de tener en cuenta los intereses
de la otra parte
Indicar el deseo de cambiar las intenciones iniciales si se encuentra una solución común
Demostrar que se tiene capacidad para resolver los problemas
Mantener abiertos los canales de comunicación. No eliminar posibilidades de comunicación
Manifestar claramente los aspectos más importantes para nuestra posición
Reexaminar los aspectos de la propia posición que son claramente inaceptables para la otra parte
Separar y aislar las tácticas que producen conflicto con la otra parte.
Indicadores para realizar la evaluación:

Estrechar el rango de opciones de solución
Evaluar soluciones sobre la base de calidad y aceptabilidad
Acordar los criterios para progresar en la evaluación de opciones
Estar dispuesto a justificar las preferencias de la propia parte
Estar alerta a la influencia de intangibles en la selección de opciones
Utilizar subgrupos para evaluar opciones complejas
Realizar descansos para enfriar la situación
Explorar las posibilidades de acuerdos compensatorios existentes:
o Principales modos de vincular posibles resultados en un único “paquete”. Se basa en resultados,
probabilidad y temporalidad (qué sucede, qué probabilidad hay de que suceda y cuándo sucede):
________________________________________________________________________________________________
- 15 -
Explotar las diferencias en preferencias sobre el riesgo

Explotar las diferencias en expectativas
Explotar las diferencias en preferencias temporales
Mantener decisiones tentativas y condicionales hasta que todos los elementos del objetivo final estén
completos.
La idea es que las partes no se sientan atrapadas en posturas que se van adoptando en la negociación cuando el
objetivo es solucionar el conjunto del problema.
Minimizar el registro y la formalización de acuerdos hasta que el acuerdo final esté logrado.
2.4. Factores que influyen en el éxito de las negociaciones integradoras
a) Factores que facilitan el éxito de las negociaciones integradoras:

El tener algún objetivo común
Tener confianza en la propia capacidad para resolver problemas
La creencia en la validez tanto de la perspectiva propia como la de la otra parte
Motivación y compromiso para trabajar de manera conjunta
Confianza:
La confianza no garantiza el acuerdo, pero la desconfianza es uno de los principales obstáculos para lograrlo
Comunicación clara y precisa
Comprensión de la dinámica de la negociación integradora
b) Factores que dificultan el logro de una negociación de tipo integrador:

La historia de la relación entre las partes:
o Situaciones conflictivas previas suelen generar desconfianza
o Cuando no hay historia previa también se tiende más a desconfiar que a confiar en el oponente
La creencia de que un asunto solo puede ser resuelto de manera distributiva:
o Normalmente la formulación inicial suele ser de tipo distributivo
La dificultad en reconocer que puede existir una solución de tipo integrador.
La presión de los representados hacia el mantenimiento de una imagen de integridad: no hacer concesiones,
no colaborar en el logro de los objetivos de la otra parte, etc.
3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, ASÍ COMO SUS DILEMAS
Es difícil encontrarse negociaciones puras en el sentido de que solo tengan elementos distribuidores o
integradores. Lo habitual es que aparezcan entremezclados ambos.
Una situación distributiva es aquella en la que la ganancia de uno supone la pérdida del otro.
Una situación integradora es aquella en la que hay una solución que proporciona el nivel máximo de ganancia a ambas
partes –superior a la que lograrían persiguiendo sus objetivos prescindiendo de la otra parte-.
_____________________________________________________________________________________
- 16 -
Una situación mixta es aquella en la que hipotéticamente puede encontrarse una solución que proporciona una
ganancia conjunta que puede ser inferior, en algunos aspectos, a la que podrían lograr las partes si cada una persiguiese
exclusivamente sus objetivos, pero cuyo logro supone tal coste para las partes que anula el valor de esos objetivos. Es
decir las partes tratan los distintos aspectos a negociar tanto desde una perspectiva distributiva como integradora, lo cual
puede suponer que algunos elementos se traten de modo distributivo y otros de modo integrador, que se suceda uno u
otro tipo de tratamiento a los mismos elementos o que se busque algún tipo de equilibrio o compensación utilizando la
distribución o la integración, lo cual puede realizarse de modo estratégico o táctico.
Las estrategias complejas en las negociaciones mixtas

Ambos tipos de aspectos de la negociación se producen de manera conjunta.
La cooperación y la competición son simultáneas.
El proceso supone un incremento paulatino de la ganancia conjunta a la vez que se establecen las bases para el
reparto.
o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos integradores puede debilitar la posición si la otra parte entiende
la negociación como distributiva
o Una apuesta inicial fuerte por los aspectos distribuidores puede hacer peligrar el potencial de ganancia
conjunta
Problemas tácticos siguiendo el marco de la negociación integradora:

Identificación y comprensión del problema:
o Cantidad y calidad de la información aportada:
La integración requiere intercambio abundante de información
La distribución requiere una reserva estratégica de información
El tit for tat parece la única forma de que ambas partes se aseguren el nivel mínimo de confianza
o Número y vinculación de los temas a tratar:
Una parte puede tratar de dejar fuera temas que considera puramente distributivos
La negociación de la agenda es fundamental. El acuerdo de normas previas se impone como
procedimiento –limitar el número de demandas, acordar previamente un número de temas y
reconocerse mutuamente el derecho o vetar un número determinado por cada parte, etc.-
Búsqueda de alternativas:
o Actividad creativa en la búsqueda de soluciones:
En la situación integradora pura se impone la manifestación de alternativas no evaluadas
En la situación distributiva pura las sucesivas posibilidades tienen que estar muy calculadas
o El tiempo:
En la NI: se toman límites laxos o se prescinde de ellos
En la ND: se toman límites estrictos
o El tipo de discusión:
NI: discusión franca, abierta
ND: discusión estratégica
Evaluación, selección de alternativas y toma de decisión final: la armonización de los beneficios:
________________________________________________________________________________________________
- 17 -
o La negociación no solo se produce en cada uno de los asuntos concretos sino también en la compensación
entre distribución e integración de los distintos temas.
La única recomendación general que se puede hacer es la de que la mejor estrategia general es la del tit for tat,
entendiendo que sería un intercambio recíproco y sucesivo de tipo perceptivo. Es decir, no es tan importante que una de
las partes coopere, aporte información fidedigna, amenace o trate de distorsionar la realidad a su favor, como que la otra
parte lo perciba así ya que va a reaccionar con arreglo a esta percepción.
Este breve apunte sobre las negociaciones mixtas permite comprender la idea de dimensiones de las estrategias
en los conflictos (Thomas, 1992) o la complejidad de planteamientos como los modelos teóricos de negociación
desarrollados por Mastenbroek (1993) o por Van de Vliert y Mastenbroek (1998).
Negociaciones mixtas. La pertinencia de los modelos complejos
Modelo taxonómico de Thomas
Competición Colaboración
Asertivo
Dim. Integradora
Compromiso
Asertividad
No asertivo
Evitación Dim. Distributiva Acomodación
No cooperativo Cooperativo
Cooperatividad
Fuente: Thomas, 1992: 671
Modelo de Las Cuatro Actividades de Mastenbroek

Actividades Conductas Objetivos
Obtener resultados significativos Complacencia Terquedad Lograr un compromiso favorable
Influir en la relación de poder Cesión Dominación Equilibrio o ligera dominación
Promover un clima constructivo Jovial Hostil Relaciones personales positivas
Lograr flexibilidad en los procedimientos Exploración Evitación Flexibilidad

Fuente: Elaboración propia
Modelo de la Propiedad Potencial de Van de Vliert y Mastenbroek

Representantes Representados← Tensión →Cooperación Competición
Negociación de pretensión ← Tipología → Negociación comercial
Intereses de las partes→Tácticas
_____________________________________________________________________________________
- 18 -
4. LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación debe ser entendida como un proceso social complejo en el que se ven implicados diferentes
actores sociales. En este apartado vamos a desarrollar con más detalle aspectos tales como quiénes componen la
estructura social de la negociación y los diferentes niveles posibles, la importancia del control de la visibilidad de la
negociación respecto a las audiencias, la importancia de la disponibilidad de terceras partes en el proceso negociador, el
fenómeno de las coaliciones y aspectos relacionados con la llamada negociación intracorporativa o intraorganizacional.
4.1. Diferentes niveles de estructura social de la negociación
El entorno social de la negociación incluye todas las partes que están presentes en la negociación, aquellas
afectadas por los resultados de la negociación (aunque de hecho no hayan estado negociando), y los observadores de la
negociación (Lewicki y Litterer, 1985: 209). Es fundamental que cada negociador conozca cuántos individuos, grupos u
organizaciones pueden estar implicados en la negociación, y cuál es su posible posición ante la negociación. El
negociador necesita diseñar una estrategia para utilziar estos recursos a su favor o bien prepararse para defenderse ante
tales tácticas cuando son utilizadas por los otros.
Diferentes niveles posibles de estructura social (Lewicki y Litterer, 1985):
4.1.1. Dos negociadores individuales

Dos individuos que de forma individual negocian para defender sus propios intereses. Cada uno sólo tiene que dar
cuenta de sí mismo y de las actuaciones del otro.
Diálogo
A B
4.1.2. Equipos de negociación

La negociación puede establecerse entre partes en lugar de entre individuos. Los equipos existen cuando hay varias
personas en cada una de las partes que están trabajando conjuntamente y están directamente implicadas en la
negociación.
La mayor parte del diálogo es conducido entre los negociadores principales. Aunque hablan directamente uno con el
otro, utilizan los miembros de su propio equipo y los del otro equipo como audiencias. Los negociadores dirigen los
mensajes a los miembros del otro equipo, posiblemente más receptivos y que pueden influir sobre el negociador
principal.
B
E
A D
C F
________________________________________________________________________________________________
- 19 -
4.1.3. Audiencias o públicos

Una audiencia es cualquier indiviuo o grupo de gente que no está directamente implicada en una negociación, pero ante
la cual un negociador dirigirá sus mensajes en un esfuerzo para influir el resultado de las negociaciones (Lewicki y
Litterer, 1985).
Audiencias pueden ser los miembros de un equipo de negociación que no están activamente implicados en diálogo
directo con la otra parte. Otros tipos de audiencias pueden ser:
4.3.3.1. Audiencias representadas, “constituyentes”

Con frecuencia un negociador o equipo de negociadores actúa representando no sus propios intereses, sino los intereses
de un grupo más amplio que no está físicamente en la mesa de negociaciones.
B E
Negociadores
C F
A D
J G
K
Representados como Audiencias
H
Estas audiencias tienen intereses directos en el resultado de la negociación y saldrán beneficiadas o

perjudicadas en función de las habilidades de sus representantes. Cuando se da este tipo de estructura social en una
negociación, los negociadores representantes se enfrentan a lo que se ha denominado “dilema del negociador”: tienen
que responder ante las presiones del grupo de personas que representan (sus expectativas y demandas) y ante las
presiones de la otra parte negociadora (la negociación implica un proceso de “toma y daca” y tiene la responsabilidad de
llegar a un acuerdo).
Estos negociadores establecen un doble nivel de intercambio:

Por un lado intragrupal: representan a su grupo y defienden sus intereses: tratan de conseguir lo máximo para el
propio grupo, satisfacer sus expectativas.
Por otro lado el interpersonal: se relacionan personalmente con el resto de los negociadores: tratan de lograr un
acuerdo.
La consecuencia de todo ello es que la vigilancia del propio grupo y el compromiso establecido con éste dificulta el
logro de acuerdos. Dos propuestas tratan de analizar la encrucijada en la que se encuentran los representantes.
a) La conducta del representante como resultado de un campo de fuerzas: El Modelo Tripolar de McGrath
McGrath (1966) propuso considerar tres fuerzas confluyentes en cada uno de los negociadores, en el denominado
Modelo Tripolar:
Fuerzas R: dirigidas hacia la posición de la parte representada. Pueden ser de dos tipos:
_____________________________________________________________________________________
- 20 -
o Las que proceden de la ideología del negociador o de la identificación actitudinal con su grupo de referencia.
o Las que proceden de las obligaciones de su rol como representante de la parte.
Fuerzas A: dirigidas hacia la posición de la otra parte. Incluyen:
o Atracción de un negociador por otro negociador como persona
o Simpatía del negociador con los objetivos de la otra parte
o Percepción del negociador de si el/los otros negociadores están negociando de buena fe o no.
Fuerzas C: dirigidas hacia la organización o el sistema social en el que están insertas las partes: deseo de que la
solución sea buena para la comunidad en general.
Representación gráfica del modelo tripolar de McGrath

Fuerzas A
Fuerzas R
Hacia la posición de la otra
Hacia la propia posición
parte
NEGOCIADOR
Fuerzas C
Hacia la comunidad o la
organización
Fuente: Elaboración propia
El éxito de la resolución de la negociación debe juzgarse respecto a las tres partes implicadas (la propia, la oponente y
la comunidad u organización). El grado de éxito es la consecuencia del equilibrio entre los tres conjuntos de fuerzas.
Las fuerzas R son consideradas como los determinantes más importantes para el éxito de la tarea y, a su vez, se asume
que la presión que ejercen las fuerzas R es contraria al éxito de la tarea, de hecho los principales problemas en la
negociación son producto de la propia tarea más los derivados de las fuerzas R.
Dos consecuencias fundamentales del Modelo Tripolar de McGrath

La importancia estructural del rol de representación
La investigación de Vidmar y McGrath (1967) muestra que las fuerzas R aparecen solo cuando el compromiso
con la propia parte se hace explícito.
Es decir, la identificación actitudinal con su grupo de referencia no interfiere negativamente en el trabajo de
negociación mientras no se tenga que explicitar. La diferencia fundamental está entre negociaciones
interpersonales y colectivas, en las primeras este compromiso rara vez se hace explícito –salvo casos en los que
un grupo familiar exija este compromiso, p.e.-.
El timing en la negociación grupal (primero cohesión, después tarea)
Para que una negociación tenga éxito los grupos deben resolver el control interno del grupo antes de la fase
final para que el acuerdo le llegue al grupo en condiciones socioemocionales favorables.
Este resultado se relaciona con la importancia de las fuerzas R. Cuando éstas son más intensas se debe a que la
falta de cohesión interna obliga a explicitar los compromisos y a formalizar y explicitar la representación. En
caso de acuerdo interno las fuerzas R –que juegan en contra del éxito de la tarea- se relajan a favor de las otras
fuerzas.
________________________________________________________________________________________________
- 21 -
b) El papel del representante como un conflicto de rol en tensión permanente. Las Negociaciones Mediante
Representantes según Van de Vliert y Mastenbroek
Van de Vliert y Mastenbroek (1998) en su modelo de Propiedad Potencial del coste o beneficio de la
Negociación diferencian entre aquellas negociaciones que se realizan directamente por los afectados por el resultado de
la misma y entre aquellas que se realizan mediante representantes. El papel de éstos muestra el doble ámbito de
intereses tanto respecto a sus representados como respecto a los negociadores de la otra parte. Estos autores afirman que
el resultado no es una yuxtaposición de tácticas que pueden ser contradictorias sino un proceso único de tensión entre
todos los intereses, por ejemplo la evaluación del representante por sus representados está vinculada a la actitud del
oponente –si el oponente es el cooperador, los representados son más suspicaces con su representante-. Por ello hablan
de dos momentos en las tácticas del representante: en un primer momento la táctica fundamental es reducir el
conflicto de rol provocado por la representación en la negociación –expectativas diferentes respecto al representante por
parte de sus representados y de la otra parte- mediante la recogida de información que le permita conocer las
características y los miembros de la propia parte y de la otra parte, se trata de precisar las expectativas de rol y las
razones de esas expectativas así como las consecuencias de las posibles conductas a desarrollar. En un segundo
momento, una vez reducida la ambigüedad, las tácticas más importantes son las siguientes:
Alinearse con su propia parte –sus representados-.

Es lo normal al principio de la negociación. Especialmente si hay un mandato estricto o hay que rendir cuentas.
Si la parte más importante o poderosa tiene un representante que se adhiere a esta táctica el acuerdo o es
imposible –impasse de asunto- o el acuerdo es insatisfactorio→el representante más leal, en este caso, es el
peor negociador.
Indican como más positiva la negociación por doble vía: mientras que formal y verbalmente se alinea con su
propia parte de manera informal y no verbal (sic, quizá mejor: no explícita) muestra al oponente las
concesiones que puede esperar.
Este proceso es paulatino: según progresa la negociación la propia parte es cuestionada y el poder legitimador
de la otra parte es reconocido lo cual incrementa las posibilidades de éxito de la negociación.
Alinearse con el oponente
Cuando los objetivos del representante y de su parte no son los mismos con el progreso de la negociación el
representante puede pasar a alinearse más con la otra parte. Se produce de modo no explícito: el representante
opta por la cooperación con más frecuencia. Si el proceso es explícito aparecen las sospechas de la propia
parte, el control, la frustración del negociador y la vuelta a posiciones más competitivas.
Mantener una alternancia en su compromiso
Sucede con algunas personas que tienen una dependencia dual como médicos de empresa, psicólogos de
empresa, etc. que pueden actuar con compromiso hacia cada una de las partes.
Hacer un compromiso mixto
Es la búsqueda de 50/50 en los resultados
Evitación
Puede ser definitiva –el representante devuelve la representación- o temporal –se retira por algún tiempo-. Esta
última posibilidad tiene interés cuando hay que provocar un cambio profundo en la situación de negociación.
_____________________________________________________________________________________
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Provocar cambios en la propia parte

Cambiar los intereses de la propia parte, lo cual puede llegar a cambiar la composición del grupo para que
pueda maniobrar en el sentido deseado.
Provocar cambios en el oponente
Influir en las expectativas y percepciones de la otra parte.
Resolución
Consiste en poner a las partes directamente en contacto para que ajusten sus expectativas y de este modo la
negociación se plantee desde bases más realistas.
Una variante activa de esta táctica es que el representante se convierta en un cuasi-mediador y trate de
reconciliar los puntos de vista de las partes.
Ambos modelos muestran la compleja posición ocupada por el representante que tiene que dar cuenta de
multitud de tensiones procedentes desde diferentes focos mediante una actuación que solo puede ser singular –es decir
no puede actuar de modo diferente para cada demanda-.
4.1.3.2. Audiencias espectadoras

Los negociadores no representan a las audiencias espectadoras, pero las audiencias pueden (en mayor o menor medida,
directa o sutilmente) influir en las negociaciones o estar afectadas por sus resultados.
Las audiencias están al tanto del transcurso de las negociaciones, y aunque pueden tener escasa o ninguna implicación
directa o indirecta sobre los resultados, forman opiniones (favorables o desfavorables) sobre la negociación y las
actuaciones de las partes implicadas, y pueden cambiar el curso de las negociaciones.
A.representadas A.representadas
Negociadores
A D
Audiencias espectadoras
________________________________________________________________________________________________
- 23 -
4.1.3.3. Otro criterio: Audiencias dependientes vs Audiencias no dependientes

Hay que distinguir entre audiencia dependiente o afectada por la actuación del negociador de la no
dependiente (por ejemplo, periodistas). Hay que tener en cuenta la influencia de ambas, en el segundo de los casos
especialmente si el negociador cree que va a ser evaluado por esa audiencia no dependiente. Este segundo criterio de
clasificación de las audiencias permite tener en cuenta un matiz importante ya que si bien las audiencias representadas
son siempre dependientes, las audiencias espectadoras pueden ser dependientes o no dependientes (por ejemplo en un
conflicto laboral de conductores de autobús en el que la negociación la lleven los miembros de una determinada
plataforma los conductores serían una audiencia representada dependiente, los usuarios una audiencia espectadora
dependiente y el público no usuario –pero observador del conflicto por ser un acontecimiento relevante de su
comunidad- una audiencia espectadora no dependiente. [Se puede forzar la situación para encontrar una audiencia
representada no dependiente, sería un caso en el que un colectivo o unos individuos representados formalmente en la
mesa pero que por circunstancias singulares no serán afectados por el resultado de la negociación. Es un caso en el que
se puede hablar con más propiedad de una pseudo-representación más que una representación real por lo que no lo
consideramos].
Por todo ello la audiencia (independientemente de que sea dependiente o no) afecta a los negociadores de modo
diferencial dependiendo de las siguientes características:
Su identidad, composición y tamaño
Su relación con el negociador
Su papel específico en la negociación (es dependiente o no, qué importancia tienen los resultados para él, etc.).
El estilo y la comunicación que mantiene con el negociador.
La disposición aparente a realizar demandas o imponer sanciones según el curso de la negociación (si se desvía
de sus expectativas).
Rubin y Brown (1975, pp. 44 y ss.) resumen en las siguientes proposiciones la influencia de la audiencia o público en
los negociadores:
La mera presencia de público (incluyendo la presencia psicológica) motiva a los negociadores a buscar la
evaluación positiva y evitar la negativa, especialmente cuando el público es considerado importante por el
negociador.
o En esta mezcla de presión del negociador de recibir una evaluación positiva y la necesidad de recibirla el
aspecto central es la naturaleza de la relación entre el negociador y el público.
Para que el negociador obtenga una evaluación positiva su comportamiento debe ser evaluado por el público,
debe mostrarlo, debe dar cuenta de él ( tiene que rendir cuentas ante un público).
El público, especialmente el dependiente (partidario) presiona hacia la lealtad, el compromiso y la defensa de
sus posiciones preferidas:
o Esa presión puede hacer que la capacidad del negociador para percibir alternativas sugeridas por la otra
parte se vea reducida.
En resumen: “los negociadores que tienen necesidad de una evaluación positiva pueden ser controlados por el público
que puede darles o quitarles ese tipo de recompensa. La satisfacción de tales necesidades depende del grado en que un
negociador satisface la demanda de explicación y clarificación de su público, lo cual suele suponer una demostración de
_____________________________________________________________________________________
- 24 -
lealtad, compromiso y defensa de sus posiciones. Curiosamente un compromiso y una defensa excesiva puede que no
vaya a favor ni de los intereses del negociador ni de sus partidarios”. (Rubin y Brown, 1975: 54).
Control táctico de la visibilidad de la negociación con las audiencias
Ya hemos señalado que es menos probable que los negociadores bajo vigilancia-observación persigan estrategias
integradoras, y por lo tanto obtengan resultados conjuntos, respecto a aquellos que no son observados (negocian de
forma privada). El estatus y el poder relativo del negociador, y la cantidad de presión ejercida por los miembros
representados (grado de responsabilidad), son variables mediadoras en estos procesos de influencia negociador-
audiencia.
Teniendo en cuenta este tipo de influencia y la actuación de los negociadores representantes, Lewicki y Litterer
(1985) han establecido la posibilidad de manipular de forma táctica la visibilidad de la dinámica negociadora:
Limitar concesiones haciendo las acciones del negociador visibles hacia su audiencia, y de esta forma
situándose en una posición que el oponente reconocerá como difícil de cambiar.
Incrementar la posibilidad de concesiones cortando la visibilidad de las negociaciones a la audiencia (si es
posible), o si no realizando negociaciones con la otra parte de manera informal o no oficial.
Comunicarse indirectamente con el otro negociador comunicándose con sus audiencias más flexibles.
Facilitar la construcción de una relación con el otro negociador reduciendo la visibilidad y comunicación con
las audiencias de ambas partes.
4.2. La disponibilidad de terceras partes
Las terceras partes pueden desempeñar roles formales (conciliador, mediador, árbitro) o informales
(intermediario, enviado especial). La diferencia entre ambos es grande, mientras que los roles formales suelen estar
definidos -legalmente o normativizados de alguna manera- los informales no y es difícil que no se les vea enviados por
alguna de las partes o al menos relacionados con alguna de ellas, por lo que sus funciones suelen ser muy escasas –y
más escasas en la medida en que se vea esta dependencia-, por ejemplo la de servir de canal de comunicación en un solo
sentido.
Las terceras partes, especialmente, las formales con su sola presencia ejercen una cierta presión hacia el
acuerdo –el grado de presión dependerá del rol concreto del mediador, del reconocimiento de las partes, etc.-.
La presión hacia el acuerdo de una tercera parte emana:

Del mero conocimiento de su presencia
De sus características –personalidad y reputación-
Y más directamente de sus intervenciones en el proceso.
Las funciones de las terceras partes son principalmente:

Reducir la irracionalidad (controlando las expresiones emocionales negativas)
Explorar soluciones alternativas
Facilitar oportunidades para retiradas dignas u oportunidades en las que las partes deben salvar la cara.
________________________________________________________________________________________________
- 25 -
Facilitar una oposición constructiva entre partes opuestas

Regular los costes del conflicto
Regular las intervenciones públicas o las interferencias
Identificar y promover el uso de recursos adicionales que inicialmente las partes no tenían en cuenta
Establecer y reforzar las normas y reglas del procedimiento.
Resumiendo en dos:
Influir en la estructura de la comunicación
Influir en el proceso de diálogo
Los factores psicológicos que influyen en la eficacia de la intervención de la tercera parte son:
La confianza en la integridad de la tercera parte
La confianza en las habilidades de la tercera parte
4.3. El número de partes implicadas en la negociación y la formación de coaliciones
El aumento del número de partes en la negociación supone un incremento en los problemas de coordinación,
un mayor tiempo para llegar a acuerdos y una complejidad general de la situación. Un hecho frecuente es la formación
de coaliciones:
Coalición: la unificación del poder, los recursos –o ambos- de dos o más partes para tener mayores
posibilidades de obtener los resultados deseados, o ejercer control sobre las partes excluidas.
Las presiones hacia la formación de coaliciones se producen por la percepción en la propia posición de
debilidad, desventaja o insuficiencia de recursos para obtener un resultados deseado (son más probables en
negociaciones competitivas –de tipo distributivo- en las que los recursos también están distribuidos entre los
participantes).
Los objetivos buscados mediante la formación de coaliciones son principalmente:

Un nivel mínimo de recursos –para equilibrar o anular los de la otra parte-
Un nivel mínimo de poder –lo que se pretende unir es la capacidad de influencia de las partes, que puede
favorecer nuevas adhesiones-
Una oposición conjunta ante otra parte –sería una unión con intereses negativos-
Una clarificación de la situación
Por el contrario, la percepción de la insuficiencia de la coalición (si la unión de dos partes no es suficiente para
modificar los resultados previsibles contra una tercera, el no formar una coalición preserva sus rasgos identitarios) o el
desarrollo de actividades específicas contra esa coalición (contracoaliciones –amenaza o efectiva, distribución de
información negativa respecto a la parte con la que el otro quiere coaligarse, explicitación de diferencias sustanciales
entre las partes que quieren coaligarse, etc.) las dificultan.
_____________________________________________________________________________________
- 26 -
Factores que afectan al grado de deseabilidad de una parte para ser considerada como integrante de una coalición:
Poder relativo:
o Se trata de equilibrar el número mínimo de partes coaligadas con unas diferencias de poder relativamente
escasas.
Situacionalidad:
o Las partes tienden a coaligarse con quieres comparten una desventaja común frente a una tercera parte.
o Las partes tienden a complementarse en sus habilidades y destrezas respecto al objetivo fijado.
La división de los resultados obtenidos entre las partes coaligadas suele ser proporcional cuando las diferencias
de poder son escasas, cuando son notables la parte poderosa tiende a aumentar la parte que le corresponde.
4.4. La negociación intraorganizacional
Ya hemos señalado que en el triple juego de fuerzas en el que se ve envuelto el negociador (con su parte, con la otra
parte, con el contexto) la primera de ellas con frecuencia toma la forma de un conflicto de rol. En este conflicto las
expectativas de los partidarios divergen del modo como el representante está desempeñando su rol.
En estas circunstancias la estrategia que puede seguir el negociador o representante depende de dos factores (es el
modelo de Walton y McKersie, 1965):
De las expectativas de la organización en materia de comportamiento
De las expectativas de la organización en materia de contenido
En ambos casos el negociador puede modificarlas, ignorarlas o someterse a ellas. Ahora bien no todas las opciones
son viables. Walton y McKersie las resumen del siguiente modo:
Estrategias del negociador en la negociación intraorganizacional

Respecto a las expectativas de la organización sobre el contenido
Modificarlas Ignorarlas Someterse
organización sobre el comportamiento
Modificarlas
tal rigidez que paralizaría la negociación

Respecto a las expectativas de la
Las expectativas respecto al comportamiento son previas y el intentar manipularlas

despierta recelos
El sometimiento al contenido daría
Tiene que tener una posición fuerte.

Ignorarlas
Adapta el contenido al realismo de

la negociación, pero con el estilo Inviable.
que considera más adecuado
El negociador está más protegido. Se protege con el comportamiento

Someterse
Mantiene el comportamiento pero esperado, pero arriesga. Dirá que ha

la presión social le hace adaptar el hecho todo lo posible.
contenido
Fuente. Walton y McKersie, 1965, apud Serrano y Rodríguez, 1993: 51
________________________________________________________________________________________________
- 27 -
La necesidad de poner en marcha estrategias de este tipo se pone de manifiesto cuando el proceso de ajuste
interno (Morley, 1982) no ha sido el adecuado, en caso contrario este tipo de negociación intracorporativa es
innecesaria o se restringe a reajustes habituales a los que obliga la dinámica negociadora.
5. COMUNICACIÓN Y PERSUASIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
5.1. Comunicación
La comunicación es el proceso básico en toda negociación. El núcleo de la dinámica negociadora se sustenta

sobre el intercambio comunicativo en el que intervienen multitud de factores que tratan de hacer llegar el mensaje que
se desea para conseguir los efectos que se quieren. Se mezcla la necesidad de claridad con la utilización táctica de la
ocultación de esa claridad para provocar los efectos deseados, las estrategias planificadas con la improvisación
coyuntural, etc.
Por comunicación podemos entender el intercambio de información y transmisión de significados (tiene como
condición necesaria la retroalimentación).
En la negociación, en términos generales, la comunicación da soporte a (Putnam y Poole, 1987):

El establecimiento y la reestructuración de objetivos
La definición y delimitación de los asuntos conflictivos
El desarrollo de las relaciones entre disputantes y entre constituyentes
La selección o implementación de estrategias y tácticas
La generación, el ataque y la defensa de soluciones alternativas
La búsqueda y la confirmación de los acuerdos
Se pueden señalar como características fundamentales de la comunicación en un proceso de negociación:

La comunicación de ofertas es un proceso dinámico
El proceso de ofertas es interactivo
Diversos factores internos y externos (como limitación de tiempo, normas de reciprocidad, alternativas,
presiones de los miembros de la propia parte, etc.) dirigen la interacción
La estructura tradicional de la comunicación (Shannon y Weaver, 1948 y repetido con mayores o menores
variaciones, p.e.: Peiró, 1991: 376, Lewicki et al. 1999: 142, etc.) puede representarse de la siguiente manera:
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Elementos de un episodio de comunicación
Feed-back
Contexto emisor Ruido Contexto receptor

B. Intelectual B. Psicológica
Fuente E B. Mecánica Fuente D
Código Emisor Codificación Mensaje Descodificación Receptor Código

Canal
Repertorio E Repertorio D
Redundancia
Condicionamientos Condicionamientos
CIRCUNSTANCIAS CONTEXTUALES
El proceso de comunicación
El proceso de comunicación se puede resumir en la conocida fase de Harold Lasswell:
Quién dice qué, por qué canal, a quién y con qué efectos
Detallando estos elementos tenemos:

Emisor: persona o grupo que se propone transmitir un mensaje (información significativa).
Desarrollará una idea-significado o expresará sentimientos los cuales conformarán el mensaje, etc.
El emisor tiene una fuente o conjunto de unidades de información (significados) a partir de la cual
compone los elementos integrantes del contenido (Peiró, 1991: II,377).
Así como un conjunto de elementos expresivos –repertorio- con el que codificará el mensaje.
Utilizará un canal para transmitir ese mensaje: medio de transmisión.
Barreras: los obstáculos que impiden que el mensaje llegue a su destino:
Mecánica: cualquier impedimento físico que impide la correcta recepción del mensaje –ruido
ambiental, objetos que impiden la visión del emisor, problemas de calidad de emisión en los medios
de comunicación empleados, etc.
Intelectual: falta de dominio de un determinado contexto semántico necesario para la correcta
interpretación del mensaje.
Psicológica: expectativas o miedos del receptor que distorsionan el contenido del mensaje.
Redundancia: recurso del emisor para contrarrestar las distorsiones del ruido por la repetición del mensaje o la
incorporación de elementos no esenciales pero que aseguran su recepción. Si es excesiva puede
convertirse en una nueva fuente de distorsión pudiendo llegar a saturar el canal.
Receptor: la persona o grupo destinatario del mensaje. Ha de realizar las siguientes operaciones:
Decodificar el mensaje: traducción de los símbolos, gestos, etc.
Comprensión: adquisición y valoración de la información.
El proceso no termina en la aceptación por parte del receptor del mensaje, sino en la respuesta que se transmite
al emisor, “feed-back” o retroalimentación. Podemos decir que no hay comunicación hasta que no se da el
proceso de retroalimentación.
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Finalmente hay que tener en cuenta las circunstancias contextuales que varían la accesibilidad a
determinados elementos esenciales para codificar, transmitir, interpretar, etc.–fuentes, repertorios...- o que
incluso alteran la presencia de otros –barreras-.
La estructura comunicativa en una negociación se basa en las siguientes asunciones:
Contenido de la comunicación en las negociaciones

• Ofertas y contraofertas por parte de los disputantes.
Asunciones básicas: la comunicación de ofertas es un proceso dinámico (las ofertas pueden cambiar con el tiempo);
el proceso de ofertas es interactivo (los negociadores se influyen mutuamente); diversos factores externos e
internos (limitaciones de tiempo, normas de reciprocidad, alternativas, presiones de audiencias) guían la interacción
y motivan a los negociadores a modificar sus ofertas.
• Información compartida con la otra parte.
Se ha estudiado si simplemente tener un BATNA (alternativa mejor a la negociación) es suficiente para dar ventaja
a un negociador sobre la otra parte, o si el BATNA debe ser comunicado. Los resultados sugieren que los
negociadores con un BATNA atractivo deberían comunicárselo a la otra parte, si esperan recibir beneficios de ello.
También se ha estudiado los efectos de compartir diferentes tipos de información y cómo los negociadores evalúan
su éxito en la negociación. Se han encontrado diferencias de evaluación de los propios resultados en función de si
se conocen o no los resultados de la otra parte y su evaluación: si se descubre que el otro negociador lo ha hecho
mejor, o está contento con su resultado, los negociadores se sienten menos positivos con sus propios resultados. De
ahí la precaución de compartir los resultados o las reacciones positivas hacia los resultados con la otra parte,
especialmente si se va a negociar de nuevo en un futuro.
• Explicaciones-razones que los negociadores utilizan para explicar las cosas a la otra parte, especialmente cuando
los negociadores necesitan justificar malas noticias. Los efectos negativos de resultados pobres pueden ser
mitigados comunicando explicaciones para ellos (“no tenían otra elección tomando las posiciones que se
adoptaron”, “aunque la posición puede parecer negativa, deriva de un motivo positivo (error honesto)”, o
cambiando el contexto: costo a corto plazo para una ganancia a largo plazo).
• Intercambiar más información no se traduce automáticamente en mejores resultados de negociación. El efecto del
intercambio de información durante la negociación depende del tipo de temas que se discuten y en qué medida los
negociadores están motivados a usar la información.
¿Cómo se comunican las personas en la negociación?

• En las negociaciones, el lenguaje opera en dos niveles: un nivel lógico y un nivel pragmático. No sólo importa
lo que es dicho y cómo es dicho, sino también qué información adicional, velada o encubierta es deseada,
transmitida y percibida en recepción.
Por ejemplo, considerando las amenazas. No solo se reacciona al contenido de una amenaza, sino también al
mensaje no hablado y a otras dimensiones lingüísticas:
El uso de lenguaje polarizado (usar palabras positivas para hablar de las posiciones propias y negativas para hablar
de las otras); el grado de intensidad del lenguaje (se transmiten sentimientos intensos o más débiles); el grado de
diversidad léxica (transmite competencia y comodidad o ansiedad e inexperiencia); seguridad en el lenguaje (dudas
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versus claridad, firmeza). Teniendo en cuenta estas variables, diferentes investigaciones han encontrado que las
amenazas son más creíbles con mensajes polarizados, directos, intensos, diversos y con seguridad.
• El uso de coloquialismos o de metáforas puede ser problemático y puede confundir, transmitir falta de sensibilidad
o crear un sentido de exclusión, en el caso de negociaciones interculturales.
• Normas-pautas lingüísticas: Las partes cuyas participaciones comunicaban intereses tanto respecto a los temas
sustantivos como por las relaciones con la otra parte, conseguían soluciones más integradoras y mejores que
aquellas partes solo preocupadas o bien por los temas sustantivos o bien solo por la relación. Importancia crítica de
las primeras discusiones durante la negociación para llegar a soluciones integradoras.
Aspectos clave para mejorar la comunicación en la negociación

El uso adecuado de las preguntas
Las preguntas son consideradas desde siempre herramientas básicas en el proceso de negociación para obtener
información, pero su uso debe estar controlado para no provocar el efecto contrario al buscado.
Nieremberg (1973) divide las preguntas en dos categorías:
Preguntas manejables
Requieren la atención de la otra persona o la ponen en disposición de considerar futuras preguntas (¿puedo
preguntarle una cosa?)
Reclaman información (¿Qué coste tiene esto?)
Generan pensamientos (¿Tiene alguna sugerencia para mejorar la oferta –o situación, etc.?)
Preguntas inmanejables
Provocan dificultades: ponen a la defensiva e incluso provocan ira en el oponente aunque le aporten información,
de modo que dificultan su colaboración futura.
Dan información (¿No sabe usted que no podemos permitirnos eso?)
Traen a la discusión una falsa conclusión (¿No cree que ya hemos hablado bastante de eso?)
Preguntas en negociación
Preguntas manejables
De final abierto, no se contestan con un sí o un no. Preguntas de Quién, Qué, Cuándo, Dónde y Por qué
Abiertas, invitan a pensar
Orientadas, apuntan hacia una respuesta
Frías, con bajo nivel de emocionalidad
Planificadas, forman parte de una secuencia lógica
Amables, elogian al contrario al pedir algo
Preguntas ventana, que dan la oportunidad al otro de explicarse
Directivas, que especifican mucho lo que se demanda
Indicativas, que tratan de informar sobre los sentimientos del otro
Preguntas inmanejables
De final cerrado, incluyen la respuesta que uno quiere, fuerzan a aceptar la propia perspectiva
Cargadas, ponen en un aprieto a la otra parte independientemente de su respuesta
Calientes, con alta emocionalidad, que provocan respuestas emocionales
Impulsivas, sin planificación, al calor del momento y desvían la conversación
Tramposas, parecen requerir una respuesta sincera y en realidad están “cargadas”
Trampas reflexivas, se trata de incluir al otro en el propio punto de vista por reflexión (Así es como nosotros
vemos la situación ¿no creen ustedes?)
Fuente: Nieremberg, 1973 apud Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 166
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Un tipo de preguntas específicas que pueden abrir las resistencias de la otra parte y facilitarnos información
son las de tipo ¿por qué no?: en la negociación se suele estar más dispuesto a hablar de lo que está mal en vez de lo que
está bien.
La escucha activa
De las tres formas de escucha (pasiva -recepción del mensaje sin respuesta alguna de ningún tipo-; asentimiento -
recepción del mensaje con pequeñas señales de haberlo recibido como movimientos de cabeza, murmullos, expresiones
como “ya”, “claro”, “entiendo”, etc.-; y activa) esta última es la que tiene una mayor importancia en la negociación.
Características de la escucha activa:
o Énfasis en escuchar más que en hablar
o Responder a la persona más que en términos abstractos
o Seguir al otro más que dirigirle
o Clarificar lo que el hablante ha dicho en vez de cuestionarlo o sugerir lo que se debería decir o sentir
o Responder a los sentimientos que ha expresado el otro
Es una técnica usada en el counseling que puede usarse en determinados momentos en la negociación. Es
inadecuada al principio de la negociación ya que puede dar la impresión de una empatía excesiva con la otra parte. Es
un recurso para ahondar el trabajo en los momentos cooperativos o para desbloquear puntualmente la negociación.
El intercambio de roles
Es una técnica usada para evitar la ceguera de la implicación demostrado frecuentemente por argumentaciones
de tipo circular que se refuerzan a sí mismas. Se trata de romper la unilateralidad del punto de vista de los negociadores
y que traten de adoptar el punto de vista de la otra parte. Es una técnica solo válida en situaciones de compatibilidad de
los intereses de las partes, en caso de incompatibilidad este intercambio puede reforzar la percepción de
incompatibilidad y hacer imposible la progresión en la negociación.
5.2. Persuasión
En la negociación son constantes los esfuerzos por influir en la postura de la otra parte, en sus percepciones y
opiniones. Se trata de que el otro vea nuestra postura como razonable, que se acerque a nuestro puno de vista, de
convencerle que nuestras concesiones son suficientes para que tenga que ahondar en las suyas, etc. Ese proceso de
influencia a través del manejo de la información es la persuasión. Existen diversos procesos persuasivos en la
negociación (hacia la otra parte, entre el representante y los representados, entre varios representantes de una misma
parte, etc.).
5.2.1. Enfoques generales sobre persuasión

Dos enfoques generales sobre persuasión:
El modelo tradicional, o de aprendizaje del mensaje, desarrollado en Yale en los años ’50 por Hovland,
Janos, Kelley, etc. y en los ’80 por McGuire (Briñol, et al., 2001).
La idea básica es que “el aprendizaje de un mensaje es un determinante fundamental del cambio de actitudes o
persuasión” (Briñol et al. 2001: 20). Las etapas del proceso de aprendizaje son:
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1. Exposición 4. Aceptación
2. Atención 5. Recuerdo
3. Comprensión 6. Conversión en conducta
El modelo cognitivo de Probabilidad de elaboración de los mensajes persuasivos:

La idea básica es que la exposición a mensajes persuasivos se debe en gran parte a que “las personas desean
tener creencias y actitudes correctas sobre multitud de (...) asuntos, personas o situaciones” (Briñol et al., 2001:
24). Dos son los caminos a través de los que se produce la persuasión:
o La ruta central → supone una gran atención y un esfuerzo cognitivo por el receptor. El resultado es un
cambio duradero.
o La ruta periférica → supone una baja elaboración cognitiva por el receptor. El resultado es temporal y
vulnerable.
Modelo de Probabilidad de elaboración de los mensajes persuasivos
Comunicación persuasiva
↓
Motivación para procesarla Cambio de actitud periférico
Importancia del tema para el receptor La actitud es relativamente temporal,
Responsabilidad ante la evaluación del mensaje vulnerable y no es predictora del
Necesidad de cognición comportamiento
Número de fuentes comunicativas, etc.
↓ Sí ↑ Sí
Capacidad para procesarla Hay un indicador periférico presente
Repetición del mensaje Genera afecto positivo/negativo
Elementos de distracción presentes No Fuente experta
Complejidad del mensaje Fuente atractiva
Tiempo disponible Número de argumentos, etc
Conocimientos previos, etc.
↓ Sí ↓ No
Naturaleza del procesamiento cognitivo
Retención o readopción
Actitud inicial
de la actitud inicial
Calidad de los argumentos, etc.
Predominan los Predominan los No hay
pensamientos pensamientos predominio
favorables desfavorables
hacia el mensaje hacia el mensaje
↓ ↓
Cambio de estructura cognitiva
Adopción de nuevas cogniciones o No
Acentuación de cogniciones previas
Sí (favorable) ↓ ↓ Sí (desfavorable)
Cambio de actitud Cambio de actitud
central central
positivo negativo
La actitud es relativamente duradera, resistente y
predictora del comportamiento
Ruta central Ruta periférica
Fuente: Briñol et al. 2001: 25, citando a Petty y Caccioppo, 1986
Las variables persuasivas juegan roles múltiples: tienen propiedades camaleónicas:

Cualquier variable puede servir como argumento (como información relevante para el cambio de actitud).
Cualquier variable puede adoptar el papel de rol de indicador periférico.
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Cualquier variable puede incidir en la cantidad de pensamiento dedicado al mensaje.

Cualquier variable puede generar sesgos cognitivos.
5.2.2. Principales factores del proceso de persuasión

5.2.2.1. Características del mensaje
Tipo de mensaje:
o Racional: la base son datos, evidencias o desarrollos argumentativos que buscan la aquiescencia del
receptor.
o Emocional: la base son argumentos o descripciones que buscan la provocación de emociones.
Contenido del mensaje:
o Atractivo de la oferta para la otra parte
o Contextualizar el mensaje de modo que a la otra parte le sea fácil decir “sí”: “técnica del pie en la puerta”:
conformar una petición de carácter menor de tal forma que la otra parte la acepte, aumentando así la
probabilidad de que esté de acuerdo con posteriores propuestas más significativas.
o Novedad
o Cantidad de argumentos
o Hacer el mensaje normativo
o Presentación positiva frente a presentación negativa
Estructura del mensaje:
o Discrepancia entre el mensaje y la posición del receptor (depende de la credibilidad de la fuente –si es alta
a mayor discrepancia mayor cambio, si es baja con discrepancias moderadas se produce el mayor cambio-,
puede tener diferentes roles).
o Explicitación de las conclusiones (a mayor motivación y capacidad es mejor una menor explicitación).
o Uso de preguntas retóricas (antes de los argumentos pueden captar la atención y estimular la
argumentación).
o Organización del mensaje, orden de los argumentos –efecto de primacía o recencia-
o Unilateralidad o multilateralidad de los mensajes: Cuando se sabe que la otra parte sostiene una opinión
diferente a la nuestra o cuando es muy probable que vaya a conocer nuestros puntos débiles, es aconsejable
utilizar mensajes bilaterales anticipándonos a posibles objeciones o ataques.
Estilo persuasivo:
o Demanda de participación activa de la otra parte
o Uso de metáforas –como argumento habitual debilitan el mensaje, como resumen final lo pueden fijar-
o Provocación de miedo –mensajes con amenazas-. Se deben usar con mucho cuidado: no está clara la
reacción de la otra parte, tienen que ser creíbles, si no se cumple la premisa hay que ejecutar la amenaza, el
receptor tiene que tener una vía para reducir la amenaza, etc.
o Crear distracciones. Evitar la resistencia a ser persuadido, aunque esto valga solo para persuasiones
periféricas.
o Uso de lenguaje intenso –rotundidad del mensaje, nivel de las metáforas, entonación, etc.- El lenguaje
demasiado intenso no es efectivo salvo que lo use una fuente de gran credibilidad –ej.: curas-.
o Violar las expectativas del receptor, utilizar mensajes contradictorios con los intereses del emisor.
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5.2.2.2. Características de las fuentes

Credibilidad de la fuente:
o Competencia o experiencia atribuida
o Fiabilidad o confianza –sinceridad percibida-.
Atractivo personal:
o Similaridad
o Familiaridad
o Capacidad recompensadora:
Reducción de ansiedad, estrés o inseguridad (o soledad en persuasión interpersonal)
Incrementando la autoestima o la aprobación social
Mostrándose cooperativo, ayudando a satisfacer los deseos de la otra parte
Poder:
o Como capacidad de sanción
Diferencias de estatus:
o Uso del estatus como fuente de poder
o Minimización del estatus como medio de disminuir la resistencia de la otra parte
Otras:
o Reputación personal por integridad, evidencia de intención de persuadir, apariencia y auto-presentación,
persistencia y tenacidad, experiencia percibida, etc.
5.2.2.3. Características de los receptores

Comunicación no verbal:
o Contacto ocular –el no contacto causa desconfianza, pero el exceso se percibe como acoso, se recomienda
mantener el contacto en los momentos más importantes del mensaje-.
o Posición del cuerpo –como reflejo del interés-
o Movimientos de cabeza, murmullos, etc. –indican que se mantiene el interés-
Explorar o ignorar la posición del otro:
o Parafrasear selectivamente: repetir con las propias palabras lo que se ha dicho abriendo un espacio para la
posibilidad de ser corregido si no se ha entendido bien.
o Reforzar solo los puntos que interesan de la otra parte
La resistencia a la influencia del otro:
o Hacer un compromiso público
o Inocularse contra los argumentos de la otra parte (anticipar la postura de la otra parte y desarrollar las
estrategias defensivas correspondientes)
5.2.2.4. Factores contextuales

Reciprocidad:
o Las reglas de reciprocidad en las concesiones o los regalos en persuasión se suelen utilizar como
asimétricas –ofrecer algo para obtener más-.
Compromiso:
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o Dos aspectos: conseguir algunas concesiones –pequeñas o genéricas- por la otra parte en algún sentido que
nos interese para ahondar el compromiso que establece con esa postura (“técnica del pie en la puerta”);
evitar el compromiso de la otra parte con posturas que no nos interesan –o tratar de romper el que ya haya
adquirido-.
La ubicación en la estructura comunicativa:
o Centralidad → nudo por el que pasa gran cantidad de información
o Relevancia → importancia de la información que pasa por la posición
o Visibilidad
La sanción social, o la existencia de una aprobación por parte de un grupo significativo del entorno social.
Influencia normativa vs Influencia informativa
o I. normativa: buscar la aprobación social por adecuación a la norma mayoritaria, suele acompañar a un
procesamiento superficial de la información
o I. informativa: buscar el consenso social por la profundización reflexiva en la postura mayoritaria, suele
acompañar a un procesamiento sistemático de la información.
Cualquier análisis de los procesos de persuasión en la negociación no debe olvidar nunca el contexto propio de
la negociación. Con frecuencia los negociadores son representantes con lo que la persuasión se produce en dos ámbitos:
entre los negociadores y entre el representante y sus representados; y además de modo bidireccional. La libertad que
una persona que se representa a sí misma tiene para dejarse persuadir –por ejemplo por el atractivo físico o la afinidad
política de la otra persona- en la negociación está mediatizada por otras variables de la estructura de la negociación. De
nuevo aquí, al igual que con las variables individuales como se verá más tarde, se puede afirmar que la importancia de
todo proceso de persuasión está mediatizado por la variables estructurales, procesuales y, en general, contextuales de la
negociación –cuyo efecto puede ser de potenciar la persuasión o de impedirla-.
6. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES Y CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES
6.1. Las características individuales de los negociadores
Ya hemos hablado de algunos aspectos relacionados con los participantes en la negociación en el apartado de
la estructura social de la negociación. En este apartado se desarrollarán específicamente las características individuales
de los negociadores, teniendo en cuenta que quedan algunos aspectos sin desarrollar como las dinámicas grupales –
composición de la parte, evolución de la misma, procesos de liderazgo, la relación entre el líder y el representante, etc.-.
En el siguiente apartado analizaremos la influencia de dos características situacionales como son el territorio donde se
efectúa la negociación y la dimensión temporal.
La influencia de las características individuales de los negociadores no puede ser negada, pero el problema
fundamental reside en la diversidad teórica en los estudios de personalidad y actitudes que ocasiona la proliferación de
aportaciones difícilmente comparables entre sí. Además a esto se suma la falta de una teorización consistente y
respaldada de forma mayoritaria sobre la negociación. La existencia de uno, dos o tres modelos teóricos permitiría una
clarificación del área. Las propuestas más interesantes parecen las integraciones que realizan Rubin y Brown (1975) con
su dimensión única y la de Thomas (1992) integrando diversas propuestas en su modelo de gestión del conflicto.
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En este campo son frecuentes los resultados contradictorios: por ejemplo Rubin y Brown (1975) revisaron más
de 100 estudios, en unos 30 no encontraron diferencias entre hombres y mujeres, 20 señalaron que los hombres
negociaban de modo más cooperador que las mujeres y otros muchos el resultado inverso –que las mujeres cooperaban
más que los hombres-. Las distintas revisiones realizadas del tema apuntan tanto a problemas teóricos como
metodológicos para explicar esta situación.
Problemas teóricos:
No hay modelos estables de investigación. El paso de unos a otros es completamente caótico (a esto se podría
añadir la orfandad teórica)
Los factores de personalidad están incorrectamente definidos
Problemas metodológicos:
Los instrumentos de medida no permiten detectar unas diferencias individuales que probablemente sí existan.
Las variables sociales y estructurales anulan la influencia de las de personalidad
En caso de tener algún efecto las variables se produce en interacción con las variables sociales y estructurales.
Las poblaciones elegidas para obtener las muestras son demasiado homogéneas –estudiantes- para mostrar
diferencias sustanciales en las variables de personalidad.
En resumen, se pueden establecer las siguientes conclusiones respecto a la influencia de las variables individuales
de los negociadores:
Las variables referidas a atributos individuales explican muy poca varianza del comportamiento negociador.
Cuando se encuentran efectos de las características personales sobre el comportamiento negociador, los
factores estructurales situacionales a los que los negociadores son sometidos, reducen o eliminan tales efectos.
Si bien las diferencias individuales pueden predisponer a los negociadores a un comportamiento particular en
las primeras rondas de la negociación, factores estructurales claves como la naturaleza del problema, la relación
de poder entre los negociadores, presiones de representantes, o simplemente la conducta del otro negociador
pueden rápidamente anular los efectos de cualquier diferencia individual que existiera al comienzo de la
negociación.
Las variables de personalidad pueden interactuar con las variables estructurales de formas complejas e
impredecibles.
6.1.1. Principales relaciones halladas entre características individuales y negociación
Maquiavelismo
El origen de los estudios de maquiavelismo está en los trabajos de Christie y Geis de 1970.
Características de las personas con alto M:
o tienden a tener un punto de vista cínico sobre las personas
o expresan abiertamente sentimientos de hostilidad y desconfianza
o es menos probable que piensen o actúen de modo socialmente deseable
o tienen niveles bajos en moralidad, honestidad y confianza convencionales
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o se comportan egoístamente, de forma no altruista, no se muestran simpáticos hacia los otros

o no cambian sus convicciones bajo presión
o no les gusta que las personas tengan una gran fuerza de voluntad
Los resultados son escasos debido a que la investigación no ha sido excesiva. Lo poco que hay es:
o Cuando los negociadores tienen puntuaciones opuestas en M los resultados son peores que cuando ambos
las tienen altas o ambos las tienen bajas.
o Cuando los niveles son discrepantes:
los de bajo M hacen menos ofertas
los de bajo M cambian su estrategia con más facilidad
los de alto M no cambian su estilo de negociación por el comportamiento de la otra parte
Confianza interpersonal
La confianza es un asunto central en la negociación. En la negociación los representantes recogen información
de la otra parte y tienen que decidir en qué medida es una información fiable y qué medida no.
Rotter (1967, 1971, 1980) ha propuesto que la confianza interpersonal funciona como una variable de
personalidad con efectos importantes en las relaciones sociales.
Confianza interpersonal: “expectativa general sostenida por un individuo de que las palabras, las promesas, las
afirmaciones escritas u orales de otras personas pueden ser tenidas como ciertas” (la cita es de la obra
de 1980 de Rotter, p.1, en Lewicki et al, 1999: p.363).
La confianza interpersonal se basa en las experiencias pasadas de los individuos.
La personas con alta CI:
es menos probable que mientan, engañen o hagan trampas: creen que los demás merecen confianza y
tienen que demostrar que ellos también, imponen niveles de moralidad más altos
Las personas con baja CI:
no creen que los demás se vayan a comportar de una manera moralmente adecuada por lo tanto están
menos presionados para comportarse así ellos mismos: mentir, engañar, etc. se consideran
recursos defensivos.
La diferencia no está en que los que tienen alta CI sean más crédulos que los que la tienen baja, sino que ante
situaciones en las que no se tiene certeza sobre una información dada por otra persona, tienden a darle validez
hasta que tienen evidencia de lo contrario. Los que tienen baja CI lo plantean al revés: no acaban de dar validez
a lo manifestado hasta que las evidencias les orientan hacia ello.
Ross y La Croix (1996) sostienen la hipótesis de que la CI influye en los procesos cognitivos, aunque no está
demostrado empíricamente (haría referencia a los procesos de atribución, la coordinación de las estructuras,
etc.).
La habilidad de adoptar la perspectiva del otro (perspective-taking ability)

Habilidad de tomar la perspectiva del otro (Neale y Northcraft, 1991:174): “la capacidad de un negociador para
comprender el punto de vista de la otra parte durante una negociación y por ello predecir sus estrategias y tácticas”.
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Es una característica que permite realizar ofertas que la otra parte va a aceptar mejor, o anticipar sus demandas. Es
importante en negociaciones de tipo integrador. De nuevo hay poca investigación.
Autoeficacia
Wood y Bandura (1989): “es la creencia de las personas en que son capaces de movilizar los recursos cognitivos y
motivacionales así como desarrollar las acciones necesarias para conseguir controlar los sucesos que afectan a sus
vidas”.
Las personas con alta AE obtienen mejores resultados en los procesos de negociación, también suelen fijarse
objetivos más ambiciosos.
Muy relacionado con la autoeficacia está el concepto de Locus de control (Rotter, 1966): grado en el que una
persona percibe que controla lo que le ocurre:
LC externo: la causa de lo que le sucede está en razones externas
LC interno: la causa de lo que le sucede está en sí mismo (su habilidad, su capacidad, etc)
En negociaciones los LCI tienden a conseguir resultados de mayor importancia y se quedan menos en los puntos
muertos.
Autovigilancia
Desarrollado inicialmente por Snyder (1974, 1987): “grado en el que las personas son conscientes de las
circunstancias externas”.
Altos en AV:
gran sensibilidad a la información interpersonal externa
Bajos en AV:
mayor sensibilidad a los sentimientos internos o personales
En negociación los altos en AV incluyen en la planificación la impresión que quieren causar en la otra parte, tienen
en cuenta más estrategias alternativas y consiguen un porcentaje mayor de los objetivos fijados que los bajos en
AV.
Sexo, género
Sexo: categorías biológicas
Género: aspectos psicológicos y sociales asociados a cada categoría
Los estudios tradicionales se han orientado hacia la diferencia de sexo, mientras que desde los años ochenta se hace
énfasis en la importancia de los roles sexuales y, por lo tanto, de la diferenciación por el género.
Tras diversos estudios que mostraban diferencias no consistentes –a las mujeres se les trataba peor por su
contrincante en la negociación que a los hombres (se les hace una oferta inicial más baja, obtienen peores resultados
y son penalizadas por tácticas que a los hombres se le permiten), las mujeres incluían más aspectos personales, etc.-
, Carol Watson (1994) lanzó la hipótesis de que lo significativo era la diferencia de poder y no el sexo. Sus
resultados confirmaron esta hipótesis.
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6.1.2. La reconceptualización de Rubin y Brown: la utilización de una dimensión única (la Orientación
Interpersonal).
Rubin y Brown (1975) proponen el uso de una única dimensión: la orientación interpersonal (OI).
Una persona con OI alta:

“es un individuo que, ante todo, responde a los aspectos interpersonales de su relación con el otro. Está
interesado y reacciona a las variaciones en la conducta del otro” (Rubin y Brown, 1975: 158).
Una consecuencia de esto es que las variaciones en los factores situacionales tenderá a atribuirlos al resultado de la
variación de la conducta de la personalidad del otro.
En la negociación cuando tenga predisposición hacia la cooperación tendrá confianza en la otra parte y esperará que el
otro responda igual. Si no es así reaccionará defensivamente y con gran rechazo ante el “abuso de confianza” por la otra
parte.
Cuando esté orientado hacia la competición estará vigilante ya que esperará que la otra parte trate de tomar ventaja en
cuanto pueda. Tenderá a explotar a la otra parte.
Una persona con OI baja:

“este individuo se caracteriza, ante todo, por no responder a los aspectos interpersonales de su relación con el
otro. No estará interesado ni en cooperar o ni en competir con el otro sino solo en maximizar su beneficio
independientemente de cómo le vaya al otro” (Rubin y Brown, 1975: 159).
Las variaciones en la conducta del otro se atribuyen a la conjunción específica de las variables situacionales que le han
empujado a actuar de esa forma.
El que responda cooperativa o competitivamente depende de cuál crea que es la mejor forma de maximizar beneficios.
Estos autores aplicaron esto a estudios con diferencias de sexo y con el factor IO los resultados eran más consistentes,
pero después de los trabajos de Swap y Rubin (1983) poco más se ha hecho aunque la propuesta es “elegante”.
6.1.3. La investigación de Thomas de los estilos de gestión del conflicto
En el modelo de Thomas se identifican cinco posibles estilos dependiendo de la relación cruzada con dos variables
–interés en los resultados propios e interés en los resultados ajenos- El mismo Thomas propone dos dimensiones de
personalidad para vincular estos estilos no a una elección estratégica –un cálculo de cuál será el estilo que
proporcionará mejores resultados dadas unas determinadas circunstancias- sino a una adecuación a unos determinados
rasgos de personalidad. Las dimensiones propuestas son:
asertividad –grado en el que mantiene sus preferencias sobre soluciones o resultados- y

cooperatividad –grado en el que una parte muestra disposición a colaborar con la otra parte para lograr los
objetivos de ambos-.
Los estilos resultantes son los cinco ya conocidos:

Estilo competidor
Estilo de acomodación
_____________________________________________________________________________________
- 40 -
Estilo de evitación
Estilo de colaboración
Estilo de compromiso
Para Thomas el desempeño concreto de un estilo es producto de dos factores:

La naturaleza de la situación conflictiva (los negociadores hacen un cálculo racional de qué estilo es el más
adecuado a la situación).
Las tendencias individuales a usar uno u otro estilo, las cuales dependen de otros factores de personalidad:
o La extroversión se relaciona más con estilos integradores (evitación –pierdo-pierde-; colaboración –gano-
gana-).
o La introversión se relaciona más con estilos distributivos (acomodación –pierdo-gana-; competición –
gano-pierde-).
o Alta puntuación en maquiavelismo se relaciona con estilo de compromiso.
o El estilo competitivo se relaciona con baja predisposición al riesgo, mayor control interno, altas
necesidades de poder y control y baja necesidad de afiliación.
o El estilo de colaboración se relaciona con individuos orientados a la tarea, creativos y capaces de abordar
asuntos complejos.
6.2. Características situacionales de la negociación: componentes físicos y temporales
6.2.1. La importancia del territorio o entorno físico
La importancia del factor territorio va a venir mediada por diferentes variables, entre otras el tipo de negociación de
que se trate (en el caso de negociaciones internacionales por ejemplo resulta fundamental). A este respecto se ha
estudiado la importancia de la neutralidad-distintividad y de la apertura-discrecionalidad de las negociaciones:
Neutralidad-Distintividad:
Si el lugar se identifica como propio de una de las partes:
o Aumenta la asertividad de esa parte y los resultados obtenidos (percepción de control, familiaridad).
o La parte considerada como “huésped” está en una posición subordinada. Los desplazamientos implican
fatiga y gasto de tiempo que se sustrae al tiempo en preparar la negociación, ser anfitrión puede ir
relacionado con mayor estatus (se va al despacho del jefe a negociar algo con él, el jefe no va al despacho
del subordinado).
o Los elementos que distinguen al lugar como relacionado con una de las partes pueden resaltar elementos o
características que a esa parte le interesa resaltar frente a la otra parte (estaría relacionado con el envío de
mensajes a su público favoreciendo la emisión de respuestas positivas por éste –contrarrestar la imagen de
la otra parte, aumentar la diferencia de poder...-).
________________________________________________________________________________________________
- 41 -
Apertura-Protección de la observación pública:

Las negociaciones tienen una parte pública –abierta- dirigida a sus públicos y una parte –la que afecta a las
negociaciones más delicadas (por los temas o por las concesiones que son necesarias hacer) que requiere un
escenario reservado. A este respecto, se pueden dar varias situaciones:
o El público accede a la toma de posturas del primer momento, participa del proceso
o El público no tiene acceso al proceso en el segundo momento, solo a sus resultados
o Si los resultados son negativos –no hay acuerdo, hay ruptura- en este segundo momento las partes
mostrarán una reconstrucción interesada del proceso a sus respectivos públicos
En lo que hace referencia a las condiciones físicas del lugar también se puede destacar el aprovechamiento de los
distintos elementos, desde la decoración, los muebles, hasta la disposición de las sillas, la elección del tipo de mesa, la
distancia entre los negociadores, las posiciones relativas entre ellos, etc. Diversos estudios han analizado la utilización
del espacio para crear un determinado clima o atmósfera en la negociación (entornos formales o informales, relajados,
tensos, etc.), marcar diferencias de estatus o relaciones simétricas (favorecer a una parte u otra), etc. Los acuerdos sobre
los aspectos físicos se pueden entender como indicadores de la relación ente los negociadores y el clima de intercambio.
Otro factor relevante es la disponibilidad y el uso de los canales de comunicación:

El disponer de los suficientes canales de comunicación es imprescindible. El aislamiento conduce a la
desconfianza y la sospecha.
El uso correcto de los canales de comunicación –de la cantidad y calidad de la comunicación transmitida-
depende de:
o La intensificación del conflicto:
Newcomb (1947) planteó la hipótesis de la hostilidad autista: al aumentar la hostilidad entre las partes
la comunicación entre ellas se deteriora: disminuye su frecuencia y se distorsionan los mensajes.
o La relación entre los negociadores
o La importancia de los temas tratados
La efectividad de la negociación puede aumentarse estructurando los canales de comunicación.
6.2.2. El rol del tiempo

Las presiones temporales muestran cómo los negociadores se ajustan al tiempo disponible. El límite es la
percepción por ambas partes de que el tiempo se acaba independientemente de que se logre un acuerdo o no. La
existencia de fechas límite por ejemplo alienta concesiones que de otra forma (con tiempo ilimitado) las partes no
hubieran realizado, incrementa la probabilidad del acuerdo y reduce las aspiraciones, las demandas y la cantidad de
faroles:
o La presión temporal aumenta la importancia de lograr el acuerdo
o La presión temporal disminuye la dureza de las posturas
o La presión temporal hace que las concesiones no se vean como signos de debilidad.
Los negociadores deben decidir cuándo se establecen los límites temporales o incluso si les conviene que existan
fechas límite (sobre ellos, sobre la otra parte o sobre ambos), así como aprender a crear o negociar fechas límite (aunque
_____________________________________________________________________________________
- 42 -
no existan, para forzar movimientos por ejemplo) o desplazarlas de cara a crear las condiciones más favorables para un
acuerdo.
Si una parte posee presión temporal para llegar a un acuerdo y la otra no, esto coloca en una posición de ventaja y
poder a la segunda.
Por otro lado, cuanto mayor sea el tiempo (y esfuerzo) que un negociador dedica a un proceso de negociación,
mayor será el compromiso percibido para tratar de llegar a una solución y no marcharse “con las manos vacías”.
7. FINAL. EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso abierto y complejo que ha alentado a algunos autores a hablar de arte de la
negociación (Economy, 1994). Esta metáfora puede mantenerse solo dentro de los límites de los tropos. Pretender
usarlo en su sentido literal conduce a una confianza ciega en un estilo de pensamiento sustentado sobre heurísticos, es
decir sobre reducciones y simplificaciones de la realidad. La intuición puede ser un recurso en situaciones muy
complejas, pero solo si esa intuición esté sometida al conocimiento, el análisis, la información y la experiencia
proporcionará resultados positivos. Lo contrario es mera casualidad.
Estas notas sobre negociación pretenden aportar conocimiento así como fuentes en las que aumentarlo,
rudimentos para el análisis solamente desarrollables en la práctica y centrar la atención en la información relevante para
la negociación. La experiencia deberá adquirirla cada uno de los interesados. Si todo ello le permite encontrar atajos –
heurísticos en términos más precisos- en los procesos de razonamiento y comprensión de situaciones complejas que le
den una ventaja de tiempo o de iniciativa probablemente entienda por qué a veces algunos autores se permiten la
licencia de denominarlo como el arte de la negociación.
________________________________________________________________________________________________
- 43 -
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Zartman, I.W. (1978). The Negotiation Process. Theories and Applications. Beverly Hills: Sage.
________________________________________________________________________________________________
- 45 -
ÍNDICE
1. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA................................................................ 1

1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 1
1.2. ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA ................................................................................ 2
1.3. ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES .............................................................................................................................. 4
1.4. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA ..................................................................................................... 6
1.5. EL COMPROMISO ...................................................................................................................................................... 8
1.6. TÁCTICAS DURAS (HARDBALL TACTICS) .................................................................................................................... 9
2. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA ............................................................ 11
2.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 11
2.2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA ...................................................................... 11
2.3. PASOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO INTEGRADOR DE NEGOCIACIÓN ............................................................. 12
2.4. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LAS NEGOCIACIONES INTEGRADORAS .................................................. 16
3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, ASÍ COMO SUS DILEMAS 16
4. LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIÓN......................................................................................... 19

4.1. DIFERENTES NIVELES DE ESTRUCTURA SOCIAL DE LA NEGOCIACIÓN ..................................................................... 19
4.2. LA DISPONIBILIDAD DE TERCERAS PARTES............................................................................................................. 25
4.3. EL NÚMERO DE PARTES IMPLICADAS EN LA NEGOCIACIÓN Y LA FORMACIÓN DE COALICIONES .............................. 26
4.4. LA NEGOCIACIÓN INTRAORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 27
5. COMUNICACIÓN Y PERSUASIÓN EN LA NEGOCIACIÓN ........................................................................... 28
5.1. COMUNICACIÓN ..................................................................................................................................................... 28
5.2. PERSUASIÓN .......................................................................................................................................................... 32
6. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES Y CARACTERÍSTICAS
SITUACIONALES ......................................................................................................................................................... 36
6.1. LAS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES DE LOS NEGOCIADORES ............................................................................. 36
6.2. CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES DE LA NEGOCIACIÓN: COMPONENTES FÍSICOS Y TEMPORALES ....................... 41
7. FINAL. EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN............................................................................................................ 43
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................ 44
_____________________________________________________________________________________
- 46 -
I.S.B.N.: 84/688-0822-9
Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales

Pª Artilleros s/n
28032 Madrid
e-mail: publicaciones@fcjs.urjc.es

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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN

Roberto Domínguez Bilbao

Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales

ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA NEGOCIACIÓN.

Área de Psicología Social

1. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Modelo taxonómico de Thomas

1.2. Elementos principales de la negociación distributiva

Los principales elementos de la ND son:

El punto de resistencia: el punto del que A no quiere pasar

Esquema de los elementos de la negociación distributiva (desde la perspectiva de A)

Oferta inicial Objetivo Punto de resistencia

Punto de resistencia Objetivo

1.3. Estrategias fundamentales

a) Tareas fundamentales en las estrategias de la negociación distributiva:

Descubrir el punto de resistencia de la otra parte:

Influir en el punto de resistencia de la otra parte:

b) Tareas fundamentales en las tácticas de la negociación distributiva:

Evaluación del valor de los resultados y del coste de la terminación:

o Evaluación directa (del valor de los resultados y de los PR):

La gestión de las impresiones que una parte recibe de la otra

Acciones directas para alterar las impresiones:

▪ Aportar información desconocida que altere la comprensión de la realidad del oponente.

Orientar el coste actual de los retrasos o la terminación

1.4. El proceso de la negociación distributiva

Fuerza del compromiso:

Características del compromiso:

El compromiso puede tener efectos negativos para la posibilidad de lograr el acuerdo:

Modos de crear un compromiso:

Aspectos fundamentales de las tácticas que implican un compromiso:

b) Respecto a los compromisos de la otra parte

1.6. Tácticas duras (hardball tactics)

1.6.1. Modos de enfrentarse a las tácticas duras

1.6.2. Tácticas duras más frecuentes

2. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

Frente a la tradicional asimilación a la denominación de reparto de pastel que caracteriza a la negociación

2.2. Elementos fundamentales de la negociación integradora

Contraste entre los elementos de la negociación integradora y distributiva

La creación de un flujo libre de información:

El intento de comprender los objetivos y las necesidades reales del otro:

2.3. Pasos fundamentales en el proceso integrador de negociación

1. Identificar y definir el problema

2. Comprender completamente el problema. Identificar intereses.

a) Tipos de intereses (Lax y Sebenius, 1986, pp. 82 y ss.)

Además, los intereses, ya sean intrínsecos o instrumentales, pueden ser:

b) Observaciones sobre los intereses

3. Generar soluciones alternativas

a) Redefinir o reestructurar el problema

b) Generar una lista de opciones

4. Evaluación y selección de alternativas

Indicadores para realizar la evaluación:

Explotar las diferencias en preferencias sobre el riesgo

2.4. Factores que influyen en el éxito de las negociaciones integradoras

a) Factores que facilitan el éxito de las negociaciones integradoras:

b) Factores que dificultan el logro de una negociación de tipo integrador:

3. LAS NEGOCIACIONES MIXTAS -DISTRIBUTIVAS E INTEGRADORAS-, ASÍ COMO SUS DILEMAS

Las estrategias complejas en las negociaciones mixtas

Problemas tácticos siguiendo el marco de la negociación integradora:

Negociaciones mixtas. La pertinencia de los modelos complejos

Modelo taxonómico de Thomas

Evitación Dim. Distributiva Acomodación