ESTUDIO DEL CASO CUELLO DE BOTELLA COMPAÑÍA ABC

Grupo:
ANDERSON OSWALDO RUEDA LOPEZ
BAYRON DONCEL TRUJILLO
JORGE ALEXANDER ROZO TORRES
JHON FREDY JUNCA GARZON

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

TECNÓLOGO EN GESTIÓN LOGÍSTICA
VALLEDUPAR
2017

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 ESTUDIO DE CASO CUELLO DE BOTELLA COMPAÑÍA ABC

En todo proceso de la empresa pueden encontrarse cuellos de botella que de una

u otra manera infieren en los tiempos de producción.

Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella

cuando una fase de nuestro proceso productivo es más lenta que las demás y eso
ralentiza nuestro proceso de producción en general. Dicho de otra manera, un
cuello de botella es una restricción de la capacidad del sistema que nos produce
una caída considerable de la eficiencia. Es muy frecuente escuchar la frase que
“una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, esto quiere decir que la
capacidad de nuestro proceso será la definida por aquella etapa que tiene menor
capacidad, es decir el cuello de botella (el proceso no puede ir más rápido de lo
que pasa a través del cuello de botella). Entre las causas de este problema, se
encuentran la falta de personal, averías de máquinas, mala gestión y equilibrado
de líneas, entre otras.

Normalmente, un cuello de botella tiene un elevado inventario pendiente de

procesar puesto que su velocidad es menor que los procesos anteriores. Debido al
cuello de botella, las etapas siguientes del proceso van a sufrir retrasos en forma
de tiempos de parada no deseados, van a reducir la productividad y van a generar,
por tanto, un aumento de los costes.

ESTUDIO DEL CASO

La compañía ABC ensambla bicicletas todo terreno a partir de repuestos

importados o adquiridos en el país; las bicicletas son ensambladas en la empresa
a través de una línea de producción en la que se realizan los montajes y
ensambles en 8 puestos de trabajo, donde sucesivamente se van colocando las
partes al marco de la bicicleta.

La siguiente tabla establece el tiempo estimado del proceso de una bicicleta en

cada uno de los puestos de trabajo.

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No Puesto de trabajo Tiempo (en minutos) No de empleados
1 6 1
2 8 1
3 7 1
4 5 1
5 9 1
6 4 1
7 5 1
8 6 1

Ten en cuenta la siguiente situación para solucionar las preguntas a y b.

a. Determine los puntos que presentan cuellos de botella y establezca las

condiciones a tener en cuenta para evitar o mejorar la producción en la
línea de ensamblado.

Lo que debemos que realizar primero es sumar todos los tiempos que se
utiliza en los procesos de ensamblado divididos por los 8 empleados. De
esta manera nos arroja un tiempo promedio.

6+8+7+5+9+4+5+6= 50 / 8 = 6.25

Nos da un promedio de 6.25 por ensamble de bicicleta realizado por 1

empleado en los diferentes puestos de trabajo

Como eliminar los cuellos de botella:

1. Identificar la restricción: parece difícil pero normalmente puede

identificarse visualmente. Es el proceso donde hay más productos en
espera o gente haciendo cola. Haciendo un diagrama de procesos
también puede verse donde se tarda más tiempo.

2. Eliminar la restricción: una vez que se encontró la restricción, el

próximo paso es eliminarla. No sirve de nada mejorar los otros
procesos si este sigue demorando al resto. Concentrar todos los
esfuerzos en ver de qué manera puede mejorarse. Se trata de
buscar primero soluciones sencillas, de baja o nula inversión, que
pueden lograrse si todos los involucrados participan.

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En el caso de la compañía ABC, observamos un proceso de ensamble de una
bicicleta en 8 diferentes puestos de trabajo, en donde evidencia el tiempo
promedio en 6.25 minutos; por lo cual se detectan tres cuellos de botella así:

 Puesto de trabajo No 2
 Puesto de trabajo No 3
 Puesto de trabajo No 5

3. Subordinar otros procesos a la restricción: Si bien puede mejorarse

la eficiencia, puede que la restricción siga siendo el eslabón más
débil. Es por eso que todos los demás eslabones de la cadena
productiva deben seguir ese ritmo. Como dije antes, acelerar el resto
sólo hará que se acumule más espera en este paso. Este punto es
importante porque busca redistribuir los recursos y no malgastarlos
en eficiencias que no agregan valor.

4. Elevar la restricción: si es el caso que la restricción sigue demorando

el sistema y aunque el sistema total está mejor, todavía no es
satisfactorio para el cliente (interno o externo), puede ser necesario
elevar la cuestión al gerente para solicitar una inversión más fuerte.
Sucede que una inversión puede resolver un problema mayor como
la pérdida de clientes. Quizás haga falta automatizar el proceso o
contratar nuevos recursos.

5. Reiniciar el ciclo buscando la próxima restricción: una vez que se

elimina una restricción, puede seguirse mejorando el sistema total
buscando la nueva restricción y empezando nuevamente el ciclo.
Siempre va a haber un limitante, y estar consciente de ello ayuda
aceptar el tiempo total o concentrar los esfuerzos para reducirlo al
mínimo, apalancándonos en ese limitante.

Utilizando estos pasos la compañía ABC se debe revisar el trabajo y capacidad de

los empleados en los 08 puestos de trabajo; la maquinaria está funcionando en
optimas condiciones lo que se logra evidenciar es que se está fallando en los
empleados y lo mejor es ver en que se falla y realizar una retroalimentación en los
procesos de producción, por medio de capacitaciones y actualizaciones.

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b. Establezca los puntos de cuellos de botella si en el puesto de trabajo 5
ahora trabajan 2 empleados.

Si colocamos un segundo empleado en el puesto No 5, el tiempo de ensamble de

una bicicleta disminuiría un poco más de la mitad por lo cual el promedio en
general de tiempo de producción de este producto pasaría a ser de 5.5 minutos; y
observando de nuevo muestra tabla solo se encontraría así las cosas, cuellos de
botella en los puestos de trabajo No. 2 y 3.

Se realiza la operación se suman los tiempos y se divide por 9 trabajadores

dejando claro que aumenta un trabajador en el puesto de trabajo No 5.

6+8+7+5+9+4+5+6= 50 / 9 = 5.5