SEMANA 6 – SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAS

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAS

SEMANA 6

Competencias y entrevista por competencias

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OBJETIVO ESPECÍFICO
• Analizar proceso de reclutamiento y
selección a partir de los modelos por
competencias vigentes.

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS .............................................................................................. 5
1.1. COMPETENCIAS ............................................................................................................... 6
1.2. COMPETENCIA LABORALl ................................................................................................ 7
1.3. MODELOS DE COMPETENCIAS LABORALES .................................................................... 9
1.3.1. TIPOS DE COMPETENCIAS ......................................................................................... 10
1.3.1.1. COMPETENCIAS DISTINTIVAS ................................................................................ 10
1.3.1.2. COMPETENCIAS GENÉRICAS.................................................................................. 11
1.3.1.3. COMPETENCIAS FUNCIONALES ............................................................................. 11
1.4. PERFILES DE COMPETENCIA .......................................................................................... 12
1.5. INCIDENTES CRÍTICOS COMO METODOLOGÍA BÁSICA DEL MODELO POR
COMPETENCIAS ......................................................................................................................... 16
1.5.1. CUESTIONARIO DE INCIDENTES CRÍTICOS ................................................................. 17
1.5.1.1. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA PREGUNTA DE INCIDENTES CRÍTICOS? .................. 18

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INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años, la noción de competencias laborales se ha vuelto un espacio común en el
mundo del trabajo y en la gestión de empresas, en particular, como una manera de entender los
desempeños exitosos y excepcionales que se requieren en el mundo actual (cambiante, competitivo
y con nuevas demandas).

Las competencias se relacionan con las conductas de las personas, con las habilidades y
conocimientos que se ponen en juego para poder cumplir con sus tareas y responsabilidades, y se
integran a cada uno de los sistemas de administración de personas.

De esa manera, se tornan en un elemento central para conocer y manejar cuando se gestiona al
recurso humano y cuando se enfrenta el desafío de diseñar y ejecutar procesos de reclutamiento y
selección en empresas que se han diseñado y administran bajo este modelo.

Durante esta semana se revisará el concepto de competencia, su aplicación general en recursos

humanos y, en particular, su utilización en el reclutamiento y la selección de personas en el
desarrollo de la entrevista por competencias, como dispositivo para recabar información y conocer
sobre las competencias de los candidatos a un cargo.

Se invita a revisar un video introductorio respecto de “Proceso

de selección por competencias”.

https://www.youtube.com/watch?v=rE9rWXUDH_E&t=28s

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1. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Cuando se realiza una entrevista basada en el modelo de competencias, se orienta el evaluador al
levantamiento y evaluación de información bastante específica y por esto difiere en algún sentido
de la entrevista laboral tradicional.

Lo que se busca con este tipo de entrevista es obtener evidencias de desempeño, es decir, lograr
obtener antecedentes de que la persona tiene la competencia y la aplica en su desempeño habitual.

El eje y la forma de construir la entrevista estará ligada en forma directa a las competencias que se
quieren explorar (y a partir de esto su estructura depende del perfil de competencias que se está
buscando).

“Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de

uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de
los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces”. (Hooghiemstra,
1996, p. 29).

Se invita a revisar un video explicativo sobre Entrevista por

competencias.

https://www.youtube.com/watch?v=7cVGy852REk

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1.1. COMPETENCIAS
El origen del enfoque por competencias radica a fines de la década de los años 60. Según Levy-
Levoyer (1996), el término aparece hace más de 20 años para plantear que los resultados escolares
ni las notas en los test de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni incluso la
adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana.

Es McClelland (1999), al analizar los fundamentos de la motivación humana, el que sienta las bases
sobre la cual se desarrollará más adelante el concepto de competencias, definiendo las conductas-
claves para el desempeño excepcional por el logro, la obtención de poder o el sentido de
pertenencia que busca alcanzar un individuo como su objetivo determinado en el quehacer diario.

Algunas definiciones de competencias que se han planteado son:

“Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características

conductuales y otros atributos, que correctamente combinados frente a una
situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que
distingue los rendimientos excepcionales de los normales posible de ser
observado directamente a través de las conductas de cada ocupante en la
ejecución cotidiana del cargo”.

Cubeiro, Dalziel y Fernández (1996)

“Es una característica subyacente en un individuo, que está causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en
un trabajo o situación”.

Spencer, Lyle M. y Spencer, S. M. (1993)

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“Las competencias son características individuales subyacentes, causalmente

relacionadas con un desempeño efectivo superior, comparadas con un patrón
de referencia, una situación dada o un determinado cargo”.

McClelland (1973)

Las características principales de las competencias son:

Pueden ser aprendidas y

Son adquiridas y
Son observables en acciones enseñadas en varios
desarrolladas a través de la
reales. contextos: formales e
vida.
informales.

Las competencias son utilizadas como:

Visualización del aprendizaje individual y colectivo como una

estrategia.

Capacidad de reinventarse y distinguirse en el mercado.

Profesionalizar el trabajo generando oportunidades y mayor

empleabilidad.

1.2. COMPETENCIA LABORAL

Las competencias laborales son un concepto que está presente en el ámbito de las empresas desde
hace algunas décadas.

La competencia se define en forma básica como una conducta compleja que permite resolver en
forma exitosa ciertos problemas en ciertos contextos, con ciertos estándares.

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Esta conducta compleja está conformada por distintos dominios:

Dominio de las
habilidades
Dominio de las
actitudes
Dominio de los
conocimientos

El dominio de los conocimientos refiere, a aquellas cosas que las personas “saben” en lo cognitivo,
ciertos contenidos, referencias, modelos, conceptos y teorías.

En tanto que el dominio de las actitudes refiere a un “saber ser”, las disposiciones, orientaciones,
motivaciones, intereses y valores.

Por último, el dominio de las habilidades hace referencia a un “saber hacer”, al manejo de
procedimientos y al dominio de técnicas.

Lo interesante del planteamiento de las competencias es la integración de estos tres dominios: una
persona es competente para “algo” cuando se alinean en ese “algo” los tres dominios. No bastaría
solo “saber” y “saber ser”, si falta el “saber hacer”. Se puede tener nociones de mecánica
automotriz, querer arreglar un auto, pero si no se sabe cómo hacerlo, no se es mecánico.

Dentro de los espacios de trabajo, las personas necesitan la movilización de distintas competencias:

Competencias
Competencias básicas Competencias técnicas
conductuales

a) Competencias básicas:

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Relativas a las formadas en los ciclos básicos de formación escolar y que permiten una adaptación
a los requerimientos de la sociedad. Se tiene dentro de estas competencias las relativas a la
expresión, comunicación, comprensión, lectura, habilidades numéricas básicas, solución de
problemas sociales, competencias de relación, etc.

b) Competencias conductuales:

Son competencias que rigen la conducta de personas exitosas o con desempeños destacados en
algún ámbito, incluyen la orientación al trabajo, orientación al logro, apertura al cambio, orientación
a la innovación, creatividad, orientación al método.

c) Competencias técnicas:

Estas competencias refieren a los procesos, flujos, técnicas específicas a ciertos ámbitos
disciplinares. Dentro de estas competencias se podría encontrar como ejemplos:

• Contadores: conciliación de cuentas, manejo activo fijo.

• Ingeniero de procesos: confección de flujos de procesos, construcción de indicadores de proceso

y calidad.

1.3. MODELOS DE COMPETENCIAS LABORALES

Existen múltiples modelos que presentan ideas respecto de las competencias laborales,
distinguiéndose uno de otro en el enfoque que se quiere dar tanto a las habilidades como a los
conocimientos de las personas.

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Se invita a revisar un video explicativo sobre “Modelo de

Competencias”

https://www.youtube.com/watch?v=HgmQh0z6yYc

1.3.1. TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen diversos modelos que exponen las competencias laborales, distinguiéndose:

Competencias Distintivas, abordada por David McClelland.

Competencias Genéricas, abordada por William Byham.

Competencias Funcionales, abordada por Sydney Fine.

1.3.1.1. COMPETENCIAS DISTINTIVAS

El modelo de competencias distintivas “se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas
características que les permiten desempeñarse exitosamente en una organización determinada, y
por lo tanto identificar dichas características permite a la organización atraer, desarrollar y retener
a las personas que poseen dichas características” (Saracho, 2005, p. 33).

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1.3.1.2. COMPETENCIAS GENÉRICAS

El modelo de competencias genéricas “se basa en la premisa de que existen ciertas conductas típicas
que permiten a una persona desempeñarse correctamente en un puesto determinado, y que dichas
conductas son generales o genéricas, dado que son las mismas que permiten a otra persona
desempeñarse correctamente en un puesto similar en otra organización” (Saracho, 2005, pp. 33-
34).

Se invita a revisar un video explicativo sobre “Competencias

Genéricas”.

https://www.youtube.com/watch?v=j2n2Nh1JDpI

1.3.1.3. COMPETENCIAS FUNCIONALES

El modelo de competencias funcionales “se basa en la premisa de que existen ciertos resultados
mínimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y que dichos resultados
mínimos son los que deben garantizarse para que cumpla con los estándares de productividad,
calidad y seguridad requeridos para que la organización pueda asegurar el cumplimiento de sus
metas de producción” (Saracho, 2005, p. 34).

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1.4. PERFILES DE COMPETENCIA

Los perfiles de competencia definen:

Las competencias corporativas que las personas deben

tener.

Las competencias conductuales.

Las competencias técnicas.

Indican, junto a las competencias requeridas, el nivel en que estas competencias deben estar
desarrolladas, orientando las decisiones que deberán ser tomadas en la selección y en la manera de
estructurar la entrevista.

Se revisarán algunos ejemplos de la forma que pueden adquirir los perfiles de competencias:

Ejemplo 1: Staff de planificación y control de gestión – Perfil de competencias

Competencias Corporativas Bajo Medio Bajo Medio Medio Alto Alto

Liderazgo transformacional

Orientación a la excelencia

Trabajo en equipo

Orientación al logro

Desarrollo de sí mismo y de otros

Enfoque sistémico

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Competencias de gestión Conductas críticas

• Cautela el cumplimiento y monitoreo sistemático de

Gestionar calidad, seguridad, las políticas divisionales de protección de recursos y

salud ocupacional y excelencia en la operación.

medioambiente

Gestionar programa de • Coordina soluciones técnicas definidas en los

Producción proyectos del área.

• Define y/o revisa especificaciones técnicas, criterios

de diseño, evaluación de opciones, memorias de

Gestionar la información
cálculo y documentación asociada al desarrollo de

proyectos ejecutados por terceros.

Competencias técnicas Conductas críticas

Planificación • Incorpora criterios de planificación en el desarrollo de

proyectos.

• Analiza posibles escenarios alternativos.

Generación de planes • Genera plan de explotación óptimo a largo plazo.

productivos

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• Genera plan de explotación óptimo a mediano plazo.

Análisis de desviaciones • Analiza posibles perturbaciones a la planificación,

anticipando proactivamente alternativas y planes de

contingencia frente a las desviaciones.

Este perfil de competencias entrega la siguiente información sobre el desempeño esperado de una
persona o del candidato de ese cargo a nivel de conductas:

• Debe tener un desarrollo medio de la competencia liderazgo transformacional.

• Debe tener una alta orientación a la excelencia y al enfoque sistémico.

• Debe tener bastante desarrollado el trabajo en equipo, orientación al logro y desarrollo de sí

mismo y de otros.

Junto a esto, debe tener competencias que en este perfil son llamadas de “gestión”, sobre las cuales
se establecen las conductas críticas que deben estar presentes y luego las competencias técnicas.

Ejemplo 2: Perfil de cargo

CARGO : Soporte computacional

(-) Grado de Instalación (+)
Competencias genéricas 1 2 3 4 5
Cooperación X
Asertividad X
Enfoque al cliente X
Eficiencia X

(-) Grado de Instalación (+)

Competencias funcionales
1 2 3 4 5
Organización del trabajo: establece planes de acción,

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monitorea sus tiempos y resultados, trata de ser X

eficiente.
Orientación a resultados: se moviliza por el logro de X
objetivos y cumplimiento de tareas requeridas por la
organización y los clientes.
Orientación a clientes: reconoce a sus clientes, X
interpreta sus necesidades, busca alternativas para
poder resolver, trata de ser entendido.
Flexibilidad: acepta tareas, demandas, desafíos, busca X
adaptar su comportamiento a estas. Reconoce las
contingencias y las maneja.
Comunicación efectiva con clientes: es capaz de levantar X
e interpretar necesidades de clientes, considerando el
contexto y operación del trabajo, siendo capaz de
explicar, argumentar y presentar ideas.

En este ejemplo lo que aparece en la tabla como grado de instalación se refiere al nivel en el que se
espera que esté instalada una competencia. En los perfiles solo se plantean y describen las
competencias que el cargo debe tener en algún grado. Si una competencia no es relevante para un
cargo, no se establece en el perfil.

Los grados de instalación van del 1 al 5. El 1 es el menor grado de instalación y el 5 el mayor grado
de instalación.

Al interpretar este perfil, se puede señalar que en esta empresa, y para este cargo, las competencias
que deben estar desarrolladas en su nivel máximo son aquellas que tienen relación directa con el
cliente (enfoque al cliente que aparece como competencia genérica o corporativa y orientación al
cliente que aparece como una competencia funcional o técnica, es decir, específica al cargo).

En un nivel medio alto se esperan las competencias de cooperación, eficiencia, organización del
trabajo, orientación a resultados, flexibilidad y comunicación efectiva.

La asertividad, que es una competencia corporativa, este cargo solo la requiere desarrollada en un
nivel medio.

En estos ejemplos se ha mencionado el grado de desarrollo de la competencia o el nivel de

instalación, pero una pregunta interesante es cómo se construyen y desarrollan estos criterios sobre
el desarrollo de competencias. Para eso se desarrollan los estándares de competencia.

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1.5. INCIDENTES CRÍTICOS COMO METODOLOGÍA BÁSICA DEL

MODELO POR COMPETENCIAS
La metodología de incidentes críticos es uno de los dispositivos más utilizados para realizar
levantamiento de competencias y es el eje de la construcción de la entrevista en este modelo.

Woods (1997) define a los incidentes críticos como episodios improvistos, que no pueden ser
anticipados por el profesional, causándole una gran impresión. Estos incidentes se concentrarían en
las instancias iniciales de su actuación, pasando a ser constituyentes claves en su futuro
desenvolvimiento y de su sociabilización con el trabajo (citado en Nail et al., 2012).

Al ser una metodología base en la gestión por competencias, su uso se incluye no solo en la
selección, sino también en otros procesos de recursos humanos, como en los procesos de
levantamiento de evidencias de desempeño con fines de evaluación, para determinar las brechas
que una persona pudiera tener con el perfil de competencias de su cargo y, a partir de esto, orientar
su formación en las fases iniciales, cuando se están identificando y levantando las competencias
ligadas a una empresa y un cargo.

Cuando se incorpora la metodología de incidentes críticos, se puede realizar en el formato de

cuestionario o entrevista.

La ventaja del uso del cuestionario de incidentes críticos por sobre la entrevista es que permite
contar con un relato de la persona sobre el cual realizar un análisis detallado, incluso, se puede
realizar la evaluación con otras personas. Este relato se mantiene como registro y se puede
establecer una revisión posterior para encontrar nuevas posibilidades.

Una desventaja del uso exclusivo del cuestionario de incidentes críticos es que no permite una
mayor exploración de antecedentes que puedan llamar la atención o que no han sido desarrollados
de la mejor manera para entender cómo se mueve la competencia. A partir de esto, lo mejor es
establecer en el proceso una metodología integrada: cuestionario previo a la entrevista.

En algunos procesos de reclutamiento y selección, se envía a los candidatos preseleccionados un

cuestionario por correo electrónico, para que lo llenen y envíen previo a la citación de entrevista.
Las respuestas al cuestionario son analizadas por los analistas de recursos humanos o el encargado
del proceso específico, para preparar la entrevista con este antecedente.

En otros procesos, el cuestionario se presenta en forma presencial en una actividad de grupo

(Assessment Center). Se sugiere que siempre sea en forma integrada con la entrevista o como
elemento previo para ayudar al proceso de preselección de candidatos.

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1.5.1. CUESTIONARIO DE INCIDENTES CRÍTICOS

Se estructura un cuestionario que permita que la persona construya una narración sobre
experiencias de trabajo, formas de resolver situaciones, proceso de toma de decisiones, etc.

Se debe intencionar la estructura del cuestionario a partir de las competencias que quieren ser
levantadas y evaluadas.

Ejemplo: la competencia que se quiere evaluar es la competencia de manejo de equipos de trabajo.

En este caso el cuestionario de incidentes críticos debiera articularse de esta manera:

• Describa una situación en la que ha actuado como líder de un equipo de

trabajo.

• ¿Cómo logró establecer autoridad y ascendiente sobre los miembros del

equipo?

• ¿Cuánto tiempo actúo en la posición de liderazgo?

• ¿Qué dificultades enfrentó con respecto a los miembros?

• ¿Cómo resolvió esas dificultades?

• ¿Qué lo caracterizaba como líder?

Cuando se presentan estas preguntas a la persona se espera que construya una historia sobre cada
uno de esos elementos.

La base que sostiene esta metodología es que las personas pueden relatar con detalle, consistencia
y ejemplos concretos solamente cosas que han hecho o al menos situaciones que logran resolver a
nivel de ideas. Conocer lo que cuenta una persona sobre su manera de actuar el liderazgo, permitirá
analizar cómo actúa el liderazgo, qué tipo de conductas realiza como líder y, a partir de esto,
compararlas con las conductas que se definen en la competencia declarada por la empresa y el
estándar requerido.

En tanto que la entrevista por incidentes críticos tiene la característica fundamental de ser muy
ordenada, estructurada, tratando además los temas con extrema minuciosidad. Lo que se busca es
obtener un discurso de parte del entrevistado, en el que se pueda analizar: consistencia, recurrencia
y solidez del relato:

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Consistencia: medida en que el relato se sustenta. Esto se puede inferir cuando

la persona es capaz de argumentar en forma razonable o mantiene una idea en
diferentes momentos. También se observa cuando responde en la misma forma
frente a situaciones planteadas en forma distinta.

Recurrencia: se refiere a un relato que se repite, en forma plausible, en distintos

contextos y se observa una línea de comportamiento común.

Solidez: soportado por los ejemplos y la fuerza de los argumentos que la persona
expresa.

Por el grado de minuciosidad y detalle de la entrevista, el entrevistador debería darse cuenta, entre
otras cosas, en qué momento y en qué forma la persona fue formando la competencia que se está
explorando.

La entrevista de incidentes críticos se basa en preguntas abiertas del tipo:

• ¿Cómo enfrento determinada situación?

• ¿Qué hizo?

• Describa ¿cuáles fueron los pasos que siguió para…?

• ¿Cómo evaluó la situación?, ¿qué resultados obtuvo?

Como este tipo de entrevista se basa en la narración del entrevistado, las preguntas abiertas lo que
buscan es abrir el discurso del otro, que describa situaciones, que las explore en profundidad, para
poder tener material sobre el cual realizar el análisis y obtener la evidencia.

1.5.1.1. ¿CÓMO SE ESTRUCTURA UNA PREGUNTA DE INCIDENTES CRÍTICOS?

La estructura de la entrevista se establece en una exploración ordenada de cada competencia que

se quiere levantar.

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1. Competencias a levantar

• Competencia 1.
• Competencia 2.
• Competencia 3.

2. Exploración competencia

I. Pregunta introductoria: en esta pregunta se focaliza la exploración hacia una determinada

competencia.

II. Preguntas de focalización: orientadas a mantener el relato en el sentido de los hechos

concretos y conductas utilizadas, evitando las inferencias, conclusiones e interpretaciones
de la persona.

Dentro de las preguntas de focalización encontramos preguntas del tipo:

• ¿Cómo se llegó a la situación?

• ¿Había otras personas asociadas a la situación?

• ¿Qué hacían los otros?, ¿qué hizo usted?

• ¿Cuál era su rol en la situación?

• ¿Qué cosas obtuvo?, ¿qué logró?

• ¿Cuál fue el resultado?

A continuación, se presenta un ejemplo aplicado a un caso, con la exploración de una competencia

y sus conductas a partir de un estilo de entrevista de incidentes críticos:

Caso 1: Exploración de la competencia liderazgo transformacional mediante entrevista de incidentes

críticos.

Liderazgo Transformacional
Definición:

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Desarrolla un espíritu de cooperación, cumplimiento y compromiso con los

miembros de su equipo, guiándolos y orientándolos hacia el logro de los resultados
propuestos, bajo un ambiente de respeto, exigencia personal y profesional.

Conductas críticas:

1. Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su aplicación en su ámbito de

trabajo.

2. Es una persona íntegra, actúa de manera transparente, se comunica

abiertamente, es honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no solo con
la palabra. Sabe representar a su equipo porque sus miembros lo consideran
técnica y personalmente competente.

3. Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con los miembros
de su equipo y demás miembros de la organización, guiándolos a cumplir una
visión de futuro compartida.

4. Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño

orientados a resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación
de ambientes sanos de trabajo.

5. Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo

demuestra, desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente
con él y generoso con el coaching suministrado. Reconoce e incentiva los
comportamientos esperados: retroalimenta de forma oportuna y honesta los
logros individuales y los del equipo.

Posibles preguntas de incidentes críticos:

Cuéntame alguna situación en la que quede en evidencia su capacidad para generar

una visión sobre las cosas y aplicarla a un espacio de trabajo con otros.

¿Cómo fue la situación?

¿Qué hizo?

¿Qué resultados obtuvo? IACC

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COMENTARIO FINAL
Durante los últimos años se han desarrollado en forma creciente modelos para entender a las
empresas, los cargos y a las personas, desde la perspectiva de las competencias laborales.

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Estos modelos, lejos de ser una moda, se han instalado en forma gradual en la gestión de empresas
y forman parte central de los procesos de acreditación y certificaciones en el ámbito del recurso
humano.

Cuando se integra esta mirada a una empresa, todos los sistemas de recursos humanos deben
diseñarse y alinearse con este. En el caso de la selección y evaluación de personal, existen algunos
mecanismos y metodologías que permiten enfrentar un proceso de selección por competencias y,
dentro de estos, la entrevista por competencias es un recurso fundamental.

La entrevista por competencias tiene una estructura y metodología que debe ser realizada para
obtener información que permita rescatar y evaluar las competencias del candidato y aparejarlas
con los perfiles de cargo relacionados con la búsqueda.

Esta herramienta es una metodología poderosa para la exploración, evaluación y valoración de las
competencias, permitiendo en la selección integrar a los mejores elementos a la empresa, con la
seguridad de que tienen las competencias que requiere el puesto y la organización.

REFERENCIAS
Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. Las competencias: clave para una gestión integrada de
los recursos humanos. Madrid: Ediciones Deusto.1996.

Hooghiemstra T. (1996). Las competencias: clave para gestión integrada de recursos humanos.

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McClelland, D.C. (1973) Testing for Competencies rather than intelligence, American
Psychologist, 28,1- 14

Nail, O. et al. (2012). La técnica de análisis de incidentes críticos: Una herramienta para la
reflexión sobre prácticas docentes en convivencia escolar. Revista Psicoperspectivas.
Individuo y Sociedad, 11(2).

Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago de Chile: Ril
edictores.

Spencer, L. M. y Spencer. S. M.(1993). Competence at work. Models for superior performance.

Nueva York: Wiley & Sons.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC. (2018). Competencias y entrevista por competencias. Selección y Evaluación

de Personas. Semana 6.

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