DISEÑO DEL MANUAL ASSESMENT CENTER

DISTRIBUIDORA LAP AREA COMERCIAL

CARGO DIRECTOR COMERCIAL

Elaborado por:
Elisa María Gómez Hernández

Instructora:
Laura Carolina Orjuela Márquez

Especialización Tecnológica
Gestión De Talento Humano Por Competencias – Metodología
1881741

Sena
Servicio Nacional De Aprendizaje
Julio – 2019
Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 4
CENTRO DE VALORACIÓN O ASSESSMENT CENTER .................................................... 5
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER ........................................ 6
DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER PARA EL AREA COMERCIAL ........................... 14
ESQUEMA DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO ...................................................... 15
AGENDA PARA ASSESMENT CENTER DIRECTOR COMERCIAL ............................... 15
PERFIL DEL CARGO ................................................................................................................ 16
HERRAMIENTA EVALUACIÒN DE CONOCIMIENTO .................................................... 19
HERRAMIENTAS DE EVALUACION INDIVIDUAL .......................................................... 20
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS ................................................................................................. 21
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ................................................................................... 24
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 26
ANEXOS ....................................................................................................................................... 27
INFORME ASSESSMENT CENTER DISTRIBUIDORA LAP ............................................. 31
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones planifican y eligen métodos adecuados de selección,

capacitación y desarrollo para futuros o actuales empleados; el Assesment Center es uno de estos
métodos complejos y objetivos que no solo evalúa con estándares definidos, sino que además
permite a los participantes demostrar sus habilidades y destrezas en igualdad de oportunidades y
llegar a detectar aspectos por mejorar. El Assesment Center presenta un conjunto de actividades
desarrolladas para la organización Distribuidora LAP, consiste en una evaluación estandarizada
del comportamiento con enfoque en competencia para perfiles del área comercial, basado en
múltiples estímulos. Los juicios evaluativos que formulan los observadores y/o consultores, los
realizan principalmente a partir de la simulación entre los participantes para ese fin.

Generalmente los días siguientes a la aplicación del Assesment Center, los resultados y notas de
los evaluados son analizados, discutidos y calificados, seleccionando el personal más idóneo al
cargo que la empresa requiere. Durante este proceso se discute la presencia (o no) de determinados
comportamientos, y en que rating o nivel están presentes; este proceso de integración da como
resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones,
competencias u otras variables que el Assesment Center se haya propuesto medir
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Evaluar eficazmente habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como
criterio para el cargo requerido en la organización Distribuidora LAP, a través de ejercicios de
simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la
oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional
para el cual se postulan.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Evaluar el potencial del candidato a ingresar a partir de las diferentes técnicas empleadas
que posibilitan la detención de capacidad, habilidades, actitudes y el conocimiento para el
cargo.
 Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por el cargo y se acoplen
a las mismas.
 Posibilitar que los candidatos seleccionados en estas áreas fueron elegidos adecuada y
cuidadosamente de acuerdo al perfil del cargo requerido.
 CENTRO DE VALORACIÓN O ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada
en múltiples estímulos. Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, son
los encargados de efectuar tanto el diseño mismo de las actividades como de participar en la
evaluación, observando y registrando los comportamientos de los participantes. Los juicios que
formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de
simulación desarrolladas para ese fin.
El assesment center es la manera eficaz de evaluar las competencias actuales y de potencial del
desarrollo de la persona que integra la organización Distribuidora LAP, y del candidato que
ingresarà en la misma, a partir de las diferentes técnicas utilizadas que posibilita la detención de
capacidad, habilidades, actitudes y el conocimiento para el cargo. Para ello el Assesment center
identifica las habilidades o competencias conductuales específicas previamente como criterio para
el cargo concreto y a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias
del cargo, se consigue evaluar anticipadamente el desempeño del candidato para ocupar el cargo.

La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que
trabajan en la organización Distribuidora LAP o de los postulantes a ingresar a la misma, se lleva
a cabo a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión
evaluativa; en este caso tomando como referencia el rol profesional en el área comercial.
Cabe resaltar que, la aplicación del Assesment Center posibilita la evaluación eficaz en las
siguientes situaciones organizacionales:
• Selección y Reclutamiento Externo.
• Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
• Medición de Potencial de Gestión.
• Planificación de Carrera.
• Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas.
• Selección de Director Comercial.
• Selección de la Gerencia Media.
• Identificación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles
gerenciales.
• Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
• Selección de individuos con habilidades especializadas.
• Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

PREPARACIÓN (Diseño)
1. Determinación de objetivos y grupo “target”.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar.
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
DESARROLLO. (Ejecuciòn)
6. Entrenamiento de los observadores.
7. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad.
8. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes.
9. Observación y evaluación de las conductas.
CIERRE Y DEVOLUCIÓN (Elavoraciòn y entrega de reportes o informe)
10. Discusión de las evaluaciones.
11. Información de resultados a participantes.
PREPARACIÓN
1. Determinación de objetivos y grupo “target”
En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con claridad el
objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar. se realiza de
forma conjunta con el profesional actuante y se deberá confeccionar de acuerdo a los datos de un
formulario. La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las
características de un Centro de Evaluación son distintas. Es necesario realizar un diseño adecuado
y específico para cada caso particular.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual. Cada uno de los
observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la
responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final.
Perfiles de los observadores-evaluadores
 Objetividad en el desempeño del puesto; sus juicios y evaluaciones deberán referirse a
hechos objetivos.
 Sin prejuicio, no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la
actividad. Ello
 abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos
planteos en el desarrollo de las discusiones.
 El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes
debe limitar la participación de los observadores en todo momento.
 Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa.
Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.
 En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. debe conocer
perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos
especiales vinculados al área del comportamiento.
Sí es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena
relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.
Rol del moderador
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea del
área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:
 Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas,
promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones
en el proceso grupal.
 No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya
que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a
personalidades agresivas antes que pudieran manifestarse.
  Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto
no significa integrarse como evaluador.
 El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos,
equilibrio y ecuanimidad.
3. Definición del perfil deseado
A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir el perfil
demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.para
ello:
a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de
“Descripción de eventos y/o tareas”
b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o
eventos priorizados en el ítem anterior.Una vez establecidos de esta forma los
requerimientos del puesto se procederán a su dimensionamiento hasta llegar a
identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para
resolver la tarea y/o evento considerada.
d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y
conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.
4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se consideren
más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que
se busca.
5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:
• Lugar y fecha del evento
• Duración prevista del mismo
• Descripción genérica de la actividad a desarrollar
• Objetivo de la actividad
• Información de resultados que se le dará y cuándo estará disponible.
En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Recepción y ubicación de los participantes.
• Indicación sobre aspectos logísticos.
• Provisión de servicios de cafetería.
• Disposición física.
DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios
entre los que cabe mencionar:
 Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión del
mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de
los grupos de evaluación.
 Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones de
entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir previamente a la
práctica alguno de los fenómenos a observar como así también discutirán los problemas
típicos de la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud,
primera impresión, etc.)
 Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de evaluación
haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.
En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propia
vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma
de aprender sobre los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones
en las reuniones.

7. Recepción de los participantes.

Para la explicación de objetivos y desarrollo de la actividad, se deberá proveer la adecuada
recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicero o lápiz,
carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos
a la distancia), vasos y agua. Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a
los siguientes temas:

1. Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación).

2. Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
3. Descripción de las actividades a desarrollar.
 4. Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar)
y motivación a emprender la actividad. Se brinda la opción de desertar. Esto es
especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden
tener resistencia a participar en el proceso. Una forma conveniente de manejar esta
situación es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada la
presentación y antes de comenzar las actividades.

8. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes Se
procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido. A continuación se relacionan
ejemplos de diseño empleados en distintas situaciones:

Herramientas de Evaluación Individual: Se emplean tres tipos de grupos de herramientas de

evaluación individual relacionadas a continuación:
- Herramientas Psicotécnicas Son instrumentos que permiten discriminar y medir variables
psicológicas, como: Inteligencia, Inteligencia verbal (vocabulario, Fluidez verbal, significados,
analogías), Capacidad de asociación, Capacidad de relación/asociación, Capacidad
matemática, Razonamiento abstracto y operaciones abstractas, personalidad, intereses, valores
y aptitudes
- Herramientas de Aptitudes: Determina Características que predicen la habilidad de un
individuo para adquirir por medio de cierto entrenamiento algún conocimiento, destreza; entre
ellas: Capacidad mecánica, Aptitudes administrativas; Capacidad perceptual; Aptitudes
espaciales; Personalidad (características en rasgos particulares). Pruebas proyectivas; y
Conocimiento sobre determinada materia
- Herramientas de Personalidad: Conjunto de conductas psicosociales que expresan en cada
individuo la integración singular de sus características afectivas y emocionales. Ésta se
reconoce autónoma y constantemente. Incluyen: Cuestionarios de personalidad y Pruebas
proyectivas que proporcionan información sobre rasgos de personalidad, en función de las
respuestas que se dan ante estímulos ambiguos.
Existen otras herramientas en el proceso de selección, en las que se tiene en cuenta:
• Inteligencia • Motivación • Valores
 Herramientas Evaluación De Conocimiento
Durante el desarrollo del Assesment Center se plantean las técnicas o simulaciones mediante las
cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes técnicas a mencionar son las
más utilizadas para evaluación de competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas,
y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es más recomendable aplicarlas
en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante situaciones
relacionales y sociales.
Las técnicas más aplicadas en la evaluación son:
1. Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan una situación, que
frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un
papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser
informado brevemente acerca del papel que debe representar.
2. Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con
una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e
instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar
conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir.
3. In basket: En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de
procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de
cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de
trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma
más clásica simula el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto
de trabajo los evaluadores.
4. Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando
entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado-
5. Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones temporales
son flexibles. Son prácticos, más completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran
una parte significativa del trabajo que se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana,
a pesar de que el evaluador puede facilitar apoyo y asesoría.
6. Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre)
para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo
posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organización,
 comprensión, argumentación, conocimiento de la temática, influencia y control emocional, entre
otras.
7. Encontrar hechos: Esta prueba consiste en dar a la evaluada escasa información para resolver
un problema. El evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato
formule para encontrar la solución. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución,
capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
8. Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas
fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión
distinta a aquella experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el
resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.
9. Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral o un
video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas (orales o
escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información.

9. Observación y evaluación de conductas.

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. No participarán en
el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.
Para ello se utiliza un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las
líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar;
tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere
evaluar.
Al fin de cada ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada
participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las
realice en ese momento a fin de tener una percepción “fresca” y que no comparta con sus colegas
observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación. Es importante que registren todos
los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés
para la evaluación.
En el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de
feedback para comunicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de acción
puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la evaluación).
CIERRE
10. Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades previstas el
grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación
de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan
en las líneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como base de una
discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son
candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y
especificando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades
detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asimismo un “Informe sobre actuación en el seminario de
desarrollo.

11. Información de resultados a participantes

En el caso se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los resultados del
desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con que la
empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán programar
entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y en las mismas el
entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas
observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo
momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del
grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son
producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.
 DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER PARA EL AREA COMERCIAL

El ASSESMENT CENTER (A.C.) está diseñado para la evaluación del potencial de los
candidatos en la empresa, algunas de las siguientes habilidades o competencias ocupacionales a
evaluar son las siguientes:
 Orientación al cliente. Satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable, tanto para
él como para la empresa, manifestando una alta calidad de servicio, identificando y
solucionando las necesidades de los clientes de la manera más eficaz y eficiente posible.
 Aprendizaje. Aprender rápidamente métodos y técnicas de trabajo nuevos, conociendo los
actuales y más avanzados en su profesión.
 Innovación. Desarrollar nuevas formas de trabajo que permitan mejorar el rendimiento, la
seguridad y/o la satisfacción propia o de los miembros del equipo; pensar constantemente
en modificaciones de los productos que mejoren su calidad o atractivo para los clientes.
 Trabajo en equipo. Trabajar de forma eficaz, abierta y colaborativa con otras personas,
que realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar problemas
y resolverlos.
 Autonomía. Responsabilizarse del propio trabajo sin necesitar una supervisión directa
continua, organizándolo y tomando, de manera personal, las decisiones que le competen.
 Flexibilidad. Mantener la efectividad en diversos entornos y actividades, modificando su
comportamiento en situaciones de cambio y ambigüedad, cuando es necesario.
 Planificación/Organización. Definir prioridades; establecer los planes de acción
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir los
recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse;
establecer las oportunas medidas de control y seguimiento
 Comunicación. Informar clara y concisamente y obtener información de personas de
distintos niveles, formación o intereses. Expresar claramente la información, tanto de forma
oral como escrita.
 Resistencia a la tensión. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y
eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y de dificultades o fracasos,
liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
 Liderazgo. Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola, dirigiéndola y
delegando responsabilidades para la consecución de la misma. Establecer y mantener el
espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos fijados.

Para el alcance de los objetivos se ha considerado oportuno el diseño de varias actividades, que en
su conjunto permiten la observación, identificación y calificación de las diez competencias
definidas anteriormente. Entre ellas se encuentran:
 Juego de roles. . En este ejercicio se brinda una presentación escrita de una situación
laboral, real o simulada, en la que se incluyen todos los datos y detalles para que el
participante pueda analizar el problema que se les presenta y solucionarlo, cada participante
asumirá su valoración como responsable de la secciones de la empresa.
 Pruebas psicométricas. Son empleadas para evaluar inteligencia, aptitudes, rasgos de
personalidad, actitudes, intereses y motivaciones, fundamentalmente, cuando se van a
llevar a cabo procesos de evaluación del potencial o cuando se desea evaluar alguno de los
componentes de las competencias y es difícil hacerlo por otros métodos.
  Entrevista en profundidad. Se realizará una entrevista individual y semiestructurada
basada en competencias, donde se recogerán informaciones sobre todas y cada una delas
competencias incluidas en el perfil de exigencias definido. Se estima que cada entrevista
puede tener una duración de 40 min a una hora.

ESQUEMA DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introducción a los grupos de evaluación.
2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo. Análisis
de los indicadores seleccionados.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las
mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.

AGENDA PARA ASSESMENT CENTER DIRECTOR COMERCIAL

HORA ACTIVIDAD
9:00 Recibimiento
9:00 - 10:00 Presentación AC, Empresa y Evaluación
10:00 - 10:15 Refrigerio
10:15 - 10:30 Presentación de Ejercicio
10:30 - 11:50 Resolución individual estudio de caso
11:50 - 12:00 Presentación de Ejercicio
12:00 - 13:00 Desarrollo Pruebas psicotécnicas
13:00 - 13:30 Almuerzo
14:00 - 14:10 Presentación de Ejercicio
14:10 - 14:50 Desarrollo Pruebas psicotécnicas
14:50 - 17:30 Entrevista en profundidad a los participantes
17:30 Finalización del AC

CANDIDATOS
 PERFIL DEL CARGO
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN DEL CARGO Director Comercial
TIPO DE PROCESO Estratégico
NIVEL Administrador Con Gerencia en Mercados
DEPENDENCIA Área Comercial
No DE CARGOS 1
CARGO A QUIEN REPORTA Gerente General
CARGOS QUE LE REPORTAN Jefe de Centro de Distribución

II. PROPOSITO PRINCIPAL:

Será encargado de coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas y operativas de
ventas, los planes de comercialización y mercadeo, en base a políticas establecidas para la
promoción, distribución y venta de productos y servicios a fin de lograr los objetivos de ventas.
Debe evaluar y controlar el funcionamiento general de la comercializadora y orientar el desarrollo
de las demás funciones conforme a las disposiciones legales, estatutarias reglamentarias.

III. FUNCIONES CLAVES:

 Ejercer supervisión y control sobre las unidades administrativas, operativas y de ventas sobre los
programas y proyectos de la distribuidora.
 Realizar la gestión necesaria para lograr el desarrollo de la Empresa, de acuerdo con los planes y
programas establecidos con los que se conseguirán los objetivos a mediano y largo plazo.
 Establecer las cadenas de distribución para los productos y servicios.
 Dirigir estudios y estrategias de mercado, analizar resultados y apoyar en desarrollo de la
actividad económica de la empresa.
 Controlar y verificar las campañas de publicidad de la empresa para la promoción de los
productos.
 Liderar y velar por el cabal cumplimiento de las funciones del personal a su cargo en los niveles
de administración y operación de la distribuidora.
 Es el encargado de formar a su equipo de ventas.
 Realizar informes de las actividades realizadas y presentar los informes requeridos a la junta de
socios.
IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES:
 Es responsable ante el gerente general y la junta directiva de la veracidad de informes
competentes a sus funciones.
 Responsable del buen desempeño de sus colaboradores.
 Responsable por la implementación, seguimiento, y evaluación de las normas de calidad
que rige nuestra visión.
 Generar alto grado de motivación sentido de pertenencia y confianza en todo el personal
de la empresa.

V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES:
 Mercadotecnia y ventas
 Manejo avanzado de herramientas ofimáticas, Uso de software y de internet
 Servicio al cliente.
 Administración y gerencia.
 Comunicación.
 Direccionamiento de equipos.

VI. REQUISITOS:
ACADEMICOS: Título profesional en Administración de Empresas, Administración Comercial,
Administración de Mercadeo, Profesional en Mercadeo y Publicidad, Economía, Ingeniería
Industrial o afines. Con estudios de Especialización en alguna de las siguientes áreas: Gerencia
de Mercadeo, Gerencia Comercial y Mercadeo y otras relacionadas con la misión del cargo.
DE DESEMPEÑO
Cinco (5) años como gerente o director de mercadeo, gerente o director de ventas, gerente o
director comercial, con experiencia demostrable en el acompañamiento a la fuerza de ventas y
capacidad para la elaboración de planes estratégicos de mercado, análisis del mercado, diseño de
productos/servicios y costos.
RELACIONADA
Experiencia con diseño corporativo.
Estar siempre dispuesto a ayudar a sus compañeros de equipo y compartir conocimiento
Excelentes habilidades de comunicación verbal y oral.
VII. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES REQUERIDAS PARA ESTE CARGO
 Planificación
 Liderazgo
 Escucha activa
 Comunicación asertiva
 Relaciones Interpersonales
 Evaluación y Control de Actividades
 Pensamiento crítico
 Compromiso con la organización.
 Adaptabilidad

NIVELES DE COORDINACIÓN
INTERNO: Gerencia General, otras gerencias y áreas de la Empresa
EXTERNO: Clientes
SALARIO: Confidencial
PROFESIONAL: Área comercial a fines
EXPERIENCIA: 3 Años
TIPO DE CONTRATO: Término Indefinido
 HERRAMIENTA EVALUACIÒN DE CONOCIMIENTO
ESTUDIO DE CASO
FICHA RESUMEN: MÉTODO DEL CASO
Descripción: Presentación escrita de una situación laboral, real o simulada, en la que se
incluyen todos los datos y detalles para que el participante pueda analizar el problema que se
les presenta y solucionarlo.
Desarrollo:
1º Presentación caso: objetivo, proceso, tiempos, etc.
2º Análisis y resolución del caso: individual y/o grupal.
3º Conclusión.
Aplicación: Individual y/o grupal.
Duración: Variable.
Competencias: análisis, planificación/organización, toma de decisiones, solución de
problemas, observación, manejo de datos y conocimientos técnicos.
Grupal: comunicación, iniciativa, liderazgo, colaboración y resistencia a la tensión.
 HERRAMIENTAS DE EVALUACION INDIVIDUAL
NIVEL
COMPETENCIAS
ALTO MEDIO BAJO
GENERALES
1 Adaptación
2 Ambición profesional
3 Análisis
4 Aprendizaje
5 Asertividad
6 Autocontrol
7 Autonomía
8 Creatividad
9 Delegación
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo
Negociación y
17 conciliación
18 Orientación al servicio
19 Persuasión
20 Planificación y Organización
21 Resolución de problemas
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de decisiones
25 Trabajo bajo presión
26 Trabajo en equipo
TÉCNICAS
1 Atención al detalle
2 Atención al público
3 Auto organización
4 Comunicación no verbal
5 Comunicación oral y escrita
6 Disciplina
7 Razonamiento numérico
8 Sentido de Urgencia
 PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

GESTIÓN 360° – EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS.

Es un paquete completo de Evaluación por competencias que permite conocer las necesidades en
cuanto a capacitación, desempeño, planes de carrera, promociones y selección de personal de las
empresas. Para esto, Gestión 360° le ofrece tres alternativas
1. Módulo III Estudio de Evaluación por Competencias multipreferencial para su
organización.
2. Módulo II Software para la evaluación multipreferencial por competencias personalizado
(personal interno).
3. Módulo I Selección externa por competencias
Con el fin de optimizar los procesos de selección y analizar las competencias de los
candidatos, se presenta Gestión 360° – Evaluación por Competencias Módulo I.
Es un paquete de 3 pruebas psicológicas para evaluar las competencias conductuales en los niveles
administrativos y operativos, comerciales y gerenciales. Selecciona cuidadosamente grupos de
competencias ajustándose a las características de los cargos propios de estos niveles.
Competencias:

El sistema de calificación sistematizado de GESTIÓN 360° – MÓDULO I permite generar de

forma inmediata diferentes tipos de reportes e informes. Gracias a esta herramienta, es posible
analizar fácilmente los resultados obtenidos por los candidatos evaluados. Tipo de informes:
1. Informes por competencias de cada evaluado
2. Descriptivo Individual
3. Visualización de Fortalezas y Debilidades de los candidatos
4. Comparativa de cada uno de los perfiles de cargo y evaluados
 5. Perfil del cargo diseñado por usted
6. Informe ponderado de cada cargo por competencias
7. Observación de ajustes y clasificación según los perfiles esperados
Aplicación:
Esta prueba psicológica sistematizada es empleada dentro de la gestión del talento humano en
procesos Selección de Personal y de Ejecutivos, Evaluación Comercial, Identificación de
necesidades de Capacitación. Evaluación Interna del Personal. Puede ser aplicado de forma
colectiva o individual. Tiene un tiempo de aplicación de 30 a 45 minutos.

KOSTICK (INVENTARIO DE LA PERCEPCION):

El Test de Kostick es un inventario de la auto-percepción y preferencias personales, de tal forma

que se clasifica como Test Proyectivo, el cual pronostica el comportamiento que el individuo
tendría en su vida laboral. Mide aspectos laborales de la personalidad, estilos administrativos y
desempeño en el trabajo. Puede ser aplicado de forma colectiva o individual. Tiene un tiempo de
aplicación de 30minutos. Es aplicable a todos los niveles, es decir, desde nivel académico de
primaria

El Test de Kostick arroja información sobre 20 dimensiones de comportamiento relacionadas

con el desempeño en el trabajo. Trata sólo con aquellos aspectos conscientes de la autoimagen y
sólo aquellos que se relacionan con la situación de trabajo. Las 20dimensiones del comportamiento
se enmarcan en siete factores generales:
1. Grado de energía N) Necesidad de terminar una tarea
G) Desempeñar una intensa actividad
A) Necesidad de logro
2. Liderazgo L) Actividad de liderazgo
P) Requiere controlar a otros
I) Facilidad de tomar decisiones (impulso)
3. Modo de Vida T) Tipo siempre activo
V) Tipo vigoroso
4. Naturaleza Social X) Requiere ser notificado
S) Extensión social (ser sociable)
B) Requiere pertenecer al grupo
O) Requiere acercamiento y afecto (afinidad)
5. Adaptación al Trabajo R) Tipo teórico (pensador)
 D) Interés en el trabajo con detalles (de forma individual o
personal)
C) Tipo organizado (sistemático y estructurado)
6. Naturaleza Emocional Z) Necesidad de cambio (necesidad de cambiar o de no
modificar)
E) Tipo emocional, mente rígida (introvertido
emocionalmente)
K) Estado defensivo/agresividad/pasividad
7. Subordinación F) Necesidad de apoyo del supervisor (proveer autoridad)
W) Necesidad de reglas y supervisión

El cuestionario consta de 90 frases, se le pide al candidato elegir una de cada par con la que más
se identifique con su forma de ser o pensar. Las 20 dimensiones de comportamiento
se dividen en 10 necesidades o preferencias y 10 papeles, roles o percepciones.
 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Aspecto familiar o personal:

¿Cómo es su entorno familiar?
¿De qué manera ha manejado situaciones de crisis en la familia?
¿Qué responsabilidades familiares tiene?
¿Cómo se ve usted en 5 años?
¿Por qué quiere cambiar de trabajo?

Aspecto personal o profesional:

Cuénteme una experiencia de su vida personal o profesional reciente en la que haya tenido que
aprender alguna cosa nueva, de forma rápida y la haya tenido que aplicar también rápidamente.
¿Cómo la aprendió?
¿Qué dificultades tuvo para aprenderla?, ¿cómo las solventó?, ¿qué tipo de ayuda requirió?
Cuando tuvo que poner en práctica el nuevo aprendizaje, ¿qué hizo?, ¿con qué problemas se
encontró?, ¿cómo los solucionó?
¿Qué le aportó el nuevo aprendizaje?, ¿qué conclusiones sacó del mismo?

Aspecto académico:
¿Cuáles han sido los hechos más importantes en su educación?
¿En qué asignaturas lograba los mejores resultados?
¿En qué asignaturas le iba mal? ¿Por qué?
¿A qué maestro recuerda? ¿Por qué?

Aspecto laboral:
¿Cuál fue el último trabajo que hizo? ¿Cuál ha sido el trabajo más importante que ha hecho?
¿Cuál era su responsabilidad en ese trabajo?
¿Qué hicieron otras personas en este trabajo?
¿Qué resultados lograron?
¿Cómo hicieron el trabajo?
¿Qué aprendió en este trabajo?

Cuénteme el último proyecto en el que usted participó en su planificación.

◊ ¿Cuándo fue?
◊ ¿Cuáles eran exactamente sus funciones y responsabilidades en el proyecto?
◊ ¿Qué criterios utilizó para priorizar las actividades?, ¿y para asignar recursos?
◊ ¿Qué medidas de control y seguimiento estableció?
◊ ¿Cuántos plantes de contingencias elaboró?, cuénteme en qué consistía uno de ellos.
◊ ¿Cuáles fueron las consecuencias de su planificación?
¿Cuáles fueron los productos del proyecto?
¿Qué proyectos nuevos surgieron?
¿Qué aprendió trabajando en este proyecto?
¿Cuál ha sido el problema más difícil que ha enfrentado en el trabajo?
¿Cómo lo resolvió?
¿Qué decisiones tuvo que tomar?
¿Quiénes intervinieron en la solución del problema?
¿Qué aprendió de esta situación?

Describa una situación en la que no pudiera satisfacer las necesidades de un cliente.

¿Cuándo sucedió?
¿Cuál era la necesidad que planteaba el cliente?
¿Por qué no se podían satisfacer sus necesidades?
¿Qué hizo usted para solucionar el problema?
¿Qué le dijo al cliente?
¿Cómo reaccionó el cliente?

Describa una situación en la que haya tenido que trabajar bajo mucha presión.
¿Qué hace habitualmente cuando tiene un conflicto con una persona cercana a usted? Ponga
un ejemplo.
¿Qué hace habitualmente ante las dificultades o fracasos que se le plantean en su vida personal
o profesional?

Cuénteme el último fracaso que usted ha tenido que afrontar.

¿Cuándo sucedió?
¿Qué circunstancias rodearon a la situación?
¿Cuál fue su reacción?
¿Qué hizo o dijo para afrontarla?
¿Qué consecuencias tuvo su actuación?
¿Qué haría para evitar que se produzcan algunos de los errores?

¿Qué espera de esta Organización?

¿Qué puede aportar a la Organización?
¿Qué disponibilidad de horarios tiene para trabajar?

Consolidado:
Factores Personal/ Familiar Académicos Laboral Observaciones
Candidatos Social
 CONCLUSIONES

El Assessment Center es importante en una compañía porque permite evaluar competencias y

capacidades de todos los candidatos, obteniendo una información precisa y completa sobre el
desarrollo actual y potencial; brindando una información objetiva y comparativa en niveles;
proporcionando además a los candidatos un autoconocimiento de sus capacidades, aptitudes,
limitaciones y competencias, haciéndolos participar de forma más directa en su desarrollo
profesional y marcan pautas a futuro sobre el desarrollo profesional que empleado puede tener
en su cargo.

Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assesment Center exige la puesta en práctica de
conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Así que
dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios
para su óptima realización. Se recomienda aplicar en un recinto cerrado, donde no haya
interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su
ejecución. Entre más compleja sea la situación, más exigente será el ambiente y los recursos
logísticos para su realización. Una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio, se
deberá adecuar la actividad al ambiente (infraestructura locativa y recursos materiales) lo más
aproximado posible a la realidad para que favorezcan el desempeño eficaz de cada técnica. Por
ultimo cabe aclarar que Assesment Center debe realizarse bajo un equipo entrenado en
competencia, bajo un trato igualitario de los participantes o candidatos y debe contar con el
consentimiento de los mismos.
 ANEXOS

FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO

FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:

NOMBRE DEL OBSERVADOR O ADMINISTRADOR:

NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:

PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO

0% No posee la competencia. 25% Nivel elemental.
50% Nivel medio. 75% Alto nivel.
100% Excelente nivel de competencia

TECNICA DE SIMULACION 1

COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR

NIVEL
COMPETENCIAS COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%
REQUERIDO
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 2

COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCIAS REQUERIDO COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%
%
 TECNICAS DE SIMULACIÒN 3

COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCIAS REQUERIDO COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%
%

OBSERVACIONES.
TECNICA Nª 1
TECNICA Nª 2
TECNICA Nª 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR:
 CONSOLIDADO DE LOS PARTICIPANTES
FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR Y / O ADMINISTRATIVO

CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES

0% No posee la competencia. 25% Nivel elemental.
50% Nivel medio. 75% Alto nivel.
100% Excelente nivel de competencia
EVALUACION DE RESULTADOS
CANDIDAT
%
O COMPETENCIA 0% 25% 50% 75% 100%
REQUERIDO

RANKING DE POSICIONES
1ª OPCIÒN OBSERVACIONES:

2ª OPCIÒN OBSERVACIONES:

3ª OPCIÒN OBSERVACIONES:

FIRMA EVALUADOR:
 INFORME POR CANDIDATO ASSESSSMENT CENTER
FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVENIENTES:

INTRODUCCIÓN
Los siguientes resultados fueron obtenidos después de la aplicación de 1 prueba de evaluación de conocimiento, 2
pruebas psicotécnicas y una entrevista ocupacional, proceso en el cual se vislumbra un acercamiento al perfil laboral
y ocupacional de un candidato en cualquier proceso de selección.

RESULTADO FINALES
NIVEL
COMPETENCIAS REQUERIDO RESULTADO FINAL

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
COMPETENCIAS
CRITICAS DE ESTRATEGIA DEL DESARROLLO
MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES

FIRMA EVALUADOR:
 INFORME ASSESSMENT CENTER DISTRIBUIDORA LAP
CARGO: DIRECTOR COMERCIAL
ELABORADO POR: Consultor. Elisa Gómez Hernández
FECHA: 02/07/2019

1. OBJETIVO ASSESSMENT CENTER:

Evaluar las aptitudes y competencias de los candidatos para el cargo de director comercial de la
empresa LAP, mediante situaciones y pruebas relacionadas con las características y exigencias
propias del cargo a cubrir a fin de conocer a las posibilidades del desempeño del rol profesional
al cual se postulan.

2. NECESIDADES DEL CARGO MFPC

El candidato a Director Comercial debe demostrar tener conocimiento de las Siguientes
competencias organizacionales:
 Planear organizar, dirigir y controlar las actividades comerciales comprometidas con
las Ventas, el Mercadeo, la Publicidad y las Relaciones Públicas.
 Planificación y dirección de estrategias.
 Capacidad para selección asertiva de personal.
 Liderazgo y motivación.
 Toma de decisiones estratégicas.
 Capacidad de análisis y síntesis.
 Creatividad e innovación.
 Relacionamiento interpersonal.
 Pensamiento global e innovador.
 Segunda lengua.

3. COMPETENCIAS EVALUADAS
COMPETENCIA DESCRIPCIÓN
1. Orientación al Satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable, tanto para él
cliente. como para la empresa, manifestando una alta calidad de servicio,
identificando y solucionando las necesidades de los clientes de la
manera más eficaz y eficiente posible.
2. Aprendizaje. Aprender rápidamente métodos y técnicas de trabajo nuevos,
conociendo los actuales y más avanzados en su profesión.
3. Innovación. Desarrollar nuevas formas de trabajo que permitan mejorar el
rendimiento, la seguridad y/o la satisfacción propia o de los miembros
del equipo; pensar constantemente en modificaciones de los productos
que mejoren su calidad o atractivo para los clientes.
4. Trabajo en Trabajar de forma eficaz, abierta y colaborativa con otras personas,
equipo. que realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados,
identificar problemas y resolverlos.
5. Autonomía. Responsabilizarse del propio trabajo sin necesitar una supervisión
directa continua, organizándolo y tomando, de manera personal, las
decisiones que le competen.
6. Flexibilidad. Mantener la efectividad en diversos entornos y actividades,
modificando su comportamiento en situaciones de cambio y
ambigüedad, cuando es necesario.
7. Planificación/ Definir prioridades; establecer los planes de acción necesarios para
Organización. alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir
los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que
puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y
seguimiento
8. Comunicación. Informar clara y concisamente, obtener información de personas de
distintos niveles, formación o intereses. Expresar claramente la
información, tanto de forma oral como escrita.
9. Resistencia a la Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia
tensión. en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y de dificultades o
fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás
10. Liderazgo. Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola,
dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la
misma. Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para
conseguir los objetivos fijados. Capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.

4. COMPARATIVO HOJAS DE VIDA CANDIDATOS AL CARGO DE DIRECTOR

COMERCIAL

A. DATOS GENERALES

Nombre: Mauricio Nombre: Catalina Muñoz G Nombre: Juan Carlos Perez

Avendaño Edad: 29 Años Edad: 32 Años
Edad: 30 Años Estado civil: Casada Estado civil: Casado
Estado civil: Casado Correo: gomez@mail.com Correo: jrroa@email.com
Correo: Total1@mail.com

B. EXPERIENCIA LABORAL

Empresa: BAT Empresa: Avícola EEE Empresa: F. Trader

Fecha de Inicio: Junio Fecha de inicio: Febrero Fecha de inicio: Enero de 2013 -
2008 2010 – actualmente actualmente
Fecha de retiro: Actual Cargo: Asistente de Cargo: Director Comercial
Cargo: Representante de Gerencia.
trade marketing Bogota
norte; Gerente de trade Empresa: HARD ROCK
Marketing y Distribución CAFÉ INTERNACIONAL-
cuentas claves Bogota, Londres-Inglaterra.
Fecha de inicio: Mayo de
2007 – Diciembre de 2009
Cargo: Directora de ventas
Empresa: HARD ROCK
CAFÉ INTERNACIONAL-
Londres-Inglaterra.
Fecha de inicio: Diciembre
de 2006 – Mayo de 2007
Cargo: Asistente de director
de compras de mercancía
para Europa.
Empresa: KILLIK &
COSTOCKBROKERS
Fecha de inicio: Mayo de
2006 – Octubre de 2006
Cargo: Asesor
Administrativo –División de
planeación financiera.
C. FORMACIÓN ACADÉMICA
Pregrado: Pregrado:
Administración de Administración de Empresas-
Empresas- Universidad Pontificia Universidad
San Pedro. Bogota 2006. Cataluña. Bogota 2005.
Cursos: Posgrado: Cursos:
 Account Bussines  Maestría en  Especialista en Mercadeo –
ABC. BAT Mexico. Administración de
Febrero 2007. Negocios Internacionales,
 Marketing Exelence Northumbria University
series. BAT Bogotá. Newcastle Business
School, Londres.  Diplomado en Negociación
Idiomas: Inglaterra. Junio 2006-
Ingles 95% Diciembre de 2008.
 Diplomado en Gerencia con
Manejo de herramientas  Posgrado en
informáticas: Administración de
Paquete de office e Negocios, City business
internet College, Londres,
Empresa: Distribuciones
nacionales e internacionales RRR
SA
Fecha de inicio: Enero de 2011 -
Diciembre de 2012
Cargo: Director Comercial de
negocios internacionales
Empresa: Distribuidora BBB SA
Fecha de inicio: Agosto de 2009
- Diciembre de 2010
Cargo: Coordinador Comercial
Empresa: Distribuidor mayorista
FFF SA
Fecha de inicio: Agosto de 2006
– Julio de 2009
Cargo: Asistente de
Exportaciones
Empresa: Ministerio de
Relaciones Exteriores
Fecha de inicio: Octubre de
2002 – Marzo de 2004
Cargo: Practicante-Asistente del
área de cuotas
Pregrado:
Finanzas y Relaciones
Internacionales, Universidad
Santo Angel de Colombia 2003.
Abril de 2007, (plan de
Mercadeo premiado por la
Institución) – Universidad
Santo Angel – Bogota.
Profesional, Octubre de 2006
Bogota.
énfasis en Gestión
Exportadora, mayo 2003,
Bogota.
 Inglaterra. Enero de 2006-  Seminario de Customer
Abril de 2007. Relationship Management,
octubre 2002. Practica/focused
Idiomas: Management Colombia.
Ingles 100%  Microsoft Excel Avanzado,
Diciembre 2001-Bogota.
Manejo de herramientas
informáticas: Idiomas:
Paquete de office e internet Ingles 95%

Manejo de herramientas
informáticas:
Paquete de office e internet

SEMEJANZA DE LOS CANDIDATOS

 Cuentan con experiencia en lo relacionado a la dirección comercial
 Disponen de formación académica requeridos para el cargo de director comercial
 Cuentan con estudios académicos y de formación relacionada.
 Tienen conocimientos en ofimática y manejo de herramienta informáticas.
 Cuentan con el dominio del inglés.

5. DEFINICIÓN DE EJERCICIO: ESTUDIO DE CASO

CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3

El candidato analizo que la La candidata Catalina Muñoz El candidato Juan Carlos

estrategia que tomo el sugirió que la decisión tomada
opino que el Gerente no tuvo
Gerente de los Atléticos fue por el Gerente fue arriesgada e
la mejor decisión que no
la mejor, sin importar la irresponsable, pero fue
pensó en el potencial fracaso
crisis o no, se deben tomar creativa y sagaz, en este caso
ni en las consecuencias que
decisiones arriesgadas y hay que arriesgar muchas podría causar esta decisión.
trascendentales y luego se veces para obtener resultados.
En este caso las decisiones
evalúan los pro y los contra. pueden traer consecuencias y
también resultados positivos.
CARACTERÍSTICA DE PERSONALIDAD FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES
Analizaría detalladamente Se mostraría prudente y
Emplearía estrategias todas las situaciones posibles responsable con las decisiones
osadas que permitan el que podría traer consigo una del área comercial. Considera
aumento de las ventas y el decisión. Todo esto sin perder que se debe asegurar cierta
posicionamiento en el una mirada innovadora de las estabilidad, aunque los
mercado, considera que cosas. Considera que el hecho resultados no sean tan
poco deben importar las de hacer las cosas diferentes exitosos.
opiniones y fuerzas internas no quiere decir que estén mal.
o externas en contra. Tal vez esa puede ser la clave
del éxito.
6. ESQUEMA DE VALORACIÓN

INSTRUCCIÓN: después del análisis del caso y revisadas las respuestas dadas por los
candidatos la selección de puntuación comprendida entre 1 y 5 teniendo en cuenta que 1 es
nivel Bajo, 3 es nivel Medio y 5 es nivel Alto.
PUNTUACIÓN
N° COMPETENCIA CONDUCTA
C1 C2 C3
- Responde de manera diligente y
colaboradora a las solicitudes
4 4 4
laborales, servicios son prestados
con agrado y entusiasmo
Orientación al - Responde con efectividad a los
1
cliente. requerimientos de los clientes 4 4 4
- Entabla relaciones cordiales,
buscando solucionar situaciones y 4 4 4
prever soluciones a largo plazo
- Ejecuta con propiedad su labor, no
requiere supervisión. 4 5 4

- Aplica lo aprendido con calidad a

2 Aprendizaje fin de obtener los resultados 3 4 4
propuestos.
- Emplea de forma oportuna
herramientas para solución de 3 5 4
dificultades.
- Es creativo y recursivo.
3 4 3
- Identifica de manera clara cuando es
necesario cambiar y así lo hace.
3 Innovación. 4 5 4
Acepta y se adapta fácilmente a los
cambios
- Propone y encuentra formas nuevas
4 4 3
y eficaces de hacer las cosas.
- Se preocupa por el funcionamiento
del resto de los integrantes de su
4 4 4
Trabajo en equipo de trabajo, sin entrar en
equipo. conflicto.
4 - Tiene clara su función dentro de una
grupo de trabajo 4 4 4

Comprende la importancia del equipo

y aporta soluciones importantes 4 5 5
dentro de su grupo de trabajo.
- Tiene habilidad para analizar y
encontrar soluciones a situaciones 4 5 4
difíciles.
Autonomía. - Se ingenia estrategias para resolver
5 4 4 4
asuntos de difícil reflexión.
Da muestras de ser una persona hábil
para sacar adelante sus proyectos. 5 5 5
 - Da muestras de tener un
comportamiento reflexivo; pero
4 4 4
activo para enfrentar las situaciones
difíciles de trabajo.
Flexibilidad. - Demuestra el uso de la lógica y el
6
sentido común para enfrentar las 4 4 5
situaciones.
Encuentra soluciones recursivas o
creativas a los problemas que se le 4 4 3
presentan.
- Reconoce información
significativa, busca y coordina datos 4 4 4
Planificación/Or relevantes
ganización - Establece posibles causas;
compresión de realidades complejas
7 3 4 4
del mercado. Analiza y organiza de
información.
- Reconocimiento e identificación de
problemas, soluciones y estrategias. 4 5 4

- Asume actitudes indagatorias para

ubicarse en el lugar del otro. 4 4 4
Comunicación.
- Requiere de una única instrucción
8 para que inicie la tarea (no es 4 4 4
necesario repetirle varia veces).
- Expresa de manera clara la
información, tanto de forma oral 4 4 4
como escrita
- Enfrenta las situaciones
complicadas con calma y de manera
4 5 5
sistemática, análisis de problemas y
Resistencia a la oportunidades.
tensión - No entra en discusiones y se
9 preocupa por aportar soluciones 4 4 4
objetivas.
- No se deja alcanzar por la presión de
sus superiores y trata de apaciguar
4 5 4
los ánimos. mantiene comunicación
efectiva.
- Es considerado como persona de
4 5 5
criterio o experto en la temática.
- Motiva, genera visión compartida e
integra los miembros de su equipo
4 4 4
de trabajo. planificar y coordinar a
10
su equipo.
Liderazgo.
- Presenta impacto positivo ante
equipos de trabajo implicando con
4 5 4
ello, gusto por interactuar con él en
proyectos de tipo laboral
 7. ELECCIÓN DEL CANDIDATO / JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN

Respecto a la elección del Director comercial, después de haber hecho análisis de su hoja de
vida y de haber realizado el assesment center destaca su competitividad en el análisis de la
situación propuesta y en el área comercial, su respuesta en el caso propuesto, es certera y acorde
a las necesidades que busca la organización, es una persona que busca estrategias para alcanzar
el éxito en las ventas, analiza soluciones y la efectividad que puede tener en la organización,
apuntando su estrategia hacia el aseguramiento de la estabilidad de la misma.

También en cuanto a su experiencia ha sido Gerente comercial durante tres años y tiene
experiencia en toma de decisiones y encargado del equipo de ventas; teniendo en cuenta su
formación académica, cumple de manera sobresaliente en lo requerido del perfil; cuenta con
nivel de inglés; y su trayecto profesional en varias empresas sugieren conocimiento y
habilidades frente a diferentes procesos del área comercial.

8. CONCLUSIONES FINALES

Con la ejecución del assesment center se logró evaluar a los candidatos al cargo de gerente
comercial para la empresa LAP, reconociendo las competencias laborales y las habilidades
personales de cada uno.
Se sugiere a la empresa LAP como gerente comercial al candidato Catalina Muñoz Gómez
según su sus Logros y suficiencia en los resultados obtenidos después de haber analizado su
hoja de vida y de haber realizado la evaluación del assesment center sugiere su competitividad
en el análisis propuesto y el candidato adecuado para ocupar el puesto vacante en el área
comercial, se amolda a los estándares y oportunidades del éxito en la organización.

__________________________
FIRMA EVALUADOR