Módulo 2: Estilos de Liderazgo

1. Modelo de liderazgo tradicional v/s líder Coach

2. Liderazgo efectivo: cualidades de un líder
3. Liderazgo situacional y desarrollo individual
4. Claves para identificar diversos modos de liderar personas y equipos

Objetivo específico:
Describir los modelos y estilos de liderazgo existentes para trabajar con los equipos de trabajo de una
empresa

1. Modelo de liderazgo tradicional v/s líder Coach

Actualmente los equipos de trabajos se caracterizan por ser dinámicos internamente, así como el
ambiente que los rodea, esto ha llevado a que las organizaciones busquen generar estructuras de trabajo
flexibles y además formar líderes que impacten positivamente en los equipos de trabajo.
A continuación se exponen algunos de los temas clave que se han presentado en la mayoría de los
liderazgos de equipos o que se han documentados en investigaciones.

En el contexto organizacional abundan los jefes, instructores y consejeros con una mirada tecnócrata
tradicional y por el contrario muy pocas organizaciones tiene como rasgo cultural la figura del líder o
coach. El rol que más se observa en muchas organizaciones, en la relación líder – colaborador, es rol de
guiador / director - subalterno, que tiene mucha carga de instrucción, enseñanza, seguimiento y control.
La consigna de muchas jefaturas es “mejor lo defino, estructuro, controlo y le hago seguimiento estrecho,
para asegurarme que se haga bien”, renunciando al rol habilitador – empoderador que es más efectivo
en el largo plazo. Lo primero provoca muchas veces dependencia excesiva hacia el líder. Otros optan por
un rol más libre o “dejar ser”, que tampoco capacita y potencia para el desempeño efectivo.

Estos estilos de liderazgo dejan poco espacio para la toma de responsabilidad, las mejoras en el
desempeño y el aprovechamiento de las potencialidades del colaborador. Así mismo fomentan poco el
auto–desarrollo, la auto-gestión y la creatividad e innovación en el equipo de trabajo.

La mayoría de líderes son más maestros, instructores, mentores y consejeros que coaches, esto se aprecia
principalmente en áreas técnicas o de supervisión directa. El líder o coach, por el contrario, además de
poseer conocimientos y habilidades técnicas, ha desarrollado competencias comunicacionales, que
facilitan la creación de ambientes relacionales, emocionales y conversacionales que potencian la
capacidad de autogestión, logro y compromiso del trabajador con la organización. En este escenario el
coaching como herramienta para la gestión del liderazgo, se convierte en una conversación
transformadora, que agrega valor a la gente, generando espacios para la autoreflexión, la análisis del
desempeño propio, el autodesarrollo y el autoaprendizaje.
Por otra parte, la coyuntura y desafíos de las organizaciones de hoy en día, saturada de cambios
constantes, conflictos laborales, competidores agresivos, alta incertidumbre del entorno, altas exigencias
de parte de clientes, etc., demandan el tránsito de una jefatura tradicional hacia un jefatura Lider-Coach.
Hoy en día los líderes necesitan más que nunca de herramientas comunicacionales para promover el
dialogo, la escucha empática, la participación, la retroalimentación, las alianzas líder – colaborador, el
consenso, la negociación y la gestión de conflictos, donde la comunicación cara a cara, la persuasión y el
coaching demuestran generar mejores resultados, acuerdos y sinergias con y entre los colaboradores.

El líder-coach: forjador de ambientes expansivos y habilitadores de trabajo

El líder-coach es un habilitador de espacios de trabajos más motivacionales, retadores, sinérgicos,
expansivos, interactivos y efectivos, actuando como un capacitador – facilitador del aprendizaje y del
desarrollo de las competencias y talentos de sus colaboradores, ayudando a éstos a entender su papel en
la organización, propiciando la motivación y el compromiso, más que la ejecución de una tarea.
Más que enseñar, el líder-coach habilita a otros para ayudarse a sí mismos en el establecimiento y
consecución de sus metas y aspiraciones, en la alineación con las metas y necesidades organizacionales.
Para tal fin el líder-coach propicia el desarrollo de la confianza de los colaboradores en sus habilidades y
competencias para generar los resultados y cumplir las metas comprometidas. En este sentido, la
expectativa del líder-coach es trabajar para desarrollar un ambiente de trabajo que estimule a la gente a
ser buscadores de soluciones, a focalizarse en los resultados, a responsabilizarse por su propio desempeño
y el desarrollo de sus talentos, a fabricarse sus propias oportunidades, a generar relaciones y alianzas
sinérgicas, y a promover ambientes de trabajo estimulantes y retadores. El líder-coach se convierte de
esta forma en un agente de cambio y transformación personal y organizacional.

En resumen podemos graficar de la siguiente forma las diferencias entre un Líder tradicional v/s un Líder
Coach:

Enfoque Líder Tradicional Enfoque Líder Coach

Desempeño Potencial
Resultados Crecimiento / Desarrollo
Tarea Compromiso
Enseñar Aprender a aprender
Pasado Futuro
Dar instrucciones / Enseñar Entrenar / Facilitador
Dirigir / Supervisar / Controlar Otorgar poder (empoderar)
Corto plazo Largo plazo
Habilidades técnicas Habilidades conversacionales
2. Liderazgo efectivo: cualidades de un líder

Partamos diciendo que el Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los colaboradores
de modo que muestren disposición al cambio, los líderes necesitan una serie específica de aptitudes que
guíen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para motivar a
los equipos, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la organización hacia metas comunes que le permitan
alcanzar su Misión.
A continuación nos enfocaremos especialmente en aptitudes de liderazgo, el conocimiento y las
habilidades requeridas para ser no solamente un jefe, sino también un líder.

Primero, si hablamos de liderazgo efectivo, este requeriría a lo menos de:

✓ Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.
✓ Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
✓ Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
✓ Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.

Segundo, las aptitudes de liderazgo incluyen:

✓ Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento,
valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento
de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.
✓ Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más necesitadas de
mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visión que los subordinados y
colegas se sientan motivados de lograr.
✓ Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar
en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.
✓Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden efectivamente resolver
desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de
las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos
alternativos de resolución de disputas.
✓ Firmeza: un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las personas.
✓ Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad cuando la situación lo
demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
✓ Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de
aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el desarrollo
profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito individual y organizativo.
✓ Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de pertenencia al
involucrar a los colaboradores en el proceso de toma de decisiones y planificación.
✓ Dan más poder de decisión a los empleados: al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se
cumplan de la manera más eficiente y oportuna.
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfacción de los
colaboradores y equipos en una organización. La comunicación efectiva por parte del liderazgo en tres
áreas cruciales es importante para ganar la confianza de la organización y de los asociados:
1. Ayudar a los colaboradores a entender la estrategia global de la organización.
2. Ayudar a los colaboradores a entender cómo pueden contribuir para lograr objetivos claves.
3. Compartir información sobre la situación de la organización y la manera en que la función del
colaborador está relacionada con los objetivos estratégicos de la organización. Un líder debe ser
confiable y estar dispuesto a comunicar una visión sobre la dirección futura de la organización.

En resumen, podemos mencionar que todo Líder efectivo y generador de cambios en su equipo y en la
organización, debiese considerar estos principios:
✓ Conózcase a sí mismo y trate de mejorar: Fortalezca sus habilidades de liderazgo leyendo, estudiando,
tomando clases apropiadas, etc.
✓ Sea técnicamente capaz: Como líder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento sólido del trabajo
de sus empleados.
✓ Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones: Busque maneras de conducir a su organización
hacia nuevos horizontes y cuando las cosas vayan mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la
acción correcta y avance hacia el próximo reto.
✓ Tome decisiones firmes y oportunas: Utilice herramientas apropiadas para la resolución de problemas,
toma de decisiones y planificación.
✓ Mantenga informado a su equipo de trabajo: Sepa cómo comunicarse con los colaboradores, directivos
y otras personas claves dentro de la organización.
✓ Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás: Promueva buenos atributos de conducta entre
las personas para que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades profesionales.
✓ Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan: La comunicación es clave para esta
responsabilidad.
✓ Prepare a sus colaboradores como un equipo. Aunque muchos líderes llaman “equipo” a su
departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo de personas que hacen su trabajo. Los
buenos líderes forman equipos sólidos.
✓ Use toda la capacidad de su organización: Al desarrollar un espíritu de equipo, podrá hacer que su
organización, departamento, sección, etc. utilice toda su capacidad.
✓ Predique con el ejemplo: Sea un modelo para su equipo. Ellos no sólo deben escuchar lo que usted
espera que hagan, sino también ver que usted lo hace.
✓ Conozca a su equipo y vele por su bienestar: Entienda la importancia de interesarse sinceramente en
sus trabajadores.
3. Liderazgo situacional y desarrollo individual

Existen muchos postulados y teorías que explican formas de liderazgo, dentro de esta existe la teoría del
“Liderazgo Situacional” que ha sido resultado de una amplia investigación y que ha demostrado ser útil
para los gerentes, jefes, supervisores y líderes en general, permitiéndoles diagnosticar las demandas de su
situación organizacional particular. Esta teoría se basa en la conducción (conducta laboral) y en el apoyo
socio-emocional (conducta de relación) que debe brindar el líder, según cual sea la situación y el nivel de
"madurez" de sus colaboradores o equipo.
Mediante la observación de la conducta real de los líderes en una gran variedad de situaciones, el staff de
la Universidad del Estado de Ohio halló que se podían clasificar casi todas las actividades de los gerentes
en dos diferentes dimensiones o categorías de conducta.
Llamaron a estas dos dimensiones “Estructura de Iniciación (conducta laboral) y “Consideración”
(conducta de relacionamiento).

Conducta laboral: es el alcance o grado con que el Líder entabla una comunicación unilateral
(comunicación en un solo sentido) explicando que es lo que cada colaborador tiene que hacer, así como
también cuándo, cómo y de qué manera se deben cumplir las tareas.

Conducta de relación: (o de relacionamiento) es el alcance o grado con que el Líder entabla una
comunicación bilateral, brindando su apoyo socioemocional, y facilitando el que los colaboradores
generen por sí mismos comportamientos relacionados con la tarea.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del colaborador se eleva (en
relación al cumplimiento de una tarea específica), el líder debe comenzar a reducir su conducta laboral y
aumentar su conducta de relación. Esto corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel
moderado de madurez. A medida que el colaborador siga aumentando sus niveles de madurez, tendiendo
hacia una madurez elevada, corresponde que el líder reduzca no sólo la conducta laboral sino también la
conducta de relación. Ahora, el colaborador no sólo está maduro en función de la realización de la tarea,
sino también psicológicamente maduro.
A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la reducción de la supervisión
estrecha y un aumento de la delegación por parte del líder. De esta manera, la Teoría del Liderazgo
Situacional es función de la madurez relevante del colaborador para la tarea. Este ciclo se puede ilustrar
con una curva superpuesta a los cuatro cuadrantes del liderazgo como se aprecia en la imagen 1
 Imagen 1

Es sumamente importante conocer y recordar cual es la definición conceptual de cada uno de los Estilos,
resulta útil identificar cada uno de los Estilos con una denominación que ayude a la formulación de rápidos
diagnósticos.

1. El Estilo S1 es denominado como “DIRIGIR” porque el líder define el qué, cuando, donde y como
de las cosas.

2. El Estilo S2 es denominado como “PERSUADIR” porque el líder provee alta dirección al mismo
tiempo que establece comunicación en dos sentidos y apoyo socio-emocional para que el
colaborador compre una idea o curso de acción.

3. El Estilo S3 es denominado como “PARTICIPAR” porque el líder comparte las cosas a través de un
proceso de comunicación en dos sentidos, pero dando gran parte de autonomía en lo que hace a
la tarea.

4. El Estilo S4 es denominado “DELEGAR”, porque este estilo implica dejar al colaborador que haga
las cosas autónomamente.
Determinación del Estilo Apropiado

A fin de determinar qué estilo de liderazgo corresponde a una situación determinada, es necesario
establecer primero cual es el nivel de madurez del colaborador, en relación con una tarea específica que
el líder quiere realizar a través de la gestión del equipo o colaborador. Una vez identificado este nivel de
madurez se puede determinar el estilo de liderazgo apropiado trazando un ángulo recto desde el punto
del continuo que identifica el nivel de madurez del colaborador, hasta el punto de intersección en la
función curvilínea. El cuadrante donde se produce dicha intersección sugiere el estilo apropiado que debe
utilizar el líder en dicha situación, con un colaborador de ese nivel de madurez.
Siguiendo el ejemplo de la imagen 1, supongamos que el líder ha determinado que el nivel de madurez de
su colaborador en función de las tareas administrativas es bajo. Si aplica la Teoría del Liderazgo Situacional,
debe colocar una X sobre el continuo de la madurez, como se indica en la imagen 2 (sobre S1). Si el lider
ha decidido que quiere influir sobre la conducta del colaborador en esta área, puede determinar el estilo
inicial apropiado trazando un ángulo recto desde la X marcada sobre el continuo de la madurez, hasta su
intersección con la curva acampanada (marcada en la imagen 2, con un 0). La propuesta es que al trabajar
con este colaborador, quien demuestra una madurez M1 en esta tarea específica, corresponde al estilo S1
(Alta Orientación a la Tarea - Alta Orientación a la Relación). Si se emplea esta técnica para la
determinación de los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de madurez, se verá que las
cuatro designaciones de madurez (M1, M2, M3, M4) se corresponden con las cuatro designaciones de
conductas de liderazgo (S1, S2, S3, S4); o sea que, la madurez M1 necesita el estilo S1, la madurez M2
necesita el estilo S2, Y así sucesivamente.
En este ejemplo, cuando hablamos de conducta de relación baja, no queremos decir que el gerente no
deba ser cordial o amistoso con el subordinado. Solamente sugerimos que el gerente, al supervisar las
tareas administrativas del subordinado, dedique más tiempo a darle directivas acerca de lo que tiene que
hacer y cómo, cuándo y dónde debe hacerlo; y menos al apoyo socio-emocional. Debe tender más hacia
la conducta de relación cuando el subordinado comienza a demostrar capacidad para manejar las tareas
que le corresponden. En este punto, corresponde que se traslade del estilo 1 al estilo 2.

Imagen 2
Modificación de los niveles de madurez

Cuando el líder intenta mejorar el nivel de madurez de un colaborador que no ha asumido mucha
responsabilidad en el pasado, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de
relación) con demasiada rapidez. Si hace esto, el colaborador puede considerar que el líder se está
volviendo “blando”. De este modo, el líder debe preparar al colaborador lentamente, empleando una
conducta un poco menos orientada hacia la tarea y un poco más orientada hacia la relación, a medida que
va madurando. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos
de un día para otro. A fin de conseguir un comportamiento más conveniente el líder debe recompensar lo
más rápidamente posible los más leves cambios favorables en la conducta del individuo, y seguir este
proceso a medida que la conducta del individuo se acerca más a las expectativas del líder en función del
buen desempeño. Este es un concepto de modificación de la conducta que se llama refuerzo positivo. Por
ejemplo si la intención del líder es mejorar el nivel de madurez de un colaborador, para que dicho este
asuma mayores responsabilidades, lo primero que tiene que hacer es reducir un poco la dirección
(conducta laboral), brindándole la oportunidad de asumir una mayor responsabilidad. Si el colaborador
maneja bien esta responsabilidad, deberá reforzar su conducta aumentando su orientación hacia la
relación. Este proceso comprende dos pasos: primero, reducción de la dirección estructurada, y si esto es
acompañado por un desempeño correcto, segundo, aumento del apoyo socio-emocional para reforzarlo.
Este proceso debe continuar hasta que el colaborador asuma una importante responsabilidad y se
desempeñe como un individuo de madurez moderada. Esto no significa que el trabajo del individuo será
menos estructurado sino más bien que la estructuración será impuesta internamente por el colaborador,
en vez de externamente por el líder.
Cuando ello ocurre, el colaborador no sólo es capaz de guiar y estructurar muchas de sus actividades, sino
que también comienza a poder satisfacer sus necesidades emocionales e interpersonales. En esta etapa,
se siente positivamente apoyado por su desempeño cuando el líder deja de vigilarlo y cuando le da más
libertad de acción. No es que existe menos camaradería y confianza mutua (en realidad, hay más), sino
que el líder tiene que esforzarse menos para mostrárselo a un colaborador maduro.
Aunque esta teoría parece surgir de un estilo básico para cada uno de los niveles de madurez, no es tan
simple. Cuando el colaborador empieza (por cualquier razón por ejemplo, una crisis en su hogar, un cambio
en el trabajo, en la tecnología, etc.) a comportarse con menos madurez, es conveniente y necesario que
el líder adapte su conducta, retrocediendo en la curva acampanada hasta llegar al nivel de madurez de su
colaborador en esas circunstancias. Consideremos, por ejemplo, a un colaborador que actualmente esté
trabajando bien, con autonomía repentinamente sufre una crisis familiar, por lo que empieza a afectar su
desempeño en el trabajo. En este caso, puede resultar conveniente que el líder aumente moderadamente
tanto su apoyo directivo como de relación, hasta que el colaborador recupere su capacidad para actuar
como lo venía haciendo.
4. Claves para identificar y utilizar diversos modos de liderar personas y equipos

Para final el módulo, a continuación presentamos algunas buenas prácticas para un adecuado liderazgo.
Según lo propuesto por la teoría del Liderazgo Situacional, la relación de trabajo se potencia cuando:

- INICIAR CON UN DIAGNOSTICÓ: el líder debe, ante cada situación específica, determinar su estilo de
conducción partiendo de un reconocimiento del nivel de madurez en el que se encuentra su colaborador,
no en función de su natural tendencia a actuar de una cierta forma.
- EL DIAGNOSTICO ES PUNTUAL: se basa en el nivel de madurez en el que encuentra dicho colaborador,
ante esa función puntual y en un momento del tiempo específico.
- LA ACCION DEBE SER GRADUAL: el proceso de cambio debe ser gradual basado en una actitud
colaborativa.
- SE DEBEN RECORRER TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO: para obtener un resultado efectivo todas las
etapas del proceso de cambio se deben recorrer ordenadamente. Cada paso es imprescindible en este
proceso que debe ser planificado cuidadosamente y no puede avanzarse a una nueva etapa si no se ha
consolidado la que le antecede.
- EL PROCESO TIENE UN EFECTO CAPACITADOR: el proceso alienta al líder a desarrollar la capacidad del
colaborador y determina la necesidad de que el superior brinde la oportunidad de aprender.
- SE TRABAJA CON UNA “FAMILIA” DE CURVAS POR PERSONA: cada persona tendrá un nivel de madurez
diferente ante cada tarea. El líder debe conocer que la madurez es un término específico y no general.
- SE RECONOCE QUE EL PROCESO TIENE AVANCES Y RETROCESOS: el nivel de madurez tiene componentes
operativas y motivacionales. Unas y otras hacen que la persona pueda avanzar o retroceder en su nivel de
madurez. Estas alteraciones, transitorias o definitivas deben ser incluidas dinámicamente.
- SE MANEJA CON CUIDADO EL PUNTO DE INFLEXION: pasar de un nivel de madurez M2 a M3 pone al
colaborador ante un cambio cualitativo que el líder debe administrar cuidadosamente.
- EL PROCESO TIENE EFECTOS MOTIVADORES: el líder es el responsable por la introducción de factores
motivacionales para aquellos colaboradores que se encuentran en los niveles M1 y M2.
 Bibliografía

Fernández, G. (2002). Desarrollo del Talento Directivo. Prentice Hall

Hawkins, P. (2012). Coaching y Liderazgo de Equipos: coaching para un liderazgo con capacidad de
transformación. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Lazzati, S., Sanguientti, E. (2003). Liderazgo y Gerencia. Buenos Aires, Argentina: Machi.

National Minority AIDS Council. (s.f.). Desarrollo del Liderazgo. Recuperado de:
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