T11.08 S74f PDF

Universidad de La Salle, Facultad de Administración de Empresas 2008
FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

GENERACIÓN DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR
FARMACÉUTICO
ANGÉLICA MARÍA SARMIENTO CAGUA

Código 11022757
GINA PAOLA PERILLA CONTRERAS
Código 11031363
MÓNICA DIANNELLY HERNÁNDEZ CARCOMEZ
Código 11021219
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2008
1
FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

GENERACIÓN DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR
FARMACÉUTICO
ANGÉLICA MARÍA SARMIENTO CAGUA

GINA PAOLA PERILLA CONTRERAS
MÓNICA DIANNELLY HERNÁNDEZ CARCOMEZ
Trabajo de Grado para optar al título de Administrador de Empresas
Director Proyecto
Dr. JAVIER F. RUEDA GALVIS
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2008
2
Nota de aceptación
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogotá, 20 de junio de 2008
3
DEDICATORIA
Este trabajo hace parte del esfuerzo, dedicación y constancia que durante mucho
tiempo mantuvimos mientras desarrollábamos esta investigación. Sería fácil dedicar
este trabajo a quienes con fe, esperanza y consejos nos motivaron a continuar sin
desfallecer, pero está dedicado especialmente a las personas más importantes en
nuestras vidas, aquellos que están allí siempre y sinceramente en las buenas y las
malas: a nuestros padres, hermanos, amigos y familiares quienes siempre creyeron
en nosotras.
Angélica, Gina y Mónica
4
AGRADECIMIENTOS
“A Dios por la vida, la salud, la fe, y su continúa bendición y compañía”
A LABORATORIOS OPHALAC S.A. S.A., LABORATORIOS MEREY LTDA,

LABORATORIOS GENFAR S.A. S.A., LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.,
LABORATORIOS JGB S.A. Y LABORATORIOS TECNOQUÍMICAS, a todos los
directivos, colaboradores, empleados, contactos, docentes y demás personas
involucradas en el desarrollo de este trabajo de grado y quienes permitieron ser
entrevistados.
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION……………………..……………………………………………10
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11
LISTA DE IMÁGENES ............................................................................................. 12
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... 13
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. 14
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................ 17
1.1 Objetivo General .......................................................................................... 17
1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 17
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................. 18
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................... 18
3 DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................... 19
3.1 Fuentes Secundarias ..................................................................................... 19
3.2 Fuentes primarias.......................................................................................... 19
3.3 Parámetros de las empresas familiares participantes en el estudio. ............ 20
4 MARCO TEORICO. “ÉXITO EMPRESARIAL: OBJETIVO DE LAS

EMPRESAS COMPETITIVAS”. ............................................................................... 22
4.1 Definición del Éxito Empresarial ................................................................. 22
4.2 Factores internos del Éxito Empresarial ....................................................... 27
4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las

organizaciones exitosas. .............................................................................................. 27
4.2.2 Innovación: como estrategia competitiva de las organizaciones exitosas.

37
6
4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construcción del futuro en las

organizaciones exitosas. .............................................................................................. 42
4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del éxito empresarial.

54
4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del éxito de las

organizaciones. ............................................................................................................ 61
4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegación de las empresas

exitosas. 69
4.3 El Éxito Empresarial en las Empresas Familiares ........................................ 73
4.3.1 Factores de éxito de las Empresas Familiares ....................................... 81
5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA FRAMACEUTICA ........... 83
5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

Farmacéuticos En Colombia. ...................................................................................... 84
5.1.1 Estudios de las empresas familiares y los factores claves de éxito de las
empresas familiares del sector farmacéutico............................................................... 87
5.1.1.1 El sector de productos farmacéuticos para uso humano en

Colombia 87
5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacéutico ......................... 88
5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector Farmacéutico

Colombiano. 88
5.1.1.4 Estudio de la concentración del mercado en el sector farmacéutico

colombiano en el periodo 2002 – 2003 .................................................................. 89
5.1.1.5 Desarrollo tecnológico del sector farmacéutico industrial asociado

a procesos de transformación de materiales. .......................................................... 89
6 ANALISIS FINANCIERO DEL SECTOR FARMACEUTICO ..................... 90
6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la investigación...... 93
7
6.1.1 Análisis Financiero de las empresas de familia del Sector Farmacéutico

seleccionadas para la Investigación ............................................................................ 94
6.1.1.1 Tecnoquímicas S.A. ....................................................................... 96
6.1.1.2 GENFAR S.A. ............................................................................. 103
6.1.1.3 Laboratorios La Santé S.A. .......................................................... 108
6.1.1.4 JGB S.A. ...................................................................................... 114
6.1.1.5 Laboratorios Farmacéuticos Ophalac S.A. .................................. 119
6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. ......................................................... 123
7 INVESTIGACIÓN DE CAMPO. .................................................................. 128
7.1 Trabajo de campo: Empresas familiares exitosas del sector farmacéutico en

Colombia, seleccionadas para la investigación. .......... ¡Error! Marcador no definido.
7.1.1 TECNOQUÍMICAS S.A. ................................................................... 129
7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoquímicas S.A. ........... 129
7.1.1.2 Tabulación encuestas empleados Tecnoquímicas S.A. ............... 145
7.1.1.3 Análisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

Tecnoquímicas S.A. ............................................................................................. 146
7.1.1.4 Tabulación encuestas a clientes de Tecnoquímicas S.A. ............. 151
7.1.1.5 Análisis de las preguntas aplicadas a los clientes de Tecnoquímicas

S.A. 153
7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A. ..................................................... 157
7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A. ................... 157
7.1.2.2 Análisis de las preguntas de las encuestas aplicadas a los

empleados de Laboratorios GENFAR S.A........................................................... 174
7.1.2.3 Tabulación y análisis de las encuestas aplicadas a los clientes de

Laboratorios GENFAR S.A. ................................................................................ 179
8
7.1.2.4 Análisis de las preguntas de las encuestas a clientes de

Laboratorios GENFAR S.A. ................................................................................ 181
7.1.3 LABORATORIOS LA SANTE S.A. ................................................. 184
7.1.3.1 Entrevistas Directivos Laboratorios La Santé S.A. ..................... 184

empleados de Laboratorios La Santé S.A. ........................................................... 201

Laboratorios La Santé S.A. .................................................................................. 206
7.1.3.4 Análisis de las Encuestas a clientes de Laboratorios La Santé S.A.

208
7.1.4 LABORATORIOS JGB S.A............................................................... 211
7.1.4.1 Entrevista Directivos Laboratorios JGB S.A. .............................. 211
7.1.4.2 Análisis de las encuestas aplicadas a los empleados de Laboratorios

JGB S.A. 218

Laboratorios JGB S.A. ......................................................................................... 223
7.1.4.4 Análisis de las encuestas a clientes de laboratorios Laboratorios

JGB S.A. 225
7.1.5 LABORATORIOS OPHALAC S.A. .................................................. 228
7.1.5.1 Entrevista a directivos de Laboratorios Ophalac S.A. ................. 228
7.1.5.2 Tabulación y análisis de encuestas empleados Ophalac S.A. ...... 246
7.1.5.3 Análisis encuesta a empleados de laboratorios Ophalac S.A... ... 247
7.1.5.4 Análisis de las preguntas a clientes de Laboratorios Ophalac S.A.

252
7.1.6 LABORATORIOS MEREY LTDA ................................................... 257
7.1.6.1 Entrevistas directivos Laboratorios Merey LTDA ...................... 257

9
7.1.6.2 Tabulación encuestas empleados Laboratorio Merey LTDA. ..... 274
7.1.6.3 Análisis de las preguntas realizadas en las encuestas aplicadas a los

empleados de Laboratorios Merey LTDA............................................................ 276
7.1.6.4 Tabulación encuestas a clientes de Laboratorios Merey LTDA .. 281
7.1.6.5 Análisis de las preguntas realizadas a los clientes de Laboratorios

Merey LTDA. 283
8 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 287
9 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS GENERALES ................................ 290
10 GLOSARIO ................................................................................................... 295
11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 298
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo de Deming o Diagrama de Shewart. P.H.V.A 1

Figura 2. Diagrama de Flujo de Deming
Figura 3. Administración del Recurso Humano
Figura 4. Triangulo del Servicio
Figura 5. Pirámide de Responsabilidad Social de las Empresas
Figura 6. Stakeholders y La Responsabilidad Social
Figura 7 Responsabilidad Social
Figura 8. Estrategia Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa
Figura 9. Indicadores de Responsabilidad Social
Figura 10. Elementos de la Cultura Corporativa
Figura 11. Modelo Conceptual de la Empresa Familiar, El Éxito en los Negocios
de Familia
Figura 12. Tipos de Fundadores
1
Planear, hacer, verificar y actuar
11
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1. Fundador de Laboratorios Tecnoquímicas S.A.

Imagen 2. Fixalía 1.954 (Hoy Tecnoquímicas S.A. San Nicolás)
Imagen 3. Recurso Humano de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 4. Foto Laboratorios La Santé S.A.
Imagen 5. Imagen JGB S.A.
Imagen 6. Subgerente Administrativa de Laboratorios Tecnoquímicas S.A.
Imagen 7. Gerente de Campo de Laboratorios Tecnoquímicas S.A.
Imagen 8. Gerente General de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 9. Vicepresidente Financiero de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 10. Vicepresidente Operativo de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 11. Gerente CRM La Santé S.A.
Imagen 12. Coordinador de Servicio al Cliente La Santé S.A.
Imagen 13. Gerente Planta Producción La Santé S.A.
Imagen 14. Gerente General Laboratorios Ophalac S.A.
Imagen 15. Gerente Financiero y Administrativo Laboratorios Ophalac S.A.
Imagen 16. Gerente de Planeación Estratégica de Laboratorios Merey LTDA
Imagen 17. Gerente General de Laboratorios Merey LTDA.
12
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Definiciones y planteamientos de calidad

Cuadro 2. Comparativo empresas japonesas y americanas.
Cuadro 3. Cuadro de Valores de las Organizaciones “Z”
Cuadro 4. Definición empresa familiar.
Cuadro 5. Clasificación de las empresas familiares.
Cuadro 6. Análisis razones financieras del sector farmacéutico.
Cuadro 7. Empresas seleccionadas – posición en el sector años 2.002 – 2.007.
Cuadro 8. Variación en ventas de las empresas del sector farmacéutico
seleccionadas para la investigación (2002 - 2007).
Cuadro 9. Situación empresa Tecnoquimicas S.A.
Cuadro 10. Situación empresa Genfar S.A.
Cuadro 11. Situación empresa La Santé S.A.
Cuadro 12. Situación empresa JGB S.A.
Cuadro 13. Situación empresa Ophalac S.A.
Cuadro 14. Situación empresa Merey Ltda
13
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Estudio “El sector de productos farmacéuticos para uso humano en

Colombia”
Anexo 2. Estudio de productividad del sector farmacéutico
Anexo 3. Estudio de propiedad intelectual del sector farmacéutico.
Anexo 4. Estudio de la concentración del mercado en el sector farmacéutico

colombiano en el periodo 2002 – 2003
Anexo 5. Desarrollo tecnológico del sector farmacéutico industrial asociado a

procesos de transformación de materiales
Anexo 6. EMPRESAS SELECCIONADAS – Posición en el sector años 2.002 –

2.007
Anexo 7. Formato de Encuestas aplicados a los empleados de las Empresas

objeto de la investigación.
Anexo 8 Formato de Encuestas aplicados a los clientes de las Empresas Familiares,

seleccionadas para la investigación.
Anexo 9. Formato Entrevista Fundadores y/o directivos.
Anexo 10. Ejemplo de “Protocolo de Familia”.
Anexo 11. Aplicación de Encuestas a empleados y clientes-
Anexo 12 Certificado de Costitución y gerencia de las empresas objeto de la
investigación.
Anexo 13. Ley 590 del 10 de Julio del 2000. “Promoción del desarrollo de las micro,
pequeñas y medianas empresas.
14
INTRODUCCIÓN
La diversidad de la economía ha pasado fronteras y dimensiones que

requieren tanto de conocimiento, como de entendimiento para alcanzar el éxito
empresarial; el cual se traducirá en ventaja competitiva, aspecto fundamental para
tener en cuenta por cualquier empresa que pretenda alcanzar mercados globales. La
importancia del éxito a nivel empresarial no es entonces cuestión de suerte, es algo
más imperativo al momento de estructurar una organización y colocarle cada uno de
esos peldaños que le permitan llegar a la cima del éxito, el cual se alcanza con el
tiempo, disposición, constancia, estrategias, conocimiento de lo que exige el mercado,
sin dejar de lado que las características de la familia contribuyen a este propósito; por
lo tanto concebir de una manera acertada el éxito empresarial, es el reto de hoy para
todo empresario.
Las empresas familiares se han destacado por ser fuente de riqueza económica
y empleo alrededor de todo el mundo, contribuyendo así al mejoramiento de la
calidad de vida de los individuos y el desarrollo de los países, demostrando una gran
capacidad, habilidad y destreza en la solución de conflictos; ya que logran resolver de
forma eficiente y acertada situaciones críticas, cambios e imprevistos. De allí que sea
importante reconocer los factores internos que inciden a través del tiempo
estimulando y fortaleciendo este tipo de compañías como lo son: talento humano,
servicio al cliente, innovación, calidad, responsabilidad social y cultura
organizacional, siendo evidente que se debe analizar de forma detallada y por
separado las condiciones propias de cada industria, para de esta forma obtener de
manera acertada información relevante y sustancia para el éxito del empresario
Colombiano. Es por tal motivo que el Sector Farmacéutico requiere de especial
atención debido al crecimiento que ha venido presentando, y más aun si se tiene en
cuenta que su eje principal es la salud del ser humano.
Esta investigación pretende enmarcar los diferentes factores internos que las
empresas familiares nacionales de este sector, establecen para alcanzar el éxito
empresarial. Es así como este trabajo de co - investigación consta del desarrollo de un
marco teórico, y una investigación de campo en seis (6) empresas previamente
establecidas de acuerdo con los parámetros planteados en la tesis doctoral del
profesor Javier Rueda. Es importante aclarar que durante su desarrollo se pueden
presentar limitantes en el suministro de información por parte de las empresas objeto
de estudio, así como el ingreso a las instalaciones, y el contacto con los
colaboradores.
15
JUSTIFICACIÓN
El éxito empresarial es un tema que permite abarcar un sin número de situaciones

y temáticas que competen a los administradores de empresas, que dentro de las
organizaciones no se desconoce dicho término por ser un tema muy mencionado, pero
poco explorado, por lo cual no se posee la capacidad de definir lo que realmente
significa el éxito empresarial y cuales factores inciden en las empresas para la
obtención del mismo.
El propósito de este trabajo es contextualizar el significado de éxito empresarial y
realizar un análisis de los factores internos de las medianas y grandes compañías
familiares del sector farmacéutico en Colombia, enfocado hacia los modelos
administrativos que se desarrollaron en el marco teórico de la investigación y que han
contribuido al desarrollo de la economía del país, calidad de vida, empleo y grandes
beneficios sociales, dado que las empresas familiares se han consolidado como
organizaciones capaces de operar en ambientes dinámicos, generando un alto impacto
en el surgimiento de ideas de negocios para la sociedad.
En términos metodológicos, esta investigación propone una contribución a la
sociedad, a la Universidad de La Salle y por supuesto a las empresas del sector
farmacéutico; ya que en la actualidad no existe evidencia de estudios basados en esta
temática que permitan demostrar qué factores internos inciden en el éxito de estas
empresas familiares en Colombia. Dicha información permite de alguna forma,
aplicar los conceptos que como estudiantes hemos adquirido durante el aprendizaje en
el desarrollo de los estudios de pregrado de Administración de Empresas.
16
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN2
1.1 Objetivo General
Verificar que los factores internos propuestos en la investigación contribuyen a

la generación del éxito empresarial en las empresas familiares colombianas medianas
y grandes pertenecientes al sector farmacéutico.
1.2 Objetivos Específicos
• Recopilar información relacionada con los factores internos del éxito

empresarial de las empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector
farmacéutico, mediante la aplicación de 20 encuestas a sus clientes.
• Recolectar información relacionada con los factores internos del éxito

farmacéutico, mediante la aplicación de 10 encuestas a los empleados de estas.
• Recopilar información relacionada con los factores internos del éxito

farmacéutico, mediante la aplicación de 3 entrevistas de carácter formal a directivos
y/o fundadores de estas organizaciones.
• Corroborar que los factores internos propuestos por la línea de investigación

son generadores de éxito en las seis (6) empresas objeto de estudio.
• Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la línea de investigación de la

Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, con el tema
“Factores de éxito de las empresas familiares en Colombia”.
• Cumplir con todos los requisitos exigidos por la Universidad de La Salle, para
la obtención del título de pregrado en administración de empresas.
• Presentar algunos aspectos financieros del sector farmaceutico y de las seis (6)
empresas objeto de la investigación.
2
Estos objetivos se establecen de acuerdo con la Investigación que en la actualidad se encuentra desarrollando el
Doctor Javier Rueda, titulada “Factores Internos de Éxito de las Empresas familiares en Colombia”.
17
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIÓN
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son los factores internos que contribuyen a la generación de éxito de las
empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector farmacéutico 3 ?
Toda organización se enfoca en alcanzar el éxito a través de diversas

variables, la mayoría de las empresas que compiten en el mercado lo hacen siguiendo
un flujo constituido por una serie de rutinas que en el paso fueron exitosas. Las
empresas familiares se aferran a la estabilidad y seguridad de las prácticas antiguas en
un mundo de rápido cambio, ya que existen muchas creaciones de productos y
servicios que se muestran en un principio como el eje principal para el desarrollo y
crecimiento de las mismas, pero este enfoque con el pasar del tiempo se va
deteriorando perdiendo la empresa su objetivo principal de alcanzar “el éxito
empresarial”.
A través de este trabajo, se mostrarán factores internos que contribuyen a la
generación de éxito en la empresa familiar del sector farmacéutico en Colombia, que
permitan de una u otra forma tomar mejores decisiones, mejorar inversiones,
desarrollar nuevos mercados, obtener y mantener buen nombre junto al
reconocimiento a nivel mundial.
3
Planteamiento del problema tomado a partir de los parámetros establecidos en la línea de investigación “factores
de éxito de las empresas familiares en Colombia”, a cargo del Dr. Javier Rueda Galvis de la Facultad de
Administración de empresas, Universidad de La Salle.
18
3 DISEÑO METODOLÓGICO
Esta investigación se desarrolla bajo la estructura de la modalidad de casos, a

través del análisis de información obtenida en empresas consideradas exitosas
pertenecientes al sector farmacéutico colombiano. Para tal fin, se seleccionan seis (6)
de las empresas más representativas del sector a través de muestreo no probabilístico
por conveniencia, para aplicar en ellas, el método de encuesta y la técnica de la
entrevista personal, tanto a fundadores, directivos, personal de apoyo y clientes, de
acuerdo con los parámetros establecidos en la línea de investigación “Factores de
Éxito de las Empresas Familiares en Colombia”.
La búsqueda, recolección y análisis de la información se realizó a través de
desarrollo de fuentes secundarias y primarias de la siguiente manera:
3.1 Fuentes Secundarias
Se realizó levantamiento de información escrita de carácter bibliográfico, tales

como revistas, libros, artículos de investigación, publicaciones en red, informes
sectoriales; que contengan las temáticas señaladas para determinar qué factores han
incidido en el tiempo para que las empresas obtengan éxito, se realiza mediante la
recolección, selección y clasificación de la información fundamental.
Igualmente se tuvo en cuenta, información de proyectos que completen la
investigación, así como ponencias, foros, simposios, encuentros y cualquier otro tipo
de evento que permita y contribuya al desarrollo del presente trabajo.
Finalmente, la información que se obtuvo de entidades gubernamentales y no
gubernamentales como la Cámara de Comercio, Dian 4 , Superintendencia de
Sociedades, Pro-export; a través de las cuales se recopilo información privilegiada y
vigente de las empresas que actualmente se consideran como exitosas en el sector
farmacéutico de Colombia.
3.2 Fuentes primarias
El tipo de investigación en la que se basa este proyecto es estudio de casos y

descriptiva, en la cual se tuvieron en cuenta las principales características de las
empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector farmacéutico, así
4
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
19
como la determinación de factores endógenos que inciden en la obtención del éxito

empresarial de este tipo de organizaciones. Para la recopilación, análisis y desarrollo
de la presente investigación se aplicaron los siguientes instrumentos:
• Visitas a seis (6) empresas seleccionadas del sector farmacéutico y

realizando la observación correspondiente.
• Entrevistas personal a tres (3) de sus altos directivos.
• Encuestas a diez (10) empleados de cada una de las organizaciones

seleccionadas.
• Encuestas a (20) veinte clientes de cada una de las organizaciones

seleccionadas.
3.3 Parámetros de las empresas familiares participantes en el

estudio 5 .
Sabiendo que el tipo de investigación en la cual se basa este proyecto es

descriptiva, y teniendo en cuenta las principales características de las empresas
familiares. La selección de las organizaciones objeto de la investigación se realizara
teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
• Empresas familiares : Para el desarrollo de la presente investigación se

partirá de la condición de que las empresas seleccionadas, tuvieron sus
orígenes al interior de una familia, sabiendo que una “Una empresa familiar
es aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo,
en la que el control de los votos está en manos de una familia determinada”
(Neubauer & Lank, 1999, p. 37).
• Empresas de Origen Colombiano: Las empresas seleccionadas deben tener
su origen y funciones en el territorio Colombiano.
• Empresas con aproximadamente 10 años en el mercado: Se seleccionarán
empresas que dentro de su trayectoria en el mercado, presentan una
experiencia de no menos de 10 años.
• Empresas con más de 50 Empleos directos: Se tendrán en cuenta
organizaciones, que generen en la actualidad más de 50 empleos directos.
5
Planteamiento del problema tomado a partir de los parámetros establecidos en la línea de investigación “factores
de éxito de las empresas Familiares en Colombia”, a cargo del Dr. Javier Rueda Galvis de la facultad de
Administración de empresas, Universidad de La Salle.
20
• Empresas con Activos totales superiores a 5001 SMLV 6 : Se analizarán

empresas que han mantenido su posicionamiento en el mercado, a través de
sus activos totales, que les generen ingresos superiores a 5001 SMLV.
• Empresas medianas y grandes: Se seleccionarán empresas que dentro del
sector se consideraran como medianas 7 y grandes 8 en el aspecto comercial y
laboral, de acuerdo con lo establecido por la Ley 590 del 10 de Julio del 2.000
y la Ley 905 del 4 de Agosto de 2.004.
• Empresas que su operación comercial se encuentre en la ciudad de Bogotá:
La investigación se desarrollará en empresas que realizan sus operaciones
comerciales en la ciudad de Bogotá, para permitir el fácil acceso a la
información.
6
Salario Mínimo Legal Vigente
7
Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos Totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos legales vigentes.
8
Más de 200 trabajadores directos y Activos Totales superiores a 30.001 salarios mínimos legales vigentes.
21
4 MARCO TEORICO. “ÉXITO EMPRESARIAL:

OBJETIVO DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS”.
A continuación se hará una descripción del éxito empresarial y de los factores

generadores de éxito propuestos por la línea de investigación como lo son: calidad,
talento humano, servicio al cliente, innovación, responsabilidad social y cultura
organizacional.
4.1 Definición del Éxito Empresarial

Las organizaciones empresariales desde su creación siempre han estado en la
búsqueda constante por alcanzar el éxito corporativo, lo cual se ve reflejado en los
planteamientos de su misión, visión, políticas y todo el conjunto de actividades
encaminadas al desarrollo de su gestión.
Definir el éxito empresarial de forma clara resultaría ser una labor demasiado
compleja e inexacta, ya que existen diversos conceptos y visiones asociadas a este
término que no permiten establecer en un sólo concepto todo lo que este representa.
Por lo tanto, este estudio busca desarrollar una aproximación teórica que contribuya a
comprender lo que puede entenderse como el éxito de una organización. Para poder
hablar de éxito empresarial es necesario reconocer que la empresa es un sistema
complejo que interactúa con su entorno, en contextos y coyunturas cambiantes, donde
tanto los aspectos internos como los externos afectan de manera definitiva el
funcionamiento de la misma. Se sabe que una empresa determina su éxito en la
medida en que logra aprovechar las oportunidades que le ofrece su medio, lo cual
permite generar y desarrollar estrategias a partir de la utilización de sus recursos
humanos, tecnológicos, financieros y de comunicaciones entre otros.
Una empresa exitosa según Kay (Ochoa, 2007, p. 1) es “Aquella que crea un
carácter distintivo en sus relaciones y que opera en un entorno que maximiza el valor
de ese carácter distintivo 9 ”, porque en la medida que las organizaciones desarrollan
aspectos diferenciadores, podrán pensar en llegar al éxito, sabiendo que al ser únicas
y diferentes se logra que el cliente las recuerde y sobresalgan frente a la competencia,
por tener características propias, a través de las cuales ofrece valores agregados que
las demás no ofrecen y que muy posiblemente se les dificulte igualarlas.
Por lo tanto una organización que pretenda triunfar debe tener una estrategia,
que sea la clave y que la haga única en el mercado y más aun si es consciente de que
9
Tomado del articulo El Éxito Empresarial publicado en la página www.creamoselfuturo.com/industria-y-
servicios/2007/01/23/el-exito-empresarial/ por Carmen Ochoa Arellano.
22
la competencia es la principal motivación (Porter, 1987), por lo tanto no puede

desconocer su entorno y mucho menos olvidar la competencia, sino por el contrario
debe analizarla para de esta manera comparar y reconocer aspectos que marquen la
diferencia y que le puedan generar ventajas relacionadas con la innovación, las
buenas implementaciones, la cultura organizacional, entre otras.
Las empresas deben generar estrategias que puedan utilizar para competir en
el mercado, teniendo como punto de referencia la competencia, lo que implica
determinar y focalizar las actividades en una estrategia competitiva para establecer
una posición provechosa ante esta, la cual no sólo se trata de tener una idea que más
adelante se convierta en una estrategia, se trata de mantener la continuidad de dicha
estrategia modificándola, mejorándola o renovándola, si así lo requiere el mercado y
su entorno, siendo los únicos y mejores en lo que se decide hacer; marcando esa
diferencia que permita direccionar la empresa hacia el éxito, para lo cual la
organización debe realizar un procedimiento de análisis con el fin de conocer las
características generales de un mercado en particular y todos los elementos, en pro de
obtener ventajas competitivas, formular e implantar las mejores estrategias a través de
las cuales la organización amplié y conserve su posición en el mercado.
Las compañías de éxito son aquellas que no se limitan simplemente a hacer
uso de una sola estrategia; sino que hacen uso de diversas alternativas que conlleven a
la estrategia general del negocio, la cual no debe enfocarse simplemente en satisfacer
las necesidades de cada cliente para obtener altos rendimientos, sino generar ventaja
competitiva 10 que se obtienen a través del pleno conocimiento de la propia compañía
y la competencia, visualizando las fortalezas y debilidades, para así hacer buen uso
del denominado: “benchmarking” 11 .
Una empresa que pretenda ser exitosa no puede desconocer que “La
competencia está en el centro del éxito o fracaso de las empresas” (Porter, 1987, p.
145), ya que el éxito empresarial se logra cuando las organizaciones tienen en cuenta
en qué medida les afecta la competencia, sin quedarse en la lucha por vencerla sino
por el contrario tomándola como un punto de referencia para mejorar, ofreciendo
valores agregados y diferentes que le permitan sobresalir sin necesidad de enfilar
baterías sólo en busca de acabarla, como lo plantean Kim & Mourgue, (2005). En el
mercado hay clientes para todo, lo único que se debe buscar son los espacios que la
competencia ha descuidado para incursionar y desarrollar un nuevo mercado.
En definitiva las organizaciones deben desarrollar la habilidad de prepararse
constantemente y estar dispuestas al cambio para evitar su desaparición del mercado,
además generar herramientas que le permitan responder asertivamente cuando haya
10
Termino utilizado por Michael Porter, es aquella característica que diferencia a una empresa de la otra.
11
Investigación de la forma en que otras organizaciones hacen algo mejor, que la entidad investigadora, de modo
que esta pueda imitar a esos competidores.
23
dificultades. Toda organización se compone de excelentes estrategias patentadas por

buenos líderes que en su momento permitieron el desarrollo y crecimiento de la
organización, es claro que estas estrategias se deben llevar a la actualidad
adaptándolas a las necesidades de la misma para hacerla más competitiva y sostenible
en el mercado, como lo afirma Peters (1997, p. 27), “Parece que las compañías han
desarrollado culturas que han incorporado los valores y prácticas de los grandes
líderes, y es así como se ve que estos valores compartidos sobreviven decenios
después de la muerte del primer líder”.
Dentro del interés que tiene una organización por alcanzar el éxito no se
puede olvidar como lo afirma Drucker que “una empresa no se define por sus
nombres o estatutos, sino que se define por su misión” (Llopis, 2002, p.13), porque
al tener claridad sobre la misma, se determina entonces el mapa de navegación para el
logro de los objetivos, apoyada y fortalecida por la consistencia que exista entre sus
principios corporativos y sus planes estratégicos, estableciendo el camino que se debe
recorrer para obtener crecimiento y desarrollo de la empresa, la cual debe construir un
propósito superior al dinero, que aunque es fundamental no debe convertirse en el
principal y único objetivo de la organización (Allen, 2002).
De igual manera, Pin (portafolio, 2006, junio, p. 11) opina que: “No sólo se
trata que las empresas produzcan bien y con altos estándares de Calidad, sino que al
mismo tiempo mantengan una buena relación con sus consumidores, accionistas y
gobierno”, y más aún teniendo en cuenta que esta se logra a través de la eficiencia y
la eficacia, las cuales permiten medir el grado de cumplimiento de aquellas metas
propuestas que conllevan al crecimiento, reconocimiento y auge de las organizaciones
en pro del éxito empresarial.
Para obtener éxito empresarial, debe haber un alto grado de eficacia y
eficiencia; sabiendo que la eficiencia está en sacar el máximo de cualquier objetivo
que se pretenda alcanzar (Mintzberg, 1991) apoyada en la eficiencia, la cual mide el
comportamiento interno de las organizaciones en términos de recursos consumidos y
procesos utilizados para alcanzar objetivos, mientras que la eficacia pretende medir el
grado de cumplimiento de los mismos. “La Eficiencia se traduce en hacer más y
mejor con menos recursos” (Salinas, 2005, p. 23), porque de esta manera se logra
fidelizar a los clientes y por consiguiente ser más competitiva en el mercado; teniendo
presente que siempre se puede producir mejor y más eficientemente que ayer, porque
mañana se tiene que ser mucho mejor que hoy.
Según Taylor padre del enfoque tiempo y movimiento para la eficiencia
afirma: “Si se logra descomponer el trabajo en suficientes unidades independientes y
completamente programadas, y luego se juntan nuevamente todas en forma óptima
entonces se tendrá una organización que dará mejores resultados” (Peters &
Waterman, 1984, p. 5), por lo tanto es fundamental entender que el éxito de una
24
organización en gran medida depende de la capacidad que se tiene para distribuir

funciones y labores independientes pero de forma programada, que permita de esta
forma ejercer un control que de la posibilidad de evaluar de manera periódica los
procesos y permita tomar decisiones acorde con las necesidades y resultados.
Una organización que realmente anhela lograr el éxito empresarial, debe tener
en cuenta los ocho principios que Peters y Waterman, determinaron y que aunque
fueron planteados en la década de los 70´s, se pueden constituir en la actualidad, en
una importante herramienta para las empresas que pretendan alcanzar este objetivo,
dentro de los cuales se pueden destacar el hecho de dividir las cosas para facilitar la
flexibilidad organizativa y estimular la acción, dado que en la medida que se hacen
las cosas, se pueden corregir los errores que se cometen para volverlo a intentar y de
que esta manera estimular el crecimiento apoyándose en que las cosas se hagan cada
vez mejor. Pero este principio por sí sólo no funciona si no se apoya de una
conciencia clara de que la subsistencia de la organización depende de los clientes por
los cuales y para los cuales se trabaja, buscando como satisfacerlos a través del
estímulo de la creatividad entre el personal, a quienes hay que darles valor porque
estas son la única fuente de aumento de la productividad, pero nada de esto
funcionará, si la empresa pretende incursionar en sectores para los cuales no está
preparada, haciendo cosas que no sabe hacer, dado que sólo se logra un triunfo
verdadero en la medida que haga mejor lo que se sabe hacer.
Cometer errores y propiciar el caos son condiciones importantes del éxito,
porque aunque se pretenda no fallar toda organización lo hace, lo importante es
aprender, porque de acuerdo con lo que plantea Byrom (1997) cometer una cantidad
aceptable de errores le da la posibilidad a la organización de encontrar sus puntos
débiles, para transformarlos en oportunidades de aprender y desarrollar; en tanto que
los errores son la mejor forma de conocer la organización, lo verdaderamente malo es
repetir los mismos errores más de una vez, pues el éxito no se alcanza en el primer
intento, sino por el contrario radica en la capacidad de cometerlos permitiendo
desarrollar herramientas, técnicas y hasta estrategias que permitan sobrepasarlos
(Peters & Waterman, 1984).
En conclusión, las empresas que se mantienen y perduran en el mercado son
aquellas organizaciones que permiten flexibilidad en cuanto al cambio se refieren, de
su estructura y de la búsqueda de la satisfacción del cliente en pro de la generación de
utilidades, ya que cuando una empresa es competitiva demuestra su éxito
desarrollando estrategias potenciales, muy bien diseñadas y enmarcadas a realizarse
en ambientes dinámicos y hostiles.
El éxito empresarial es un objetivo que toda organización persigue, y más aún
conociendo el mundo tan competitivo en el cual se mueve la economía en este siglo,
de la mano se han vinculado a los clientes, proveedores y accionistas que día a día
25
son más exigentes, lo que obliga a las organizaciones a desarrollar estrategias y

buscar herramientas que garanticen su fidelidad, así como el crecimiento,
sostenimiento y posicionamiento de la organización.
Cuando un país cuenta con empresas exitosas, es importante resaltar que tal
situación contribuye en gran medida en el progreso y desarrollo del mismo,
reflejándose en una economía más dinámica y estable, que ofrece mejores
condiciones a su población, como el interés de inversionistas extranjeros; siendo esta
una oportunidad más para motivar a las organizaciones a conseguir el éxito
empresarial.
26
4.2 Factores internos del Éxito Empresarial
Teniendo en cuenta que el éxito empresarial es una condición que toda

organización pretende alcanzar, porque es lo que la lleva a sostenerse y destacarse en
el mercado sobre la competencia, es necesario que se concientice, de que el éxito sólo
se alcanza siendo flexibles, aceptando y asimilando los cambios que el medio le
exige; satisfaciendo con mayor eficacia a sus clientes. Todo esto acompañado del
desarrollo y mantenimiento de un alto nivel de análisis y control sobre los diferentes
factores internos, que le permitan visualizar de forma real las condiciones y
funcionamiento de la organización.
A través del desarrollo de dichos factores, se genera un alto grado de
diferenciación que permite y garantiza el cumplimiento de los objetivos de cada
compañía, por medio de la implementación de estrategias, para de esta manera evitar
la pérdida de energía y esfuerzos, apoyándose en la capacitación, orientación y
alineación de los diferentes estamentos de la misma. En conclusión, “Poseer la
capacidad de generar herramientas para enfrentarse a los retos del hoy y estar
preparados para la versatilidad de negocios que se gestarán en el mañana”. 12
Reconocer el papel que desempeña cada uno de los factores, al interior de la
organización le permitirá anticiparse a diferentes situaciones del entorno,
preparándose para desafiarlas. Esto sólo lo logra si antes de aplicar o desarrollar los
diferentes factores, se conceptualiza cada uno de ellos y a la par se examinan las
condiciones, funcionamiento, tolerancia e influencia de estos en cada compañía. Por
lo tanto los factores internos generadores de éxito que se van a evaluar en los seis (6)
laboratorios farmacéuticos de forma específica, son: la calidad, la innovación, el
servicio al cliente, el talento humano, la responsabilidad social y cultura
organizacional.
4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las
organizaciones exitosas.
Para entender cuáles son las condiciones o aspectos que hacen que una
empresa se destaque en el mercado, se debe partir por entender que tan importante es
para una empresa, ofrecer productos o servicios que logren satisfacer a sus clientes,
no sólo porque cumplen con sus expectativas sino porque se les dio más de lo que
esperaban. En este sentido, es cuando la calidad se identifica como un aspecto muy
importante y de vital importancia porque esta característica debe ser inherente al
producto y/ o servicio ofrecido.
12
SUBRAYADO: Texto redactado por las autoras.
27
Cuadro 1. Definiciones y planteamientos de calidad
AUTOR DEFINICION DE ORIENTACIÓN DESARROLLO

CALIDAD
JURAN Adecuación para el Cliente Trilogía de la calidad

uso
Cinco características de la Calidad
Cliente interno
Cuatro fases de la solución e

problemas
Consejo de la calidad
Espiral de la Calidad
Deming Adecuación para el Cliente 14 puntos de la calidad

objetivo
Deming y el ciclo PDCA
Siete enfermedades mortales
Sistema Profundo de conocimiento
Garvin Ninguna especifica Cliente y Cinco fundamentos de la calidad

Proveedor
Ocho Dimensiones de la calidad
Crosby Conformidad con Proveedor Cinco absolutos de la calidad

las necesidades
14 puntos del plan de calidad
Ishikawa Ninguna especifica Proveedor Diagrama de núcleo
Clasificación de herramientas
estadísticas de calidad
Control de calidad a nivel de la

compañía
Círculos de calidad
Feigenbaum Satisfacción del Proveedor Ciclo industrial

cliente a los más
bajos costes Utilización de consultor de calidad
Taguchi Ninguna en Proveedor Métodos de calidad de diseño

especifica
Fuente: James, 1997
Uno de los más importantes autores de la calidad como lo es, Deming, planteó
14 recomendaciones fundamentales para el logro de los diferentes objetivos de una
organización, que aún en la actualidad sirven de guía para las organizaciones que
28
pretendan fortalecer la calidad de sus productos y/o servicios, los cuales retomó
Besterfiel (1995); en las cuales es fundamental tener muy en cuenta:
• Entender como la organización, desempeña un papel fundamental, en la

medida que no debe aceptar productos y/o servicios no que no cumplan con las
mínimas expectativas, porque al hacerlo la imagen ante los clientes se puede ver
deteriorada.
• No sólo basta con hacer controles, sino que también hay que exigirle a los
proveedores que los realicen para que entreguen materias primas de la mejor calidad,
generando beneficios para los dos, y más aún porque de esta forma se logra conocer
realmente lo que se hace, permitiendo a las organizaciones mejorar sus niveles de
competitividad, tan fundamental para el sostenimiento en el mercado.
Por otro lado para que una organización sea competitiva a través de la calidad,
no sólo se logra con quererlo, lo importante radica en el grado de conciencia de todas
las instancias y niveles de la organización porque “La calidad comienza con la idea,
la cual está establecida por la dirección, los ingenieros y otros que deben traducir la
idea o planes en especificaciones, ensayo y producción”. (Deming, 1982, p. 4).
Debido a que la gerencia debe inclinarse porque su empresa demuestre ser la mejor,
en cuanto a lo que hace, ya que sólo de esta forma logrará destacarse ante las demás.
Pero esta responsabilidad no sólo debe recaer en la cabeza del líder, pues se requiere
de la colaboración de sus empleados para obtener mayor productividad; la cual se
verá reflejada en el empleo de los recursos necesarios así como la reducción de
desperdicios y costos que se genere en la producción y demás áreas de la
organización.
De igual manera el interés de las empresas por ser competitivas, debe
concentrarse en la implementación de “La cultura de la Calidad Total”, la cual
permitirá a la organización, desarrollar estrategias que le ayuden a lograr un
mejoramiento continuo en todas las dimensiones de sus productos y servicios, sin
perder de vista su enfoque, objetivos y hacia dónde se dirige, porque a pesar de que
medir la calidad en valores exactos es delicado y hasta a veces inexacto, permite en
cierta forma implementar un sistema que regule y controle los procesos que
intervienen para obtener calidad. (Porter, 1987). Es necesario entonces que al interior
de la organización, se realicen controles permanentes antes de entregar productos a
los clientes o por el contrario se puede correr el riesgo, de entregar productos con
fallas no detectadas, que además de afectar la buena imágen de la empresa,
comprometerán la fidelidad del cliente, del cual dependen todas las organizaciones.
Todo esto permite establecer que se debe entonces realizar un seguimiento continuo a
cada uno de los procesos que intervienen en la elaboración de un producto, para
garantizarle al cliente que lo que se le entrega es de la mejor calidad.
29
Las organizaciones que pretendan desarrollar un mejoramiento continúo de la

calidad, deben trabajar con entusiasmo y de manera constante para lograr mejoras
duraderas, las cuales sólo serán alcanzadas a través de la investigación de los
problemas de la calidad, teniendo en cuenta que toda organización se enfrenta en
mayor o menor proporción a dificultades en cuanto a lo que se refiere a calidad;
aspecto que de una u otra manera puede afectar su competitividad y desempeño en el
mercado, lo cual obliga a las empresas a verificar de forma continua, aquello que se
ha hecho y actuar para mejorar la planeación y ejecución, proceso que se da con la
implementación del Ciclo de Deming (Ver figura 1), para el cual es necesario contar
con personal bien capacitado y previamente seleccionado, además de tener el apoyo
incondicional de la gerencia, la cual debe estar atenta a ofrecerle a sus colaboradores,
todas las herramientas necesarias para que los objetivos deseados por las organización
sean más fáciles de lograr. (Berry, 1992)
Figura 1. Ciclo de Deming o Diagrama de Shewart
P.H.V.A 13
Actuar Planear
Verificar Hacer
Fuente: Berry, 1992.
En este sentido la filosofía de Deming, es fundamental para toda organización

que pretenda alcanzar el éxito, ya que le proporciona herramientas importantes que le
permitirán mejorar su sostenibilidad y mantenimiento en el mercado, y más aún si se
tiene en cuenta que en la mejora continua, plantea el hecho de que esta proporciona
importantes ventajas a las organizaciones, de la actualidad, porque considera que sólo
mejorando la calidad, se podrán reducir los costos de no calidad, lo cual le permitirá a
la organización a su vez disminuir los reprocesos y desperdicios, que le permitirá
entonces la posibilidad de una reducción en los precios de venta. Tales condiciones
llevan a la organización a ubicarse en una posición privilegiada, que le dará la
posibilidad de abrir el mercado y cautivar más clientes que de otra forma sería muy
difícil de conseguir.
13
Planear, hacer, verificar y actuar
30
Figura 2. Diagrama de Flujo de Deming
Fuente: Münch, 2006
Por otro lado, como lo afirma Ishikawa (1986, p. 40), “Practicar el control de
la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad,
que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”,
los productos que satisfagan las necesidades de los clientes y mantengan un precio
razonable, serán aceptados por éstos, pero de igual manera no se puede descuidar la
evaluación constante a todos y cada uno de los procesos que intervienen en la
fabricación de los mismos, ya que además de buscar la forma de evitar fallas, hay que
construir una herramienta de aseguramiento de los procesos, para desarrollar
productos y servicios altamente calificados, que proporcionen ventajas, que se
reflejen en el precio, en la utilidad y lógicamente en la satisfacción de los clientes. Lo
que obliga a las organizaciones modernas a construir una íntima relación entre la
organización y el cliente, ya que este último se siente satisfecho y conforme con el
producto que adquirió, sin dejar de lado la relación costo – beneficio, la cual es
fundamental a la hora de evitar dificultades, ya que en muchas ocasiones aunque un
producto sea de excelente calidad no satisface al cliente y más aún, si su precio
excede los niveles que éste está dispuesto a pagar, debido a que las organizaciones
deben estar dispuestas a cumplir con los intereses y deseos de los consumidores, por
medio del estudio de sus requisitos y opiniones, para con base en estas, diseñar, crear
y manufacturar productos acordes con lo que piden y esperan. Tanto así que la
organización que pretenda pretende desarrollar la calidad como aspecto diferenciador
de éxito, debe involucrar y promover la participación de todos y cada uno de sus
empleados, incluyendo los altos directivos; siempre estando atentos para (Ibíd.).
Para generar estrategias que permitan un verdadero control de calidad, al
interior de las organizaciones es fundamental tener en cuenta que en realidad “El
control de Calidad empieza con educación y termina con educación” (Ibíd., p. 33),
31
dado que cuando una organización inicia el proceso de mejoramiento continuo, la

principal tarea que debe plantear es la de la capacitación a todos y cada uno de los
empleados, porque sólo de esta forma, se logra que cada nivel de la organización
cuente con personal mejor preparado, que aporte su conocimiento en pro del
cumplimiento de las metas a corto, mediano y largo plazo. De otro lado, cuando se
realiza una capacitación continua se involucra a todo el personal, permitiendo su
participación en la toma de decisiones, traducidas en buenos procesos de calidad que
lleven a la organización a ubicarse en una posición privilegiada, generando
importantes ventajas competitivas no sólo en cuanto a certificaciones de calidad sino
también el reconocimiento de sus clientes.
A pesar de que la calidad es difícil de medir, se han establecido parámetros de
acuerdo con las características de los productos porque éstos no son exactamente
idénticos, por lo tanto esta unidad se convierte en una pequeña aproximación para su
medición, porque (Ibíd., 1985, p. 45) “La calidad se expresa cuando se determina la
unidad de garantía”, sabiendo que la garantía, es la unidad de medida de la calidad,
que permite asegurar el límite de responsabilidad, cuando un producto posee una falla
que puede no ser detectado inmediatamente, sino que se puede presentar con el paso
del tiempo y para lo cual la organización debe estar preparada, asumiendo y
realizando las correcciones correspondientes, para de esta manera mantener la
satisfacción del cliente que espera lo mejor de esta.
Porque como lo afirma Deming (Ibíd., p. 51) “En la práctica tenemos que
revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente”. Ya que a partir de
tales prácticas en las organizaciones se implantarán procesos de calidad, apoyados en
hacer control al control de calidad, es decir, hacer seguimiento al proceso
implementado, logrando que con cada cambio en el entorno y dentro de la
organización se rediseñen nuevos procesos que permitan reducir los reclamos de los
clientes y asegurar la satisfacción, generando normas en pro del aseguramiento del
mismo, pero sin dejar de lado que cada compañía debe ser flexible capaz de adaptarse
al cambio, generando nuevas normas que mejoren el proceso de calidad y no
simplemente regirse por normas preestablecidas, en este sentido, cuando en un
comienzo los sistemas de calidad se dieron como estándares genéricos que se
duplicaban de generación en generación, hasta el punto en que se unieron una serie de
estándares formando uno sólo, que ayudará al mercado internacional, dándole un
sistema de gestión de calidad equitativo llamado ISO 14 9000.
La Calidad, no sólo simplemente puede ser considerada como “conformidad
con las especificaciones” (Lock & Smith, 1991, p. 5), porque en lo que se refiere a
calidad, esta no sólo se basa en cumplir con entregar los productos, es responsabilidad
14
En ingles: The International Organitazion For Standardization. Prefijo griego que significa Igual. Red de Institutos
nacionales de 148 países que coordina el sistema, es una organización no gubernamental.
32
de la organización observar aspectos del mismo que puedan generar la diferencia,

estar atenta y apoyarse en las condiciones del mercado, para mejorar de manera
continua y garantizar de esta manera, el ahorro de esfuerzos inútiles en la corrección
de fallas que el proceso se puedan presentar, así como su disminución y muy
posiblemente su eliminación, garantizando la fabricación de productos complejos
con muy altos niveles de perfección.
De acuerdo con lo anterior y en la medida que se pretende definir la calidad de
forma clara y precisa se puede establecer que esta “es hacer algo como se debe
hacer, con belleza y que le sirva a alguna persona” (Ibíd. p. 22), dado que no sólo se
deben ofrecer servicios o productos para satisfacer las necesidades del cliente, sino
que a la par de este se debe ofrecer valores agregados como belleza, es decir, ponerle
un toque que haga del bien o servicio único y especial que le proporcione al receptor
funcionalidad, utilidad y en algunas ocasiones proyección. Al hablar de la
responsabilidad de los líderes de la organización en el desarrollo de la calidad, más
que contar con herramientas estadísticas, círculos de calidad entre otras herramientas,
que podrán ser muy útiles pero que de nada sirven, si no se cuenta con personas
capaces que entiendan que “En lo que atañe a la calidad, siempre logrará salir
adelante la compañía que enseñe a sus directivos a prevenir y convertir la
prevención en parte esencial de las conversaciones diarias de sus altos directivos”
(Crosby, 1990, p. 31).
Las empresas deben contar con una dirección que tenga claridad sobre los
logros que pretende alcanzar, sabiendo que no sólo basta, con querer hacer las cosas
bien, sino que se deben construir y desarrollar todas las herramientas que permitan
llegar a esa meta, haciendo las cosas bien desde el principio porque como lo plantea
(Ibíd. p. 63) “Calidad no es sólo establecer requisitos e insistir en que las cosas se
hagan bien. No se trata de algo funcional. En realidad, tiene que ver con la forma
como se dirige la compañía en su conjunto, requiere la conjunción de acciones de
todas las personas de la organización para conseguir que esta funcione de manera
más adecuada”, lo que obliga a las organizaciones a contar con personal idóneo,
capaz de llevar a la empresa a lograr sus objetivos. Porque si se tiene en cuenta que la
calidad, a pesar de que sea un factor determinante para que una empresa sea
reconocida en el mercado, no se puede olvidar que en algún momento su manejo fue
asignado, a personas que apenas cumplían con unos requisitos mínimos, por
considerarse como una actividad de bajo estatus (Lock & Smith, 1991), pero con el
paso del tiempo el tema de la “calidad” en una organización ha cobrado vida,
convirtiéndose en un aspecto fundamental que determina, en gran medida el éxito o
fracaso de la misma, porque al igual que muchos otros factores la calidad ha
evolucionado.
33
Es imposible en las condiciones actuales, que una empresa que pretenda

ofrecer productos de calidad olvide, que esta se constituye en “El grado de armonía
entre expectativa y realidad” (Ibíd., p. 4), porque aunque un producto puede cumplir
con ciertas características especificas, no significa que realmente supla todo lo que el
cliente espera, lo que en muchas ocasiones genera un abismo entre la organización y
el cliente, porque no se logró alcanzar el objetivo primordial de toda organización,
satisfacerlo y más aún sabiendo, que sólo a través de la satisfacción se puede lograr
que el cliente, quiera comprar el producto cuantas veces, sea necesario porque su
expectativa si fue cubierta con la realidad del producto. Evidenciándose, de esta
forma fidelidad con la organización, porque considera que realmente le está
ofreciendo productos que satisfacen sus necesidades y expectativas (Thomas, 1992).
La búsqueda y constante preocupación por el cliente, hace de cada
organización, un ente esmerado por la calidad y el mejoramiento continuo; todo esto
resumido en el trabajo constante en pro de la excelencia a través de la instalación
programada de la prevención, conocimiento del cliente y la reducción en los tiempos
de espera para dar respuesta a las quejas y reclamos del mismo en un tiempo
prudencial ya que “El mejoramiento de la calidad no se emprende para reducir los
costos, sino para satisfacer a los clientes y mejorar la condición de la compañía”
(Crosby 1990, p. 171), la reducción de los costos no debe ser el único objetivo de las
organizaciones motivadas por la búsqueda de la excelencia a través de la calidad, ya
que si se maneja en este sentido puede generar pánico en sus empleados, ya que ven
amenazada su estabilidad; por el contrario esta debe buscarse a través del trabajo en
equipo direccionada al mejoramiento de los procesos, para de esta forma visualizar
cambios notables que comprometan y motiven a los colaboradores y se logre
satisfacer las necesidades de los clientes y por ende el crecimiento de la compañía,
que se evidenciará en el reconocimiento y fidelización del cliente tanto interno como
externo.
Una empresa que verdaderamente esté direccionada hacia la calidad, debe
prever todos los eventos imprevistos que se puedan presentar, así como las cosas que
necesita para poderle cumplir a sus clientes, como lo plantea Crosby (Ibíd., p. 75)
“cero defectos, es el resultado de pensar en todo lo que se necesita” , ya que sólo de
esta forma se pueden eliminar o controlar las posibles fallas, pero cuando una
empresa, se centra sólo en este aspecto se corre el riesgo de trabajar sólo para corregir
fallas y no para la construcción de un sistema con alta calidad que las logre reducir,
controlar y desaparecer. Al hablar de procesos de calidad, una empresa debe ser
consciente de que aquellos que en un momento funcionaron y dieron buenos
resultados, no necesariamente serán igual de efectivos y más aún porque cada una
realiza procesos diferentes acordes con sus necesidades y requerimientos; de igual
manera la organización no puede pensar que aplicar hoy los procesos que hace unos
años funcionaron darán los mismos resultados, porque todo está en continua
34
transformación, teniendo en cuenta que lo que ayer fue bueno hoy ya no lo es, y más
aun si se pretende lograr más altas metas, para lo cual debe adaptarse y no vivir en el
pasado (Ibíd.).
Por lo tanto es adecuado analizar las herramientas que proporcionan los
diferentes autores ayudan en la elaboración de políticas de calidad que permita
posicionarse en el mercado, es así como Crosby (1979, p. 30) plantea “Los absolutos
de la calidad” que se plantean a continuación y que permiten dar luces sobre lo que
se debe buscar a través de la calidad:
1.”La conformidad de las necesidades”, ya que cuando se determinan las
necesidades, se desarrolla el proceso productivo para la fabricación del producto más
adecuado para el cliente.
2. “No existe otra cosa como un problema de calidad”, porque cuando un
producto y/o servicio falla, es muy difícil que un cliente confié nuevamente ya que lo
que realmente satisface a un cliente es la durabilidad y el tiempo que el producto
logre suplir sus necesidades.
3. “No existe otra cosa como la economía de la calidad”, ya que cuando se
hacen las cosas bien desde el comienzo, se evitan desperdicios, se ahorran esfuerzos
innecesarios y dinero, lo que reduce los costos y aumenta la utilidad.
4. “La única medida de actuación es el costo de la calidad”. De la calidad
depende el costo o valor que se le asigne a un producto, ya que con frecuencia se
asocia calidad con altos costos.
5. “La única actuación estándar es la de cero defectos”, ya que en la medida
que se ejerza un adecuado control sobre los procesos, se garantizará de forma casi
segura que no se presentaran defectos que representen pérdidas de tiempo y
económicas a las organizaciones eliminando riesgos.
En cuanto a los sistemas de calidad estos han evolucionado de forma muy
marcada en los últimos años dándose inicialmente para el desarrollo de importantes
proyectos militares en los Estados Unidos, de allí nace el sistema de gestión
voluntario en ISO 9000 el cual apoya el funcionamiento y desarrollo del concepto de
calidad dentro de las organizaciones, orientándose no sólo al producto, sino a la
gestión de los procesos que permiten el mejoramiento para llegar a la calidad total. En
el año de 1987, hasta 26 países estuvieron con dicho estándar, el cual fue aprobado
por la organización internacional de estándares organizando y compilando todos los
sistemas existentes a uno sólo a nivel internacional, todo esto origino el surgimiento
de sistemas de calidad en muchas ramas y para muchos aspectos generando
variaciones a la norma ISO 9000 como lo son: ISO 9001, modelo para la garantía de
la calidad en el diseño, producción, instalación y mantenimiento; ISO 9002, modelo
35
para la garantía de la calidad en la producción y la instalación; ISO 9003, modelo

para la garantía de la calidad en la inspección final y pruebas; ISO 9004 Gestión de la
Calidad y elementos del sistema de calidad (Paul, 1997), los cuales le proporcionan a
las organizaciones la capacidad de reorientar sus procesos y ser mejores cada día.
Pero nada de esto es posible si no estructuran políticas de calidad para evaluar si sus
sistemas cumplen o no con los procedimientos e indicadores preestablecidos
orientados al mejoramiento de la calidad.
Cuando una compañía se organiza e implementa estrategias de mejoramiento
a sus productos y servicios logra que definitivamente su curva de crecimiento y
competitividad, crezca y se intensifique, tomando el poder del mercado en el que se
mueve, siendo determinante para sus clientes y consumidores, puesto que ellos
ayudan a este proceso para obtener una mayor efectividad y producción. Todo esto
apoyado en la implementación de controles y procesos de auditorías, para observar y
evaluar todo aquello que afecte o determine necesidades y permitan la generación de
ventajas competitivas, con un continuo desarrollo de sistemas de calidad que tienen
como objetivo, identificar todas las tareas relacionadas con la calidad, asignar
responsabilidades y establecer relaciones de cooperación, empleando mecanismos
para la integración de todas las funciones en un sistema mundial. Por lo tanto, como
lo afirma Gutiérrez H. (1997, p. 22): “La calidad es la creación continua del valor
del cliente”, aspecto que ninguna organización puede desconocer, porque aunque se
desarrollen productos con los mejores estándares de calidad, quienes realmente les
dan valor; son los clientes, porque la calidad, está íntimamente relacionada con su
percepción y en la medida que se satisfacen sus necesidades y sus expectativas, atraen
nuevos clientes y obviamente el proceso de recompra de aquellos que ya tuvieron la
oportunidad de consumir algún producto o servicio.
Entonces como lo afirma Salinas (2005, p. 55) “La calidad total de nuestros
productos y servicios, es función de la calidad total de los procesos y subprocesos a
través de los cuales se producen, controlan, entregan y se atienden posteriormente y
para siempre, el conjunto, más todas y cada una de las partes integrantes de estos
productos y servicios”, es decir, no descuidar en ningún momento los aspectos y/o
procesos que intervienen en la elaboración de un producto por más cortos e
insignificantes que parezcan ser.
Finalmente, no se puede olvidar que la calidad, es un conjunto de
herramientas indispensables como lo son: la planeación, los círculos de calidad, los
sistemas de Gestión de Calidad, entre otros, que pueden llegar a convertirse en un
modo vida de las organizaciones que buscan alcanzar el éxito. Sabiendo que estas
herramientas, contribuyen al mejoramiento y desarrollo de la organización, porque
todo logro se alcanza a través del trabajo en equipo, así como un seguimiento y
control permanente que permita a las organizaciones mantener una buena
36
productividad y competitividad en el mercado. La calidad encierra muchos cambios,

en donde la empresa no solamente tiene que invertir tiempo, sino dinero y esfuerzos a
mediano y largo plazo, los cuales se verán reflejados en los buenos resultados a través
de su reconocimiento, recordación de los clientes, posicionamiento, ahorro en costos,
entre otros aspectos, que deben ser desarrollados de acuerdo a las necesidades de cada
organización, debido a que las empresas son diferentes. Es necesario que las
organizaciones que pretendan darle importancia y direccionar la calidad en busca del
éxito, cuenten con personal capacitado que conozca todo lo que encierra la calidad, y
sean capaces de desarrollar las mejores estrategias que le permitan a la organización
destacarse y no morir en el intento.
4.2.2 Innovación: como estrategia competitiva de las organizaciones

exitosas.
Las empresas del mundo entero están inmersas en una fuerte batalla por
conquistar, mantener o recuperar un mercado cada vez más globalizado que se mueve
a través de la competencia; la cual influencia de forma determinante el
comportamiento de las mismas, obligándolas a buscar la mejor manera de hacer las
cosas, a través del estudio y evaluación de diferentes aspectos que contribuyan en el
logro del éxito, también dedicando tiempo a conocer a sus clientes en los mercados
objetivos y a investigar sobre los competidores directos e indirectos, para reconocer
las fortalezas y debilidades que la organización puede presentar con respecto a estos.
Por ello las empresas tienen la imperiosa necesidad de asegurar su futuro, deben estar
preparadas para afrontar períodos de crisis, siendo necesario que vivan un cambio
para potenciar el desempeño y organizar la empresa, tener claridad sobre cuáles son
sus funciones, según Drucker:”Son dos (y únicamente estas dos) funciones básicas.
La comercialización y la innovación” (en Schnarch, 1991, p. 32), lo que le permite a
la organización tomar mejores decisiones y entender que la innovación es un motor
fundamental de cambio.
Es importante establecerse como lo afirma Drucker (1987), que la importancia

de la tecnología en la competencia, no depende de su valor científico, sino por el
contrario está relacionada por la cadena de valor 15 como herramienta para conocer la
función de está, como es bien sabido la tecnología está presente en toda actividad de
valor y su cambio afecta tanto a la competencia como a la misma organización. Esta
también depende en gran medida de los clientes y de los proveedores, quienes tienen
15
Refleja el Historial, estrategia, enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan las
actividades de las organizaciones.
37
la responsabilidad de entregar productos con muy buenos niveles de calidad,

apoyados en buena tecnología, que afectan el costo o la diferenciación de las
organizaciones. El desarrollo tecnológico ha permitido que la humanidad esté más
cerca entre sí, por lo que las barreras fronterizas: comercio, culturas e idiomas se han
ido reduciendo de modo que realizar negocios de un lado a otro es cuestión de
segundos, a menudo las limitaciones de la innovación son generadas por factores
internos.
Las organizaciones que pretendan dar importancia y trabajar fuertemente la

innovación, deben tener en cuenta diferentes aspectos que hacen parte de la misma y
que posibilitan su desarrollo de manera eficaz y acorde con el mercado, dentro de los
cuales, se destacan, la tecnología, la innovación organizacional y el mercado, en lo
que a productos y servicios se refiere. Todo esto permite establecer que la innovación
tecnológica, es fundamental en el cambio estructural de las organizaciones, así como
en la creación de nuevas empresas, además de determinar la vanguardia de unas y el
fracaso de otras, teniendo en cuenta que en la actualidad hay muchas grandes
empresas que nacieron de cambios tecnológicos que han sabido explotarlos y han
empezado a ocupar un lugar predominante en la modificación de las reglas de la
competencia. Como sucede con importantes empresas de éxito internacional, que lo
fundamentan en la innovación tecnológica, llevándolas a invertir más en este aspecto.
Pero no cobra importancia hasta cuando afecta la ventaja competitiva o la estructura
de la empresa; pero en este sentido es importante tener cuidado con una alta
tecnología que no garantiza la rentabilidad pero si puede generar, consecuencias
estratégicas de mucha trascendencia para las organizaciones (Ibíd.).
Para direccionar adecuadamente el cambio tecnológico y la ventaja competitiva

es necesario tener en cuenta varias pruebas dentro de las cuales se destacan; que el
cambio tecnológico la aumente, reduzca costos, proporcione diferenciación,
protegiéndola de imitaciones, por ende le proporcionará a la organización ocupar una
posición privilegiada, de igual manera podrá modificar la relación entre la industria y
los compradores sabiendo que el cambio tecnológico influye en el desarrollo
estructural de las organizaciones, es importante decidir si se busca el liderazgo de
estas y determinar la función de las licencias, y con base en estos construir estrategias
como elemento importante a nivel global para las organizaciones (Ibíd.).
Sabiendo que la tecnología se enfoca a aspectos como componentes, métodos
y procesos que hacen parte de un producto. Lo que determina en muchas ocasiones
que las empresas puedan alcanzar objetivos antes impensables y más aún si se tiene
en cuenta que se relaciona con la influencia y capacidad de transformación que tiene
el ser humano sobre los objetos físicos o simplemente porque “La tecnología no se
relaciona con las cosas: herramientas, procesos y productos” (Ibíd., 1989 p. 30),
sino que va más allá dándole la posibilidad al hombre de llegar a lugares y lograr
38
cosas que antes ni podía imaginarse. Una organización que en realidad quiere
obtener el éxito empresarial, debe pensar en grande y perfilar el cambio para mejorar,
ya que si no crea, modifica o reorganiza, ingresa en un círculo vicioso del cual sólo
podrá salir con nuevas estrategias, apoyadas en ideas y maneras de hacer las cosas
novedosas (Scharch, 1991), sabiendo que el mundo se mueve a través de los cambios
en todos los entornos, la sociedad, la tecnología y las costumbres; la empresa que no
esté a este nivel, que permanezca estática, y que no logre adaptarse quedará atrasada
y tenderá a desaparecer por no estar a la altura de la competencia que cada vez tiene
mejores niveles de desarrollo de productos novedosos, cuyo único fin es captar más
clientes y competir mejor preparados.
Para que una organización logre un verdadero proceso de innovación que
repercuta en la consecución del éxito, no puede olvidarse de motivar a cada uno de
los estamentos de la organización implicándolos en la detección de problemas, que
posiblemente estén impidiendo el crecimiento continuo de la compañía para generar
cambios mediante políticas, sistemas, y estructuras formales que lo institucionalicen;
sin descuidar en ningún momento el control y la creación de estrategias de forma
continua que permitan dar respuesta a los problemas previsibles en este proceso
(Beer, Eisenstat & Spector, 1992), construyendo un proceso sólido traducido en
buenos resultados, que represente un beneficio económico y no por el contrario un
error que la lleve a su desaparición y fracaso, pero todo esto es posible si los
principales promotores son los directivos manteniendo coherencia entre lo que se dice
y lo que se hace.
La Innovación es la manifestación más palpable de progreso, es la creación
permanente del ser humano, al alcance de cada uno y concerniente a todos (Battini,
1994), tanto así que en el ámbito organizacional la innovación cobra vigencia en la
medida en que, como lo define Drucker es “La manera de concebir y realizar algo
nuevo, todavía desconocido e inexistente, con el objeto de establecer relaciones
económicas nuevas entre elementos conocidos y existentes, y darles, así, una
nueva….” (Ibíd., p. 37), sabiendo que en la organización, la innovación no es otra
cosa que tomar algo del pasado y mejorarlo o eliminarlo para crear algo nuevo, que
cubra las necesidades y expectativas de los clientes que cada día son más complejas y
difíciles de satisfacer, siendo entonces necesario que toda empresa que quiera
mantenerse en el mercado y no morir en el intento, se concientice de que tarde o
temprano necesita innovar, para estar a la vanguardia con las exigencias de los
consumidores y en la medida en que se logra satisfacerlas, la innovación cumple su
labor, lo que no sólo representará beneficios a la empresa sino también a la economía
de un país, traducido en reconocimiento global gracias a los recursos que para este fin
invierte. (Ibíd.).
39
Para hacer uso del factor interno clave “la innovación”, se necesitan suficientes
recursos tanto económicos como financieros, debido a que no todas las empresas
están en capacidad de asumir este reto, que cada vez se hace más necesario en las
intenciones de las organizaciones por mantenerse y satisfacer las necesidades del
mercado (Ibíd.). En este sentido no sólo basta contar con los recursos, también es
indispensable que las organizaciones estén dispuestas a asumir ciertos riesgos, que
deben calcular y ajustar de acuerdo a los recursos con los que cuentan, sin pretender
eliminarlos. Sólo la empresa que los asume y controla puede considerarse como
creativa e innovadora (Scharch, 1991). Cuando existe innovación aunque los cambios
sean significativos esto no garantiza que las organizaciones obtengan ganancias, ya
que las modificaciones no fueron las más adecuadas y por el contario sus costos
generarán perdidas, que podrán llevarlas a la desaparición, dado que “La ganancia es
la recompensa de la innovación” (Battini, 1994. p. 36).
Sabiendo que la innovación es una condición que caracteriza al ser humano se
destaca el hecho de que es la “capacidad que desarrolla el ser humano para
encontrar soluciones a los problemas o retos que se le presentan” (Ramírez &
Cabello, 1996, p. 80), dado que en la medida que ante las dificultades el ser humano,
desarrolla la creatividad a través de la cual puede darle solución a las mismas,
reflejándose en las organizaciones en la cuales se integra el trabajo en equipo, la
iniciativa y la creatividad para llevar la innovación a los diferentes estamentos de la
organización. Es importante que las organizaciones tengan claro como lo afirma
Freeman, “La innovación es la utilización de conocimiento nuevo para ofrecer un
nuevo producto o servicio que desean los clientes” (en Afuah, 1999. p. 17), un
cambio en el conocimiento implica a su vez un cambio en la organización para
ofrecer un nuevo producto y por otro lado creación de productos superiores, que
pueden volver obsoletos a los viejos productos, desarrollándose entonces una
innovación radical en la que se convierten en no competitivos productos ya
existentes, tal como lo que sucedió con la registradora mecánica a la que le quedo
imposible competir con los sistemas electrónicos, que la remplazaron de forma
rápida. De igual manera existe la innovación incremental o no drástica la cual permite
que los productos existentes continúen siendo competitivos como: las gaseosas y las
bebidas con gas y sin cafeína (Ibíd.).
Dentro de los aspectos que se deben tener en cuenta, para el desarrollo de la

innovación al interior de las organizaciones modernas, no se puede dejar de lado “el
mercado”, que de igual forma es fundamental en cuanto a canales de distribución,
aplicaciones, expectativas, preferencias, necesidades y deseos de los clientes (Ibíd.),
el mercado interno y el foráneo, en muchas ocasiones puede representar una gran
barrera para el ingreso de nuevos productos, principalmente por parte de empresas
que se sienten amenazadas por su ingreso, por lo tanto las organizaciones debe prestar
40
atención a los estudios de mercado, que les permita establecer los gustos y
preferencias de los clientes, para desarrollar productos acordes a estos
La innovación puede ser controlada y manejada de manera eficaz, porque

verdaderamente contribuye en el logro de los objetivos, y más aún si se tiene en
cuenta que sólo a través de la innovación, se pueden crear nuevos procesos, productos
y servicios entre otros aspectos con los cuales a diario los individuos tienen contacto,
que permiten entender que la innovación está en todo lo que conoce el hombre,
porque la tecnología como parte fundamental dentro de la innovación presenta una
importante diferencia entre “innovación técnica” que se refiere a productos, servicios
o procesos mejorados o completamente nuevos, y la “innovación administrativa” que
se enfoca principalmente a la estructura organizacional y a lo referente con procesos
administrativos que puedan o no influenciar la innovación técnica (Ibíd.), apoyarse en
una adecuada innovación técnica, llevara a que la organización se diferencie en el
mercado, mejorando sus niveles de competitividad, pero que por sí sola no
garantizará el éxito, porque es necesario que se acompañe de una innovación
administrativa precisa, apoyada en la integración adecuada de nuevos
comportamientos y capacitaciones para dar respuesta al desafío competitivo tan
exigente como el actual. (Beer, Eisenstat & Spector, 1992).
La tecnología se convierte en un aspecto importante del desarrollo de la

innovación, porque “Desde el punto de vista estratégico, la innovación tecnológica,
el diseño industrial son instrumentos esenciales para conseguir la competitividad”
(Ivañez, 2000, p. 81), sabiendo que en empresas de producto y/o servicios se debe
estar atentos a los avances que proporciona, para mejorar los procesos como el propio
resultado y de esta forma reducir gastos innecesarios, tiempos y esfuerzos, porque la
inversión en tecnología le brinda a la organización un sin número de oportunidades
capitalizables a futuro. El resultado de la ejecución de diferentes procesos al interior
de la organización mejora de manera considerable la competitividad pues permite
satisfacer mejor las necesidades de los clientes, da mayor funcionalidad, aporta
nuevas soluciones, genera ventas y sobre todo permite desenvolverse y posicionarse
en un mercado internacional, además aporta en el crecimiento económico del
mercado, el cual está determinado por la capacidad que tiene cada empresa de
innovar en una economía a pesar que en muchas ocasiones sea necesario invertir
grandes sumas de dinero, porque estas son consientes que “A partir de la
investigación básica y aplicada, se obtienen descubrimientos, nuevas ideas de
productos que el diseño industrial que transforma en nuevos productos, fabricables
y comercializables” (Ibíd., p. 84), que le dan a la organización la posibilidad de ser
más competitiva.
41
Teniendo en cuenta que la base de la Innovación es el cambio, es cuando

cobra importancia y sentido la reingeniería 16 , la cual le da la posibilidad a la
organización de que se desarrolle, logrando destacarse en el mercado, ofreciendo a
sus clientes productos y/o servicios cada vez mejores que realmente satisfagan sus
necesidades. (Sherman, Bohlander & Snell, 1999), apoyándose en un continuo
cambio siempre en busca de ser el mejor y no dejar al azar ninguno de los aspectos
que puedan afectarla, debe ser apoyada con el desarrollo de la capacidad de crear
océanos azules, que no necesariamente implique quitarle clientes a la competencia,
sino por el contrario incursionar en espacios del mercado que la competencia
descuidó (Chan & Mauborgne, 2005), para generar aspectos únicos y diferenciadores,
que le permitan descubrir nuevos mercados.
La innovación es un aspecto fundamental para el logro de los objetivos de las
organizaciones, debe ir acompañada de estudios concienzudos que le permitan
determinar cuáles son sus necesidades más urgentes en este sentido, en la misma
medida que le proporcionen una posición privilegiada en el mercado; apoyada en
otros aspectos, lo cual se convierte en un factor determinante para que cualquier
organización, ya sea de servicios o de productos, logre el nivel de exigencia de los
clientes y estar a su altura para cumplir sus expectativas, estudiándolos para generar
valores agregados, que contribuyan a la fidelización de los mismos.
Las organizaciones no sólo deben enfocarse en una innovación centrada en el
cambio tecnológico o de procesos, sino también se constituye en un cambio de
mentalidad de los integrantes de la misma, así como en la estructura de la
organización. Tales aspectos le deben permitir a esta desarrollar la capacidad de
ofrecer productos con valores agregados, que le garanticen la generación de utilidades
para sus accionistas, así como un buen nivel de competitividad, estableciendo la
importancia de contar con la habilidad para generar productos o servicios novedosos,
o simplemente modificar los actuales con aspectos que los hagan atractivos a los
clientes.
4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construcción del futuro

en las organizaciones exitosas.
Teniendo en cuenta que el ser humano es eminentemente social, que necesita

de manera constante relacionarse e interactuar con sus similares, para establecer
relaciones interpersonales, que junto con la cooperación mutua permitan la
construcción de organizaciones a través de las cuales se puedan alcanzar objetivos y
16 Planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramáticas en
costos, calidad, servicios y velocidad.
42
metas, que simplemente con el esfuerzo individual serían imposibles de lograr, y más
aún si se tiene en cuenta que en todas las etapas y circunstancias de la vida el ser
humano necesita estar en contacto con los demás para desarrollar y cultivar el
crecimiento personal, emocional y social (Chiavenato, 1994).
El desarrollo del Recurso Humano, como factor relevante al interior de las
organizaciones, cobra importancia a principios del siglo XX, época en la que Fayol,
plantea el hecho que las actividades administrativas no se logran a través de las
máquinas y la materia, sino a través del personal al cual denomina cuerpo social. Este
debe ser administrado con el apoyo de una serie de principios, que se basan en su
propia experiencia. Que no sólo le permitieron a las organizaciones de su época
obtener mejores resultados, sino que se convierten en una herramienta importante en
la actualidad para efectuar una dirección adecuada de los hombres en el trabajo, para
lograr mejores resultados para las empresas.
Es evidente que el recurso humano es la arteria que mantiene en pie a las
organizaciones, las personas ejercen actividades que no pueden ser reemplazadas por
máquinas aunque la tecnología emergente intente desplazarlos de algunas labores y
aunque en tiempos pasados se consideraba que era imposible mantener los talentos en
una organización y evitar su fuga, ahora los empleados toman la unánime decisión de
permanecer en determinada compañía debido a las dificultades que se presentan en la
sociedad actual, las garantías y el mantenerse en determinado cargo se hace prioridad
para estos. Y aunque en algunos casos se evidencia que la competencia ofrece al
talento humano mejores condiciones no satisfacen sus expectativas.
Hablar de talento humano en las organizaciones, implica entender como lo
plantea McGregor (1994): el ser humano tiene una serie de necesidades que de
manera frecuente y constante necesitan ser satisfechas, cuando logra satisfacer sus
necesidades materiales ya no será necesario que se preocupe por sus necesidades
físicas, cobrando importancia entonces las necesidades sociales, que motivan su
conducta como lo son la asociación, la aceptación, la amistad, dar y recibir regalos,
entre otros, que para muchas organizaciones se convierte en una amenaza, por el
hecho de que sus empleados se vuelven más exigentes, pero que en la medida que la
organización logre satisfacerlas generará compromiso y mejores resultados por parte
de estos, que beneficiaran a la empresa. Sabiendo que existen dos categorías del “Yo”
que deben ser tenidas en cuenta por las organizaciones en el desarrollo de la gestión
del talento humano; como lo son la categoría que se refiere a la estima, en cuanto al
respeto, la confianza en sí mismo, la autonomía y la competencia, por otro lado la
categoría relacionada con el prestigio, enfocada en la necesidad de reconocimiento y
respeto de los compañeros, aspectos que cada día son más difíciles de lograr y que
requieren mayor constancia por parte de los individuos para poderlos alcanzar. En la
actualidad las organizaciones deben estar en capacidad de aceptar ideas menos
43
limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos, para a través de las cuales
intentar manejar y controlar a los individuos, logrando desarrollar habilidades y
estrategias que les permitan adaptarse a esas ideas nuevas y obtener lo mejor de los
empleados para beneficiar tanto a estos como a la misma organización.
En cuanto a la participación, el uso efectivo de esta se convierte en una
herramienta importante para la gerencia, porque apoyada en la confianza en el
potencial de los subordinados, crea oportunidades para que las personas intervengan
en las decisiones que los afectan, generando las condiciones apropiadas obteniendo
grandes resultados. Entonces saber administrar el grado de participación por parte de
la gerencia, será determinado de acuerdo al tipo de problema, las actitudes y la
experiencia anterior con respecto a la situación que se presenta; la participación se
convierte en una oportunidad para lograr la satisfacción del yo de los empleados,
porque en definitiva la participación utilizada inteligentemente y con conocimiento de
la administración, por medio de la integración y el auto control permitirá el logro de
los objetivos de las empresas a través de las personas (Ibíd).
Dentro del análisis y estudio del talento humano la teoría Z, cobra vigencia en
la medida que las compañías “Z” principalmente las organizaciones japonesas se
caracterizan, según Ouchi (1982), por tener su propio sello distintivo, porque ofrecen
empleos por periodos largos, por lo general de por vida, con el único objetivo de
retener a los empleados, dado que han invertido en capacitación, lo que origina que
los empleados de este tipo de organizaciones se interesen por conservar su puesto, así
como el manejo importante que realizan estas de lo implícito y lo explicito porque en
el momento de tomar decisiones realizan un análisis profundo, considerando la
alternativa más adecuada, si esta conviene para los intereses de la organización
porque tales decisiones implican por lo general, el consenso y participación de los
empleados, sabiendo que para este tipo de organizaciones intervienen criterios de
diferente índole en el momento de tomar decisiones, apoyadas en mecanismos fuertes
de comunicación y manejo de información. Un sistema de esta índole permite que se
compartan los valores y la información; evidenciando el respeto por estos aspectos
que difícilmente se manejan en las organizaciones estadounidenses, tal y como se
muestra en la siguiente tabla.
44
Cuadro 2. Comparativo entre Organizaciones Japonesas y

Organizaciones Estadounidenses
Fuente: McGregor (1994)
Dentro del tipo de organizaciones “Z” la autonomía de las personas es muy

importante en la medida que cada uno tiene la posibilidad de actuar de acuerdo a su
propio criterio sin necesidad de supervisión, porque es un ser de confianza, aspecto
fundamental que sustenta la consistencia de la lealtad y los niveles de productividad,
porque la organización es un “Clan” en el que se dan asociaciones íntimas de
personas que realmente se comprometen a través de una serie de lazos, en el que el
trabajo en equipo tanto la organización como las personas obtienen beneficios. “El
enfoque de la teoría Z, sugiere que la clave de una mayor productividad está en
implicar a los trabajadores en el proceso” (Ibíd., 1982, p. 13), es decir, desarrollar
una administración del talento humano, la cual debe centrarse en la construcción de
estrategias para determinar las necesidades de los empleados, a través de las cuales se
mejora la utilización de los recursos humanos, estas deben involucrar a todos los
colaboradores, siendo difundidas y comunicadas ampliamente a todos los niveles de
la organización y poder alcanzar los objetivos, que sólo se alcanzan en la medida que
los trabajadores se impliquen y comprometan con la organización basándose en los
siguientes valores (Ibíd.):
45
Cuadro 3. Valores de las Organizaciones “Z”
Diseño: Las autoras con base en el libro “La teoría Z”
Cuando un empleado se encuentra capacitado puede tomar decisiones sin

llegar a equivocarse, pues conoce y sabe realmente lo que está haciendo, además el
verdadero patrimonio de la empresa es el bagaje cognoscitivo del recurso humano,
pues es un proceso reciproco a largo plazo, ya que la empresa proporciona al
empleado condiciones de mejora económica, capacitación y sobre todo la realización
como persona, mientras que este coloca todos sus esfuerzos para contribuir a realizar
de manera adecuada su labor, por ello es importante buscar sinergias en este ámbito
para llegar a ser competitivos, como afirma Fea (1993, p. 27) “Sólo el hombre
motivado actúa bien, es decir, utiliza todas sus capacidades y su voluntad para
optimizar su trabajo” .
Para la mayoría de las organizaciones modernas lo importante son los
resultados y no el proceso, con el cual se puede mejorar este último, porque no se
puede negar que en un mundo tan altamente profesional como el actual, individuo
que no produzca no sirve. Pero no daría mejor resultado valorarlo, motivarlo y luego
si presionarlo, mostrándole que es capaz y que puede dar más, mejorando las
condiciones tanto de él, como la de sus demás compañeros y por ende el de todos los
integrantes de la estructura, acompañado de un importante proceso de reciprocidad
que satisfaga un sin número de expectativas (Chiavenato, 1994), en la que ambas
partes reciban beneficios, creciendo y desarrollando estrategias en las que todos
ganen y que se refleje en los resultados para la organización, generando un equilibrio
entre lo que da la organización y lo que recibe de sus colaboradores.
46
Además de realizar una buena selección y capacitación a los empleados no

se puede olvidar un aspecto fundamental a través del cual se pueden lograr grandes
cosas en las personas como lo es la “motivación”, aspecto que requiere especial
atención en la medida en que se pretenda analizar el comportamiento y las razones
por las cuales actúan de determinada manera, siempre influenciadas por un “motivo”,
que se constituye en lo que impulsa a un comportamiento determinado, en ocasiones
provocado por un estimulo externo. Sabiendo que las personas no reaccionan igual
ante un mismo estimulo, lo que produce variaciones en sus comportamientos
afectados de igual manera por los valores sociales y morales. Tales comportamientos
pueden influenciarse por las organizaciones, con el manejo incentivos de diferente
índole que lleven a que las personas se esfuercen por lograr mejores resultados
(Ibíd.).
Pero en este sentido no se puede dejar de lado los “conflictos” característica
no menos importante de las relaciones interpersonales, que se define como “la
existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden entrar
en choque” (Ibíd., p. 397), que de una u otra manera se convierten en la motivación
para el comportamiento de las personas, alterando las relaciones, pero que en la
medida en que son detectados deben ser solucionados a través de acuerdos que
beneficien a las partes que de otra manera perjudicarían aun mas no sólo a los
involucrados sino a toda la organización. De acuerdo a la presencia de conflictos de
forma natural dentro de la organización es importante generar una “comunicación
eficaz” que contribuya a la solución de los mismos sabiendo que este es “el proceso
de trasmitir información y comprensión entre dos personas” (Ibíd., p. 64), porque en
muchas ocasiones las dificultades se presentan porque no se da la información de
manera adecuada o a través de los medios convenientes lo que lleva a alteraciones de
la misma, porque se desperdician energías y esfuerzos en cosas inútiles que muy
seguramente mantendrán a la organización estancada, perdiendo oportunidades de
progreso.
Las influencias internas son las de más fácil modificación y control por parte
de la organización contribuyendo en la obtención de los objetivos, las compañías
deben iniciar por contar con el apoyo de la alta dirección, la cual determina la
importancia de la gestión del talento al interior de la organización, requiere de sus
empleados y finalmente la cultura que se encuentra constituida, por un sistema de
valores, que se convierten en un intangible difícil de medir, pero que establezcan el
mapa de navegación de la empresa, porque el empleado es la energía humana
(Mahon, 1992), que le da vida, siendo el elemento indispensable e irremplazable de
las organizaciones, ya que además de posibilitar su funcionamiento.
47
Una empresa debe iniciar por plantearse una serie de estrategias, que le
permitan atraer personal preparado, capaz de desarrollar y adquirir competencias
necesarias, con posibilidades de crecimiento y desarrollo personal, que generen el
compromiso y sentido de pertenencia para permanecer en ella por bastante tiempo,
porque “Los requisitos del éxito abarcan desde aportar a la organización el capital
humano adecuado (atraer y retener personas con destrezas para triunfar) a
posicionar información para que los individuos puedan gestionar su inversión de
capital humano…” (Davenport, 1999, p. 80). Cuando las personas realizan aportes
estratégicos para la gestión organizacional, el trayecto es más efectivo para la
obtención del éxito empresarial, de no serlo se convertirá en una pesadilla, dado el
hecho que se desperdicia el talento humano y por ende la compañía fracasa.
Toda organización sea de servicios o bienes, debe tener claro que su
adecuado desempeño en el mercado no sólo depende de recursos financieros, físicos,
entre otros. Sino por el contrario lo lograra si es consciente que para cumplir con sus
objetivos y alcanzar todas sus metas, debe contar con un recurso fundamental, “las
personas”, que cobran importancia y adquieren un valor especial al interior de las
organizaciones, porque son quienes convierten el sueño en una realidad; siendo el
único recurso que ofrece la posibilidad de cambiar rápidamente, según las
necesidades de la organización, a través del desarrollo de sus capacidades,
conocimientos, calificaciones, habilidades y liderazgo necesarios para enfrentarse a
los retos; que ayudados por diferentes motivaciones, aspiraciones y preocupaciones,
las llevan a luchar por lo que quieren y por ende contribuir al crecimiento.(Gubman,
2004)
Teniendo en cuenta que las organizaciones tienen su fundamento en la
existencia de las personas, de nada sirve que hagan sus mejores esfuerzos por
destacarse en el mercado, si no los acompañan del trabajo de personas hábiles que
tengan la capacidad de transformar las dificultades en oportunidades, porque son
capaces de leer el futuro que es tan complejo y volátil, logrando interpretarlo y de
esta manera construir un mapa mental, con el fin de prever mejor las situaciones
futuras, que cada día son más complicadas y exigentes lo que obliga a prepararse y
trabajar con constancia; para llevar a las empresas a posiciones privilegiadas, por
tener características únicas que las diferencie de las demás, aumentando la demanda
en el mercado, porque las empresas exitosas mejoran sus capacidades y talentos para
satisfacerlas.
Una organización con conciencia da la posibilidad a sus empleados de
reconocerse a sí mismos, para que desarrollen habilidades identificando sus
fortalezas, que les permitan trabajar, mejorando los resultados y en la misma medida
transformar las debilidades en oportunidades para triunfar. Sobrepasando obstáculos
que a lo largo del camino se puedan presentar, empleando sus conocimientos y
48
capacidades en los aspectos para los cuales realmente son buenos y que realizaran con
gusto, porque están cómodos, manteniendo buenas relaciones con sus compañeros y
superiores, para generar un buen ambiente de trabajo que depende del grado de
satisfacción que sientan en su lugar de trabajo. Administrar el Talento humano como
lo afirma Chiavenato (1994, p. 123) “es bien diferente de administrar otro recurso”,
porque se debe partir de la idea que lo que se administra son personas, diferentes unas
de otras, con gran cantidad de habilidades pero así mismo de defectos, que necesitan
de diferentes condiciones que las muevan a hacer las cosas, lo que convierte este
factor en un aspecto difícil de manejar, y más si se tiene en cuenta que en la mayoría
de las empresas se le presta más atención a otros aspectos como los activos, los
recursos tanto físicos como financieros, las nuevas tecnologías y las innovaciones
antes de mirar el talento humano, el cual es el único elemento necesario y suficiente
para ejecutar una estrategia, porque aunque los otros elementos pueden ser
necesarios, en la mayoría de las oportunidades no son suficientes (Gubman, 2004).
Desarrollar ventajas competitivas a través de las personas implica satisfacer
los siguientes criterios (Sherman, Bohlander y Snell, 1999):
• Incrementar en valor para que las personas mejoren su desempeño, que se ve

reflejado en el aumento de la eficacia o eficiencia de las empresas y más aun cuando
las personas encuentran las herramientas y medios para el logro de tal fin.
• Contar con un personal único en cuanto a sus habilidades, conocimientos y

capacidades que no estén al alcance de la competencia, ubicando a estas en
posiciones privilegiadas.
• Contar con personal tan capacitado que de aportes fundamentales a la

organización, dificultando que la competencia pueda imitar o copiar.
• Aprovechar y desarrollar al máximo los talentos de las personas para ser

cambiadas y desplegadas para trabajar en tareas nuevas cuando sea necesario,
organizando el recurso a través del trabajo en equipo y la colaboración.
Administrar adecuadamente los diversos factores que intervienen en el
manejo del talento humano le permiten a la organización destacarse frente a la
competencia al saber manejar a los empleados, iniciando por prestarle especial
atención a la contratación de personal capacitado, para estar al frente de los diferentes
puestos 17 , que sólo se puede alcanzar a través de un adecuado reclutamiento,
acompañado de la especificación del mismo, para precisar los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar el trabajo, reduciendo el número
de contrataciones equivocadas, seleccionando los individuos que más se aproximen a
17
Entiéndase como el cconjunto de actividades y deberes relacionados.
49
tales condiciones, es decir, escoger la persona más indicada, para posteriormente

someterla a un proceso de inducción y de capacitación, así como posteriores
evaluaciones que permitan establecer si el candidato seleccionado es o no el más
adecuado. Tal situación puede afectar el crecimiento de las utilidades y beneficios de
la organización en la medida que se presenten fallas en la selección de su personal, lo
que obliga a las organizaciones que pretendan mejorar y maximizar el rendimiento,
generar un equilibrio e interacción entre “los Desafíos Competitivos” 18 y los “asuntos
o intereses de los empleados” 19 (Figura 5), a través de los cuales tanto las empresas
como las personas obtengan beneficios y se sientan satisfechos con los logros que se
alcancen. (Ibíd.).
Figura 3. Administración del Recurso Humano
Fuente: Sherman, Bohlander y Snell, 1999.
Sabiendo que las personas son la base del recurso humano, es fundamental
entender entonces que “La gente y la forma como se administra se está haciendo
cada vez más importante” (Pfeffer, 1997, p. 16), porque sólo del buen manejo de las
personas es como se obtiene el éxito empresarial, dado que en el pasado existía la
18
Hace referencia al desempeño laboral.
19
Capacidad de la empresa en proporcionar un entorno laboral que satisfaga las necesidades del empleado en corto
y largo plazo.
50
firme convicción de hacer uso de algunos factores que les propendieran este aspecto,
dejando de lado en muchas ocasiones al capital humano, que a larga desempeña
diversas funciones haciendo sinergia con los demás factores claves como la
tecnología, la calidad y el servicio al cliente, que contribuyen al objetivo de la misma.
Las organizaciones en la actualidad deben tener claridad que “Si el éxito

competitivo se logra a través de la gente – si la fuerza laboral es realmente una
fuente cada vez más importante de ventaja competitiva, entonces es importante crear
una fuerza laboral con la habilidad de lograr éxito competitivo y que no pueda ser
copiado con facilidad por otros” (Ibíd., p. 30), sabiendo que las personas en una
organización se pueden convertir en un aspecto diferenciador que permite alcanzar el
éxito empresarial y más aún cuando estas cuentan con seguridad en el empleo,
salarios altos, incentivos y reconocimiento, a pesar que no se puede dejar de lado el
hecho de que en la actualidad muchas de las empresas contratan el personal a través
de outsoursing 20 , que muy por el contrario de lo que se puede pensar, trae más
desventajas que ventajas, porque sólo suple las necesidades de las empresas de forma
temporal y no crea compromiso y mucho menos fidelidad por parte de este tipo de
personal. El Recurso Humano, requiere indiscutiblemente de la generación de un
cambio que debe ser generado lentamente con un trabajo constante por parte de todos
y cada uno de los integrantes, porque en muchas ocasiones pude presentar retrocesos,
siendo indispensable contar con personas inteligentes capaces de motivar, manejar
conflictos y una adecuada comunicación para obtener lo mejor de estas, las personas
son la única herramienta de la cual no se puede prescindir, dado que lo más cercano
es cambiar una persona por otra, porque difícilmente se podrá dejar un puesto sin
persona, pero si una persona sin trabajo, porque las personas son imprescindibles en
una organización, dado que a pesar de que se pretendan remplazar con máquinas,
estas necesitan de las personas para su adecuado funcionamiento.
Una efectiva gestión del personal cobra importancia para el entendimiento
de las variaciones empresariales que se ven reflejadas en mejores resultados
económicos, que sólo puede alcanzarse cuando los colaboradores tienen habilidades y
conocimientos que sus jefes no poseen, cuando están motivados a trabajar con
entusiasmo, contribuyendo con sus esfuerzos a la construcción y cumplimiento de
estrategias globales, cuando las empresas enfilan baterías en busca de aumentar
beneficios de calidad y productividad debe entonces generar una gestión que permita
a empleados ejercer un mayor control sobre su trabajo, así como la aplicación de sus
conocimientos y energía, afectando positivamente a la organización, en el ahorro de
los gastos fijos y otros relacionados, porque todos están trabajando en la misma
dirección (Ibíd., 1998). Los objetivos positivos que se pretendan alcanzar requieren
de un compromiso serio, apoyado en la comunicación real y efectiva, además de la
20
Contratación de organizaciones externas para realizar funciones anteriormente ejecutadas por empleados de la
empresa.
51
creación de espacios en los cuales los trabajadores puedan aportar y participar, con un
alto nivel de confianza y respeto mutuo, para a través de estas lograr el desarrollo de
un ambiente laboral positivo que contribuya en la construcción de una administración
efectiva del Recurso humano.
En el factor interno del talento humano, es indispensable considerar tres
aspectos, que como lo plantea Gubman (2004), se convierten en fundamentales para
la organización que pretenda rescatar y fortalecer la influencia que ejercen las
personas al interior de la misma y que sin las cuales sería difícil alcanzar el éxito.
Tales aspectos se pueden considerar en cualquier orden, pero contribuyen para el
buen desempeño de los empleados y el alcance de los objetivos, dentro de los cuales
se destacan:
• La “Alineación”, que se caracteriza por ser el proceso mediante el cual, se les

informa o comunica a los empleados, hacia donde se dirige la empresa, siempre
expresándoles lo importantes que son para el logro de los objetivos.
• El “Compromiso”, aspecto sin el cual los empleados realizarían sus labores de

cualquier manera, sin dedicación, pero esta condición sólo se dará en la medida
en que realmente se comprometan a través de la motivación que puede ser de
forma verbal, destacando las habilidades de las personas, o a través de incentivos
ya sean económicos o de otra índole, que generen en las personas sentimientos de
gusto o agrado por lo que hacen, pero a la par de estos aspectos se deben realizar
capacitaciones que se convierten en fundamentales, para el buen desempeño de
las personas, ya que cada día ejecutarán sus labores mejor, porque son
conscientes que en la medida en que progrese la empresa ellos también lo harán
haciendo esfuerzos extra que se verán reflejados en los clientes porque los
ayudarán a sentir que están comprando en la compañía donde deben comprar,
además que se establece un ambiente o entorno de trabajo agradable, que es clave
para atraer y conservar más gente talentosa.
• Finalmente los “controles”, que permitan constatar, que los resultados son el
reflejo de un verdadero trabajo conjunto en el que todos trabajan
sincronizadamente en pro de un objetivo común.
Es importante que las compañías atiendan las necesidades de desarrollo del

personal para llegar a ser productivas y alcanzar la excelencia, por esta razón los
empleados debe estar capacitado constantemente determinando las necesidades y
requerimientos para lograr objetivos y planes de capacitación “La capacitación es un
factor estratégico para que las empresas puedan ser competitivas…..” (Fleitman,
2000, p. 116). Un buen programa de capacitación debe contemplar no sólo las
necesidades de la empresa sino las necesidades, habilidades y actitudes de las
52
personas para reafirmar, actualizar y desempeñar con mayor eficiencia y eficacia sus
labores. Cuando un empleado es consciente que tiene oportunidades de crecer dentro
de una organización y que puede llegar a ocupar mejores puestos en la misma, sus
esfuerzos serán mayores fortaleciendo la empresa a nivel social y económico y a la
vez fortaleciéndose el como persona integra donde empieza a jugar un papel más
importante su desarrollo intelectual que lo económico.
“Entre más y mejor capacitado este un individuo, más produce y más

recibe” (Ibíd., p. 117). Aunque esto podría convertirse más adelante en un punto en
contra para la organización, por que el empleado podría exigir cada vez más, llegando
a un punto donde la empresa ya no es capaz de cumplir sus expectativas y quizás
perder un buen elemento, es allí donde la organización debe ser una vez más
estratégica creciendo al mismo ritmo que sus empleados, además una organización
debe ser consciente y sobre todo estar muy orgullosa de ayudar a crear y promover
talento para la economía del país. La capacitación tiene muchas ventajas que no se
pueden dejar a un lado; además es muy efectiva ya que responde a una enseñanza
especifica, donde se debe enseñar lo que se necesita y a quien lo necesita realmente,
sin descuidar las demás áreas de la organización y sin llegar a salirse del contexto que
todos los individuos en algún momento requieren de capacitación. (Fleitman 2000).
Algunas ventajas de la capacitación son:
• Formar ejecutivos y empleado más capaces, competentes y realizados.
• Incrementa los conocimientos, desarrolla habilidades, modifica actitudes de

los empleados.
• Ayuda a ser más productivos, actualiza al personal en la aplicación de nuevas

tecnologías.
• Mejora la comunicación y la participación de los empleados.
Definitivamente difícilmente una organización generará sentido de

pertenencia hacia la organización, si contrata a su personal por un período específico
muy corto, lo que desmotiva a las personas, pues la información, datos y experiencia
vivida no es de índole confidencial, lo que dificulta visualizar en que se aventajaron
unas de las otras si todo está en manos de personas que posiblemente serán
posteriormente contratadas por nuestra competencia, es decir, se da un alto nivel de
rotación de personal. Las organizaciones que pretender alcanzar el éxito, apoyadas en
el talento humano, deben tener muy claro, que este es un aspecto de difícil manejo,
que debe ir acompañado de diversos condiciones, tales como los incentivos, el
seguimiento, entre otros, que le permitan saber si el proceso que se está llevando con
las personas es el adecuado o no y tomar las medidas correspondientes para conseguir
53
que las personas den lo mejor de si en beneficio de la organización. En conclusión, es

importante integrar la selección de personal, la capacitación, la motivación y los
demás aspectos que puedan influir en el manejo adecuado de lo que realmente es la
administración del recurso humano.
4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del éxito

empresarial.
Es importante tener en cuenta que los compradores no están dispuestos a

pagar por un valor que no perciben, por más real que sea y más aún cuando la
organización no logra trasmitir el valor verdadero con señales, porque un cliente no
compra determinado producto; lo compran las decisiones individuales,
definitivamente las señales y valor real son juzgados e interpretados por ellos.
(Drucker, 1987). Hace algún tiempo la constante preocupación de las empresas por
adquirir éxito empresarial, se centraba en ubicar específicamente los factores que
inciden directamente en este, razón por la cual el cliente dejó de ser simplemente
aquel a quien la empresa ofrece un bien o servicio y el cual estaba obligado a
adquirirlo aunque no estuviera de acuerdo con el trato que recibía,
desafortunadamente para ese entonces la única preocupación de las organizaciones
era vender, disminuir sus inventarios, eliminar las perdidas y obviamente recibir
ganancias; claro está que se daba al costo de un trato poco respetuoso hacia el cliente,
porque no se tenía la conciencia de que él es quien verdaderamente aporta para que
una compañía sea exitosa, aumentando la recompra del mismo cliente y de otros más
a los cuales este cliente satisfecho recomendaba.
Las empresas, lo mejor que pueden hacer es servir, es lo que las ubica en
posiciones privilegiadas y más sabiendo que anteriormente el servicio al cliente era
visto desde una perspectiva mínima que no cobraba importancia dentro de una
organización, o que no estaba dentro del status porque servir estaba por debajo de lo
que se podía pedir, se pensaba que cuando se brindaba servicio había un grado de
esclavitud, aún así hoy día en el mercado encontramos muchas falencias en cuanto al
servicio se refiere, quizás debido a la manera como la empresa da a conocer a sus
empleados el tema, poco a poco se ha introducido en la mente de todas las personas,
destacando que el servicio debe estar enfocado a orientar, ya sea al cliente o
consumidor, pero lo importante es diferenciar tan siquiera aspectos psicológicos
(relacionados con la mente) o formales (relacionados con partes físicas, visuales, y
de sentidos) que permitan tener un contacto más cercano con el cliente o consumidor.
Cuando se piensa en una organización, automáticamente se piensa en todo lo
que ofrece además del producto o servicio que lo caracteriza, y que hace que un
54
cliente quiera volver, porque se siente complacido con lo que recibe, lo que ha
originado que el servicio al cliente pase a un plano de mayor importancia para las
organizaciones, las cuales enfrentan el reto de ser exitosas y aventajadas en un
mercado cada vez más preocupado por servir. Las compañías deben esforzarse por
preparar a sus empleados en atención al cliente para poderlos atraer y mantener, con
un excelente trato, que reciban más de lo que esperan porque “El servicio al cliente
es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer mejor que sus
competidores las necesidades y expectativas de sus clientes externos” (Serna, 1997,
p. 17), y más aún si se tiene en cuenta que para ser competitiva una organización en
lo relacionado con el servicio al cliente, debe entender que los clientes prefieren un
trato personal con el empleado, porque consideran que un trato no personal muestra
una falta de garantías, debe hacer notar al cliente que el servicio que se le ofrece es
muy valioso y que de manera constante se trabaja para ofrecerle lo mejor.
Cuando se habla de servicio se relaciona automáticamente con el trato

agradable y amable, que en muchas ocasiones se convierte en la herramienta, en la
cual se basan muchas empresas para desarrollar estrategias, las cuales consideran que
“La regla de oro de éxito empresarial! Servir al cliente hasta lograr su total
satisfacción”. (Satizabal, 1993, p. 18). No basta simplemente con suplir necesidades
básicas, presentar un producto innovador o dar un buen precio, porque el cliente de la
actualidad no se conforma con cualquier cosa, cada vez exige más y no se satisface
fácilmente, pues tiene la seguridad que las organizaciones cada vez están más
comprometidas con obtener ventajas cuando la competencia desaprovecha las
oportunidades, entendiendo que la ventaja en cuanto a servicio está en brindar
asesoría, buen trato, información óptima, acompañado de un buen producto que se
ofrece a un cliente al que la competencia descuido.
Para obtener y mantener la calidad de un producto es necesario darle un toque
final y complementario, que garantice la satisfacción del cliente, porque es algo que
este espera además de lo adquirido, y que garantiza realmente el cumplimiento de las
expectativas, es un factor que va de la empresa hacia sus clientes y que a medida que
pasa el tiempo reafirma el éxito de una organización, este factor es denominado
servicio al cliente, entendiéndose como servicio: algo intangible que no se ve, pero si
se puede medir o percibir. “Cada vez más compañías publicitarias están afinando la
puntería sobre el servicio como factor competitivo” (Albretch, 1998, Pág. 1), dado
que al momento de comprar o vender, los clientes observan desde cerca y más
detenido el servicio que acompaña el producto que el mismo producto, esto debido a
que en el mercado hoy día se encuentran cientos y cientos de productos similares que
le permiten tener muchas opciones obligando a la competencia a moverse, pues no
basta con ofrecer tan sólo un producto de calidad.
55
En la actualidad el servicio es un aspecto fundamental que tiene un impacto

importante a nivel económico, lo que obliga a las organizaciones a entender que en el
mercado hoy día no se puede llegar a cometer un error en la calidad de un producto o
servicio, porque nos puede costar mucho en cuestiones de dinero, perdida de mercado
y hasta la desaparición de la misma organización, se puede decir que queda una
pequeña mancha que difícilmente será borrada, en lo posible se debe velar por no
llegar a este punto; de allí la importancia de crear un programa gerencial de servicio
en las organizaciones que promueva la cultura del servicio, donde todos los miembros
de una empresa dentro y fuera de su horario demuestren sus actos de atención y
servicio, es importante que todo el personal este preparado para detectar lo que el
consumidor quiere, para tratar de satisfacerlo y deleitarlo.
“Tal vez la regla fundamental de la gerencia del servicio es: Conoce tu
cliente” (Albretch, 1998, p. 48) solamente aquel que realmente conoce sus clientes
puede ser capaz de saber que quieren y como lo quieren, es por esta razón que las
compañías enfocan sus esfuerzos a conocer las expectativas de los clientes, a realizar
actividades especiales; de allí que en la actualidad se esté implementando la
estadística como herramienta para clasificar los clientes y así mismo poder
proporcionar a cada uno lo que requiere, apoyándose en lo que Albretch (1984)
denomina “El triángulo del servicio, permite mantener un alto nivel de calidad del
servicio, dentro de este triángulo se encuentran tres ángulos que de su interacción
conjunta puede llegarse a la calidad del servicio”, el primero es la visión estratégica
para el producto del servicio, conocer realmente hacia donde se dirige y que es lo que
realmente se quiere conseguir con el servicio; la segunda es mantener el personal de
contacto con el público orientado hacia el cliente, sabemos que al transmitir de forma
clara y precisa a nuestro personal sobre la importancia del cliente, permite que la
información fluya y no se rompa la comunicación al llegar a su destino final, de ser
preciso se debe sensibilizar a cada individuo con el servicio para obtener mejores
resultados, motivando y entrenando a la gente; el tercer ángulo son los sistemas
amables para el cliente, facilitar al cliente el contacto con herramientas para acceder
de manera rápida y fácil a nuestros servicios sin llegar a poner obstáculos para la
relación.
56
Figura 4. Triangulo del Servicio
Estrategi
Cliente
Sistemas Gente
Fuente: Albrecht, 1999
Dentro del proceso de satisfacción del cliente se deben tener en cuenta

aspectos como la actitud de los empleados, la cual está influenciada en gran medida
por el grado de motivación y satisfacción de estos; los cuales se convierten en la
primera imágen de la organización, y de su disposición y gusto hacia el cliente,
depende que este se sienta o no bien atendido y más si se tiene en cuenta que toda
organización que pretenda ser productiva en el mercado más que trabajar por
conquistar nuevos clientes, debe centrar su atención en mantener lo que ya tiene a
gusto, porque son estos y su frecuencia de consumo los que hacen que una
organización se sostenga en el mercado siendo o no considerada como exitosa. Los
entes económicos actuales no se encuentran únicamente preocupadas por la
industrialización, ahora están enfocadas en el servicio: la forma como éste se brinda y
como es percibido por los clientes. El servicio está en concordancia con otros factores
internos de la organización entre los que encontramos la cultura organizacional,
creación de calidad, motivación, innovación, el talento humano, entre otras, que
permiten que las empresas obtengan a través de estos el éxito empresarial.
El servicio que se ha destacado, porque posee tres características que

demuestran la efectividad de las mismas y por ende que son las mejores: “Una
estrategia de servicio bien concebida”, las empresas idean estrategias para satisfacer
al cliente, determinando las verdaderas necesidades; “personal que tiene contacto con
el público”, cada empleado se enfoca en las necesidades del cliente, es decir percibe
más fácilmente lo que desea el cliente; y “sistemas amables para el cliente”, permite
que el cliente sienta que las instalaciones, los métodos y los procesos están diseñados
esencialmente para la prestación del servicio enfocado en éste. Según Drucker
(Albrecht, 1999, p 69)” Una de las cosas más importantes que puede hacer una
organización es determinar exactamente en qué actividad está” esta concepción debe
57
ser tenida en cuenta con mayor importancia debido a que las compañías de servicios
no poseen tangibles para determinar exactamente qué es lo que hacen, esto permite
que fácilmente se desdibuje la misión de estas y se pierda el verdadero enfoque es
decir la satisfacción del cliente.
A través de la “estrategia de servicio: es decir la fórmula característica para

la prestación de un servicio” (ibíd. p 70) las organizaciones establecen diferenciación
entre la competencia y generan valor diferencial entre sus clientes. Esta estrategia
debe ser renovada constantemente ya que el tiempo y las necesidades de cada cliente
van cambiando y cada vez son más exigentes; estas estrategias no simplemente
permiten que los empleados participen en el proceso sino que también canalicen sus
esfuerzos en beneficio de la prestación de un servicio de la forma más apropiada. Para
llevar a cabo una buena estrategia debe realizar una adecuada investigación de
mercado que permite obtener un perfil del cliente más exacto, debe tener una misión
bien estructurada, es decir determinar con exactitud a que se dedica la compañía y
finalmente los valores que identifican a cada organización, ya que son distintivos
claves de cada organización para destacarse en un mercado.
Para entender la importancia del servicio al cliente, es necesario diferenciar
entre bienes, que se consideran como objetos, aparatos o cosas y servicios que son
actos y esfuerzos, la Intangibilidad 21 ubica a los servicios en posición de especial
atención no sólo para las empresas que se dedican a vender servicios, sino por el
contrario debe convertirse en un aspecto al cual se le dedique tiempo, energía,
esfuerzos y trabajo en pro de la fidelidad y compromiso del cliente, apoyada en el
desarrollo de estrategias para la retención de clientes, quienes están más
familiarizados con el personal, haciendo más eficaces las transacciones además que
tienden a adquirir más servicios de forma más frecuente con menor inversión en
comparación con la necesaria para conseguir nuevos clientes (Hoffman y Bateson,
2002).
Crear fidelidad de los clientes ya sea con la marca o el establecimiento, se
deben fundamentar en el grado de satisfacción que logra obtener el cliente en
situaciones pasadas, porque si en una ocasión anterior al cliente le gusto lo que
recibió, posteriormente pensará en regresar pues confía que lo que recibirá es
realmente lo que espera, sin necesidad de correr el riesgo de probar otro, que
posiblemente podrá afectar su bolsillo. La satisfacción, según Hoffman (2002) es
definida como: “La comparación de las expectativas de los clientes con sus
percepciones” (Ibíd, p. 298), permitiéndoles entonces desarrollar estrategias para
lograr los más altos niveles de tal condición.
21
Que no tiene materia
58
Algunas organizaciones que han empezado a entender que a través de una

cultura de servicio, generan alto reconocimiento y se posicionan en el mercado por
medio de primacías que la competencia no distingue, buscan que la empresa esté
orientada hacia el cliente, generalmente es un proceso de cinco etapas:
“Evaluar el nivel actual de la calidad de servicio”, obtener que falencias
puedan estar ocurriendo dentro de la organización.
“Clarificar la estrategia del servicio”, planeación de tácticas para la

prestación adecuada de un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes.
“Educar a la organización”, comprometer a cada persona dentro de la

organización para focalizarse en lo que el cliente realmente quiere.
“Poner en marcha nuevas tácticas dentro del personal que trata público”,
motivar a los empleados y generar conciencia en los mismos para que la prestación
del servicio sea excepcional.
“Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente”, después de fijar las
pautas que establece la organización deben mantenerse para no perder el impulso de
haber obtenido una cultura orientada al servicio.
Muchas compañías están mejorando rápidamente su calidad, servicio y valor

agregado; estos beneficios han pasado de ser expectativas normales a convertirse en
atributos distintivos de éxito; el diseño, la velocidad y la personalización van
marcando la pauta como aspectos importantes y fundamentales para influir en la
elección del cliente, son el motor de influencia en la mente de cada cliente o
consumidor. “Algunas empresas crean un entorno en el cual los clientes participan
en el diseño de sus propios productos, como Prosumers 22 ”, permitiendo que sea el
cliente el que nos diga que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere. De allí la
importancia de ofrecer productos personalizados, que permitan involucrar al cliente o
consumidor con la estrategia de servicio al cliente. (Kotler, 2005, p. 25).
La agilidad con la que una organización se mueva hace que los clientes
reaccionen más pronto y elijan quedarse con nuestro producto, la herramienta de
Internet es clave en la consecución de este objetivo, ya que permite de manera fácil e
inmediata satisfacer necesidades a cada individuo, involucrándolo en la elección y
preferencia, al igual dicha herramienta nos permite conocer lo que el cliente desea
consolidándolo en una base de datos que contenga todo lo relacionado a los clientes y
sus necesidades; enfocando todos los esfuerzos del marketing a los clientes objetivos
y potenciales para posicionar la compañía. “Las compañías ganadoras hacen que sus
22
Clientes que se consideran consumidores - productores
59
clientes se sientan ganadores” (Ibíd., p. 17) Se comprueba que una compañía

ganadora se mueve rápidamente y divisa más fácil las amenazas de la competencia lo
que hace que se oriente más hacia el cliente con velocidad personalizando cada
producto ofrecido, haciendo uso del sistema CRM 23 que permite mejorar la
efectividad del marketing y poder llegar al marketing uno a uno, este sistema busca
conocer más a los clientes para ofrecer productos y servicios de interés a clientes
potenciales, ahorrando tiempo y costos. Además permite posicionar la compañía en
el mercado al poseer información selecta para poder llegar al cliente, como afirma
Kotler en su libro las preguntas más frecuentes sobre marketing: “Sí se sabe mucho
acerca de cada cliente, se sabrá con más precisión que ofrecer, cuando ofrecerlo,
como y a qué precio hacerlo” (Ibíd., p. 170), aunque implementar este sistema sea
caro y tarde un poco debido a la ardua tarea que conlleva recopilar la información, a
futuro facilitará no sólo la tarea de emitir la información a quien realmente lo necesita
sino a todo el equipo de marketing que enfoca sus objetivos a desarrollar una
organización en el contexto comercial.
En esencia, “El marketing es un contenedor de filosofía para la importancia
de entender, servir y satisfacer las necesidades del cliente” (Ibíd., p. 15). La
complejidad del mercado hace evidente mejorar y capacitar a los expertos en
marketing para orientar sus objetivos hacia el cliente a través de herramientas
volátiles, que puedan llegar a implementarse y ajustarse a un nivel y momento
adecuado para suplir una demanda, además este concepto le ha dado otro enfoque y
desarrollo a las organizaciones en la actualidad, pues ha permitido la actualización de
información y servicios, ya que se ha pasado de correo directo a marketing en red con
la herramienta de Internet.
23
Customer Relationship Management: Administración de las relaciones con el cliente.
60
4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del éxito

de las organizaciones.
La responsabilidad social se ha convertido en un tema tan importante no

solamente para las empresas de economía y capital, sino también para las
organizaciones multilaterales: ONU, OIT, OEA 24 , entre otras; encaminándose hacia
una economía social, donde los verdaderos actores son las grandes y medianas
empresas de una sociedad, ya que uno de los objetivos del milenio busca una ética
consistente y global que permita la equidad para los seres humanos en todos los
aspectos, así como dirigir esfuerzos hacia la mejora de relaciones laborales y
protección del medio ambiente.
La RSE 25 , se puede considerar de acuerdo a lo que propone Le Móüel, (1992)
como “La voluntad de una organización para ir más allá de lo estrictamente exigible
configura una conducta ética” (Schvarstein, 2003 p. 49), sabiendo que las
organizaciones socialmente responsables son aquellas que logran integrar prácticas
obligatorias y voluntarias, a través de las cuales es posible satisfacer las necesidades
sociales tanto de los integrantes de la organización como también a trabajar en busca
del beneficio de la comunidad, entendiendo las consecuencias de sus acciones sobre
esta, enfocando su labor a nivel externo en la protección del medio ambiente,
promoción de la salud o la educación en las zonas más vulnerables, aspectos que
pueden mejorar la calidad de vida de los mismos. Aún más poderosa condición para
el ejercicio de la responsabilidad social en las organizaciones privadas con fines de
lucro 26 piensan en la responsabilidad social como un principio de orden utilitario, del
cual obtienen consecuencias favorables para la empresa, acompañada de beneficios
derivados como lo son una mejor imágen corporativa, un vínculo más sólido con los
clientes así como la generación de un sentido de pertenencia más fuerte por parte de
los empleados, entre otros aspectos, que a largo plazo representan utilidades y
ganancias importantes en la práctica de responsabilidad social (Ibíd).
Las empresas que incluyen dentro de su sistema organizacional principios de
responsabilidad social, deben encaminarse a la participación y estandarización de
metodologías que reúnan esfuerzos que contribuyan al desarrollo y fortalecimiento de
la responsabilidad social empresarial de las mismas, establecer que la
responsabilidad social empresarial, tal y como lo plantea el centro Colombiano de
24
ONU (Organización de Naciones Unidas), OIT (Organización Internacional de Trabajo), OEA (Organización de
Estados Americanos).
25
Responsabilidad Social Empresarial.
26
Empresas cuyo principal objetivo es la obtención de utilidades y/o ganancias.
61
responsabilidad empresarial , CCRE 27 “es la forma de gestionar una organización

mediante la interacción y relación armónica con sus diferentes grupos de interés
dando respuesta a sus expectativas financieras, sociales y ambientales de manera
que se contribuya al desarrollo sostenible y a la creación de valor en todo el
sistema”, una organización es socialmente responsable cuando orienta sus actividades
a satisfacer las necesidades y expectativas de sus miembros de la sociedad y de
quienes se benefician de su actividad comercial, más allá de la preservación y
conservación del medio ambiente, pero debe hacerse primero desde su interior para
continuar con su entorno.
Para Drucker (en Toro & Rey, 1996, p 15) “Las organizaciones en la
sociedad de organizaciones tienen la responsabilidad de encontrar un enfoque para
los problemas sociales básicos que esté de acuerdo con su competencia y que
ciertamente convierta los problemas sociales en oportunidades para la
organización.” En este sentido, la preocupación de las organizaciones actuales no
radica simplemente en el desarrollo de una economía enfocada a la consecución de
dinero, sino por el contrario la búsqueda de satisfacción y generación de directrices
que permitan un lineamiento social, es decir ; encaminarse en el sentido de obtener
ventajas a través de proyectos que beneficien los menos favorecidos: el medio
ambiente, los trabajadores explotados, las minorías infantiles trabajadoras, las
mujeres cabeza de familia, la tercera edad en abandono, entre otros. El interés de la
empresa esta encaminado a que sus empleados estén más comprometidos con la
organización, y que otras empresas ya sea nacional o internacionalmente, visualicen
esta actividad de forma que se involucren activamente en estos proyectos de interés
social.
La “Economía social de Mercado”, inicia sus primeros enfoques con Ludwing
Erhard 28 y sus seguidores políticos. Aproximadamente en el año 1945, su
preocupación por lograr la reconstrucción de la economía Alemana; después del
fracaso del marxismo socialista, muchos estados empiezan a demostrar interés por la
“Economía social de Mercado”. Aunque muchos opositores intentaron tumbar la
teoría en el año 1950 después de la constitución de la República Federal Alemana, se
construyo el primer objetivo social: - La reincorporación económica a más sectores
económicos al mercado e impulsar una política de equilibrio social para quienes no
estaban en capacidad de desarrollarse por sus propios medios; se concedió prioridad a
la reconstrucción de viviendas para aquellos que tras la guerra habían perdido todo,
tuvieran una nueva oportunidad. Luego de muchas crisis políticas y sociales entre los
27
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial. Organización no gubernamental sin ánimo de lucro, que
desde 1.994, cuando nació por iniciativa y apoyo de la Fundación Social y de la Fundación Interamericana (IAF),
viene trabajando en la investigación, desarrollo y promoción de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
28
(1897-1977), político y economista alemán, cuya política favoreció la recuperación económica de la República
Federal de Alemania después de la II Guerra Mundial.
62
años 1950 y 1960 se evidencia el desarrollo de nuevas legislaciones socio-políticas

que permitieron el mejoramiento de salarios, subsidios para las víctimas de la guerra
y compensaciones por cargas de familia, entre otras (Adenauer, 1999).
En América Latina, los primeros lineamientos de responsabilidad social
empresarial, toman como base, la declaración de los derechos humanos, los principios
fundamentales de la OIT, las resoluciones de las naciones unidas sobre los derechos
de la mujer y el niño, particularmente en lo que tiene que ver con el trabajo infantil, el
maltrato y el abuso, finalmente, las conclusiones de las cumbres de la tierra sobre el
medio Ambiente y desarrollo (Ibíd.).
Se deben identificar cuatro aspectos fundamentales que componen la RSE, y
que de manera indiscutible afectan su desarrollo, tal y como lo son: La
responsabilidad, la responsabilidad económica, la responsabilidad legal, la
responsabilidad ética, finalmente en la punta de la pirámide la responsabilidad
Filantrópica, representadas en la figura y en la que se puede observar y entender
como en la base de la pirámide se encuentra la responsabilidad económica, la cual en
la mayoría de las oportunidades, tiene un papel determinante y predomínate a la hora
de tomar decisiones relacionadas con cualquiera de los otros tres aspectos de la
responsabilidad (Carroll, 1991).
Figura 5. Pirámide de Responsabilidad Social de las Empresas
Fuente: Carroll, (1991)

63
La RSE, cobro importancia con El Pacto Mundial 29 , que fue propuesto por
primera vez en enero de 1999; el cual surgió como una iniciativa internacional con la
intención de reunir empresas, organismos de las Naciones Unidas, trabajadores,
representantes de la sociedad civil para promover el civismo empresarial y contribuir
al desarrollo económico mundial sostenible e integrado. Al interior del Pacto Mundial
se plantearon nueve (9) principios, relacionados directamente con las empresas y su
relación con los empleados, quedaron agrupados en tres (3) categorías que se
muestran en el cuadro que aparece a continuación (Ibíd.):
Para el adecuado manejo de la RSE como factor de éxito, no se puede dejar de
lado la importancia que cobran en este sentido los Stakeholders, 30 quienes son
considerados como los “interesados”, que son los clientes, empleados, proveedores y
accionistas, los cuales deben ser tratados como personas y no como medio para
obtener un fin. Teniendo en cuenta tal condición Donaldson (Mayorga & González,
2001), plantea dos principios fundamentales:
1. Las empresas deben ser manejadas en pro del beneficio de los
stakeholders (interesados), asegurando sus derechos y permitiendo que
participen en la toma de decisiones que puedan afectar su bienestar.
2. Las organizaciones deben trabajar por el interés de los stakeholders y estos
deben actuar para asegurar la supervivencia de la firma.
Tales aspectos permiten establecer que la teoría de los stakeholders se
constituye en una constatación del hecho de que hay grupos, que intervienen en el
desempeño de la organización, sin los cuales y su apoyo dejaría de existir. Dentro de
estos personajes Frederick (1998), destaca dos grupos importantes de stakeholders,
unos internos y unos externos. Los internos están directamente relacionados con el
funcionamiento administrativo y ejecución la actividad económica de la organización,
mientras que los externos son a través de los cuales se ve el efecto de su buena labor
interna (Ibíd.).
“El respeto por la RSE será una condición no sólo para el éxito, sino también
para la supervivencia empresarial en el ambiente de negocios globalizado que
viviremos en este siglo” (Dinero, 2006, p. 65), la Responsabilidad Social ha
comenzado a cobrar bastante importancia, ya que no es sólo una cuestión netamente
de accionistas sino también responder a los frentes social y ambiental del entorno y
específicamente ante los grupos de interés Stakeholders, esta idea parte del
razonamiento que el gobierno no es capaz de lograr un balance sostenible entre lo
económico, social y ambiental, y que requiere del apoyo de otras entidades del sector
económico como son las compañías que aborden estos frentes. Lo imperante es
29
Foro Económico Mundial de Davos (Suiza).
30
Termino que apareció por primera vez en 1963 en un memorando interno de Stanford Reseach Institute.
64
reconocer el equilibrio entre las dos acciones, ya que si una empresa tiene buenas
remuneraciones pero al mismo tiempo está contaminado el medio ambiente, ¿Cuál es
la responsabilidad social de dicha empresa? A partir de allí se han caracterizado a las
empresas dependiendo del grado en el cual todas estas actividades incluyen a los
stakeholders y del cumplimiento de objetivos claros para las organizaciones, de igual
manera la contribución de la responsabilidad social empresarial permite formar
personas más profesionales con calidad de vida de manera singular.
La RSE, busca el crecimiento sostenible no sólo de un país sino del mundo
entero, donde la desigualdad es extrema, los conflictos sociales son crecientes y la
actividad económica puede causar un daño en el planeta y acabar con la humanidad
completa, es allí esencial la RSE, que permite diferenciar la empresa de sus
competidores y al ser humano observar y concluir que el bien común no es cosa de
pocos, sino de muchos. Sabiendo que la responsabilidad social, es la obligación moral
que puede ser mayor o menor, en función del número de asuntos que guardan alguna
relación con la empresa, hace que está asuma comportamientos determinados, en pro
de una comunidad o población que pueda ser afectada. (Fernández, 2005).
Figura 6. Stakeholders y La Responsabilidad Social

GOBIERNOS
PROVEEDORES Y ALIADOS
ORGANIZACIONES
PRIVADAS E
INVERSIONISTAS COMPETENCIA INTERNACIONALES
EMPLEADOS
COMUNIDAD Y
CIUDADANOS LOCAL Y CLIENTES Y
USUARIOS REGULADORES
GLOBAL SINDICATOS
EMPRESA
AMBIENTE DE MERCADO
ESTRUCTURA
BASE DE RECURSOS EXTRAMERCADO
ESTRUCTURA DEL SECTOR
AREA DE VULNERABILIDAD SOCIAL
Fuente: Revista Dinero, Septiembre 15 de 2006, p. 82
65
Las organizaciones están inmersas en un medio que las lleva a relacionarse

con los individuos (clientes), de los cuales depende su existencia en el mercado, cada
vez más exigente y competitivo. Todo esto la ubica en una posición en la cual, no
sólo debe preocuparse por cumplir con normas obligatorias relacionadas directamente
con el cumplimiento de determinados compromisos sino que también la lleva a ir más
allá de lo estrictamente exigible; entendiendo que sus comportamientos no deben ser
resultado de una coacción externa que supone la libre elección, sino por el contrario
deben basarse en su interés por lograr la satisfacción de las racionalidades económica
y social de sus miembros, así como también trabajar promover el desarrollo
individual y el bien común. Una empresa que se rija por este interés, es una
organización convencida del valor, legitimidad y compromiso que tiene con la
comunidad, siendo capaz de conjugar las prácticas obligatorias con las voluntarias,
para no sólo satisfacer las necesidades sociales de sus integrantes sino también las de
los miembros de la comunidad (Schvarstein, 2003).
Las empresas que pretenden trabajar la responsabilidad social y obtener
beneficios deben inicialmente desarrollar la competencia social de la empatía 31 , para
aprovecharla al máximo y conseguir lo mejor de los colaboradores así como de los
clientes, influenciándolos para obtener las respuestas deseadas, basándose en el
desarrollo de la inteligencia Social, que de acuerdo a Williamsen y College (1995) se
constituye como “Las habilidades y las capacidades necesarias para crear y
mantener comunidad” (Ibíd), considerándose entonces como una cualidad de la
organización para cumplir con su responsabilidad social, porque es capaz de elevarse
por encima de los intereses particulares, generando reflexiones de sus integrantes
sobre la mejor manera de adecuar sus acciones, de manera creativa y flexible ante las
diferentes situaciones a través del desarrollo de determinadas competencias
(comerciales, financieras, operacionales, entre otras), como potencial de la
inteligencia social, que permita la práctica de la responsabilidad social, tal y como se
muestra en la siguiente figura, en la que se plantea la dependencia y estrecha relación
existente entre la inteligencia social, primer aspecto a desarrollar por las
organizaciones porque es una cualidad esencial; las competencias sociales que son
fundamentales, para el logro de la responsabilidad social, esta ultima que se trabaja
tanto internamente como externamente de las organizaciones (Ibíd.).
31
Percepción de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros, entendiéndolas y desarrollándolas
para anticiparlas y satisfacerlas.
66
Figura 7. Responsabilidad Social
Fuente: Schvarstein, (2003).
Las empresas desde cualquier punto de vista trabajan garantizando su

sostenibilidad en el mercado, así como la fidelización de sus clientes. Proceso en el
cual no pueden descuidar aspectos fundamentales como, “la estrategia corporativa”,
la cual se desarrolla y emplea para decidir en qué negocio embarcar a la compañía,
determinando medios y métodos para incursionar en la industria por otro lado se
encuentra “la estrategia de negocio”, la cual define la manera como se va a competir.
Todo esto dependerá de la adecuada y racional utilización de los recursos,
principalmente al interior de los departamentos, como: producción, comercialización,
finanzas, recursos humanos, entre otros, para alcanzar objetivos de responsabilidad
social tal como se muestra en la siguiente figura (Fernández, 2005).
67
Figura 8. Estrategia Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa
Fuente: Fernández, (2005)
Figura 9. Indicadores de Responsabilidad Social
Fuente: Pinto, 2006
La RSE bien aplicada no es una tarea de caridad, va más allá de la misión de

redimir al mundo su pobreza, implica en primera instancia identificar los grupos de
interés que se relacionan con la empresa: accionistas, empleados, proveedores,
distribuidores, consumidores, gobierno y comunidad y la manera de cómo satisfacer
las necesidades de estos grupos asegurándose de acceder a buenos recursos de
producción, a establecer proyectos de seguridad industrial, salud ocupacional,
68
políticas de remuneración, contratación, promoción y despido para conseguir un

ambiente adecuado, se debe ser un buen vecino y no un donante dadivoso. (Dinero,
2006, P. 83)
La planeación estratégica de las compañías con RSE permite el desarrollo del
mundo; ya que hay clientes que para establecer relaciones comerciales, debido a que
están exigiendo planes encaminados a la Responsabilidad Social como un plus al
momento de negociar, de lo contrario prefieren no negociar, pues una organización
que se preocupe por normas laborales, por el ambiente, por los derechos humanos
está abriendo mercados e incluso se están consagrando en busca de la innovación
sacando provecho de lo mejor que tenga cada stakeholders. Además las compañías
son los organismos que pueden emprender programas de responsabilidad social
debido a la coerción que encuentran en las normas internacionales que las posicionan,
por conveniencia de mejora de su imagen partiendo de que son las que más necesitan
ser los actores, junto con la comunidad y el estado de las iniciativas de
emprendimiento contribuyendo al desarrollo económico y social de un país. La RSE
le dio una visión diferente a la manera de hacer empresas y negocios exitosos,
involucrando la preocupación por el vecino, el país y el mundo, es la visión magnífica
al conjugar el dinero, la economía y el desarrollo del ser humano. (Ibíd, P. 84)
4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegación de las

empresas exitosas.
El éxito de toda organización exige a que los gerentes y/o líderes se esfuercen
en alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, incluyendo la cultura
organizacional como un aspecto definitivamente relevante y sobre todo para el
manejo del recurso humano. Es entonces cuando la cultura organizacional se
convierte en un aspecto fundamental de apoyo para las organizaciones que quieren
hacerse competitivas, porque “La cultura es la programación colectiva de la mente,
la cual distingue a los miembros de un grupo o sociedad de aquellos que pertenecen
a otro” Hosfstede (1988). De allí que los grupos tengan diferencias y marquen el
rumbo de sus ideales y los de una compañía, aunque somos todos seres humanos cada
uno tiene sus características marcadas que permiten aportar de manera singular;
nuestros pensamientos, valores, creencias e ideas para cambiar y mejorar, lo que
reafirma que el cambio organizacional es una piedra angular del mejoramiento
continuo en las organizaciones, ya que conlleva a que el clima laboral se mantenga y
fortalezca.
Cultura tiene muchos significados, dentro de los cuales se incluye el conjunto
de comportamientos similares y actitudes que diferencian a un grupo de otro, es el
69
elemento que puede apoyar o inhibir el cambio como factor clave en la gestión de la
calidad de una organización. “El problema del cambio como parte de una actividad
estratégica continua tiene esencialmente dos niveles de implantación. Uno
organizacional, y otro operacional” (James, 1997, P.184), los cambios a nivel
estructural de las compañías son evidentes en los equipos de trabajo, es allí donde los
altos gerentes son responsables de construir organizaciones donde la gente
continuamente tenga aptitud para comprender la complejidad de la misma, donde
puedan tener claramente la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es
decir, son responsables de aprender para capitalizar el conocimiento de todo ser
humano y ayudar a la consecución de logros y metas de la organización, ya que son
los grupos los que forman y diseñan esa cultura organizacional. El manejo del poder
en los grupos permite el diseño y desarrollo de programas de cambios de la calidad,
que ayudan a vencer la resistencia al cambio que se vive en muchas organizaciones.
Kast y Rosenzweig en el año 1979 definen un sistema como: “Un todo
organizado y unitario compuesto por dos o más partes interdependientes,
componentes o subsistemas que están delimitados por los límites identificables de su
suprasistema ambiental” (Ibíd, P. 186), de allí que los grupos sean un sistema y
como tal sean interdependientes, un grupo siempre debe competir entre sí por el
poder y políticas, lo que se debe buscar es el apoyo de dichos grupos para la
consecución de los programas de cambio, los grupos son los que manejan el poder y
como tal son líderes innatos que mueven masas para la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante, obligando a las compañías a evaluar
y reconocer los valores culturales de sus grupos y de toda su organización para
promoverlos y reforzarlos en busca de mejorar los sistemas de comunicación como
elemento clave para el cambio de la cultura, del crecimiento, y del fortalecimiento
diseñando estructuras flexibles al cambio, donde el mismo aprendizaje genere
condiciones para promover equipos de alto desempeño.
La cultura de una organización es un factor clave en el logro del éxito
empresarial en la medida en que intervienen la estrategia y la cultura propia que la
diferencia y le proporciona una identidad única; donde participan aspectos como: los
valores, las creencias, los comportamientos, el estilo de liderazgo de la alta gerencia,
las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros, que
comparten y consolidan a lo largo de la vida empresarial, la realización de las
actividades, el establecimiento de prioridades y la importancia a las tareas
empresariales, lo que la convierte en un aspecto de fortaleza, o por el contrario puede
convertirse en una debilidad si se separa la cultura organizacional de las estrategias
corporativas (Serna, 1997). La cual se ve afectada por diferentes factores de forma
determinante, como lo son:
70
• Los Fundadores: Quienes son fundamentales en el inicio de la organización

además de que incorpora sus iniciativas, principios y prioridades a la empresa.
• El Estilo de Dirección: Está fija la forma de interacción entre los miembros de

la empresa, en lo relacionado a la comunicación, toma de decisiones entre otros
aspectos.
• La claridad de los Principios Organizacionales: Se deben hacer explícitos y

consecuentes para posteriormente ser divulgados y exigidos en el
comportamiento y actuaciones de los miembros de la organización.
• Autonomía Individual: Se refiere al grado de responsabilidad, autonomía,

independencia y creatividad que pueden manejar los miembros de la
organización.
• Estructura: La estructura de la organización debe compaginar con las

estrategias.
• Sistema de Apoyo: Las situaciones de apoyo o la infraestructura con que cuenta

la empresa en cuanto a tecnología, infraestructura de producción,
telecomunicaciones entre otros aspectos definen en gran medida la cultura de la
organización.
• Sistemas de Recompensas: Se refiere a como la organización reconoce,

incentiva, motiva o evalúa a sus miembros.
• El Estimulo al Riesgo: El entorno en que se desenvuelve la empresa, las

estrategias planteadas, determinan la forma como la organización afronta el
riesgo, creando de esta forma un elemento determinante de su conducta.
• Direccionamiento Estratégico: El manejo que le dan las organizaciones a los

objetivos, en una proporción a corto, mediano o largo plazo, influye en la
configuración de la cultura.
• El Talento Humano: La experiencia, conocimientos, compromiso y sentido de

pertenencia de los miembros de una organización se convierte en un elemento
fundamental de la cultura organizacional.
Para que un miembro aprenda y viva a diario la cultura de la organización
debe conocerla a fondo, entendiéndola, interpretándola, apropiándose e
identificándose con la misma para expresarla y darla a conocer a través de su
comportamiento para trasmitirla y reflejarla de forma más tangible. Los elementos
descritos, interactúan entre sí en el proceso de construcción que se denomina en la
actualidad como cultura organizacional, que se observa mejor descrita y planteada en
71
la siguiente figura, a través de la cual se muestra la influencia que tiene cada

elemento en la construcción y desarrollo de la cultura de las organizaciones moderna
(Ibíd.).
Figura 10. Elementos de la Cultura Corporativa
Fuente: Serna, 1997
72
4.3 El Éxito Empresarial en las Empresas Familiares
El inicio de la organización es influido por la necesidad de cada persona de

suplir las necesidades básicas de esta y naturalmente de su familia; en este sentido,
cada empresa familiar se gesta basada en una idea que posteriormente se va
desarrollando, haciendo que en el mundo, las grandes industrias se consoliden en un
principio, desde el pequeño núcleo de la sociedad denominado familia, que por
mucho tiempo se considerara que no tenia auge en ningún mercado. Fue a través de
estas compañías que se empezó construir la economía no básicamente de la familia,
de la sociedad, de un país; sino del mundo entero. “Las primeras investigaciones
sugirieron que las empresas con control familiar no constituían formas
empresariales inferiores. En realidad tenían mejor desempeño” (Ward, 1983).
Las empresas familiares , en la economía del país de origen cumplen una
función muy importante y de especial influencia en el desarrollo del mismo, tanto así
que contribuyen en la generación de riqueza, como en la creación de nuevos y más
empleos, porque este tipo de empresas logran introducir sistemas de
perfeccionamiento de la dirección, formación de los miembros de la familia en los
derechos y responsabilidades de los propietarios, el trato justo y leal para con los
empleados, el fuerte sentido de responsabilidad para con la sociedad, el interés por
ofrecer calidad, la rápida aplicación de una estrategia a largo plazo y la conservación
de un espíritu innovador y emprendedor. Pero en la misma medida requieren atención
y análisis porque las empresas con estas características son muy frágiles, ya que en la
mayoría de los casos no logran sobrevivir a la primera generación. Lo que obliga a
que una empresa de familia que pretenda destacarse en el mercado, trabaje por
desarrollar sentido de pertenencia, compromiso, unidad familiar y confianza, apoyada
en una flexibilidad que facilite la comunicación, para ser más eficiente, ofreciendo
beneficios y utilidades a la organización (Gómez, 2006).
Uno de los primeros obstáculos, a los que se debe enfrentar la investigación de

empresas familiares exitosas en Colombia; es al establecimiento de una definición
clara de empresas familiares, la cual debe iniciar por tener claridad sobre los
diferentes aspectos que influencian tanto su creación como su funcionamiento, tal
como se muestra en la figura 13.
73
Figura 11. Modelo Conceptual de la Empresa Familiar,

El Éxito en los Negocios de Familia
Fuente: Neubauer & Lank, (1999)
Sánchez (2002, p 16) plantea que una empresa de familia es: “Una empresa
dirigida por miembros de una familia, que son sus propietarios”, siendo entonces
evidente que las empresas de carácter familiar no dependen simplemente del hecho de
estar constituidas por familiares, sino que deben cumplir parámetros como: la
participación en sentido económico, capital intelectual, capital de trabajo e
inversiones que cada miembro realiza dentro de la organización, de igual forma la
gestión que estos ejerzan en la misma.
Como complemento de las definiciones planteadas es adecuado considerar las
definiciones recopiladas por Casillas, Díaz & Vásquez, (2005), que se muestran en la
siguiente tabla y que sirven de base para la construcción de una definición más
acertada y concreta.
74
Cuadro 4. Definiciones empresa familiar.

DEFINICIONES DEL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR
“Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad y las decisiones están dominadas por los miembros de un
grupo de afinidad afectiva” Carsrud, 1996.
“Una empresa familiar es aquella que, en la práctica esta controlada por una única familia” Barry, 1989.
“Una empresa familiar en la que los miembros de la familia tienen control legal sobre la propiedad” Lansberg,
Perrow y Rogolsky, 1988.
“Una empresa en la que una sola familia posee la mayoría del capital y tiene un control total. Los miembros de la
familia forman parte de la dirección y toman las decisiones más importantes” Gallo y Sveen, 1996.
“Una empresa en la que los propietarios y directores los miembros de una o dos familias” Stern ,1996.
“La empresa que será transferida a la siguiente generación de la familia para que la dirija o controle” Ward, 1989.
“Organización en la que las principales decisiones operativas y los planes de sucesión en la dirección estas influidos
por los miembros de la familia que forman parte de la dirección o del consejo de administración” Handler, 1989.
“Una empresa familiar es la que ha sido fundada por un miembro de familia y se ha trasmitido o se espera que se
transmita, a sus descendientes. Los descendientes del fundador o fundadores originales tendrán la propiedad y el
control de la empresa. Además, trabajan y participan en la empresa y se benefician de ella los miembros de la familia”
Bork, 1986.
Fuente: Casillas, Díaz & Vásquez, (2005)
De acuerdo a las anteriores definiciones es posible establecer, que una empresa

familiar, “es una empresa que se desempeña en cualquier sector comercial, cuya
propiedad, toma de decisiones y control está dado por un grupo familiar 32 ”.
Las empresas familiares se diferencian de las organizaciones tradicionales tanto
en la constitución de las mismas como en su funcionamiento. No obstante estas no
son ajenas a los retos y conflictos que tienen que enfrentarse diariamente, incluyendo
la gestión ejercida por los directivos que generalmente son miembros de la familia y
que su operación, inició principalmente porque fue cedida de generación en
generación, donde pocas veces se hace evidente que los méritos sean un aspecto
determinante para la sucesión. Un aspecto importante que se puede convertir en
obstáculo para el logro del éxito empresarial de las mismas, es el hecho, de que la
mayoría de las empresas de tales características tienden a desaparecer rápidamente,
ya que “entre dos tercios y tres cuartos de las empresas familiares quiebran o son
vendidas por la familia fundadora durante la primera generación”, (Neubauer, F. &
Lank, A., 1999, p. 44). Las compañías familiares son muy frágiles, porque son
influenciadas por factores como, la oportunidad de vender a un precio atractivo,
32
Entendida como grupo de personas emparentadas entre sí, que viven juntas y que tienen ascedentes,
descendientes y afines de un linaje. Tomada de la Enciclopedia Encarta 2007.
75
incapacidad para prever los posibles cambios y adaptarse a ellos, insuficiente

inversión en I+D 33 , manejo inadecuado de aspectos como: control de los costos, la
calidad en sus productos, la falta de inversión en tecnología por deficiencias
económicas, poca atención al personal, restarle importancia al servicio que se le da a
los clientes, dar prioridad a los intereses de la familia por encima de los de la
organización, son sólo algunos aspectos que pueden llevar a estas empresas al fracaso
y a su posterior desaparición. (Ibíd, 1999).
El éxito empresarial de las organizaciones de familia se fundamenta en muchos
factores de carácter interno relacionados con el manejo directivo que la familia
gestione en cada compañía, y obviamente del mantenimiento de lineamentos
generaciones que esta posea durante el ciclo de vida de esta en el mercado. En
conclusión el desarrollo del planteamiento estratégico, que incluye una adecuada
misión, visión, políticas, estrategias y tácticas del negocio entre otras temáticas
dependerá que una empresa familiar tenga éxito o fracaso en el entorno global.
Cuando se carece de liderazgo adecuado y una visión futurista difícilmente podrá
posicionarse en los mercados actualmente exigentes, por ende la gestión que tal vez
en el pasado la hizo exitosa hará de estas organizaciones fósiles con historia brillante
pero con futuro incierto. Para el favorable desempeño en un mercado tan competitivo
como el actual es necesario que identifique cuales son tanto sus ventajas como sus
desventajas para prepararse, afrontarlas y manejarlas de la mejor manera.
Muchos escritores del tema coinciden en que la gestión, funcionamiento y
características de estas empresas presentan altas ventajas pero a su vez también
desventajas. Dentro de las ventajas se destacan, Según Leach, (1993), las siguientes:
• Compromiso: Quienes constituyen la compañía sienten pasión por esta, pues es su

mayor creación, todos quieren brindar más tiempo y trabajo para que la compañía
tenga éxito empresarial.
• Conocimiento: El reconocimiento de las empresas familiares depende únicamente

de la familia que mantiene los secretos que la han hecho exitosa. Estos
generalmente son transmitidos de padres a hijos, para que cuando estos últimos se
hagan cargo de la organización posean las habilidades adecuadas para continuar la
gestión que por años tuvieron sus antecesores.
• Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Cada miembro de la familia

debe tener la disponibilidad de tiempo y dinero en cuanto a las labores que este
ejerce en la compañía, ya que generalmente cuando una empresa de familia se esta
iniciando se necesitan más recursos y tiempo, que pocas veces es retribuido para
quienes dan sus horas extras laborales y su capital para que la organización crezca.
33
I+D (Investigación y Desarrollo).
76
• Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares realizan planeamientos a

largo plazo, más eficientes ya que la visión de dichas empresas es más amplia
debido a la experiencia y el recorrido comercial que poseen. En algunos casos
podría verse como una desventaja por el pensamiento desorganizado, es decir la
confianza existente hace menos previsibles los acontecimientos futuros y no hay
alternativas ante cualquier eventualidad bajo incertidumbre.
• Cultura estable: Las empresas familiares cuentan con una cultura organizacional
estable debido a que el administrador generalmente lleva muchos años manejando
la compañía, y sus más allegados tienen la misma característica. Las relaciones
laborales cuentan con amplios periodos de tiempo para desarrollarse y
estabilizarse, aunque algunas veces esta estabilidad ocasiona que las compañías no
se adapten fácilmente al cambio.
• Rapidez en la toma de decisiones: En este tipo de empresas la toma de decisiones

esta en cabeza de una o dos personas que generalmente siempre son las mismas,
esta es considerada como una ventaja competitiva ya que las demás organizaciones
generalmente hacen uso de asesorías externas para tomar una decisión que
requiere mucho análisis como podría ser un análisis de mercado; las decisiones
generalmente son tomadas por el fundador y lógicamente debido a su trayectoria o
experiencia no se toma mucho tiempo para decidir que será lo mejor para la
compañía, obviamente esto no es sinónimo de tener certeza en cuanto al éxito
empresarial se refiere.
• Confiabilidad y orgullo: Las empresas familiares generalmente cuentan con

estructuras organizacionales sólidas y confiables, cuando realizan negociaciones
consideran que las empresas de mayor reconocimiento y trayectoria son aquellas
que reflejan mayor confiabilidad. El orgullo es el sentimiento de cada miembro de
la empresa de familia, cuando ve que la idea de crear empresa no simplemente se
dio, sino que de igual forma creció y se consolido en el mercado.
De igual manera se tienen en cuenta una serie de de desventajas como:
• Rigidez: Las empresas familiares son poco flexibles al cambio y la toma de

decisiones es generalmente rigida.
• Desafíos comerciales: En muchas ocasiones, las empresas familiares ejercen

resistencia ante las prácticas modernas, la mayoría simplemente adoptan sus
prácticas tradicionales y no quieren separarse de estas por miedo a fracasar.
• Sucesión: El proceso de transferir el poder o la empresa de generación en

generación generalmente trae consigo grandes dificultades, muchas veces los
empleados se resisten a seguir las ordenes del nuevo administrador ya que este
77
último fue seleccionado sin merito, es decir el poder se transfiere de padre a

hijo.
• Conflictos emocionales: Prevalece generalmente la lealtad y la protección, en

muchas ocasiones se presentan conflictos por los intereses de cada miembro
de la familia y con decisiones en las cuales no están de acuerdo.
• Liderazgo y legitimidad: Ausencia de liderazgo, ya que en muchas ocasiones

ningún miembro de la familia esta capacitado para tomar las riendas de la
organización, o cuando existe el caso de que muchos quieren asumirlo pero no
hay acuerdo para decidir quien debe hacerlo.
Por otro lado Fleitman (2000), considera que las empresas familiares tienen
como ventajas el hecho de que logran una buena sinergia y un ambiente de trabajo
positivo, actúan con mayor flexibilidad, ya que los accionistas y directivos están muy
cerca o son los mismos, por lo que generalmente la toma de decisiones es más rápida;
tienen una misión común, aceptada y comprendida por todos los miembros de la
familia, encaminándola a un mejoramiento constante, de igual manera propone como
desventajas de las empresas familiares; el hecho de presentar dificultades para
cambiar la forma de realizar las cosas, su actitud para introducir tecnología en busca
de la eficiencia, los conflictos entre familiares muchas veces afecta el funcionamiento
de la empresa, los problemas económicos, sociales y emocionales pueden afectar a
toda la familia, y a la compañía, se presentan problemas de coordinación y autoridad
por la persona que toma el control de la empresa, además hay falta de personal más
especializado en algunas áreas, evidenciándose falta de planeación en la sucesión de
un familiar a otro de la siguiente generación.
En este último aspecto de la sucesión, es cuando se hace necesario conocer el
comportamiento de las empresas familiares, en las cuales de acuerdo a diversos
estudios durante “La Primera Generación”, los propietarios son los miembros de la
familia y su principal objetivo es el crecimiento de la empresa con la reinversión;
durante “La Segunda y Tercera Generación” se pueden presentar divergencias de
intereses y motivaciones que pueden generar conflicto, relacionados con la familia, el
trabajo y la propiedad. A la par de conocer el proceso a través del tiempo, identificar
el tipo de fundador con que pueden contar las organizaciones permite entender su
comportamiento y la forma de tomar decisiones entre otros aspectos. Los tipos de
fundadores se fundamentan en dos características, “El ego empresarial”, el cual se
fundamenta en la gran reputación del fundador y su influencia en el sector como en la
sociedad, y por otro lado “El Ego Familiar”, en la cual el fundador es el centro de su
familia. La relación entre estos dos factores determina el tipo de fundador, tal y como
se muestra en la figura 1.8. (Gómez, 2006).
78
Figura 12. Tipos de Fundadores
Fuente: Gómez, 2006
De acuerdo a los factores Ego Familiar y Ego Empresarial, Gómez (2006)

clasifica los tipos de fundadores de la siguiente manera:
• MONARCAS: Tiene un ego familiar muy fuerte al igual que ego empresarial.
Tienen personalidad autocrática, donde lo que vale es su palabra, por lo general
son empíricos y controladores, que difícilmente dejan su cargo a menos que se
vean obligados.
• GENERALES: Presentan un ego empresarial muy fuerte, asemejándose a la vida

militar. Pueden dejar el poder, pero planean regresar. Por lo general son personas
complicadas para llevar a cabo la sucesión.
• GOBERNADORES: Fundadores con mucho espíritu social, buscan mantener la

unidad familiar, sin preocuparse por quien los suceda, tienen un mandato limitado.
Su principal función es mantener y presentar ventajas competitivas de la
organización.
• EMBAJADORES: La sucesión es un proceso normal sin traumas, con salidas

airosas, sintiéndose cómodas con sus labores en el retiro.
Las empresas familiares están conformadas de formas diversas, con
características comunes en cuanto a las organizaciones establecidas que no
necesariamente son empresas familiares, Casillas, Díaz & Vásquez (2005) proponen
la siguiente clasificación:
79
Cuadro 5. “Clasificación de la Empresa de Familia”
Administradas por la familia debido

a las acciones, o por el capital
PROPIEDAD constitutivo proveniente de recursos
de la familia.
GESTIÓN Dirección y control de la familia.
CONTINUIDAD Generación en generación.
OTRAS DIMENSIONES Cultura familiar.
Diseño: Las autoras con base en el libro “La gestión de la empresa familiar”
De igual manera las empresas familiares constantemente tienen que enfrentarse a

diferentes situaciones que pueden limitar su adecuado funcionamiento, y que se
destacan como los principales problemas (Ibíd.):
• Involucrar los problemas familiares con el trabajo: Muchos empresarios no

distinguen entre un conflicto personal – familiar y la presión que este puede ejercer
en el trabajo. Esta situación desde muchos puntos de vista es muy difícil de tratar
debido a que la gestión se ve seriamente afectada por el hecho de no distinguir cada
rol; ya sea como familiar, como directivos o como empleado de la organización.
• Internacionalización de la empresa familiar: Las empresas familiares

carecen de visión en cuanto a la incorporación de tecnología, innovación en sus
productos, la prestación de los servicios y adaptación un entorno debido al
costumbrismo y la negación por dejar el tradicionalismo que las caracteriza por los
legados que estas han tenido por generaciones, que quieren mantener olvidándose que
la internacionalización les permite crecer y ser reconocidas en el entorno global.
• Dominio familiar y mantenimiento de puestos de trabajo: La negativa de las

empresas familiares por renovar su personal, cultura y sistemas, la presión ejercida
por los lazos familiares es continua y se transforma en una organización cerrada,
limitando el ingreso de personal externo que posiblemente trae consigo ideales
innovadores y revolucionarios en beneficio de está, además limitan la información
pues consideran que siempre deben manejarse reservas y confidencialidades con la
idea errada que la competencia puede tomar ventaja debido a posibles filtraciones,
pero realmente está impidiendo que se renueven el personal, la forma de trabajo y la
generación de nuevos productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de los
clientes.
80
• Mantenimiento del poder por una misma persona por muchos años: En
muchas empresas familiares nadie desconoce que su fundador generalmente es el
abuelo o padre generacional de una familia, muchas organizaciones consideran en
segundo plano la posibilidad que este sea reemplazado algún día ya que su
experiencia y conocimiento no pueden ser igualados por nadie, es decir no se planea
anticipadamente las consecuencias que pueden sobrevenir en caso de que éste falte y
el conocimiento se pierde por no querer reemplazarlo.
• Gestión patrimonial y consejo de administración: Cada vez que las

empresas familiares inician la fase de crecimiento, sus integrantes van realizando
aportes ya sea económicos, en capital social o intelectual, sin medir las consecuencias
cuando hay conflictos personales, lo cual hace que se pierda la armonía y se
vislumbre un panorama poco alentador.
• Gestión deficiente: La permisibilidad, falta de comunicación, la preferencia

por la familia, guardar secretos, entre otros, facilitan la presencia de los conflictos
personales dentro de las organizaciones familiares y no familiares.
4.3.1 Factores de éxito de las Empresas Familiares
Las familias crecen y cambian constantemente, cada generación posee

características distintivas de acuerdo con las tendencias del mercado, a la rapidez con
la que cambian los gustos y preferencias del ser humano; haciéndose más complejas
con el paso del tiempo, pues las preferencias de los abuelos no serán iguales a las
preferencias de los nietos, bisnietos etc.
“La capacidad de las empresas familiares de seguir con éxito estrategias no
convencionales es su ventaja competitiva más importante” (Ward, 2006, p. 31).
Generalmente las compañías de familia no se encuentran presionadas por el mercado
para tomar decisiones, las decisiones aunque a primera vista parezcan infortunadas,
posteriormente pueden llegar a ser las mejores decisiones. Muchas encuentran
barreras y conflictos de diferente índole las cuales toman como una ventaja que les
permite fortalecerse para hacerse cada vez más disciplinadas y enfocadas para
incursionar en diferentes mercados, poseer mayor diversificación y ser a su vez de
características camaleónicas a los retos del mundo. Las familias poseen formas
diferentes de administrar sus negocios, pero la caracterización más importante es que
existe un vinculo económico y familiar que les permite generar al interior unidades
estratégicas de negocio, en las cuales cada integrante persigue el crecimiento, la
generación de utilidades y el reconocimiento de la empresa, esto se resume en una
misión centrada y enfocada para todos hacia un mismo sentido.
81
Cabe resaltar que el éxito de las familias se resume en la simbiosis existente

entre las organizaciones y los integrantes de la familia, el lineamiento de intereses de
cada miembro, con el de la empresa, para integrar los objetivos e intereses de la
familia al crecimiento de la organización familiar y la consecución del éxito
empresarial. “La flexibilidad estratégica sostenida, la coherencia y la creatividad de
las empresas familiares son notables, y son estas características las que diferencian
de otros tipos de empresas y hacen posibles sus mayores niveles de rendimiento
financiero” (Ibíd., p. 34). Lo que diferencia a las empresas familiares de las demás
empresas establecidas en el mercado, se basa en la capacidad de adaptarse a cambios,
la toma coherente de decisiones que generalmente son basadas en las experiencias, la
creatividad y generación frecuente de ideas.
82
5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA
FARMACEUTICA
Bajo la premisa: “Sector fundamental no sólo en el desarrollo de la economia

mundial, sino tambien en la preservación de la vida humana 34 ”
La industria farmacéutica, es uno de los sectores de la actividad económica

que más características especiales tiene, en lo relacionado con la investigación, el
desarrollo, la productividad y la calidad. Más aún porque es un sector que no puede
cometer errores en el diseño o fabricación de un medicamento, porque está situación
afectará directamente la vida del ser humano, es así como se genera una fuerte
relación entre este y las políticas públicas de calidad de vida o bienestar social, lo que
obliga a las empresas del sector a trabajar con mucho compromiso, invirtiendo
grandes sumas de dinero, tanto en tecnología, equipos, insumos y conocimiento
especializado; factores determinantes en el proceso de investigación y desarrollo de
productos farmacéuticos, para sostenerse en el mercado y ser competitivas,
satisfaciendo las necesidades de los clientes en cuanto a calidad y precio se refiere.
Pero aun así, esta industria es considerada en todo el mundo, como una de las
actividades que más beneficios económicos genera, porque cuenta con una demanda
creciente y cada vez más exigente (Castrillon, 2005).
Por otro lado esta industria, se caracteriza por que en la actualidad la

competencia se basa, de manera importante en la Investigación y Desarrollo, aspectos
que los laboratorios más poderosos, destinan porcentajes altos de sus ingresos para de
esta manera logren ventajas competitivas, principalmente en lo que tiene que ver con
las ventas de los diferentes productos, apoyándose principalmente en el manejo de
patentes y cadenas de comercialización, lo que hace pensar que este sector tiene
importantes mercados y campos de acción con un importante y continuo crecimiento.
Entonces, este es un sector de la economía mundial que está determinado por una
estructura de competencia oligopolística basada en la dependencia de los productos;
donde aproximadamente 20 grandes empresas controlan más de la mitad del mercado
internacional (Sosa, 2002).
En este sector se distinguen dos grandes grupos; por un lado los laboratorios
que desarrollan las moléculas o principios activos, que se caracterizan porque son
compuestos o mezcla de compuestos, base de un producto farmacéutico que tiene una
acción farmacológica, estos laboratorios, que en su mayoría son los más poderosos
del mercado, invierten grandes sumas de dinero en investigación y se protegen a
través de las patentes, las cuales les otorgan derechos exclusivos por parte de un
34
Las autoras
83
gobierno o autoridad sobre el producto para ser explotado para el beneficio de los
mimos por un periodo de tiempo limitado (Archila, Carrasquilla y otros, 2.005). Por
otro lado están, los laboratorios que elaboran productos Genéricos, los cuales se
caracterizan por ser medicamentos que contienen los mismos componentes que los
medicamentos patentados, pero que al no tener gastos de publicidad, seguridad ni
investigación su precio final es menor (Macías, 2.008), este tipo de productos sólo se
pueden producir a partir del momento, en que el tiempo de la patente, otorgado al
laboratorio que desarrollo la molécula expire.
5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

Farmacéuticos En Colombia.
Colombia dio inicio a su desarrollo en el sector farmacéutico a principios del
siglo XX, época durante la cual ingreso una gran cantidad de inversión extranjera en
este sector, ya para los años 40, esta tendencia se intensificó con la entrada al país de
importantes compañías multinacionales como lo son: Abbott, Bristol Myers Squinn,
Química Schering, Glaxo, Merck y Bayer, que iniciaron operaciones y contribuyeron
en el desarrollo de este importante rubro de la economía. 35 Está situación origino un
gran interés por el aprendizaje de la nueva tecnología, ya que se presentaron
oportunidades de empleo y de adquirir amplios conocimientos del proceso productivo
farmacéutico.
En los años sesenta, se crearon laboratorios farmacéuticos de capital nacional,
los cuales se dedicaron fundamentalmente, a la fabricación de genéricos con patentes
vencidas, aprovechando no sólo el aprendizaje tecnológico obtenido de las compañías
farmacéuticas multinacionales que se localizaron en el país, sino también por el
análisis de mercado, el cual les proporcionaban nuevos nichos, sabiendo que las
condiciones socioeconómicas de la mayoría de la población colombiana no alcanzaba
para consumir productos de marca. En los años noventa, la implantación de la
exigencia por parte del INVIMA de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) a
todas las plantas farmacéuticas ubicadas a lo largo del territorio nacional, lo que
ocasiono que algunas compañías desaparecieran del mercado. Pero en la misma
medida trajo importantes beneficios para el sector ya que se mejoró el nivel de
competitividad no sólo a nivel nacional sino también internacional, mejorando de
manera continua, ofreciendo productos de las mejores calidades, apoyado en la lucha
por salvaguardar el medio ambiente. Pero aún en la actualidad el industrial
colombiano, debe comprar no sólo los insumos, la tecnología sino también la
maquinaria empleada para la elaboración de productos farmacéuticos, que la mayoría
35
Tomado de http://www.proexport.org/vbecontent/library/documents
84
de los casos no se producen en el país. Por el contrario, son en su totalidad

importados de los países de mayor desarrollo económico, y su adquisición resulta
difícil por su elevado costo.
La industria Farmacéutica nacional está bastante diversificada en cuanto a

tipos medicamentos producidos entre los cuales cabe destacar: vitaminas y minerales,
analgésicos, antiinflamatorios, antigripales, anticonvulsivantes, antihistamínicos,
antibióticos, anestésicos generales y anestésicos locales, antineoplásicos, productos
dermatológicos, encimas, para problemas gastrointestinales, agentes respiratorios,
agentes toxicológicos, agentes oftalmológicos, hormonas, agentes hematológicos,
sistema inmunológico, suplementos nutricionales, productos naturales, cosméticos y
medicamentos veterinarios. Estos productos tienen distintas formas de presentación,
donde las más utilizadas por nuestros laboratorios son las formas sólidas, semisólidas
y líquidas y cada subproceso tiene sus especificidades tecnológicas y de calidad que
son complejas (Catrillon, 2.005).
Para el adecuado funcionamiento del sector, es necesaria la existencia de

entidades que se encarguen de su control y regulación como lo son:
El Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) tiene por objeto

regular el servicio público esencial de salud y crear las condiciones de acceso en toda
la población en todos los niveles de salud.
La Política Farmacéutica Nacional (PFN) tiene como propósito, asegurar el

acceso de toda la población a medicamentos esenciales, de calidad asegurados y que
sean correctamente utilizados, como una respuesta a los sistemas de salud y a sus
necesidades de atención de los usuarios. De acuerdo con las funciones conferidas en
el decreto 1290 de 1995, corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y alimentos (INVIMA) ejecutar políticas en materia de vigilancia
sanitaria y de control de calidad de medicamentos, productos biológicos, alimentos,
bebidas, cosméticos, dispositivos y elementos médico-quirúrgicos, odontológicos,
productos naturales, homeopáticos, y los generados por biotecnología, reactivos de
diagnóstico y otros que puedan tener impacto en la salud individual y colectiva.
La regulación de los medicamentos del Plan Obligatorio de salud (POS) está

contemplada en el acuerdo 83 de 1997, las resoluciones 05061 y la 2312 de 1998.
Sólo podrán comercializarse medicamentos que se encuentre debidamente
autorizados para su comercialización y expendio en el país. Además, de acuerdo con
la circular 002 de 1999 del Ministerio de Desarrollo Económico, los Laboratorios se
comprometen a reportar trimestralmente los precios de sus productos, como parte del
programa de vigilancia y control de los precios de los medicamentos.
85
El INVIMA es el organismo de vigilancia sanitaria y de control de calidad de

medicamentos es el encargado de autorizar su fabricación y comercialización, así
como la correspondencia entre el tipo de producto y el área de fabricación
contemplada en la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura de
medicamentos, controles de calidad del producto terminado conforme a las
farmacopeas oficiales vigentes, descripción del proceso de fabricación y estudios de
estabilidad cuando corresponda
Asociaciones del sector:
• Cámara de la industria farmacéutica de la Andi.
• AFIDRO: Asociación de laboratorios farmacéuticos de investigación.

Creado en 1960.
• ASINFAR: Asociación de industrias farmacéuticas Colombianas-
• ASPROMED: Asociación de proveedores de insumos médicos.
La principal diferencia entre medicamentos de marca y genéricos de calidad es

el precio, que, como es bien sabido, es sustancialmente menor en el caso de los
segundos. Lo cual se debe, no solamente a las inversiones en investigación y
desarrollo, las cuales representan el 5% del precio de venta según la Organización
Británica OXFAM, sino a la ley de la oferta y la demanda, ya que por cada
competidor que entra al mercado el precio cae en 10% como mínimo, cuando hay
competencia en la industria farmacéutica, en el 80% de los casos los medicamentos
competidores de marcas nacionales y genéricos cuestan 25% o menos, en
comparación con los medicamentos innovadores de las multinacionales. A
continuación se describe brevemente la definición de cada uno de estos
medicamentos.
MEDICAMENTO GENÉRICO (F.D.A. 1990): Es una versión de un

medicamento que es equivalente al pionero o producto de marca y que no se
comercializa hasta que la exclusividad de la droga patente ha expirado. La
especialidad farmacéutica genérica debe de mostrar la equivalencia con la
especialidad de referencia mediante los correspondientes estudios de bioequivalencia.
NOMBRE MARCA O COMERCIAL: Es el elegido por el laboratorio para

identificar un producto medicinal que comercializa. No tiene ninguna relación con la
denominación común internacional o genérica de la droga que contiene su formula.
Simplemente es un nombre de imaginación propuesto por el departamento de
86
marketing o publicitario de la industria que no posibilita ninguna identificación del

medicamento con su acción fármaco terapéutica.
5.1.1 Estudios de las empresas familiares y los factores claves de

éxito de las empresas familiares del sector farmacéutico
En Colombia no existen investigaciones y/o estudios relacionados con el tema

y menos aun en el campo académico, a través de los cuales sea posible determinar la
importancia de la calidad, el talento humano, el servicio al cliente y la innovación
como factores claves internos de éxito de las empresas familiares del sector
farmacéutico, es así como la presente investigación se constituye en pionera en el
desarrollo y análisis de este tema. Así mismo la investigación se apoya en estudios
realizados al sector en diferentes aspectos, que aunque contienen información sobre el
desarrollo y contextualización de la industria, está no está en ningún sentido
relacionada con el interés de la presente investigación y mucho menos se desarrolla
con la población establecida para la misma.
Los estudios consultados para la contextualización y aproximación al sector
farmacéutico se relacionan a continuación:
5.1.1.1 El sector de productos farmacéuticos para uso humano

en Colombia
Informe desarrollado por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada

de España en Bogotá, en Febrero del 2005.
El objeto del estudio, es analizar las oportunidades comerciales que ofrece el

sector de productos farmacéuticos para uso humano en Colombia, para la empresa
española; busca brindar un panorama general de la situación actual del mercado,
identificando la composición y características de la oferta tanto doméstica como
externa, particularmente la oferta Española, así como información básica sobre el
acceso comercial al mercado. Así mismo, se presenta un breve análisis desde el punto
de vista de la demanda, en el que se incluye las tendencias generales de consumo, el
perfil del consumidor y la concentración geográfica del mercado.
Desde el punto de vista del comercio, se describen los principales canales de
distribución, los precios y márgenes comerciales de la importancia de la promoción y
publicidad, en el sector. En este apartado se presenta una relación de empresas
colombianas recomendadas por la Oficina Comercial de la Embajada de España y la
87
Cámara de Comercio Hispano Colombiana, resultado de una serie de entrevistas e

investigación sobre cuotas de mercado.
Finaliza con una presentación de las oportunidades comerciales para la
empresa española, en su proceso de internacionalización ya sea a través de la venta
directa, inversión ó cualquier tipo de alianza que permita llegar de manera conjunta a
terceros mercados. (Anexo 1)
5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacéutico

Este documento es el resultado de un trabajo contratado por el Centro de
Tecnología de Antioquia en el año 2005, escrito por Luz Elena Castillón Aldana. El
estudio trata de una generalización del sector farmacéutico analizado en Medellín, La
primera parte es la caracterización el sector farmacéutico (producción, grupo
económico que lo conforma, prácticas productivas, tecnología, financiación, etc.).
La segunda parte enumera los asuntos que afectan la productividad del sector
farmacéutico en el País, las regulaciones y legislaciones por entes gubernamentales
como el INVIMA y también asuntos relacionados con en el Departamento de
Antioquia.
Y finalmente, en la tercera sección es el análisis de las oportunidades o retos para
el sector farmacéutico en el extranjero para el futuro, con respecto a los acuerdos
comerciales como el TLC y el ALCA. (Anexo 2).
5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector

Farmacéutico Colombiano.
Informe presentado por Fedesarrollo y la Fundación Santa Fé de Bogotá en

Junio del 2005, en el cual se tocan los diferentes aspectos relevantes relacionados con
la propiedad intelectual en lo relacionado con los medicamentos, y los clasifica tanto
en medicamentos bajo el régimen de protección de patente o estudios bajo de prueba
de datos, analiza su diferencia y características y como afecta al sector a nivel
nacional (Anexo 3).
88
5.1.1.4 Estudio de la concentración del mercado en el sector

farmacéutico colombiano en el periodo 2002 – 2003
Este estudio está enfocado en el desarrollo de indicadores de mortalidad de

enfermedades especificas en la población colombiana, así como la incidencia de la
industria farmacéutica con respecto a la regulación de los medicamento y por ultimo
analiza la industria a nivel tanto nacional como internacional (Anexo 4).
5.1.1.5 Desarrollo tecnológico del sector farmacéutico industrial

asociado a procesos de transformación de materiales.
El informe reúne resultados relevantes sobre los procesos de transformación

de materiales en el Sector Farmacéutico Industrial de la ciudad de Bogotá,
permitiendo presentar una visión panorámica del estado de desarrollo tecnológico de
esa industria. Este estudio se realizó en una población de 157 establecimientos
fabricantes de productos farmacéuticos de la ciudad, que transforman materiales para
los subsectores de medicamentos (Anexo 5).
89
6 ALGUNOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL SECTOR

FARMACEUTICO Y DE LAS SEIS (6) EMPRESAS
OBJETO DE ESTUDIO
Antes de analizar el sector farmacéutico y cada una de las empresas objeto de
la investigación, es necesario conocer el comportamiento de la industria nacional.
Sabiendo que la economía nacional ha presentado un buen comportamiento en los
últimos 5 años, situación que ha sido bien aprovechada por el sector empresarial, en
el cual las utilidades de las 5.000 empresas más destacadas del país, han tenido un
incremento del 582%, al menor costo relativo del capital y a las exenciones
tributarias. Por otro lado cabe resaltar que estas empresas han realizado inversiones
millonarias en maquinaria y equipo, logrado entender y resaltar la importancia del
capital humano en el logro de sus objetivos, aspectos internos fundamentales no sólo
para el logro del éxito empresarial sino como herramientas de preparación para
afrontar el TLC. Estos aspectos se ven reflejados en los activos de estas empresas, los
cuales presentaron un crecimiento de 71.3%, su patrimonio un 99%, y las ventas un
114.4%. Además se presento un incremento en el número de empresas del sector que
para el año 2.002 solamente era de 317 empresas que vendían más de $100.000
millones, mientras que para el 2.007 esta cifra se amplió a 657 empresas,
demostrando entonces una vez más que la economía del país ha sufrido importantes,
modificaciones positivas. (Editorial, Revista Dinero, 2.008).
La industria química y farmacéutica es de especial importancia para

Colombia. En el 2007, el sector de productos químicos básicos y elaborados, creció
5,42% 36 . Específicamente, el sector de fabricación de productos farmacéuticos,
sustancias químicas medicinales y productos botánicos genera alrededor del 4% del
valor agregado de la industria manufacturera (US$804 millones), con una producción
bruta de US$1.263 millones.
En cuanto a empleo, este sector generó en el 2005 alrededor de 21.300 puestos

de trabajo, representando un 3,6% del empleo industrial en ese año. El costo laboral
promedio fue de US$1.155 mensuales por trabajador.
En 2006 operaron en Colombia 213 laboratorios farmacéuticos ubicados

principalmente en Bogotá (64,7%), Cali (9,6%), Medellín (8,4%) y Barranquilla
(6,1%). En ese año las ventas ascendieron a US$2.888 millones con un crecimiento
del 14,8% frente a 2005. En los últimos 5 años las ventas en el país aumentaron en un
55,9%5 una tasa superior a la proyectada a nivel mundial (46,4%). Las utilidades, por
su parte, alcanzaron en 2006 los US$195,3 millones, un 55,9% más que en 2005. En
90
el periodo 2002-2006 las utilidades crecieron en un 186%, mostrando mayor

dinamismo que el resto del sector industrial (171,6%) colombiano. 37
Grafico 1. Ventas laboratorios farmaceuticos

US $ millones
Ventas $ 1.852,00 $ 1.617,00 $ 2.033,00 $ 2.516,00 $ 2.888,00

Año 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: Proexport.
Por otro lado el sector Farmacéutico ha desempeñado un papel importante en

el crecimiento de la economía en los últimos 5 años, porque este sector ha trabajado
arduamente, en la creación de nuevas estrategias de comercialización, desarrollo de
nuevos productos y el fortalecimiento de la exportación, apoyado en el abandono del
país por parte de multinacionales, lo que permite establecer que la producción de está
centrada en la industria nacional (70%). Dentro del ranking de las empresas que más
venden en Colombia se encuentran laboratorios nacionales como: Lafrancol,
GENFAR S.A., Mk (Tecnoquímicas S.A.), Procaps, La Santé S.A. y Pentacoop.
Por otro lado, no se puede dejar de lado, el hecho de que esta industria se ha venido
tecnificando, para realizar una mejor aplicación de las Buenas Prácticas de
Manufactura para ofrecer a sus clientes los mejores productos. Muchas compañías del
37
Fuente: Estudio realizado por Proexport “ Estudio de la concentración del mercado en el sector
farmacéutico Colombiano en el periodo 2002-2003
91
sector están buscando nuevos mercados, ya que el nacional está muy competido y
restringido. Aun así hay importantes oportunidades de negocio como lo son la
distribución a través del Sistema General de Seguridad Social en Salud (Ibíd.)
De acuerdo con el análisis realizado por Bancolombia, al sector Farmacéutico

en Colombia, se establece que aunque las ventas de productos farmacéuticos en el
2.007, crecieron a menor ritmo que en 2006, año en el cual se una aumento de 16.4%.
Uno de los factores que explicó esto fue el incremento de la venta de medicamentos
genéricos en todo el país, lo cual implicó más volumen de ventas pero a un menor
precio promedio. Sin embargo, las ventas de medicamentos de innovación crecieron
de manera importante pero no compensaron el impacto del aumento de participación
de los genéricos (Ibíd).
El sector farmacéutico con respecto al 2006 no muestra mayores variaciones,

por el contrario se mantiene en niveles muy similares, por ejemplo en ventas
presentaron una variación de tan sólo 9.8% con respecto al año anterior. El aspecto en
el cual se detecta mayor crecimiento son las utilidades operacionales que muestra un
incremento del 12.9%, mientras que el patrimonio fue el que presento la menor
variación, aspecto que permiten establecer que este sector se mantuvo constante y así
en los diferentes aspectos como lo muestra el cuadro (Dinero, 2.008, p. 154).
Cuadro 6. Análisis de razones financieras del sector farmaceútico

Var.
RESULTADOS 2007 % VIABILIDAD 2007 2006 DESEMPEÑO 2007 2006
Ventas 6.649.327 9.8 Ebitda 1.043.191 945.424 Margen Bruto (%) 47.1 46.5
Activos 5.834.879 6.4 Ebitda/Ventas % 15.7 15.6 Margen operacional (%) 13.3 12.9
Patrimonio 3.649.750 4.7 Gastos Financieros/Ebitda (%) 0.0 0.0 Margen neto (%) 7.1 7.2
Obligaciones
Utilidad Operacional 881.404 12.9 Financieras/Ebitda (veces) 0.6 0.6 Utilidad/Activos (%) 8.1 8.0
Rotación cuentas por cobrar
Utilidad Neta 470.005 7.5 Ventas/Activos (veces) 1.1 1.1 (días) 112.4 123.2
Obligaciones Rotación cuentas por pagar
Financieras 610.056 5.9 Pasivos/Activos (%) 37.4 36.4 (días) 75.3 77.1
Concentración (%) 65.6 n.a. Utilidad/Patrimonio (%) 12.9 12.5 Rotación inventarios (días) 98.4 102.4
Fuente: Revista Dinero. Análisis Bancolombia
Dentro de los aspectos que redujeron el crecimiento de las ventas de algunos

laboratorios, se destaca la venta de algunas líneas de producción a empresas de Aseo
y Tocador, logrando así concentrarse en la venta de productos farmacéuticos. La
apreciación del peso en 2007 también fue un elemento que impactó negativamente a
los laboratorios exportadores, mientras que los importadores se beneficiaron por
menores costos de materia prima, farmacéuticos terminados y materiales químicos
que de acuerdo con los datos obtenidos del ministerio de Comercio exterior, en
92
Colombia entre Enero y abril de 2006 a Enero y abril de 2008, se presentó una amplia
variación de crecimiento representada en 2,8% a 12,6% respectivamente, es decir el
crecimiento porcentual fue de 9,8%. Dichos productos son provenientes de la Unión
Europea, Estados Unidos, China, entre otros. Con esto se justifica que la importación
de productos químicos para el desarrollo de productos para la actividad farmacéutica
es amplia, situación que se evidenciara de manera más clara con el análisis a las
ventas que se realiza más adelante a las empresas seleccionadas del sector. Por otro
lado los márgenes en promedio, también se redujeron frente a 2006, tanto el
operacional como el neto. Para el cierre de 2008 se espera que la industria muestre un
comportamiento sectorial y financiero semejante al del año pasado. Factores a favor
seguirán siendo la mayor cobertura en salud que pretende el Gobierno, el crecimiento
de las ventas a Venezuela (a marzo de 2008 va creciendo el 35%) y la apreciación del
peso para compra de insumos o medicamentos en el exterior. En contra estarán
factores como la revaluación para los exportares y la desaceleración del consumo
interno. (Ibíd).
Teniendo en cuenta el comportamiento del sector en los últimos años, se

puede proceder a analizar cada una de las empresas objeto de la investigación,
destacando la ubicación predominante de cada una de ellas en el sector, sabiendo que
cada una tiene sus orígenes en el seno de una familia, característica esencial para la
misma. Estas empresas se destacan en el sector farmacéutico, ya sea por su
sostenimiento a lo largo del tiempo, por su desarrollo y crecimiento económico, lo
que las ubica en una posición privilegiada, y más aun si se tiene en cuenta, que en el
mercado, los productos genéricos son los preferidos por la población colombiana,
situación que ha originado que muchos laboratorios multinacionales salgan del país.
6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la

investigación.
Para la selección de las empresas del sector farmacéutico objeto de la
investigación, además de que cumplieran con los requisitos establecidos, se evaluó su
desempeño dentro del sector, por lo tanto las empresas son las siguientes:
Cuadro 7. Empresas Seleccionadas – Posición en el sector años 2.002 – 2.007
93
EMPRESA TAMAÑO SECTOR 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MEREY LTDA 38 Mediana Productos

Químicos
OPHALAC S.A. S.A. Grande Productos 135 117 85 93 110 71

Químicos
JGB S.A. Grande Productos 61 61 57 49 43 19

Químicos
LA SANTE S.A Grande Productos 63 54 40 41 44 22

Químicos
GENFAR S.A. Grande Productos 36 31 27 27 23 20

Químicos
TECNOQUIMICAS Grande Comercio al 2 3 4 5 5

S.A por mayor.
1
Fuente: Autoras (Ver Anexo 6)
Estas empresas tienen un importante reconocimiento, además de que se ubican

en los primeros lugares del sector. Son empresas que llevan más de 10 años en el
mercado, como lo es Laboratorios Ophalac S.A.que aunque tan sólo tiene 11 años de
creada y es la más joven de las empresas seleccionadas, es una empresa que lo largo
del tiempo ha mejorado de manera importante su posición en el mercado, lo que
permite establecer que está en permanente crecimiento y se puede considerar como
exitosa. Por otro lado Merey LTDA que lleva más de 40 años en el mercado, es una
empresas que cuyo principal valor es la recordación y reconocimiento que tiene por
parte de sus clientes y que además es una de las más fuertes entre las empresas
medianas del sector. Aspectos que la ubican en un lugar privilegiado frente a la
competencia.
6.1.1 Algunos aspectos financieros de las empresas de familia del

Sector Farmacéutico seleccionadas para la Investigación
Para el análisis de las empresas del sector farmacéutico seleccionadas para la

investigación, se analizaron los Balances y Estados de Resultados, obtenidos a través
38
Merey LTDA, es un laboratorio farmacéutico considerado como mediano, por lo cual no aparece en la clasificación
del sector.
94
de la Superintendencia de sociedades y por las mismas empresas, como es el caso de

Laboratorios Merey LTDA.
Cuadro 8. Variación en ventas de las empresas del sector farmacéutico

seleccionadas para la investigación (2002 - 2007)
RAZON SOCIAL VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS (2.006) VENTAS (2.007)
(2.002) Miles $ (2.003) Miles $ (2.004) Miles $ (2.005) Miles $ Miles $ Miles $
TECNOQUÍMICAS $ 395.757.771 $ 422.885.092 $ 479.298.235 $ 590.574.187 $ 633.941.339 $ 663.754.000

S.A.
GENFAR S.A. S.A. $ 51.751.963 $ 60.603.743 $ 75.052.157 $ 92.585.653 $ 101.114.816 $ 100.592.000
JGB S.A. $ 45.739.302 $ 56.174.645 $ 76.399.297 $ 104.224.048 $ 129.451.644 $ 105.009.000
LABORATORIOS $ 54.939.379 $ 57.441.423 $ 71.462.982 $ 77.394.599 $ 85.124.923 $ 92.329.000

LA SANTE S.A.
LABORATORIOS $ 14.497.303 $ 22.228.230 $ 25.047.305 $ 22.532.938 $ 15.541.531 $ 11.105.000
FARM. OPHALAC
S.A. S.A.
LABORATORIOS $ 2.001.672 $ 2.214.918 $ 2.266.188 $ 2.493.984 $ 2.566.968 $
MEREY LTDA 2.679.305
LTDA
Fuente: Autoras
De acuerdo con la información de la tabla anterior la empresa que mayor

crecimiento ha presentado en sus niveles de ventas es Tecnoquímicas S.A. que es una
de las empresas más fuertes y destacadas del sector. Posteriormente se destaca
GENFAR S.A., que es una empresa que ha presentado un importante crecimiento en
sus ventas a lo largo de los últimos 6 años. Por otro lado Laboratorios La Santé S.A.,
aunque ha crecido no lo ha hecho en las mismas proporciones que Tecnoquímicas
S.A. y GENFAR S.A., JGB S.A., es una empresa que en los años del 2.002 al 2.004,
presento un crecimiento relativamente pequeño y para el 2.005 creció de manera
importante al igual que en el año 2.006, pero en el 2.007 sus ventas decrecieron en
más $15.000.000, aspecto que requiere de especial atención. Finalmente Laboratorios
Ophalac S.A. y Merey LTDA, son de las 6 empresas seleccionadas para la
investigación, las que tienen más bajas ventas, pero que aun así muestran crecimiento
importante a los largo del tiempo. Pero pareciera que el año 2.007 para estas
empresas no fue el mejor porque muy por el contrario a lo que se esperaría y de
acuerdo al comportamiento hasta el 2.006 las ventas decrecieron, aspecto que podría
ser el resultado de diferentes factores de la economía, así como el gran número de
empresas que hay en el sector compitiendo en el mismo ámbito. Todo lo cual se
puede observar de manera más clara en el grafico siguiente:
Gráfico 2. Ventas de las empresas seleccionadas
95
Fuente: Las Autoras
Después de analizar el comportamiento general de las 6 empresas seleccionadas,

se procede a realizar un recuento de la historia, acontecimiento y análisis del
comportamiento de cada una de ellas de forma individual estableciendo sus
variaciones tanto en sus ventas como en los activos, pasivos y patrimonio de cada
una.
6.1.1.1 Tecnoquímicas S.A. 39
39
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.tecnoquimicas.com.co
96
Imagen 1. Fundador de Tecnoquímicas S.A.
Fundador: Francisco Antonio Barberi Zamorano (1921 - 1991)
Tecnoquímicas S.A. es una compañía familiar fundada en Bogotá, Colombia,

en diciembre de 1934, con la idea de representar a empresas nacionales y extranjeras
con productos medicinales y artículos de tocador. En el año de 1941 se vinculó a la
compañía su impulsor durante cincuenta años, Francisco Antonio Barberi Zamorano.
Ese mismo año, la empresa asumió la comercialización de Alka Seltzer®.
Tecnoquímicas S.A. construyó su primera planta de producción en 1949, en el
tradicional barrio San Nicolás de Cali, donde funciona hoy su sede principal.
97
Imagen 2. FIXALIA 1954 (Hoy Tecnoquímicas S.A. San Nicolás)
En los años 50 la compañía registró crecimiento notable de su operación,

gracias a las concesiones otorgadas por prestigiosos laboratorios internacionales
como SmithKline & French (hoy Smith Kline Beecham), Richardson Merrel (hoy
Procter & Gamble, para la fabricación y venta de Vick Vaporub) y Revlon, Allergan,
Bayer de Colombia y Warner Bross entre otros, de igual manera se creó Mac Donald
de Colombia para fabricar fragancias masculinas. En los años 60 y 70, la empresa
ajustó sus sistemas de operación, incorporó tecnología extranjera para la producción y
llegó a elaborar el 60% de los productos que distribuía.
En 1980 Tecnoquímicas S.A. entró en el mercado de pañales desechables al
adquirir maquinaria de Angelini Francesco, hacia 1982 obtuvo la licencia de
fabricación y distribución de los productos Allergan, reconocido laboratorio
internacional de productos oftalmológicos. En 1986, Tecnoquímicas S.A. adquirió la
planta farmacéutica de Merck Sharp and Dohme en Colombia, laboratorio al que
representó durante 10 años (hasta 1996) con sus productos farmacéuticos y
agroveterinarios. En el mismo año se fundó Tecnoclor S.A., resultado de un joint
venture entre The Clorox International Company y Tecnoquímicas S.A. Se construyó
la planta de blanqueadores líquidos en los nuevos terrenos de Yumbo, al norte de
Cali, y se inició la fabricación y comercialización de estos productos.
En los 90, Tecnoquímicas S.A. inició exportaciones de algunos de sus
productos a los países de Latinoamérica, amplió su portafolio a través de nuevas
alianzas con importantes compañías del mundo, realizó adquisiciones de reconocidas
marcas nacionales y emprendió un decidido proceso de desarrollo de productos
nuevos, en 1993 se adquirieron las compañías Organización Farmacéutica Americana
S.A. (OFA S.A.) y Distribuidora Farmacéutica Calox Colombiana S.A., para fabricar
y comercializar farmacéuticos genéricos de uso humano y veterinario en Colombia,
98
Ecuador, Perú y Bolivia. Entre 1995 y 1996 la compañía continuó su proceso de

adquisición de marcas nacionales Adicionalmente, realizó ajustes en su
infraestructura para enfrentar su crecimiento, se construyó el laboratorio de
Investigación y Desarrollo de Productos Nuevos, se compraron nuevas máquinas para
la manufactura de pañales y se construyó una planta de antiácidos efervescentes para
la fabricación de Sal de Frutas Lua y otra para la producción de alcoholes
antisépticos, se realizó la ampliación de las bodegas nacionales, se creó la compañía
Adhesivos Internacionales en la Zona Franca del Pacífico para la fabricación de
curitas y esparadrapos para exportación, se constituyó la compañía Tecnosur para la
fabricación de pañales en la zona de Páez en el Departamento del Cauca, se revisaron
y modificaron los esquemas de organización y administración de las áreas de ventas y
mercadeo. En 1997 se cambia en Ecuador la figura de distribuidor y se constituye la
compañía Grufarquímicas para comercializar los productos de Tecnoquímicas S.A. en
ese país, de igual manera en 1998, Tecnoquímicas S.A. consolidó su División
Agroveterinaria al adquirir participación en una planta nacional de agroquímicos.
Tecnoquímicas S.A. entrega al mercado productos farmacéuticos, para el
cuidado del bebé, el aseo personal y del hogar, dulces, adhesivos y agroveterinarios.
Es una empresa que trabaja con responsabilidad para crear condiciones materiales y
espirituales que proporcionen bienestar al consumidor y mejoren su calidad de vida.
La compañía considera a sus proveedores y clientes como copartícipes en el proceso
de satisfacer necesidades a través de mutuas relaciones rentables y sostenibles.
Rechaza toda forma de corrupción y hace que su ejercicio de comprar y vender sea
transparente y universal, apoyado en un equipo humano excelente que aplica sus
cualidades profesionales y sus valores para lograr altos niveles de desempeño,
apoyando la creatividad y la capacidad de innovación, así como el trabajo en equipo.
En la actualidad Tecnoquímicas S.A. genera 4.000 empleos directos y alrededor de
6.000 indirectos, con más de 35.000 clientes en Colombia y en el exterior atendidos
por 17 fuerzas de ventas diferentes.
VISION: En diez años, TECNOQUÍMICAS S.A. será uno de los 20 grupos

empresariales más significativos de Colombia, con operaciones en varios países de
América. Será una compañía reconocida nacional e internacionalmente por la
responsabilidad asumida en todos sus actos. Contará con un grupo humano ético,
responsable, comprometido y solidario.
En TECNOQUÍMICAS S.A., la capacitación de sus colaboradores y la
eficiencia, adaptabilidad e innovación de sus procesos serán la base de la
competitividad, requisito para penetrar exitosamente los distintos mercados.
99
MISION: Nuestra misión es maximizar el valor de la compañía para la

comunidad, nuestros consumidores y prescriptores, nuestros clientes, trabajadores y
accionistas.
Para la compañía, el permanente mejoramiento de los procesos
administrativos e industriales, así como la diversificación continua de sus marcas, han
sido elementos clave de su crecimiento. A través de su historia, Tecnoquímicas S.A.
ha generado valor a marcas propias y representadas con base en dos estrategias
fundamentales: su capacidad para analizar y comprender al consumidor y su amplio
poder de distribución. Estas fortalezas le permiten participar con éxito en mercados
altamente competidos y enfrentar los desafíos actuales del mundo globalizado.
Tecnoquímicas S.A. tiene actualmente relaciones contractuales con 24
compañías nacionales y extranjeras, concedentes de licencias para la fabricación y/o
distribución y/o mercadeo de sus productos entre las cuales se destacan: Angelini
Francesco A.C.R.A.F. S.p.A., Afford S.A. Esp. Vet., Astellas Pharma US, Inc., entre
otras.
Los empleados de la compañía se distinguen por su capacidad para el trabajo
en equipo, espíritu innovador, adaptabilidad al cambio, iniciativa, creatividad y
transparencia ética. Personas que se identifican plenamente con los valores de la
organización. Con estas premisas, Tecnoquímicas S.A. aplica un proceso de selección
objetivo y vela porque el empleado se integre de manera rápida a la cultura
corporativa. Así mismo, con el objetivo de propiciar el mejoramiento continuo de su
talento humano, promueve el crecimiento integral del trabajador por medio de
entrenamiento permanente y capacitación.
6.1.1.1.1 Situación de la Empresa
Cuadro 9. Situación empresa Tecnoquimicas S.A.
NIT 890300466
RAZÓN SOCIAL TECNOQUÍMICAS S. A.
TAMAÑO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO CALI
DEPTO VALLE
SECTOR
ECONÓMICO COMERCIO AL POR MAYOR
100
6.1.1.1.2 Ventas
Tecnoquímicas S.A. empresa especialista en representación de marcas en el
país, además de ser la de mejor comportamiento en ventas de las seis (6) empresas
seleccionadas, es una de las primeras y más grandes del sector. El comportamiento se
observa de forma más clara en la siguiente tabla y posterior grafico.
Gráfico 3. Ventas – Crecimiento 2.002 – 2.007

Tecnoquimicas S.A.
AÑO VENTAS Diferencia % de
Crecimiento
2002 $ 395.757.771 $
27.127.321
2003 $ 422.885.092 $ 6,85%
56.413.143
2004 $ 479.298.235 $ 13,34%
111.275.952
2005 $ 590.574.187 $ 23,22%
43.367.152
2006 $ 633.941.339 $ 7,34%
29.812.661
2007 $ 663.754.000 4,70%
Fuente: Las Autoras
Las ventas de Tecnoquímicas S.A. crecieron de manera moderada entre el año

2.002 y 2.004, situación que se modifico en el año 2.005, año en el cual se presenta el
mayor incremento en ventas, las cuales crecieron de manera importante ya que lo
101
hicieron en un 23.22% con respecto al año 2.004. Este ha sido el año en que más
crecieron las ventas y a partir de este año se mantienen estables. El año en que menos
han crecido las ventas es el año 2.007, año en el cual, el crecimiento fue de tan sólo
un 4,70% con respecto al año 2.006.
6.1.1.1.3 Activos, Pasivos y Patrimonio
Gráfico 4. Activos, Pasivos y Patrimonio

Tecnoquímicas S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 398.295.354 $ 420.196.026 $ 447.333.885 $ 504.541.199 $ 588.092.144 $ 635.810.018
PASIVOS $ 192.984.101 $ 196.659.941 $ 203.816.625 $ 230.944.163 $ 233.296.898 $ 252.825.189
PATRIMONIO $ 205.311.253 $ 223.536.085 $ 243.517.260 $ 273.597.036 $ 354.795.246 $ 382.984.829
Fuente: Las Autoras
Es evidente el crecimiento que ha tenido esta empresa durante los últimos 6

años, representado en incremento de sus activos y patrimonio demostrando
estabilidad en el mercado, este resultado se visualiza en las últimas publicaciones que
102
se han presentado en los diarios económicos más importantes del país, en los cuales
Tecnoquímicas S.A, en el ranking del sector ocupa el primer puesto. En la actualidad
esta compañía esta en la búsqueda de inyección de capital extranjero para convertirse
en una empresa de carácter multinacional, situación que ratifica que las empresas de
familia colombianas medianas y grandes sean cada vez reconocidas y se posicionen
en mercados foráneos.
6.1.1.2 GENFAR S.A. 40
Imagen 3. Recurso Humano de Laboratorios GENFAR S.A.
Laboratorios GENFAR S.A., es una compañía multilatina ciento por ciento

colombiana, que fue fundada el 18 de agosto de 1967. En la actualidad cuenta con un
complejo farmacéutico considerado como uno de los más completos y modernos de
Latinoamérica, debido a la excelencia en TALENTO HUMANO Y TECNOLOGÍA
en todos los procesos de producción. La dirección general se encuentra ubicada en
40
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.genfar.com.co
103
Bogotá Colombia. Cuenta con filiales en Ecuador y Perú, así como distribuidores a lo
largo de Sur y Centroamérica.
El Grupo Empresarial GENFAR S.A., es líder en el sector farmacéutico a
nivel nacional, por más de 38 años ha estado comprometido con la elaboración y
producción de medicamentos y productos de uso humano y de salud animal, de venta
libre y prescripción médica, que demuestran un proceso de DESARROLLO E
INNOVACIÓN que ha marcado la calidad de sus productos desde el primer día.
Ha mantenido a través del tiempo, su compromiso por garantizar la calidad de
sus productos, un excelente servicio y su propósito de entregar a la humanidad
aquello que necesita para preservar la salud y la vida.
La industria farmacéutica se globaliza cada día más. Por eso el Grupo
Empresarial GENFAR S.A., compañía multilatina, se proyecta para extender su
liderazgo a ese nuevo mundo, sabiendo que cada mercado representa una
IMPORTANTE OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS Y SERVICIO A LA
COMUNIDAD, lo que ha llevado al laboratorio a fortalecer su presencia en 14 países
de la región, para de esta manera continuar con su proceso de expansión, lo que la
lleva a convertirse en una empresa con proyección y servicio a la comunidad nacional
e internacional.
Misión: Somos una compañía transparente, ética, dinámica, flexible,

solidaria y con responsabilidad social y ambiental, dedicada a desarrollar,
manufacturar y comercializar medicamentos y productos caracterizados por su
calidad, efectividad, innovación y economía, destinados a los mercados nacionales e
internacionales.
Visión: Para el 2008 asumiremos liderazgo integral corporativo sostenible,

económico, social, industrial, comercial, humano y administrativo; CAPACITANDO,
INNOVANDO, CONSOLIDANDO, AMPLIANDO nuestros mercados e
incrementando permanentemente el portafolio de productos; estableciendo nuevas
filiales, alianzas estratégicas y creando unidades de negocio que permitan el
crecimiento óptimo de nuestro grupo empresarial.
Recursos: Los Laboratorios GENFAR S.A., es una organización con

excelencia en talento humano y tecnología, con el propósito de entregar a la
humanidad todo aquello que necesita para preservar la salud y la vida, además de que
cuenta con un grupo de personas trabajando en las diferentes áreas, preparadas y con
conocimientos continuamente actualizados, que dedican todo el esfuerzo y
experiencia para garantizar la calidad y excelente servicio al consumidor de los
productos.
104
GENFAR S.A., cuenta con una red privada de comunicaciones con la cual
enlaza todas las oficinas tanto a nivel nacional como internacional, facilitando el
acceso al sistema transaccional en cualquier momento y desde cualquier lugar. Así
mismo GENFAR S.A., ha desarrollado un proyecto de cambio organizacional en
tecnología con el software llamado SAP, que ha representado un importante éxito en
muy corto tiempo.
GENFAR S.A., posee en el departamento del Cauca la más moderna planta de

América Latina, para la manufactura de medicamentos Betalactámicos, así como la
Planta de Antibióticos de GENFAR S.A., ubicada en Bogotá que cuenta con
avanzadas tecnologías para la manufactura de productos con todas las normas
internacionales de calidad.
GENFAR S.A., siendo uno de los más reconocidos laboratorios del mercado
por su importante posicionamiento en el manejo de Genéricos y su incursión en
mercados de centro y sur América.
Cuadro 10. Situación empresa Genfar S.A.
NIT 817001644
RAZÓN SOCIAL GENFAR S.A. S.A.
TAMAÑO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO SANTANDER
DEPTO SANTANDER
SECTOR
ECONÓMICO PRODUCTOS QUIMICOS
105
6.1.1.2.2 Ventas
Gráfico 5. Ventas – Crecimiento 2.002 – 2.007
Genfar S.A.

Crecimiento
2002 $ 51.751.963 $ 0
8.851.780
2003 $ 60.603.743 $ 14.448.414 17,10%
2004 $ 75.052.157 $ 17.533.496 23,84%
2005 $ 92.585.653 $ 23,36%
8.529.163
2006 $ 101.114.816 $ 9,21%
(522.816)
2007 $ 100.592.000 $ -0,52%
(100.592.000)
Fuente: Las Autoras
GENFAR S.A., es una empresa que ha presentado un incremento en sus

ventas principalmente durante el año 2.004 año en el cual las incremento un 23,84%,
106
aspecto que refleja el buen momento por el que estaba pasando el sector, situación
que se mantuvo estable durante el año siguiente, pero que no se mantuvo en el 2.006
año en el cual las ventas sólo crecieron un 9,21% y continuo para el 2.007 con una
situación contraria, dado que las ventas decrecieron un (0,52%), situación que refleja
el momento de dificultades por el que paso el sector.
Gráfico 6. Activos, pasivos y patrimonio

Genfar S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 90.197.036 $ 109.740.266 $ 119.046.425 $ 148.587.961 $ 171.395.667 $ 188.375.398
PASIVOS $ 30.611.120 $ 30.109.596 $ 27.495.681 $ 39.622.605 $ 54.512.765 $ 56.855.117
PATRIMONIO $ 59.585.916 $ 79.630.670 $ 91.550.744 $ 108.965.356 $ 116.882.902 $ 100.592.000
fuente: Las Autoras
Para la empresa Genfar S.A., se evidencia que ha tenido crecimiento en sus

activos, los pasivos se mantuvieron durante los dos últimos años, lo que ocasionó una
disminución en su patrimonio para el año 2007. El incremento de sus pasivos es
107
consecuencia del endeudamiento que ha realizado la empresa para la ampliación de

su planta en el valle. La cual es reconocida en América Latina y tenida en cuenta
como modelo para establecerse en plantas de producción del mundo.
GENFAR S.A., es una compañía que presenta un nivel de endeudamiento de

29% para el año 2007 lo cual nos indica que la compañía ha financiado menos del
50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que el nivel de
endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
colombianas en su mayoría buscan financiarse para comprar materias primas y
maquinaria para el desarrollo de sus actividades. El patrimonio de esta empresa con
los acreedores no se encuentra comprometido, debido a que la relación pasivo
patrimonio es de 0.56 centavos.
6.1.1.3 Laboratorios La Santé S.A. 41
Imagen 4. Laboratorios La Santé S.A.
Historia La Santé S.A.

La Santé S.A. pertenece al grupo empresarial CARVAL, un importante
conglomerado industrial de capital colombiano, orientado a la manufactura,
importación, exportación y comercialización de medicamentos para uso humano y
veterinario.
41
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.lasante.com.co
108
En 1989, el grupo decide incursionar, con productos de calidad, en el mercado

farmacéutico colombiano. Así nace entonces -en Bogotá- Laboratorios La Santé S.A.,
una empresa dedicada a la investigación, desarrollo y comercialización de
medicamentos genéricos y de marca.
En un principio, La Santé S.A. estaba constituida por tres personas: el Gerente
General, el Gerente de Ventas y una Secretaria; unos meses después ingresaron el
Director Médico y otra Secretaria. La primera sede fue una casa ubicada en la calle
69 #10-82, donde la función de la empresa se restringía a la distribución de tan sólo
cinco productos: Rodix, Ranitidina, Ampicilina, Amoxicilina y Famotidina.
En marzo de 1990, se vincula el primer Químico Farmacéutico, con el
objetivo de estructurar el Departamento de Control de Calidad. Este departamento se
encargaba de hacer el análisis químico a través de otros laboratorios.
En julio de 1991, se vincula el Gerente de Producción y se crea el
departamento de Investigación y Desarrollo.
En octubre de 1992, La Santé S.A. se traslada a su actual sede (calle 16 #32-
34), con su propia planta de producción. A partir de allí, con el gran dinamismo que
se genera dentro de la empresa, fue creciendo el número de productos y el número de
empleados.
En el año 1993, La Santé S.A. inicia su proceso de internacionalización,
adquiriendo en Venezuela a Laboratorios Galeno-Química C.A., compañía que
actualmente ocupa uno de los 4 primeros lugares en ventas de unidades en el mercado
venezolano.
En 1998, La Santé S.A. incursiona en el mercado peruano con su línea de
medicamentos genéricos. En la actualidad, comercializa sus productos a través de
Droguería Alfaro, uno de los más importantes distribuidores del mercado
farmacéutico peruano.
En 1999, continúa su proceso de expansión constituyendo en Ecuador la
empresa Farmandina, a través de una alianza con la Corporación Richard O. Custer,
hoy Custer Farma, uno de los más importantes distribuidores de medicamentos de
dicho país. Farmandina ocupa hoy el tercer lugar en el mercado de medicamentos
genéricos del Ecuador. En este mismo año, La Santé S.A. incursiona en el mercado
centroamericano estableciendo operaciones en Panamá y posteriormente en
Honduras, Guatemala, Costa Rica y Salvador. Hoy, La Santé S.A. sostiene exitosas
alianzas con los más importantes distribuidores de dichos países:Panamá: Compañía
Astor (Farmacias Arrocha), Honduras: Droguería Farinter,Guatemala: Droguería
Merced, Costa Rica: Distribuidora Farmanova,El Salvador: Droguería Santa Lucía.
109
En el año 2004, La Santé S.A. inicia la comercialización de sus medicamentos

genéricos en 3 nuevos países, a través de alianzas con:Bolivia: Laboratorios Crespal,
Nicaragua: Distribuidora César Guerrero (Dicegsa),República Dominicana: Empresas
J. Gassó Gassó
Hoy, La Santé S.A. continúa con sus planes de internacionalización y, en un
mediano plazo, espera estar lanzando su línea de medicamentos genéricos en los
mercados de: Argentina, Uruguay, Paraguay, Barbados, Bermuda, Aruba y Curacao.
Dos trascendentales eventos, en los últimos años, confirman el compromiso de
La Santé S.A. con su sistema de calidad: en mayo del 2001, fue uno de los primeros
laboratorios farmacéuticos en Colombia en recibir la certificación de Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM), informe 32 de la OMS; y en abril del 2004, recibe
la certificación ISO 9001, versión 2000, otorgada por uno de los más prestigiosos
organismos de auditoría internacional: SGS.
Visión/Misión Laboratorios La Santé S.A.
Visión En el año 2010 seremos un laboratorio farmacéutico que desarrolla,
manufactura y comercializa medicamentos Eticos, Genéricos, Naturales, Suplementos
Nutricionales y O.T.C., para consumo humano, con y sin marca, propios y/o
representados, en el continente Americano, para ser uno de los 3 primeros
Laboratorios Nacionales.
Misión Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores, clientes y
médicos prescriptores; desarrollando, fabricando y comercializando productos en el
área de la salud con calidad clase mundial, con un alto nivel de responsabilidad y
excelente servicio.
Lograr la permanencia en el mercado y maximizar el valor de la empresa para
la comunidad, nuestros clientes, nuestros trabajadores y accionistas.
Política de Calidad Desarrollar, fabricar y comercializar medicamentos de
uso humano, superando las necesidades y expectativas de nuestros clientes, cuerpo
médico y consumidores, cumpliendo las normas internacionales y nacionales de
calidad y servicio, a través de la eficiencia de los procesos y de su mejoramiento.
Laboratorios La Santé S.A. es una de las empresas más representativas del
sector que se dedica principalmente a la producción y distribución de medicamentos
genéricos.

Cuadro 11. Situación empresa
110
La Santé S.A.
NIT 800013834
RAZÓN SOCIAL LABORATORIOS LA SANTE S.A.
TAMAÑO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO BOGOTA D.C.

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.3.2 Ventas
Gráfico 7. Ventas – crecimiento 2.002 – 2.007
La Santé S.A.

Crecimiento
2002 $ 54.939.379 $ 2.502.044 0
2003 $ 57.441.423 $ 14.021.559 4,55%
2004 $ 71.462.982 $ 5.931.617 24,41%
2005 $ 77.394.599 $ 7.730.324 8,30%
2006 $ 85.124.923 $ 7.204.077 9,99%
2007 $ 92.329.000 $ (92.329.000) 8,46%
111
Las ventas de Laboratorios La Santé S.A., presentaron su más importante

incremento en el año 2.004 que se dio en un 24.41%, , por otro lado para los años
2.005, 2.006 y 2.007 no se presentaron los mismos incrementos, aunque se
mantenieron en términos generales y todos los años aumentaron.
En el comportamiento de las ventas de esta empresa se puede observar con

claridad el comportamiento del sector, el cual se ha visto afectado por la revaluación
del peso principalmente.

Gráfico 8. Activos. Pasivos y patrimonio
La Santé S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 51.575.857 $ 68.094.277 $ 91.308.373 $ 96.710.086 $ 102.916.691 $ 115.048.018
PASIVOS $ 23.982.386 $ 30.486.946 $ 47.792.618 $ 49.787.670 $ 50.873.540 $ 57.117.357
PATRIMONIO $ 27.593.471 $ 37.607.331 $ 43.515.755 $ 46.922.416 $ 52.043.151 $ 57.930.693
112
fuente: las Autoras
La Sante S.A., es una compañía que presenta un nivel de endeudamiento de

49% para el año 2007 lo cual nos indica que la compañía ha financiado
aproximadamente el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que
el nivel de endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
113
6.1.1.4 JGB S.A. 42
Imagen 5. Laboratorios JGB S.A.
Historia de JGB S.A.

En el último cuarto del siglo XIX, Colombia era un país donde predominaban
métodos de curación bastante primitivos.
El común de la gente no tenia fácil acceso a los servicios de salud, el nivel de
educación era muy bajo, se tenía poco o ningún acceso a la cultura, a la información
que provenía de otros lugares y a los adelantos médicos y científicos.
En 1875, el médico de la Universidad Nacional, Doctor Enrique Garcés da
inicio al proyecto que en principio tenía forma de farmacia en un local ubicado en la
Cra 5 con calle 13 en la ciudad de Cali, anexo a su consultorio médico.
Fue allí, donde él y posteriormente su esposa, Doña Joaquina Borrero de
Garcés, atendieron todo lo relacionado con la preparación y despacho de los
productos farmacéuticos. En 1899 muere el Doctor Enrique Garcés, y su hijo Jorge
Garcés Borrero en compañía de su madre asume la dirección del negocio.
42
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.jgb.com.co
114
Para 1925, el prestigio de la Farmacia Garcés ya estaba sólidamente

establecido en todo el país y productos como el agua oxigenada, las píldoras Sultana
y la Magnesia Calcinada Engar, eran ya familiares en todos los hogares.
Sin embargo para la época, era necesario importar todos estos productos. Es
entonces cuando Don Jorge Garcés Borrero, con el firme propósito de crear una
empresa donde se elaboraran todos sus productos farmacéuticos, inicia la
construcción de los prestigiosos Laboratorios JGB. En este empeño, se desarrollaron
y lanzaron al mercado productos de diferentes categorías como laxantes y antiácidos,
desinflamatorios, antiparasitarios y algunos otros muy especializados como calmantes
para los nervios.
También por esta época, se inicia el desarrollo de la categoría de botiquín con
productos como vendas de algodón y antisépticos base peróxidos y la misma es
sistemáticamente renovada con productos como Algodón ZigZag, Agua Oxigenada y
Alcohol.
Otra categoría que se desarrolló con gran fuerza fue la categoría de
suplementos multivitamínicos en la cual se lanzaron al mercado productos como
Emulsión JGB, Elixir de Hierro y Complejo B y Kola Granulada Tarrito Rojo JGB.
En la categoría de cuidado personal, se lanzaron productos como pañuelos faciales,
jabón de tocador, desodorantes, toallas higiénicas , cremas corporales y shampoos
especializados. En la categoría de cuidado del hogar, JGB S.A., también participó con
productos como insecticidas, lustradores para muebles y para zapatos, limpiadores
líquidos y en polvo y blanqueadores.
En la década de los 90s, la empresa incursiona en la categoría de Cuidado
Oral con el lanzamiento de la línea Fluocardent, dentro de la cual cuenta con
productos como crema dental, cepillos dentales y seda dental y así mismo renueva
otras de las categorías en las cuales ya venía participando con el lanzamiento de
productos como Removedor Suavisol, Nopikex, Piotox y Espuma de Afeitar.
El desarrollo de las marcas alcanzó un amplio portafolio que ha venido
evolucionando generación tras generación y hoy es símbolo de una tradición
colombiana, un legado de valores que representa confianza, seriedad, calidad, y
rectitud. Hoy JGB S.A., es una compañía con más de 700 empleados, que se
mantiene a la vanguardia, tanto en sus procesos productivos y de control de calidad
como en el desarrollo de sus marcas en el mercado.
Participamos en categorías importantes como Suplementos Multivitamínicos,
Cuidado Oral, Cuidado Personal , División Farmacéutica y Algodón y tenemos
presencia en todos los canales de la distribución como son las grandes superficies,
autoservicios, distribuidores, droguerías y mayoristas.
115
Productos como Tarrito Rojo, Crema Dental Fluocardent, y el Algodón JGB,

entre otros, son ampliamente reconocidos y gozan de gran aceptación del público.
El compromiso de JGB S.A., es conocer, entender, y satisfacer las necesidades
de nuestros consumidores en el mercado nacional e internacional ofreciendo marcas
de excelente calidad a precios competitivos; es por esto que la Compañía invierte
sistemáticamente en investigación, en medios de control de altos estándares de
calidad y cuenta con tecnología de punta, lo que le permite satisfacer las expectativas
cada vez más exigentes de los mercados y de los consumidores.
Promovemos el trabajo en equipo, base fundamental del crecimiento, en
donde el compromiso y la motivación contribuyen al mejoramiento de la calidad de
vida de nuestros colaboradores, de nuestros socios comerciales, de nuestros
inversionistas y de la comunidad en general.
De esta manera, JGB S.A. ha permanecido y evolucionado a lo largo de la
historia, proyectándose a nivel nacional e internacional, investigando, desarrollando
productos y trabajando “por el bien de todos”.

JGB S.A.
NIT 805009691.
RAZÓN SOCIAL JGB S.A.
TAMAÑO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO CALI
DEPTO VALLE
SECTOR ECONÓMICO PRODUCTOS QUIMICOS
116
6.1.1.4.2 Ventas
JGB S.A.

Crecimiento
2002 $ 45.739.302 $ 10.435.343 0
2003 $ 56.174.645 $ 20.224.652 22,81%
2004 $ 76.399.297 $ 27.824.751 36,00%
2005 $ 104.224.048 $ 25.227.596 36,42%
2006 $ 129.451.644 $ (24.442.644) 24,21%
2007 $ 105.009.000 -18,88%
fuente: Las Autoras.
Las ventas presentaron un crecimiento importante durante los años 2.005 y

2.006, y ya para el año 2.007 esta situación se modifica porque muy por el contrario
de crecer, las ventas decrecieron en un porcentaje importante del 18.88% con
respecto al año anterior.
117

JGB S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 53.484.224 $ 54.918.587 $ 66.723.077 $ 81.799.469 $ 106.395.519 $ 92.287.734
PASIVOS $ 11.363.398 $ 9.874.645 $ 17.497.409 $ 26.819.499 $ 44.584.252 $ 38.470.627
PATRIMONIO $ 42.120.826 $ 45.043.942 $ 49.225.668 $ 54.979.970 $ 61.811.267 $ 53.817.107
Fuente: Las Autoras
JGB S.A., es una compañía que presenta un nivel de endeudamiento de 42%

para el año 2007 lo cual nos indica que la compañía ha financiado aproximadamente
el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que el nivel de
endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
118

6.1.1.5 Laboratorios Farmacéuticos Ophalac S.A. 43
Misión: Atender las necesidades de salud de nuestros consumidores,

ofreciendo medicamentos de alta calidad, contribuyendo al crecimiento espiritual,
personal, profesional y económico del talento humano que conforma la organización.
Visión: Para el año 2010, Laboratorios Farmacéuticos Ophalac S.A. estará

posicionado en ventas dentro de los 30 principales laboratorios del mercado
farmacéutico del país, incrementando su participación en el mercado de
Latinoamérica y el Caribe, mediante productos innovadores y rentables, desarrollando
líneas de negocios de medicamentos genéricos y de marca, contando con personal
comprometido y motivado para satisfacer las necesidades del cliente.
Política de Calidad: Somos un laboratorio que ofrece productos

farmacéuticos de alta calidad, para satisfacer los requisitos de nuestros clientes,
mediante un recurso humano competente y comprometido con el mejoramiento
continuo del Sistema de Gestión de la Calidad.
Objetivos de Calidad: Se han diseñado objetivos medibles para cada

proceso que involucran la participación de cada uno de nuestros trabajadores en
orientar los esfuerzos para el cumplimiento de las metas establecidas.
Valores: Los valores que destacan a la compañía frente a la competencia son:

Pasión, ética, honestidad, respeto, innovación, compromiso, consistencia,
cumplimiento, trabajo en equipo.
Ventajas Ophalac S.A.: Dentro de los aspectos relacionados con la ventaja

de la empresa con respecto a la competencia se destacan: La Calidad certificada de
los productos, Las Buenas Prácticas de Manufactura 44 , Los excelentes empaques y
43
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.ophalac.com
44
BPM Buenas Prácticas de Manufacturas, certificación emitida por el Invima para la producción de medicamentos.
119
materia prima, los precios bajos al consumidor, los medicamentos más asequibles
para el público, la menor deserción en tratamientos y la eficacia igual a los productos
de laboratorios innovadores.
Negocios Internacionales: La calidad y reputación de los productos

OPHALAC S.A., alcanzada gracias al cumplimiento de los estándares internacionales
de calidad ISO 9001 y la aplicación de las BPM (GMP de la OMS), han permitido su
exitosa comercialización en mercados internacionales, principalmente en los
siguientes países:
Ecuador: Negocios Generales Saona, Panamá: U.S. Pharmacy System Inc.,
República Dominicana: Farmacéutica Villa & Vásquez S.A., Costa Rica: Compañía
Farmacéutica S.A., Venezuela: Quin & Fam C.A., y Perú: Vitalis – Perú.
En Abril 05 del 2004. La empresa Laboratorios Ophalac S.A., ocupaba el quinto
lugar en la clasificación de los medicamentos genéricos en el mercado nacional,
además de ocupar el quinto lugar en el ranking de los genéricos a nivel nacional.
Las expectativas de acuerdos comerciales y el interés por llegar a nuevos
mercados, han motivado a los directivos de la compañía a incursionar en países
vecinos y fortalecer su producción para incrementar sus exportaciones, lo que ha
llevado a la ampliación de su cobertura en el país y el exterior. La compañía fue
creada en 1997, ha estado dedicada desde sus inicios a la comercialización de
productos farmacéuticos genéricos de alta calidad para lo cual edificó su propia
planta y la ha llevado a crear una unidad de productos OTC, es decir medicamentos
de venta libre además de que, busca fortalecer todas sus líneas de producción.
En cuanto a lo relacionado con RSE, el laboratorio ha realizando donaciones a
la Fundación Sanitas Internacional y colaborando con campañas sanitarias en los
hospitales del distrito como el Simón Bolívar, Vista Hermosa y Kennedy.
Actividades que han permitido que se beneficie a la población más vulnerable además
de contribuir en el fortalecido de la labor que la Secretaría de Salud de Bogotá
desarrolla en la ciudad.
120

Ophalac S.A.
NIT 830031163
LABORATORIOS FARMACEUTICOS
RAZÓN SOCIAL OPHALAC S.A.
TAMAÑO GRANDE
SITUACION ACTIVA

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.5.2 Ventas
Ophalac S.A.

Crecimiento
2002 $ $ 7.730.927 0
14.497.303
2003 $ $ 2.819.075 53,33%
22.228.230
2004 $ $ (2.514.367) 12,68%
25.047.305
2005 $ $ (6.991.407) -10,04%
22.532.938
2006 $ $ (4.436.531) -31,03%
15.541.531
2007 $ $ (11.105.000) -28,55%
11.105.000
121
El mayor crecimiento en ventas del Laboratorios Ophalac S.A. fue en el año

2.003 que presentaron un crecimiento del 53.33% con respecto al año anterior y a
partir del 2.005 se observa un incremento importante, aspecto que refleja la situación
del país.

Ophalac S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 10.306.082 $ 15.727.885 $ 25.078.009 $ 24.942.362 $ 20.400.809 $ 13.971.201
PASIVOS $ 6.474.218 $ 11.042.688 $ 18.181.877 $ 17.094.706 $ 15.003.631 $ 10.460.545

$
PATRIMONIO $ 3.831.864 4.685.197 $ 6.896.132 $ 7.847.656 $ 5.397.178 $ 13.971.201
fuente: Las Autoras
122
OPHALAC S.A., es una compañía que presenta un nivel de endeudamiento de

72% para el año 2007 lo cual nos indica que la compañía ha financiado más del 50%
de sus activos, este valor se debe a que la compañía realiza constantemente
inversiones en mercadeo y publicidad debido a que su operación también es de
comercialización y distribución, además esta compañía es una de las empresas que
lleva menor tiempo en el mercado y la búsqueda de posicionamiento ha generado
altos costos. El patrimonio de esta empresa con los acreedores no se encuentra
comprometido, debido a que la relación pasivo patrimonio es de 0.74 centavos.
6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. 45
LABORATORIOS MEREY LTDA., como industria farmacéutica nació de una

Empresa familiar creada en el año de 1.954 en la ciudad de Bogotá, por el Doctor
ALBERTO GONZÁLEZ DURÁN.
Su producción se inició con dos productos: Pectoral de Marañón el cual tenía

como principal componente era el llamado MEREY LTDA, de allí, su segundo
producto, un antibiótico Cutáneo que adopta el nombre de Ungüento MEREY LTDA
que por más de 50 años se ha mantenido como el producto líder de nuestra compañía.
Poco a poco fue extendiendo la producción y la incorporación de nuevos
productos y de nuevas líneas de producción como: Antiparasitaria, Antimicótica
Expectorante, Infantil, Multivitamínica, Nutricional, Rubefaciente y Cosmética.
Los avances tecnológicos importantes han sucedido en los últimos 15 años
dando a la empresa un crecimiento importante, además que fortalece y reafirma el
slogan CONFIANZA POR TRADICIÓN
Con el paso de los años LABORATORIOS MEREY LTDA, se ha
especializado en varias líneas de producto que cubren un amplio campo en la
45
La información de la empresa se obtuvo de la pagina www.merey.com.co
123
protección de la salud de la familia, dentro de estas líneas tenemos; Línea

Antibióticos con nuestro producto insignia: ungüento Merey LTDA, la línea infantil
con la crema infantil Merey LTDA, línea antiparasitaria con piperazina Merey LTDA
, Línea expectorante con el jarabe pectolu, Línea Rubefacientes con los productos
alkamentol y limentol, Lineo antimicóticos con Undecin talco y Undecin ungüento y
Línea cosméticos con brillo labial y crema de limón Merey LTDA. Todos estos
productos diseñados bajo los más altos estándares de calidad y buenas prácticas de
manufactura para poder respaldar
CI. GRUPO FEXCOL SA, es la primera red farmacéutica del país, promovida
por PROEXPORT COLOMBIA y en su inicio asesorada por FUNDES
COLOMBIA, su función es la solidificación de uno de los principales sectores
económicos, el farmacéutico. FEXCOL está conformado por laboratorios nacionales
con la capacidad y la integridad de unirse para abrir nuevas oportunidades en
mercados externos. GRUPO FEXCOL SAC es actualmente la primera sucursal en
Perú, donde iniciamos nuestro proceso de incursión internacional, esperando que este
país se convierta en una puerta a nuevos mercados.
EXPORTANDINA, es la asociación conformada por pymes multisectoriales
con el objetivo de emprender acciones y actividades encaminadas al mejoramiento de
las organizaciones en el proceso de exportación, a través de la racionalización de los
recursos involucrados en el proceso; la socialización de experiencias y el
intercambio de información e investigación referente a los mercados internacionales.
Estamos en capacidad de prestar servicios de fabricación a terceros, ya que
contamos con una planta certificada con Buenas Prácticas de Manufactura en
fabricación de medicamentos de acuerdo con la Legislación vigente.
MISION: Laboratorios Merey LTDA., empresa Colombiana dedicada a la

fabricación y Comercialización de Productos Farmacéuticos, Cosméticos y
Nutricionales, para consumo humano con Calidad, aplica esta experiencia en
la Prestación de Servicios a terceros, atendiendo competitiva y eficientemente las
necesidades de un segmento económico de la población.
Trabaja un Modelo gerencial participativo para lograr compromiso del
personal en una cultura de calidad integral, que promueve los mejores resultados
intelectuales, económicos y sociales.
VISION: Para el año 2008, LABORATORIOS MEREY LTDA, buscará

fortalecer aún más su posicionamiento, solidez, rentabilidad y crecimiento en el
sector farmacéutico nacional; incursionará exitosamente en el mercado internacional
latinoamericano; desarrollará nuevos productos y servicios, promoverá la fabricación
124
permanente y consistente a terceros, dentro de los principios de eficiencia,

competitividad y calidad.
Nuestra cultura de calidad integral seguirá marcando la pauta de crecimiento y
desarrollo de nuestro personal.

Merey LTDA
NIT 860008879
LABORATORIOS MEREY
RAZÓN SOCIAL LTDA.
TAMAÑO MEDIANA
SITUACION ACTIVA

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.6.2 Ventas

Merey LTDA

Crecimiento
2002 $ 2.001.672 $ 213.246 0
2003 $ 2.214.918 $ 51.270 10,65%
125
2004 $ 2.266.188 $ 227.796 2,31%

2005 $ 2.493.984 $ 72.984 10,05%
2006 $ 2.566.968 $ 112.337 2,93%
2007 $ 2.679.305 $ (2.679.305) 4,38%
Fuente: Las Autoras
Laboratorios Merey LTDA, es una empresa que en los últimos años ha

mantenido un crecimiento constante. Pero que en los años 2.003 y 2.005 presenta los
más importantes crecimientos muy superiores a los presentados en los años 2.006 y
2.007, su crecimiento no alcanzo el 5%.
126

Merey LTDA.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007

$
ACTIVOS $ 1.354.492 $ 1.422.860 $ 1.657.662 $ 1.778.119 2.077.185 $ 2.574.659
$
PASIVOS $ 545.572 $ 577.425 $ 791.939 $ 799.385 1.029.846 $ 1.289.993
$
PATRIMONIO $ 808.920 $ 845.434 $ 865.723 $ 978.733 1.047.338 $ 1.284.666
Fuente: Las Autoras
MEREY LTDA., es una compañía que presenta un nivel de endeudamiento de

49% para el año 2007 lo cual nos indica que la compañía ha financiado
aproximadamente el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que
el nivel de endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
los acreedores no se encuentra comprometido.
127
7 INVESTIGACIÓN DE CAMPO46
Para el desarrollo de la investigación, al interior de cada una de las Empresas

Familiares Exitosas del sector Farmacéutico seleccionadas, se aplicaron una serie de
instrumentos, indispensables para la recolección y posterior análisis de la información
correspondiente y fundamental, para la determinación de la importancia de cada uno
de los factores internos que contribuyen en el logro del éxito empresarial en las
organizaciones de estas características.
Para poder determinar cuál es la percepción, que tienen los empleados de cada
una de las organizaciones objeto del presente estudio, sobre aspectos relacionados
con los factores generadores de éxito, como lo son: talento humano, servicio al
cliente, calidad, innovación, cultura organizacional y responsabilidad social; donde se
aplicaron diez (10) entrevistas no personales (Anexo 7), las cuales tenían como
objetivo:
“Conocer la percepción que tienen los empleados frente a los factores internos
generadores de éxito de la organización en la cual trabajan 47 ”.
De igual forma se aplicaron encuestas, usando la técnica de entrevista
telefónica a veinte (20) clientes de cada una de las organizaciones, para determinar
cómo perciben estos el desempeño de cada una de las organizaciones, objeto de este
estudio. Donde el objetivo de estas es:
“Conocer la percepción por parte de los clientes acerca de los factores
internos generadores de éxito de la empresa de la cual son clientes”.
Para su aplicación inicialmente se recopiló información básica del cliente
como: nombre, empresa en la cual trabaja, género, edad y antigüedad en las
relaciones comerciales con la compañía de la cual se está aplicando la encuesta,
46
Está investigación de campo, se establece de acuerdo con la investigación que en la actualidad se encuentra
desarrollando el Dr. Javier Rueda, titulada “ Factores Internos de Éxito de las Empresas Familiares en colombia”
47
Subrayado: Nombre de la empresa a la cual se aplica la encuesta.
128
posteriormente las preguntas que se aplicaron fueron las siguientes: Ver anexo 8
Formulario para entrevista telefonica a clientes.
Para complementar la investigación, se aplicaron tres (3) entrevistas
personales a los directivos o a las personas que ocupan altos cargos al interior de cada
una de las organizaciones objeto de la investigación. Estos instrumentos se usaron
como herramienta fundamental y de apoyo en la recopilación de información,
relacionada con la importancia de los diferentes factores internos (Calidad,
Innovación, Talento Humano, Servicio al cliente, Responsabilidad Social y Cultura
organizacional) claves para el logro del éxito en las empresas familiares del sector
farmacéutico en Colombia. En la entrevista se realizaron preguntas relacionadas con
los anteriores aspectos, a través de las cuales se pretende determinar la manera como
la organización los maneja. A continuación se relacionan las preguntas realizadas a
los fundadores y/o directivos.
A continuación se plasman las entrevistas personales, telefónicas y no
personalizadas realizadas a las seis (6) empresas objeto de la investigación, a través
de las cuales se pretende reconocer la importancia que tiene cada uno de los factores
internos generadores de éxito empresarial como lo son: calidad, servicio al cliente,
talento humano, innovación, responsabilidad social y cultura organizacional,
propuestos en la línea de investigación.
7.1.1 TECNOQUÍMICAS S.A.
7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoquímicas S.A.
Bogotá 11 de Abril de 2008
ACTA N° 7
Siendo las 4:30 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. Esperanza Granados
Jaimes, quien se desempeña en la Compañía Tecnoquímicas S.A. como Sugerente
Administrativa.
Imagen 6. Subgerente Administrativa Tecnoquímicas S.A.
Dra. Esperanza Granados Jaimes.
129
De acuerdo a los intereses y necesidades

de la investigación, se procedió a realizar las preguntas de acuerdo al cuestionario
previamente establecido, a las cuales la Dra. Molano, respondió:
1. ¿Cuál fue la(s) principal(es) motivación(es) que impulsaron la idea de crear

la organización Tecnoquímicas S.A., en el año de 1.934?
El 17 de Diciembre de 1.934 se creó Colombia Sales Company S.A. representando

productos en Colombia y posteriormente diseñar sus productos. En el año de 1.941
fue adquirida la empresa por el señor Barbieri padre de los actuales dueños quien dio
origen a la actual empresa.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Tecnoquímicas S.A. en

términos de recursos financieros y/o fabriles?
La empresa se impulso con el manejo de importaciones y representación de diferentes
productos farmacéuticos.
3. ¿El hecho de ser una empresa familiar ha generado algún tipo de

inconvenientes o ventajas?
Tecnoquímicas es una empresa familiar atípica, con una administración como la de

una multinacional, manejada a través de la junta directiva. Los dueños y la familia no
intervienen en el manejo de la misma.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización
Tecnoquímicas S.A.?
La característica es el trato de cordialidad y familiaridad, en la que a cada persona
independientemente del cargo que ocupa se llama por el nombre.
130
5. ¿Cuál ha sido el momento(s) de mayor dificultad/crisis que ha afrontado la

organización Tecnoquímicas S.A.?
La principal dificultad se presento en 1.998 cuando se presento una re-estructuración,
generando por los cambios de las casas representadas incluso en la nomina y los
proveedores.
6. ¿Cuáles cree usted que es la(s) fortaleza(s) más importantes que han logrado
desarrollar su organización para posicionarles en el mercado?
La calidad en todos los aspectos y procesos de la organización y el manejo de la
distribución de los productos ya que se abarca un buen numero del mercado con un
amplio portafolio de productos.
7. ¿Qué aspectos negativos o debilidades considera usted que posee actualmente
la organización Tecnoquímicas S.A.?
Falta de incursión en otros países.
8. ¿Cuál es la principal queja o reclamo que han identificado por parte de sus
clientes?
La atención telefónica.
9. ¿Cómo han manejado o solucionado estas inconformidades de sus clientes?
Mejorando el contacto directo con el vendedor responsable del cliente, inclusive a
través del celular, para mayor cercanía y comunicación eficaz.
10. ¿En qué aspectos cree usted, la competencia directa les puede supera?
Es un aspecto manejado directamente por el departamento de ventas.
11. ¿Cómo implementa Tecnoquímicas S.A. los conceptos de calidad total en
sus procesos productivos?
Se verifica de manera constante la fabricación en sus procesos y entrega a través de
las BPM.
12. ¿La compañía Tecnoquímicas S.A. poseen actualmente certificación en
normas ISO 9000?
Si, y se encuentra en proceso constante de mejoramiento, para fortalecer los procesos.
13. ¿La empresa Tecnoquímicas S.A. desarrolla algún proceso en pro de la
preservación y protección del medio ambiente?
131
Si, con una responsabilidad integral, al igual que con los productos de las casa
representadas.
normas ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental?
Si. Todas las plantas se encuentran certificadas.
15. ¿Actualmente la compañía Tecnoquímicas S.A. posee filiales
internacionales o exporta alguno de sus productos o servicios a otros
países?
Principalmente se busca lograr la representación de casas en Colombia, buscando
igualmente incursionar en mercados de Venezuela y Ecuador.
16. ¿Cuál considera que es el valor agregado de los productos
comercializados por su compañía que más valora sus clientes?
La calidad y el amplio portafolio de productos que maneja la empresa.
17. ¿Qué cambios considera usted se deben implementar en los productos y
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes?
La alta confiabilidad, para fidelizar a los clientes a la empresa y sus productos.
18. ¿Cuentan con algún(os) parámetro(s) específico(s) para el proceso de
selección del talento humano que labore en su organización?
Si, a través de las competencias para el cargo.
19. ¿Qué proceso de selección desarrolla cuando los nuevos empleados tienen
vínculos familiares con algún directivo o propietario de la empresa?
Se nombran personas con vinculo familiar en cargos donde no se de la dependencia
jerárquica ni haya conflictos de interés que puedan afectar el rol del empleado..
20. ¿Cómo desarrolla Tecnoquímicas S.A. los procesos de innovación en sus
líneas de productos y/o servicios?
A través de la más alta tecnología, la investigación y el desarrollo.
21. ¿Cuál considera usted que es la mayor amenaza que enfrentan
actualmente la organización Tecnoquímicas S.A. en el mercado local?
La incursión de nuevas empresas y productos al mercado local.
132

actualmente la organización Tecnoquímicas S.A. frente al mercado
global?
La competencia generada por empresas de otros países con la incursión en el mercado
de nuevos productos con precios bajos.
23. ¿Cuál es la posición de adopta Tecnoquímicas S.A. frente al TLC 48 .?
No genera ninguna angustia por la predominante posición de la compañía en el
mercado.
24. ¿En estos momentos la Compañía Tecnoquímicas S.A. tienen diseñado
algún plan de acción frente a la posible firma del TLC entre Colombia y
los Estados Unidos?
No, más que plan, es seguir trabajando por ser la mejor compañía del mercado.
25. ¿La empresa Tecnoquímicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad
o amenaza para sus negocios?
Es una gran oportunidad para generar nuevas oportunidades de negocio,
incursionando en nuevos mercados y adquiriendo la representación para Colombia de
nuevas marcas.
26. ¿Desarrolla actualmente algún programa de capacitación para sus
empleados de contacto?
Si, constantemente porque permite el crecimiento de la organización. Estas
capacitaciones se realizan de acuerdo a las necesidades y requerimientos de cada
cargo. Por ejemplo en ventas una vez al mes todos los vendedores tienen una jornada
de capacitación.
27. ¿Mediante que estrategias o acciones motiva a sus empleados?
Se manejan motivaciones salariales, concursos, primas adicionales y auxilios.
28. De los siguientes aspectos cual considera es el factor que más ha
contribuido a que la empresa Tecnoquímicas S.A. sea considerada una
organización exitosa en el mercado local: (explique el por qué)
• La Calidad en sus procesos de fabricación _______

• La Innovación de sus productos _______
48
TLC: Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de América.
133
• Las Estrategias de Servicio al cliente _______

• Las Capacidades del recurso/talento humano X
• Otros Aspectos (¿cuáles?) __________ _______
Porque sólo a través de este recurso se logran cumplir la metas de la organización y
más aun si se logra desarrollar sentido de pertenencia.
En cuanto Responsabilidad Social la empresa la maneja a través de donaciones a
hospitales, universidades, y apoyo en la publicación de libros de carácter científicos.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Tecnoquímicas S.A. para generar
nuevos clientes? Este aspecto es manejado a través del área de ventas.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Tecnoquímicas S.A. para retener
a sus clientes?
De igual manera es manejado por el área de ventas y no lo conozco.
31. Para los nuevos empresarios en Colombia, que ideas, sugerencias y/o
recomendaciones les daría al momento de crear su propia empresa.
Tener mente abierta y ser perseverantes en las metas que se quieren lograr.
ACTA N° 8
Siendo las 6:30 a.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Hernán Reyes, quien se
desempeña en la Compañía Tecnoquímicas S.A. como Gerente de Campo. Hernán
es administrador de Empresas de la Universidad Nacional con un especialización en
mercadeo, en la actualidad realiza curso de idiomas, su campo laboral se ha
desarrollado en Tecnoquímicas donde lleva trabajando con la compañía 8 años.
Imagen 7. Gerente de Campo de Laboratorios Tecnoquímicas S.A.

Dr. Hernán Reyes.
134
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigación, se procedió a realizar

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dra.
Molano, respondió:
1. ¿Cuál fue la(s) principal(es) motivación(es) que impulsaron la idea de crear la

organización Tecnoquímicas S.A., en el año de?
De acuerdo a mis conocimientos se que se creo hace ya más de 70 años por el señor
Barbieri quien en un comienzo se incursiono en el mercado a través de otra compañía
Fixalia que adquirieron introduciéndose en el mercado de medicamentos.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Tecnoquímicas S.A. en

No tengo esa información, ya que de esto hace más de 70 años y es muy difícil
conocer con exactitud estos datos.

Desde mi percepción, nunca he sentido que se generen inconvenientes por esta razón,
a pesar que en esta compañía hay muchos familiares o amigos de los familiares, esto
debe ser a la buena administración que tiene la misma organización y por la
trayectoria en la que se encuentra, esto cada vez se considera y evalúa más
apartándolo de los asuntos laborales y económicos. .
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización
Es una cultura responsable de buen trato a todos sus empleados y sobre todo de
igualdad de condiciones para todos aún sean familiares.
135
Me acuerdo de una crisis que se vivió mucho en ventas, por la consecución de una
maquinaría de alta tecnología que se adquirió hacia los años 2005 para la producción
de nuestros pañales Winny, dado que el producto se agoto hasta el punto de no haber
existencia para cubrir el mercado, fue allí entonces donde le dimos campo a la
competencia y perdimos participación, y pues es claro que cuando se pierde
posicionamiento se ve reflejado en ventas, utilidades y de allí parte a otras áreas
afectando el clima laboral, por suerte la compañía a través de estrategias logro
superar esto y volver a tomar el posicionamiento del mercado, fue un sacrifico que
hizo la compañía para implementar una tecnología de punta que ofreciera calidad a
nuestros clientes a futuro.
La calidad de los productos, el hecho de ser una empresa con procedimientos bastante
claros permite que los procesos productivos sean más organizados y mejoren la
productividad.
7. ¿Qué aspectos negativos o debilidades considera usted que posee
actualmente la organización Tecnoquímicas S.A.?
La entrega oportuna de los pedidos, ya que nuestra bodega esta ubicada en Cali lo que
demora mucho la colocación de la mercancía en otras ciudades.
clientes?
La entrega de los pedidos, y la agilidad de los procesos, ya que por ser una compañía
con muchos procedimientos tarda un poco la respuesta a los clientes en prestación de
servicios e información.
Mejorando la relación cliente - vendedor, ya que a este se le capacita muy bien con el
fin de poder llegar al cliente con estas razones suficientemente justificadas para que
acepte el porqué no estamos llevando a cabo estas situaciones o procesos.
La compañía es bastante solidad y considero que con lo que podría la competencia
atarcarnos sería precio, y para ello Tecnoquímicas S.A. trabaja fuertemente.
11. ¿Cómo implementa Tecnoquímicas S.A. los conceptos de calidad total en sus
procesos productivos? A través de las BPM y certificaciones ISO.
136

normas ISO 9000? Si.
preservación y protección del medio ambiente? Si, realiza campañas a nivel
del medio ambiente, gestiona procesos de preservación del mismo con sistemas
de aislamiento de ruido, desechos tóxicos entre otros que se da directamente en
las plantas ubicadas en Cali.
Si. En todas las plantas a nivel nacional.
países?
Tecnoquímicas opera a través de unidades estratégicas de negocios, bastante
capacitadas para desarrollar procesos de exportación en mercados de Venezuela y
Ecuador. Y actualmente nuestro mayor fuerte de exportación son los productos de
nuestro negocio Cure Band (esparadrapos, Curas y Cintas) hacia Centro América.
16. ¿Cuál considera que es el valor agregado de los productos comercializados
por su compañía que más valora sus clientes?
Procesos de Calidad, ya que son productos certificados.
La recordación de marca que en la actualidad se tiene, ya que nos encontramos en la
mente de nuestros clientes y consumidores en lo cual trabajamos siempre “La
fidelización de nuestros clientes”
Por otro lado las alternativas que ofrecemos a través de nuestra Fuerza de Ventas con
programas y actividades que acompañen a nuestros clientes, en todos los procesos de
Innovación, penetración y postventa.
Agilidad en los procesos de entrega.
137
Si, a través de competencias se estudia el perfil del cargo y a partir de allí se

clasifican a las personas para aplicar al cargo con el fin de que esta sea la persona
idónea que exige el mercado para dicho cargo.
No hay problemas, ya que son los resultados los que definen y evalúan a la persona
dentro de la organización, además se busca que nunca estos familiares queden en la
misma área o tengan algún contacto directo que pueda generar estos conflictos.
A través de investigar constantemente, pues Tecnoquímicas es una de las pocas
compañías que promueve y estimula la investigación como factor preponderante
dentro del mercado farmacéutico. En la actualidad realiza donaciones a instituciones
universitarias que promuevan la investigación y el desarrollo científico.
Los precios del mercado, ya que la competencia como tal esta y en cualquier
momento puede llegar con una muy buena estrategia de precios.
actualmente la organización Tecnoquímicas S.A. frente al mercado global?
Que lleguen compañías extranjeras con mejores precios.
Considero que ya nos estamos moviendo en este aspecto, pues lo que se quiere es
seguir siendo el primer Laboratorio Farmacéutico a nivel Colombia que promueva la
industria y el comercio de nuestro país a través de reconocimiento y fidelización.
Además se puede llegar a concretar negocios con laboratorios multinacionales.
los Estados Unidos? No, lo conozco pero sé que los dueños sí lo deben tener.
25. ¿La empresa Tecnoquímicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
amenaza para sus negocios?
49
138
Como una oportunidad ya que esto permite desarrollar ideas de negocios, y fortalecer
la compañía.
empleados de contacto? Si, todo el tiempo se está capacitando el personal en
todos los niveles en busca del modelo de competencias que hablamos
anteriormente.
Reconocimiento, capacitación a los procesos con falencia, asensos, remuneraciones
por cumplimiento de objetivos, auxilios entre otros.

• Las Capacidades del recurso/talento humano _______
Tener un sólo aspecto como factor de éxito no da el éxito sólo, se requiere de todos
así como del consumidor llevándolo a los clientes a través de canales de distribución
para poder satisfacer sus necesidades, es sin lugar a dudas una porción considerada de
cada aspecto, dependiendo de los objetivos de la organización y del mercado en el
que se mueva.

nuevos clientes?
Hacer que el cliente se sienta agradecido con la compañía, esto se hace a través de las
relaciones interpersonales, haciendo que estas sean más duraderas a largo plazo.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Tecnoquímicas S.A. para retener a
sus clientes?
Participando en actividades en hospitales, clínicas, colegios, congresos médicos,
despliegues de puntos nuevos, siempre sensibilizando al cliente de la importancia de
manejar nuestro portafolio de productos y estando en todo el mercado presentes.
139
Efectuar una concienzuda investigación del mercado antes de someterse a cualquier

negocio, reconocer que se requiere de esfuerzos y sobre todo de sabiduría para
arriesgarse al desarrollo comercial de una empresa o producto, que beneficiará a
futuro nuestro país.
Bogotá. 17 de Abril de 2008

ACTA N° 9
Siendo las 4:15 p.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Luis Manuel Zafra,
quien es Gerente de Campo de la compañía Tecnoquímicas S.A. y quien es
Economista. Lleva 18 años en la compañía.
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigación, se procedió a

realizar las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales
el Sr. Luís Manuel Zafra contesto:

la organización Tecnoquímicas S.A, en el año de 1934?
Tecnoquímicas se fundó alrededor de unos 70 años, con la visión de uno de los socios
que conforman la familia Barberi, en un principio se dio como un negocio donde se
representaban marcas muy importantes de medicamentos de otras compañías, con el
tiempo se dio la oportunidad de comprar Laboratorios OFA, de allí se compraron las
marcas reconocidas como MK Medicamentos Totalmente confiables y su producto
Crema No. 4.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Tecnoquímicas. en

En realidad considero que el Sr. Barberi para esa época tenía una visión de
empresario lo que le permitió empezar su negocio primero como una representación,
para llegar a una compañía de marcas propias, además se tenía el capital para invertir
en la maquinaria que se necesitaba para producir estas marcas.

La empresa se inicio con la familia Barberi, de allí se han unido algunos socios como
los Sardi y los Zamorano, el hecho de ser una empresa de familia considero que es
una ventaja, ya que la visión de estas familias les ha permitido ubicar a la compañía
en primeros lugares, suele darse los conflictos pero son manejados de manera
correcta.
140
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización La

La compañía piensa mucho en el bienestar y el servicio por sus empleados, clientes y
accionistas que es lo mismo que se vive dentro de una familia. Busca concentrar sus
esfuerzos al crecimiento personal y profesional de sus empleados.
Creo que la compañía ha tenido muchas crisis internas, y lo que generan estas crisis
son crecimientos y más bagaje para afrontar el mercado y los competidores. Crisis te
podría nombrar algunas como la implementación de nuevas tecnologías y
maquinarias para la producción de los medicamentos, problemas en las plantas de
producción entre otros.
Las estrategias de mercadeo que utiliza son las más reconocidas en el mercado,
invertimos mucho en publicidad, Talento Humano, calidad. Y lo más importante la
compañía se mueve en el mercado con sentido humano, respeto y reconocimiento.
la organización Tecnoquímicas S.A.?
Considero que en el momento no tenemos debilidades, por el contrario son más
nuestras fortalezas.
clientes?
Las quejas son mínimas, pero en la que más encontramos intervención de los clientes
son las entregas de nuestros productos, ya que nuestras plantas de producción se
encuentran en Cali, y los productos son despachados desde allí a todo el país a través
de transporte contratado, lo que demora un poco las entregas.
Hemos tratado de negociar con la compañía transportadora plazos de entrega más
estructurados, conociendo la política de cada cliente y trasmitiéndola a ellos, por otro
lado pienso que esto es algo que en el tiempo vamos a manejar directamente debido al
crecimiento que ha tenido nuestra compañía, además por prestar un mejor servicio a
los clientes.
141
Es muy difícil saberlo pero considero que para Tecnoquímicas son mínimas las
estrategias de la competencia que nos superen, nosotros siempre respondemos rápido
al mercado y sus cambios.
11. ¿Cómo implementa Tecnoquímicas S.A. los conceptos de calidad total en
sus procesos productivos?
Se tienen procesos especiales desde la creación de una molécula nueva, hasta su
comercialización. Para nosotros es muy importante la calidad y la marca misma
siempre define su calidad, ya que MK se caracteriza por ser medicamentos totalmente
confiables.
preservación y protección del medio ambiente? Si cuidamos que nuestras
plantas tengan un excelente estado y mantenimiento.
14. ¿La compañía La Santé S.A. poseen actualmente certificación en normas
ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental? Si.
países? Si, en la actualidad la organización tiene negocios con Venezuela y
Ecuador.
Los clientes valoran mucho el apoyo que la compañía les da con productos de
calidad, actividades promociónales que ayudan a que el producto se venda sólo y el
servicio que obtienen por parte de nuestra Fuerza de Ventas.
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes? Cambios a nivel de las
entregas para poder llegar más rápido al mercado.
Si, el proceso de selección se realiza a través competencias para cada cargo.
142
Se realiza el mismo proceso de selección de una persona normal, no tenemos
inconvenientes en contratar familiares, lo que si se le deja claro al empleado es que
este vinculo no debe afectar el desarrollo de sus funciones. Además la compañía no
permite que ese vínculo los involucre laboralmente ubicándolos en diferentes áreas.
Siempre estamos innovando, a través de un personal especial y capacitado para ello,
esta actividad esta apoyada con mercadeo y ventas.
Definitivamente precios.
actualmente la organización Tecnoquímicas S.A. frente al mercado
global?
La amenaza que enfrenta a nivel global es la incursión en el mercado de empresas
extranjeras.
El TLC es una oportunidad más que una amenaza, la empresa ya está trabajando en
esto y nos estamos preparando para cuando esto llegue.
los Estados Unidos? Si.
25. ¿La empresa Tecnoquímicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad
o amenaza para sus negocios? El TLC, es una oportunidad ya que permite
abrir nuevos campos de acción.
50
143
Si, se realizan programas de capacitación de forma permanente para la Fuerza Ventas

y mercadeo.
Para nosotros es importante que los empleados se sientan bien y les guste lo que
hacen, aquí la motivación se da en ascensos y dineros extras por logros.

Todos son muy importantes en la medida que se desarrollen a todos los niveles de la
organización.

nuevos clientes?
Tenemos la cultura que todos los días hay clientes por crear y más por que nuestro
campo de acción es masivo y para nosotros entre más clientes logremos mayor será la
distribución de nuestros productos.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Tecnoquímicas S.A. para retener
a sus clientes?
Indudablemente el servicio, por que medicamentos genéricos tu encuentras en todo
lado, pero nuestra diferencia es que para nosotros la atención es lo único que
podemos ofrecer adicional un cliente bien atendido nunca se aleja.
El hecho de crear empresa no es fácil, se trata de un sinnúmero de estrategias desde
una idea a un evento real, simplemente que hay que trabajar mucho y no olvidar que
el talento humano y el servicio al cliente, marcan mucho en la imagen de los clientes
y consumidores.
¿Tiene alguna otro comentario que usted considere relevante como
complemento de esta entrevista? Ninguno
144
7.1.1.2 Tabulación encuestas empleados Tecnoquímicas S.A.
FICHA TÉCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS TECNOQUÍMICAS
REALIZADA POR: _ANGÉLICA SARMIENTO, GINA PERILLA Y MÓNICA HERNANDEZ_
TIPO DE MUESTREO: NO PROBABILISTICO POR CONVENIENCIA
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado)SEIS (6) EMPRESAS DEL SECTOR FARMACEUTICO EN
BOGOTÁ SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA TECNOQUÍMICAS
FECHA_17 DE ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA
TAMAÑO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIÓN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE

LOS FACTORES INTERNOS DE ÉXITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN
Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 8 (OCHO)
Género
145
En la empresa familiar Tecnoquímicas S.A., de la muestra seleccionada que

fueron diez empleados el 60% (6) de estos son hombres y el 40% (4), restante son
mujeres.
Antigüedad
De la muestra seleccionada el 50% (5), de los empleados llevan menos de tres

años en la compañía Tecnoquímicas S.A., el 30% (3), lleva entre 3 y 5 años y el 20%
(2) restante más de cinco años, de acuerdo con esta apreciación es fácil deducir que
en la compañía, aunque presenta rotación de personal no es un aspecto muy marcado,
además el índice de permanencia en la organización se hace evidente ya que los
empleados están motivados constantemente.
7.1.1.3 Análisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

Tecnoquímicas S.A.
1. ¿Considera usted que su empresa puede ser considerada exitosa?

Los empleados de la empresa Tecnoquímicas S.A. consideran que esta es una
empresa exitosa, justificando, que la compañía posee reconocimiento de marca,
imagen y trayectoria en el mercado, el hecho de involucrar a sus trabajadores en la
misión de la compañía, así como la constante preocupación por parte de la empresa
por generar moléculas para combatir enfermedades, por el nivel de ventas y el
crecimiento que se visualiza a través de los años y por la amplia variedad de
productos posicionados en el mercado.
146
2. El nivel salarial que recibe usted por su trabajo en la empresa lo considera
El 40% (4) de los empleados de Tecnoquímicas S.A. consideran que el salario que
reciben es medio, el 40% (4) consideran que el salario que reciben es bajo en relación
a la competencia y el 20% (2) restante considera que es alto. Muchos manifiestan que
realizan diversas actividades por poca remuneración, y si indagan en otras compañías
del mismo sector se encuentran diferencias, lo que hace que muchos empleados dejen
la compañía y está pierda talento humano de alta capacidad.
3. Como califica usted el trato que recibe el personal que trabaja en esta
compañía:
De los empleados de Tecnoquímicas S.A. entrevistados el 50% (5), consideran

que el trato recibido ha sido excelente, cuatro (4) empleados que representan el 40%
consideran que es bueno y el 10% (1) malo; los aspectos que distinguen esta
apreciación son: la buena actitud, la calidez y la amabilidad, los directivos se
preocupan por cada uno de los empleados, el talento humano que labora en la
147
organización es respetuosa y le gusta escuchar a los demás, hay armonía, el nivel de

calidad humana es alto; finalmente las personas que consideraron que era mala
justificaron su respuesta indicando que este era proporcionado por los altos niveles de
estrés.
4. Cuál de los siguientes aspectos considera usted que es la principal fortaleza de
la compañía:
Para los empleados de Tecnoquímicas S.A. el aspecto más predominante que

contribuye al éxito de la compañía es la calidad de sus productos representado en un
57% (6), el segundo aspecto es la innovación en sus productos representado en un
22% (2), el tercer aspecto es el servicio al cliente representado en un 14% (1) y el
7% (1), considera que es el talento humano. En este sentido, es posible concluir que
una de las falencias de la compañía y la que tal vez presente más inconvenientes es el
servicio al cliente.
5. ¿Ha recibido usted alguna capacitación por parte de su compañía en el último
año de labores?
De los empleados entrevistados el 50%, es decir cinco (5) han recibido

capacitación, mientras que el 50% (5) restante, manifiesta no haber recibido
148
capacitación. Del 50% que afirman haber recibido capacitación, ha sido en temas
como sistemas, productos nuevos de la compañía, actualizaciones del sistema
corporativo, y aquellos que no han recibido capacitación manifiestan interés por
temas como: sistemas operativos de la organización, logística, preselección de
personal, servicio al cliente e información corporativa.
6. ¿Considera usted que necesita algún tipo de capacitación para mejorar sus
labores?
El 70% (7) de los empleados consideran que requieren capacitación o

actualización en temas como sistemas y recursos nuevos de la organización para
llevar a cabo sus labores. El 30% (3) restante considera necesaria la capacitación en
sistemas, preselección de personal. En conclusión, la compañía no cuenta con ningún
programa que permita que todos los empleados tengan una capacitación especifica en
determinada temática que sea adecuada para el manejo de cada cargo.
7. Recibe usted algún tipo de incentivo diferente a su salario por parte de la
compañía:
149
De los empleados entrevistados cinco (5), que representan el 53% recibe

auxilio educativo proporcional al promedio académico que obtenga en la entidad
educativa en la cual adelantan sus estudios, el 37%, es decir cuatro (3) de los
empleados entrevistados recibe primas extralegales de acuerdo a la actividad que
desarrolla y el 5% (1), manifiesta no haber recibido ningún tipo de incentivos
diferente a su salario y el 5% (1), restante recibe bonos de sodexho.
8. ¿Qué aspectos laborales mejoraría usted en su empresa?
De los empleados entrevistados se puede concluir que el porcentaje más

significativo se evidencia en la preocupación de los empleados porque la empresa
brinde mejor infraestructura para el desarrollo de sus actividades laborales aspecto
representado en un 40%, el 13% afirma que deben ser asignados los recursos
necesarios, otro 13% considera que la empresa debe mejorar la comunicación, un
13% adicional considera que se deben mejorar la cantidad e recursos que asignan a
sus empleados para el desarrollo de las actividades laborales en la organización, el
14%, coincide que lo que debe mejorar la compañía es el salario. La opinión en
cuanto a mejorar la infraestructura y los puestos de trabajo, es debido a que la
compañía posee un área común para sistemas, no todos los empleados disponen de
computador individual y las oficinas no están divididas. El 7% expreso que no creen
quela empresa no debe mejorar nada.
150
7.1.1.4 Tabulación entrevista a clientes de Tecnoquímicas S.A.
FICHA TÉCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS TECNOQUÍMICAS
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y GRANDES
DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOTA SELECIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA TECNOQUÍMICAS
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTRVISTA TELEFONICA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIÓN POR PARTE DE LOS CLIENTES ACERCA DE LA

CONDICIÓN EXITOSA DE LA EMPRESA
Género
De acuerdo a la muestra seleccionada, correspondiente a 20 clientes

entrevistados, el 75% de la muestra es de género masculino y el 25% es de género
femenino.
151
Edad
De las personas entrevistados el 60% (6) son personas entre 30 y 50 años, el

35% son menores de 30 años y solamente un 5% son mayores a 50 años. Lo que
indica que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la
compañía TECNOQUÍMICAS, son personas en edad productiva, es decir, se
encuentran en niveles de edad productiva que para Colombia está entre 30 años hasta
máximo los 50 años.
¿Hace cuanto tiene relaciones comerciales con la compañía?
El 50% de relaciones comerciales de los encuestados con la compañía

Tecnoquímicas S.A., oscila entre 1 años y 5 cinco años y más de 10 años lo que
indica que la empresa brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la
misma y el reconocimiento de sus productos en el mercado hace que los clientes
mantengan relaciones comerciales por muchos años.
152
7.1.1.5 Análisis de las preguntas aplicadas a los clientes de

Tecnoquímicas S.A.
1. ¿Considera usted que la empresa TECNOQUÍMICAS es una compañía

Exitosa?
El 100% de los clientes entrevistados para la empresa TECNOQUÍMICAS
consideran a esta como una empresa exitosa, justificados en el servicio y la variedad
de los productos que ofrecen, además de las excelentes campañas publicitarias, el
posicionamiento de la compañía en el mercado, el proceso de mantener a los clientes
con ofertas y obsequios, la innovación de sus productos, el amplio portafolio de
productos, la confiabilidad, los incentivos, el servicio al cliente y el prestigio que ya
ha ganado esta compañía en el mercado.
2. De los siguientes aspectos ¿Cuál considera usted el más importante para
mantener relaciones comerciales con la compañía TECNOQUÍMICAS S.A.?
El aspecto más importante para mantener relaciones comerciales con

Tecnoquímicas S.A. está distribuido así: el 46% el precio de los productos, el 30%
(6), representa la calidad en los productos, el 11% afirma que es la innovación de sus
productos, un 8% está representado en el servicio al cliente, que es talón de Aquiles
de todas las compañías, y el 5% restante está representado en otros aspectos, tales
como el reconocimiento y posicionamiento de los productos en el mercado,
aceptación de los clientes, productos eficaces y confiables y finalmente
comercialización de productos.
153
3. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que ofrece la compañía

TECNOQUÍMICAS?
El aspecto más influyente de la compañía Tecnoquímicas S.A. es la

CALIDAD y esto se evidencia después de realizar la entrevista a clientes, ya que el
55% (11), afirma que los productos y servicios que ofrece la compañía son de
calidad, tienen BPM 51 , además de que los productos se venden con gran facilidad; el
45% (9) restante afirma que la falla no es directamente de la compañía sino de
algunos productos que han tenido fallas, pero que estas ha sido resueltas, además de
que tienen acceso a otros laboratorios lo que permite, de alguna forma comparar la
competencia que tiene la compañía.
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía TECNOQUÍMICAS?
Para los clientes de Tecnoquímicas S.A. la debilidad de la compañía un 44%

representada en la atención al usuario y otro 44%, afirma que la debilidad de la
compañía está en la entrega de los pedidos, ya que los clientes consideran que es
demasiado el tiempo de entrega y que en algunos casos tienen descuidados a sus
clientes, aunque la empresa utiliza estrategias para solventar este tipo de
51
BPM, Buenas prácticas de Manufactura.
154
inconvenientes. Un 6% afirma que la debilidad es, los altos precios de los productos y
el restante 6% afirma que la compañía no tiene ninguna debilidad evidente.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendación a la compañía
TECNOQUÍMICAS para ser una organización más competitiva y exitosa.
• Los clientes manifestaron que para la que la compañía Tecnoquímicas S.A. sea
exitosa debe mejorar la puntualidad y rapidez en la entrega de sus pedidos, y
debe hacer uso de seguimientos al cliente en el momento de compra y entrega del
pedido para determinar la efectividad del mismo (es decir saber con exactitud si
coinciden los productos pedidos con los entregados) y si los clientes están o no
satisfechos.
• Tecnoquímicas S.A. debe manejar más promociones y obsequios a los clientes,

estos no deben ser usados únicamente para solventar los inconvenientes con los
pedidos.
• Brindar capacitaciones e información a los clientes sobre el uso y manejo de sus

productos, ya que con esto el distribuidor puede manejar mayor información y
asesorar de esta forma al consumidor final.
• Mejorar el manejo de precios en algunos de sus productos como es el caso de los

pañales.
• Establecer actividades y programas promociónales especiales para Droguerías,

es decir no simplemente hacer uso promocional en supermercados y grandes
superficies.
• Apertura a un punto directo de entrega de pedidos con suficiente Stock para el

manejo de pedidos prioritarios en la ciudad de Bogotá, esto debido a que la
planta de producción se encuentra ubicada en Cali.
155
7.1.1.6 Verificacion de los factores internos generadores de éxito

empresarial en Tecnoquimicas S.A. con respecto a la
respuestas obtenidas en la investigacion de campo
• El factor interno más relevante para los empleados entrevistados en la empresa

Tecnoquímicas S.A., es el talento humano, representado en un 50%, la
preocupación por las personas es evidente, las continuas capacitaciones y el
interés por el desarrollo de nuevos programas e incentivos permite determinar
que aunque exista preocupación por la innovación, inversión en investigación y
desarrollo de la compañía, la mayor parte de los procesos se desarrollan aún de
forma manual.
• Los factores innovación y servicio al cliente representan el 19% para los

empleados, aún sabiendo que administrativamente son factores que deben ser
especialmente considerados por pertenecer al sector farmacéutico, sector que
debe estar continuamente en la búsqueda de nuevos productos y de la
satisfacción permanente del cliente quien finalmente se suplirá de estos para
tratar algún tipo de enfermedad.
• Los clientes entrevistados en Tecnoquimicas S.A consideran que el precio es el

factor que más incide para que compren representado en un 50%, seguido de la
calidad con un 35%, el servicio brindado por la empresa representa el 8%.
• Para los directivos de la compañía Tecnoquímicas S.A. la mezcla de los factores

Talento Humano, Servicio al cliente, Calidad, Innovación, Responsabilidad
Social, Cultura Organizacional permiten alcanzar el éxito empresarial si se tiene
una sinergía entre todos.
156
7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A.
7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A.
ACTA N° 10
Siendo las 4:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Mario Molano, contador
Público y Administrador, que está en constante actualización, para un
enriquecimiento continuo, de igual manera se apoya en la participación frecuente a
cursos y seminarios relacionados con Empresas de Familia, para de esta manera poder
direccionar mejor la organización, en la actualidad se desempeña en la Compañía
GENFAR S.A. S.A. como Gerente General, desde hace alrededor de 30 años.
Imagen 8. Gerente General de la Compañía GENFAR S.A.

Dr. Mario Molano.

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dra.
Molano, respondió:

organización GENFAR S.A., en el año de 1.967?
157
En el año de 1.967, se fundó la organización que funcionó hasta 1.979, año en al cual
se realizo una negociación con los propietarios, posterior a una liquidación y
reestructuración.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización GENFAR S.A. en términos

de recursos financieros y/o fabriles? A través de un proceso de liquidación.

A pesar de que la organización es manejada a través de la junta directiva, integrada

por tres familias de accionistas (Cruz, Caro, accionistas mayoritarios y Molano,
familia de menor participación), la principal dificultad, es el manejo del poder por
parte de las familias accionistas, en la medida que todos quieren opinar y participar,
así como asumir cargos de importancia sin tener la preparación y conocimientos
suficientes para desempeñarse de la mejor manera. Esta situación se trato de controlar
con el desarrollo e intento de implantación del “Protocolo de Familia” 52 , pero la
familia más interesada en asumir el mando no lo permitió.
Se considera que debe ser asumida la dirección por los llamados “Delfines” o
herederos.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización GENFAR
S.A.?
La principal característica que se ve en la organización, de la cultura familiar es el
trato aunque con respeto, hay mucha cordialidad, de manera que todos y cada uno de
los empleados, se sienta a gusto, tenga sentido de pertenencia y le agrade trabajar en
la organización.
organización GENFAR S.A.?
Las dificultades van, vienen y nunca dejan de presentarse pero la organización
siempre las afronta y las sabido sortear, porque el gerente para la toma de cualquier
decisión se apoya en su staff de colaboradores y el manejo más adecuado y eficaz de
una fuerte comunicación.
52
Documento que recoge “las reglas del juego” del sistema empresa-familia-propiedad. Tomado de
www.laempresafamiliar.com. Martes 13 de mayo de 2008.
158
La fortaleza de la organización es que se trabaja siempre pensando en el cliente y su

salud, manejando todos los productos con calidad total y absoluta, lo que ubica a la
empresa en una posición predominante.
la organización GENFAR S.A.?
Más que una debilidad es un aspecto que exige mucho de la organización y es el
hecho de que la industria nacional genérica es muy competitiva, por lo tanto la
organización debe ser la mejor.
clientes?
No hay muchas quejas, estas son mínimas. La más marcada es lo relacionado con la
entrega de los productos, que se hace a través de terceros, pero en la medida que se le
explica a los clientes estos entienden.
Exigiéndole más a la empresa encargada de las entregas, de igual manera como se
cuentan con médicos que se encargan de asesorar a los clientes ya que estos muchas
veces quieren saber más.
No hay nada que la competencia haga que GENFAR S.A., no pueda hacer, por lo
tanto no hay nada en lo que la competencia nos pueda superar, aunque muchas veces
al existir un alto nivel de manejo de precios, al cual no toca entrar para poder
competir.
11. ¿Cómo implementa GENFAR S.A., los conceptos de calidad total en sus
procesos productivos?
Se implementa a través de los BPM, que son avaladas por la Organización Mundial
de la Salud y por el INVIMA, exigencia fundamental e indispensable para el
funcionamiento de cualquier laboratorio farmacéutico.
12. ¿La compañía GENFAR S.A., poseen actualmente certificación en
normas ISO 9000?
Si, claro, es indispensable cumplir con esta norma para poderse mantener en el
mercado.
159
13. ¿La empresa GENFAR S.A., desarrolla algún proceso en pro de la

Si, con el manejo de las plantas residuales, además de que se destruyen los desechos
con todas las normas.
normas ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental? Aun no,
pero se está en ese proceso.
15. ¿Actualmente la compañía GENFAR S.A., posee filiales internacionales o
exporta alguno de sus productos o servicios a otros países?
Si en Perú, Ecuador y Venezuela, es decir, se exporta a 14 países de centro y sur
América.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad, la seguridad y eficacia de los
productos, así el prestigio y la convicción de lo importante que es nuestra labor para
los clientes.
Más que un cambio específico, lo que si es necesario, es estar mejorando
continuamente, buscando ofrecer más y mejores servicios, además de estar
estudiando de manera constante el mercado.
Si, mediante competencias, y realizando un proceso de selección lo más exigente y
coherente con las necesidades de la organización, para de está manera vincular a las
personas más idóneas.
En lo posible se trata de no vincular familiares, para evitar dificultades.
20. ¿Cómo desarrolla GENFAR S.A., los procesos de innovación en sus líneas
de productos y/o servicios?
160
Vigilando el mercado y con el uso del IMS, que es un sistema de estadísticas

farmacéuticas en la cual se pública información sobre volúmenes, valores, entre otros
aspectos que se están presentado en el mercado, para con este apoyo tomar las
mejores decisiones, está información es revisada mes a mes.
actualmente la organización GENFAR S.A., en el mercado local?
La principal amenaza local, es la guerra de precios.
actualmente la organización GENFAR S.A., frente al mercado global?
De igual manera la principal amenaza global es el ingreso de productos de india y
China, países que manejan precios muy bajos y con los cuales hay que entrar a
competir.
23. ¿Cuál es la posición de adopta GENFAR S.A., frente al TLC 53 .?
Es de preparación continua para afrontar condiciones como el hecho de que se puede
presentar un retraso en las moléculas, lo que genera el desarrollo de medicamentos
muy costosos.
24. ¿En estos momentos la Compañía GENFAR S.A., tienen diseñado algún
plan de acción frente a la posible firma del TLC entre Colombia y los
Estados Unidos?
Si, la empresa en la actualidad se encuentra desarrollando productos nuevos, así como
se está en constante investigación sobre las moléculas nuevas.
25. ¿La empresa GENFAR S.A., percibe el TLC como una oportunidad o
El TLC, si uno logra incursionar en el mercado de Estados Unidos es una ventaja,
pero por otro lado si no se prepara se convierte en una amenaza.
Si, se maneja capacitaciones de acuerdo a los cargos y para el cumplimiento de
normatividad.
53
161
Las estrategias de motivación manejadas son las bonificaciones y reconocimientos

que pueden ser públicos y de otra índole, de acuerdo a lo que se considere pertinente
para la ocasión.
contribuido a que la empresa GENFAR S.A., sea considerada una

El éxito se ha logrado por GENFAR S.A., al combinar todos los aspectos, porque si
no, no se habría podido salir adelante y ser la organización que es en la actualidad y
más aun si se sabe que en la actualidad que las organizaciones del sector farmacéutico
deben manejar la innovación y la calidad como pilar para su funcionamientos
obviamente apoyándose en los demás aspectos.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente GENFAR S.A., para generar
nuevos clientes?
Se busca entrar en canales nuevos apoyándose en el posicionamiento de marca para
de está manera atraer más clientes.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente GENFAR S.A., para retener a sus
clientes?
Mediante la fidelización que sólo se logra a través del servicio y la calidad de los
productos, para de está manera generar recordación en nuestros clientes.
Los nuevos empresarios en Colombia deben analizar muy atentamente que es lo que
quieren, donde quieren penetrar y obviamente conocer el mercado para poder iniciar
con ese proceso.
162
ACTA N° 11
Siendo las 4:45 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Héctor Macías Chaux,
quien se desempeña en la Compañía GENFAR S.A., como Vicepresidente
Financiero, desde hace el más o menos 1.996.
El Dr. Macías es Economista, con estudios financieros. Se desempeño durante un

largo tiempo en el sector financiero, como Banco Cafetero, entre otras entidades hasta
que en el año 1.996 se vinculo con Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 9. Vicepresidente Financiero. GENFAR S.A.

Dr. Héctor Macías Chaux

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dr.
Macías, respondió:
1. ¿Cuál fue la(s) principal(es) motivación(es) que impulsaron la idea de

crear la organización GENFAR S.A., en el año de 1.967?
La organización tiene una trayectoria de más de 40 años, la cual inicio de manera

muy pequeña, que la iniciaron personas muy visionarias que supieron ver la
oportunidad, que posteriormente se la vendieron en 1.978 a los actuales accionistas la
familia Cruz y Caro.
163
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización GENFAR S.A., en

términos de recursos financieros y/o fabriles? No conozco esa información.

La relación que se maneja ya que se involucran sentimientos e intereses que generar

dificultades.
S.A.?
No tengo una apreciación concreta de la cultura familiar reflejada en la organización.
Los momentos de crisis por lo cuales ha pasado la organización principalmente han
sido dos (2).
Uno fue con el proceso de construcción de de la planta en el Cauca, la más grande de
Colombia, ya que se presentaron dificultades con la entidad crediticia que estaba
financiando la construcción, ya que sufrió una intervención por que la construcción
quedo congelada, hasta que se logro solucionar, para continuar y poderla terminar,
fue un momento muy difícil que requirió de la toma de decisiones rápidas y certeras
para evitar una crisis más profunda.
La otro crisis que se ha presentado es en la actualidad la revaluación del peso, que nos
ha generado perdidas pero que es posible de manejar para salir adelante.
La principal fortaleza de la organización es el gran posicionamiento que tiene la
marca en el mercado, apoyado en el manejo de una excelente calidad de nuestros
productos, el portafolio y la gran fuerza de ventas con que contamos.
la organización GENFAR S.A.?
El hecho de que financieramente es una compañía pesada (grande), ya que hay un alto
peso de los gastos y costos para su mantenimiento.
clientes?
164
Aunque el nivel de entregas a tiempo supera el 98%, la queja más notoria es esta
misma, es decir, algunas demoras en las entregas.
Se han manejado mediante explicaciones acordes a la situación y buscándole la
solución lo más rápido posible, para evitarle traumatismos tanto para el cliente como
para la empresa.
No hay nada que la competencia nos pueda superar, porque todo lo que haga esta,
GENFAR S.A., lo puede hacer.
11. ¿Cómo implementa GENFAR S.A., los conceptos de calidad total en sus
A través de las BPM, que es un compendio de normas que se deben cumplir de
manera estricta, adicionalmente la infraestructura y los controles de calidad en el
proceso de todas y cada uno de nuestros productos.
normas ISO 9000? Si, en la actualidad se cuenta con esta certificación.
Si, mediante el manejo de aguas residuales, y con el cumplimiento del mantenimiento
de la planta y todas las normas ambientales que se manejan en la actualidad.
Aun no, pero es un aspecto que se va ha desarrollar.
Si se tienen filiales en Perú, Ecuador y se exporta a 14 países de centro y sur
América.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad, y el portafolio de productos
que manejamos.
165

No es tanto un cambio específico, es un cambio y mejoramiento continuo para
ofrecerles lo mejor a nuestros clientes.
Se realiza a través del departamento de Talento Humano, con el manejo de la
evaluación por competencias.
No se tiene un proceso formal, porque se trata de no contratar personas con vínculos
familiares.
De acuerdo a las necesidades y requerimientos del mercado, identificando si se puede
o no producir.
La compañía no inventa los productos simplemente los toma, los produce y los
desarrolla, buscando que cumplan con sus funciones.
La principal amenaza local, es la guerra de precios que se está presentando en el
mercado.
La principal amenaza global, es la misma competencia, el proceso de registro de
productos cuando se intenta incursionar en otros mercados (países), que en muchas
ocasiones se apoya en el proteccionismo que se da a sus propios productos.
Lo principal es preparase desde antes trabajando productos aspecto que funciona
como estrategia.
54
166
Como todas las empresas van ha estar en las mismas condiciones sólo sobrevivirá el
mejor preparado.
Estados Unidos?
El plan de acción de la compañía se basa en la generación de un portafolio cada vez
más grande, con una amplia variedad de productos para producir.
El TLC, es una amenaza para la producción de tratamientos para el SIDA o el
CANCER, porque es necesario trabajar paran que sean más económicos.
Se realizan capacitaciones muy puntuales y de acuerdo a las necesidades que se
detecten, para de esta manera generar programas de forma constante, por ejemplo se
realizan capacitaciones en aspectos como el manejo de inventarios, tecnología
(computadores), aspectos financieros, entre otros.
La motivación se maneja mediante la acción directa de los jefes, trabajando en equipo
y grupos primarios con suficiente información para la producción de muy buenos
resultados.
Anualmente de acuerdo a como le vaya a la compañía se dan bonificación de los
niveles medios hacia abajo.

Los principales aspectos de éxito son la calidad, la innovación y las estrategias de
comercialización que maneja la compañía.
167

nuevos clientes?
La empresa se interesa mucho por el consumidor final, para lo cual trabaja mucho con
el posicionamiento de la marca, además de se cuenta una fuerza de apoyo que vela
que el producto este en la estanteria.
clientes?
Se maneja un servicio postventa que es un aspecto fundamental.
Vender y convencer de las bondades de los productos GENFAR S.A., para que no
sólo sea el precio el factor determinante para consumir el producto.
Los futuros empresarios deben desarrollar o comercializar un producto que tenga
acogida en el mercado, pensar ¿Cómo financiarlo? Y siempre tener en cuenta la
importancia de la estructura organizacional de una empresa en lo que tiene que ver
con un buen Talento Humano, porque si no se cuenta con uno excelente no hay
empresa que sobreviva.
complemento de esta entrevista?
El último comentario que me queda por hacer, es felicitarlas por el excelente trabajo,
porque está muy interesante y le pueden sacar mucho provecho tanto para su
formación como profesionales sino para su vida personal, y de esta manera poder
pensar como futuras empresarias.
168

ACTA N° 12
Siendo las 5:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Carlos Mario Hernández,
Administrador de Empresas. El Dr. Hernández se desempeña en la Compañía
GENFAR S.A. S.A. como Vicepresidente Operativo, desde hace 11 años.
Imagen 10. Vicepresidente Operativo. Laboratorios GENFAR S.A.

Dr. Carlos Mario Hernández

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Hernández, respondió:

la organización GENFAR S.A., en el año de 1.967?
La organización tubo sus orígenes gracias a dos estudiantes recién egresados de la

Universidad de Antioquia, que la pusieron a funcionar hasta que la vendieron a los
actuales socios.
169
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización GENFAR S.A., en

GENFAR S.A., no surgió como lo que es hoy, sino por el contrario nació como la
unión de una serie de empresas.

Se han presentado los problemas comunes a toda empresa de estas características,

como el hecho de que los hijos de los accionistas quieren intervenir sin conocer y sin
previa preparación.
S.A.?
El hecho de que los accionistas son muy humanos y ayudan a los empleados, lo que
se ve reflejado en el compromiso y sentido de pertenencia de los empleados para con
la organización.
Todo esto entonces redunda en la Responsabilidad Social, que se ve reflejado
principalmente en el Cauca donde está la planta, donde se apoyo mucho a la
comunidad ya que se capacito a los empleados para vincularlos a la organización.
De igual manera la organización realiza aportes para la construcción de salones para
escuelas, donaciones de medicamentos y apoyo a hogares geriátricos.
Los momentos difíciles se presentan cuando no se dan crecimientos económicos
importantes.
Pero la principal dificultad se presento durante la construcción de la planta del Cauca,
por problemas con el mercado financiero, lo que obligo a las directivas a tomar
decisiones oportunas y rápidas para evitar problemas más graves.
La fortaleza de la organización es la capacidad de reacción y el buen manejo de las
estrategias comerciales, que maneja la organización.
170

la organización GENFAR S.A.? Cuando se dejan de implementar proyectos por
falta de dinero
clientes? Retraso en las entregas de pedidos, aunque es una queja poco frecuente.
Las entregas tiene un seguimiento y una confirmación telefónica, pero cuando se
presenta alguna dificultad se procesa y se le da solución lo más rápido posible.
No hay ningún aspecto en el que la competencia nos pueda superar.
11. ¿Cómo implementa GENFAR S.A. los conceptos de calidad total en sus
La Calidad Total no tiene discusión, es un aspecto determinante para el
funcionamiento de cualquier organización de este sector.
Si, con el manejo de claro, se está manejando los post consumos, con el manejo de la
norma.
En cuanto al manejo de sustancias toxicas se hace de acuerdo a las normas
establecidas en este sentido.
Se realiza una recolección de envases y se llevan a lugares especializados para su
destrucción.
Manejo de aguas, a través de la PTAR que es la “Planta de Aguas Residuales”, que se
maneja con efectividad en la planta del Cauca.
Aun no, porque primero hay que trabajarle al post consumo, para poderla lograr.
171

Si en Perú, Ecuador y Venezuela, y se exporta a 14 países de centro y sur América.
El valor agregado es el hecho de que la compañía trabaja por el derecho a la vida y su
prolongación lo más que se pueda.
De igual manera la calidad de nuestros productos, que se tiene muy en cuenta a la
hora de incursionar en otros países, así como el precio que le permite un mayor
acceso a los clientes.
Lo importante es estar ajustados al mercado, sus necesidades y expectativas.
Si, mediante competencias, con selección de personal a través de pruebas especificas,
referenciación y visitas domiciliarías que permitan vincular personas lo más idóneas
posible.
Se limitaron este tipo contrataciones, ya no se permiten.
Se maneja a través del estudio de mercado, sobre todo en aspectos relacionados con
moléculas existentes.
La principal amenaza local, es la guerra de precios.
172
Que es necesario estar atentos a la competencia y mantener nuestros productos en las

estanterías.
Es de preparación continua para afrontar condiciones como el hecho de que se puede
presentar un retraso en las moléculas, lo que genera el desarrollo de medicamentos
muy costosos.
Estados Unidos?
Si, la empresa en la actualidad se encuentra desarrollando productos nuevos, así como
se está en constante investigación sobre las moléculas nuevas.
El TLC, si uno logra incursionar en el mercado de Estados Unidos es una ventaja,
pero por otro lado si no se prepara se convierte en una amenaza.
Si, se maneja capacitaciones de acuerdo a los cargos como en lo relacionado con
BPM, aspectos contables, tributarios, computación, entre otros. Todos estos se
realizan por personal interno o se contratan del exterior dependiendo de las
necesidades.
Mediante la participación, el apoyo crítico y comprometiéndolos con la organización.
55 TLC: Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de América.

173
Todos los aspectos son determinantes, pero es fundamental tener en cuenta que la
combinación T. Humano y tecnología da excelentes resultados, beneficiosos para las
empresas.
nuevos clientes? No conozco, ese aspecto.
clientes?
Es un aspecto manejado directamente por ventas.
Los nuevos empresarios en Colombia deben estudiar el mercado para de esta forma
determinar cuál es la mejor opción para ser exitosos.
complemento de esta entrevista? Hay que enfocar mejor las preguntas hacia los que
necesitan saber, además es importante que revisen los aspectos financieros de las
organizaciones y analizar el comportamiento dependiendo del tamaño, porque varía
mucho de una a otra.

empleados de Laboratorios GENFAR S.A.
FICHA TÉCNICA DE LA ENTREVISTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS GENFAR

S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR
FARMACEUTICO EN BOGOTÁ, SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACIÓN.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA GENFAR S.A. FECHA_ 28 DE ABRIL 2008 METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA TAMAÑO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS

Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 5 (CINCO)
174
GENERO
El 60% (6), de los empleados encuestados en la empresa GENFAR S.A.son hombres

y el 40% (4) restante son mujeres.
ANTIGÜEDAD
El 50% (5) de los empledos encuestados llevan más de 5 años en la compañía

GENFAR S.A., lo que permite concluir que la rotación de personal es baja y el índice
de permanencia es alto e indefinido por las buenas condiciones laborales que tiene la
compañía. El 40% (4) lleva en la organización entre 3 y 5 años y el 10% (1) restante
menos de 3 años.
Los empleados de la empresa GENFAR S.A., consideran que esta es una empresa
exitosa, debido al portafolio de productos, know how, ser líder en la industria,
posicionamiento en el mercado, infraestructura, tecnología, capacidad de
175
diversificación de productos, recurso humano, mercado potencial a nivel nacional e

internacional, liderazgo empresarial, respaldo de marca, calidad, eficiencia,
estructura, precios competitivos; GENFAR S.A., es una empresa innovadora y de
vanguardia.
De los empleados del la compañía GENFAR S.A. entrevistados, el 90% (9),

consideran que el nivel salarial esta en término medio, afirmando en este sentido que
la organización posee un nivel se salarios medio en relación con las industrias del
sector. El 10% (1) restante, considera que el salario que recibe es acorde con sus
responsabilidades y es alto en relación a las demás empresas de la industria.
compañía:
De los empleados de GENFAR S.A., entrevistados, el 80% (8) consideran que el

trato recibido es bueno. Destacan el hecho de hay respeto y confianza de la compañía
hacia los empleados, se manejan códigos de cultura, morales y éticos, se manejan
176
buenas relaciones interpersonales, el trato generalmente es cordial, amable y

respetuoso, hay estabilidad y reconocimiento, no existe discriminación laboral, y
sentido de pertenencia con la organización. Un 20% (2) considera que el trato es
bueno debido a que hace falta comunicación y motivación.
4. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted que es la principal fortaleza
de la compañía?
El 54 % de los empleados de la empresa GENFAR S.A., considera que la calidad

de los productos es el aspecto más fuerte de la compañía. El 33% considera que la
fortaleza de la compañía está en el recurso humano, y finalmente el 13% restante
considera que es el servicio al cliente. En conclusión, aunque las opiniones se
generalizan hacia la calidad cabe resaltar que en las observaciones indicaron que la
sinergia de todos los elementos contribuyen a que la empresa sea exitosa.
año de labores?
De los empleados encuestados el 60% (6) afirma haber recibido capacitación en

temas como sistemas, productos nuevos y sistemas de gestión de calidad. Mientras
que el restante 40% (4) manifiesta no haber recibido capacitación. De acuerdo a lo
anterior es posible concluir que las diferentes capacitaciones realizadas por la
organización principalmente están enfocadas y directamente relacionadas con la
177
preocupación que tiene la compañía por mantenerse en el mercado por muchos años
más, y mantenerse en la concepción de que sus productos sean de alta calidad.
labores?

actualización en temas como marcas, proyectos, ingles, negociaciones
internacionales, finanzas, planeación estratégica, mercadeo, tendencias de la
industria, finanzas, el 10% (1) restante no manifiesta tener ningún interés en
capacitaciones.
compañía:
De los empleados encuestados el 40% (4) afirman haber recibido incentivos como
seguros para el auto, médico propagado y bonificaciones de fin de año. El 33%
bonificaciones por productividad; el 13% primas extralegales; el 7% auxilios
educativos y reconocimiento público por las labores efectuadas.
178
De los empleados encuestados podemos concluir que la principal

preocupación de los empleados es que se mejore y aumenten las capacitaciones y los
salarios representados en un 24%. El 20% de los empleados mejoraría la motivación,
un 12 % cambiaría la comunicación, el bienestar social y los salarios, un 4% el
ambiente laboral.
7.1.2.3 Tabulación y análisis de las encuestas aplicadas a los clientes

de Laboratorios GENFAR S.A.
FICHA TÉCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS GENFAR S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR
FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA GENFAR S.A.
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

179
Género

entrevistados, el 70% (14) de la muestra es de género masculino y el 30% (6) es de
género femenino.
Edad
De las personas entrevistadas el 55% son personas entre 30 y 50 años, el 40%

(8) son menores de 30 años y solamente un 5% son mayores a 50 años. Lo que indica
que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la compañía
GENFAR S.A.
180
El 53% de relaciones comerciales de los encuestados con la compañía

GENFAR S.A., oscila entre 1 años y 5 cinco años, lo que indica que la empresa
brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la misma y el reconocimiento
de sus productos en el mercado hace que los clientes mantengan relaciones
comerciales por muchos años, Cabe resaltar que el 47% tiene relaciones comerciales
con GENFAR S.A. de más de 5 años, esta permanencia es sinónimo de que GENFAR
S.A. es una empresa reconocida en el mercado hace bastante tiempo, es decir es una
empresa exitosa.
7.1.2.4 Análisis de las preguntas de las encuestas a clientes de

Laboratorios GENFAR S.A.
1. ¿Considera usted que la empresa GENFAR S.A. es una compañía Exitosa?
El 100% de los clientes encuestados para la empresa GENFAR S.A.,

consideran a esta como una empresa exitosa, justificados en el servicio y la variedad
de los productos que ofrecen, las excelentes campañas publicitarias, el
posicionamiento de la compañía en el mercado, el proceso de mantener a los clientes
con ofertas y obsequios, la innovación de sus productos, el amplio portafolio de
productos, la confiabilidad, los incentivos, el servicio al cliente y prestigio en el
mercado, finalmente amplio reconocimiento de marca.
181

mantener relaciones comerciales con la compañía GENFAR S.A.?
El aspecto más importante para mantener relaciones comerciales con GENFAR

S.A. esta distribuido así: el 46% la calidad de los productos, el 42% representa el
precio en los productos, el 6% representa la innovación de sus productos y el servicio
al cliente. Lo que indica que obviamente la preocupación de GENFAR S.A. se ha
centrado específicamente en la calidad de los productos, justificada en que este ítem
debe ser reconocido como el de mayor importancia por ser medicamentos.
GENFAR S.A.?
El aspecto más influyente de la compañía GENFAR S.A.es la CALIDAD y esto

se evidencia después de realizar la encuesta a clientes el 50% (10) de estos afirma que
los productos y servicios son de buena calidad, el 50% (10) restante afirma que es
excelente, se evidencia que los clientes relacionan esta proporción con fallas en
aspectos que no son inherentes a producto, sino por inconvenientes presentados en los
pedidos.
182
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía GENFAR S.A.?
Para los clientes de GENFAR S.A. la debilidad más frecuente se presenta en

cuanto a la atención de usuarios representado en un 50% (10), esto debido a que los
clientes exigen que la empresa haga visitas constantes y esto no sucede, se sienten
abandonados a su suerte, no existe un control riguroso de rutas para los vendedores,
quienes deben atender primordialmente esa necesidad. El 20% (4) es la entrega de
pedidos, no es fácil para las empresas cumplir con tiempos de respuesta para sus
clientes, posiblemente deben optimizar los recursos disponibles para poder convertir
esta debilidad en fortaleza, en la misma proporción un 20% (4) considera que la
debilidad está en la falta de variedad de los productos, es posible que GENFAR S.A.
se esfuerce en innovar pero los clientes no ven el producto del esfuerzo de GENFAR
S.A., es posible que falte publicidad para activar los productos que este innovando la
compañía. El 10% (2) esta representado en altos precios, no se evidencia en el
mercado ya que están nivelados por ser productos genéricos.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendación a la compañía GENFAR S.A.,

para ser una organización más competitiva y exitosa
• Los clientes manifestaron que para la que la compañía GENFAR S.A. sea exitosa
debe mejorar la puntualidad y rapidez en la entrega de sus pedidos, y debe hacer
uso de seguimientos al cliente en el momento de compra y entrega del pedido para
determinar la efectividad del mismo (es decir saber con exactitud si coinciden los
productos pedidos con los entregados) y si los clientes están o no satisfechos.
• Realizar promociones para los clientes.
• Realizar actividades para los clientes.
• Mejorar la calidad humana de sus empleados, hay falencias en cuanto al trato ya
que no son serviciales.
• Realizar más visitas a los puntos donde se distribuyen los pedidos
183
• Seguir con la calidad de sus productos

• Ofrecer productos de mayor rotación de acuerdo a un estudio de mercado.
• Cuando prometan a los clientes descuentos o incentivos por rotación de sus
productos deben cumplir.

empresarial en Genfar S.A. con respecto a la respuestas
obtenidas en la investigacion de campo
• Para los empleados entrevistados en la empresa GENFAR S.A. el factor que más
tiene incidencia es la calidad con un 53%, el 33 % representa el talento humano,
el servicio al cliente con un 13%, la responsabilidad social y la innovación no son
relevantes.
• Para los clientes entrevistados en la empresa GENFAR S.A, el factor que más
incide en el momento de compra es la calidad con un 45%, seguido por el precio
con un 42%, finalmente la innovación, el servicio al cliente con un 6%.
• Los directivos de la organización GENFAR S.A. consideran que el factor más

importante es la innovación y la calidad, ero es fundamental tener en cuenta la
combinación de factores como talento humano y tecnología, ya que dan
excelentes resultados y beneficios para las empresas.
7.1.3 LABORATORIOS LA SANTE
7.1.3.1 Entrevistas Directivos Laboratorios La Santé
Bogotá 2 de Junio de 2008

ACTA N° 13
Siendo las 3:15 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Jorge Betancourth
Chaves, quien es Administrador de Empresas con Postgrado en Gerencia de CRM de
la Universidad Javeriana, así como congresos de CRM en Venezuela, Ecuador y
Colombia.
184
Su desempeño laboral se inicio en el sector financiero específicamente en

Davivienda y el Banco Industrial Colombiano, posteriormente trabajo en COMEVA,
posteriormente trabajo 6 años en EPM Bogotá, en la cual laboro tres años en el área
de CRM y otros tres en el área financiera. Finalmente desde hace tres años se
desempeña como Gerente Corporativo de CRM y SAC.
Imagen 11. Gerente CRM y Servicio al Cliente de LA SANTE S.A.

Dr. Jorge Betancourth

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales al Dr.
Jorge Betancourth, respondió:

la organización La Santé S.A., en el año de 1.989?
El Dr. Carlos Bayecillas, es un hombre con una gran visión, es un empresario innato,
quien a pesar de no tener una gran formación académica creo la empresa, una de las
más importantes del país.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización La Santé S.A. en términos

de recursos financieros y/o fabriles?
Las principales circunstancias se basaron en la oportunidad de mercado que vio su
creador, y en la posibilidad de atender las necesidades que existían en el momento
con respecto a los medicamentos genéricos, en términos financieros ya había una
estructura básica y organizada por parte de los fundadores.
185

No, por el contrario son más las fortalezas, además de que por motivos de seguridad,
ninguno de los integrantes de la familia está en el país.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización La Santé
S.A.?
La principal característica que se ve en la organización, con respecto a la cultura
familiar es el trato con familiaridad, amistad, alegría y calor humano que hacen parte
de la filosofía y misión de la misma.
organización La Santé S.A.?
Las dificultades que enfrenta la organización se hacen de manera constante en el día a
día, en cuanto a lo que se refiere al mercado, la competencia y la industria.
Pero una crisis importante desde el momento que llevo en la organización no se ha
presentado, la empresa se ha logrado consolidar en el tercer lugar a nivel nacional.
La fortaleza de la organización se basa en la calidad de los productos, la excelente
aplicación de las BPM y los excelentes precios, con respecto a los cuales la
organización se cuida de no entrar en una guerra de los mismos.
la organización La Santé S.A.?
La organización no tiene debilidades, debido a que las dificultades que se presentan
día a día, son solucionadas de acuerdo a las necesidades y con la toma de decisiones
más adecuadas.
clientes?
Las quejas son mínimas, de pronto las más marcadas radican en la entrega de
productos principalmente en la costa, ya que los temas de distancia y la dificultad en
las carreteras del país cada vez son más latentes.
186
Las quejas cuando son recibidas, se escuchan, se analizan y se dan las explicaciones o
excusas correspondientes, tratando siempre de fortalecer y mantener las relaciones
con los clientes.
La competencia nos puede superar en cuanto a las ventas anuales porque tienen un
mejor y más fuerte musculo financiero, lo que desvía en algunas ocasiones la toma de
decisiones.
11. ¿Cómo implementa La Santé S.A. los conceptos de calidad total en sus
Los conceptos de calidad total, se manejan en todos y cada uno de los procesos de la
organización, siempre evaluándolos para detectar las fallas y dificultades para tomar
las medidas necesarias.
ISO 9000?
Si claro, la organización está certificada en BPM, Iso 9001 año 2002 y recertificada
en el año 2007.
13. ¿La empresa La Santé S.A. desarrolla algún proceso en pro de la
En la actualidad se maneja en lo relacionado con el manejo de las aguas y los
desperdicios.
ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental? No, aun no, pero
en el momento que se requiera lo haremos.
15. ¿Actualmente la compañía La Santé S.A. posee filiales internacionales o
Si, en la actualidad la organización tiene una Planta en Venezuela y se tienen vínculos
comerciales con Republica Dominicana, 16 países de centro y sur América.
Se tiene proyectado a largo plazo establecer relaciones comerciales con México,
Argentina y Brasil.
187
El valor agregado de nuestros productos indiscutiblemente es la calidad, y más aun

cuando la organización es consciente de la responsabilidad que tiene con sus clientes
en el tema de la preservación de la salud humana.
Considero que lo principal es que la empresa debe estar atenta a los cambios y
necesidades que se generen en el mercado, además de que se cuenta con un muy buen
portafolio con productos de excelente calidad que benefician a dueños de farmacias,
empleados, clientes, todo el mundo gana.
Si, el proceso de selección se realiza a través de parámetros establecidos, normas Iso;
basados en manuales de acuerdo al cargo y sus necesidades.
No hay, no conozco ningún caso.
20. ¿Cómo desarrolla La Santé S.A. los procesos de innovación en sus líneas
En lo que se refiere a la Innovación, dentro de la organización existe un área
especializada de Investigación y Desarrollo que se encarga de este aspecto, allí se
evaluán todos aquellos proyectos y propuestas.
actualmente la organización La Santé S.A. en el mercado local?
La principal amenaza radica en la existencia de grandes compañías en el mercado,
competencia.
actualmente la organización La Santé S.A. frente al mercado global?
La amenaza que enfrenta a nivel global es la incursión en el mercado de empresas
extranjeras. Ya que las empresas Brasileñas están invirtiendo en las compañías
nacionales.
188
23. ¿Cuál es la posición de adopta La Santé S.A. frente al TLC 56 .?

El TLC es una oportunidad más que una amenaza, nosostros por ser una empresa en
expansión lo que nos permitiría el TLC es el desarrollo de la organización de la
misma industria, ya que posibilita el ingreso a otros mercados con otro tipo de
negocios, que le permite a la organización ver otras posibilidades de negocio.
24. ¿En estos momentos la Compañía La Santé S.A. tienen diseñado algún
Estados Unidos? Si, en la actualidad se encuentra desarrollando un plan para
enfrentar el TLC.
25. ¿La empresa La Sante S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
El TLC, más que una amenaza es una oportunidad que le ofrece a la empresa la
oportunidad de incursionar en el mercado de los Estados Unidos es una ventaja, para
lo cual hay que prepararse lo mejor posible.
Si, se realizan programas de capacitación de forma permanente. Al ingresar una
persona a la organización se realiza una inducción de un mes, y posteriormente se
realiza una plataforma de capacitación, reforzada por expertos.
Cada año se realizan capacitaciones en los aspectos en los que se necesiten.
La motivación, depende de cada gerente, jefe o directivo.
Se realizan actividades que involucren a la familia, para mejorar y fortalecer vínculos
emocionales.
Se celebran los cumpleaños, asi como las buenas ideas. Además de que se generen
diferentes planes como becas para estudios que son otorgadas a través de concursos.
contribuido a que la empresa La Santé S.A. sea considerada una
56
189

Todos los factores anteriormente nombrados son fundamentales para que una
organización del sector sea exitosa, la calidad debe estar presente en todos los
procesos, la innovación debe basarse en indagar e investigar el mercado y de esta
forma desarrollar nuevos y mejores productos, que lógicamente deben apoyarse en las
estrategias de servicio al cliente y finalmente el talento Humano que juega un papel
muy importante para que la organización crezca.
Otros aspectos que deben tenerse en cuenta para alcanzar el éxito está en una cultura
organizacional solida, que debe ser una realidad.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente La Santé S.A. para generar
nuevos clientes?
Hay que hacer las cosas bien desde un principio para atraer a los clientes hacia los
productos.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente La Santé S.A. para retener a sus
clientes?
La retención se hace en términos de un buen servicio, y siempre haciendo las cosas lo
mejor posible.
Los nuevos empresarios colombianos deben pensar más a largo plazo que en el corto,
porque todo lo que logra el éxito requiere tiempo, las ideas se deben madurar,
planear, organizar y desde luego para llegar a este enfoque se debe enfocar muy bien
lo que se quiere.
Una idea debe ser pensada a largo plazo, porque estas toman tiempo para hablarlo,
investigarlo, crearlo y para poder construir un plan financiero solido y coherente. En
el que se defina el enfoque en cuanto a productos, cliente y precio.
190

ACTA N° 14
Siendo las 4:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Camilo Andrés Mojica,
quien es Ingeniero de Sistemas y se desempeña desde hace alrededor de 2 años como
Coordinador de Servicio al cliente, lleva trabajando 3 años en el sector en el área
comercial y servicio al cliente.
Imagen 12. Coordinador de Servicio al cliente de LA SANTE S.A.
Dr. Andrés Mojica

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Sr.
Mojica, respondió:

En el año de 1.989, se fundó la organización como parte del grupo Empresarial

Carval, que es una familia 100%. Cuyo principal objetivo es cubrir la necesidad de
Genéricos de marca y productos OTC.

La organización se origino como una empresa pequeña que ha ido creciendo, hasta
llegar a lo que es hoy en día, en el año de 1994 se dio la separación de las líneas
donde se creó Galeno Química.
191

No, considero que por el contrario, está condición ha llevado a que la empresa se
destaque y permanezcan sus características culturales.
S.A.?
La amabilidad, el buen ambiente de trabajo y la camaradería, en la que todos nos
apoyamos.
La dificultad se ha presentado en el momento en que la empresa crece, lo que hace
necesario tomar decisiones y hacer modificaciones que le permita a la organización,
afrontar de la mejor manera los retos del crecimiento. Tal como se dio en el momento
en que fue necesario separar los laboratorios.
La principal fortaleza de la empresa es la calidad y las BPM de los productos, que son
los mejores lo que ubica a estos, en un lugar especial con un aspecto diferenciador.
De igual manera se tiene una Fuerza de Ventas muy completa y preparada quienes
son los que tienen el contacto directo con el cliente y promueven la marca y la
empresa.
La existencia de tantos laboratorios en el mercado y la guerra de precios que se
maneja en la actualidad entre estos.
clientes?
Se presentan quejas porque los clientes no siguen las instrucciones de los empaques
de los diferentes productos, o muchas veces desconocen el proceso de manipulación
alterando los productos.
192
Se realiza un proceso en el cual se inicia por recibir la queja con el nombre del cliente
y lote del producto, para de esta manera verificar la situación y después de un análisis
y evaluación se da la respuesta correspondiente, a través de un cambio mano a mano
y una carta de respuesta técnica según se considere adecuado.
Considero que no hay nada en lo que la competencia nos pueda superar.
La aplicación y manejo de la calidad total parte de la contratación de personal
capacitado, que igualmente estén certificadas para el desempeño en cada proceso de
producción.
Se apoya la organización a través de procesos preventivos más que correctivos, como
son las auditorias sorpresas y otras programadas, para de esta forma detectar las
deficiencias y/o dificultades para mejorar.
Se separaron las platas para mejorar la capacitación, se apoya en procesos
automatizados es su mayoría.
Implantación de un sistema (lector) que permite detectar en el código de barras de
acuerdo a cada producto si es caja o blister, sistemas de empacado y calidad del
producto en general.
ISO 9000?
Si claro y más aún porque es una exigencia de cualquier empresa que se pretenda
desempeñar en el sector.
En estos momentos estamos apoyando campañas de vacunación y brigadas para la
Fuerza Area Colombiana, como complemento a procesos de apoyo y protección al
medio ambiente.
ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental? Aún no.
193
Contamos con filiales en 15 países, y contamos con representación en Venezuela,

Ecuador y Colombia, mientras que en países como Honduras, Puerto Rico y Perú
contamos con partners.
El valor agregado de nuestros productos principalmente es la calidad.
Se han venido generando procesos de planes de beneficio al paciente, con productos
para el tratamiento de enfermedades terapéuticas a un mejor precio, así como
generación de apoyos en promoción de los diferentes productos.
Se han iniciado cambios internos logrando de esta forma que los empleados se
sientan a gusto y más satisfechos con su trabajo, viendo la oportunidad de hacer
carrera en la organización y de esta forma reflejarse hacia el exterior con los clientes
externos.
Si, pero esa información se las transmite Talento Humano.
vínculos familiares con algún directivo o propietario de la empresa? No, los
conozco.
No, los conozco, por falta de tiempo no he tenido la oportunidad de conocer como
está manejando la organización los procesos de innovación.
actualmente la organización La Santé S.A. en el mercado local?
La principal amenaza local, se debe evaluar lo concerniente al Área Andina, en la
cual tenemos dificultades por la situación política que actualmente se vive con los
presidentes de Venezuela - Chavez y Ecuador - Correa, lo que ha venido afectado
nuestros negocios con esos países.
194

La guerra de precios y la incursión de nievas empresas al país con nuevas inversiones.
23. ¿Cuál es la posición de adopta La Santé S.A. frente al TLC 57 ?No tengo
esa información.
Estados Unidos?
No conozco si la empresa en la actualidad cuenta con algún plan para afrontar el
TLC, pero muy seguramente la tendremos.
25. ¿La empresa La Santé S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es más una oportunidad porque nos permite incursionar en nuevos mercados y
ampliar nuestra captación de clientes.
Si, cada área cuenta con presupuesto para este aspecto, el cual lo distribuye de
acuerdo a sus necesidades.
Se hace mediante un proceso de comunicación, sobre como ascender dentro de la
organización, lo que lleva a que los colaboradores nos esforcemos y trabajemos por
ascender y escalar cargos.
De igual manera se cuentan con bonos ya sea especiales o lo que se manejan
anualmente.

57
195

Considero que los más relevantes son la calidad y el talento humano, ya que con estos
dos aspectos una compañía puede afrontar mucho mejor la competencia y el mercado.
nuevos clientes? No conozco las estrategias.
clientes?
Más que retener, lo que se debe buscar es fidelizar para lograr sus confianza, y de está
manera garantizar la recompra.
Que hay que creer en nosotros y el Talento Humano que se tienen, los empresarios
hoy día no creen en los estudiantes, no creen en su personal y mucho menos en las
capacidades que cada individuo de su organización tiene.
ACTA N° 15
Siendo las 5:45 p.m., se da inicio a la entrevista con la Ing. Erika Beltrán, quien es
Ingeniera Química de la Universidad América, y se desempeña como Gerente de
planta ubicada en la ciudad de Bogotá, desde el año 2.001, se ha desempañado como
Supervisora, asistente de producción.
Imagen 13. Gerente de Planta de Laboratorios LA SANTE S.A.
Ing. Erika Beltrán
196

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Ing.
Erika Beltrán, respondió:

En el año de 1.989, se crea el Laboratorio La Santé S.A. y surge en el seno de la

familia Carval, donde el Sr. Carlos Carval y su visión de empresario decidió fabricar
y comprar el medicamento Paomato de Pirantel.

Las circunstancias que dieron originen a los laboratorios, fueron el hecho de que su
fundador vio la oportunidad de negocio y que tenía el capital disponible.

Más que desventajas, la empresa ha originado ventajas, en la medida que participan

en su gestión empresarial, los hijos, los yernos, cumpliendo unas funciones y hasta el
máximo, lo cual ha permitido el crecimiento.
S.A.?
197
La amabilidad, siempre hay una sonrisa en el saludo, la familiaridad entre los

colaboradores, el compañerismo y el gusto por cuidar el trabajo.
La crisis o dificultad se ha presentado con Venezuela, por los problemas políticos
entre los presidentes, otra dificultad ha sido el incremento de precios de los
antibióticos, pero estas condiciones han llevado a que la organización apoye la
creatividad y logre salir adelante ante cualquier dificultad.
Tenemos muchas: la capacidad de reacción rápida ante las diferentes circunstancias,
la búsqueda constante de nuevas oportunidades y siempre la búsqueda de beneficio
costo.
Más que la organización es el entorno, en cuanto a legislación por parte del Invima y
la guerra de precios.
clientes? Las quejas más frecuentes son las entregas de los pedidos.
A través del CRM se habla con los clientes internamente y se establece que pedidos
son los prioritarios y cuales los urgentes, para mejorar los procesos de logística.
En muchas ocasiones la dificultad para competir en precios, lo cual nos obliga a bajar
precios o igualarlos, esto obviamente afecta otra parte del movimiento bien sea la
contabilidad o algún otro gasto que tiende a bajar.
procesos productivos? Se aplican a través de las BPM y el control en cada
uno de los procesos productivos.
ISO 9000? Si.
198

Si, en la actualidad se están dando los primeros pinitos en lo relacionado con el
desarrollo sostenible apoyado en la PREAD, (programa del Distrito a nivel nacional)
donde lo que se busca es que a través de la Reducción de impuestos, también se
reduzca el impacto ambiental.
ISO 14000, certificación en gestión del medio ambiental?
No, pero dentro de poco empezaremos el proceso.
Si, en la actualidad se manejan relaciones comerciales con 16 países.
El valor agregado es la alta calidad en los productos que lo perciben los clientes, ya
que estos cumplen con todas las regulaciones pertinentes.
Los cambios que se deben generar se centran en la planeación y en la prevención.
Si, mediante competencias, las cuales se centran en 5 que son iníciales y 9
competencias que son para el nivel gerencial, para los cuales se realiza el system
Center que se apoya en veedores a través de casos y pruebas proyectivas.
No se permite y los que hay, si en alguna medida afectan el desempeño de alguno de
los involucrados entra a evaluar la situación Talento Humano.
199
La innovación se realiza de manera constante, se buscan nuevos negocios, pero en

muchas ocasiones se están maniatados por la legislación, que limita la organización
por no ser una empresa que desarrolla moléculas.
actualmente la organización La Santé S.A. en el mercado local? La guerra
de precios.
Genéricos en la sociedad actual tiene muchos enemigos, que dificulta el desempeño
de la organización, por otro lado la crisis que se está afrontando con Venezuela.
23. ¿Cuál es la posición de adopta La Santé S.A. frente al TLC 58 .?
Una posición positiva, la vemos como un reto que nos ofrece muchas oportunidades
de progreso, las limitaciones sólo están en la cabeza de las personas, lo único que hay
que hacer es prepararse para exportar a los estados Unidos.
Estados Unidos? La gerencia esta en ese proceso.
25. ¿La empresa La Santé S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es una oportunidad, lo que pasa es que somos muy chillones, no se puede olvidar
entonces que lo importante es luchar y ver las oportunidades que el TLC, nos ofrece.
Si, se maneja una plataforma de sabiduría, que se maneja a través de 3 módulos.
Se dan entrenamientos de manera frecuente, al interior de la plata cuando ingresa una
persona nueva, se le asigna un padrino que responda por el desempeño de este,
dándosele reconocimiento a los dos dependiendo de sus resultados, ya sean tanto
positivos, como negativos.
La motivación se hace a través del reconocimiento, con premios a la familia y
mediante diferentes actividades de integración.
58
200

Todos los aspectos son fundamentales para el logro del éxito, pero aun tiene más peso
el talento Humano, sin el cual las organizaciones no funcionan y mucho menos
existiría.
nuevos clientes? Mediante promociones, y el acompañamiento a médicos.
clientes?
Mediante alianzas estratégicas con distribuidores especiales como lo es Copidrogas, a
la cual se le está desarrollando sus productos propios.
Hay que especializarse, y generar un concepto de calidad que los clientes perciban,
porque de lo contrario no funciona.
Se debe generar un valor agregado, pero es indispensable leer y estudiar para tener
armas para innovar y generar buenos productos y servicios.
complemento de esta entrevista? Ninguno.

empleados de Laboratorios La Santé S.A.
FICHA TÉCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.
TIPO DE MUESTREO: NO PROBABILISITICO POR CONVENIENCIA
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ PREVIAMENTE 201 SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.
FECHA: 03 DE JUNIO DE 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA:ENTREVISTA NO PERSONALIZADA

GENERO
El 60% (6) de los empleados entrevistados de La Santé S.A. son hombres y el 40%
(4) son mujeres.
ANTIGÜEDAD
202
El 50% (5) de los empleados de La Santé S.A. llevan menos de 3 años , el 40%
(4) más de 5 años y el 10% (1) entre 3 y 5 años en la compañía, podemos concluir
que el indice de permanencía es realmente bajo, se considera que la empresa es una
escuela en el sector, cuando los empleados soncapacitados y adquieren suficiente
experiencia, buscan oportunidad de incrementar sus salarios, cambiando de empresa,
debido a que La Santé S.A. maneja salarios bajos.
El 100% de los empleados consideran que es una empresa exitosa, justificando

esta apreciación en la calidad de sus productos, en el amplio y rápido crecimiento de
la compañía en los últimos años, el talento humano que labora en la organización, las
estrategias y objetivos planteados, esta capacitando constantemente a sus empleados,
hay buen ambiente laboral, el trabajo es mejorado continuamente.
2. El nivel salarial que recibe usted por su trabajo en la empresa lo considera:
El 70% (7) de los empleados entrevistados consideran que el salario es medio

en comparación con otras empresas del sector, el 30% (3) considera que es bajo, que
no esta acorde con las actividades y responsabilidades que deben asumir.
compañía:
203
El trato que reciben esta equitativamente distribuido, es decir el 50% (5)

considera que es bueno y el otro 50% (5) lo considera excelente. El clima laboral es
agradable, hay respeto, compañerismo y colaboración, la persona es importante en la
organización, se cumplen todos los parametros establecidos legalmente.

de la compañía?
EL 46% de los empleados consideran que el aspecto más importante es la calidad,

el 31% el recurso humano, el 15% la innovación y el 8% el servicio al cliente.
año de labores?
El 80% (8) de los empleados entrevistados manifestaron haber recibido

capacitación en temas como: gerencia de CRM, excell, servicio al cliente, sistemas de
calidad,liderazgo de proyectos, las capacitaciones son relacionadas con el área de
desempeño de cada empleado. El 20% no ha recibido ninguna capacitación.
204
labores?
El 70% (7) de los empleados

considera que es necesario recibir capacitación en generación de reportes especiales,
visitas a zonas francas, estrategias de mercadeo,formulación y evaluación de
proyectos, programas para el manejo de documentación e ingles. El 30% (3) restante
afirma no necesitar capacitación en ningún aspecto.
compañía:
El 44% ha recibido bonificaciones por productividad, el 19% primas extralegales,

el 13% otros (bono por cero errores, bono fin de año y bono por cumpleaños) el 12%
no ha recibido ningún incentivo.
205
El 33% de los empleados de La Santé S.A. mejoraría la capacitación, el 29% los

salarios, se sienten desmotivados por que comparan los salarios de las otras empresas
del sector y es más bajo, el 19% mejoraría las estrategias de la compañía, el 14% el
crecimiento laboral de los empleados dentro de la empresa, el 5% restante le apostaría
a mejorar los incentivos.

de Laboratorios La Santé S.A.
FICHA TÉCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.
FECHA 04 JUNIO 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Género
206
El 70% (14) de los clientes entrevistados son hombres y el 30% (6) son mujeres.
Edad
El 50% (10) de los clientes entrevistados se encuentra entre 30 y 50 años, el

35% es menor de 30 años y el 15% corresponde a personas mayores de 50 años.
El 55% de los clientes encuestados manifiesta que posse relación comercial

con la compañía por más de 5 años, el 35% tiene relaciones comerciales entre 1 y 5
años y el 10% menos de 1 año.
207
7.1.3.4 Análisis de las Encuestas a clientes de Laboratorios La Santé

S.A.
1. ¿Considera usted que la empresa LABORATORIOS LA SANTÉ S.A. es una
compañía Exitosa?
El 100% de los clientes consideran que La Santé S.A. es una empresa exitosa
debido al uso constante de factores como la innovación, la calidad de sus productos y
el posicionamiento en el mercado.
mantener relaciones comerciales con la compañía LABORATORIOS LA
SANTÉ S.A.?
El 48% de los clientes encuestados consideran que el precio de los productos,

este permite la accesibilidad a los consumidores directos, el 39% considera que la
calidad, aspecto que permite la recompra. Y el 13% corresponde a la innovación de
sus productos.
LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.?
208
El 60% (12) de los clientes consideran que productos de La Santé S.A. son de
buena calidad, y el 40% (8), considera que es excelente, manifiestan que muchas
veces hay productos en los cuales la deficiente manipulación de los consumidores
finales, por falta de instrucciones claras en los productos, ocasiona averías en los
mismos, y este se convierte en producto en cambio
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía LABORATORIOS LA
SANTÉ S.A.?
La debilidad más evidente de la compañía se evidencia en la falta de atencion para

los clientes, faltan visitas constantes que permitan controlar faltas de inventarios y
adicionalmente fallas que se pudieron presentar en los productos.
LABORATORIOS LA SANTÉ S.A. para ser una organización más
competitiva y exitosa
• Incrementar las visitas y atención a los clientes

• Mejorar su portafolio de productos
• Invertir en innovación y publicidad para que los productos que se creen sean
conocidos.
• Disminuir precios, que los productos estén al alcance de todos.
209

empresarial en La Sante S.A. con respecto a la respuestas
• Para los empleados entrevistados en la empresa LA SANTE S.A. el factor que más
tiene incidencia es la calidad con un 46%, el 31% representa el talento humano, el
15% la innovación y finalmente el 8% el servicio al cliente.
• Para los clientes entrevistados en la empresa LA SANTE S.A., el factor que más
incide en el momento de compra es el precio con un 48%, seguido por la calidad
con un 39%, finalmente la innovación en sus productos con un 13%. El servicio al
cliente no tiene relevancia para ellos en el momento de compra, aunque consideran
que debe existir mayor preocupación e interés por la prestación de un adecuado
servicio.
• Para los directivos de la compañía LA SANTE S.A. prima el Talento Humano

como factor clave de éxito seguido de la calidad, sin dejar atrás factores como la
innovación, Servicio al cliente, Responsabilidad Social y Cultura Organizacional.
210
7.1.4 LABORATORIOS JGB
7.1.4.1 Entrevista Directivos Laboratorios JGB
ACTA N° 16
Siendo las 3:30 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. Diana Chacón, quien
es Psicóloga y se desempeña como Gerente de Gestión Humana en los Laboratorios
JGB.

la Dra. Chacón, respondió:

organización JGB S.A., en el año 1875?
En el año de 1875, JGB, se fundó a través de una iniciativa del Dr. Enrique Garcés,
quien era un hombre visionario que vio la oportunidad que el mercado le ofrecía. Este
laboratorio inicio como una farmacia, que posteriormente se fue transformando,
pasando de comercializar productos farmacéuticos a los de consumo que son lo que
se manejan en la actualidad.
Posteriormente su direccionamiento fue asumido por su hijo el Dr. Jorge Enrique

Garcés Barrero, quien se destaco en el Departamento del Valle, por impulsar la
creación de diferentes empresas y ha sido personaje importante tomado como
referencia en diferentes textos de emprendimiento.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización JGB S.A. en términos de

recursos financieros y/o fabriles?
En la época en que se fundó JGB, no existía la medicina formal, lo que plantea la
necesidad de dar inicio a está, viendo la oportunidad en el mercado.
La organización empieza sus negocios a través de la importación de medicamentos y
posteriormente productos OTC, que son los productos que se manejan actualmente.

211
Desde lo que yo conozco no se han presentado inconvenientes debido a que la familia

fundadora, se desvinculo desde hace mucho tiempo de la organización, su influencia
se ve directamente reflejada en la Junta Directiva en la cual sólo participan dos de sus
descendientes directos, por lo que la organización funciona de forma independiente.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización JGB S.A.?
En la organización no se reflejan aspectos de la cultura familiar, de pronto lo más
cercano se vivencia a través del legado del fundador “Los Valores”, como lo son: la
Transparencia, la comunicación, la responsabilidad y el liderazgo.
organización JGB S.A.?
En algún momento se presento una crisis porque el portafolio estaba estático, lo que
obligo a que fuera ampliado, por las exigencias y necesidades del mercado, por lo
tanto se puede entender que más que dificultades son oportunidades que le plantea el
mercado.
En la ampliación del portafolio se establecieron categorías, que son las que se
manejan actualmente:
1. Multivitaminicos: Categoría en la cual la empresa es líder “Tarrito Rojo” y
cuyo principal competidor es Tecnoquímicas S.A..
2. Cuidadora
3. Cuidado Personal
4. Farma: De la cual se deriva el origen de la organización.
5. Aseo – Hogar
6. Productos Naturales: Con Casa Natura, que es un mercado de amplio
potencial, en Colombia.
Se manejan productos importados y la mayoría de los nacionales son producidos a
través de maquilas.
La fortaleza de la organización se basa en el hecho de que los productos son de la
mejor calidad con precios competitivos.
La agresividad en la promoción de los mismos, la innovación que constantemente se
está realizando, generando productos de vanguardia, la capacidad que tiene la
organización para romper paradigmas, el muy buen manejo del concepto de marca y
el muy buen manejo del marketing, para cada uno de nuestros productos.
212

la organización JGB S.A.?
Un aspecto para mejorar por la organización y que en la actualidad se está
desarrollando, es fortalecimiento de los procesos, donde cada cual tenga claridad de
cuál es su función y rol dentro de la organización y disminuir la improvisación, que
aunque en muchas ocasiones permite reaccionar rápidamente puede generar
dificultades.
clientes?
Una queja que se presento fue con el empaque de YES, el cual fue necesario
modificar para que mejorar su resistencia en climas calientes.
Otra queja es con el cumplimiento de las entregas y más aun porque la planta de
producción está en Calí, y con los problemas de vías que se presentan en la
actualidad, dificultan aun más la entrega.
Con el caso de YES, fue necesario hacer diferentes pruebas para de está manera
realizar las correcciones necesarias, evaluando las calidades de la materia prima
utilizada, así como evaluar el comportamiento tanto del producto como del empaque
en condiciones extremas, para de esta manera poder ofrecer el mejor producto a los
clientes.
Se adquirió un programa de SAP, para mejorar el manejo de la información.
En general para cualquier queja o reclamo, se hace el seguimiento necesario para dar
la respuesta más oportuna y adecuada.
En la Inversión, por ejemplo que nuestra competencia invierte mucho en pautas para
sus productos, de igual manera es una debilidad de JGB S.A., la distribución, es decir,
es necesario que la organización fortalezca y mejore los canales de distribución.
11. ¿Cómo implementa JGB S.A. los conceptos de calidad total en sus
Si claro, es este es un aspecto fundamental para cualquier empresa del sector que
pretenda mantenerse en el mercado. Implementamos este aspecto a través de las
BPM.
213
12. ¿La compañía JGB S.A. poseen actualmente certificación en normas ISO
9000?
Si claro, la certificación la logramos en el 2.003 y además estamos certificados con la
BASC, que es una certificación que se le da a los productos importados, a través de la
cual se garantiza que su importación y comercialización esta libre de narcotráfico, lo
que garantiza y fortalece la posibilidad de exportación de nuestros productos, por el
nivel de confianza que da este certificado a las empresas extranjeras.
13. ¿La empresa JGB S.A. desarrolla algún proceso en pro de la
Si, nos preocupamos mucho por este aspecto, por lo cual en la planta de Calí, se
cuenta con una planta de tratamiento de agua.
14. ¿La compañía JGB S.A. poseen actualmente certificación en normas ISO
14000, certificación en gestión del medio ambiental? No, aun no la hemos
contemplado.
15. ¿Actualmente la compañía JGB S.A. posee filiales internacionales o
Si, en la actualidad exportamos a Venezuela, Ecuador y algo a Estados Unidos.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad.
La organización debe mejorar la logística en la distribución de los productos y seguir
creciendo como hasta ahora, como se dio en el 2.007, que presento un crecimiento del
70% y más aun cuando la empresa tiene su sede principal en Calí y sus oficinas
regionales en: Pereira, Bucaramanga y Bogotá.
Si, el proceso de selección se realiza a través de evaluación de competencias,
especificas para cada cargo, planteadas por la ISO, en las cuales se tiene en cuenta la
experiencia, la formación. Este proceso se realiza con el apoyo de empresas
temporales, las cuales son un filtro y el proceso se finaliza internamente.
214
Se maneja con empresas temporales debido a que la empresa maneja bastantes

campañas en las cuales se requiere personal por poco tiempo como lo son:
impulsadoras, vendedores, entre otros.
La política de la empresa es no contratar personas con primer grado de
consanguinidad. Pero de segundo grado, se analiza y evalúa la posibilidad, y más aun
cuando trabajan en departamentos diferentes que en ningún momento se pueda afectar
el trabajo entre sí.
20. ¿Cómo desarrolla JGB S.A. los procesos de innovación en sus líneas de
productos y/o servicios?
Se maneja a través de un área dedicada exclusivamente a este aspecto, en la cual se
analiza la necesidad del mercado de los clientes y con base en esta se toma las
decisiones.
actualmente la organización JGB S.A. en el mercado local?
No considero que haya amenazas, sino por el contrario oportunidades de mejora.
actualmente la organización JGB S.A. frente al mercado global?
No, por el contrario a nivel global lo que existen son oportunidades de ser mejores y
más competitivos.
23. ¿Cuál es la posición de adopta JGB S.A. frente al TLC 59 .?
JGB, ve al TLC, como una oportunidad de incursionar a mercados nuevos, y de
consolidarse.
24. ¿En estos momentos la Compañía JGB S.A. tienen diseñado algún plan
de acción frente a la posible firma del TLC entre Colombia y los Estados
Unidos?
Si, en la actualidad la gerencia con los colaboradores, está diseñando un plan
corporativo que contempla la posibilidad de firma del TLC.
25. ¿La empresa JGB S.A. percibe el TLC como una oportunidad o amenaza
para sus negocios?
59
215
JGB, lo percibe como una oportunidad en la cual hay muchas posibilidades de

incursionar al mercado de los Estados Unidos, por la excelente calidad y precio de
nuestros productos.
Si, se realizan capacitaciones de acuerdo a las necesidades y habilidades de cada
cargo y de cada área.
Se realizan capacitaciones dándole prioridad a las ISO.
Pero de igual manera es un aspecto que se debe fortalecer para obtener mejores
resultados.
Las estrategias de motivación, se realizan a través de la motivación del conocimiento,
destacando a las personas, por la labor bien realizada y mediante concursos
principalmente en el área comercial.
Se valoran y premian las ideas que generen ahorro.
En el área administrativa, este aspecto es una debilidad ya que se tiene descuidada y
es necesario fortalecer.
contribuido a que la empresa JGB S.A. sea considerada una organización
exitosa en el mercado local: (explique el por qué)

Todos los aspectos son fundamentales, dado que todos dependen entre sí para que una
organización se destaque realmente en el mercado.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente JGB S.A. para generar nuevos
clientes?
Mediante la toma del almacén, sobre todo en las grandes superficies, en las cuales se
realizan diferentes actividades en las que se dan obsequios, estas estrategias son a
corto plazo, porque en la actualidad la organización maneja productos de venta libre,
por lo cual es adecuado atraer y conquistar a los clientes finales.
216
A mediano plazo se realiza comunicación de medios y a la largo plazo se realiza con

los distribuidores.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente JGB S.A. para retener a sus
clientes?
Ofreciéndole a nuestros clientes seriedad, confianza, el manejo de Justo a Tiempo,
Fuerza Comercial, en la que los vendedores no sólo logren vender sino también una
alta rotación del producto.
Un empresario debe sobre todo tener en cuenta la Ética, aspecto que en la sociedad
actual se ha distorsionado, sobre en aspectos como los tributarios, civiles y laborales,
para actuar de la forma más correcta posible.
Por otro lado es importante que detecte oportunidades, pensando diferente que le
puedan generar éxito.
En cuanto a lo que respecta a Responsabilidad social, la organización trabaja por la
no discriminación, es una organización bastante femenina en la que se trabaja mucho
el respeto.
La organización maneja donaciones a hospitales, hogares geriátricos entre otras
entidades principalmente en Cali.
217
7.1.4.2 Análisis de las encuestas aplicadas a los empleados de

Laboratorios JGB
FICHA TÉCNICA
ENTREVISTA REALIZADA A LOS ENPLEADOS DE LABORATORIOS JGB
REALIZADA POR: ANGÉLICA SARMIENTO, GINA PERILLA Y MÓNICA HERNANDEZ_
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS__
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA LABORATORIOS JGB
FECHA 27 DE MAYO DE 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA VÍA MAIL TAMAÑO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS

GENERO
De la muestra seleccionada el 50% (5) son hombres y el 50% (5) son mujeres.
218
ANTIGÜEDAD
A través de esta pregunta podemos evidenciar que en la empresa JGB, la

permanencia de los empleados es de 60% (6), es decir, una antigüedad menor a 3
años, un 30% (3) es de más de 5 años y un 10% (1) entre 3 y 5 años.
El 100% de los empleados entrevistados en al empresa JGB, consideran que es
una empresa Exitosa, justifican su respuesta afirmando que esta es la percepción de
los clientes internos y externos, JGB S.A., es una compañía con más de 100 años en
el mercado, posee productos de alta calidad y bajo precio, el recurso humano esta
siempre dispuesto a la consecución de resultados, posee objetivos claros, bien
definidos, es reconocida en el mercado, es una empresa que ha evolucionado
permanentemente y ha asumiendo los cambios constantes de la economía y el
mercado.
El 90% (9) de los entrevistados afirma que el salario que reciben es medio, en
comparación con los manejados por el mecado, se percibe que en algunos casos el
219
salario que reciben no justifica las actividades que realizan dentro de la compañía, por
el nivel de responsabilidad que determinados cargos manejan, y las condiciones del
mercado no permiten que sea superior. El 10% (1) se inclina por afimar que es un
salario bajo, pues consideran que el mercado del sector esta en crecimiento, por ende
debería ser superior.
compañía:
El 50% (5), de los entrevistados coincide en que el trato recibido se caracteriza

por ser excelente y el restante 50% (5) lo considera como bueno, justificado en que la
compañía se evidencian valores como el respeto, se llega fácilmente a acuerdos y
compromiso para el buen resultado de las actividades, no existe maltrato verbal, ni
físico, las relaciones laborales son basadas en la cordialidad y el buen trato entre los
compañeros esto se evidencia a través de los equipos de trabajo. Algunas veces se
evidencian roces normales dentro del proceso de consecución de los objetivos de la
compañía.
de la compañía?
220
El 57% de los entrevistados se inclinana porque la calidad es la principal fortaleza

de JGB S.A., seguido por un 43% el recurso humano, es notorio que en las empresas
de familia como ésta, priman las personas, las cuales son consideradas como entes
fundamentales para el desarrollo de la compañía.
año de labores?
El 50% (5) de los entrevistados que afirmaron haber recibido capacitación lo han
hecho en temas como: portafolio general de productos de la empresa, sistema SAP 60 ,
Sistemas de información de la compañía.
labores?
El 60% (6) de los empleados encuestados manifestaron que necesitan

capacitación en temas como: Calidad, gestión empresarial, Sistemas, actualización de
60
Systems, Applications, Products in Data Processing (SAP ha definido los objetivos de la corporación como los
siguientes: Satisfacción de la clientela, realización de beneficios, Crecimiento, satisfacción de los empleados).
221
datos, servicio al cliente, psicología del consumidor, estrategías de ventas,

merchandising,actualización de datos, servicio al cliente, reformas y estatutos
laborales, negociaciones, análisis y solución de problemas y nuevas técnicas de
mercado.
compañía:
El 33% (3) de los empleados entrevistados afirmo recibir bonificaciones, el 17%

(2) reconocimientos públicos, otro 17% (2) no ha recibido ningún reconocimiento,
17% (2) han recibido auxilios educativo y finalmente un 16% (1) otros incentivos
como auxilios de refrigerio, medicina propagada y seguro de vida.
El 31% de los empleados desean mejorar asuntos relacionados con el recurso

humano (motivación personal, oportunidades de crecimiento dentro de la compañía,
mejorar algunos aspectos de clima laboral y salud ocupacional), el 19% en iguales
proporciones para el manejo adecuado de la información, mejoramiento de la
estrategia del negocio y capacitaciones constantes. El 6% no mejoraría nada, pero en
igual proporción se mejorarían aspectos como la comunicación e incluso sugieren la
creación de una fábrica en Bogotá para disminuir tiempos de entregas de los
productos de JGB S.A.
222

de Laboratorios JGB.
FICHA TÉCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS JGB
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMIALIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _LABORATORIOS JGB
FECHA 06 y 09 JUNIO 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Género
El 60% (12) de personas entrevistados son hombres y el 40% (8) restante son
mujeres.
223
Edad
El 60% (12) de los clientes de laboratorios JGB S.A., esta entre los 30 y 50
años de edad, el 30% (6) de clientes tiene menos de 30 años y un 10% (2)
corresponde a clientes con edad superior a 50 años de edad.
El 65% de los clientes entrevistados tiene relacion comercial con laboratorios

JGB S.A., por un lapso de tiempo superior a los 5 años, muchos de estos clientes
manifestaron tener relaciones hace más de 10 años, incluso 27 años, tiempo que
supera limites de confiabilidad y fidelización de clientes.
224
7.1.4.4 Análisis de las entrevistas telefónicas a clientes de

Laboratorios JGB S.A.
1. ¿Considera usted que la empresa LABORATORIOS JGB S.A., es una

compañía Exitosa?
El 90% (18) de los clientes de Laboratorios JGB S.A., consideran que es una
empresa exitosa, debido a los buenos productos que maneja y a la trayectoria que
lleva en el mercado, Un cliente manifiesta que desconoce la situación actual de la
compañía y por ende se abstiene de afirmar que la empresa es exitosa.

mantener relaciones comerciales con la compañía LABORATORIOS JGB?
El 50% (10) de los clientes entrevistados consideran que el aspecto más importante
para mantener relaciones comerciales con Laboratorios JGB S.A.S.A.es la calidad, el
25% (5) considera que el precio, el 15% (3) el servicio al cliente, el 10% (2) restante
la innovación. Cuando un producto es de óptima calidad no hay inconvenientes para
los usuarios de los productos, es decir existe confianza para la recompra, en segunda
225
opción el precio es factor fundamental para poder adquirirlos.

LABORATORIOS JGB?
El 55% (11) de los clientes consideran que la calidad de los productos de JGB
S.A. es bueno y el 45% (9) que es excelente, esto significa que hay clientes que
consideran que ninguna compañía es excelente, debido a que hay variables que
inciden de manera negativa. Algunos productos presentan fallas aunque sean
mínimas.
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía LABORATORIOS

JGB?
La mayor debilidad que evidencian los clientes de Laboratorios JGB S.A.,son

los altos precios que manejan representado en 40% (8), concluyen que deberían ser
precios más económicos por ser una empresa Colombiana y por el tipo de productos
que maneja. El 35% (7) manifiesta que la atención al usuario es una debilidad ya que
muchas veces no hay seguimiento ni visitas para suplir las necesidades en los puntos
de ventas, descuidando y desmejorando el servicio. El 25% (5) afirma que la empresa
226
no posee un amplio portafolio de productos, la empresa justifica esta apreciacion con

no poseer el capital suficiente para invertir en publicidad que le permita dar a conocer
la variedad de productos que maneja.
LABORATORIOS JGB S.A. para ser una organización más competitiva y
exitosa
• Laboratorios JGB S.A., debe mejorar la presentación de sus productos, con el

fin de hacerlos más llamativos para los clientes.
• Deben cumplir a cabalidad con los ofrecimientos que hacen a sus clientes.
• Deben ampliar el portafolio de productos
• Realizar más promociones y descuentos
• Realizar campañas en los puntos de venta y distribución.
• Disminuir el precio de sus productos, con el fin de que sus distribuidores
también puedan tener margen de ganancia.
• Mejorar o invertir en campañas publicitarias para dar a conocer sus productos.
• Efectuar visitas continuas y mejorar la atención a sus clientes.

empresarial en JGB S.A. con respecto a la respuestas
• Para los empleados entrevistados en la empresa JGB S.A el factor que más tiene
incidencia es la calidad con un 57%, el 43 % representa el talento humano, la
innovación, el servicio al cliente, la responsabilidad social no son relevantes,
pero existe la conciencia de la continua realización de programas en pro de la
comunidad.
• Para los clientes entrevistados en la empresa JGB S.A., el factor que más incide
en el momento de compra es la calidad con un 50%, seguido por el precio con un
25%, finalmente la innovación en sus productos con un 13%. El servicio al
cliente no es tenido en cuenta como factor importante, reconocen que este es el
talón de Aquiles de todas las compañías.
• El directivo de la organización JGB S.A. considera que el desarrollo de los seis

factores objeto de estudio son considerados importantes, ya que cada uno se
227
requiere en algún momento y aporta un gran valor para el éxito de las compañías
en diferentes áreas.
7.1.5 LABORATORIOS OPHALAC S.A.
7.1.5.1 Entrevista a directivos de Laboratorios Ophalac S.A.

ACTA N°1
Siendo las 3:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Néstor Mantilla, quien se
desempeña en la Compañía Ophalac S.A. como Gerente de Distrito Zona Sur.
El Dr. Mantilla, lleva aproximadamente 45 días en el cargo actual, tiene una
relación de amistad con el Gerente General de la compañía, el Dr. Alfredo Córdoba,
quien le solicitó su colaboración y lo vínculo con la organización.
realizar las preguntas del cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Mantilla, respondió:

organización Ophalac S.A., en el año de 1997?
Por la necesidades del mercado y las condiciones bajo las cuales se ha movido la
compañía se dio inicio a la compañía como empresa familiar, con el pasar del tiempo
se agregaron algunas personas que conocían del mercado como el Sr. Roberto Idrovo
y la cadena de Distribución Dromayor.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Ophalac S.A. en términos

Realmente no conozco, como lo que he podido conocer es que se creo como un grupo
de accionistas donde el personaje que más conocía del negocio el señor Roberto
Idrovo, quien ha trabajado como Visitador Médico, junto con los dueños de la
Cadena de Distribuidores Dromayor decidieron aportar algún capital y crear a
Ophalac S.A., además la misma necesidad el mercado hizo que se partiera de unas
bases y se institucionalizará esta compañía como Laboratorio Farmacéutico.
228

Creo que en toda empresa familiar hay conflictos, lo particular de esta compañía es
que sus labores comerciales no están ligadas netamente al aspecto familiar, por que
de por sí al grupo se unieron otras personas que permiten que esto se distancie un
poco de la misma compañía, llevándola por buen camino.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización Ophalac
S.A.? El Doctor Mantilla afirma que por no llevar más tiempo en la organización
le queda muy difícil responder a la pregunta 4.
organización Ophalac S.A.?
No hemos tenido un momento crítico, quizás inconvenientes por la compra de la
materia prima, ya que esta se compra de la India, China y Japón y como ustedes
saben el INVIMA exige muchos documentos y procedimientos para traer este tipo de
materias al país. Otra dificultad que poseemos en el mercado son los precios, ya que
la competencia es mucha y bastante buena.
A través de los años que han sido pocos se ha logrado posicionar los productos, con
calidad y precio.
la organización Ophalac S.A.?
Debilidad a través de la industria, como la inestabilidad laboral por el mismo
mercado, ya que dentro de la organización llevo seis meses y me doy cuenta como
rota el personal.
clientes?
Definitivamente el rompimiento de inventarios por que hay productos con mucha
demanda y poca oferta, como es el caso de los clientes institucionales que exigen día
a día muchos productos.
Se le hace un seguimiento semanal al inventario y se ajusta a las solicitudes que a
diario se reciben de los clientes, tratando de mantener el suficiente inventario para
229
cubrir la demanda, cuando se presenta algo de inmediatez o urgente se exige un poco

más a la parte de producción y se coordina un trabajo extra para poder cumplir con
las expectativas de los clientes.
Precios significativamente bajos, tecnología que en algún momento se requiere
especial para cumplir con los requisitos de los productos y cubrimiento del mercado.
11. ¿Cómo implementa Ophalac S.A. los conceptos de calidad total en sus
A través de las normas de calidad como la ISO 9000, hay un departamento de calidad
en todas las áreas que controlan estos conceptos, por ejemplo en la parte de
exportaciones se tiene una persona especialmente para llevar un seguimiento y
control de los requisitos de exportación, donde ella nos retroalimenta y procedemos a
actuar. Ahora tenemos nueva administración que día a día ha mejorado en estos
conceptos y enfatizado más en la importancia de estos.
12. ¿La compañía Ophalac S.A. poseen actualmente certificación en normas
ISO 9000?
En estos momentos se tiene la certificación BPM Buenas Prácticas de Manufacturas,
que es la certificación con que todo laboratorio opera en la actualidad y estamos en
busca de la ISO 9000.
13. ¿La empresa Ophalac S.A. desarrolla algún proceso en pro de la
Sí, cuidar del ambiente con nuestra planta de producción donde tenemos un sistema
que controle el ruido en la ciudad y regule los desperdicios. El reciclaje se utiliza
mucho.
No, primero estamos en busca de la ISO 9000 que es la más conocida y solicitada y
más adelante iremos en busca de la ISO 14000, pero con seguridad la obtendremos.
15. ¿Actualmente la compañía Ophalac S.A. posee filiales internacionales o
Como filiales no, pero sí trabajamos como distribuidores con países como Panamá,
Costa Rica, República Dominicana.
230

El portafolio es muy amplio y competitivo, el plus que le damos a todos nuestros
productos está en la prestación del servicio, este debe ser ideal y con gran cobertura,
además tenemos extensiones de línea, más alternativas en productos para nuestros
clientes.
Ampliar el parque automotor de entrega, ya que es una necesidad que día a día se nos
refleja para llevar a cabo dobles entregas. En cuanto a los productos direccional
algunos más hacia la Visita Médica para fortalecernos más en marca y penetración de
mercado.
Sí procedimientos de calidad, análisis del perfil, conocimientos. Cuando se contrata
un candidato se le entrena dos días en asuntos relacionados a calidad, políticas de
procedimientos y la introducción acerca de los productos que comercializamos.
Dentro de la organización no se contrata familiares es una política que solamente los
cargos directivos pueden modificar en algún caso especifico y que es ocasional.
20. ¿Cómo desarrolla Ophalac S.A. los procesos de innovación en sus líneas
Es una parte que desarrolla mercadeo, donde primero se hace una sensibilización,
luego un control y posteriormente un seguimiento a los procesos o productos nuevos.
actualmente la organización Ophalac S.A. en el mercado local?
Podría pensar que son las fuentes de cobertura, la Fuerza de Ventas, Experiencia y
conocimiento en genéricos que poseen otras compañías que pueden llegar como
amenaza, pero para todos estos factores nos estamos preparando.
actualmente la organización Ophalac S.A. frente al mercado global?
231
El TLC ya que no se conoce con respecto a otros países.

23. ¿Cuál es la posición de adopta Ophalac S.A. frente al TLC 61 .?
Nos estamos preparando con gente idónea, con actitud que acolchone un poco el
golpe que podría llegar a ocasionar este fenómeno, de igual manera estamos buscando
proyectarnos más con los clientes que tenemos en otros países para reforzar más
nuestras fortalezas, logrando cobertura del mercado y por que no estudiar la
posibilidad de alianzas con algunas compañías.
24. ¿En estos momentos la Compañía Ophalac S.A. tienen diseñado algún
Estados Unidos? Sí algunos ajustes en productos, servicios, cambios en
diseño de estrategias y la inversión.
25. ¿La empresa Ophalac S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es una amenaza, pero no hay situaciones difíciles que no se superen, aunque surgen
se deben mirar como oportunidades, nosotros lo vemos como oportunidades para
obtener más contactos y ampliar nuestro portafolio de productos y cubrimiento.
Sí la auto capacitación, exámenes donde colocamos fechas de control, todo esto se
proyecta hacia el producto y el empleado para su crecimiento.
Plan de incentivos, en el cumplimiento de cuotas y cobros a través de estímulos
económicos, coaching, además se les tiene auxilios de transportes, Internet. Todos
estos estímulos intrínsecamente forman parte de la nómina.

contribuido a que la empresa Ophalac S.A. sea considerada una
• La Calidad en sus procesos de fabricación 5

• La Innovación de sus productos 3
• Las Estrategias de Servicio al cliente 2
• Las Capacidades del recurso/talento humano 4
61
232
• Otros Aspectos (¿cuáles?) __________ 1

Considero que sin la sinergia de estos aspectos difícilmente se podría llegar al éxito,
pero considero que la calidad de productos y talento Humano son los más fuertes, los
que debería toda compañía desarrollar más para alcanzar el éxito.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Ophalac S.A. para generar
nuevos clientes?
Para los productos genéricos que ya tiene identificados los clientes se les otorga
mejores condiciones comerciales, como ampliar su plazo de pago o descuentos.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Ophalac S.A. para retener a sus
clientes?
De igual manera se le da un trato especial, se le consiente con mayores ofertas,
promociones, actividades que los impulse a continuar trabajando con nosotros.
Pensar en hacer un estudio profundo del mercado, aunque sea difícil se debe hacer ya
que esto es lo que permite al final de camino ser exitoso. Empezar un negocio o una
empresa no es a corto plazo es algo que a futuro se ven los beneficios. También que
cuando emprendan una empresa no comentan errores como ofrecer productos muy
económicos y después equilibrar los precios con los del mercado, que tengan visión
de hacer dinero.
Por otro lado el gobierno no apoya directamente pero se debe aprovechar todos
aquellos convenios o proyectos que impulsa la cámara de comercio y otras entidades
para formar empresa, como proexport.

ACTA N° 2
Siendo las 4:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Alfredo Córdoba, quien se
desempeña en la Compañía Ophalac S.A. como Gerente General.
El Dr. Córdoba, no tiene estudios superiores, ya que todo lo que ha aprendido

ha sido de manera empírica y trabajando en el medio, en el cual lleva más de 30 años,
por lo tanto lo conoce muy bien. Su trabajo anterior fue en los laboratorios BAGO de
origen argentino, en los que su función consistió en introducir y posicionar tanto la
marca como los productos en Colombia. Posteriormente se dedico a descansar cuando
233
le ofrecieron ponerse al frente de la compañía Ophalac S.A., en la cual lleva

aproximadamente 6 meses.
Imagen 14. Dr. Alfredo Córdoba.
Gerente General Ophalac S.A. S.A.
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigación, se procedió a la

aplicación del cuestionario previamente establecido. A las preguntas realizadas el Dr.
Córdoba, respondió:

la organización Ophalac S.A., en el año de 1997?
Laboratorios Ophalac S.A. nació porque el Señor Héctor Villa 62 , quien era visitador
médico, se dio cuenta de el buen mercado que tenían los medicamentos en Colombia
y decidió iniciar con la comercialización de productos farmacéuticos a través de
Dromayor 63 , a las Farmacias Superfarma, igualmente de su propiedad, realizando
entonces un proceso de distribución principalmente, con el paso del tiempo vio la
necesidad producir, productos propios, lo que lo lleva en el año de 1997 a fundar los
62
Originario de Pereira
63
Empresa distribuidora de productos farmacéuticos propiedad del Sr. Héctor Villa.
234
Laboratorios Farmacéuticos Ophalac S.A. En la actualidad Dromayor es el principal

accionista de Ophalac S.A.

Teniendo como base Dromayor y la cadena de droguerías Superfarma, se dio inicio a
la fabricación de productos propios a través de Maquilas y hace sólo hasta 6 años que
la empresa empezó a fabricar sus propios productos.
En la actualidad la compañía se dedica un 90% a la fabricación de Genéricos y un
10% de productos de venta libre, a los cuales se le pretende dar más impulso, porque
son más baratos de fabricar, contribuyendo en la reducción de los costos, además de
que no necesariamente necesita de gente especializada para su comercialización.

La familia Villa, no interviene para nada en el manejo de la compañía, porque son

consientes de la posibilidad de que se presenten conflictos al interior de la misma y
sólo intervienen a través de la Junta Directiva.
A nivel comercial y financiero el apellido más que la marca es el que abre las puertas.
S.A.?
No hay características de la familia en la compañía, por no estar involucrados con el
manejo de la misma.
El momento de mayor dificultad es cuando no hay utilidades.
El hecho de generar un valor agregado y de diferenciación para no competir por
precios.
Manejar un servicio oportuno en tiempo de entrega, así como un apoyo especial al
cliente (Droguista), en cuanto a visitas, capacitación y relaciones públicas, como la
promoción de campañas de desparasitación.
235

Que la organización no está aprovechando el canal natural de distribución con que
cuenta, como lo es Dromayor.
clientes? La principal queja de los clientes el servicio.
A través de programas de servicio, para mejorar y poder generarle satisfacción a los
clientes.
En el Recurso Humano, aspecto que al interior de la organización se encontraba muy
descuidado, con altos niveles de rotación de personal.
El concepto de Calidad Total al interior de la compañía se trabaja a través de
programas de capacitación y formación de líderes, así como el manejo y
cumplimiento de las normas del INVIMA.
ISO 9000?
Si, en Junio es la re certificación, además del manejo de las BPM (Buenas Prácticas
de Manufactura).
Se protege el medio ambiente a través del cumplimiento de las normas sanitarias,
relacionadas con el medio ambiente (Deshechos tóxicos, vertimientos).
No. La idea es llegar allá actualmente se protege el medio ambiente cuando se
cumplen las normas sanitarias, y se pensara en la certificación, en el momento que
sea necesario, por ahora no.
236

En la actualidad se está exportando a Panamá, República Dominicana, Costa Rica y
otros países de Centro América y se está en iniciar el proceso con Ecuador, Perú y
Chile a través de Proexport.
El valor agregado que valoran más los clientes está en los precios bajos que maneja la
compañía los cuales son asequibles para el consumidor final.
Realizar una renovación en el portafolio de productos, (innovar).
Empezar a trabajar en el diseño y comercialización de productos para pacientes
crónicos (cáncer, SIDA, entre otros).
Diseñar programas de fidelización y posicionamiento de la marca para no tener que
seguir compitiendo por precios.
Si, se manejan unos parámetros especiales, pero de igual manera la percepción es
fundamental, por lo que el G. General apoya este proceso realizando la última
entrevista del proceso.
Al interior de la organización, está prohibido contratar personas con algún tipo de
vínculo familiar con colaboradores de la misma, para evitar conflictos.
Observando de manera constante el mercado, principalmente su comportamiento, ya
que este da las pautas para la innovación tanto de productos como de servicios.
237
La competencia por precios, que cada vez se hace más fuerte.

La globalización tan fuerte que se está dando en el sector, lo que obliga a las
empresas a generar estrategias que les permita mantenerse en el mercado, a través de
la innovación y la generación de aspectos diferenciadores.
De total disposición para afrontar un reto nuevo que implica realizar mejorar y
preparase.
Estados Unidos?
Es una gran oportunidad para las empresas, ya que da la oportunidad para incursionar
en otros mercados y exige dar lo mejor para obtener lo mejor.
Si, se realizan constantes actividades de capacitación a la fuerza de ventas y los
auditores internos en cuanto a temas de calidad.
La principal motivación es la frecuente comunicación cordial con los colaboradores
de una forma muy familiar y sin distinciones de cargo, haciéndolos sentir como
personas más que como simples empleados. La Cultura de la organización es siempre
la cordialidad entre empleados sin mirar el nivel de jerarquía, teniendo presente
siempre el respeto entre todos.
64
238

Porque definitivamente una exitosa inversión en el Recurso Humano, se verá
notoriamente reflejado en el trato y fidelización de los clientes, porque los demás
aspectos están inmersos en la actividad de los laboratorios, dado que sin calidad e
innovación no existen.

nuevos clientes?
Dándole mucha relevancia e importancia a la fuerza de ventas capacitándola de
manera constante y renovándola.
clientes?
Mediante el desarrollo de estrategias para la fidelización de los clientes, a través de
visitas, acompañamiento y capacitación.
La recomendación para los nuevos empresarios es, trabajar lento pero sin pausa, con
mucha ética y siempre estar atentos a los cambios del entorno. Por otro lado hay que
ser consientes que uno nunca debe pasar desapercibido en la vida, siempre hay que
moverse para alcanzar sus ideales.
“Las universidades deben preocuparse menos por educar buenos empleados y más
por preparar empresarios capaces de crear empresas que contribuyan al crecimiento
económico del país, y más aun si se apoyan en este tipo de investigaciones que
aportan en la detección de nuevas oportunidades de negocio”.
239

ACTA N° 3
Siendo las 5:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Fernando Segura, quien se
desempeña en la Compañía Ophalac S.A. como Gerente Financiero y Administrativo.
El Dr. Fernando Palacios, tiene estudios superiores de Contaduría Pública. En

los inicios de Ophalac S.A. se desempeño como Gerente General, posteriormente se
retiro y siguió trabajando en el mismo sector por unos años, hasta que hace más o
menos 6 meses lo llamaron para que acompañara en la dirección de la empresa al Dr.
Cordoba como Gerente Administrativo y Financiero, considerándose como el
segundo al mando.
Imagen 15. Fernando Palacios.
Gerente Financiero Ophalac S.A.

el Dr. Fernando Palacios, respondió:

la organización Ophalac S.A., en el año de 1997?
Laboratorios Ophalac
lac S.A. nació del interés del Lucro y oportunidad de negocio que
se veía para esa época en el mercado, donde el Señor Héctor Villa comenzó a
comercializar productos en primera instancia a través de la cadena Dromayor, y
240
posteriormente vio la necesidad de producir sus propios productos, constituyéndose

Ophalac S.A.

de recursos financieros y/o fabriles? La empresa empezó produciendo sus
propios productos a través de terceros.

No, porque la familia no interviene, su manejo y participación es a través de la junta

directiva. Desde lo que yo puedo percibir en las empresas familiares hay errores por
la falta de apreciación y óptica de algunos asuntos que para todos no tiene la misma
importancia.
S.A.?
La principal característica es el trato de camaradería y respeto entre todos los
miembros de la organización.
En el momento que la empresa no genera utilidades. Ophalac S.A. tuvo una crisis
hacia los años 2005-2007 ya que estaba perdiendo el foco de sus negocios, y es allí
mismo donde deciden replantear las cosas y comenzar con una nueva Administración
externa que permita redireccionar la compañía.
El amplio portafolio de productos que maneja la organización.
La principal deficiencia que tiene la organización es en el cumplimiento en la entrega
de los pedidos y la poca innovación que se realiza, puesto que el mercado de
medicamentos farmacéuticos exige día a día esto, por todas aquellas moléculas que
existen y que se podrían trabajar para llevar al mercado de genéricos.
clientes? La principal queja es en el cumplimiento en la entrega de los pedidos y
agotados de productos que han solicitado y no se les puede despachar.
241

Desarrollando estrategias que contribuyan en la reducción en los tiempos de entrega
de los pedidos, generando en los clientes sentimientos de confianza por el nivel de
honestidad que maneja la organización, porque se es sincera a la hora de no poder
cumplir con la entrega de un pedido, dando las razones correspondientes e
informando que productos no tenemos disponibles para que no lo soliciten con
nosotros sino con otras compañías, claro esta que lo lógico no es dejarnos coger
ventaja de la competencia en estos aspectos, y por eso tratamos de cumplir al 100%
en estas entregas y producción de productos tratando de tener todas las moléculas
disponibles.
La competencia directa puede superar a Ophalac S.A., principalmente en la entrega
de los pedidos, en portafolio amplio y en algunos casos en la calidad.
El concepto de Calidad Total es aplicado a todas y cada una de las dependencias de la
organización.
ISO 9000?
Si, en la actualidad la empresa se encuentra trabajando para lograr la certificación en
Junio, apoyada en el manejo de las BPM (Buenas Prácticas de Manufactura).
Se protege el medio ambiente a través de mecanismos para aislar el ruido, y las
partículas del exterior con el fin de mejorar el ambiente con el uso de filtros para
purificar, el manejo y tratamiento de las aguas con buenos procesos de trasformación.
No. En la actualidad no trabajamos para la certificación ISO 14.000, porque no se
necesita por ahora.
242
Las exportaciones se hacen a través de personas conocidas que tienen contactos en

diferentes países a Centro América, Ecuador, Perú, y El Caribe.
El valor agregado que valoran más los clientes y genera la pauta es el servicio.
El reto está en nuevamente ganar la confianza de los clientes y cumplir sus
expectativas.
Si, se manejan unos perfiles de cargo, para que se logre lo mejor del talento humano
con calidad.
En la actualidad no hay empleados con vínculos familiares, solamente quienes son
autorizados directamente por la junta, además que por políticas de la organización
están prohibidos.
Se realizan procesos de innovación a través de la continua búsqueda de moléculas
nuevas, así como el mejoramiento de los embases y presentación de los productos y
renovación de la materia prima.
La degradación por la existencia de más número de competidores que generan la
reducción en los precios y la calidad, así como la incursión de los productos asiáticos,
que aunque se sabe que no son los mejores, pueden llegar a serlo.
De igual manera es el manejo de los precios y la especialización que tengan los países
con respecto a las moléculas.
243

Prepararse a través de la búsqueda de nuevas moléculas y representaciones con
grupos económicos representativos que llamen la atención.
Estados Unidos?
Si, buscar la representación de otros productos aprovechando que la organización ya
conoce el mercado y la plaza, lo que llama la atención a los inversionistas.
Puede considerarse tanto como oportunidad, como amenaza, dado que de la buena
preparación de la empresa depende la realidad futura de la misma.
Si, se realizan constantes actividades de capacitación para los empleados en BPM, así
como también a la fuerza de ventas y en general a todos los niveles.
La principal motivación es hacer sentir a los colaboradores como personas
importantes.

Porque por regla la calidad en los procesos es una condición natural mientras que el
talento humano es el recurso más difícil de conseguir y manejar de acuerdo a las
necesidades de la organización.
65
244

nuevos clientes?
Como se cuenta con un mercado muy concreto, es necesario retomarlo y generar en
los clientes confianza y empezar a mirar hacia el exterior para potencial izar los
clientes.
clientes?
Mediante la atención personalizada, acompañando al cliente a través de una persona
altamente integral, dedicada a ese cliente importante que maneje y conozca la
tecnología, pues sin el Recurso Humano es imposible lograr el servicio a los clientes,
ya que este no lo hace la tecnología.
No olvidar nunca que la gente es lo más importante en cualquier negocio.
Proyectarse en el tiempo, entendiendo que todo es un proceso, porque las cosas no
son fáciles, lo que hace necesario la construcción de metas claras y reales.
Este tipo de investigaciones contribuyen en la creación de empresas y es importante
que todas las entidades educativas apoyen y fortalezcan estas áreas de investigación.
245
7.1.5.2 Tabulación y análisis de encuestas empleados Ophalac S.A.

S.A.
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS

OPHALAC S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y
GRANDES DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ SELECCIONADAS.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA OPHALAC
FECHA_07 ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIÓN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE LOS
FACTORES INTERNOS DE ÉXITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN
PERFIL
ANTIGUEDAD
De la muestra seleccionada en la empresa Ophalac S.A., el 80% (8) de los

empleados encuestados llevan en la organización menos de 3 años. El 10% (1) de los
empleados encuestados lleva en la organización entre tres (3) y cinco (5) años y el
restante 10% (1) más de cinco (5) años. Esta situación permite establecer que la
empresa tiene un alto índice de rotación de personal, que dificulta el grado de
246
compromiso y sentido de pertenencia de los empleados con la organización debido al

sentimiento de inestabilidad laboral que puede afectar su desempeño. En este sentido
el Gerente General, afirma estar trabajando para ofrecer a los empleados mejores
condiciones, y mejorar en la comunicación para de esta manera generar más
oportunidades para cambiar su situación laboral, pero de igual manera resalta que a
los empleados se les da total libertad para buscar nuevas posibilidades, y de esta
forma sentirse motivados por nuevas ofertas ya sean monetarias o de posición
jerárquica en otras empresas. Situación que permite a la organización valorar el
talento humano, proporcionándole a los colaboradores, total libertad para tomar
decisiones que los beneficie.
Género
En la empresa familiar OPHALAC S.A., de la muestra seleccionada de diez

empleados el 70% (7), son mujeres y el 30% (3) restante son hombres.
7.1.5.3 Análisis encuesta a empleados de laboratorios Ophalac S.A.

S.A..
247
El 90% (9) de los empleados de Ophalac S.A., considera a la organización como

exitosa, porque es una compañía que tiene un importante reconocimiento y liderazgo
con sus productos en el mercado. Los empleados destacan la trayectoria de la
empresa como un aspecto importante, así como la valiosa colaboración y fundamental
desempeño del actual representante legal, quien no pertenece al núcleo familiar y ha
logrado desempeñar una labor más objetiva, en pro de la organización. Otra razón que
los empleados destacan para que la empresa sea considerada como exitosa, es el nivel
de ingresos superior a 5000 SMLV 66 , apoyada de las continuas y acertadas
innovaciones, la satisfacción de los clientes y finalmente sin restar importancia de la
calidad del talento humano que labora en la compañía.
Del total de los empleados entrevistados de la organización Ophalac S.A., el

70% (7) consideran que el salario que reciben es justo y acorde con las actividades
que realizan, un 20% (2) de los empleaos afirma recibir un salario alto, mientras que
un 10% manifiesta, que en relación con la competencia los salarios que maneja la
compañía son bajos, que en muchas ocasiones los desmotiva. Pero en términos
generales los colaboradores de la compañía Ophalac S.A. muestran un alto sentido de
pertenencia y satisfacción.
66
SMLV, Entiéndase como Salario Mínimo Legal Vigente para Colombia.
248
compañía:
De los empleados entrevistados de la empresa Ophalac S.A., el 60% (6) afirman

que el trato recibido es excelente, y un 40% (4), lo considera bueno. En este sentido,
los aspectos que más distinguen los encuestados en el trato que reciben son: el
respeto, la gente, el hecho de que los empleados consideran que la compañía es una
familia con carácter y calidad humana, en la que hay apoyo de la parte directiva así
como los valores y principios que maneja la organización, que plantean claramente
cuál es el sentido y dirección de la misma.
4. A la pregunta ¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted que es la
principal fortaleza de la compañía? Los empleados contestaron:
El 50% (5) de los empleados entrevistados considera que la mayor fortaleza de

OPHALAC S.A., es el recurso humano, pues afirman que del talento humano
depende que la organización funcione de la forma más adecuada y logre cumplir con
249
sus objetivos. Un 19% (2) afirma que la principal fortaleza de la compañía es la

innovación; igualmente un porcentaje de 19% (2) afirma que la fortaleza de Ophalac
S.A. es el servicio al cliente y finalmente el 12% (1) restante afirma que la fortaleza
está en la calidad de sus productos.
5. ¿Ha recibido usted alguna capacitación por parte de su compañía en el
último año de labores?
De los empleados entrevistados el 70% (7) ha recibido capacitación en temas

como: Motivación personal (comunicación, autoestima), Programa Sena virtual,
actualización tecnológica, seguridad industrial, salud ocupacional y dirección
estratégica, entre otros; mientras que el 30% (3) restante manifiesta no haber recibido
ningún tipo de capacitación.
En conclusión es posible afirmar, que la capacitación dada a los empleados de la
organización que respondieron afirmativamente a la pregunta, se relaciona con el
cargo o la actividad que desempeña cada uno.
labores?
250
El 70% (7) de los empleados entrevistados consideran que requieren capacitación

o actualización en temas como contabilidad, sistemas, mercadeo, dirección
estratégica y administración para mejorar el desempeño en sus labores. El 30% (3)
restante no considera necesaria ninguna capacitación.
En conclusión, aunque las personas que manifiestan necesitar capacitación son
aquellos que ocupan cargos directivos, se evidencia la preocupación por obtener
mayor destreza en los programas, que implementa la organización como parte de
investigación y desarrollo en sistemas.
compañía:
De los empleados entrevistados el 41% no ha recibido ningún tipo de incentivo

diferente a su salario, el 17% ha recibido reconocimiento público, otro 17% ha
recibido bonificaciones por productividad y finalmente el 25% ha recibido incentivos
por valores, antigüedad y rodamiento. La empresa Ophalac S.A., no otorga auxilios
de educación, ni primas extralegales a sus colaboradores.
251
De los empleados entrevistados de la empresa Ophalac S.A., EL 37% afirma que

mejoraría calidad de las capaciones y la cantidad de las mismas, un 26% se refiere a
otros aspectos que quisisera se mejoraran en la organización, el 16% anhela que la
compañía mejore los salarios, otro 16% quisiera que se mejorar el bienestar es decir
programas en los cuales se realicen actividades deportivas, convivencias y actividades
de integración, el 5% restante anhela que la compañía mejore en cuanto al
posicionamiento en el mercado.
7.1.5.4 Análisis de las preguntas a clientes de Laboratorios Ophalac

S.A.
FICHA TÉCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS OPHALAC
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ SELECCIONADAS.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA OPHALAC
FECHA_ABRIL 2008 METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Género
252
De acuerdo a la muestra seleccionada, que corresponde a 20 clientes

entrevistados, el 60% (12) de la muestra es de género masculino y el 40% (8) es de
género femenino.
Edad
De las personas entrevistadas el 60% (12) son personas entre 30 y 50 años, el

35% (7) son menores de 30 años y solamente un 5% (1) son mayores a 50 años. Lo
que indica que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la
compañía OPHALAC S.A., son personas en edad productiva, es decir el nivel de
generación de empleo para Colombia oscila entre personas menores de 30 años hasta
lo sumo 50 años.
El promedio de relaciones comerciales de los entrevistados con la compañía

OPHALAC S.A., el 60% (12) oscila entre 3 años y 5 cinco años, lo que indica que la
empresa brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la misma y el
reconocimiento de sus productos en el mercado hace que los clientes mantengan
253
relaciones comerciales por muchos años, el 40% (8) de los clientes entrevistados tiene
relaciones con la compañía OPHALAC S.A. de más de 5 años.
1. ¿Considera usted que la empresa OPHALAC S.A.es una compañía Exitosa?
El 85% (17) de los clientes entrevistados para la empresa OPHALAC S.A.,

consideran a esta como una empresa exitosa, justificando productos de excelente
calidad, rotación alta de sus productos, trayectoria, presentación de sus productos,
productos económicos, el 15% (3) restante justifica su apreciación con afirmaciones
de la empresa por su falta de reconocimiento en el mercado y aunque es una empresa
de genéricos los clientes buscan que sean empresas de genéricos reconocidos en el
mercado; en algunos casos las personas se han quejado de la baja calidad de algunos
de sus productos pero no justificaron cuales eran los productos y cuáles eran las
fallas.
mantener relaciones comerciales con la compañía OPHALAC S.A.?
254
El aspecto más importante para mantener relaciones comerciales con OPHALAC

S.A. esta distribuido así: el 48% (10) el precio de los productos, el 24% (5) representa
la calidad de los productos, el 17% (3) representa la innovación de sus productos y el
servicio al cliente, el 11% (2) en el servicio al cliente. Para los clientes de OPHALAC
S.A., el factor más representativo es el precio, los clientes buscan altos rangos de
ganancias para ellos, y particularmente justifican el precio, con los componentes del
producto por su similitud con otras empresas de genéricos.

OPHALAC S.A.?
El 75% (15) de los clientes entrevistados consideran que OPHALAC S.A., ofrece
productos de alta calidad, el 20% (4) considera que son de excelente calidad, y el 5%
(1) a su vez considera que es regular, estas apreciaciones están justificadas en que
satisfacen las necesidades del cliente, los productos tienen una adecuada
presentación, por su competitividad y reconocimiento en el mercado, cuando los
productos están defectuosos OPHALAC S.A., tiene la figura de recambio a través de
la cual se suplen las expectativas del cliente.
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía OPHALAC S.A.?
255
Para los clientes de OPHALAC S.A.la debilidad más frecuente es la atención a

usuarios representado en un 34% (8), esto debido a que los clientes exigen que la
empresa haga visitas constantes ya que esto no sucede, además los canales de
comunicación son exagerados en tiempo y respuesta de cada pedido. Un 22% (4)
afirma que la debilidad es la entrega de pedidos, otro 22% (4) falta de innovación y
finalmente un 22% (4) afirma que son otro factores como lo son la falta publicidad,
recordación de marca, los empaques no son llamativos y no se encuentran afiliados a
copidrogas los que son la debilidad de la compañía.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendación a la compañía OPHALAC
S.A., para ser una organización más competitiva y exitosa.
• OPHALAC S.A., debe trabajar más en publicidad, visitas, y recordación de

marca.
• Innovar sus productos.
• Realizar visitas frecuentes a sus clientes.
• Realizar promociones a sus clientes.
• Aumentar y mejorar el servicio prestado en pequeñas droguerías.
• Incrementar su portafolio de productos.
• Mejorar la presentación de sus productos para que sean más llamativos.
• Ampliar sus canales de distribución.
• Realizar alianzas estrategias para distribuir sus productos.
• Mejorar indudablemente la entrega de pedidos.

empresarial en tecnoquimicas s.a. con respecto a la respuestas
• Para los empleados entrevistados en la empresa OPHALAC S.A el factor que más
tiene incidencia con un 50 % es el talento humano, la innovación y el servicio al
cliente representan un 19%, la calidad el 13%.
• Para los clientes entrevistados en la empresa OPHALAC S.A., el factor que más
incide es el precio de los productos con un 48% seguido por la calidad con un 24%
y la innovación con un 17% , servicio al cliente representa un 10%, justifican que
cuando se van a adquirir productos como medicamentos la urgencia prima sobre el
servicio.
• Los directivos opinan que el factor más importante es el talento humano, ya que
una exitosa inversión en este se vera reflejado notoriamente en el trato y
256
fidelización a los clientes, los aspectos como calidad, innovación, servicio al

cliente, responsabilidad social y cultura organizacional se encuentran inmersos en
la actividad cotidiana del laboratorio.
7.1.6 LABORATORIOS MEREY LTDA
7.1.6.1 Entrevistas directivos Laboratorios Merey LTDA
ACTA N° 4
Siendo las 9:20 a.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Javier Bautista, quien tiene
estudios superiores de Mercadeo y ha trabajado en algunas compañías en la parte de
mercadeo estratégico y publicidad, como Frito Lay. En la actualidad se desempeña en
la Compañía Merey LTDA., como Gerente de Planeación Estratégica.
Imagen 16. Gerente de Planeación de Laboratorios Merey LTDA
Dr. Javier Bautista.

el Dr. Javier Bautista, respondió:
257

la organización Merey LTDA., en el año de 1951?
La fundación de Laboratorios Merey LTDA., se dio a partir de productos naturales

basados en los utilizados por los abuelos alrededor de hace unos 50 a 55 años.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Merey LTDA., en

La empresa se fundó de manera informal como uno más de los proyectos del Sr.
Alberto González, sin mayores inversiones de capital, sino apoyados en productos
elaborados de manera natural, por los abuelos para aliviar diferentes dolencias.

El principal inconveniente es la gran participación de la familia a nivel

organizacional, y la ventaja de progresar que se le da a la familia, al poder participar
en la empresa.
4. ¿Qué aspectos caracterizan la cultura familiar de la organización Merey
LTDA.?
La principal característica de la organización es la gran cordialidad, así como la
frecuencia de las celebraciones de diferentes eventos de manera muy grande, como lo
son los cumpleaños, presentándose en ocasiones hasta obras de teatro por parte de los
empleados. En sí el clima organizacional es de pertenencia, debido a la antigüedad de
muchos de sus empleados y las actividades que desde hace 18 a 30 años llevan
celebrando.
organización Merey LTDA.?
La principal dificultad que tuvo que afrontar la organización, fue hace más o menos
25 años, cuando murió el fundador de la compañía, que ocasiono que la segunda
generación tomara las riendas de la organización de manera inesperada y más aún
porque la organización no tenía el protocolo de familia, en el cual apoyarse para
decidir quién debía suceder al fundador. Porque quien debía ocupar su lugar salió del
país, lo que obligo a que su hijo mayor el Sr. Enrique González Pardo, Ingeniero de
Sistemas, tomara las riendas sin conocer mucho del sector.
258
El posicionamiento que tiene la marca en el mercado, y la recordación que tienen los

clientes de la misma.
la organización Merey LTDA.?
La planeación a corto plazo que maneja la organización, así como la falta de
estructuración en sus procesos.
clientes?
El cambio de empaque del ungüento Merey LTDA algunas de sus presentaciones.
Se decidió recoger el producto del mercado, reformulando su presentación. Lo que
llevo a tomar la decisión de manejar tanto la presentación anterior, como la actual
para que la gente la relacionara y empezara a identificarla.
En el manejo principalmente de la publicidad, que es un aspecto en el que la
competencia invierte mucho, para el posicionamiento de los productos.
11. ¿Cómo implementa Merey LTDA. los conceptos de calidad total en sus
Se manejan con mucha fuerza las Buenas Prácticas de Manufacturas, con la
implantación de un sistema de éxito a través de la excelencia, y fortaleciendo el
liderazgo corporativo a todo nivel.
12. ¿La compañía Merey LTDA. poseen actualmente certificación en normas
ISO 9000?
En la actualidad la organización se encuentra trabajando para la certificación tanto
ISO 9.000 como la 14.000.
13. ¿La empresa Merey LTDA. desarrolla algún proceso en pro de la
Si, a través del proceso para la certificación ISO 14.000, incluye el trabajo por la
conservación y protección del medio ambiente.
259
En la actualidad la organización está trabajando para lograrla.

15. ¿Actualmente la compañía Merey LTDA. posee filiales internacionales o
En la actualidad se exporta a Perú y se están buscando contactos y realizando el
proceso para exportar a Centro América y el Caribe.
El valor agregado de los de los productos Merey LTDA, es la efectividad de cada uno
de ellos, así como el buen manejo de los canales de distribución, como lo es
Copidrogras.
Realizar una renovación de la marca, para generar una extensión acompañada de la
ampliación del portafolio de los productos.
Si, se realiza un proceso de selección, que hasta ahora se está implementando así
como la estructuración de perfiles de cargo, basados en competencias. De igual
manera se busca la especialización de acuerdo a unos indicadores de gestión, para
desempeñarse en el cargo.
Se estudia si el perfil y las competencias del candidato son acordes con los
requerimientos del cargo, además se apoya en el protocolo.
20. ¿Cómo desarrolla Merey LTDA. los procesos de innovación en sus líneas
Se realizan mediante procesos de capacitación, que eduquen a los colaboradores y les
permita aprovechar su creatividad, por lo tanto se involucran a todas las personas en
este proceso, comprometiéndolas y permitiéndoles su participación.
actualmente la organización Merey LTDA. en el mercado local?
Por ser un producto único, a nivel local no existe competencia.
260

actualmente la organización Merey LTDA. frente al mercado global?
La aparición de moléculas nuevas y el manejo de economía a gran escala de las
compañías, que implica una guerra de precios. Por otro lado la investigación y
desarrollo del mercado que ha permanecido estática durante mucho tiempo en la
compañía, y que en la actualidad estemos trabajando para contrarrestar esta amenaza.
23. ¿Cuál es la posición de adopta Merey LTDA. frente al TLC 67 .?
Es un tema bastante álgido que va a afectar a todas las empresas, que implica
prepararse lo mejor posible para afrontarlo, donde Merey LTDA tiene una persona
especial que esta estudiando el mercado para no verse tan afectada.
24. ¿En estos momentos la Compañía Merey LTDA. tienen diseñado algún
Estados Unidos?
Si, mediante un Plan de Acción, que permita el diseño y comercialización de nuevos
productos que puedan ser internacionalizados, para lo cual Laboratorios Merey
LTDA hace parte de La Red Farmacéutica Nacional Fexcol, comprendida por un
grupo de seis laboratorios, que está apoyada por Proexport y de esta manera cumplir
los objetivos de internacionalización.
25. ¿La empresa Merey LTDA. percibe el TLC como una oportunidad o
Para Merey LTDA, se convierte en una amenaza si no se prepara adecuadamente,
para enfrentarlo.
Si, principalmente en aspectos relacionados con Calidad y capacitaciones
relacionadas con los requerimientos de cada cargo.
La motivación de los colaboradores es manejada a través de programas de bienestar
para alinear los objetivos, así como el buen manejo de la comunicación, escuchando a
las personas, aunque falta todavía implantar muchas más cosas en este sentido, se
espera que para el 2009 se evalué la productividad y atención al cliente con
indicadores de gestión que permitan dar todos estos incentivos.
67
261

contribuido a que la empresa Merey LTDA. sea considerada una

• Otros Aspectos (¿cuáles?) __________
Para los laboratorios farmacéuticos hay aspectos de éxito, preestablecidos por el

mercado, como los son la calidad en los procesos y la innovación, pero sin lugar a
dudas el principal aspecto de éxito es el Talento Humano, sin el cual sería imposible
cumplir los objetivos, pero que de manera constante debe capacitarse no sólo en
aspectos relacionados con el cargo, sino también en lo relacionado con finanzas
personales, así como el fortalecimiento de la comunicación, que garantizaran el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De otro lado en cuanto a la Responsabilidad Social, la organización se preocupa por

apoyar el deporte en Colombia, específicamente el Triatlón, para lo cual maneja un
Club dividido en dos categorías: La elite Internacional y los que están en formación,
así como también se apoya el fútbol y el atletismo.
29. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Merey LTDA. para generar
nuevos clientes?
Mediante alianzas relacionales a través de canales de Distribución y sistemas como
CRM, que permitan llegar más rápido y fácil a los clientes.
30. ¿Qué estrategia desarrolla actualmente Merey LTDA. para retener a sus
clientes?
A través de un plan de fidelización, con una buena política de precios apoyada en
descuentos a clientes importantes.
Apoyando y asesorando a los clientes a través de capacitaciones para que obtengan
otros ingresos, es decir, apoyando el emprendimiento.
Con la próxima adquisición de un programa de CRM, para poder realizar un mejor
seguimiento y análisis al detalle de cada uno de los clientes.
262
Que los jóvenes que quieran empezar con su propia empresa aprovechen las
herramientas que existen y se apoyen en estas para cumplir sus objetivos. Aunque es
un momento coyuntural esto de crear empresas en la actualidad, se debe estar muy
bien capacitado y poseer un buen capital monetario que le permita llevar a cabo
buenas ideas de negocios.
Es importante estudiar las empresas de familia, para entender su funcionamiento y
comportamiento, para de esta manera constituir empresas de estas características
que permitan aprovechar la creatividad e innovar.
8 de Abril de 2008
ACTA N°5
Siendo las 10:30 a.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Enrique González Parra,
quien tiene estudios superiores de Ingeniería de Sistemas, posteriormente viajo a los
Estados Unidos a realizar una especialización y regreso a Colombia a colaborar en la
empresa, fundada por su padre. Pero no funciono mucho, lo que lo llevo a retirarse y
cuando su padre muere tiene que asumir la gerencia de la organización y desde ese
momento se desempeña en la Compañía Merey LTDA. como Gerente General.
Imagen 17. Gerente General Laboratorios Merey LTDA.
Dr. Enrique González.
263

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Enrique González Parra, respondió:

La creación de Laboratorios Merey LTDA., tiene sus orígenes cuando su padre el Sr.
Alberto González abre un almacén de repuestos en la ciudad de Girardot, al cual le
pusieron una bomba y fue necesario cerrarlo. Posteriormente en el año de 1.951, el
señor Alberto, se asocia con el padrino del Sr. González y conforman la sociedad
González Aparicio Ltda., en la cual cada uno puso un producto para comercializar, el
padrino, pone el Jarabe para la Tos, llamado Marayan y el Sr. González aporta el
Ungüento Merey LTDA, productos que fueron promocionados yendo de pueblo en
pueblo ofreciéndolos, lo que posiciono la marca. Está sociedad que duro muy poco
tiempo porque en el año de 1.952 se separan y cada una se lleva su producto donde a
partir de ese momento se da inicio a la empresa conocida hoy como Laboratorios
Merey LTDA., y empezó a manejar productos como el Purgante Vermifugo y una
línea de cosméticos y lógicamente el ungüento Merey LTDA.
En el año de 1.964, el papá fue nombrado en las Naciones Unidad como Auditor
Externo, cargo en el cual duro alrededor de 5 años, tiempo durante el cual la empresa
quedo a cargo de un Tío, quien impulso principalmente las importaciones, dejando
decaer los productos farmacéuticos.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Merey LTDA. en términos

La empresa se fundó a través de los aportes de los dos socios, en cuanto al Jarabe y el
ungüento, aunque no se tiene claridad de donde provinieron los recursos financieros,
aunque se puede deducir que salieron de los anteriores negocios del Sr. González,
quien siempre contó con el apoyo de su esposa.

Hasta el momento no se han presentado inconvenientes porque ya se cuenta con el

Protocolo, que se convierte en una herramienta fundamental
LTDA.?
264
La principal característica de la organización es siempre preocuparse por ayudar a la

gente, la estabilidad laboral que ofrece y la estimulación del sentido de nación que se
inculco desde el fundador y que aun hoy se mantiene, llevándose a todos los niveles
de la organización. Además de que como es una empresa en la cual no hay hambre
por la plata, no se generan angustias, porque esta de algún lado llega.
A lo largo de la historia de la organización se han dado varios momentos de dificultad
de diferente índole:
• Inicialmente cuando muere el fundador (papá) y no sólo se tiene que afrontar

el duelo, sino la falsificación de ungüento que se empezó a presentar y la
dificultad para asumir la gerencia de la compañía por parte del hijo mayor el
Sr. Enrique, quien nunca se preparo para asumir tal responsabilidad y su
proceso de adaptación.
• Posteriormente la amenaza de secuestro de los hijos del Sr. Enrique González

y el atentado que sufrió, que lo puso a pensar si debía salir del país.
La fortaleza más grande es la calidad de los productos, el Talento Humano y los
precios cómodos.
El principal aspecto negativo, es que falta de trabajo de mercadeo y publicidad para
dar a conocer la marca, la empresa y los productos. La principal dificultad que tiene
que afrontar la organización es el manejo de mujeres quienes tienen, ya que es una
importante participación en la organización porque la mayoría de los cargos los
ocupan las mujeres.
clientes?
Es supuestamente los precios altos de los productos.
Demora en la entrega de los productos, que en la mayoría de los casos se da porque el
proveedor de los embases de hojalata del ungüento no entrega a tiempo (es el único
proveedor del mercado que cumple con los requerimientos de la empresa y del
empaque como tal).
265

Se están desarrollando estrategias de postventa con el grupo de mercadeo para
mejorar el servicio al cliente, teniendo en cuenta sus necesidades.
El ungüento Merey LTDA no tiene competencia, por lo cual no hay aspectos que la
competencia pueda mejorar a Laboratorios Merey LTDA. Podría preocuparnos un
poco la distribución ya que no se hace directa y un poco la tecnología.
procesos productivos? La implantación del BPM.
ISO 9000? Si, está en proceso.
preservación y protección del medio ambiente? Si, a través del proceso
para la certificación ISO 14.000.
Si. En la actualidad la organización está trabajando para lograrla.
En la actualidad se exporta a Perú 3 productos colapsibles y se tienen planes para
incursionar en Centro América.
El valor agregado de los de los productos Merey LTDA, es la calidad de los
productos.
Se está desarrollando un proceso de renovación e innovación de los empaques de
algunos productos y la creación de otros en el mercado a través de la publicidad.
266
Si, se está generando un cambio e implantación de parámetros a través de la

contratación de personal capacitado y especializado en el tema con el fin de lograr un
lineamiento en el Recurso Humano, Brigadas de Salud, comites paritarios entre otros.
Está en proceso de construcción e implantación con la nueva persona que ingreso.
de productos y/o servicios? Innovando con la presentación y desarrollo de
nuevos productos.
El manejo de los precios y la poca publicidad.
No es un aspecto al que se le preste mayor importancia, y en su momento se
analizara.
Estados Unidos?
Si, mediante la asociación de varios laboratorios farmacéuticos a través de La Red
Farmacéutica Nacional Fexcol, que está apoyada por Proexport para incursionar en
nuevos mercados internacionales.
Es una oportunidad para mejorar lo niveles de exigencia que beneficiaran
principalmente a los consumidores.
empleados de contacto? Si, en lo relacionado con sus cargos y labores.
68
267
La motivación se da a través de la buena comunicación y apoyo ante las dificultades,

viendo a los colaboradores como personas entendiendo y comprendiéndolas, pero así
mismo exigiéndoles.

Todos los aspectos son igualmente importantes y dependen el uno del otro para el
cumplimiento de los objetivos.
En cuanto a la Responsabilidad Social, la organización se preocupa por apoyar el
deporte en Colombia, específicamente el Triatlón, apoyando a los deportistas en
competencias y patrocinándolos, para que puedan participar en diferentes eventos.
nuevos clientes?
A través del canal de distribución Copidrogas y la visita a clientes potenciales por
parte del personal de ventas.
clientes?
A través de un plan de fidelización, con una buena política de precios apoyada en
descuentos a clientes importantes y seguimiento, a través de la persona encargada de
servicio al cliente quien está pendiente de sus inconformidades.
Para crear empresa hay que tener mucha paciencia y no pretender enriquecerse de la
noche a la mañana, buscar el capital con el cual iniciar con bases sólidas, vender
productos de excelente calidad y sobre todo ser muy honestos y éticos. De igual
manera acordarnos del nacionalismo que hemos perdido por que pensamos que afuera
es donde se pueden hacer cosas, por que solamente allá están las personas que si son
capaces, cuando la realidad es que nosotros los colombianos somos muy inteligentes
y capaces para crear y desarrollar empresa.
268

Hay que creer en el país, quererlo y no pretender salir, porque este es el mejor lugar
para vivir.
Bogotá, Abril 18 de 2008
ACTA N° 6
Siendo las 2:15 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. María del Pilar Molano,
quien se desempeña en la Compañía Merey LTDA. como Directora de Gestión
Humana desde hace alrededor de 8 – 9 meses.
La Dra. María del Pilar Molano, tiene estudios superiores de Derecho en la

Universidad Católica de Colombia y actualmente se encuentra realizando una
especialización en Derecho Laboral. Inicio sus labores como litigante y trabajos de
seguridad social, fue así como se vinculo a la organización.
De acuerdo a los intereses y necesidades de la investigación, se procedió a

la Dra. Molano, respondió:

El fundador de la empresa Laboratorios Merey LTDA es el Señor. Alberto González

quien es el padre del actual Gerente General. El Sr. Alberto después de muchos
intentos de negocio, logra incursionar en el mercado con el Ungüento Merey LTDA,
con el cual dio origen a la empresa, hace más o menos 50 años.
2. ¿Bajo qué circunstancias se fundó la organización Merey LTDA. en términos

La empresa se fundó de manera muy sencilla, por las pocas exigencias establecidas
en el momento por parte del INVIMA, para la comercialización de este tipo de
productos.

269
En general el manejo de las empresas de familia es difícil, por la frecuente

intromisión de sus miembros y está no es la excepción. Los principales socios son el
Dr. Enrique y su sobrina, pero los familiares están directamente involucrados
laboralmente en la compañía, lo que genera conflictos por los tratos preferenciales
que se dan para con estos, porque hay muchas ventajas, lo que genera desigualdad y
afecta el clima organizacional. Por lo tanto que hay que mejorarla como empresa
tratando a los colaboradores con igualdad.
LTDA.? El trato familiar, la camaradería, la participación de la familia en
diferentes cargos de la organización.
Desde el momento en que me vincule a la organización no he visto dificultades veo
que es una organización demasiado estable, pues su nómina lo ratifica, nunca se ha
tenido problemas financieros o de otra índole.
La fortaleza más importante de la compañía es el buen posicionamiento que tiene la
marca a través del tiempo, porque tiene mucha recordación.
Falta de innovación en los productos, renovación en los empaques y la casi nula
promoción y publicidad que se da a los mismos.
clientes?
Demora en la entrega de los pedidos, aunque es una situación que se presenta
esporádicamente.
Se maneja a través de controles que realiza el área de servicio al cliente, a través del
seguimiento.
En el manejo de la innovación, la publicidad y la renovación.
270
procesos productivos? De manera constante en cada una de las áreas de la
organización.
ISO 9000? Si, está en proceso.
Si, a través de procesos de preservación del medio ambiente, además apoya eventos
deportivos como el Triatlón.
14. ¿La compañía Merey LTDA. posee actualmente certificación en normas
No se tiene esta certificación, aunque en un futuro se pensara en lograrla.
Se tienen planes para incursionar en mercados de Centro América y Perú.
El sostenimiento en el mercado a lo largo del tiempo, lo que genera recordación,
confianza y tradición por parte de los clientes.
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes? Renovación en la
presentación de los productos.
Si, aunque en la actualidad mucha gente que trabaja en la organización es familia,
además de que las personas que ocupan los diferentes cargos lo hacen por
recomendación, lo que le genera al Sr. Enrique confianza y seguridad, además de que
se ofrece mucha estabilidad pero de igual manera se presentan conflictos, por la
creación de asociaciones internas.
271
Ninguno, porque este proceso se realiza muchas veces de manera subjetiva y apoyada
por el Gerente General así no cumpla con los requisitos mínimos para el cargo,
aunque en la actualidad se está realizando un proceso de cambio a largo plazo (5
años), en el cual se aumenten los niveles de preparación de los colaboradores porque
en el momento sólo hay 8 profesionales en la empresa que no son familiares del
dueño, y por el contrario quienes si son familiares no son profesionales.
Se está iniciando el proceso de cambio e innovación para dejar la administración
familiar y llegar a ser más comercial.
La principal amenaza es la constante innovación que hace la competencia a la
presentación de los productos.
La principal amenaza es la incursión de productos de otros países a mejores precios y
de calidad.
No es un aspecto que se tenga en cuenta ya que el producto se tiene muy bien
posicionado.
Estados Unidos? No, ninguno.
No se ha evaluado, y más porque el ungüento Merey LTDA es un producto popular
que no tiene competencia.
69
272
Si, en lo relacionado con Salud Ocupacional; accidentes de trabajo y relaciones

interpersonales, trayendo gente de afuera. Las capacitaciones se enfocan a hacerle
entender a la gente que se encuentran trabajando en una buena compañía.
El manejo de los estímulos se había perdido por la actitud de los empleados, pero se
está trabajando para recuperarlos con otro enfoque enmarcado en la productividad y
cumplimiento de metas, dentro de los cuales se tendrán en cuenta viajes, rifas y
bonificaciones.

La calidad de los productos, es la base fundamental.
En cuanto a la Responsabilidad Social, la organización se preocupa por apoyar el
deporte en Colombia, específicamente el Triatlón.
nuevos clientes?
Este aspecto es manejado directamente por ventas, por lo tanto no tengo
conocimiento.
clientes?
De igual manera es un aspecto manejado por ventas, no tengo conocimiento.
Para la creación de empresas de tipo familiar se debe iniciar por delimitar y separar
las relaciones familiares de las empresariales.
Se debe buscar la igualdad de los empleados aunque existan familiares, para reducir
los conflictos a nivel interno.
273
Si se pretende beneficiar a la familia como es lógico se debe buscar mecanismos

fuera de la empresa para no generar traumatismos y conflictos.
complemento de esta entrevista? No.
7.1.6.2 Tabulación de las preguntas realizadas a los empleados de

Laboratorio Merey LTDA.
FICHA TÉCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS MEREY LTDA
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y GRANDES DEL
SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA MEREY LTDA
FECHA_18 DE ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENCUESTA NO PERSONALIZADA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIÓN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE LOS
FACTORES INTERNOS DE ÉXITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN
Antigüedad
274
De la muestra seleccionada en la empresa MEREY LTDA., el 80% (8) de los

empleados encuestados llevan más de 5 años en la organización, el 10% (1) entre 3 y
5 años y el restante 10% (1) llevan menos de 5 años, lo que permite deducir que la
empresa tiene un bajo índice de rotación de personal, que se ve reflejado en que los
empleados se sienten muy identificados con la organización, con un alto sentido de
permanencia debido a la estabilidad laboral que ofrece la compañía a sus
colaboradores ya que maneja contratos a término indefinido que genera confianza y
tranquilidad, que contribuye a que los empleados se sientan a gusto con las labores
que desempeñan en la compañía.
Género
En la empresa familiar MEREY LTDA, de la muestra seleccionada que fueron

diez empleados el 80% (8) de estos son mujeres y el 20% (2) restante son hombres, lo
que evidencia las intenciones de la dirección, el cual afirma sentirse muy a gusto
trabajando con mujeres quien hace la aclaración de no ser feminista; pero que
“prefiere trabajar con mujeres pues son más responsables que los hombres” 70 .
70
Palabras textuales del Dr. Enrique González, actual representante de Merey LTDA.
275
7.1.6.3 Análisis de las preguntas realizadas en las encuestas aplicadas

a los empleados de Laboratorios Merey LTDA.
El 90% (1) de los empleados de la empresa MEREY LTDA, consideran que

esta es una empresa exitosa, debido a su trayectoria y permanencia en el mercado por
alrededor de 54 años y afirman que su principal interés debe centrarse en fortalecer
cada vez más el reconocimiento en el mercado, usando su permanencia y
antecedentes para generar más confianza, credibilidad y fidelidad por parte de sus
clientes, apoyándose en el hecho de que está es una organización que ha sabido
mantenerse y superar tanto las crisis internas de la organización como las externas a
nivel del país. Así como afirman que la organización desarrolla una búsqueda
continúa de innovación en sus productos y servicios. Tan solo un 10% (1) de los
empleados entrevistados no consideran a la organización exitosa.
276
De los empleados del la compañía MEREY LTDA. entrevistados, el 50% (5),

consideran que el nivel salarial esta en término bajo, afirmando en este sentido que la
organización debe realizar una evaluación del perfil de cada cargo para diseñar
salarios más justos. El 44% (4) restante, considera que el salario que recibe por sus
labores es medio, mostrando inconformidad ya que consideran que este no es acorde
a su nivel educativo y las responsabilidades. El restante 6 % (1) consideran que es
alto, debido a sus responsabilidades en el ámbito administrativo.
compañía:
De los empleados de MEREY LTDA entrevistados, el 60% (6) consideran que el

trato recibido es excelente, que la gerencia general es muy humana y la
jerarquización no es muy marcada, todos son una familia, hay apoyo, trabajo en
equipo y reconocimientos por la labor realizada. Un 20% (2) considera que el trato es
bueno y el restante 20% (2) considera que el trato recibido es malo que según nuestra
percepción se debe a que las personas que contestaron negativamente a esta pregunta
no están a gusto con su cargo, generando mal ambiente.
277

de la compañía?
El 50 % (5) de los empleados de la empresa MEREY LTDA., entrevistados

considera que la calidad de los productos es el aspecto más fuerte de la compañía. El
42% (2) considera que la fortaleza de la compañía está en el recurso humano, y
finalmente el 8% (1) restante considera que es la trayectoria de la compañía en el
mercado. En conclusión, el trato de familiaridad, hace que la gente se sienta a gusto
en la empresa.
año de labores?
De los empleados entrevistados el 80% (8) afirma haber recibido capacitación en

temas como motivación personal, gestión, BPM 71 , seguridad, brigadistas, trabajo en
equipo, portafolio de productos, y dirección estratégica. Mientras que el restante 20%
(2) manifiesta no haber recibido capacitación. De acuerdo a lo anterior es posible
concluir que las diferentes capacitaciones realizadas por la organización
71
BPM. Buenas prácticas de manufactura. Certificación obligatoria de calidad para las compañías farmacéuticas.
278
principalmente están enfocadas y directamente relacionadas con la preocupación que

tiene la compañía por mantenerse en el mercado por muchos años más, y mantenerse
en la concepción de que sus productos sean de alta calidad.
labores?

actualización en temas como contabilidad, sistemas, mercadeo, dirección estratégica,
administración, talento humano, sistemas de calidad y servicio al cliente, dejando ver
muy claramente las intensiones de los empleados por preparase para poder
desempeñarse mejor en los cargos, con una más alta productividad de esta manera se
percibe un alto desorden en la administración por falta de conocimiento por parte del
gerente general en algunas áreas de especialización.
compañía:
De los empleados entrevistados el 64%
279
(6) afirman no haber recibido ningún tipo de incentivo diferente a su salario como
reconocimiento a su buena labor, el 9% (1) ha recibido reconocimientos públicos, el
18% (2) otros (rodamientos y mercados).Además cabe destacar en este sentido que la
empresa no otorga auxilios de educación, ni primas extralegales, las cuales se
suspendieron desde hace algún tiempo por el mal clima organizacional que se
evidencia en la actualidad.
De los empleados entrevistados podemos concluir que la principal preocupación

de los empleados esta representada en el 31% (3) el cual se refiere a mejorar la
profesionalización de cargos y la descripción adecuada de las mismas, el 23% (2) esta
representado en la capacitación que debe brindar la compañía con el fin de mejorar el
desempeño laboral en cada cargo. El 15% (2) se refiere a la inadecuada
infraestructura y otro 15% (2) afirma que la falta de incentivos en la organización. El
8% (1) se ver realmente afectado con los salarios que reciben y desean mejorarlo.
280
7.1.6.4 Tabulación preguntas realizadas a clientes de Laboratorios

Merey LTDA
FICHA TÉCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS MEREY LTDA
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOTÁ SELECCIONADAS__
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA MEREY LTDA
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENCUESTA TELEFONICA

Género

encuestados, el 65% (13) de los encuestados, es de género masculino y el 35% (7) es
de género femenino.
281
Edad
De las personas entrevistadas el 70% (14) son personas entre 30 y 50 años, el

25% (5) son menores de 30 años y tan sólo un 5% (1) son mayores a 50 años.
El promedio de relaciones comerciales de los entrevistados con la compañía

LABORATORIOS MEREY LTDA está en un 65% (13) para relaciones entre 1 y 5
años, lo que indica que la empresa brinda confianza y solidez debido a su larga
trayectoria así como el importante reconocimiento que tienen sus productos en el
mercado. El 35% (7) tienen relaciones con la organización por más de 5 años,
porcentaje muy bueno para una compañía como Merey LTDA, pues aunque hasta el
momento están abriendo posibilidades para nuevos productos, la empresa ha obtenido
posicionamiento en el mercado por muchos años.
282
7.1.6.5 Análisis de las preguntas realizadas a los clientes de

Laboratorios Merey LTDA.
1. ¿Considera usted que la empresa LABORATORIOS MEREY LTDA. es
una compañía Exitosa?
El 95% (19) de los clientes entrevistados para la empresa LABORATORIOS

MEREY LTDA, la consideran como una empresa exitosa, debido a la buena calidad
de sus productos y alta rotación. Además de que los productos son de tradición, con
una buena presentación. Otros aspectos que destacan los clientes para considerar a la
empresa como exitosa se basa en los beneficios que ofrece a sus clientes, la
puntualidad en la entrega de pedidos y que a pesar de que maneja pocos productos,
estos tienen una alta recordación pues llevan varias generaciones en el mercado.

mantener relaciones comerciales con la compañía LABORATORIOS MEREY
LTDA?
283
El aspecto más importante para mantener relaciones comerciales con

LABORATORIOS MEREY LTDA está distribuido de la siguiente manera: el 50%
(10) afirma que es el precio de los productos, el cual es muy bajo en comparación con
la competencia, el 34% (8) dice que es la calidad, no se presentan quejas de clientes
en relación a este aspecto. El 8% (1) considera que es el servicio al cliente, es el
aspecto determinante y por ultimo el restante 8% (1), se relaciona a otros aspectos
que destacan los clientes como lo son: la trayectoria y el reconocimiento a través de
varias generaciones.

LABORATORIOS MEREY LTDA?
El aspecto más influyente de la compañía LABORATORIOS MEREY LTDA

es la CALIDAD y esto se evidencia después de realizar la entrevista telefonica a
clientes, ya que el 50% (10) de estos afirma que los productos y servicios son de
calidad, tienen BPM 72 , a esto se suma el buen trato que lo empleados brindan. Todo
esto apoyado en el hecho de que los productos se venden por si sólos, es decir, se
venden con gran facilidad. El 50% (10) que algunos productos de Merey LTDA
presentan reclamaciones, devoluciones o inconformidades.
72
BPM, Buenas prácticas de Manufactura.
284
4. ¿Cuál considera usted es una debilidad de la compañía LABORATORIOS

MEREY LTDA?
Para un 42% (8) de los clientes de Laboratorios Merey LTDA, entrevistados

telefonicamente la debilidad más fuerte que tiene la compañía definitivamente es la
innovación y creación nuevos productos, el 32% (6) considera como debilidad el
control de visitas y asesores de ventas para los puntos, publicidad y ampliación de su
portafolio acompañado de información ya que hay productos en el mercado que no se
conocen y se pueden ofrecer obteniendo ventas. El 16% (4) considera que es el precio
de sus productos porque aunque es competitivo en algunos casos es percibido como
alto. El 10% (2) afirma que es la entrega de pedidos es la debilidad y finalmente
pocos clientes manifestaron inconformidad, por el contrario destacaron el
cumplimiento.
LABORATORIOS MEREY LTDA para ser una organización más competitiva
y exitosa.
• Laboratorios Merey LTDA debe invertir más en publicidad y promoción de sus

productos ya que se venden únicamente aquellos que han obtenido
reconocimiento en el mercado a través del tiempo.
• Laboratorios Merey LTDA debe invertir en controles y visitas periódicas a los
puntos de venta y distribución de sus productos.
• Proveer información a sus clientes con el fin de que estos conozcan su portafolio
de productos con el fin de generar mayores ventas.
• Desarrollar estrategias de mercadeo que le permitan a sus productos rotar con
mayor facilidad.
• Innovar productos e introducirlos al mercado, ya que por la alta calidad
reconocida en el mercado, es posible que estos se vendan con la misma facilidad
y aún más cuando inviertan en publicidad y promociones.
• Brindar promociones, ofertas y regalos para los clientes.
285

empresarial en merey ltda. Con respecto a la respuestas
• Para los empleados entrevistados en la empresa MEREY S.A el factor que más
tiene incidencia es la calidad representada en un 50%, seguido por el recurso
humano con el 42% y finalmente el 8% que representa la cultura organizacional.
Los demás factores no son tomados en cuenta por los empleados debido a que la
empresa se ha centrado en mantener una cultura organizacional arraigada a las
costumbres familiares y no se evidencia la preocupación por invertir en
innovación y servicio al cliente.
• Para los clientes entrevistados en la empresa MEREY S.A., el factor que más
incide es el precio con un 48%, seguido por la calidad con un 39% y finalmente
la innovación.
• Los directivos opinan que el factor más importante es el recurso humano, seguido
de la calidad, la innovación y la responsabilidad social, cabe resaltar que
actualmente Merey Ltda. lleva un proceso de actualización e innovación en sus
productos y próximamente lanzarán un producto al mercado, información que es
confidencial. La responsabilidad social esta enfocada al apoyo al deporte triatlón,
pues las posiciones ocupadas por los participantes bajo el patrocinio de Merey
Ltda. han sido privilegiadas.
286
8 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
• El factor clave de éxito más relevante en las empresas del sector farmacéutico en
la ciudad de Bogotá es el talento humano representada en un 41,86%, seguida
por la calidad con un 37,21%, un 10,47% correspondiente a servicio al cliente,
un 9,30% la innovación y posteriormente un 1,16% en otros factores como la
responsabilidad social y cultura organizacional, finalmente todas coinciden que
sin la sinergia de todos los elementos la compañía no obtiene éxito empresarial.
• Dentro del sector farmacéutico el Recurso Humano es uno de los factores de

éxito más importantes, pero se puede apreciar que en las empresas objeto del
estudio, la remuneración es considerada en un 94% en término medio y bajo, con
respecto a las empresas de la industria, considerándose como motivo de alta
rotación de empleados; en consecuencia las organizaciones pierden su capital
humano y la alta inversión en capacitaciones
• El 68,33% de los empleados encuestados de las empresas del sector farmacéutico

objeto de la investigación han recibido capacitación, lo que permite establecer que
estas realizan importantes inversiones en este sentido, de igual manera se percibe
que los empleados que más reciben capacitación son los involucrados en procesos
comerciales de la empresa, así como personal directivo, contrario de lo que
sucede con el personal operativo (área contable, sistemas y apoyo
administrativo).
• El aspecto más relevante para los clientes de las empresas del sector farmacéutico,
encuestados, es el precio representado en un 44%, seguido de la calidad con un
38%, y finalmente un 18% corresponde a la innovación, servicio al cliente y
otros, por ser medicamentos genéricos el precio tiene bastante incidencia al
momento de la compra, los precios de los productos de las empresas
multinacionales son más altos, en síntesis el distribuidor y el consumidor final
prefieren adquirir productos económicos que le permitan obtener un margen de
ganancia para este y de igual forma suplir las necesidades de consumo.
• Los clientes de las empresas del sector farmacéutico perciben la calidad de los
productos como excelente en un 42% y el 58% restante como buena. Esto permite
287
determinar que por ser compañías dedicadas al cuidado de la vida humana, este
factor no puede ser postergado ni descuidado dentro de sus procesos productivos.
• De acuerdo a la investigación se puede establecer que para las empresas objeto de

la misma, la calidad es el factor más importante para considerarse como exitosas,
el cual debe ir fuertemente acompañado de la innovación. Pilares fundamentales
para que una empresa de estas características se destaque en el mercado.
• La debilidad que se evidencia con mayor frecuencia para los clientes de las
empresas del sector farmacéutico es la atención del usuario representada en un
38%, equivalente a servicio telefónico, visitas por parte del área comercial,
entrega de documentaciones, entre otros; el 24% corresponde a las entregas de
los pedidos, debido a que las compañías farmacéuticas tienen sus plantas de
producción en otras ciudades incrementando los tiempos de entrega de las
mercancías; el 39% restante corresponde a otros factores como la falta de
variedad de productos y los precios altos.
• El sector farmacéutico en sus inicios estaba constituido por empresas extranjeras,

actualmente estas solamente representan el 30% de la industria nacional, mientras
que las empresas netamente colombianas se han preocupado por desarrollar
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y mejorar su tecnología abarcando de
esta forma el 70% del mercado.
• Cabe destacar que en la actualidad las empresas Tecnoquímicas S.A., GENFAR

S.A., y La Santé S.A. se encuentran ubicadas en el ranking de las diez compañías
colombianas de familia con mayores ventas en el sector farmacéutico.
• La revaluación del peso impacto a los laboratorios exportadores o que

centralizaron en Colombia, mientras que los importadores se beneficiaron por la
obtención de materias primas a bajos costos. Favoreciendo nuestra industria ya
que el sector se destaca más por el volumen de importaciones que realiza.
• El sector farmacéutico contribuye a la generación de empleo en un 3.6% del total

de empleos de la industria del país de acuerdo a cifras arrojadas por el Dane
durante el 2007, destacando así la estabilidad laboral que proporciona para el
desarrollo de la economía del país.
288
• Los esfuerzos del gobierno por llegar a la cobertura universal en salud para el
año 2010, contribuirá al desarrollo y crecimiento del sector farmacéutico a nivel
nacional, debido al crecimiento en la demanda y servicios de salud,
principalmente en lo relacionado a nacimientos, hospitalizaciones y cirugías,
aspectos que generaran un incremento en las ventas.
• El talón de Aquiles del sector farmacéutico se encuentra en la Investigación y

Desarrollo, ya que en Colombia no existe la cultura de la inversión y apoyo a
proyectos en pro de la generación de nuevos productos farmacéuticos y aún más
por ser un país que no cuenta con recursos ni suficiente tecnología para ello.
289
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
GENERALES
• Las empresas familiares, que inician desde el núcleo de la sociedad ”la familia”,
son las pioneras en aportar crecimiento económico, político y social no solamente
para las familias que las integran, sino para el Estado donde inician su desarrollo y
crecimiento, tanto así que también afectan el mundo Entero.
• Cuando las organizaciones hacen uso adecuado de factores determinantes de

éxito como el Recurso Humano, la Calidad, la innovación, el Servicio al Cliente y la
Responsabilidad Social, generan de forma individual una ventaja competitiva, que les
permite crecer, desarrollarse y obtener reconocimiento a nivel nacional y mundial.
• El sector farmacéutico se encuentra muy segmentado dentro del mercado, lo cual

muchas veces no logra generar entre las compañías sentido de lucha por el
posicionamiento y reconocimiento, y más aun si se tiene en cuenta que en Colombia
las patentes de Medicamentos son mínimas, convirtiendo a todos los laboratorios en
compañías de genéricos estandarizadas, fortalecida por la falta de tecnología y apoyos
económicos que promuevan la investigación y desarrollo de nuevas moléculas dentro
de su mismo entorno.
• Es importante destacar que las empresas exitosas son aquellas que logran
desarrollar sinergia en los factores internos, para de esta forma reflejar a nivel externo
el buen trabajo interno, deben esforzarse por fortalecer la calidad de los procesos, así
como la utilización de recursos para de esa manera mantenerse como empresas
altamente competitivas que difícilmente saldrán del mercado.
• En vista de que se avecina un tratado de libre comercio con los Estados Unidos,
las empresas Colombianas de todos los sectores, deben consolidar alianzas
estratégicas que les permitan fortalecer y generar un ente económico poderoso, para
afrontar la competencia.
• El empresario colombiano cuenta con las capacidades y herramientas necesarias

para generar industrias potenciales que contribuyan con el desarrollo del país, pero
cabe resaltar que es importante que se enfoque en actualizar sus conocimientos, crear
cultura de la constante innovación y contrarrestar la competencia.
290
• El éxito empresarial esta definido como el objetivo que toda organización

persigue, lo que obliga a buscar herramientas y desarrollar estrategias que
garanticen su crecimiento, su posicionamiento y sostenimiento en un mercado
tan competitivo como es el que se evidencia en la actualidad.
• Las organizaciones que deseen alcanzar el éxito deben enfocarse a desarrollar

factores internos como la calidad, el talento humano, la innovación, el servicio
al cliente, responsabilidad social y cultura organizacional teniendo sinergia
entre estos con el fin de encaminar a su organización al cumplimiento de su
actividad económica y el logro de sus metas.
• La calidad debe ser un factor preponderante en toda organización no

simplemente en sus procesos productivos sino en todos los aspectos
concernientes a está, debido a que las empresas son estructuras condicionadas
a desarrollar todas sus actividades de la mejor forma para sobresalir en el
mercado, deben estar enfocadas en prevenir, controlar antes de generar
desperdicios y altos costos.; teniendo en cuenta la búsqueda constante del
mejoramiento continuo con uso de las normas, herramientas y sistemas de
calidad desarrollados para tal fin, logrando avances significativos en las
empresas del mundo entero.
• Las organizaciones que se preocupan por desarrollo de nuevos productos y

por invertir en desarrollo y tecnología, son empresas vanguardistas que
aportan para el crecimiento de si mismas, para su país y para el mundo entero,
se destaca que para innovar es necesario requerir de suficiente capital no
solamente económico sino intelectual que oriente a las organizaciones a
cambios definitivos.
• Durante el siglo XX, el desarrollo del talento humano en las organizaciones a

cobrado mucha importancia ya que son las personas las que ejercen
actividades que no pueden ser realizadas por maquinaria de alta tecnología, ya
que el aporte del ser humano se ve reflejado en su capacidad intelectual.
• Para entender la importancia del servicio al cliente es necesario diferenciar

entre bienes materiales y servicios intangibles, ubicando el servicio como un
proceso de mucho cuidado donde se debe tener en cuenta tres aspectos
importantes mencionados en el triangulo de servicio, los cuales son: las
estrategias, los sistemas y la gente.
291
• La responsabilidad social busca el crecimiento sostenible de una compañía y

de un país, donde la desigualdad, los conflictos sociales y la actividad
económica se vean enfocados a beneficiar a la humanidad completa, pues
permite diferenciar la empresa de sus competidores y al ser humano
encaminarlo al bien común.
• La cultura es definida como el conjunto de comportamientos similares y

actitudes que diferencian un grupo de otro, las organizaciones deben aprender
a manejar los conflictos que en el interior se presenten para cambiar y mejorar
su clima laboral que le permita enfrentar sus conflictos para continuar sus
objetivos.
• Recomendaciones
• Las empresas de familia seleccionadas para este estudio deben preocuparse

por mantener los factores como la calidad, el talento humano, la innovación,
pero deben asumir que la cultura organizacional y la responsabilidad social no
deben ser tomados como factores de minina incidencia debido a que estas
organizaciones toman la responsabilidad social como un medio para reducir
impuestos y no como un factor generador de éxito empresarial.
• El factor más valioso para las empresas de familia objeto de estudio es el

talento humano, es de vital importancia mencionar que éste debe estar
capacitado para enfrentar el cargo que le sea asignado y por supuesto generar
mayores oportunidades de crecimiento dentro de sus organizaciones. Se
evidencia que estas organizaciones pierden elementos de valiosa capacidad
por no valorar los aportes que estos realizan en la compañía y obviamente por
no incentivarlos y generarles sentido de pertenencia con cada compañía.
292
• Recomendaciones por empresas
Tecnoquimicas
• La percepción obtenida después del análisis de Tecnoquímicas S.A. se enfoca

en que esta compañía debe realizar inversión en tecnología y brindar
herramientas acordes para que sus empleados desarrollen mejor sus funciones,
para que se sientan motivados y aún más se presenten programas de ascensos
en todos los niveles.
Genfar S.A.
• Existe mucha jerarquía en esta organización estableciendo en casi todas sus

áreas climas laborales pesados y fuertes que se perciben por personas
externas, se recomienda proporcionar a los empleados un poco más de
confianza y libertad al momento de ejercer funciones y mantener tratos con
las demás personas, al igual que capacitación para sus empleados.
La Santé S.A.
• La organización debe buscar y reorientar sus procesos de ascensos y

programas de motivación para los empleados internos, al igual que debe
mejorar el salario con respecto a la competencia. Por otro lado se recomienda
prestar más importancia al servicio al cliente el cual se percibe es bastante
bajo con después del análisis realizado.
JGB S.A.
• La compañía es muy sólida en el mercado en la cual se recomienda hacer

énfasis en sus estrategias de mercadeo; implementando sistemas de
fidelización para sus clientes como el CRM para controlar aún más el
mercado. Igualmente permitir el acceso a la información pertinente para el
conocimiento de su empresa, ya que hay personas en la actualidad que no
saben que esta grandiosa empresa existe en el mercado.
Merey Ltda.
293
• Se considera que es una empresa con excelencia marcada por muchos años,
pero que en la actualidad debe replantear sus estrategias de gerencia a nivel
administrativo pues existe un alto grado de desorganización en sus funciones.
También se recomienda continuar con el proceso que se ha venido realizando
este último año referente a mercadeo y publicidad, pues se observa bastante
potencial de clientes, marca y productos que muy seguramente se verán
enfocados en grandes resultados.
Ophalac S .A.
• Se recomienda abrir el mercado con otros canales de distribución ya que para

ellos solamente se tiene en cuenta el distribuidor Dromayor, no hacen uso de
nuevos canales de distribución, además no cuentan con suficiente publicidad
para dar a conocer sus productos.
• Promover la línea investigación de empresas de familia.
• Invitar a las empresas colombianas para que se vinculen, apoyen y participen

en las actividades curriculares de la Universidad de La Salle.
• Generar oportunidades para la investigación profunda y lazos irrompibles que

permitan el ingreso a las empresas Colombianas.
294
10 GLOSARIO
ACTITUD Forma característica y duradera de pensar, sentir y actuar respecto a un

objeto, idea, persona o grupo.
ADMINISTRACIÓN Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr los propósitos eficientemente seleccionados.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Conjunto de acciones planificadas y
sistematizadas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto y/o servicio satisface los requisitos dados sobre la calidad.
BENCHMARKING Investigación de la forma en que otras organizaciones hacen
algo mejor, que la entidad investigadora, de modo que esta pueda imitar a esos
competidores.
CALIDAD Satisfacción de un consumidor, utilizando para ello adecuadamente los
factores humanos, económicos, administrativos y técnicos, de tal forma que se logre
un desarrollo integral y armónico del hombre de la empresa y de la comunidad.
CIRCULOS DE CALIDAD Pequeño grupo de personas pertenecientes a la misma
área de trabajo que se reúnen con el fin de identificar, analizar y resolver problemas
de calidad, y a las cuales los une unos mismos principios filosóficos. El propósito
fundamental es participar en la toma de decisiones de la compañía.
COMPETITIVIDAD Se entiende como la capacidad de una empresa de generar un
producto y/o servicio de mejor manera que sus competidores.
CONTROL Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes: Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar dónde existen
desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlos.
CONTROL DE CALIDAD Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
CUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de significados que comparten los
miembros de una organización y que la distingue de otras organizaciones.
DEFECTO O NO CONFORMIDAD Alejamiento de una característica de la
calidad de su nivel determinado, con gravedad suficiente como para que el producto o
servicio no satisfaga las especificaciones.
295
DIRECCIÓN Función administrativa que consiste en influir sobre las personas para
que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona
principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.
DOWNSIZING (reducción) Disminución de la fuerza laboral de una compañía.
EFICACIA Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
EFICIENCIA Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
EMPLEADOS EVENTUALES (Temporales, medio tiempo, entre otros)
ESTRATEGIA Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
ÉXITO Fin o terminación de un negocio o dependencia. Resultado feliz de un
negocio, actuación, etc.
GARANTIA DE CALIDAD Asegurar la calidad en un producto de manera que el
cliente pueda comprarlo y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción.
GESTIÓN Acción o efecto de gestionar. Acción o efecto de administrar.// (de
negocios). Cuasi contrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin
mandato de su dueño.
GESTION DE LA CALIDAD Aspectos de la función general de la gestión que
aplica la política de la calidad.
GRUPO DE TRABAJO Dos o más personas que se consideran grupo, porque
dependen unas de otras para conseguir un objetivo y que se comunican y se
relacionan de manera más o menos constante.
KAIZEN Término japonés que señala la importancia del mejoramiento continúo.
La idea es que dar continuamente pequeños pasos en mejorías será la clave para el
éxito a largo plazo.
MISION Enunciado que refleja el objeto fundamental de la empresa, es un proceso a
través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a la
empresa.
MOMENTOS DE VERDAD Es cada instante en que un cliente toma contacto con
la persona o sistema que da el servicio".
MOTIVACION Conjunto de actitudes que predisponen a las personas a actuar en
cierto sentido para alcanzar una meta en el trabajo, se refiere a las actitudes que
296
dirigen el comportamiento de una persona, hacia el trabajo y lo apartan de otras

esferas de la vida.
OBJETIVOS Metas, fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
ORGANIZACIÓN Sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier
clase de operación, la empresa en sí misma, estructura intencional de papeles en una
empresa “formalmente organizada”.
OUTSOURCING Practicas de contratar otra empresa para que realice el trabajo
importante y debe hacerse bien. También conocida como subcontratación de
empleados.
POLITICA DE CALIDAD Directrices y objetivos generados de una empresa
relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general.
PLAN Propósito o misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
PLANEACIÓN Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas,
programas y procedimientos para lograrlos: tomas de decisiones, selección de un
curso de acción entre varias opciones.
PROCESO Conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones que recibe
determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto.
(Salida).
PRODUCTIVIDAD Razón producción –insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
SISTEMA DE LA CALIDAD Conjunto de la estructura de la organización de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen
para llevar a cabo la gestión de la calidad.
TRIANGULO DEL SERVICIO Herramienta que permite describir las operaciones
de las compañías de servicios.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN) Negocio pequeño
definido, establecido como una unidad dentro de una compañía mayor, para asegurar
que se promocione un cierto producto o línea de productos y se maneje como si se
tratara de un negocio independiente.
297
11 BIBLIOGRAFIA
ADENAUER, K. Fundación. (1999). “El concepto de la Economía Social de

mercado: principios, experiencias y nuevos desafíos”, Bogotá.
AFUAH, A. (1999). “La Dinámica de la Innovación Organizacional. El nuevo
concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad”. S.A. de C.V.
Oxford University, México.
ALBRECHT, K. (1998). “La Revolución del Servicio”, Editores Ltda., Bogotá.
___________ (1988). “Gerencia del Servicio”, Villamizar, J. (trad). Legis, Bogotá.
___________ & ZAMKE, R. (1999). “Gerencia del Servicio: como Hacer Negocios
en la Nueva Economía”, Panamericana, Bogotá.
ALLEN, M. (2002). “El Emprendedor Visionario”, Urano S.A., Barcelona.
BATTINI, P. (1994). “Innovar para Ganar”, Limusa, México.
BERRY, T. (1992). “Como Gerenciar la Transformación Hacia la Calidad Total”,
Rosas, G. (trad). McGraw Hill, Bogotá.
BESTERFIELD, D. (1995). “Control de Calidad”, Cuarta Edición, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A., México.
BEER M., EISENSTAT R. & SPECTOR B. (1992). “La Renovación de las
Empresas a través del camino critico”, McGraw Hill, Harvard Business
School Press, Madrid.
C.C.I., (1993) “SISTEMAS ISO 9000 De Gestión De La Calidad. Directrices Para
Las Empresas En Desarrollo”. Organización Internacional De Normalización,
Ginebra.
CANTÚ, H. (1997). “Desarrollo De Una Cultura De Calidad”, McGraw Hill
Interamericana Editores, México.
CASILLAS J.DIAZ C.& VAZQUEZ A (2005). “La gestión de la empresa Familiar”
Thomson. México.
COBRA, M. (2000). “Marketing de Servicios”, McGraw Hill, Bogotá.
CROSBY, P. (1990). “Hablemos De Calidad”, McGraw Hill, México.
298
CHIAVENATO, I. (1994). “Administración de Recursos Humanos”, Segunda

Edición, McGraw Hill Interamericana, S.A., Bogotá.
DAVENPORT, T. (1999). “Capital Humano, Creando Ventajas Competitivas a
través de las personas”, Gestión 2000, España.
DEMING, E. (1982). “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la
Crisis”, Ed. Díaz De Santos S.A, Madrid.
DINERO. (2006, Septiembre 15). “Responsabilidad Social Empresarial”, Edición
No. 262, p.82 -85
DOLAN S., VALLE R., JACKSON S. & SCHULER R. (2003). “La Gestión de los
Recursos Humanos: Preparando Profesionales para el Siglo XXI”, Segunda
Edición, McGraw-Hill, Madrid.
DRUCKER, P. (2003). “Administrar El Conocimiento”, El Enlace Empresarial, No.
9, p. 13. Bogotá.
__________ (1987). “Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior”. Pecina, J. (trad). Continental, México D.F.
FAYOL, H. & TAYLOR, F. (1991). “Administración Industrial y General.
Principios de la Administración Científica”. El Ateneo. Buenos Aires.
FEA, U. (1993). “Competitividad es calidad total”, Marcombo S.A., Barcelona
FERNANDEZ, R. (2005). “Administración de la Responsabilidad Social
Corporativa”, Thomson, Madrid.
FLEITMAN, J. (2000). “Negocios exitosos”, Mc Graw Hill, México.
FREIRE, A. (2000) “Pasión Por Emprender”, Norma, Bogotá.
GALLO, M. (2003). “Los Secretos De Las Empresas Familiares Centenarias”,
Deusto, Barcelona.
GÓMEZ, E. (1991). “El Control De La Calidad Como Una Estrategia De
Comercialización”, Legis, Bogotá.
GOMEZ, G. (2006). “¿Son iguales todas las Empresas Familiares?, Norma, Bogotá.
GUBMAN E. (2000). “El Talento Como Solución”, McGraw Hill, Bogotá.
GUTIÉRREZ, H. (1997). “Calidad Total y Productividad”, Segunda Edición,
McGraw Hill, Bogotá.
299
GUTIÉRREZ, M. (2000). “Nociones de Calidad Total, Conceptos y Herramientas

Básicas”, Limusa, México.
IVÁÑEZ, J. (2000). “La Gestión del Diseño en la Empresa”, Editorial McGraw Hill.
Madrid.
HOFFMAN, D. & BATESON, J. (2002). “Fundamentos de Marketing de Servicios.
Conceptos, Estrategias y Casos”, Macaró, P. (trad), Segunda Edición,
Thompson, Bogotá.
ISHIKAWA, K. (1985). “¿Qué Es El Control De La Calidad?”, Cárdenas, M. (trad),
Norma. Bogotá.
IVANCEVICH, J. (1979). “Administración de Recursos Humanos”, Human
Resource Managment (trad). McGraw Hill, México.
JAMES, P. (1997). “Gestión De La Calidad Total, Un Texto Introductorio”, Prentice
Hall. Madrid.
KERIN, R., BERKOWITZ, E., HARTLEY, S. & RUDELIUS, W. (2004).
“Marketing”, Septima Edición, McGraw Hill, México.
KOTLER, P. (2005). “Las preguntas más frecuentes sobre marketing”, Norma,
Madrid.
LEACH, P. (1993). “La Empresa Familiar”, Granica, España.
LOCK, D. & Smith D. (1991). “Como Gerenciar La Calidad Total: Estrategias Y
Técnicas”, Legis Editores S.A., Bogotá.
LLOPIS, J. (2000). “Dirigiendo: 11 Factores Claves del Éxito Empresarial”,
Segunda Edición, Gestión 2000, Barcelona.
MAHON, H. (1992). “Las Personas: La Clave para el Éxito de su Empresa”, Javier
Vergara Editor s.a., Buenos Aires.
MALONE, S. (1999). “Las Habilidades Directivas Clave”, Deusto, Barcelona.
MARIN, B. (2.008). “El Pulso entre Patentes y Genéricos”,
www.diagonalperiodico.net/spip.php?article3933
MAYO, A. & LANK, E. (1994). “Las Organizaciones que Aprenden (The Power Of
Learning) Una Guía Para Ganar Ventajas Competitivas”, Gestión
2000,Madrid.
MAYORGA, P. & GONZÁLEZ, V. (2001) “Responsabilidad Social de las
300
Empresas. Elementos Teóricos y Prácticos”, Fundación Corona, Bogotá.

MC GREGOR, D. (1969). “El Aspecto Humano de las Empresas; The Human Side of
Enterprise, Diana, México.
_____________ (1994). “El Lado Humano de las Organizaciones”, Mateo, A. (trad).
MÉNDEZ, C. (1995). “Metodología, Guía para Elaborar Diseños de Investigación
en Ciencias Económicas, Contables y Administrativas”, Segunda Edición,
MINTZBERG, H., QUINN, B. & GHOSAL S. (1999). “EL Proceso Estratégico”,
Miño, E. (trad). Prentice Hall, Madrid.
MOMIS, D. & BRANDON, J. (1994). “Reingeniería, Como aplicarla con Éxito en
los Negocios”, McGraw-Hill, Bogotá.
MÜNCH, L. (1992), “Más Allá de la Excelencia y la Calidad Total”, Ed. Trillas,
México.
_________ (2006), “Calidad y Mejora Continua. Principios para la Competitividad
y la Productividad”, Trillas, México.
NEUBAUER, F. & LANK, A. (1999), “La Empresa Familiar. Como Dirigirla para
que Perdure”. Aparicio R. (trad). Deusto, Bilbao.
OCHOA, A. (2007). “El Éxito Empresarial”. www.creamoselfuturo.com/industria-y-
servicios/2007/01/23/el-exito-empresarial/
OUCHI, W. (1982). “Teoría Z: como pueden Las empresas Hacer Frente al Desafío
Japonés”, Cortes, C & Argüelles, P. (trad). Orbis, Barcelona.
PETERS, T. & WATERMAN R. (1984). “En Busca De La Excelencia”, Segunda
Edición, Norma, Barcelona.
PÉREZ, R. (1990). “La Calidad Eje de la Empresa Japonesa”, Universidad
Externado de Colombia, Bogotá.
PFEFFER, J. (1997). “Ventaja Competitiva a Través de la Gente: Como
Desencadenar el poder de la fuerza del Trabajo”, Coro, J. (trad). Cecsa,
México.
_____________ (1998). “La Ecuación Humana. La Dirección de Recursos humanos,
Clave para la Excelencia Empresarial”, Ganzinelli, C. (trad). Gestión 2000,
Barcelona.
301
PINTO, J. (2007). “los objetivos del nuevo milenio y la responsabilidad social de las
Pyme: Una metodología de evaluación”, Adenauer, Bogotá.
POPE J. (1997). “Investigación De Mercado”, Grupo Editorial Norma. Bogotá.
PORTAFOLIO. (2006, Noviembre). “La Consistencia una Prueba para Superar en
las Empresas Exitosas”, Sección Administración, p.11.
PORTER, M. (1987). “Ventaja Competitiva”. Compañía Editorial Continental, S.A.
De C.V., México.
QUINTANILLA, I. (2003). “Empresas y Personas: Gestión del Conocimiento y
Capital Humano”, Ed. Díaz de Santos, Madrid.
RAMÍREZ, D. & CABALLERO, M. (1997). “Empresas Competitivas: Una
Estrategia Para El Éxito”, McGraw Hill, Barcelona.
SALINAS, A. & DORREGO P. (2005). “Estrategias De Pymes Exitosas”. Cuarta
Edición, Dorrego Consultores, Bogotá.
SANCHEZ, A. & CASANOVA, C. (2002). “La Empresa Familiar: Manual para
Empresarios”, Deusto, España.
SATIZABAL, P. (1993). “Atención y Servicio al Cliente Externo e Interno”, Grupo
Cima, Bogotá.
SCHARCH, A. (1991). “Nuevo producto, Creatividad, Innovación y Marketing”,
_________ (1996). “Nuevo Producto, Creatividad, innovación y marketing”,
SHERMAN, A., BOHLANDER, G. & SNELL, S. (1999). “Administración de
Recursos Humanos”, Jolly, J. (trad.), Onceaba Edición, Thompson Editores,
Buenos Aires.
SCHVARSTEIN, L. (2003). “La Inteligencia Social de las Organizaciones:
Desarrollando las Competencias Necesarias Para el ejercicio Efectivo de la
Responsabilidad Social”. Paidós, Buenos Aires.
SERNA, G. (1999). “Servicio al Cliente, Métodos de Auditoria”, Segunda Edición,
3R Editores, Bogotá.
______, H. (1997). “Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión, Teoría y
Metodología”. Sexta Edición, 3R Editores, Bogotá.
302
TORO, O. & REY G. (1996). “Empresa Privada y Responsabilidad social”, Utópica,

Thompson, Bogotá.
WARD, J. (2006). “El Éxito en los Negocios de Familia”, Norma, Bogotá.
INTERNET
http://www.ccre.org.co/quienes.asp
http://www.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/01/23/el-exito-
empresarial/
http://camara.ccb.org.co/contenido/categoria.aspx?catID=95
http://www.efamiliar.org
http://www.laempresafamiliar.com.
http://www.diagonalperiodico.net/spip.php?article3933
http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_farmac%C3%A9utica
Páginas web de las empresas objeto de estudio:
www.genfar.com.co
www.ophalac.com.co
www.lasante.com.co
www.jgb.com.co
www.tecnoquimicas.com.co
www.merey.com.co
www.supersociedades.gov.co
303
304
Oficina Económica y Comercial
de la Embajada de España en Bogotá
El sector de productos
farmacéuticos para uso
humano en Colombia
Notas Sectoriales
El sector de productos
farmacéuticos para uso
humano en Colombia
Notas Sectoriales
Este informe ha sido realizado por la Oficina

Económica y Comercial de la Embajada de
España en Bogotá
Febrero de 2005
EL SECTOR DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS PARA USO HUMANO EN
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
INDICE
1. INTRODUCCIÓN 6
1.1. SITUACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA ECONOMÍA 8
2. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL SECTOR 10
2.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR 10

2.2. PARTIDAS ARANCELARIAS 10
2.3. FUENTES DE INFORMACIÓN 10
3. PANORAMA GENERAL DEL SECTOR 12
4. ANÁLISIS DE LA OFERTA 15
4.1. PRODUCCIÓN NACIONAL Y PRINCIPALES EMPRESAS FABRICANTES 16

4.2. PRODUCCIÓN EXTRANJERA 21
4.3. OFERTA ESPAÑOLA 23
Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Bogotá 3

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
5. NORMAS TÉCNICAS, ARANCELES, IMPUESTOS Y REGISTROS 26
5.1. NORMAS TÉCNICAS 26

5.2. ARANCELES E IMPUESTOS 27
5.3. REGISTROS 27
6. OBTACULOS AL COMERCIO Y LA INVERSIÓN 28
7. ANÁLISIS DE LA DEMANDA 30
7.1. TENDENCIAS DEL COMERCIO 31

7.2. PERFIL DEL CONSUMIDOR 35
7.3. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS PRINCIPALES MERCADOS 35
7.4. PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO ESPAÑOL 36
8. ANÁLISIS DEL COMERCIO 37
8.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN 37

8.2. PRINCIPALES IMPORTADORES 39
8.3. PRECIOS Y MÁRGENES COMERCIALES 39
9. OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA ESPAÑOLA 41

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
10. EMPRESAS RECOMENDADAS 42
11. ANEXOS 47

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
1. INTRODUCCIÓN
La presente nota, tiene por objeto el estudio de las oportunidades comerciales que ofrece
el sector de productos farmacéuticos para uso humano en Colombia, para la empresa
española; busca brindar al lector un panorama general de la situación actual del mercado,
identificando la composición y características de la oferta tanto doméstica como externa,
particularmente la oferta española, así como información básica sobre el acceso comercial
al mercado. Así mismo, se presenta un breve análisis desde el punto de vista de la
demanda, en el que se incluye las tendencias generales de consumo, el perfil del
consumidor y la concentración geográfica del mercado.
Desde el punto de vista del comercio, se describen los principales canales de distribución,
los precios y márgenes comerciales y la importancia de la promoción y publicidad, en el
sector. En este apartado se presenta una relación de empresas colombianas recomendadas
por la Oficina Comercial de la Embajada de España y la Cámara de Comercio Hispano
Colombiana, resultado de una serie de entrevistas e investigación sobre cuotas de
mercado.
Finaliza con una presentación de las oportunidades comerciales para la empresa

española, en su proceso de internacionalización ya sea a través de la venta directa,
inversión ó cualquier tipo de alianza que permita llegar de manera conjunta a terceros
mercados.
La tasa representativa del mercado utilizada en esta fue de $2.291 para el año 2001,
$2.864 para el año 2002 y $2.778 para el año 2003. Datos tomados del Banco de la
República.
El TLC y el Sector Farmacéutico
El tema de discusión actual del Sector Farmacéutico son los derechos de propiedad
intelectual de los laboratorios multinacionales y nacionales y la severidad de las leyes
nacionales y mundiales que los protegen. Hay un claro conflicto entre el interés por
brindar medicamentos de bajo costo, contra los derechos de los científicos que hicieron los
desarrollos iniciales, a grandes costos y luego de largos años de investigación. El principal
problema de los países andinos es el acceso a medicamentos de bajos precios que permitan
un mejor tratamiento de la población afectada por enfermedades graves.
El último capítulo de este debate en Colombia comenzó con el Decreto 2085 del 10 de
septiembre de 2002, firmado por el entonces ministro de Protección Social, Juan Luis
Londoño, pero pasó más o menos inadvertido hasta ahora, cuando las farmacéuticas

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
nacionales han encendido las alarmas por sus consecuencias. Desde entonces, los
laboratorios locales tienen vedada la información de los ensayos clínicos que ha servido a
las multinacionales para obtener su registro sanitario en Colombia. Esta información –
que no forma parte de la patente– se obtiene gracias a la observación de miles de
pacientes a los que se les ha suministrado un medicamento en etapas de prueba, e incluye
datos como dosificación adecuada y efectos adversos.
Obtenerla cuesta a las farmacéuticas unos 300 millones de dólares, una cifra impagable
para los laboratorios nacionales interesados en obtener el registro sanitario de sus
genéricos (o reproducciones del original, autorizadas cuando caduca la patente de éste).
Un anticipo ha sido la pelea legal entre la farmacéutica estadounidense Pfizer y 17
laboratorios nacionales que producen genéricos del Viagra, por copiar el diseño y el color
de su célebre tableta.
Con las nuevas reglas de juego, los laboratorios colombianos tendrán que esperar cinco
años para tener libre acceso a la documentación que sirvió para la obtención del registro
sanitario. Desde la entrada en vigor del decreto, la información sobre seis medicamentos –
contra el alzheimer, la trombosis, la disfunción eréctil, el colesterol alto, la epilepsia y la
esquizofrenia– ha quedado, de forma exclusiva, en manos de las farmacéuticas
internacionales que los han creado. Y es muy probable que el mismo destino les espere a
otros siete –contra infecciones del tracto urinario, la leucemia, la artritis, la rinitis, la
hepatitis B y el colesterol alto– y a la mayoría de las nuevas moléculas que quieran
obtener su registro sanitario en el futuro.
El 14 de febrero de 2005, el jefe de negociaciones de Colombia, Hernando José Gómez, dijo
que: Colombia mantiene su interés en defender el paquete de negociaciones de propiedad
intelectual, y que está dispuesto a flexibilizar las posiciones en temas que no tengan
impacto en precios de los medicamentos, es decir en compensación por demoras
injustificadas en patentamiento de medicamentos, datos de prueba que ya está en 2085 y
en tercer lugar, transparencia sobre las solicitudes que lleguen al Invima de registros
sanitarios por parte de particulares.
Hernando Gómez además, afirmó que "aquellas pretensiones de Estados Unidos en
materia de patentes, que puedan afectar en forma significativa la disponibilidad o precio
de medicamentos son completamente inaceptables para los andinos". Colombia tiene
flexibilidad en tres puntos: la compensación por demoras injustificadas en la entrega de
patentes, la protección de datos de prueba y la transparencia en las solicitudes que
ocurran en la oficina de registro sanitario.
En la mesa de negociación se logró que la aplicación de la salvaguardia general, que
aplica para el universo de los productos industriales, sea por dos años y prorrogable por
otros dos años más. Sin embargo, todavía no está definido el período durante el cual se
podrán aplicar estas salvaguardias, pues mientras Estados Unidos plantea que sólo deben
tener vigencia durante el período de transición del acuerdo (10 años hasta que termine la
desgravación arancelaria) los andinos han propuesto que sea indefinida.
La salvaguardia general es un mecanismo de protección para evitar las distorsiones que
se generan en los productos industriales. Esta se aplica cuando se prueba que un bien
importado, ya sea por el excesivo volumen o por su precio, está generando daño al
productor nacional.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
1.1. SITUACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA ECONOMÍA

El crecimiento real de la economía colombiana ha mantenido una senda de estabilidad a
lo largo de la última década, sólo interrumpida por la crisis de 1999, año en que se
registró una caída del 4,3% en el PIB. La recuperación de 2000 (2,7%) dio paso a una
etapa de crecimientos moderados en 2001 y 2002. En 2003 se registró un crecimiento real
del PIB del 3,6%, muy superior a las previsiones iniciales de Gobierno y analistas, y se
espera alcanzar el 3,8% en el presente año. (Ver cuadro 1)
Cuadro 1: Principales datos macroeconómicos

2001 2002 2003
PIB (millones de USD a precios corrientes) 81.789 80.804 77.403
Crecimiento del PIB Real (%) 1,4 1,6 3,6
PIB / Per cápita (USD) 1.922 1.887 1.832
Inflación Anual (% a fin de periodo) 7,6 7,0 6,49
Tasa de Cambio (respecto al dólar a final de año) 2.291 2.864 2.778
Tipos de interés de intervención del Banco Central 9,0 9,5 7,13
Déficit Público (% sobre el PIB) -3,2 -3,6 -2,8
Balanza por Cuenta Corriente (%PIB) -0,16 -1,49 -1,0
Exportaciones (millones de USD) 12.772 12.303 9.967,3 (sep)
Importaciones (millones de USD) 12.269 12.077 9.784,4 (sep)
Deuda Externa (millones de USD) 38.980 37.340 38.191 (oct)
Deuda Externa (% PIB) 43,7 47,3 48,8
Reservas Internacionales (millones de USD) 10.192 10.840 10.921
Fuente: DANE, DNP, Banco de la República.
Esta nueva fase de crecimiento económico se ha desarrollado bajo las siguientes

condiciones:
- Un contexto externo que durante el primer semestre fue netamente desfavorable,
pero que en la segunda mitad del año, especialmente por los buenos resultados de la
economía estadounidense, mostró claros síntomas de recuperación.
- Una significativa mejora de los precios energéticos en el mercado internacional.
- La mejora en las expectativas empresariales internas, motivada principalmente
por el amplio apoyo popular que mantiene el Gobierno del Presidente Uribe y por los
recientes avances en política comercial con terceros países, destacando la apertura del
proceso de negociación de un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.
- Una política monetaria controlada, que ha permitido mantener la liquidez de la
economía y tasas de interés reales relativamente bajas, respecto a los estándares
históricos nacionales.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
La fuente principal de crecimiento ha sido de origen interno, principalmente por la

recuperación de la inversión privada. De igual forma, destaca el mayor dinamismo en el
consumo de los hogares. La mayoría de los sectores presentaron crecimientos por encima
de lo previsto el pasado año, destacando la minería, construcción, sector financiero,
transportes, industria manufacturera y comercio minorista.
En materia de precios, en los últimos años se ha mantenido una tendencia hacia la

reducción del IPC, cerrando el pasado año en 6,49%, aún por encima de las previsiones
iniciales (6%). La previsión oficial para 2004 es del 5,5%.
Respecto al desempleo del país, después de alcanzar una tasa de desempleo máxima del
20,5% a finales del año 2000, el país ha logrado moderar estas tasas. El 2003 se cerró con
el 12,3% a nivel nacional y 14,7% en las 13 ciudades principales. Se espera que en 2004 se
mantenga alrededor del 13%.
En el ámbito fiscal, el acuerdo del gobierno firmado en 2002 con el FMI contemplaba un
fuerte ajuste fiscal que redujo el déficit público al 4% en ese año. El objetivo fijado para
2003 tuvo que aumentarse del 2,5% al 2,8%, debido básicamente a la aprobación de
adiciones presupuestarias (0,6% del PIB), la caída en los ingresos tributarios y la no
aprobación del referendo. El Plan Financiero del Gobierno para 2004 estima un déficit
público del 2,5%.
Finalmente, el tipo de cambio del peso colombiano frente al dólar sufrió en 2002 una
devaluación del 25%. Las previsiones apuntaban a que la tendencia devaluacionista iba a
continuar el pasado año, pero la subida del dólar se invirtió desde abril de 2003 y en el
último año se acumula una reevaluación del peso de 9,27%, hasta situarse en 2.682 pesos
por dólar el pasado 1 de marzo. El tipo de cambio del euro se situaba en esa misma fecha
a 3.347 pesos.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
2. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL SECTOR
2.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

Comprende la producción, importación y comercialización de los bienes farmacéuticos
para uso humano semielaborados y de consumo final.
2.2. PARTIDAS ARANCELARIAS

Las partidas que se refieren a materias primas se analizan en la nota sectorial de
Productos Químicos; las partidas arancelarias que van a ser descritas en esta nota son la
3002, 3003, 3004. (Ver cuadro 2).
Cuadro 2: Cuadro de partidas arancelarias de productos farmacéuticos

Partida Denominación de la Mercancía
3002 Sangre humana, antisueros, productos inmunológicos modificados, incluso
obtenidos por proceso biotecnológico; vacunas, toxinas, cultivos de
microorganismos (excepto las levaduras) y productos similares.
3003 Medicamentos constituidos por productos mezclados entre sí, preparados para
usos terapéuticos o profilácticos, sin dosificar ni acondicionar para venta al por
menor.
3004 Medicamentos constituidos por productos mezclados o sin mezclar, preparados
para usos terapéuticos o profilácticos, dosificados (incluidos los administrados
por vía transdérmica) o acondicionados para la venta al por menor.
Fuente: Arancel Armonizado
2.3. FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes consultadas para elaborar la presente nota sectorial fueron:
Asociaciones del sector

- Cámara de la Industria Farmacéutica de la Andi creada en 1992.
(www.andi.com). Directora: Marisol Sánchez. Dirección Carrera 13 #26-45,
Piso IV. Bogotá. Teléfono (1)3238500. Fax (1) 2813188.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
- AFIDRO: Asociación de laboratorios farmacéuticos de investigación. Creado

en 1960 y que participa con la oferta de la producción internacional.
- ASINFAR: Asociación de Industrias Farmacéutica Colombianas

(asinfar@andinet.co) . Participa con la oferta de productos genéricos.
Dirección Calle 70 #7-60, oficina 102. Bogotá. Teléfono (1) 2118220. Fax (1)
2173457. Presidente: Alberto Bravo
- ASPROMED: Asociación de Proveedores de Insumos médicos. Creada en

1997. Dirección: Calle 5 #36-80. Bogotá. Teléfono (1) 5570866.
Departamento Nacional de Estadística – DANE: Tiene la responsabilidad de la

planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas únicas
oficiales que se distribuyen a nivel nacional y para organismos internacionales.
http://www.dane.gov.co
• Siex: Es el Sistema Estadístico de Comercio Exterior de la Dirección de Impuestos
y Aduanas Nacionales de Colombia. Siex ofrece las estadísticas de importaciones,
exportaciones y balanza comercial, para facilitar la consulta de la información y
brindar a los usuarios la posibilidad de utilizarla oportunamente en sus análisis.
http://websiex.dian.gov.co
Proexport: Es la entidad encargada de la promoción comercial de las exportaciones no
tradicionales colombianas. Brindan apoyo y asesoría integral a los empresarios
nacionales, en sus actividades de mercadeo internacional. http://www.proexport.com.co
Sicex : Sistema de Información de Comercio Exterior. Disponible en la Cámara de
Comercio Hispano Colombiana.
Byngtong: Base de datos que contiene información de 15 mil empresas colombianas, que
tengan facturación superior a un millón de dólares. Disponible en la Cámara de Comercio
Hispano Colombiana.
Arancel Armonizado de Colombia.
La Nota Económica: vademécum de mercados 2005.
Entrevistas con Industriales, distribuidores y comercializadores del sector

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
3. PANORAMA GENERAL DEL SECTOR
El sector Farmacéutico forma parte del conglomerado empresarial con un aporte del 3% al
sector de Manufactura Industrial, que participa con el 16% del Producto Interno Bruto.
En el año 2003 los 138 laboratorios Farmacéuticos (multinacionales y nacionales)
presentes en Colombia, registraron ventas por US$ 1.754 millones mostrando un
aumento del 0.098% respecto al año 2002 con ventas por US$ 1.597 millones. (Ver cuadro
3)
Cuadro 3: Ventas Sector Farmacéutico - Años 2002 - 2003

Ventas USD Ventas USD
Sector
2002 2003
Laboratorios
1.597.369.413 1.754.440.245
Farmacéuticos
Fuente: La Nota económica – febrero de 2005
Dentro de las movidas empresariales del Sector de laboratorios farmacéuticos, se pueden

citar: Knoll colombiana fue adquirida por Abbott Laboratories en 2001. Pfizer Colombia
compró en 2002 los activos de Parke Davis en las ciudades de Bogotá y Cali. Bayer
transfirió en 2002 sus operaciones agroquímicas a Bayer Corpscience y le vendió algunas
líneas de producción a SC Johnson.
En el año 2003 el total activo se calculó en US$1.691.548.956 , el activo corriente en US$

1.058.773.938, el total pasivo en US$ 714.296.976, el pasivo corriente en US$
586.719.942, el patrimonio en US$ 977.251.979. En cuanto al endeudamiento, del total de
los recursos utilizados por las empresas de este sector, el 40.7% de ellos fueron obtenidos
de acreedores externos, las condiciones de liquidez fueron del 180,5%, el dinamismo
correspondió al 10.1% y el margen operacional del 7.8%. (Ver cuadro 4).

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Cuadro 4: Información sectorial

Año 2003
Activo Total 1.691.548.956
Activo corriente 1.058.773.938
Pasivo total 714.296.979
Pasivo corriente 586.719.942
Patrimonio 977.251.979
Liquidez % 180.5
Endeudamiento % 40.7
Dinamismo 10.1
Margen
7.8
operacional
ROE % 3.9
La situación financiera de las empresas del sector de farmacéuticos mejoró en el año 2003
registrando niveles de rentabilidad altos. La rentabilidad operacional del activo aumentó
como resultado del mayor margen operacional, lo que a su vez se tradujo en un
incremento de la rentabilidad neta del patrimonio. Las ganancias netas también se
beneficiaron de una reducción en los costos financieros, lo cual se deduce del menor nivel
de endeudamiento que en promedio reportaron las empresas dedicadas a esta actividad
industrial.
El sector emplea aproximadamente a 17.300 personas aportando 3.6% del empleo

industrial. El sector de productos farmacéuticos mantiene una participación importante
en la generación de empleos en la industria, aunque ha venido reduciendo lentamente sus
sus niveles de empleo (0.8% anual en los últimos cinco años).1 Según los resultados de los
principales indicadores laborales para los años 2001 y 2002 publicados en la encuesta
anual manufacturera del DANE, la Industria Farmacéutica tuvo un comportamiento
favorable.
El sector farmacéutico empleó 0.009% menos mano de obra durante el año 2002, con
respecto al año inmediatamente anterior. Los sueldos y salarios por trabajador en el año
2002 fueron de US$ 41, es decir que experimentaron una disminución de 0.12% frente al
2001. Ha ganado peso la remuneración de los empleados, tanto desde el punto de vista de
los salarios como de las prestaciones sociales. Según los datos reportados por la Encuesta
Anual Manufacturera del DANE, para el año 2002, el número de establecimientos que
elaboran productos farmacéuticos aumentó levemente en comparación con el año 2001.
(Ver cuadro 5).
1
Mercados Industriales ANIF 2003
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Cuadro 5: Principales variables de la Industria

Años 2001 -2002
Industria
2001 2002
Farmacéutica
Número de
389 405
establecimientos
Personal ocupado 43.436 43.015
Personal remunerado
29.725 29.670
permanente
Personal remunerado
3.450 3.643
temporal
Sueldos y salarios 468.103.909 506.043.070
Prestaciones sociales 336.858.897 362.821.523
Producción bruta 7.063.940.246 7.508.738.492
Consumo intermedio 3.442.926.752 3.633.036.731
Valor agregado 3.621.013.494 3.875.701.761
Inversión neta -926.751 -149.686.703
Energía eléctrica
452.765.408 457.105.220
consumida
Fuente: Encuesta Anual Manufacturera2
El costo laboral por trabajador en el sector de farmacéuticos es ligeramente superior al

promedio industrial (US$7.127 anuales frente a US$ 4.823). Si se miran como proporción
de los costos totales, los laborales representan 17.1% de la producción bruta mientras que
para el total de la industria son el 16%. Por otro lado, el sector cuenta con una mayor
movilidad en su mano de obra frente al promedio de la industria: mientras en promedio
hay 7 trabajadores permanentes por cada empleado temporal, en el sector de
farmacéuticos hay 4.
2
Ultima encuesta anual manufacturera publicada por el Dane
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
4. ANÁLISIS DE LA OFERTA
Según datos de IMS la cuota de mercado colombiano para el año 2003 fue de US$883
millones aproximadamente. La cifra de exportaciones dada por las ventas externas de
productos farmacéuticos en 2003 alcanzan US$ 227.296.236, de los cuales el 95%
corresponde a productos terminados, 4.5% a materias primas y un 0.5% a productos
semiterminados. (Ver cuadro 6).
Materias primas
Las cifras del Dane indican que las materias primas equivalen a 37.4% de la producción
bruta y de éstas 52.9% son materias primas importadas. Esta última cifra es bastante
alta frente a 28% dl total de la industria y explica su vulnerabilidad frente a la
devaluación. Las principales materias primas del sector son los antibióticos, las
vitaminas, los alcaloides y las hormonas. Estos cuatro grupos de las materias primas
consumidas por el sector químico.
De los 112 países que registraron exportaciones de productos farmacéuticos y

medicamento básicos en 2001, Colombia ocupó el lugar 32 y aunque aparentemente es un
lugar relativamente privilegiado en la clasificación, el país apenas aportó 0.2% de las
ventas internacionales de farmacéuticos y medicamentos del mundo.3
Cuadro 6: Exportaciones de la Industria Farmacéutica

Años 1999 a 2003
1999 2000 2001 2002 2003
Clase
FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$
Materias primas 8.898.209 7.355.907 37.739.244 6.175.565 10.228.330
Productos
semiterminados 625.336 668.424 825.900 818.049 1.136.481
Productos
terminados 158.980.384 189.334.436 226.647.164 223.244.346 215.931.424
TOTAL 168.503.929 197.358.767 265.212.308 230.237.960 227.296.236
Fuente: Proexport
3
Mercados Industriales ANIF, 2003
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
4.1. PRODUCCIÓN NACIONAL Y PRINCIPALES EMPRESAS

FABRICANTES
De acuerdo a las ventas registradas durante los años 2002 y 2003, dentro de los veinte
principales laboratorios farmacéuticos ubicados en Colombia, se ubican dieciséis empresas
multinacionales y cuatro nacionales. (Ver cuadro 7).
Cuadro 7: Ventas principales laboratorios farmacéuticos en Colombia - USD

Años 2002 - 2003
Ventas Ventas Ventas
No. Laboratorio Multinacional Nacional
2001 2002 2003
1 Tecnoquímicas 164.983.413 138.183.659 152.226.421 X
2 Laboratorios 90.202.531 87.708.449 105.295.536 X
Baxter
3 Abbott 114.585.777 126.842.178 105.120.590 X
Laboratories
4 Schering 57.594.972 74.755.579 X
55.542.557
Colombiana
5 Bayer 66.965.953 63.713.337 74.198.704 X
6 Novartis 69.628.109 61.855.796 70.285.457 X
7 GlaxoSmithKline 70.816.673 62.306.215 63.723.542 X
8 Roche 57.402.007 55.370.460 54.849.892 X
9 Schering Plough 43.765.116 48.042.597 53.627.429 X
10 Procaps 39.451.331 36.391.410 49.270.338 X
11 Warner Lambert 46.415.539 43.120.460 49.078.833 X
12 Boehringer 46.628.982 43.265.013 43.760.259 X
Ingelheim
A continuación se hace referencia a los laboratorios farmacéuticos nacionales más

importantes, tales como Tecnoquímicas, Procaps, La Francol, La Santé, Genfar, Chalver,
Compañía California, Laboratorios Bussié, Novamed e Incobra.
• Tecnoquímicas (www.tecnoquimicas.com)
Fundada 1934, se dedica a la fabricación y comercialización de productos en las áreas de
la salud, el cuidado personal y del hogar, de los alimentos procesados y de los productos
agrícolas y veterinarios. Dispone de ocho plantas productivas localizadas en la ciudad de
Cali y sus alrededores y ocho centros logísticos de distribución, que cuentan con 135.000
metros cuadrados construidos, los que se levantan en terrenos de más de 400.000 metros
cuadrados, con amplio espacio para crecimiento. Tecnoquímicas maneja cerca de 8.000
insumos y fabrica más de 2.600 productos terminados diferentes, lo que demuestra su
notable capacidad instalada en el área de manufactura. Además, comercializa 500
productos que fabrican sus representados.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Tecnoquímicas adquirió en 1993 la Organización Farmacéutica Americana S.A., OFA,

compañía que fabricaba y distribuía en Colombia la línea de medicamentos genéricos MK,
bajo licencia de Mckesson Corporation, de los Estados Unidos, que con más de 140
referencias, ofrece la más amplia gama de productos genéricos en el mercado colombiano.
Tecnoquímicas se ubicó en el primer lugar en ventas del año 2003 con US$ 152 millones ,
lo que representa un 8.3% del total de las ventas de los laboratorios farmacéuticos. Según
el IMS, ocupa la posición #27 del Mercado Etico en el año 2003.
• Procaps S.A. (www.procapsgroup.com.co)

Es una empresa comercializadora y productora de especialidades farmacéuticas cuyo
domicilio social se encuentra en Barranquilla (Atlántico). Nace en 1977 y es pionera en la
elaboración de cápsulas blandas de gelatina para Colombia y la Comunidad Andina.
Distribuye sus propios productos de mercado popular y ético en todo el territorio nacional
y brinda servicios de maquila a importantes laboratorios multinacionales como Wyeth,
Merck, Glaxo-Smithkline y Sanofi Synthelab. Obtuvo en el año 2003 el primer lugar del
Premio Nacional de Exportaciones como gran empresa exportadora otorgado por
ANALDEX y PROEXPORT Colombia. En el año 2003, registró ventas por US$ 40
millones. Según el IMS, ocupa la posición #20 del Mercado Etico el año 2003.
• La Francol (www.lafrancol.com)
Creada en 1911 tiene como misión fabricar y distribuir a nivel nacional e internacional,
productos farmacéuticos y alimentos funcionales de consumo humano de alta calidad.
LAFRANCOL S.A. cuenta con un portafolio superior a 30 medicamentos de alto
posicionamiento en el mercado, entre los que se encuentran productos de los siguientes
grupos terapéuticos: Antiinflamatorios, analgésicos, antihistamínicos, antihipertensivos,
vasodilatadores, antiulcerosos, hipolipemiántes y antibióticos. Con la experiencia ganada
en Colombia y la extensa gama de productos que se tiene actualmente, LAFRANCOL ha
decidido difundir la imagen de calidad y excelencia de sus medicamentos al exterior,
iniciando su internacionalización hacia centro y Sudamérica. Posee una planta de
producción en la ciudad de Cali que cumple con estándares de B.P.M. La Francol,
registró en el 2003 ventas por US$ 26 millones con un porcentaje de 1.2% del total de
ventas y está ubicado en el lugar #22 del ranking publicado por la revista la nota
económica. En el mercado ético, en el año 2003, se ubica en el lugar # 16 y en ventas de
unidades ocupa el #3 del mercado nacional.
• Laboratorios La Santé (www.lasante.com.co)

Pertenece al grupo empresarial Carval de Colombia, el cual nació en 1960. Es un
laboratorio Farmacéutico especializado en la fabricación, comercialización y exportación
de medicamentos de uso humano. La sede principal y sus dos plantas productivas están
ubicadas en Santafé de Bogotá, Colombia. Están ubicados dentro de los primeros 20
laboratorios de Colombia y uno de los tres laboratorios nacionales. Posee una línea de
productos de marca y otra de genéricos. El total de ventas registrado en el 2003 fue de
US$ 20 millones y se ubicó de #24 en el ranking publicado por la revista la nota
económica; en el mercado ético se ubica en el lugar #17 y por venta de unidades ocupa el
lugar #6 en el año 2003.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
• Laboratorios Genéricos Farmacéuticos S.A. Genfar (www.genfar.com)

Compañía fundada el 18 de agosto de 1967, con socios y capital cien por ciento
colombiano, se ha caracterizado por su continuo desarrollo y permanente innovación,
desarrolla sus operaciones de manufactura en dos (2) plantas. Una planta para el
procesamiento de Penicilínicos y otra para la producción de los no Penicilínicos,
empleando en su recurso industrial, equipo con tecnología de punta, ajustado a las
G.M.P´s (Buenas prácticas de Manufactura) y a las Farmacopeas (USP, BP, CODEX, etc.)
compendios de parámetros técnico - científicos. Dentro de sus productos se destaca la
línea tradicional, orientada a satisfacer especialmente las necesidades de Medicina
General y Pediatría, en las enfermedades más comunes de nuestro medio y la línea
especializada orientada principalmente a las especialidades de Medicina Interna,
Cardiología, Dermatología, Reumatología y Gastroenterología. Para el año 2003 registró
ventas por US$ 21 millones. Según el IMS, ocupa la posición #9 del Mercado Ético en el
año 2003.
• Chalver Laboratorios de Colombia, S.A. (www.chalver.com)
Creado en 1970, pertenece al grupo Chalver. Poseen planta propia de producción, ubicada
en Bogotá y reconocida como una de las más avanzadas del país. Producen múltiples
formas farmacéuticas como sólidos, semisólidos, líquidos, cremas inyectables, oftálmicas y
aerosoles.
Actualmente el grupo Chalver tiene operaciones en 10 países de América (Colombia,

Aruba, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá, Perú,
República Dominicana) en los cuales comercializa sus productos; además son
representantes de Biotechnology, General de Israel (Biolon y Biotropin), Hamni
Pharmaceutical (Ceftrian, Decal), Dong – A (Eritrina) y Cell-Biotech (Bifidolac). Para el
año 2003 registró US$ 13 millones en ventas. Según el IMS, ocupó la posición #24 del
Mercado Ético en el año 2003.
• Compañía California (www.californialabs.com)

Es una compañía farmacéutica colombiana independiente y de carácter privado, con más
de 50 años en el mercado nacional y una de las empresas líderes en el sector. Sus
operaciones comprenden el mercado colombiano y países de Sur y Centroamérica, y el
Caribe. El negocio fundamental de LABORATORIOS CALIFORNIA S.A. es el desarrollo,
fabricación, importación, exportación y venta en Colombia, y en otros países, de productos
farmacéuticos de la más alta calidad. Elaboran medicamentos de calidad en diferentes
formas farmacéuticas como sólidos, semi-sólidos, granulados, polvos y líquidos. Su planta
de producción está certificada por las B.P.M y por ISO 9002. En el 2003, registró ventas
por US$25 millones. Según el IMS, ocupó la posición #49 del Mercado Ético en el año
2003.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
• Laboratorios Bussié
Laboratorio colombiano constituido en 1979, que se dedica a la producción y
comercialización de productos farmacéuticos para uso humano. Su planta de producción
se localiza en la ciudad de Bogotá, la cual está certificada por las B.P.M. e ISO 2000.
Dentro de las líneas de producción están medicamentos gástricos, dermatológicos y
ginecológicos. En el año 2003, registró ventas por US$ 18 millones y ocuparon la posición
#26 del Mercado Ético.
Laboratorios Biogen de Colombia

Empresa constituida el 4 de junio de 1980, se dedica a la producción, promoción y
comercialización de medicamentos farmacéuticos. Distribuye sus productos en Perú,
Ecuador, Centroamérica, Venezuela, Canadá y el Líbano. Posee la línea de medicamentos
de marca y genéricos. Registraron un total de US$ 20 millones en ventas en el 2003. Se
ubican en el lugar #34 del Mercado Etico y en el lugar #3 por venta de unidades.
• Novamed
Laboratorio creado en el año de 1990, dedicado a la producción y comercialización de
especialidades farmacéuticas. Cuenta con una nómina de 572 empleados. Su planta de
producción se encuentra en la ciudad de Barranquilla (Atlántico), la cual está certificada
por las B.P.M., ISO 9000 y tiene además la aprobación de la FDA. Produce medicamentos
de marca y genéricos. Dentro de sus líneas farmacéuticas se encuentran productos para
tratar afecciones respiratorias, osteomusculares, neurológicas. Sus ventas alcanzaron los
US$ 4 millones en el 2003 y ocuparon la posición #40 del Mercado Etico.
• Laboratorios Incobra
Empresa creada en 1945. Se dedica a la producción de productos farmacéuticos de marca
y comercialización de éstos a nivel nacional. Ubicado en la ciudad de Barranquilla
(Atlántico), maquila a laboratorios nacionales. Se encuentra certificado por las B.P.M. y
registró ventas en el año 2003 por US$ 5 millones. En el mercado ético se ubica en el
lugar #39 y en unidades en el lugar #42.
Principales Empresas Multinacionales con sede en Colombia.
Baxter (www.baxter.com.co)
Hace parte de Baxter Internacional Inc., empresa presente desde hace siete décadas en
más de 110 países con 55.000 personas Posee dos plantas de producción, una dedicada a la
fabricación de soluciones (creada en 1968) y la segunda a fabricar equipos médicos
desechables (1960). Registró ventas en el 2003 por US$ 105 millones.
Abbott Laboratories de Colombia (www.abbott.com)

En el ranking de Colombia según valores de ventas, se ubica en el lugar #2 con un total de
US$ 105 millones en el año 2003.
Schering Colombiana (www.scheringlatina.com)

Desarrolla drogas y terapias de alto valor médico, para brindar una nueva perspectiva a
aquellas personas que padecen enfermedades que ponen en riesgo su vida. Schering está
representada a lo largo del mundo por más de 140 subsidiarias y compañías asociadas.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Fundada por el químico Ernest Schering en Berlín donde se convirtió en una corporación
farmacéutica internacional. La compañía produce farmacéuticos utilizados en terapias de
enfermedades crónicas inhabilitantes, diagnósticos precisos y altamente específicos,
control de la fertilidad en mujeres, enfermedades ginecológicas y tratamientos para
desordenes severos en la piel. En Colombia durante el año 2002 tuvo ventas por US$ 74
millones ocupando el cuarto lugar.
Bayer Healthcare (www.bayer.com.co)

Bayer está presente en la vida de más de 1.000´000.000 de personas poniendo a su
disposición mas de 10.000 productos entre los cuales se destaca Aspirina y Alka-seltzer.
Bayer desarrolla, produce y comercializa a nivel mundial medicamentos de prescripción
obligatoria contra enfermedades del sistema cardiovascular, enfermedades infecciosas,
trastornos del metabolismo, enfermedades del sistema nervioso central, de las vías
respiratorias y del sistema inmunitario; así como también medicamentos de venta libre
para la solución de malestares digestivos, micosis y dolor general. Vendió en el año 2003
US$ 74 millones y se ubicó e el puesto #4.
Glaxo-Smithkline Colombia S.A. (www.glaxosmithkline.com.co)

Multinacional dedicada a producir medicinas y productos farmacéuticos que vendió en el
2003 un total de US$ 70 millones en Colombia. Los productos GlaxoSmithKline en
Colombia se encuentran bajo dos divisiones: Farma (incluyendo vacunas, VIH y
Hospitalaria) y Consumo.
Productos Roche (www.roche.com)

Su oficina principal se encuentra en Basel (Suiza) emplea a alrededor de 65.000 personas
y vende sus productos en 150 países. Registró ventas por US$ 57 millones y se ubicó en
octavo lugar del ranking nacional.
Schering Plough
Vendió en Colombia en el año 2002 US$ 43 millones y se ubicó en el puesto noveno de los
laboratorios con mayores ventas.
Boehringer Ingelheim
Vendió en Colombia en el año 2002 US$ 46 millones y se ubicó en el puesto doceavo del
ranking nacional.
Pfizer
Adquirió Parke Davis en las ciudades de Bogotá y Cali. Tuvo un valor de ventas de US$
17 millones y descendió 23 lugares en ventas, ubicándose en el lugar #28 de Colombia.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
4.2. PRODUCCIÓN EXTRANJERA

La industria farmacéutica tiene como característica el uso intensivo de materias primas
de origen extranjero y a la vez es proveedora de un segmento importante de
medicamentos para el mercado externo, especialmente americano. Desde el punto de vista
de las importaciones, además de la compra externa de materias primas e insumos,
también existe un porcentaje importante de productos terminados.
Cuadro 8. Productos farmacéuticos importados por Colombia

Años 2001 a 2003
Valor FOB Valor FOB Valor FOB

Clase
2001 2002 2003
Total 373,052,846 397,892,892 384,727,230
Fuente: Sicex
Las importaciones totales durante el año 2003 fueron del orden de los US$ 384.727.230
menor en US$ 13.165.662 con respecto al año anterior, es decir presentan una leve
disminución de 4%.
Del total de compras externas en dólares, que realizó la industria farmacéutica en el año
2002, el 25.9% correspondió a materias primas, porcentaje mas bajo de los últimos seis
años, cediendo paso aparentemente a la preferencia por la importación de productos
terminados. Sin embargo, el 58% de kilos importados por el sector corresponde
efectivamente a materias primas, equivalente a una variación promedio anual de 56% y
16% con respecto al año 2001.
El valor total de las compras externas de materias primas en el año 2002 fue de
US$134.740.762, inferior al monto del año anterior, pero con un incremento promedio
anual de 11% respecto a 1997. Después de la caída de las importaciones en 1999 y los
incrementos posteriores en los dos años siguientes, se esperaba una tendencia creciente
en un período más amplio, hecho que no sucedió y que supone el mayor consumo de
materia prima nacional.
Las zonas del país donde se importa mayor cantidad de producto farmacéutico, son las
mismas donde se concentra la producción nacional., es decir Bogotá (58%) , Valle del
Cauca (33.5%), Atlántico (3.8%) y Antioquia (2.5%). La industria farmacéutica se ubica en
diferentes regiones del país, pero en Bogotá están ubicados más del 50% de los
establecimientos productores de medicamentos que ocupan el 57% de empleados del
sector, producen el 59% de medicamentos y generan el 55% de valor agregado. Le sigue el
departamento del Valle (33.5%), que también es importante dentro de la industria
farmacéutica. Otros departamentos donde también hay producción de farmacéuticos son
Atlántico (3.8%) y Antioquia (2.5%) y en menor proporción Bolívar, Cundinamarca y
Santander.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Principales países proveedores de productos farmacéuticos
Durante los años 2001 a 2003, seis países se han mantenido en los primeros lugares en la
lista de proveedores de productos farmacéuticos de Colombia. Figura en primer lugar
Estados Unidos, seguido de México y Alemania. Francia, Suiza y Brasil han han
alternado sus puestos en la tabla. España pasó del lugar 16 en el 2001 al 18 en el 2003
con una disminución del 37% en sus importaciones. (Ver cuadro 9).
Dentro de los países que surtieron a Colombia de productos farmacéuticos en el año 2003,
Estados Unidos ocupó la primera posición con el 14.57%, seguido por México (10.43%),
Alemania (7.82%), Francia (7.59%) y Brasil (6.10%). España se ubicó en el lugar #18 con
un valor de importación de $ 5.129.572, lo que representó el 1.33% de las importaciones
colombianas que en el 2003 totalizaron US$ 384.727.230.
Cuadro 9: Proveedores de productos farmacéuticos
País Año 2001 Año 2002 Año 2003

FOB FOB FOB
Estados
56.073.513
Unidos 76.261.421 58.873.938
México 45.419.855 47.211.724 40.163.242
Alemania 37.252.863 39.133.184 30.121.118
Francia 22.146.358 31.805.654 29.226.580
Suiza 22.286.014 25.046.091 23.483.652
Brasil 22.183.154 30.835.089 22.576.210
España 8.247.869 6.497.657 5.129.572
Fuente: Sicex

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
4.3. OFERTA ESPAÑOLA

Exportación española hacia Colombia
Año 2003
España exportó hacia Colombia el 1.33% del total de las importaciones colombianas de
productos farmacéuticos, lo que lleva a este país a ocupar la posición número dieciocho
dentro de los principales países proveedores. El total de importaciones españolas en el
año 2003 fue de US$ 5.129.572. Dentro de las partidas de productos farmacéuticos
importadas de España el 70.19% corresponde a la partida 3004. (Ver cuadro 19).
Año 2002
España exporta hacia Colombia el 5.2% del total de las importaciones colombianas de
productos farmacéuticos, lo que lleva a este país a ocupar la sexta posición dentro de los
principales países proveedores. El total de importaciones en el año 2002 fue de US$
5,657,259. Dentro de las partidas de productos farmacéuticos importadas de España el
59% corresponde a la partida 3004. (Ver cuadro 19).
Año 2001
Para el año 2001, las cifras de importación fueron mayores en un 37% comparándolas con
el 2002. El total de importaciones en el año 2001 fue de US$ 7.651.207. Dentro de las
partidas de productos farmacéuticos importados de España el 72.38% corresponde a la
partida 3004. (Ver cuadro 19).
Cuadro 10: Productos exportados por España - Año 2003

POSICI FOB IMP FOB IMP FOB IMP
ON DESCRIPCIÓN 2001 2002 2003
3002 Sangre humana, antisueros, productos 526.117 458.058 902.952
inmunológicos modificados y procesados
3003 Medicamentos constituidos por productos 1.586.615 1.319.440 626.150
mezclados entre sí, preparados para usos
terapéuticos
3004 Medicamentos constituidos por productos 5.538.475 3.879.761 3.600.470
mezclados o sin mezclar, dosificados, para
venta al por menor
TOTAL IMPORTADO 7.651.207 5.627.259 5.129.572
Fuente: Sicex

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Empresas Colombianas importadoras de producto español
Año 2003
Durante este año empresas como GlaxoSmithKline, Laboratorios Biogen de Colombia
S.A., Biosystems S.A., Laboratorios Calier de los Andes y Bayer de Colombia S.A.
importaron productos farmacéuticos de España de las partidas 3003 y 3004. (Ver cuadro
11).
Cuadro 11: Empresas Colombianas importadoras de producto español

Año 2003
No. Laboratorio FOB
IMP
1 GlaxoSmithKline 638.678
2 Laboratorios Biogen de Colombia 616.190
S.A.
3 Biosystems S.A. 464.367
4 Laboratorios Calier de los Andes 397.452
5 Bayer de Colombia S.A. 369.556
Fuente: Sicex
Año 2002
Durante este año empresas como Fresenius Medical Care de Colombia S.A., Laboratorios
Biogen de Colombia S.A., Laboratorios Calier de los Andes, Memphis Products S.A. y
Biosystems S.A. importaron productos farmacéuticos de España de las partidas 3003 y
3004. (Ver cuadro 12).
Cuadro 12: Empresas Colombianas importadoras de producto español

Año 2002
No. Laboratorio FOB
IMP
1 Fresenius Medical Care de 1.202.054
Colombia S.A.
2 Laboratorios Biogen de Colombia 605.390
S.A.
3 Laboratorios Calier de los Andes 451.027
S.A.
4 Memphis Products S.A. 415.523
5 Biosystems S.A. 412.849
Fuente: Sicex

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Empresas españolas proveedoras de productos farmacéuticos
Año 2003
Dentro de las Principales Empresas Españolas que exportaron productos farmacéuticos
hacia Colombia se encuentran Laboratorios Aldo Unión S.A., Biosystems S.A.,
Laboratorios Calier de los Andes, Laboratorios Rubio S.A. y (Ver cuadro 13).
Cuadro 13: Empresas españolas proveedoras de productos farmacéuticos

Año 2003
Valor Exportación
Empresa Provincia
US$
Laboratorios Aldo Unión S.A. Barcelona 899.909
Biosystems S.A. Barcelona 464.367
Laboratorios Calier de los Andes Barcelona 397.462
Laboratorios Rubio S.A. Barcelona 194.545
Aventis Pharma S.A. Madrid 166.054
Fuente: Sicex
Año 2002
Dentro de las Principales Empresas Españolas que exportaron productos farmacéuticos
hacia Colombia se encuentran Laboratorio Aldo Unión S.A., Biosystems S.A., Justesa,
Spinreact S.A., Lacer S.A., Diasorín S.A., Operon y Biokit S.A. (Ver cuadro 14).
Cuadro 14: Empresas españolas proveedoras de productos farmacéuticos

Año 2002
Valor Exportación
Empresa Provincia
US$
Laboratorios Aldo Unión S.A. Barcelona 1,077,758
Biosystems S.A. Barcelona 412,849
Justesa Madrid 155,053
Spinreact S.A. Girona 51,911
Lacer S.A. Barcelona 47,619
Diasorín S.A. Madrid 9,231
Operon Zaragosa 4,000
Biokit S.A. Barcelona 3,081
Fuente: Sicex
La principal empresa española que exporta hacia Colombia materia prima es Chemo
Ibérica, que posee una planta de producción en Lugano – Suiza, desde donde también
realiza sus ventas. Existen empresas europeas que proveen productos farmacéuticos a
Colombia, por medio de empresas localizadas en España, como es el caso de Adechasa,
Bayer, Avezul y Degraaf S.A.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
5. NORMAS TÉCNICAS, ARANCELES,

IMPUESTOS Y REGISTROS
5.1. NORMAS TÉCNICAS

Las personas naturales o jurídicas que importen o fabriquen productos farmacéuticos
estarán reguladas y controladas por el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos), creado mediante la Ley 100 de 1993 artículo 245,que inicio
actividades el 2 de febrero de 1995, cuyos objetivos son ejecutar las políticas formuladas
por el Ministerio de Salud en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad de los
productos y actuar como institución de referencia nacional y promover el desarrollo
científico y tecnológico del sector.
De acuerdo a la información contenida en el estudio de Coinvertir de 2003, Colombia es el

único país de América Latina que cuenta con las exigencias de calidad de la Organización
Mundial de la Salud OMS. Igualmente, con la creación del Centro de la Ciencia y la
Investigación Farmacéutica, los laboratorios están invirtiendo en investigación y
desarrollo y mejorando las perspectivas de nuevos productos hacia el mediano plazo.
Como requerimientos de carácter legal y técnico se encuentran el permiso zoosanitario

(PZ) y la licencia de venta (LV) – (Ver cuadro 15).
Cuadro 15: Requisitos productos farmacéuticos

Partida % Gravamen Requisitos previos Registro sanitario Vistos Buenos
3002 5 PZ ICA (219) INVIMA (220) INVIMA (220)
3003 5 PZ ICA (219) INVIMA (220) INVIMA (220)
3004 5 - 10 LV ICA /217) INVIMA (220) INVIMA (220) – ICA (217)
Fuente: Arancel Armonizado de Colombia

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
5.2. ARANCELES E IMPUESTOS

Los promedios arancelarios aplicados en el sector farmacéutico oscila entre 5% y 10%;
para el producto terminado es del 10% – 15%, para le producto semiterminado del 5% –
10% y para la materia prima del 5%. Los productos farmacéuticos comprendidos en las
partidas incluidas en la nota están exentos de IVA.
5.3. REGISTROS

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
6. OBTACULOS AL COMERCIO Y LA
INVERSIÓN
Las nuevas normas dictadas por el Gobierno Nacional, atacan directamente la producción
nacional, pues durante cinco años no podrán producir una serie de medicamentos que sólo
podrán ser comercializados por las multinacionales, lo que elevará los precios al no existir
ninguna competencia de los laboratorios del país.
La Industria Farmacéutica es altamente dependiente de la importación de sus insumos,

por lo que es vulnerable a las variaciones de la tasa de cambio. El sector ha visto contraer
considerablemente su demanda con la crisis. Esto ha obligado a impulsar las
exportaciones y a concentrarse en la elaboración de aquellos productos que generan mayor
valor agregado.
La caída interna de la demanda motivada por la recesión económica del país, ha hecho
que la industria farmacéutica haya sufrido cambios en su base productiva, explicada por
fusiones, adquisiciones y cierre de algunas plantas establecidas en el país. De 33 plantas
de producción que habían en el país hace unos años hoy solo quedan 11. Lo anterior se
constituye en una oportunidad para que empresas españolas establezcan alianzas
estratégicas con las colombianas para firmar diferentes tipos de contratos donde las dos
partes obtengan ganancias.
La debilidad de los laboratorios colombianos es la investigación. Aunque la industria

nacional, genera 18.000 empleos directos –en contraste con los 6.000 de las
multinacionales–, su contribución científica es ínfima.
En Colombia, el mercado farmacéutico ha aumentado en volúmenes y disminuido en
valores debido a la seguridad social y la competencia desleal de precios, pues no existe
una regulación para estos; es decir, si el laboratorio decide realizar grandes descuentos y
bajar los precios, ninguna norma se lo impide, lo que ocasiona un malestar económico
dentro de los mismos
Problemas de presupuesto que ha atravesado el sector salud han hecho que se

implemente como costumbre la medicación más económica o simplemente la escasez de
medicamentos en los centros hospitalarios, haciendo que sea el paciente quien deba
adquirir o pagar directamente las medicinas, lo que adicionalmente coincide con el
aumento de las ventas en las droguerías o farmacias.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Con el propósito de obtener permiso de fabricación y comercialización, las empresas deben

incurrir en altos costos salariales ya que se requiere de personal altamente calificado y de
estudios que comprueben la calidad del producto.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
7. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Mediante la ley 100 de 1993 se crea el Sistema Integral de Seguridad Social en Colombia.
Se denomina integral porque incluye los componentes de pensiones, salud, riesgos
profesionales y algunos servicios complementarios, no incluye educación y vivienda entre
otros.
En cuanto al Sistema de Seguridad Social en Salud (SGSSS), la afiliación al sistema es

obligatoria para todos los habitantes de Colombia, previo el pago de la cotización
reglamentaria o a través del subsidio (para población pobre y vulnerable) que se
financiará con recursos fiscales, de solidaridad y los ingresos propios de los entes
territoriales.
El Estado permite la participación de diferentes entidades que ofrezcan la administración

y la prestación de los servicios de salud, bajo las regulaciones y vigilancia del Estado y
asegura a los usuarios la libertad en la escogencia entre las Entidades Promotoras de
Salud (EPS) según las condiciones de oferta de servicios. El Sistema General de Salud y
Seguridad Social SGSSS está integrado por a) Organismos de Dirección, Vigilancia y
Control B) Organismos de administración y financiación, dentro de los cuales se
encuentran las Entidades Promotoras de Salud (EPS) c) Instituciones Prestadoras de
Salud (IPS) que pueden ser públicas o privadas d) Los empleadores, los trabajadores y
sus organizaciones, trabajadores independientes que cotizan al sistema contributivo y los
pensionados. e) Los beneficiarios del Sistema General de Salud y Seguridad Social
SGSSS en todas sus modalidades f) COPACOS o comités de Participación Comunitaria.
El Instituto de Seguros Sociales que pertenece al Estado seguirá cumpliendo con las
funciones que le competen de acuerdo a la ley.
Las EPS tendrán a cargo la afiliación de los usuarios y la administración de la prestación

de los servicios de las Instituciones Prestadoras de Salud IPS. Por cada persona afiliada,
la Entidad Promotora de Salud EPS recibirá una Unidad de Pago por Capitación UPC.
Todos los afiliados al Sistema General de Salud y Seguridad Social SGSSS recibirán un
Plan Integral de protección de la salud denominado POS (Plan Obligatorio de Salud)
suministrado por las IPS.
Según Supersalud y de acuerdo al número de afiliados a enero de 2003, el mercado de las

Entidades Prestadoras de Salud (EPS) lo comparte la entidad pública con un 30% y la
privada con un 70%; el mercado está distribuido en Colombia de la siguiente manera:
SaludCoop (29%), ISS (26%), Otros (21%), Coomeva (9%), Susalud (6%), Salud Total (5%)
y Famisanar (4%).

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Según cálculos del Ministerio de Protección Social, el Instituto Nacional de Salud y la

Organización Panamericana de la Salud (OPS), en el año 2003 había 15,6 millones de
personas no afiliadas al sistema de salud en Colombia, un potencial de mercado que el
desempleo y la crisis económica no han dejado traducir en más usuarios. La otra gran
amenaza tiene que ver con la elusión y evasión que padece el sistema y que no ha sido
medida con exactitud. Pero los cálculos de especialistas estiman que el fenómeno
representa entre 35 y 45% del mercado total.
7.1. TENDENCIAS DEL COMERCIO

Los gastos de la seguridad social en salud en Colombia como porcentaje del gasto público
en salud para el año 2000 representan el 36.5%, que sin ser de los mas altos, es
satisfactorio pues se encuentra entre los primeros diez países de América, por encima de
Uruguay, Venezuela, Estados Unidos entre otros. De acuerdo con los cálculos realizados
por la Cámara Farmacéutica con base en las cifras del Banco de la República, los gastos
en salud para el año 2001 ascienden a US$ 1,268.514.
Clasificación del Mercado Farmacéutico

El mercado farmacéutico se puede analizar desde diferentes aspectos: ventas según
segmento del mercado, por clase terapéutica y ventas de los principales medicamentos.
• Segmento del Mercado

De acuerdo al segmento del mercado, se clasifica según la clase de venta en Ético y
Popular. El mercado ético es la venta que se realiza con prescripción médica, es decir,
requiere la presentación de la fórmula correspondiente para su expendio, a diferencia del
mercado popular que es de venta libre y también se conoce con el nombre de mercado de
mostrador. La composición de las ventas según segmento del mercado no ha variado
sustancialmente a lo largo del período 1999– 2002: el mercado ético representa alrededor
del 80% del total de las ventas, mientras el popular solo corresponde al 20% restante. (Ver
cuadro 16).
Cuadro 16: Ventas reportadas del Mercado Etico y Popular

Años 1999 a 20024
Segmento 1999 2000 2001 2002
mercado Valor US$ % Valor US$ % Valor US$ % Valor US$ %
Etico 741.859.283 80 682.843.148 79 730.789.481 80 748.526.059 80
Popular 188.429.754 20 182.516.064 21 182.974.953 20 189.551.369 20
Total 930.289.037 100 865.359.212 100 913.764.434 100 938.077.428 100
Fuente: Cálculos de la Cámara de la Industria Farmacéutica con base en IMS.
4
Ultimos datos reportados – Cámara de la Industria Farmacéutica
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Las ventas totales de medicamentos en el país, continúan con la tendencia a la

recuperación que se presentó desde 2001, por la recuperación de la demanda y por la baja
en los índices de inseguridad después de la tendencia decreciente en los años 1999 y 2000.
Como puede verse, el dinamismo del mercado farmacéutico viene desde 2001 en especial
por el incremento en ese año de 7% en las ventas de productos con prescripción,
posiblemente como resultado de la adopción de las Buenas Prácticas Manufactureras cuyo
plazo venció precisamente en marzo de 2001 y que entre otras cosas garantiza la
adopción de políticas de calidad en la manufactura de los productos.
En 2002 los incrementos fueron menos marcados (Etico 2.4% y Popular 3.6%), pero
contribuyeron a mejorar los promedios de ventas que siguen siendo negativos, porque aún
no se recuperan los niveles de ventas de 1998. La variación promedio 2002/1998 del
mercado ético (-8%) y del mercado Popular (-2%) evidencia las dificultades de la industria
farmacéutica especialmente en los años 99 y 2000.
Por Clase Terapéutica
De acuerdo a la clase terapéutica se toma en cuenta la clasificación por dieciséis grandes

grupos y se describe en el cuadro 17.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Cuadro 17: Ventas por clase terapéutica

Años 1999 a 20025
CLASE 1999 2000 2001 2002
TERAPEUTICA US$ % US$ % US$ % US$ %
Aparato digestivo y
metabólico 150.953.825 16,2 143.085.994 16,5 151.917.272 16,6 157.367.394 16.8
Sist. Nervioso central 105.757.136 11,4 98.309.707 11,4 104.211.059 11,4 110.268.493 11,8
Dermatológicos 93.269.873 10,0 94.653.882 10,9 97.880.545 10,7 99.242.685 10,6
Productos Genito-
urinarios 80.496.604 8,7 78.550.377 9,1 86.295.384 9,4 93.548.420 10,0
Antiinfecciosos via
gene 117.927.463 12,7 100.940.173 11,7 101.056.084 11,1 92.036.537 9,8
Aparato respiratorio 96.606.342 10,4 84.440.270 9,8 86.223.458 9,4 86.183.295 9,2
Aparato
cardiovascular 85.923.672 9,2 73.799.652 8,5 79.336.526 8,7 85.253.628 9,1
Aparato locomotor 62.990.336 6,8 57.113.979 6,6 61.266.290 6,7 63.694.934 6,8
Varios 51.318.531 5,5 53.711.789 6,2 59.251.622 6,5 62.505.355 6,7
Órganos de los
sentidos 26.530.648 2,9 25.068.440 2,9 27.231.717 3,0 29.786.992 3,2
Hormonas 18.928.560 2,0 17.922.805 2,1 18.745.667 2,1 17.928.678 1,9
Sangre -
Hematopoyeticos 13.726.461 1,5 12.970.014 1,5 14.719.123 1,6 15.379.549 1,6
Antiparasitarios 14.228.483 1,5 14.650.915 1,7 15.391.469 1,7 15.253.226 1,6
Soluciones
hospitalarias 5.585.482 0,6 5.050.110 0,6 5.079.791 0,6 4.508.298 0,5
Agentes
inmunológicos 4.128.557 0,4 3.632.509 0,4 4.114.830 0,5 4.401.252 0,5
Agentes de
diagnostico 1.917.064 0,2 1.458.596 0,2 1.043.597 0,1 718.692 0,1
Total 930.289.037 100 865.359.212 100 913.764.434 100 938.077.428 100
Fuente: IMS, El Mercado Farmacéutico en Colombia. Informes de 1999 a 2002
Ventas de principales medicamentos
De acuerdo al IMS, los medicamentos de mayor venta en el año 2001, productos como
leche fortificada Klim, Dolex, Aspirina, leche fortificada Nan, suplemento vitamínico
Ensure, Xenical, Voltarem y Bactrim, ocuparon los primeros lugares en ventas en
Colombia.
En la tabla que aparece a continuación, se nombran los 20 productos farmacéuticos

más vendidos en el país, con las ventas totales desde el año de 1999 hasta el 2001,
donde se aprecia que los valores han sido estables durante los últimos años. (Ver
cuadro 19).
5
Ultimos datos reportados, IMS
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Cuadro 18:Medicamentos de mayor venta en Colombia

Años 1999 a 20016
1.999 2.000 2.001
Producto
Valor US$ Valor US$ Valor US$
% % %
Total 930.289.501 100 865.546.075 100 915.557.672 100
Klim *1 14.080.708 1,51 14.828.509 1,71 15.742.876 1,72
Dolex 9.901.757 1,06 10.660.613 1,23 13.817.522 1,51
Aspirina 7.111.296 0,76 6.251.128 0,72 5.827.875 0,64
Nan *2 3.919.743 0,42 4.667.280 0,54 5.676.475 0,62
Ensure 4.161.515 0,45 4.536.802 0,52 5.658.750 0,62
Xenical 1.705.084 0,18 5.479.789 0,63 4.976.590 0,54
Voltaren 5.646.166 0,61 4.370.778 0,50 4.695.060 0,51
Bactrim 5.078.340 0,55 4.648.510 0,54 4.679.700 0,51
Mesigyna Instayect 3.483.512 0,37 3.764.260 0,43 4.649.445 0,51
Microgynon 3.860.291 0,41 3.778.528 0,44 4.486.706 0,49
Cebion 5.053.058 0,54 3.992.020 0,46 4.427.988 0,48
Motrin 5.698.580 0,61 5.071.434 0,59 4.406.425 0,48
Perlutal 3.995.831 0,43 3.734.847 0,43 4.377.370 0,48
Binotal 4.418.508 0,47 4.243.454 0,49 4.355.472 0,48
Advil 4.340.772 0,47 4.440.172 0,51 4.226.689 0,46
Pedialyte 3.664.781 0,39 4.075.309 0,47 4.199.622 0,46
Baycuten-N 3.905.242 0,42 4.080.356 0,47 3.997.655 0,44
Premarin 2.799.200 0,30 4.158.425 0,48 3.895.960 0,43
Neosaldina 4.464.892 0,48 4.212.424 0,49 3.808.863 0,42
Amoxal 4.668.340 0,50 3.911.445 0,45 3.804.928 0,42
S26 *3 3.348.048 0,36 3.028.275 0,35 3.544.696 0,39
Lipitor 3.490.265 0,38 3.049.854 0,35 3.529.457 0,39
Celebrex 1.124.877 0,12 3.155.328 0,36 3.367.433 0,37
Isodine 3.338.109 0,36 3.008.720 0,35 3.366.275 0,37
Fuente: IMS
*1: Leche fortificada con vitaminas y minerales esenciales para el crecimiento y desarrollo
de los niños. (1 a 6 años).
*2: Suplemento vitamínico que se da a los bebés cuando dejan la etapa de lactancia.
*3: leche fortificada con vitaminas y minerales usada como complemento en niños entre 2
a 6 meses de edad.
6
Últimos datos reportados, IMS
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
7.2. PERFIL DEL CONSUMIDOR

Según cifras del DANE en el año de 2004, la población colombiana era de 44,531.434
millones de habitantes con un porcentaje de edades del 42.5% (entre o a 19 años), del
33.1% (entre 20 a 39 años), del 19.7% (entre 40 a 64 años) y del 4.7% (entre 64 años y
más). La distribución de la población en las urbes será mayor en ciudades como Bogotá,
Cali, Medellín y Barranquilla de acuerdo a las proyecciones del DANE para el año 2004
(Cuadro 22).
Los índices de Morbilidad de Colombia, según fuente de Minsalud en el documento : La

Carga de la Enfermedad de 1994, son: Enfermedad Isquémica cardíaca , Enfermedad
cerebro-vascular, Afecciones Perinatales, Enfermedad Respiratoria Baja, Hipertensión
Arterial, Enfermedad Pulmonar Obstétrica Crónica, Cáncer de Estómago, Diabetes
Mellitus, Diarrea Aguda, Desnutición Protéico-calórica.
El reporte más actualizado de índices de morbilidad de Bogotá D.C. (Capital del país) en
el año de 2002, publicado por el Ministerio de Protección Social y es así: Enfermedad
Respiratoria Aguda, Enfermedad de tejidos de sostén de los dientes, Enteritis y diarrea,
Enfermedades de la piel y tejido subcutáneo, Enfermedad de órganos genitales,
Enfermedades de los ojos y sus anexos, Otras enfermedades del aparato respiratorio,
Laceración de vasos sanguíneos, Enfermedades del Aparato urinario, Enfermedades del
oído y apófisis mastoides
7.3. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS PRINCIPALES

MERCADOS
El mercado colombiano se ubica en las principales ciudades del país como Bogotá
(Cundinamarca), Medellín (Antioquia), Cali (Valle), Barranquilla (Atlántico), Cartagena
(Bolívar), Bucaramanga (Santander) y es precisamente en estos centros urbanos donde
se concentra el mayor consumo de medicamentos de Colombia, pues además de ser las
ciudades con mayor número de población, allí se encuentran ubicadas los principales
centros de atención médica que prestan atención a los pueblos que rodean las capitales.
Las proyecciones del DANE referente a la concentración de la población colombiana en las
urbes en el 2004, aparecen en el cuadro 19.
Cuadro 19: Concentración de la población colombiana

Total 0-2 3-6 16-24
Ciudad Departamento 7-15 años 25 años
Habitantes años años años
Bogotá Cundinamarca 7,029,928 408,443 521,328 1,111,649 1,138,702 3,849,806
Cali Valle del 2,369,696
N.R.7 N.R N.R N.R. N.R
Cauca
Medellín Antioquia 2,071,391 N.R N.R N.R N.R N.R
Barranquilla Atlántico 1,359,700 83,388 106,708 237,513 226,936 705,155
Fuente: DANE
7
N.R. No fue posible conseguir los registros
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
7.4. PERCEPCIÓN DEL PRODUCTO ESPAÑOL

La etiqueta de la comunidad europea vende por la tradición y calidad de sus productos,
que se caracterizan por ser producidos con alta biotecnología, pudiendo crear moléculas
especializadas que no son producidas en Colombia. España certifica la homogeneidad del
lote y garantiza disponibilidad permanente del producto. Dentro de la gama de productos
españoles que generan interés en Colombia se encuentran: productos naturales,
productos citostáticos, productos hormonales, productos antiretrovirales e inhaladores.
Dentro de las empresas conocidas por los empresarios colombianos, se pueden citar:
Chemo Ibérica (Barcelona): materia prima

Laboratorios Hipra (Barcelona): producto terminado
Calier de los Andes (Barcelona): materia prima, producto terminado
Laboratorios Aldo Unión: inhaladores
Laboratorios Vita: productos otológicos y cardiovasculares, propiedad intelectual
Prodex: producto terminado
Rasfer International: materias primas
Inquipesa: producto terminado
Feliscan: equipos de identificación
Indena: productos naturales
Grifos: sueros y jarabes
Uriach: medicamentos para generalidades médicas
Promoenvas S.A.: productos farmacéuticos

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
8. ANÁLISIS DEL COMERCIO
8.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los principales ciclos de distribución del sector farmacéutico se explican a continuación:
Laboratorios (nacionales o multinacionales) : existen 138 establecimientos, quienes le

venden a grandes superficies que son las droguerías de cadena como Éxito, Olímpica,
Cafam, Colsubsidio, Carulla-vivero, La 14, que tienen puntos de distribución en las
principales ciudades del país para venta al consumidor final; además le venden a las
droguerías o pequeños establecimientos que también venden al público.
Ejemplo Canal de distribución #1
Laboratorio Farmaceútico Droguería de Cadena Establecimiento

Ej: Laboratorios Biogen ej: Éxito minorista
Consumidor Final
Laboratorios (nacionales o multinacionales) que venden a Mayoristas (172

establecimientos), quienes le venden a las droguerías o establecimientos pequeños que
venden a público.
Laboratorios Farmacéutico Distribuidor Mayorista Distribuidor Minorista

ej: La Francol S.A. ej: Copidrogas
Consumidor Final

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Laboratorios (nacionales o multinacionales) que venden a Instituciones Públicas (ISS) y

privadas (EPS).
Laboratorios Genfar S.A. Institución de Salud Paciente
Las cifras de ventas registradas en el año 2002 de los canales de distribución

anteriormente descritos, aparecen en el cuadro 20.
Cuadro 20: Ventas de Canales de distribución del Sector Farmacéutico

Años 2002 - 2003
Canal Ventas Ventas
MUSD 2003
EPS 2,203 4.301.167
Laboratorios 1,760 4.873.835
Comercializadoras 1,006 3.359.904
Medicina Prepagada 305 909.122
Fuente: La Nota Económica
En el cuadro 21 está detallado el valor de ventas que registraron los 10 principales

establecimientos que se dedican al comercio de productos farmacéuticos en el año 2002
(US$1,010 millones) y en el año 2003 (US$1.209 millones) según el vademécum de
mercados de la Nota Económica.
Cuadro 21. Ventas de Comercializadoras de productos farmacéuticos

Años 2002 - 2003
Ventas Ventas
No. Comercializador
2003 2002
1 Copservir 150.741 135.011
2 Copidrogas 114.376 99.314
3 Epsifarma 61.598 30.579
4 Drogas La Economía 56.790 45.060
5 Farmasanitas 41.596 29.740
6 Distribuciones AXA 40.561 36.420
7 Drogas Super Baratas 24.574 21.886
8 Dromayor Bogotá 22.677 20.810
9 Dispasteur 22.363 19.015
10 Droguería Popular 22.339 15.778

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
8.2. PRINCIPALES IMPORTADORES

En el 2003 se destacaron como principales importadores en Colombia empresas como
Abott Laboratorios de Colombia, Novartis, Productos Roche, Bristol Myers, Instituto
Nacional de Salud, GlaxoSmithKline, Aventis Pharma, Pfizer y Bayer de Colombia S.A.
Los laboratorios Schering colombiana y Frosst Laboratorios que durante 2002 se ubicaron
en los lugares quinto y octavo respectivamente cedieron su puesto ante Pfizer y Bayer de
Colombia S.A. (Ver cuadro 22).
Dentro de los 10 principales importadores de Colombia, entre los años 2001 y 2002, se
presentaron algunos cambios, por ejemplo el valor de importaciones creció en un 8%, al
importar $15,803,808 más en el 2002 en comparación al 2001. En cuanto a las empresas,
Pharmacia Inter American y Bayer S.A. , que ocupaban los lugares 9 y 10 en el ranking
de importación, fueron reemplazadas por Glaxo Smith Kline y Schering Colombia S.A.
Cuadro 22. Empresas Importadoras

Suma FOB
Razón Ciudad
IMP US$
Abott Laboratorios de Colombia S.A. Bogotá 39.292.464
Novartis de Colombia S.A. Bogotá 26.020.093
Productos Roche S.A. Bogotá 22,143,586
Bristol Myers Squibb S.A. Cali 22,079,864
Instituto Nacional de salud Bogotá 21,001,359
GlaxoSmithKline S.A. Bogotá 16,222,429
Aventis Pharma S.A. Bogotá 14,915,072
Laboratorios Pfizer S.A. Bogotá 13,387,940
Bayer de Colombia S.A. Bogotá 10,603,943
Total importaciones 384.727.230
Fuente: Sicex
8.3. PRECIOS Y MÁRGENES COMERCIALES

A nivel general, los márgenes comerciales que se manejan en el sector farmacéutico, se
explican de la siguiente manera: entre el laboratorio farmacéutico y el distribuidor
mayorista se maneja un 30%, entre el distribuidor y la Farmacia entre un 10% a 12% y
entre la farmacia y el consumidor final un 15%.
Laboratorio Distribuidor Farmacia Consumidor

Farmacéutico Mayorista Final
30% 10% -12% 15%

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Existe una publicación mensual llamada Farma Precios comercializada por TM Editores e
Impresores Ltda. que contiene además del listado de laboratorios, el índice terapéutico
fotográfico, los productos nuevos, la sección guía de productos donde se encuentra el
listado de precios sugeridos al público según el laboratorio y la presentación y al final la
sección de productos populares y de venta sin prescripción. La revista se encuentra a su
disposición en la Oficina de la Cámara Hispano-Colombiana (Bogotá). Thompson Plm S.A.
Calle 98 #19A-21. Bogotá. Tel. (1)6231504. Fax (1) 6167620.
La lista de los productos más vendidos en el país se encuentran en el cuadro 23, donde
además, se determina el nombre del laboratorio y una de sus presentaciones. Los precios
fueron tomados de la edición del mes de octubre de 2003 y de la edición de enero de 2005
de la revista Farma Precios. La variación en los precios estuvo entre 11% y 6%. Sólo no de
los productos mostró disminución en su precio de 52%.
Cuadro 23: Productos más vendidos en Colombia

Precio Precio
Variación
Producto Laboratorio Presentación US$ US$
%
2003 2005
Dolex Glaxosmithkline 500 mg-Caja*24 2.94 0.11
3.29
tabletas
Aspirina Bayer 0,1 Caja * 100 5.43 6.59 0.21
tabletas
Ensure Abbott Con fibra líquido 2.58 3.17 0.22
lata * 8 onzas
Xenical Roche 120 mg caja * 21 39.92 49.88 0.24
cápsulas
Voltaren Novartis Suspensión- 11.28 12.63 0.11
frasco * 120 ml
Bactrim Roche 80+400mg/5 ml 35.07 16.88 -0.51
caja * 5 ampollas
Mesignya Schering Caja * 1 jeringa/1 6.33 9.68 0.52
instayect Colombiana ml
Microgynon Schering Caja * 21 grageas 2.76 4.43 0.60
Colombiana
Cebión Merck 100 mg/ml gotas- 3.89 3.16 0.18
gotero * 30 ml
Motrin Pharmacia 800 mg-Caja * 30 21.11 22.04 0.04
tabletas
Perlutal Boehringer Frasco * 1 4.73 6.16 0.30
Ingelheim ampolla
Binotal Bayer Helthcare 500 mg caja * 50 26.02 29.53 0.13
compuestos
Fuente: Revista Farmaprecios, enero de 20058
8
TRM utilizada: año 2003 $2.778 – año 2005 $2367 – Cifras BNP
COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
9. OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA

ESPAÑOLA
Debido a la aplicación del decreto 2085 de 2002, en los próximos cinco años, ocho
medicamentos de multinacionales no tendrán autorización del Invima para ser producidos
por la Industria Colombiana. Son productos nuevos que apenas van a entrar al mercado,
para el tratamiento de la demencia, de la disfunción eréctil, reductores de lípidos, contra
la epilepsia y un antisicótico. Según Alberto Bravo, Gerente de ASINFAR, se va a
producir un alza en los precios de estos medicamentos, al ver disminuida la competencia.
Fuente : Diario El Tiempo, martes 24 de Febrero de 2004.
Según el decreto 481, los medicamentos vitales que no se consiguen en Colombia, como el
suero antiofídico no requerirán de registro sanitario para su producción, importación y/o
comercialización. Fuente: Diario El Tiempo, martes 24 de Febrero de 2004.
Respecto al mercado externo es importante resaltar que Colombia es una excelente

plataforma exportadora para el sector farmacéutico debido a que el 21% de las
exportaciones totales de Colombia, pertenecen a industrias receptoras de inversión
extranjera directa (IED).
Además de lo anterior, si se logran buenos términos en las negociaciones del Acuerdo de

Libre Comercio para las Américas ALCA, estas industrias tendrán todo el potencial para
crecer y Colombia con su ubicación estratégica, será el punto óptimo de localización para
ser utilizada como una plataforma de exportaciones.
La crisis del sistema hospitalario y de la EPS más importante del gobierno nacional, el
ISS (instituto de seguro social) sigue frenando la demanda por medicamentos y es ahora,
que ante la crisis de las EPS nacionales, España puede entrar a este mercado con una
excelente calidad que se constituye en la mayor exigencia de los usuarios.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
10. EMPRESAS RECOMENDADAS
Laboratorios de Productos Farmacéuticos
Nombre de la empresa Tecnoquimicas S.A.

Contacto Luz María Galindo – Asistente de Presidencia
Teléfono (2) 884 2040
Fax (2) 895 9828
Dirección Calle 23 #7-39 , Cali
Web www.tecnoquimicas.com
Facturación 2003 152 millones
Breve descripción del servicio ofrecido: fabricación y comercialización de productos
farmacéuticos. Maneja cerca de 8000 insumos, fabrica más de 2600 productos terminados
y comercializa 500 productos que fabrican sus representados. Se destaca la línea de
medicamentos genéricos MK.
Interés con España Importar productos farmacéuticos para las especialidades
de psiquiatría, dermatología, pediatría, ginecología y
gastroenterología.
Nombre de la empresa Procaps S.A.

Contacto Rodrigo Vera – Director Comercial
Teléfono (5) 3719730
Fax (5) 353 0489
Dirección Calle 80 #78B-201
Web www.procapsgroup.com.co
E-mail rvera@procaps.com.co
Facturación 2003 US$ 49 millones
Breve descripción del servicio ofrecido: fabricación de cápsulas blandas de gelatina,
maquila a importantes multinacionales como Wyeth, Merck, Glaxo-Smithkline, Sanofi
Synthelab.
Interés con España Maquilar a empresas españolas productos hormonales y
de tipo cosmético : Seid, Provital, Devon, Joint Venture :
Lacer para importación de productos como enjuagues,
cremas, productos dentales, abiertos a cualquier tipo de
negociación

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Empresas Recomendadas
Nombre de la empresa Laboratorios La Francol

Contacto Eduardo Aldana – Gerente de Mercadeo
Teléfono 6220466
Fax 6357227
Dirección Diagonal 107 #36-45 , Bogotá
Web www.lafrancol.com
E.mail lafrancol@lafrancol.com, eduardoaldana@lafrancol.com
Breve descripción del servicio ofrecido: fabrica y distribuye a nivel nacional e
internacional productos farmacéuticos. Posee 30 medicamentos de alto posicionamiento
en el mercado.
Interés con España Importación de materia prima, ser maquilador para
empresa española.
Nombre de la empresa Genfar S.A.

Contacto Carlos Torres – Director Médico
Teléfono 368 0077
Fax 368 3850
Dirección Calle 18 #44ª-20 , Bogotá
Web www.genfar.com
E-mail medico@genfar.com
Breve descripción del servicio ofrecido: laboratorio que se dedica en sus dos plantas de
producción, al procesamiento de penicilínicos y no penicilínicos. Dentro de sus productos
se destaca la línea tradicional (medicina general y pediatría) y la línea especializada
(especializaciones médicas).
Interés con España Importación de materia prima y producto terminado,
biotecnología para bioequivalencia de moléculas y
productos naturales.
Nombre de la empresa Laboratorios LaSanté

Contacto Diego Hernández – Gerente de Mercadeo de marca
Teléfono 370 0500
Fax 364 7503
Dirección Calle 16 #32-34 , Bogotá
Web www.lasante.com.co
E-mail sgadmin@lasante.com.co
Breve descripción del servicio ofrecido: fabricación, comercialización y exportación de
productos farmacéuticos. Posee una línea de productos de marca y otra de genéricos.
Interés con España Importación de producto terminado, Representación

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Nombre de la empresa Laboratorios Biogén de Colombia

Contacto Fernando Londoño – Presidente
Teléfono 2087979
Dirección Carrera 36ª #24-68 , Bogotá
E-mail presidencia@biogenfarma.com
Facturación 2003 US$20 millones
farmacéuticos.
Interés con España Convertirse en alternativa de producción para España en
productos genéricos, pues para las plantas españolas es
costoso producir estos productos. Ser maquiladores de
productos exclusivos que demanden alta tecnología como
sueros y jarabes para operar el mercado interno.
Nombre de la Empresa Compañía California, S.A.

Contacto Guillermo Aristizabal – Departamento de Nuevos Proyectos
Teléfono 368 1770
Fax 368 9261 – 368 9278
Dirección Calle 15 #40-11 , Bogotá
Web www.californialabs.com.co
e-mail logística@californialabs.com.co
Facturación 2003 US$25
Descripción Producción y comercialización de productos veterinarios.
Interés con España Importación de materia prima, producto terminado y licencias de
productos especializados.
Nombre de la empresa Laboratorios Bussie

Contacto Eduardo Espinoza Guzman – Gerente
Fax (1) 3687470
Dirección Diagonal 21 #37-41, Bogotá
E-mail Laboratorios” bussie.com.co
Facturación 2003 US$18 millones
farmacéuticos.
Interés con España Importar y distribuir producto español terminado. Líneas
de interés : pediatría, dermatología, productos OTC. Acaba
de recibir una propuesta de la empresa española
Promoenvas S.A. para distribuir sus productos en
Colombia.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Nombre de la empresa Chalver de Colombia, S.A.

Contacto Javier Aldana – Gerente de Mercadeo
Teléfono 7245090
Dirección Avenida 68 #37B-61 Sur , Bogotá
Web www.chalver.com
E-mail desarrollohuman@chalver.com.co
Breve descripción del servicio ofrecido: producen múltiples formas farmacéuticas como
sólidos, semisólidos, líquidos, cremas inyectables, oftálmicas y aerosoles. Actualmente
tiene operaciones en diez países de América.
Interés con España Importación de materias primas y producto terminado,
maquilar para empresa española
Nombre de la empresa Novamed

Contacto Raúl Chavez – Gerente de Mercadeo
Teléfono 252 8239
Fax 223 1160
Dirección Calle 64 #90ª-36 , Bogotá
E-mail rchavez@farmacapsulas.com
farmacéuticos.
Interés con España Importación de materia prima. Establecer relaciones con
Chemo Ibérica
Nombre de la empresa Incobra

Contacto Ricardo Roa – Gerente de Mercadeo
Dirección Calle 46 #46-157 , Barranquilla
E-mail incobra@metrotel.net.co , ricardoroa@incobra.com
Facturación 2003 US$ 5millones
farmacéuticos.
Interés con España Importar materia prima para elaborar productos
farmacéuticos, licenciar productos españoles para
distribuir en Colombia y comercializar productos
colombianos en España.

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
Nombre de la empresa Farmacol S.A.

Contacto German Suárez – Director de Mercadeo Internacional
Dirección (1) 2231005
Web www.farmacol.net
E-mail info@farmacol.net
Facturación 2003 US$ 2,5 millones
Breve descripción del servicio ofrecido : fabricación y venta de productos farmacéuticos
para uso humano
Interés con España Alianza estratégica, Fusión, Representación de línea
especializada, importación de productos hormonales.
Distribuidores Mayoristas
Nombre de la empresa Copidrogas

Contacto René Cavanzo Alzugarate – Gerente General
Fax (1) 4375140
Dirección Avenida (carrera) 68 #69ª-27, Bogotá
Web www.copidrogas.com
E-mail subadmi@col.net.co
Breve descripción del servicio ofrecido : Venta de productos farmacéuticos para uso
humano
Nombre de la empresa Drogas La Economía

Contacto Gustavo Enrique Visbal Galofre – Gerente
Fax (5) 3605274
Dirección Vía 40 #71-124, Barranquilla
E-mail serranogomezltda@ciberclub.net.co
Breve descripción del servicio ofrecido : Venta de productos farmacéuticos y cosméticos
Nombre de la empresa Distribuciones Axa S.A.

Contacto Nelson Molano Espinoza – Gerente General
Fax (1) 7404050
Dirección Carrera 34 #6-70, Bogotá
Web www.axa.com.co
E-mail axa@.axaw.axa.com.co
Breve descripción del servicio ofrecido : Venta de productos farmacéuticos y populares

COLOMBIA ……………………………………………………… 2005
11. ANEXOS

CECIF - Estudio de productividad del sector farmacéutico Página 1 de 8
buscar...
Magazine
CECIF
CECIF inglés
Suscripción al Magazine
Contáctenos Estudio de productividad del sector farmacéutico

Enlaces Escrito por Luz Elena Castrillón Aldana
Ediciones anteriores
Uno de los sectores de la actividad económica que más características especiales tiene en cuanto a investigación,
Marzo 2008 desarrollo, medida de la productividad y de calidad, entre otras variables que lo caracterizan, es el sector
farmacéutico, pues cometer errores en el diseño de una camisa o de un bolígrafo no es tan crucial como cuando
Febrero 2008 este error se comete en el diseño o en el desarrollo de un medicamento: pues ese error puede ser fatal para la
vida humana. (Este documento es el resultado de un trabajo contratado por el Centro de Tecnología de Antioquia
Diciembre 2007 en el 2005)
Agosto 2007
ARTÍCULO COMPLETO
Junio 2007
Abril 2007 Por: Luz Elena Castrillón Aldana

Directora del CECIF
Julio 2006
Junio 2006 Pocos sectores de la actividad económica están tan íntimamente relacionados con políticas públicas de calidad de
vida o de bienestar social. El acceso a medicamentos de calidad y a precios pagables por la sociedad es una de las
Mayo 2006 primeras preocupaciones de todos los gobiernos. No hay nada que afecte tanto la disponibilidad de recursos del un
sistema nacional de salud como todo lo que tiene que ver con los medicamentos: calidad, acceso, precios,
Abril 2006 distribución, dispensación y fármaco-vigilancia, entre otras muchas variables son definitivas a la hora de definir
prioridades en políticas públicas de salud.
Marzo 2006
Febrero 2006 Las relaciones del sector farmacéutico con el comercio exterior son inevitables en todas las fases del proceso
productivo en tanto estas políticas comerciales afectan grandemente las posibilidades de desarrollo endógeno de
Diciembre 2005 la industria farmacéutica por tanto es una variable también a considerar si es que vamos a hablar de posibilidades
de mejorar en productividad y competitividad. En el caso colombiano se trata de un sector bastante presionado
Encuesta del mes
por la acción de las multinacionales en políticas de mercado y esto en razón de que se trata de una industria muy
interesante por el margen de rentabilidad que le genera a la actividad productiva y a las economías nacionales y
locales.
A su vez, se trata de un sector altamente intensivo en capital, donde la tecnología y el conocimiento especializado
son factores clave para el éxito en el proceso de investigación y de desarrollo de productos farmacéuticos. Los
equipos que utiliza en todas las fases del proceso productivo son costosos lo mismo que los planes y programas de
calificación, calibración y mantenimiento, hechos estos que dificultan el cumplimiento de las tareas de
reconversión industrial hacia tecnologías más eficientes. De donde las políticas de ciencia y tecnología dirigidas a
potenciar este compromiso con la productividad del sector son fundamentales para propiciar su desarrollo en la
región.
Por lo demás, los insumos y la tecnología que emplea el sector son costosos y en la generalidad de los casos
producidos por fuera, en las grandes metrópolis internacionales. Las posibilidades futuras de desarrollo tecnológico
del sector se podrían suceder si además de una política coherente y estable en ciencia y tecnología el sector
contara con un sector financiero socio y partícipe de los procesos de modernización hacia la competitividad
internacional del sector. Será necesario pensar además en políticas destinadas a fortalecer la ingeniería nacional
dedicada al diseño de nuevos desarrollos en equipos de producción para el sector pues los proveedores que
existen tienen aun muchos problemas de diseño, eficiencia mecánica y electrónica, entre otras.
Otro asunto importante y característico del sector farmacéutico en Colombia, y evidentemente en la región, es
aquello que tiene que ver con la asociatividad sectorial: existen dos gremios en el país, uno que lucha por los
intereses de las industrias de capital nacional y otro que lucha por los intereses de las industrias farmacéuticas
multinacionales que tienen presencia en el País. Este hecho hace bastante sui generis, por ejemplo, las
discusiones internacionales en los acuerdos comerciales y también genera dificultades en las prioridades
nacionales de desarrollo del sector.
Estos son los asuntos que analizaremos a continuación y que inciden de manera directa en la productividad del
sector en el País y en el Departamento.
Para la elaboración de este documento que sigue los requerimientos metodológicos del estudio de productividad
mhtml:file://F:\hoy\2008\OCTUBRE_2008\11 Admon de Empresas\11031363\ANEXOS\CECIF - ... 04/09/2008

sectorial que adelanta el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia con la Alcaldía de Medellín hemos tomado
como base los estudios sectoriales recientes que han contratado los gremios, los estudios del gobierno realizados
por El Departamento Nacional de Planeación, la Andi y Fedesarrollo; además el trabajo de la Red Especializada del
Sector Farmacéutico, del Foro Virtual acerca del sector organizado por LATINPHARMA y de la experiencia vivida
con la problemática del sector desde su Centro de Desarrollo Tecnológico; además hemos consultado artículos de
prensa, revistas científicas y entrevistas a expertos del sector. De acuerdo con los datos obtenidos y los
requerimientos solicitados por el Centro de Ciencia y Tecnología el documento se ha divido en tres apartes:
La primera parte se ocupa de caracterizar el sector en términos de los que produce, del tipo de empresas que lo
conforman, de las tecnologías y las prácticas productivas que utiliza, de la normatividad que le aplica, de los
asuntos de comercio internacional que lo afectan, de sus maneras de articularse y de agremiarse y de sus
relaciones con el Sistema Nacional de Innovación y con el sector financiero.
La segunda sección intenta una enumeración de los asuntos que afectan la productividad del sector farmacéutico
en el País y también en el Departamento de Antioquia.
Y finalmente, en la tercera sección analizamos aquellos hechos que se constituyen en oportunidades o retos para
el sector en el futuro.
1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR DEL SECTOR FARMACÉUTICO
1.1 Es un sector altamente intensivo en capital en tanto los equipos que utiliza son caros, los productos que
genera tienen un alto valor agregado y el conocimiento es un insumo bastante costoso pues requiere de
especializaciones en múltiples saberes al servicio de desarrollos farmacéuticos. Las técnicas, los procesos de
producción, las prácticas de calidad que utiliza este sector son de tal complejidad tecnológica que es difícil
asimilarlo a otros sectores de la actividad económica.
Los equipos y la tecnología empleada en el sector son producidos en los países industrializados, muchos de los
insumos y accesorios de dichos equipos y tecnología también vienen de afuera en la casi totalidad de los casos y
esto en muchas ocasiones afecta la productividad del sector por asuntos de disponibilidad y precios – caso
estándares, materias primas y reactivos, por ejemplo-. No hay una industria nacional de desarrollo de equipos
para esta actividad económica que tenga altos niveles de desarrollo tecnológico, existen casos aislados de
empresas productoras de maquinaria o de ingenieros dedicados a hacer desarrollos para esta industria pero
persisten problemas de precisión, exactitud y estandarización en los equipos y accesorios que fabrican.
Para acceder a técnicas y a tecnologías de punta nuestra industria depende también de las empresas
multinacionales que utilizan equipos e insumos costosos y aun inalcanzables para las posibilidades reales del país
de invertir en nuevas tecnologías. Este hecho, hay que reconocerlo, también ha desarrollado la capacidad de
innovación de nuestros investigadores pues han tenido que innovar en tecnologías alternativas para llegar a los
mismos desarrollos tecnológicos de punta de esta industria en el mundo; esto sucede pero de manera esporádica
en algunos centros de investigación y en algunas de nuestras grandes empresas farmacéuticas nacionales. En
cuanto a equipos, tecnologías, materias primas e insumos nuestra industria depende primero de Estados Unidos,
China, la India y luego de los países de la unión Europea, según investigaciones del DANE y del Departamento
Nacional de Planeación.
1.2 Derivado del hecho anterior, el sector farmacéutico es una actividad económica altamente dependiente del
comercio exterior pues es gran importador de materias primas, equipos y accesorios que vienen principalmente de
los países de la Unión Europea, Estados Unidos, india, China y Brasil; también es muy exportador de productos
farmacéuticos terminados (vitaminas cápsulas en gelatina, anestésicos, antibióticos, medicamentos con hormonas
adicionadas con vitaminas, medicamentos con penicilina, entre otros) que salen principalmente hacia Ecuador,
Venezuela, Méjico, Panamá y Perú; y en mucha menor proporción hacia Chile, Costa Rica, Estados Unidos, Brasil,
República Dominicana y Guatemala, entre otros según datos del DANE y del Ministerio de Comercio Exterior.
Colombia y Antioquia son además importadores de productos farmacéuticos.
Esta situación de la industria, la de depender de las materias primas y de los insumos para el desarrollo y la
producción de medicamentos y, en general, de productos farmacéuticos hace que sus costos de producción
dependan en gran medida de los precios internacionales de estos bienes. Esta característica indica cuan
importante es para la productividad de esta industria las discusiones y la participación idónea en los acuerdos
comerciales internacionales. Pero además, las disposiciones mundiales sobre mercados, salud pública, y acceso a
medicamentos siempre estarán en primera línea de nuestras preocupaciones sectoriales, gremiales y de gobierno
con efectos directos sobre la productividad y la competitividad del sector.
1.3 La industria farmacéutica, en todo el mundo es una de las actividades industriales que más generan beneficios
económicos, que cuenta con una demanda creciente y muy exigente, que se ocupa de un tipo de producto que es
bastante riesgoso durante toda la cadena productiva, que cuenta con una estricta protección industrial y
comercial. Es por lo demás una de las actividades económicas que más afectan positiva o negativamente el
bienestar de un país o de una comunidad. Es considerada en nuestro País y en nuestro Departamento como un
área de desarrollo estratégica que es necesario impulsar y potenciar no sólo por la demanda sino por los recursos
de base que poseemos a favor de su impulso desde la innovación – biodiversidad y biotecnología, entre otras-.
1.4 La industria farmacéutica en Colombia tiene tres grandes períodos: El primer período se sucede durante los

años cuarenta y cincuenta cuando muchas empresas farmacéuticas multinacionales fundaron e implantaron sedes
en nuestro territorio. Durante esta época hubo un interesante aprendizaje tecnológico por parte de nuestros
profesionales farmacéuticos pues un gran número de ellos trabajaron en estas empresas y tuvieron la oportunidad
de asimilar tecnologías para los desarrollos farmacéuticos, de aprender de procesos productivos y de prácticas de
manufactura.
La segunda fase de desarrollo de la industria farmacéutica colombiana comenzó en los años sesenta con la
proliferación de una serie de laboratorios farmacéuticos de capital nacional dedicados fundamentalmente a la
fabricación de genéricos con patentes vencidas y aprovechando el aprendizaje tecnológico de las compañías
farmacéuticas multinacionales que tenían asiento en el País.
Y la última fase se dio en los años noventa con la implantación de la exigencia por parte del INVIMA de las Buenas
Prácticas de Manufactura a todas las plantas farmacéuticas ubicadas en territorio colombiano; hecho que generó,
de un lado, la desaparición de algunas empresas pero, de otro lado, y en definitiva mejoró la competitividad de
nuestra industria ante el mercado internacional pues las altas exigencias de esta norma mejoraron los procesos
manufactureros y le dieron a los productos del país interesantes oportunidades en algunos mercados de los países
vecinos.
1.5 En cuanto al tema de la normatividad del sector y su impacto con los asuntos de productividad podríamos
afirmar que alrededor de las BPM se ha creado una cultura empresarial sectorial a propósito de los asuntos de la
calidad. Este hecho, a su vez, hace que esta industria tenga hoy un reconocimiento internacional de la calidad de
sus procesos manufactureros. Las Buenas Prácticas de Manufactura, que ya poseen todas las industrias, se
constituyen en un argumento innegable de competitividad en tanto le generan a dichas industrias un buen
posicionamiento en los mercados de Sur América, Centro América y El Caribe.
Y derivado de la cultura de las BPM, es importante señalar que todas las empresas del sector manejan
correctamente el tema ambiental pues todas cuentan con ambientes controlados de las distintas modalidades de
poluciones y además se mantiene una cultura del manejo de desechos bastante estricta desde el punto de vista de
los requerimientos internacionales.
En el tema de normatividad del sector hay que hacer referencia al tema de respeto por la propiedad industrial y
por las patentes, en tanto el trabajo que hace el País en este asunto muestra que se está en correspondencia con
las tendencias mundiales en cuanto a esta legislación se refiere. No obstante, todos los agentes del sector
reconocen que este es un camino aun largo y arduo por recorrer dada la presión de las multinacionales por
asuntos de mercado y protección a sus precios.
1.6 En cuanto a la composición del sector podríamos afirmar que la industria farmacéutica colombiana al igual que
la industria antioqueña está bastante diversificada en cuanto a tipos de productos que se producen, entre ellos
podríamos mencionar: vitaminas y minerales, analgésicos, antinflamatorios, antigripales, anticonvulsivantes,
antihistamínicos, antibióticos, anestésicos generales y anestésicos locales, antineoplásicos, problemas
cardiovasculares, productos dermatológicos, encimas, para problemas gastrointestinales, agentes respiratorios,
agentes toxicológicos, agentes oftalmológicos, hormonas, agentes hematológicos, sistema inmunológico. Esta
industria en Colombia y en Antioquia produce también suplementos nutricionales, productos naturales, cosméticos
y medicamentos veterinarios.
Con relación a su composición también hay que señalar que estos productos tienen distintas formas de
presentación, donde las más utilizadas por nuestros laboratorios son las formas sólidas, semisólidas y líquidas y
cada subproceso tiene sus especificidades tecnológicas y de calidad que son complejas. Existen en el mundo otras
formas farmacéuticas que se imponen y que emplean tecnologías que aun no dominamos en el Departamento de
Antioquia como son por ejemplo los parches trasdérmicos, las formas farmacéuticas sublinguales, los liposomas, y
los péctidos y proteínas obtenidos por métodos biotecnológicos, entre otras formas. Toda política dirigida a
mejorar los niveles de productividad en este sector deberían incluir la posibilidad de formular y ejecutar proyectos
que le permitan a las empresas del sector acceder a estas nuevas tecnologías y no sólo por razones de eficiencia
productiva sino también por sus implicaciones positivas sobre la racionalidad del Sistema de Salud dado que estas
nuevas propuestas tecnológicas actúan de manera positiva sobre los efectos adversos de muchos grupos de
medicamentos.
Si estamos hablando de sector farmacéutico con perspectiva de cadena debemos tener presente que está
compuesto por los productores de equipos para el proceso productivo, productores de equipos para el control de la
calidad de los productos en las distintas fases de diseño y desarrollo, por los productores de materias primas y
excipientes, productores de envases y empaque, empresas farmacéuticas fabricantes y distribuidores tales como
farmacias, cadenas de supermercados, clínicas, hospitales, EPS, IPS y, en general, el Sistema Nacional de Salud.
1.7 La industria farmacéutica colombiana, y entre ella la antioqueña, es fundamentalmente una industria
productora de genéricos, se hacen adaptaciones tecnológicas de moléculas que fueron inventadas en los países
desarrollados y que ya tienen la patente vencida. En los años recientes, los nuevos desarrollos de moléculas han
sido muy escasos en el mundo entero y para nosotros representarían procesos investigativos bastante costosos si
se analiza en relación con las posibilidades que tiene el Sistema Nacional de Innovación para financiar proyectos
de innovación tecnológica tendientes al descubrimiento de nuevas formas farmacéuticas, actividades
farmacológicas de plantas nativas y por que no nuevas moléculas.

La industria farmacéutica de la región es capaz de asimilar un nuevo desarrollo, adecuarlo y comercializarlo de

manera rápida y ágil. En razón de ello se aprecia la generación de una capacidad interesente para la elaboración
de nuevos productos y un nuevo camino hacia la innovación que se debería capitalizar hacia la producción de
productos propios y también de materias primas y excipientes, entre tantas posibilidades reales.
1.8 Distribución de las plantas farmacéuticas. La industria farmacéutica más grande, medida en unidades
vendidas, en pesos vendidos y en metros cuadrados de plantas productivas se encuentra ubicada en Bogotá,
Barranquilla y Cali. Antioquia tiene buena representación en pequeñas y medianas industrias pero su participación
en cifras la coloca en un cuarto lugar en el País, mencionaremos algunas de las más representativas :
Laboratorios fabricantes de medicamentos: Laboratorios ECAR, Laboratorios América, Corpaul, Laboratorios

Laproff, Laboratorios Lister, Laboratorios Medick, Laboratorios Mineralin, Laboratorios Licol, IFSA, Grufarma,
Laboratorios Lelve, Laboratorios Salomón, Cambrige, Centroquímica, Ciprol, Laboratorios CERO, Pomada Peña,
Lapronat, Quifarma, Rande, planta de producción de la U de A, New Stetic, Alcoholes SA, Electroquímica West
(ANTISEPTICOS), Laboratorios Villegas Montoya Ltda., Laboratorios Oticoff.
Laboratorios de cosméticos: Dromatic, Cosmenales, Cosméticos Samy, Dermoclínica, Induvel, Laboratorios Duben
Benjumea, Onix, Sorel, Prebel, SEMCO SA, Laboratorios Yip ( también produce alcoholes), RCA Cosmética, Lam
Cosméticos Ltda. Laboratorios Salomé, Productora Nacional de Lápices Cosméticos, Cosméticos RECAL SA,
Kosmein, etc, etc
Laboratorios de productos naturales: Laboratorios Medick, Herbal Pharma, Mineralin, Nutrivida, Naturfar, Funat,
QF 77 Ltda. Solana, Productos Naturales Leerte, Biobotánica Ltda..Centroquímica, Lapronat.
Empresas farmacéuticas que mandan a maquilar: Disprofar, Drogas Continente Veterina, Humax, Instituto
Neurológico de Antioquia, Vitalité, Aldoquín, Farmanal, Herba Plant, Jadalim de Colombia (escabiócidos), Lakor,
Metropolitano Ltda., Zayhe,
Otras empresas del sector: Fumigax, Proplag, Frotex, Proquident, Industrias Médicas SamPedro, Laboratorios
Veterland Ltda., Laboratorios Aprofarm y otros muchos más.
También existen en Medellín los departamentos de ventas de muchas multinacionales y de las farmacéuticas
nacionales más importantes, entre ellos podríamos mencionar a Biotoscana Pharma, Chalver, Lafrancol, Genfar,
Heimdall, Tecnoquímica, California Internacional, Grunentahal Colombiana, Gynopharm SA, Sanofi, Labinco,
Tecnofarma, etc.
De esta manera podríamos decir que Antioquia mueve un 22 % del mercado farmacéutico lo que indica un gran
potencial productivo a tener en cuenta desde las políticas gubernamentales para propiciar el crecimiento del sector
en el departamento en términos de innovación, productividad y competitividad.
1.9. Ahora en cuanto al tema de infraestructura locativa de las plantas productivas son claros los avances en las
instalaciones físicas y en los ambientes productivos pues todas las empresas farmacéuticas, por exigencias de
normatividad nacional, siguen las recomendaciones internacionales de las Buenas Prácticas de Manufactura. Hace
unos 7 años se realizaron grandes inversiones en la parte locativa de esta plantas productivas haciéndolas
equiparables a las plantas latinoamericanas más representativas en el mercado mundial.
1.10 En cuanto a la capacidad financiera podemos resumir la situación en los siguientes hechos:
. La industria de fármacos carece de políticas de financiamiento especiales hacia este sector.
. La política tributaria existente no favorece la posibilidad del desarrollo tecnológico del sector.
. No existen propósitos claros desde el Gobierno para dinamizar la política industrial en aras a incrementar su
productividad, ni muchos menos su capacidad de innovación.
. La estructura del Sistema Nacional de Innovación en Colombia no favorece la investigación en materias primas,
en principios activos, en excipientes, ni en productos terminados para el sector farmacéutico dados los escasos
montos de recursos para apoyar la investigación en las empresas de este sector pues, en la generalidad de los
casos, se trata de procesos investigativos con alto nivel de complejidad tecnológica y de riesgo, además
desarrollados por la interacción de múltiples saberes y por lo demás muy especializados.
. Como se trata de una industria que utiliza insumos, equipos y tecnología bastante costosa y que por lo demás
tiene una alta exigencia de calidad en todo el proceso manufacturero, su capacidad financiera se encuentra
bastante limitada dado el alto costo de mantenerse al día en estos asuntos.
1.11En el tema de distribución y de dispensación podemos afirmar que la legislación sobre el sector farmacéutico
colombiano se ha concretado en el tema de la producción, pero no en el de la comercialización, el
almacenamiento, la distribución y la dispensación. Hace falta que se legisle y que se creen los mecanismos para la
vigilancia en estos temas si se quiere asegurar la calidad de los medicamentos hasta que el usuario los consuma.
Los asuntos referidos a la distribución y dispensación de fármacos afectan de manera directa la productividad y la
competitividad de este sector más que en ningún otro y fundamentalmente porque si no hay una política expresa
en este campo la seguridad y la eficacia terapéutica se verían seriamente afectadas.
1.12El sector farmacéutico frente a los acuerdos comerciales

Los medicamentos genéricos son especialidades farmacéuticas que cuentan con la misma composición y modo de
administración que los medicamentos equivalentes de marca comercial así como con el mismo perfil de calidad,
seguridad, eficacia, y equivalencia terapéutica sobradamente probada por su continuado uso clínico.
El avance de la producción y el mercado de los genéricos en Colombia ha sido una respuesta a la necesidad de
ofertarle al mercado medicamentos accesibles a las condiciones de ingresos de la mayoría de sus habitantes pero
esta estrategia de País se ha viso amenazada por las nuevas políticas de Estados Unidos encaminadas a propiciar
acuerdos comerciales bilaterales que tienen la finalidad de debilitar el acuerdo ADPIC y por esa vía de incrementar
su posición de monopolio en nuestro mercado. (El ADPIC, que es el acuerdo de la Organización Mundial del
Comercio donde se establecen criterios de propiedad intelectual como patentes y derechos de autor relativos al
comercio de medicamentos y que fue firmado en 1995 -y prorrogado en DOHA hasta el 2016-, señala una serie de
principios para establecer un equilibrio entre acceso a los medicamentos y propiedad intelectual. Por ejemplo, en
uno de sus artículos se subordina la propiedad científica hacia aquellos objetivos de país que tienen que ver con
políticas públicas como el bienestar social de las comunidades, además el acuerdo establece la posibilidad de que
los países adopten las leyes y normas que le sean necesarias para proteger la salud de sus conciudadanos).
En los últimos años y mediante acuerdos comerciales tales como el TLC y el ALCA que involucra 34 países del
continente americano y a 800 millones de personas, Estados Unidos intenta reforzar la protección de las patentes
más allá de los 20 años, aumentar restricciones respecto a las situaciones en las que se permite emitir licencias
obligatorios para productos farmacéuticos (la emisión de una licencia obligatoria permite la producción o la
importación de un medicamento genérico sin el consentimiento del fabricante innovador en casos de emergencias
de salud pública). Con estos acuerdos también se intenta prohibir la exportación de medicamentos fabricados bajo
licencias obligatorias y tener exclusividad sobre los datos de prueba farmacéuticos que son utilizados por las
empresas de genéricos para demostrar que sus productos son seguros y eficaces.
Estas exigencias de Estados Unidos hacia los países americanos tienen la intencionalidad de retardar aun más la
introducción de los medicamentos genéricos, de entorpecer y retardar los compromisos con el desarrollo
tecnológico y productivo del sector y de mantener instrumentos de política comercial para controlar precios y
posiciones de monopolio. Además, bajo el ALCA y el TLC, Estados Unidos pretende limitar la importación paralela
sólo dentro de la región del ALCA contrariamente a lo establecido en los acuerdos anteriores establecidos por la
misma Organización Mundial del Comercio; esto quiere decir que los países del ALCA no podrán comprar en el
mercado internacional para importar medicamentos innovadores menos costosos ni tampoco podrán exportar
medicamentos producidos bajo licencias obligatorias.
Las propuestas de intercambio comercial sugeridas por los Estados Unidos se traducirían, en nuestra opinión, en
una verdadera amenaza para el desarrollo y fortalecimiento de la industria de genéricos en el país y en la región
pues la sometería a regímenes más estrictos y gravosos de producción y comercialización con los consecuentes
impactos sobre el bienestar de la población y del Sistema Nacional de Salud por no mencionar los asuntos tales
como efectos negativos sobre la balanza comercial, el empleo y la posibilidad de mantener nuestra infraestructura
productiva.
Además, ya sabemos que ni ampliando los plazos de las patentes ni protegiendo los datos de prueba más allá de
lo ya establecido en pactos comerciales anteriores al ALCA y al TLC se incrementaría la inversión extranjera
directa en el país – que es uno de los argumentos esbozados por los representas de la agremiación de las
multinacionales - ni tampoco actuaría en beneficio de la investigación de nuevos fármacos en el país propiciada
por industrias multinacionales, pues la verdad, como ya lo mostró un estudio de Fedesarrollo, es que desde que se
comenzó a fortalecer la protección de las patentes en Colombia las farmacéuticas multinacionales comenzaron a
cerrar sus plantas productivas en el País. Las que quedan se limitan a comercializar productos importados;
además cuando estuvieron aquí no hacían investigación en las plantas ubicadas en Colombia pues los desarrollos
que se hacían en nuestro país eran el producto de investigaciones realizadas en las casas matrices.
Hay varios asuntos que son vitales para el éxito en este tipo de negociaciones comerciales: y la primera sería el
poder llegar a acuerdos en igualdad de condiciones y para que eso sea posible se hace prioritario elevar nuestro
nivel de desarrollo tecnológico, invertir más en investigación y en desarrollo aprovechando nuestras
potencialidades, invertir más en conocimiento especializado, contar con políticas públicas coherentes y estables
hacia el desarrollo productivo y competitivo del sector e insistir en el trabajo articulado entre los distintos agentes
que trabajan en el sector y para el sector.
Además será necesario insistir en una integración comercial mediatizada, primero que todo, por el propósito de
satisfacer las necesidades básicas de los consumidores y de la sociedad. Sólo podremos avanzar en estos acuerdos
si se trabaja respetando el derecho a la participación, a la transparencia, y si se permite el acceso a la información
y si se permite el derecho a gozar de los beneficios del progreso científico y de sus aplicaciones en casos de
problemas de Salud Pública tal y como lo tiene definido el decreto de Protección al Consumidor de las Naciones
Unidas.
2. ASUNTOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR
2.1 La calidad en los productos farmacéuticos se expresa de manera muy diferente a la de otro tipo de productos
que tiene el mercado: para que un medicamento sea de calidad es necesario que sucedan varios hechos
simultáneamente: que sea producido en un ambiente de calidad, con infraestructura de calidad, con materias
primas y excipientes de calidad demostrada, con procesos farmacéuticos estandarizados; pero fundamentalmente
es necesario que el producto cumpla el objetivo terapéutico y ese objetivo terapéutico no necesariamente se logra
siendo muy productivo en términos de indicadores un tanto tradicionales tales como el número de productos
fabricados en un período de tiempo dado, o indicadores de eficiencia o eficacia productiva. Sería necesario que se

pudiera contar con programas de control sobre otras fases del proceso tales como la distribución, el
almacenamiento y la dispensación, por ejemplo. Sólo así podríamos disponer de indicadores de calidad y
productividad para la toma de medidas hacia el mejoramiento continuo. Todo lo que haga el Departamento de
Antioquia por crear cultura hacia una farmacovigilancia organizada y sistemática aseguraría una mayor
preocupación de productores tanto nacionales como multinacionales por la calidad de sus productos.
2.2 De otro lado, a nuestra industria le falta maximizar la función innovación, y este hecho se expresa de
diferentes formas: hay poca capacidad de riesgo de los empresarios para abordar retos innovadores en procesos,
productos o materias primas; no hay una cultura del máximo aprovechamiento del recurso del conocimiento: Una
de las razones por las cuales poco se innova en el sector es porque, en muchos casos, utiliza profesionales recién
egresados sin mucha experiencia que repiten prácticas productivas establecidas; sus prioridades sectoriales se
dirigen más hacia otros asuntos y finalmente no cuenta con un marco de política industrial establecido que apoye
esta tarea en el sector.
2.3 En cuanto a prácticas productivas nuestra industria todavía tiene que trabajar mucho en optimizar procesos.
Por ejemplo existen tres vías para hacer tabletas: vía granulación húmeda, vía de doble compactación y la de la
compresión directa. Nuestra industria emplea, casi de manera generalizada, la vía húmeda que utiliza muchos
equipos, demasiado tiempo, y un mayor número de operarios aunque se abastece de insumos menos costosos. La
vía de la compresión directa, por ejemplo, ahorra tiempo, ahorra operarios y garantiza una mejor liberación del
producto, aunque su implementación es costosa en una primera fase, las mejoras en la productividad y en los
tiempos de producción redundaría en ahorros importantes para la empresa y en beneficios innegables para los
usuarios.
Claro que la optimización de procesos, que también se constituye en una tarea urgente del sector hacia el
mejoramiento de los niveles de productividad, dependerá de las posibilidades de acceso a ingresos –bien sea del
sector financiero en condiciones favorables o del Sistema Nacional de Innovación- por parte de esta industria pues
se requiere de tecnologías y de equipos más avanzados tecnológicamente con procesos complejos e intensivos en
conocimiento.
2.4 El sector farmacéutico, y obviamente el sector de la salud en su conjunto, sería mucho más productivo y más
racional en el uso de sus recursos si tuviéramos la cultura de elaborar estudios farmacodinámicos pues sólo ellos
nos permitiría hacer análisis comparativo de costo beneficio para la economía y para el Sistema Nacional de Salud
de abordar uno u otro tipo de tratamiento para las distintas enfermedades que padece nuestra población. Esta
cultura, la de realizar estos estudios, aun no se practica por parte de ningún agente del sistema y esto sería, a
nuestro juicio, una interesante tarea para abordar el camino hacia la productividad del sector y del sistema.
2.5 La situación de alta dependencia de esta industria de insumos extranjeros – materias primas, excipientes,
estándares, accesorios de equipos…_ afecta la productividad del sector por asuntos de acceso, precios y
oportunidad en la entrega. Y claro también se afecta el precio final del bien con consecuencias sobre el acceso al
mercado internacional.
Aquí habría una buena oportunidad para las empresas del sector pues, en términos de oferta y calidad de
conocimiento, ya es posible que las empresas involucren en sus planes de expansión el desarrollo de materias
primas y excipientes, por ejemplo.
2.6 Es reconocido por todos que las tecnologías y los equipos empleados para la fabricación de fármacos y para
hacer control de calidad están un tanto obsoletos, o en otros casos son hechizos, es decir, adaptaciones nacionales
a nuestros mercados y a nuestras posibilidades de recursos y también con dificultades que afectan la eficiencia y
la calidad de los procesos. Como ejemplo de este argumento podríamos mencionar el hecho conocido por todos de
aquellos mezcladores utilizados por la mayoría de nuestras pequeñas y medianas empresas que por sus
condiciones tecnológicas poseen zonas muertas que afectan la uniformidad de las dosis de los medicamentos que
allí se procesan, y es bien sabido que lotes de producción sin uniformidad de dosis no pueden garantizar la
calidad.
Hay otro elemento para considerar en el análisis del sector en cuanto a sus posibilidades de mejorar en
productividad y en su nivel de desarrollo tecnológico y es el hecho de que aunque la industria ya tiene la cultura
de las Buenas Prácticas de Manufactura también es cierto que esta norma en Colombia aun no exige la validación
de los procesos productivos y es evidente si la practicáramos nos daría un margen de garantía mayor en la calidad
de los lotes producidos.
En conclusión, hay que reconocer que en equipos de producción la industria farmacéutica antioqueña, salvo una o
dos excepciones, tendría que hacer una inversión importante como uno de los prerrequisitos para mejorar los
niveles de desarrollo tecnológico y, por tanto, para incrementar su productividad. La visita de algunos empresarios
a la reciente Feria de Alemania mostró que en equipos nos estamos quedando bastante atrás. Contar con buenos
equipos genera garantías adicionales para una buena administración de las Buenas Prácticas de Manufactura.
2.7 Uno de los puntos débiles de la industria farmacéutica colombiana, y evidentemente de la antioqueña, es la
investigación. Y esto se puede medir, de un lado, por los presupuestos anuales que cada empresa le asigna a esta
variable, también porque casi ninguna de nuestras plantas posee departamentos de investigación y desarrollo, y
finalmente por el nivel de especialización de los profesionales del sector. Y un hecho común que acaba de explicar
esta característica del sector es que cuando en las plantas farmacéuticas se hacen nuevos desarrollos esta

actividad se asigna a profesionales poco expertos en el tema.
Desde el punto de vista macro es claro que existe gran vulnerabilidad en los presupuestos institucionales tanto
desde ámbito nacional como en el departamental y municipal limitando la posibilidad de realizar proyectos de
investigación con impacto nacional o departamental. Además existen muchas restricciones para la publicación de
trabajos científicos de un lado por asuntos de nuestra cultura y de otro lado por los requerimientos exigidos por
las revistas internaciones que se manifiestan entre otras porque poco les interesan nuestros temas regionales.
No existe aun una base de infraestructura científico tecnológica en investigación farmacéutica a la altura de los
requerimientos tecnológicos mundiales entre otras razones porque dada nuestra cultura se considera que la
inversión en equipos y en científicos altamente calificados para hacer investigación se considera por muchos como
un gasto. En conclusión, no se ha generalizado la cultura hacia la investigación en el sector ni en el país ni
tampoco en el Departamento y este hecho incide directamente en los alcances y en las limitaciones hacia la
productividad del sector.
A nosotros los colombianos nos queda difícil innovar en nuevas moléculas entre otras razones por la manera como
está estructurado, en términos de recursos, el Sistema Nacional de Innovación y también por el hecho de que aun
no existe una verdadera cultura hacia la innovación por parte de nuestros empresarios; pero podemos innovar con
nuevas formas farmacéuticas tales como nuevas formas de liberación controlada, liberación sublingual o
intranasal, parches…o todas aquellas tecnologías que hagan más permeable los principios activos al ser utilizados
por los usuarios. También podríamos ser innovadores si le añadimos valor a los productos existentes en la parte
terapéutica. Acciones en este sentido le traerían ventajas favorables al Sistema Nacional de Salud entre otras
razones porque se disminuirían los costos vía racionalización en el tiempo de recuperación y en trabajar por
morigerar los efectos adversos.
Aunque las condiciones económicas de nuestro País generan dificultades para mejorar el nivel tecnológico de esta
industria, este no puede ser el factor que imposibilite su desarrollo en el Departamento pues existen muchas
posibilidades desde el conocimiento y desde la innovación para elevar los niveles de desarrollo tecnológico del
sector, posibilidades que deberán estar mediatizadas por una política pública coherente y estable que viabilice este
compromiso del sector con el bienestar y la salud de sus habitantes. Pero todo debe comenzar por tener una justa
medida del estado del arte en esta materia y para el tipo de industrias que nos ocupa.
2.8 Otro limitante hacia la productividad: la asociatividad del sector
El nivel de articulación entre estos distintos agentes del desarrollo es aun pobre y esporádico y no sólo aquí sino
en toda América Latina como lo demostró el FORO de LATINPHARMA celebrado a finales del 2004 y los resultados
del trabajo de Red que hizo el sector farmacéutico colombiano hace dos años donde se concluyó que:
- Entre los integrantes del sector no hay conciencia de su pertenencia a una cadena productiva, la cual debe estar
conformada no solamente por los industriales y comerciantes, sino también, por ejemplo, por los proveedores de
insumos y materias primas y por los usuarios o consumidores de los productos. En este sentido, se afirma que a
su interior no existe concepción de “trabajo en equipo”.
- No hay el suficiente contacto y relación entre los diferentes agentes que deben hacer parte de la cadena
productiva del sector farmacéutico: industria, universidades, EPS´s, hospitales, gobierno, aseguradoras, entre
otros. Esto lleva, a que, por ejemplo entre la industria y la universidad no hayan procesos adecuados y suficientes
de retroalimentación sistemática para efectos de investigación, desarrollo tecnológico y formación del talento
humano. Dado lo anterior, los agentes del sector no están unidos para analizar, controvertir y enfrentar en forma
adecuada las disposiciones legales del gobierno colombiano. La verdad es que la interacción universidad, centros
de investigación y sector productivo es aun precaria y llena de desconfianza entre las partes, lo que limita el
aprovechamiento de las buenas oportunidades que tenemos para poner en el mercado internacional nuevos
desarrollos, para implementar medidas desde lo científico y desde lo tecnológico para trabajar en procesos y
tecnologías.
- El sector farmacéutico no se ha mostrado como un sector unido, compuesto de diversos agentes que trabajan
para satisfacer las necesidades de los consumidores finales. Prueba de ello e que en el País existen dos gremios
del sector uno para defender los intereses nacionales y otro que defiende los intereses de las empresas
multinacionales y una Cámara Farmacéutica en la asociación Nacional de Industriales compuesta en su gran
mayoría por compañías multinacionales. Esto significa que la lucha por intereses nacionales del sector está dada
por unos agentes que tienen objetivos no siempre muy nacionales.
En nuestra opinión este es aun un asunto de costo beneficio y para que la relación sea rentable para las partes se
requiere de una política orientada hacia la innovación tecnológica con recursos adecuados para el tipo de tareas
que debe abordar este sector y con reglas claras de propiedad intelectual y de valor agregado para cada una de
las partes.
Bibliografía
Clinical Pharmacology. 1998. Gold Standard Multimedia Inc.

OMS resoluciones WHA 54. 10 y 54. 11 del 200
OMS, Declaración de Doha, Qatar, Noviembre 13 del 2001
FEDESARROLLO, “incidencia del régimen de patentes de la industria farmacéutica sobre la economía colombiana.

Julio 1999.
Correa, Carlos María, universidad de Buenos Aires, “implicaciones de las patentes en el sector farmacéutico tras la
ronda de Uruguay” .
Red Especializada del Sector Farmacéutico. “Análisis estratégico del sector farmacéutico”. CECIF 2003
CECIF - 2005 - cecif@cecif.org
Datos sobre el autor:

Luz Elena Castrillón Aldana
[Volver]
© 2008 CECIF - Centro de la Ciencia y la Investigación Farmacéutica
PBX: (57) (4) 377 85 84
Calle 46 # 41 - 69 Bloque A43. Itagüí, Antioquia

VITAE, REVISTA DE LA FACULTAD DE QUÍMICA FARMACÉUTICA
ISSN 0121-4004 Volumen 14 número 2, año 2007.
Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia. págs. 59-70
DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL SECTOR

FARMACÉUTICO INDUSTRIAL ASOCIADO A PROCESOS
DE TRANSFORMACIÓN DE MATERIALES
TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT OF THE INDUSTRIAL-PHARMACEUTICAL
SECTOR ASSOCIATED TO MATERIAL TRANSFORMATION PROCESSES
Bibiana M. VALLEJO D.1, Norma S. TORRES P.2*
Recibido: Enero 26 de 2007 Aceptado: Agosto 28 de 2007
RESUMEN
El presente artículo reúne los resultados más relevantes del estudio sobre los procesos de transformación de
materiales en el Sector Farmacéutico Industrial de la ciudad de Bogotá, que permiten presentar una visión
panorámica del estado de desarrollo tecnológico de esa industria. El estudio se realizó en una población
de 157 establecimientos fabricantes de productos farmacéuticos de la ciudad, que transforman materiales
para los subsectores de medicamentos, fitoterapéuticos, cosméticos y productos de aseo y limpieza.
Usando como criterio de clasificación de los productores el tamaño de sus organizaciones en función
del número de empleados, fue posible correlacionar este aspecto con descriptores seleccionados por el
grupo de investigación para definir indicadores de desarrollo tecnológico en el sector. Estos indicadores
fueron: Mercado de los productos, líneas de producción, tipo de planta, capacidad de utilización de planta,
certificaciones, identificación del principal problema en el Proceso de Transformación de Materiales,
automatización de líneas, ocupación del Químico Farmacéutico.
Palabras clave: Desarrollo tecnológico, medicamentos, cosméticos.
ABSTRACT
The present article gathers the most relevant results that were found while studying material transformation
processes in the pharmaceutical industrial sector in the city of Bogota thus allowing the presentation of
a panoramic vision of the state of technological development of this industry. The study was carried out
in 157 companies that manufacture pharmaceutical products in the city. These companies transform
materials for the sub sectors of medicine, phytotherapeutics, cosmetics and cleaning products. Using
the size of the organizations in function of the number of employees as classification criteria, it was
possible to correlate this aspect with descriptors selected by the investigating group to define indicators
of technological development in the sector. These indicators were: product’s market, production lines,
type of plant, plant’s utilization of its capacity, certifications, identification of the main problem in the
Material Transformation Processes, automation of the line and role of the pharmaceutics.
Keywords: Technological development, drugs, cosmetics.
1 Departamento de Farmacia, Facultad de Ciencias, Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá. A.A. 14490. Bogotá, Colombia.
2 Instituto de Ciencias Naturales, Facultad de Ciencias, Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá. A.A. 14490. Bogotá, Colombia.
* Autor a quien se debe dirigir la correspondencia: mfguerrerop@unal.edu.co
60 Vitae
INTRODUCCIÓN la información dentro de los procesos. Este último

podría definirse como un sistema de control de lazo
La industria farmacéutica, caracterizada por la cerrado en el cual la información se convierte en la
transformación de materiales en productos con corriente de enlace (Véase figura 2).
valor agregado, hace parte fundamental de la eco-
nomía del país. Los resultados obtenidos por el De-
partamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE) en el censo poblacional de 2005, muestran Incremento del valor agregado como resultado de
la transformación
esta industria como la segunda en importancia n.
dentro del contexto nacional, según la Segunda

Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica eo e1 e2 en
(1). Estos resultados, y el evidente cambio en las
Producto
políticas económicas y de tratados comerciales inter- Materiales
Terminado
nacionales que se plantean en el contexto mundial,

exigen un proceso de reflexión desde la Academia
sobre la situación actual del sector. Figura 1. Aumento de valor agregado como resultado
Diferentes clases de estudios se han realizado de la transformación. Fuente Grupo PTM.
sobre el sector (2-6), todos ellos orientados princi- Ambiente
Administración de
palmente por un enfoque económico, y la mayoría Insumos
operaciones (Instalaciones)
concentrados en los medicamentos, con lo que se Sistemas de apoyo

Apoyo
Productos
Crítico
deja de lado el concepto integral de producto far-
Equipos
macéutico que por legislación se ha adoptado en el Transformación
Materiales Proceso Bienes o servicios

Servicios
país, y en la tabulación del cual se ha reconocido la de
conversi ón
Conversi
Mano de obra
Obra
participación del Químico Farmacéutico. Entre las
Información
investigaciones reportadas no existen estudios de Información
Externa
tipo académico que hagan un diagnóstico al sector Información de retroalimentación para el control de
los insumos al proceso y su tecnología
desde la problemática en los Procesos de Transfor-

mación de Materiales (PTM) para la obtención de Figura 2. El proceso de transformación de materiales
productos farmacéuticos. para el Sector Farmacéutico Industrial (SFI) (8).
Como farmacéutico se considera todo producto
destinado al uso humano o animal presentado en Objetivo final de todo proceso productivo es el
su forma farmacéutica, como medicamentos, cos- producto, resultado de las actividades preliminares
méticos, alimentos que posean acción terapéutica; que se adelantaron para su obtención, y los indicado-
preparaciones farmacéuticas con base en recursos res de productividad representan el manejo adecuado
naturales, productos generados por biotecnología, de la tecnología disponible en la organización. En
productos biológicos, productos homeopáticos y este sentido, el desarrollo tecnológico de una empresa
demás insumos para la salud (7). Al analizar más productora puede ser evaluado en función de dife-
detalladamente la definición de producto farma- rentes capacidades (8, 9): Capacidades de inversión,
céutico, se entiende la importancia de estudiar la referidas a las habilidades para identificar, seleccionar
situación del sector, no solamente en los medica- y negociar la tecnología necesarias para instalar o
mentos, sino también en otros subsectores donde expandir una planta; capacidades de producción,
la profesión se encuentra representada. que van desde control de calidad, operación y man-
En un Proceso de Transformación de Materiales tenimiento, hasta adaptación, mejoramiento o uso
se lleva a cabo una secuencia lógica de operaciones de equipos en otras aplicaciones; y las capacidades
durante las cuales los insumos adquieren un mayor de vinculación necesaria, para transmitir y recibir
valor agregado frente a su condición inicial (Véase información, habilidades y tecnología de agentes
figura 1). Esta serie de transformaciones implica la externos, como proveedores.
existencia de elementos tecnológicos, representados Toda organización debería estar en condiciones
en materias primas, materiales de envase, equipos, de desarrollar sus propias capacidades tecnológi-
instalaciones, procedimientos, recurso humano, y cas, resultado de un proceso de evolución. A este
de un mecanismo constante de retroalimentación de proceso se le conoce como la escalera tecnológica
desarrollo tecnológico del sector farmacéutico industrial asociado a procesos de transformación... 61
(10) (Véase figura 3). En el primer nivel se presenta asociado a éstas, llegando a un nivel de asimilación
un desarrollo tecnológico mínimo, producto del de la tecnología; a continuación viene el nivel de
proceso de incorporación de tecnologías a partir complejidad avanzada, que da lugar a procesos sis-
de los proveedores; el siguiente nivel de comple- temáticos de innovación, realizada con actividades
jidad presenta el desarrollo de habilidades de la de Investigación y Desarrollo, llegando al punto de
empresa para adelantar procesos de negociación, apropiación tecnológica y, finalmente se alcanza el
no solamente de tecnologías duras (maquinaria, nivel que permite la venta de conocimiento, mo-
equipos, instalaciones), sino además con el know mento en el cual se puede hablar en términos de
how que conlleva la transferencia de conocimiento difusión de las tecnologías.
Figura 3. Escalera Tecnológica (10).
En los estudios sobre desarrollo tecnológico se En el caso del subsector de medicamentos, el

recomienda, para el análisis por sectores, identificar, estudio adelantado por la ANDI en 2001 reflejaba
en primera instancia, los miembros de la población; la existencia de 91 establecimientos ubicados en Bo-
a partir de este resultado hacer un diagnóstico basa- gotá, correspondientes a productores, importadores
do en el análisis del entorno y, finalmente, evaluar y/o comercializadores de medicamentos. La inves-
la situación de cada subsector en particular (11). tigación realizada por el grupo de investigación en
Se han reportado algunos resultados prelimina- PTM reveló la existencia, para el segundo semestre
res de análisis del sector (8-10, 13-15); sin embargo, de 2004, de 180 establecimientos dedicados a estas
su presentación ha sido aislada y la información ob- actividades. Si bien no se cuenta con información
tenida permanece sin correlacionar en términos de primaria acerca del número de productores para el
indicadores que permitan describir el sector según año 2001, se evidencia un creciente aumento del
su desarrollo tecnológico. También se adelantan número de organizaciones que tienen como objetivo
estudios tendientes a fortalecer aspectos detectados el manejo del medicamento.
como críticos dentro de los procesos de transforma- La situación de los productos fitoterapéuticos
ción de materiales (8) y, además, desde la academia refleja la consolidación de un nuevo subsector,
se ha pretendido dar respuesta a las necesidades que en el momento de la realización del estudio
expresadas por el sector, con productos diseñados contaba con 29 establecimientos entre productores
específicamente para ese fin (8, 17). y comercializadores. En número presentan una baja
62 Vitae
participación, pero su potencial de desarrollo frente Industrial de la ciudad de Bogotá, que puede ser
a tratados de comercio internacional es uno de los profundizado en estudios posteriores.
más promisorios.
Los productos cosméticos, y de aseo y limpieza, MATERIALES Y MÉTODOS
representan dos subsectores que trabajan permanen-
temente en el mejoramiento de su competitividad Éste es un estudio no experimental, transec-
y que también podrían ver afectada su estabilidad cional, correlacional, de información obtenida
frente a tratados comerciales (18-20). en el Sector Farmacéutico Industrial (SFI) de
Los resultados que se presentan a continuación productores de la ciudad de Bogotá, durante el
corresponden a un análisis correlacional sobre la in- segundo semestre de 2004. Para la recolección de
formación estudiada de forma independiente para los la información primaria sobre el sector, se utilizó
subsectores (9, 12). Se utiliza como criterio de análisis el modelo de búsqueda y captura de información
la distribución de los subsectores por tamaño. Para (Véase figura 4). El manejo de los datos obtenidos
ello se tuvo en cuenta la clasificación según el núme- se llevó a cabo mediante el empleo de cuadros de
ro de empleados, de la siguiente manera: pequeña: salida y una aplicación diseñada en MS Access®, y
menos de 50 trabajadores; mediana: entre 50 y 200 las pruebas piloto de desafío de los instrumentos
trabajadores; y grande: mayor de 250 trabajadores. fueron realizadas en un laboratorio perteneciente
Los descriptores seleccionados como indicadores a cada subsector bajo estudio.
de desarrollo tecnológico en PTM fueron: Merca- En el censo participaron un total de 157 esta-
do de los productos, líneas de producción, tipo de blecimientos productores, de los subsectores de
planta, capacidad de utilización de planta, certifi- medicamentos, fitoterapéuticos, cosméticos, pro-
caciones, identificación del principal problema en ductos de aseo y limpieza. Para los datos generales
PTM, automatización de líneas y ocupación del del laboratorio, las encuestas fueron diligenciadas
profesional Químico Farmacéutico. Los resultados por las directivas de las empresas, y las preguntas
de este estudio ofrecen un diagnóstico del estado de sobre los PTM fueron respondidas por el personal
desarrollo tecnológico para el Sector Farmacéutico profesional técnico de mayor rango en la planta.
Búsqueda de población Diseño del Diseño de

en base de datos instrumento programa de
Definición de población, momento
manejo de
datos
Verificación de
pertenencia y contactos Desafío delinstrumento
Basede datos Encuesta

de la población final
y lugar
Aplicaci ón del instrumento
Tabulación y análisis de resultados Definición de

proyectos
Figura 4. Modelo empleado para la búsqueda y captura de información,

en la caracterización del SFI de la ciudad de Bogotá (8).
RESULTADOS Porcentaje de
empresas
84,2%
80 77,8%
El número de establecimientos productores por
subsector fue: medicamentos 55, fitoterapéuticos 9, 58,2% Medicamentos
Cosméticos
cosméticos 55, aseo y limpieza 38. 60
Fitoterapéuticos
42,0% Aseo y limpieza
Descripción de la población 40 32,7%

31,0%
22,2%
El porcentaje de participación encontrado por 23,0%
20
subsector fue: 35.03% medicamentos, 35.03% cos- 5,3% 9,1%10,5%
méticos, 24.20% productos de aseo y limpieza y
5.73% fitoterapéuticos. Esta composición refleja la Pequeño Mediano Grande
tendencia a la fabricación de medicamentos y cos-
méticos entre la población y muestra el surgimiento Figura 6. Distribución de laboratorios en función del
de una industria con oportunidades de crecimiento tamaño de la organización.
en los subsectores fitoterapéutico y de aseo y lim-
El resultado permite suponer la existencia de una
pieza (Véase figura 5).
estructura organizacional dentro de los laboratorios,
Fitoterapéuticos
en la cual se encuentran identificadas y diferenciadas
las actividades de producción de otras actividades de
6%
la organización. Esta situación muestra habilidades
Aseo y Limpieza
Farmacéuticos gerenciales de las directivas de los establecimientos,
24% no cuantificadas en este estudio, que contribuyen a
35%
la permanencia y proyección en el crecimiento que
se percibe en cada uno de los subsectores.
Mercado de los productos
Cosméticos Como posibles alternativas de respuesta a la
35% comercialización de productos en el mercado se
Figura 5. Composición del Sector Farmacéutico
encontraban: distribución a nivel nacional y ex-
Industrial de la ciudad de Bogotá. portadores, parámetro, este último, empleado para
evaluar la capacidad del sector de ingresar a merca-
La distribución por subsectores refleja el predo- dos externos (Véase figura 7). En su interpretación
minio, en todos los casos, de industrias de pequeño debe entenderse que el porcentaje se refiere a los
tamaño, con el mayor porcentaje en el caso de pro- establecimientos que están atendiendo mercado,
ductores de fitoterapéuticos de aseo y limpieza, lo sea únicamente a nivel nacional, o simultáneamente
que se tiene su explicación en el origen de las em- mercado nacional y extranjero.
presas, en su mayoría de tipo familiar; no obstante, 100%
91%
100% 100%
es importante su participación en los subsectores 90%

78% 80%
80%
80%
de medicamentos y cosméticos, donde son prácti- 70%
75%
71%
camente la mitad de los laboratorios encuestados. 60% 56%

53%
Esta situación puede interpretarse en términos de

50% 50%
50% 44%
41%
industrias nacientes, e interés de pequeños inver- 40%

29%
30% 25%
sionistas por las actividades del sector. 20% 17%
20%
20%
13%
La industria de gran tamaño se encontró en muy 10%

0% 0%0% 0%
baja proporción en los subsectores de cosméticos, 0%

Pequeño Pequeño Mediano Mediano Grande Grande
aseo y limpieza (en promedio 10%), estuvo ausente Nacional Exportador Nacional Exportador Nacional Exportador
Medicamentos Cosméticos Fitoterapéuticos Aseo y Limpieza

en el caso de productos fitoterapéuticos y tuvo una
participación importante en medicamentos (23%), Figura 7. Porcentaje de empresas clasificadas por
subsector, en función del tamaño, según mercado
lo cual es indicativo de pujanza en el subsector de
objetivo.
los medicamentos, que ha realizado inversiones
importantes de capital para su subsistencia en el Los resultados mostraron que, en el caso de
mercado (Véase figura 6). la pequeña empresa, la principal distribución se
64 Vitae
da a nivel nacional en todos los subsectores. Lla- 100%

90%
ma la atención que en todos ellos, guardadas las
80%
proporciones, existen empresas que exportan sus 70%
productos. Este resultado es contundente porque 60%
demuestra que el tamaño de la organización no es 50%

40%
un factor que limite el acceso a nuevos mercados. 30%
La distribución que llevan a cabo a nivel in- 20%
ternacional los exportadores, se presenta en los 10%

0%
subsectores que cuentan con empresas de gran Pequeña Pequeña Pequeña Mediana Mediana Mediana Grande Grande Grande
Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi
tamaño, especialmente fabricantes de productos Medicamentos Cosméticos Fitoterapéuticos Aseo y Limpieza
de aseo y limpieza, donde el 100% de la población
tiene capacidad de cubrir la demanda de los merca- Figura 8. Porcentaje de empresas clasificadas
dos internacionales sin descuidar la nacional, y aún por subsector en función del tamaño, según
más importante, cumplen con las exigencias de los especialización de las plantas de producción.
países de destino. La mayoría llega a los mercados
Las organizaciones de pequeño tamaño (14.29%),
de Latinoamérica, Centroamérica y el Caribe.
del subsector fitoterapéutico tienen un mayor nivel
En las organizaciones con capacidad de expor- de especialización, porque disponen de plantas del
tación de producto, son notorios los elementos de tipo uniproceso-uniproducto, lo cual es una ventaja,
innovación, tanto organizacional como comercial: y oportunidad para el desarrollo de sus procesos de
consiguen mejoras significativas en sus procesos transformación de materiales.
de promoción, publicidad, precio y producto y
La alta diversificación conduce a poca innovación
superan barreras comerciales para la penetración
incremental en las empresas, por cuanto no hay depar-
en nuevos mercados. Esta situación obedece, pre-
tamentos líderes dentro de la producción que generen
sumiblemente, a la capacidad de gestión tecnológica
nuevas ideas para los procesos (11). En el estudio rea-
de las organizaciones y es una muestra interesante
lizado se identificó que muchas de ellas se encuentran
del potencial del sector para llevar sus productos a
adecuadas tecnológicamente para el tipo de proceso
otras latitudes, cumpliendo con las exigencias de
que desarrollan, pero no demuestran una capacidad de
los países de destino.
liderazgotecnológicodentrodelsectorquelasdiferencie
Tipo de planta de sus similares, debido al estancamiento de los procesos
de apropiación y generación de tecnología.
Se pretende evaluar la capacidad de especia-
lización en términos del conocimiento sobre las Líneas de producción
tecnologías que se emplean en la organización. La Muy relacionado con el aspecto anterior está la
clasificación de la planta en cuanto a la relación tipos organización del laboratorio en función del número
de proceso/clases de producto, llevó al planteamien- de líneas que se trabajan. Para este análisis se clasi-
to de tres alternativas: uniproceso-uniproducto; ficaron en dos grandes grupos: productos estériles
uniproceso-multiproducto y multiproceso-multi- y no estériles, y en cada caso se consideraron como
producto. alternativas la fabricación de productos sólidos,
El comportamiento del sector se presenta en la líquidos y heterodispersos.
figura 8, y muestra la tendencia a trabajar varias Los resultados (Véase figura 9) muestran, en el
líneas de producción; así, en la pequeña empresa caso particular del subsector de medicamentos, la
se encuentran, en todos los subsectores, plantas existencia de áreas de producción de formas tanto
del tipo multiproceso-multiproducto (medicamen- estériles como no estériles, en todos los tamaños de
tos 78.26%, cosméticos 68.75%, fitoterapéuticos empresa y en todas las formas farmacéuticas. Este
71.43% y aseo y limpieza 71.88%.) Se resalta el comportamiento refleja la falta de especialización de
comportamiento de la mediana y la gran empresa sus plantas, en contravía de la reconocida tendencia
donde es más evidente la existencia de plantas que a nivel mundial de sacarle el máximo provecho a los
no disponen de un nivel de especialización en sus recursos de las diferentes plantas, especializándolas
procesos. para abastecer mercados globales, racionalizando los
canales de logística de captación de insumos y de
distribución de producto (14).
Clasificación según línea de Clasificación según línea de Clasificación según línea de

producción. Pequeña empresa producción. Mediana empresa producción. Gran empresa
90,00
S: Sólidos TFF: Todas las formas S: Sólidos TFF: Todas las formas
S: Sólidos TFF: Todas las formas farmacéuticas farmacéuticas
50,00 60,00
farmacéuticas 58,82 80,00
75,00
43,48 Productos no estériles
Productos no estériles Productos estériles
40,00 Productos no estériles
45,00 60,00
Productos estériles
Productos estériles
46,67
30,00
45,00
29,41 29,41
21,74 30,00
23,53
20,00 17,39
30,00
13,04
15,00 11,76
11,76
8,70 13,33 13,33
10,00 15,00
4,35 4,35 4,35 5,88 5,88 5,88
6,67 6,67
0,00 0,00 0,00

S S/L L L/H T.F.F. S S/H S/L L TFF LH TFF
TFF
S/H L
Figura 9. Distribución de líneas de producción en el subsector de medicamentos.
En los otros subsectores no se reporta la pro- notoria, en un alto porcentaje de ellas, la tendencia
ducción de formas estériles, y los tipos de producto a fabricar todas las formas farmacéuticas, seguida
que fabrican evidencian poca especialización. Inde- de la tendencia de algunos establecimientos a la
pendientemente del tamaño de las instalaciones, es fabricación de formas líquidas y heterodispersas
(Véase tabla 1).
Tabla 1. Líneas de producción que se trabajan en el SFI.
PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA

C FORMAS FARMACEUTICAS PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE
O
Solidos
Sólidos 3,13 -N.A -N.A
S
M Heterodispersos 3,13 11,11 -N.A
E
É
Solidos y Líquidos
Sólidos Liquidos 15,63 11,11 20
T
I Liquidos y Heterodispersos
Líquidos 21,88 16,67 40
C
Heterodispersos y Sólidos
Solidos 3,13 5,56 -N.A
O
S Todas las Formas Farmacéuticas
Farmaceuticas 53,13 55,56 40
Solidos
Sólidos 6,25 N.A
- -N.A
L
I Heterodispersos 18,75 -N.A -N.A
A M
Solidos y Líquidos
Sólidos Liquidos 9,38 N.A
- 50
S P
E I Liquidos y Heterodispersos
Líquidos 25 -N.A -N.A
O E
Heterodispersos y Sólidos
Solidos -N.A -N.A 50
Z
Y A Todas las Formas Farmacéuticas
Farmaceuticas 40,63 100 25
T
Solidos
Sólidos
E -N.A -N.A -N.A
R Heterodispersos
A -N.A -N.A -N.A
P Solidos y Líquidos
Sólidos Liquidos 57,14 50 -N.A
E
É
U Liquidos y Heterodispersos
Líquidos 28,57 -N.A -N.A
F T
I I Heterodispersos y Sólidos
Solidos
-N.A -N.A -N.A
T C
O O S Todas las Formas Farmacéuticas
Farmaceuticas 14,28 50 -N.A
66 Vitae
La meta de las empresas en el sector farmacéuti- Como criterio para evaluar la capacidad apro-
co, en lo relativo a sus procesos de transformación vechada de las instalaciones, por su experiencia, el
de materiales, debería ser lograr ser clasificadas al grupo de investigación definió como indicador el uso
menos como innovadoras incrementales. El conoci- de más del 90% de la capacidad instalada, asociado
miento perfecto de una línea específica de produc- al aprovechamiento de los tres turnos posibles de
ción les permitiría obtener productos mejorados, al producción. Para este fin se cuantificaron aquellas
concertar sus esfuerzos en las capacidades tecnoló- organizaciones que cumplieron con esta condición.
gicas identificadas en la planta. La poca capacidad En cuanto a capacidad instalada (Véase figura
para generar nueva tecnología es el resultado de los 11), el subsector que presenta el mejor valor para
procesos de apropiación, y conduce a las empresas el descriptor en análisis, es el de Aseo y Limpieza,
al estancamiento en los más bajos niveles de la espor cuanto el 50% de los laboratorios pertenecien-
calera tecnológica, lo que las relega a la condición tes a las empresas de gran tamaño, aprovechan al
de simples usuarios de tecnología (10). máximo su capacidad instalada. En segundo lugar
aparece el subsector de medicamentos, con el 27%
Capacidad de utilización de la planta
de los encuestados. Es interesante la situación de
Con este descriptor se pretende evaluar el empresas de mediano tamaño de los subsectores
aprovechamiento de las instalaciones del área de de medicamentos y cosméticos, que aún con bajos
transformación de materiales. Esta información porcentajes (11.8% y 5.6% respectivamente), pre-
fue complementada con el dato sobre el número sentan un buen indicador de aprovechamiento de
de turnos que trabaja la organización. Los resulta- sus instalaciones.
dos (Véase figura 10), muestran que en la pequeña
60%
industria predomina el empleo de un turno de 50%
50%
producción, modo que exhibe los valores máximos
en los subsectores de cosméticos, fitoterapéuticos 40%
y aseo y limpieza. 30% 27%
100
20%
12%
80
10% 6%
60 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
40
Pequeña 3T, >90% Mediana 3T, >90% Grande 3T, >90%

20
Pequeña1 Pequeña Pequeña Mediana Mediana Mediana Grande Grande Grande

Figura 11. Aprovechamiento de instalaciones.
1 Turno 2 Turnos 3 Turnos 1 Turno 2 Turnos 3 Turnos 1 Turno 2 Turnos 3 Turnos

Los resultados obtenidos con estos descriptores
Figura 10. Porcentaje de empresas clasificadas por se pueden relacionar con las capacidades gerencia-
subsector, en función del tamaño, según el número de
les para el manejo de la producción, la logística de
turnos.
producción, e incluso con las actividades de diseño
En cuanto a la mediana empresa, el compor- y puesta en marcha de una planta de producción, y
tamiento de medicamentos y cosméticos está reflejan los criterios para seleccionar tecnología en
distribuido entre uno y tres turnos; predomina un una empresa. El sobredimensionamiento de una
turno de producción y ninguna empresa mediana línea resulta de estudios de mercado erráticos y una
de fitoterapéuticos ni de aseo y limpieza, dispone vez puesta en marcha una planta de producción,
de tres turnos de producción. denota letargo organizacional para alcanzar innova-
ciones tanto organizacionales y comerciales en una
Es interesante observar cómo las grandes em-
empresa del sector productivo (10,11).
presas tienen un comportamiento completamente
diferente a las medianas y pequeñas. Los producto- Certificaciones
res de medicamentos manejan principalmente tres
turnos de producción; en las empresas de cosmé- Por su naturaleza, el producto farmacéutico exige
ticos predomina el empleo de dos y en el 100% de para su fabricación un certificado de capacidad, expe-
las empresas de aseo y limpieza se dispone de tres dido por la entidad reguladora nacional. Para el caso
turnos de producción. de medicamentos, es de obligatorio cumplimiento la
certificación en Buenas Prácticas de Manufactura; con certificaciones como ISO, entre las empresas de
no así para los demás subsectores. En la encuesta se mediano tamaño, el 23.52% tienen certificaciones
encontró que, en el subsector de medicamentos, el adicionales; y en el caso de las de gran tamaño el 80%
17.4% de las empresas de pequeño tamaño cuentan tienen otras certificaciones (Véase figura 12).
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pequeña ml Pequeña ml+ Pequeña Mediana ml Mediana Mediana Grande ml Grande Grande
ISO ml+BPM u ml+ISO ml+BPM u ml+ISO ml+BPM u
Otras Otras Otras
ml:mínima legal Medicamentos Cosméticos Fitoterapéuticos Aseo y Limpieza
Figura 12. Porcentaje de empresas certificadas por subsector en función de su tamaño

y el tipo de certificación.
El subsector de cosméticos presenta porcentajes Problemas asociados con la transformación

más bajos de certificación con respecto al subsector de materiales
anterior; así, el 9.38% de los laboratorios de pequeño Este descriptor pretende identificar la capacidad
tamaño cuentan con algún tipo de certificación del laboratorio de reconocer los problemas de su
diferente a la capacidad de fabricación, frente al organización frente a las variables que afectan los
16.67% de las empresas de mediano tamaño. Es PTM. Aunque en la mayoría de los casos estos labo-
interesante observar cómo el 80% de las de gran ratorios se pueden considerar adecuados tecnológi-
tamaño del subsector, cuentan ya con certificación camente, en ellos no se dan procesos de innovación,
de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), no en muchas ocasiones porque sus directrices no son
obligatoria. Ésta es una evidencia del compromiso conscientes de los problemas que deben afrontar, lo
del subsector para acceder a nuevos mercados. cual resulta bastante contradictorio en una empresa
En el caso de los fitoterapéuticos se presentan con metas de desarrollo tecnológico.
valores del orden de 50% para empresas medianas De estos resultados se encuentra que, indepen-
certificadas con ISO, y 28.56% para las de pequeño dientemente del tamaño de la organización y del
tamaño. Entre las de aseo y limpieza, las de gran subsector al que pertenezca, no existe diferencia
tamaño tienen certificaciones ISO (25%) y BPM significativa en cuanto al comportamiento de este
(25%) y entre las medianas, el 100% tienen su cer- descriptor. Los encuestados reconocieron tener pro-
tificado ISO; en el caso de la pequeña empresa, los blemas en el manejo de los materiales. Así se mues-
porcentajes de certificación adicional son más bajos, tra la consolidación de la información recopilada por
3.13% ISO y 6.26% BPM. cada uno de los subsectores (Véase tabla 2).
Estos porcentajes marcan la diferencia entre los Ratificando este hallazgo aparece la marcada
subsectores y se asocian con los resultados anali- dependencia tecnológica del sector en lo relativo
zados sobre el mercado de los productos de estas a la adquisición de materias primas, así como en
empresas. No cabe duda de que la existencia de una el análisis y manejo de proveedores. El segundo
certificación de calidad para una organización, es problema en frecuencia, relacionado con los equi-
reflejo de innovación incremental, la cual implica pos, son las fallas en los procesos de adquisición de
capacidad de inversión en tecnologías de gestión de tecnología acorde con las necesidades de la planta,
calidad, gestión ambiental y capacitación tecnoló- y se asocia a los resultados del análisis en cuanto a
gica, principalmente. capacidades de utilización de ésta.
68 Vitae
Tabla 2. Problemas relacionados con la transformación de materiales del SFI de la ciudad de Bogotá.
PROBLEMA MEDICAMENTOS FITOTERAPIA COSMÉTICOS ASEO Y LIMPIEZA INSUMOS/SALUD
PROBLEMAS MÁS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS

FRECUENTES PRIMAS Y M. 57% PRIMAS Y M. 36% PRIMAS Y M. 49% PRIMAS Y M. 51% PRIMAS Y M. 67%
* EQUIPOS 23% *INSTALAC. 29% * INSTALAC. 21% * INSTALAC. 15% * EQUIPOS 25%
* PERSONAL 12% * EQUIPOS 14% * PERSONAL 13% * PERSONAL 8%
MATERIAS PRIMAS * PROVEED. 63% * proveed. 50% * PROVEED. 53% * PROVEED. 46% * PROVEED. 67%
Y MATERIALES * t PROC. * CARACTERÍS. * T PROC. ANÁLISIS 15% * CARACTERÍS.
IMPORTACIÓN 10% PARTICULAR 14% IMPORTACIÓN 17% PARTICULAR 17%
PROVEEDORES * INCUMPLIM. 29% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 42%
* FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES
DE CALIDAD 19% DE CALIDAD 22% DE CALIDAD 21% DE CALIDAD 28% DE CALIDAD 25%
ANÁLISIS DE M.P. adaptación de ADAPTACIÓN DE ADAPTACIÓN DE ADAPTACIÓN DE ADAPTACIÓN DE
Y MATERIALES técnicas 35% TÉCNICAS 29% TÉCNICAS 44% TÉCNICAS 44% TÉCNICAS 50%
INSTALACIONES dificultades de DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE
expansión 38% EXPANSIÓN 50% EXPANSIÓN 47% EXPANSIÓN 57% EXPANSIÓN 33%
EQUIPOS mantenim. 48% MANTENIM. 29% MANTENIM. 38% MANTENIM. 33% MANTENIM. 83%
MANTENIMIENTO piezas descon- PIEZAS DESCON- PIEZAS DESCON- PIEZAS DESCON- FALTA SOPORTE
DE EQUIPOS tinuadas 23% TINUADAS 29% TINUADAS 21% TINUADAS 23% TÉCNICO 25%
SELECCIÓN DE limitaciones pre- LIMITACIONES PRE- LIMITACIONES PRE- LIMITACIONES DE LIMITACIONES DE
EQUIPOS supuesto 60% SUPUESTO 57% SUPUESTO 64% PRESUP. 64% PRESUP. 75%
USO DE EQUIPOS subutilización 35% FALTA DE SUBUTILIZACIÓN 34% FALTA DE EQUIPOS CUELLOS DE
EQUIPOS 35% 35% BOTELLA 25%
PERSONAL no existe oferta NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA
de personal DE PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL
calificado 26% CALIFICADO 43% CALIFICADO 23% CALIFICADO 23% CALIFICADO 66%
Interrelacionando equipos y planta, es evidente 100%
el retraso tecnológico y la baja inversión en tec- 80%
nología dura. Los principales problemas en equipos 60%

tienen que ver con el uso de maquinaria obsoleta, y
40%
en cuanto a instalaciones, se observa un crecimiento
que no obedece a un proyecto de expansión, sino 20%
que, por el contrario, evidencia modificaciones que 0%
apenas responden a las necesidades inmediatas de

ut
ic a
ic a
l
o.
.
ic a
l
ua
ua
ut
ua
ia
ut
ia
át
át
át
an
an
an
em
ia
m
om
m
-M
-M
m
M
Se
to
to
-S
la organización.
Se
n-
ut
ed
Au
Au
q
q-
ed
ra
-A
Pe
n-
M
Pe
q-
n-
M
G
ed
ra
Pe
ra
G
M
G
Automatización de líneas
Figura 13. Porcentaje de empresas, por subsector, en
Se ha demostrado que la industria farmacéuti- función de su tamaño y grado de automatización.
ca, por la exigencia de los procesos que en ella se
adelantan, requiere una mínima intervención de El mayor porcentaje de referencia a líneas auto-
mano de obra en la realización de los procesos de matizadas lo hizo el subsector de aseo y limpieza en
transformación (14). Estos resultados muestran, en las empresas de gran tamaño, resultado coherente
primer lugar (Véase figura 13), desconocimiento de con los análisis que se realizaron sobre la capacidad
algunos laboratorios sobre automatización. de utilización de la planta.
El comportamiento general de todos los subsec- Se halló que existe un porcentaje importante de
tores presenta los mayores porcentajes en procesos laboratorios productores que pueden ser clasificados
semiautomáticos; independientemente de su tama- como no innovadores. Una de las causas podría
ño se encuentran valores superiores al 50%. ser que los profesionales que hacen parte de las
En la pequeña empresa se encuentra entre 10 organizaciones deben convencer a sus directivos
y 50% de procesos manuales. Cuando se indagó de la necesidad de actualizar tecnológicamente sus
sobre las líneas en las que se adelantan esta clase procesos, para constituirse en líderes del desarrollo
de transformaciones, la mayoría señaló las etapas tecnológico. La industria farmacéutica está catalo-
de acondicionamiento. En el caso del subsector de gada como intensiva en tecnología, no solamente
los fitoterapéuticos, en ninguno de los laboratorios en utilización sino en generación, y ésta es una
se hizo mención de líneas automatizadas. característica que no puede ser descuidada por
aquellos profesionales que se desempeñan en este
sector productivo (14).
Ocupación del Químico Farmacéutico (QF) Los resultados de los demás subsectores reflejan
una menor proporción en participación del profe-
Diferentes intentos se han realizado por cuanti-
sional. Es claro para muchas de estas organizaciones
ficar la participación del QF en el sector industrial.
que por no ser exigida legalmente la presencia de QF
En el presente estudio se indagó sobre el número de
en sus procesos productivos, los cargos pueden estar
estos profesionales que participan en los procesos
ocupados por otros profesionales, especialmente
de transformación de materiales.
ingenieros. En el subsector de cosméticos, para em-
El estudio reveló que se puede hablar de aproxi-
presas de gran tamaño el promedio de ocupación es
madamente 550 de estos profesionales, egresados
de 4 QF, y en el caso de aseo y limpieza es de 1.
de las distintas escuelas de Farmacia del país, que
En algunas de las pequeñas empresas de los
se desempeñan laboralmente en el campo de los
subsectores de fitoterapéuticos y aseo y limpieza,
PTM. Se encontró que la mayor proporción está en
se encontró que no hay ningún QF en las plantas
el subsector de medicamentos, en empresas de gran
de producción.
tamaño, en promedio 20 profesionales en cada plan-
ta, seguida por las de mediano tamaño, en promedio Este aspecto permitió evidenciar el desarrollo
con 4 QF en planta, y en el caso de las de menor tecnológico de un sector en términos del know how,
tamaño, hay un promedio de 2 en las actividades de por cuanto es de suponer que el profesional que se
transformación (Véanse figuras 14 y 15). forma en las instituciones académicas superiores es
idóneo para el ejercicio de su profesión y se encuentra
350 en capacidad de contribuir al desarrollo tecnológico
300
300 interno de su planta de producción, lo que, a su vez,
se refleja en el subsector al cual pertenece.
250 Se halló que el estado de desarrollo tecnológico
200
que actualmente caracteriza al SFI, es producto de
la forma en que se dio la transferencia tecnológica
150 durante el período de industrialización del país,
100
con la presencia de firmas multinacionales en el
55
75
territorio, que facilitaron el crecimiento del sector.
45
50 34
18
Infortunadamente, la falta de políticas de apropia-
6 11 3 1 0 5 ción y estímulo a la generación de tecnologías en su
0
Peq Total de Q.F. Med Total de Q.F. Gran Total de Q.F. momento, llevó a la situación de dependencia tecno-
Medicamentos Cosméticos
Fitoterapéuticos Aseo y limpieza
lógica que claramente se evidencia en los problemas
en el manejo de materiales y equipos.
Figura 14. Número de QF totales ocupados en
función del subsector y tamaño de empresa. CONCLUSIONES
25
Los productores en el SFI, en los subsectores
trabajados, tienen un comportamiento que refleja
20 la incidencia del tamaño de la organización produc-
tora en indicadores de desarrollo tecnológico como:
15 Mercado de los productos, líneas de producción,
tipo de planta, capacidad de utilización de planta,
10 certificaciones, identificación del principal proble-
ma en PTM, automatización de líneas, ocupación
5
del QF.
0
El estudio es pionero en la formulación de un
Peq # de Q.F. Por empresa Med # de Q.F. Por Gran # de Q.F. Por diagnóstico sobre el grado de desarrollo tecnológico
empresa empresa en SFI de la ciudad de Bogotá, a partir del análisis
Medicamentos Cosméticos Fitoterapéuticos Aseo y limpieza
de los PTM, y permite hacer una descripción en
términos de tecnologías blandas y duras.
Figura 15. Número de QF promedio por empresa en El desarrollo de este sector demanda un profe-
función del subsector y tamaño de ésta. sional QF, líder en el manejo integral de un proceso
70 Vitae
de transformación de materiales. Por su formación, 5. PROEXPORT. Estudio de oferta y demanda del sector farma-
céutico. Colombia, Latinpharma 2003. Bogotá; 2002.
es el llamado a realizar estas actividades dentro de 6. Fedesarrollo. Estudio sobre la propiedad intelectual en el sector
una planta; sin embargo, no se encontró una re- farmacéutico colombiano. Bogotá: Fundación Santa fé de Bogotá;
presentación significativa del gremio, que permita 2005.
7. Colombia. Ministerio de Salud. Decreto No. 677 de 1995. Bogotá
aprovechar su competencia técnica, situación que 1995.
merece ser analizada cuidadosamente en las escuelas 8. Grupo de Investigación Procesos de Transformación de Mate-
responsables de su preparación académica. riales. Evaluación del impacto de la logística de materiales del
Sector Farmacéutico Industrial Productivo (SFIP) de la ciudad
capital, asociada al desarrollo tecnológico de sus actuales procesos
AGRADECIMIENTOS de transformación. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
2006.
El grupo de investigación en Procesos de 9. Carvajal MF, Bolívar DC. Caracterización de las necesidades
de apoyo tecnológico en los procesos de transformación de
Transformación de Materiales, de la Universidad materiales en la industria de medicamentos de la Ciudad de
Nacional de Colombia, agradece formalmente a la Bogotá. [Trabajo de Grado]. Bogotá: Departamento de Farmacia
Dirección de Investigación de la Sede, por la finan- Universidad Nacional de Colombia; 2005.
10. Vargas M, Malaver F, Zerda A. La innovación tecnológica en la
ciación otorgada para la realización del proyecto.
industria colombiana. Un estudio en dos cadenas industriales.
Al Departamento de Farmacia, por su colabo- Bogotá: Centro Editorial Javeriano; 2003.
ración para la logística de contacto en la realización 11. Zerda A, Rincón N. La pequeña y mediana industria en la encru-
cijada. Bogotá: Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
de las encuestas. Nacional de Colombia; 1998.
A la profesora Ana Milena Salamanca, del 12. Duarte DL. Caracterización de las necesidades de apoyo tec-
Departamento de Estadística de la Universidad nológico en los procesos de transformación de materiales en la
industria de productos de aseo y limpieza, cosméticos y otros
Nacional, por su orientación para el diseño de los insumos para la salud, de la ciudad de Bogotá. [Tesis doctoral].
instrumentos de captura de información Bogotá: Universidad Nacional de Colombia; 2005.
13. Torres NS, Vallejo BM, Duarte DL. Estudio descriptivo del
A los estudiantes Diana Bolívar, María Fernan-
sector productor y comercializador de cosméticos en Bogotá,
da Carvajal, David Duarte y Oscar Tuta, quienes D.C., Colombia., Rev. Col. Quím. Farm. 2005; 34(2): 172-180.
participaron como investigadores en formación 14. Vallejo BM, Vallejo SB. Aspectos generales de la automatización
dentro del proyecto. industrial del sector farmacéutico. Rev. Col. Quím. Farm. 2006;
35(1), 47-63.
15. Grupo de Investigación PTM. Base de datos consolidada de esta-
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS blecimientos pertenecientes al Sector Farmacéutico Industrial de
la ciudad de Bogotá. Datos Segundo Semestre. Bogotá; 2004.
1. Colombia. Departamento Administrativo Nacional de Estadística 16. Gaynor GH. Manual de Gestión en Tecnología. Bogotá: Mc
DANE. Innovación y Desarrollo Tecnológico en la Industria Graw Hill; 1999.
Manufacturera. 2003-2004. Bogotá: DANE; 2005. 17. Grupo de Investigación Procesos de Transformación de Materia-
2. Fuentes JE, Bernal LE. Indicadores de competitividad para la les. CD Interactivo: Portafolio Especializado de Servicios para el
industria farmacéutica en Colombia. [Tesis doctoral]. Bogotá: Sector Farmacéutico Industrial. Bogotá: Universidad Nacional
Universidad Nacional de Colombia; 1995. de Colombia. 2006.
3. Asociación Nacional de Industriales ANDI. La Industria Farma- 18. Moreno CE. Encrucijadas y Posibles Salidas del Sector Cosmé-
céutica en Colombia. 1991-2000. Bogotá: Cámara de la Industria tico. Revista Arte y Ciencia Cosmética 2003; 24, 31-39.
Farmacéutica; 2001. 19. Moya M. Actualidad del Sector. Revista Arte y Ciencia Cosmética
4. Mora CE. Interrelaciones entre las empresas multinacionales 2004, 30, 6-8.
y las firmas locales farmacéuticas. Impacto en el desarrollo 20. Asociación Nacional de Industriales ANDI. Documento Cámara
industrial de este sector en Colombia. [Tesis Maestría]. Bogotá: de Cosméticos y Productos de Aseo. Bogotá; 2004.
Universidad Nacional de Colombia; 2003.
Ecos de Economía No. 21 Medellín, octubre 2005
La concentración de mercado en el sector

farmacéutico colombiano 2002-2003. Un análisis
parcial para las enfermedades cerebrovasculares
e isquemias, diabetes mellitus
y morbimortalidad cardiovascular
Ismarlen Jiménez
Álvaro Hurtado R.
Ecos de Economía No. 21. Medellín,octubre 2005, pp. 173-202
173
Ismarlen Jiménez y Álvaro Hurtado R./La concentración de mercado en el sector farmacéutico
Ismarlen Jiménez*
Álvaro Hurtado R.**
Resumen. Este trabajo estudia la concentración de mercado del sector
farmacéutico colombiano para diferentes grupos farmacológicos, teniendo en
cuenta el índice de Hefindahl en los años 2002 y 2003. Metodológicamente, se parte
de los indicadores de mortalidad para el año 2002, de donde se obtienen las
principales causas de muerte para la población mayor de 45 años, esto es;
enfermedades cerebrovasculares e isquemias, diabetes, enfermedades cardiovascu-
lares y enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores. Dichas patologías
fueron atendidas con aproximadamente 507 medicamentos, comerciales y genéri-
cos, por diferentes laboratorios de tipo nacional y multinacional. Como resultado
importante se destaca que las patologías fueron atendidas por oligopolios fuertes
en el año 2002, acentuando su posición para el año 2003.
Palabras claves: Oligopolios, Organización industrial y concentración de
mercado.
Clasificación JEL: L13, L16, L19
Abstract. This work studies the concentration of market of the Colombian

pharmaceutical sector for different farmacológicos groups, considering the index of
Hefindahl in 2002 and 2003. Methodologically, part of the indicators of mortality
for the year 2002, from where the main causes of death for the greater population
of 45 years are obtained, this is; diseases cerebrovasculares and isquemias,
diabetes, cardiovascular diseases and chronic diseases of the inferior respiratory
routes. These pathologies were taken care of with approximately 507 medicines,
commercial and generic, by different laboratories from national and multinational
type. As important result stands out that the pathologies were taken care of by
strong oligopolios in 2002, accentuating its position for year 2003.
Key words: Oligopolios, Industrial organization and concentration of
market.
JEL Classification: L13, L16, L19
* Ismarlen Jiménez: Enfermera profesional y Especialista en Economía de la Empresa.

** Álvaro Hurtado R.: Economista, Especialista en Economía de la Empresa, estudiante de la Maestría en
Economía. Profesor tiempo completo Universidad EAFIT.
174
La concentración de mercado en el sector

farmacéutico colombiano 2002-2003.
Un análisis parcial para las enfermedades
cerebrovasculares e isquemias, diabetes mellitus
y morbimortalidad cardiovascular1
Ismarlen Jiménez
Álvaro Hurtado R.
Introducción
El sector farmacéutico es considerado estratégico en la mayoría de los países,
debido a que su producto es considerado como un recurso costo efectivo en el
manejo de las patologías y dolencias en una población determinada. A nivel
mundial, la industria farmacéutica se caracteriza por ser un sector en continuo
crecimiento, determinado por una estructura de competencia oligopolística basada
en la dependencia de los productos; donde aproximadamente 20 grandes empresas
controlan mas de la mitad del mercado internacional (Sosa 2002). La competencia
se basa, principalmente, en Investigación y Desarrollo –I&D–, actividad a la que
destinan un porcentaje muy alto de los ingresos con el fin de lograr ventajas en la
venta del producto, lo que permite la apropiación de rentas mediante el sistema de
patentes y cadenas de comercialización.
Brasil e India, a excepción de otros países en desarrollo que se han dotado de
industria farmacéutica, han logrado auténticos cambios en su estructura productiva,
al crear industrias nacionales de formulación y de acondicionamiento. Los demás
países, por el contrario, cambian el carácter de dependencia; es decir, pasan de
comprar el producto final a depender de proveedores de materias primas químicas
multinacionales.
1
Trabajo presentado para optar al título de Especialista en Economía de la Empresa.
175
En Colombia, la industria farmacéutica es una industria muy heterogénea;

comprende la producción e importación de bienes farmacéuticos para uso humano
y veterinario semielaborados de consumo final. Esta industria dedica a los gastos
en investigación y desarrollo –I&D– un porcentaje muy bajo, por un lado, debido
a que las empresas de origen extranjero efectúan sus investigaciones en el exterior
y, por otro, porque las compañía nacionales pueden considerarse como pequeñas
y medianas, ya que no poseen los recursos suficientes para desarrollar programas
de investigación de creación de nuevos medicamentos.
En este sentido, realizar una aproximación parcial a la estructura del mercado
farmacéutico colombiano, a través de índices de concentración industrial, se
convierte en el principal objetivo de este trabajo. Para tal fin, se realiza en primer
lugar, el planteamiento general teniendo en cuenta la organización industrial y la
concentración de mercado, para luego realizar una caracterización básica de la
industria farmacéutica a nivel mundial teniendo en cuenta ventas, fusiones,
utilidad neta de la industria y algunos aspectos importantes. En segundo lugar, se
realiza un análisis de coyuntura del mercado farmacéutico colombiano, en especial
se tiene en cuenta lo acontecido en los años 2001-20032. En tercer lugar, se
presentan los resultados, tomando como punto de partida el perfil epidemiológico
del año 2002 y las tres principales patologías que derivan en muertes en Colombia,
esto es: enfermedades cerebrovasculares e isquemias, la diabetes, las enfermedades
cardiovasculares y las enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores
(esta últimas no son objeto de estudio de este trabajo), e iniciar el proceso de
análisis de concentración en los medicamentos asociados al tratamiento de estas
patologías3. Por último, se presenta la sección para discusión y conclusiones, donde
se realizan algunas anotaciones acerca de los tratados libres de comercio y las
implicaciones que pueden tener para el sector farmacéutico colombiano.
Se advierte que este estudio no es de tipo concluyente, ya que el trabajo
realizado es un análisis de tipo parcial y no pretende generalizar las conclusiones
al mercado farmacéutico colombiano. Además, el estudio se encuentra basado en
las ventas (consumo) reportadas por los laboratorios, pero únicamente en cantidades,
2
El análisis del año 2002, permite ubicar el contexto de la industria para luego realizar el trabajo sobre
la concentración del sector farmacéutico.
3
Se excluye el mercado institucional.
176
hecho que puede ser diferente, si éste se realiza con respecto a la producción y se
incluyen los precios.
1. Planteamiento general
La organización industrial es un área de la microeconomía que aparece en la
década de los treinta en Harvard, sin embargo la primera obra que se público fue
la de Joe Bain que se titulo Organization (1958). En Estados Unidos se pública una
revista dedicada a esta área: El Journal Economics, que en gran medida se
preocupa por el paradigma Estructura, Conducta y desempeño4.
Existen una serie de definiciones acerca de la organización industrial, entre las
cuales se pueden destacar la de Tirole (1990), Tarjizan y Paredes (2001), Coloma
(2002). Sin embargo, la definición que reseñará es la de García (2003):
«La teoría de la organización industrial bajo un enfoque sistemico (integrador)
se define como la serie de partes interdependientes, que conforman una industria
( monopólica, oligopólica, competitiva); las cuales se relacionan entre sí y donde
la permanente interacción de las partes, los comportamientos estratégicos, las
políticas, las instituciones y la información afectan el desempeño»
En la teoría de la organización industrial se han introducido conceptos y
herramientas del análisis económico, además de incorporarse el hecho de que los
agentes tienen incentivos y enfrentan restricciones que pueden inducirlo a compor-
tarse estratégicamente. De esta manera, se tiene que la conducta de las empresas
se encuentra en función de la estructura del mercado, es así como, las empresas
tendrán la capacidad de cambiar el nivel de concentración de la industria, generar
y elevar las barreras de entrada, diferenciar sus productos e inducir cambios
tecnológicos (Jacquemin, 1982).
4
La estructura se encuentra determinada por el número de oferentes presentes en la industria lo que depende
a su vez del tamaño de las empresas, se tiene en cuenta número de compradores y vendedores, barreras de
entrada y salida, diferenciación de productos, diversificación, integración vertical y horizontal entre otros.
En la conducta se encuentra el comportamiento estratégico de los agentes que hacen parte de la oferta, se
tiene en cuenta estrategias de precios y de productos, fusión, fusión comercial, estrategias legales. El
desempeño apunta al logro de los objetivos propuestos como la capacidad para obtener ganancias y el nivel
de innovación.
177
La relación entre estructura y conducta se puede expresar como:

C = C (E)
Donde C representa la conducta de las empresas y E es el vector que describe
la estructura del mercado.
Se tiene que la conducta de las empresas y sus objetivos elegidos pueden
inducir cambios en la estructura del mercado de modo que resulte afectado
indirectamente el nivel de los resultados (Jacquemin, 1982). Cabral (1997)
argumenta que: “mientras mas próxima esté la estructura del mercado a una
situación extrema de monopolio o de competencia, mas próximo será también el
comportamiento y los resultados de ese mercado al extremo considerado5”
Uno de los principales elementos vinculado a esta situación es la concentración
de mercado, que Pablo Martì (2000) la define como un indicador sintético que
muestra la estructura global de cuotas de mercado6 que tienen las diferentes
empresas que participan en él.
Para realizar un análisis de concentración de mercado, se deben estudiar los
siguientes elementos: la definición del mercado relevante y el poder sustancial de
éste. En primera instancia, es necesario definir apropiadamente, el mercado en
cuestión, tanto en la dimensión geográfica como del producto. Si se centra la
atención en la última, se tiene que el mercado relevante esta compuesto por todos
los productos que compiten entre sí. Es decir, los productos que forman parte del
mercado relevante no sufren ningún tipo de presión competitiva por parte de los
bienes que están fuera del mismo. Después de determinado el mercado relevante,
se analiza el poder sustancial para fijar precios, restringir abasto o suministro en el
mercado, colocar barreras de entrada, de tal forma que la concentración puede
resultar nociva ( Papeles de competencia, 1998).
Una vez definido el mercado relevante, existen diferentes indicadores para
determinar si existe concentración de mercado. El mas utilizado es el cálculo de la
de las cuotas de mercado de las empresas participantes, que se define como:
5
Un principio económico de amplia aceptación es que un mercado funciona adecuadamente cuando
las empresas que operan en él se comportan de manera competitiva, debido a que, en ausencia de
economías de escala, la competencia perfecta asegura un funcionamiento eficiente del mercado, desde
el punto de vista asignativo y productivo.
6
Más adelante se define cuota de mercado.
178
k
Ck = ∑ Si
i=1
Donde S i es la cuota del mercado de la empresa i, según un orden de

clasificación y K es el número de empresas consideradas. El nivel de concentración
puede cambiar dependiendo del número de empresas que se consideren (Herrera y
Ortega 2003).
Existen índices importantes para mostrar concentración7 (Tirol, 1990 ), tales
como el Índice de Herfindahl (HHI) que se define de la siguiente forma8:
n
HHI = ∑ Si2
i=1
Sin embargo, es difícil, sino imposible, definir con precisión la relación entre
cuota de mercado y poder de mercado. Esto por varias razones: 1) La cuota de
mercado de una empresa no es una variable exógena sino que depende de la
política de precios y por ende de la eficiencia productiva. Una empresa con costos
relativamente más bajos puede fijar precios más bajos y, como resultado obtener
una mayor cuota de mercado. 2) Es necesario determinar si existen o no barreras
a la entrada antes de poder concluir si existe una posición de dominio en el
mercado. 3) La cuota de mercado de una empresa puede ser alta por razones
históricas, por ejemplo porque esta empresa fue la primera en desarrollar el
producto. Sin embargo, eso no indica su poder de mercado, ya que la empresa
puede perder cuota de mercado como consecuencia de la entrada gradual de
nuevos competidores. Para establecer la existencia de una posición de dominio
a partir de las cuotas de mercado de las empresas, es preciso que dichas persistan
en el tiempo.
7
Tales como índice de Lerner, de dominancia, Herfindahl, de entropía, número equivalente, entre
otros. Se utilizará Herfindahl por su facilidad en la aplicación.
8
En el caso de monopolio puro con un 100% de participación del mercado el valor HHI es 10.000.
en competencia perfecta con 100 empresas con un 1% de participación el resultado sería 100.
Partiendo de una base empírica se puede considerar que un HHI debajo de 1000 constituye un
oligopolio débil, mientras que si esta por encima de 1800 constituye un oligopolio fuerte.
(Campuzano, 2003).
179
Se tiene que las fuentes de poder de mercado, en este sector son:
• La tecnología
La actividad de investigación es intensa en el sector farmacéutico. Las grandes
empresas son, por lo general, aunque no siempre, las principales innovadoras,
en el sentido de que crean grandes corrientes de fármacos comerciales.
Sin embargo, se ha dicho a veces que los grandes centros de investigación no
son tan rentables en término de la relación de innovación y gastos de
investigación y desarrollo como los de dimensiones medias. En cualquier caso,
se pueden señalar 3 aspectos del factor tecnológico que constituyen fuentes
de poder de mercado para la gran empresa:
a) Los gastos de investigación y desarrollo realizados, están muy concentrados
entre las empresas que dominan el mercado.
b) Las patentes sobre productos y proceso o sobre ambos a diferencia de lo
que ocurre en muchos otros sectores que desarrollan una intensa actividad
de investigación; la tecnología de la industria farmacéutica no es difícil de
copiar, una vez producido un nuevo fármaco, resulta muy sencillo imitarla
y por este hecho se hace necesario protegerse mediante la patente. .
c) Apoyo estatal a la investigación.
• Investigación de mercado
Es importante la investigación de mercado para la promoción del poder de
mercado de la industria farmacéutica, en tanto que dicho poder, puede ser
incluso más importante que la tecnología. Hay 3 razones para que los casos
sean de este modo:
a) Separación del comprador (paciente) del facultativo que elige el producto
que va a adquirir.
b) Diferencias entre marcas y denominaciones genéricas. El hecho de que los
fármacos puedan venderse bajo marcas comerciales hace que a las
empresas les interese diferenciar mucho sus productos e intentar convencer
por todos los medios de que receten sus marcas.
180
c) Falta de otra fuente de información. La velocidad de introducción de

nuevos productos unido a una deplorable falta de disposiciones oficiales
orientadas a organizar un sistema de información sobre sus precios, usos
y eficacia hace que la única fuente de información con que cuentan los
profesionales de la medicina en este campo sean las propias empresas
productoras de los medicamentos.
Este trabajo sólo evaluará el índice de Herfindahl en el mercado relevante,
pero no busca concluir acerca de las posición dominante de los agentes que
participan en la atención de las diferentes patologías. Además no pretende
generalizar las conclusiones, para el sector farmacéutico colombiano.
1.1. La industria farmacéutica y el marco regulatorio

Los mercados de salud están conformados por cuatro industrias que interactúan
entre sí y cada una posee su propia forma de organización y comportamiento
sectorial: el seguro de salud, los servicios médicos, los servicios de hospitalización
y los medicamentos (Santerre y Neun, 2000).
La industria farmacéutica (medicamentos) comprende la producción e
importación de bienes farmacéuticos para uso humano y veterinario semielaborados
y de consumo final. La demanda final de medicamentos esta mediada por
mayoristas, droguerías, farmacias, hospitales públicos y privados, instituciones del
gobierno (ministerios y secretarias de salud), obras sociales y agentes de medicina
prepagada. También aparecen las empresas Promotoras de Salud (E.P.S), que son
agentes de intermediación. En el caso de medicamentos de venta libre se incorporan
los hipermercados, supermercados y kioscos.
Se tiene que el marco regulatorio en Colombia se encuentra inscrito en la ley
100 de 1993, que define la seguridad social integral como: “el conjunto de
instituciones, normas y procedimientos, de que dispone la persona y la comunidad
para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los
planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la
cobertura integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud
y la capacidad económica de los habitantes del Territorio Nacional con el fin de
lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad”.
El Sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) tiene por objeto garantizar los
derechos irrenunciables de la persona y la comunidad para obtener la calidad de
181
vida acorde con la dignidad humana, mediante la protección de las contingencias

que lo afecten.
El Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) tiene por objeto
regular el servicio público esencial de salud y crear las condiciones de acceso en toda
la población en todos los niveles de salud.
La Política Farmacéutica Nacional (PFN) tiene como propósito, asegurar el
acceso de toda la población a medicamentos esenciales, de calidad asegurados y
que sean correctamente utilizados, como una respuesta a los sistemas de salud y
a sus necesidades de atención de los usuarios.
De acuerdo con las funciones conferidas en el decreto 1290 de 1995,
corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y alimentos
(INVIMA) ejecutar políticas en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad
de medicamentos, productos biológicos , alimentos, bebidas, cosméticos, dispositivos
y elementos médico-quirúrgicos, odontológicos, productos naturales, homeopáticos,
y los generados por biotecnología, reactivos de diagnóstico y otros que puedan tener
impacto en la salud individual y colectiva.
La regulación de los medicamentos del Plan Obligatorio de salud (POS) esta
contemplada en el acuerdo 83 de 1997, las resoluciones 05061 y la 2312 de 1998.
Solo podrán comercializarse medicamentos que se encuentre debidamente auto-
rizados para su comercialización y expendio en el país. Además, de acuerdo con
la circular 002 de 1999 del Ministerio de Desarrollo Económico, los Laboratorios
se comprometen a reportar trimestralmente los precios de sus productos, como
parte del programa de vigilancia y control de los precios de los medicamentos.
1.2. La Industria farmacéutica a nivel mundial

Las características básicas de las empresas farmacéuticas coinciden con las
de la mayoría de empresas multinacionales (EMN), así, al ser una industria
altamente oligopolista en la que un número de empresas relativamente enormes,
pertenecientes a un grupo reducido de países, dominan la casi totalidad de la
producción, investigación y comercialización de los fármacos en el mundo. Dichas
características, traen como resultado un poder comercial y de mercado, lo que les
permite obtener beneficios mayores que los que obtendrían en una situación
competitiva.
182
En este sentido, al tomar las ventas de los laboratorios o firmas mas grandes
del sector farmacéutico para los años 2000-2003, se encuentra que el 60% de las
ventas a nivel mundial son realizadas por 20 empresas (Sosa, 2002), mostrando el
grado de concentración que puede existir en el sector (cuadro 1).
Cuadro 1
Ventas de las empresas farmacéuticas más grandes en millones de U$
Ventas
Compañía
2000 2001 2002 2003
Merck & Co., Inc. 40.363,2 47.715,7 51.790,3 22.485,9
Aventis 21.006,0 20.447,0 21.659,0 22.397,0
Glaxo Smith Kline 27.032,0 29.836,0 34.183,0 38.283,0
Astrazeneca 15.804,0 16.840,0 17.841,0 18.849,0
Pfizer 29.574,0 32.259,0 32.273,0 45.188,0
Bristol Meyers SQUIBB 18.216,0 18.139,0 18.119,0 20.894,0
Novartis A.G 21.832,0 19.335,0 23.151,0 24.864,0
Lilly 10.862,2 11.542,5 11.077,5 12.582,5
Johson & Johson 29.139,0 33.004,0 36.298,0 41.862,0
Hofman Roche Group Inc. 17.791,0 15.637,6 21.422,8 25.132,1
Glaxo SmithKline Beecham 27.032,0 29.836,0 34.183,0 38.238,0
Abbot Laboratories 13.745,0 16.285,0 17.864,7 19.680,6
Schering-Plough Corporation 9.815,0 9.802,0 10.180,0 8.334,0
Sanofi-Synthelabo 5.614,8 5.747,1 7.823,0 10.118,0
Bayer 27.764,0 25.792,0 30.415,0 35.914,0
Basf 7.900,0 6.779,9 8.183,6 8.991,0
Amgen 3.448,4 3.763,0 5.523,0 8.356,0
Novo Nordisk 2.595,0 2.839,0 3.554,0 4.501,0
Merck KGaA 6.346,8 6.668,7 7.832,6 N.D
Akzo Nobel 13.188,0 12.576,0 14.706,0 16.408,0
Total 349.068,4 364.844,5 408.079,5 423.078,1
F t H
Fuente: Hoovers.com
Cálculo de los autores
Ahora, uno de los hechos mas importantes de los últimos años es el creciente
grado de concentración del capital en la industria, representado en la creciente
cantidad de fusiones y adquisiciones del sector. Este fenómeno se explica básicamente
por la necesidad de tener mejores equipos técnicos y profesionales, que les permita
explorar nuevas áreas de investigación para la obtención de patentes y la creciente
necesidad de reducir costos (Sosa, 2002).
183
Cuadro 2
Fusiones y adquisiciones de cierta repercusión (1994-2000)
( )
PAIS PAIS NUEVA
OPERACIÓN AÑO COMPAÑÍA ORIGEN COMPAÑÍA ORIGEN EMPRESA
Adquisición 1994 AHP(Wyeth)* USA Cyanamid (Lederle) USA S/C
Adquisición 1994 Sanofi* Francia Sterling (línea OTC) USA S/C
Adquisición 1994 Roche* Suiza Syntex USA S/C
Adquisición 1994 SB* UK Sterling (línea ética) USA S/C
Adquisición 1995 Glaxo* UK Wellcome UK Glaxo Wellcome
Fusión 1995 Pharmacia Suecia Upjohn USA P&U
Marion Merrell Dow
Fusión 1995 Hoechst-royssel Alemañia (Lepetit) USA HMR
Fusión 1996 Ciba Suiza Sandoz Suiza Novartis
Adquisición 1997 Roche* Suiza Boehringer Mannheim Alemanía S/C
Almirall
Fusión 1997 Almirall España Prodesforma España Prodesfarma
Fusión 1998 HMR Alemañia Rhone Poulenc Francia Aventis
Fusión 1998 Sanofi* Francia Synthélabo Francia Sanofi Synthélabo

Fusión 1998 Astra Suecia Zéneca UK AstraZeneca
Fusión 1999 Pfizer USA Warner Lambert USA Pfizer inc.
Fusión 2000 Glaxo Wellcome* UK SB UK Glaxo SmithKline
Fusión 2000 P&U Suecia/USA Monsanto USA Pharmacia Corp.
Adquisición 2000 Celtech UK Chiroscience UK S/C
Adquisición 2000 P&U Suecia/USA Sugen USA S/C
Adquisición 2000 Celtech UK Medeva UK Celtech/Medeva
Adquisición 2000 J&J USA Centour USA S/C
*E d
* Empresa compradora
Fuente: Pmfarma (2001)
Las fusiones y adquisiciones no sólo abarcan a los laboratorios farmacéuticos,

sino que también se presentan procesos de integración vertical con proveedores de
salud, con mayoristas y distribuidores de medicamentos. Además, la necesidad de
ganar economías de escala en investigación y desarrollo –I&D– da lugar a la
posibilidad de mirar compañías que se muevan en campos terapéuticos similares,
logrando una disminución en los costos. Por otro lado, han expirado una gran
cantidad de patentes otorgadas en la década de los setenta, lo que implica grandes
cambios en este mercado9 debido a la entrada de los medicamentos genéricos.
De otro lado, lo sucedido con las patentes de los principios activos entre los
años 1990-2001 (cuadro 3), muestra por ejemplo, que el avance de Estados Unidos
ha sido muy importante en comparación con los países latinoamericanos, el
primero tiene registrados el 33% de los principios activos y los segundos, no ocupan
9
Este hecho posibilita la participación de los genéricos en el mundo.
184
ningún puesto en la creación de nuevos medicamentos. Esto unido a las fusiones

y adquisiciones puede generar una concentración mayor en este mercado y derivar
en oligopolios fuertes.
Cuadro 3
Nuevos principios activos introducidos en 1990-2001
País 2000 2001 1990-2001 % Total

Alemania 4 1 38 7,6%
Austria 0 0 1 0,2%
Bélgica 2 0 2 0,4%
Dinamarca 0 0 11 2,2%
España 2 0 11 2,2%
Finlandia 2 0 3 0,6%
Francia 1 2 23 4,6%
Holanda 3 0 8 1,6%
Irlanda 0 1 4 0,8%
Italia 1 1 14 2,8%
Reino Unido 3 1 43 8,6%
Suecia 0 0 8 1,6%
Total U.E 18 5 165 32%
Japón 6 5 121 24,2%
E.E.U.U 18 16 167 33,5%
Suiza 2 7 40 8,0%
China 0 0 2 0,4%
Canadá 0 1 3 0,6%
India 0 0 2 0,4%
Israel 0 0 1 0,2%
Noruega 0 1 2 0,4%
Hungria 0 0 1 0,2%
Corea del sur 0 1 2 0,4%
Total resto del mundo 26 31 341 68%
TOTAL 43 36 499 100%
Fuente: 1991-2001, SCRIP Resuman anual 1990. Droit et Pharmacie.

El total de los principios activos introducidos no coincide con la suma de totales parciales por
naciones. Ello se debe a que ciertos principios activos son originarios de la cooperación de
diversas compañías investigadoras de distinta nacionalidad.
1.3. La industria farmacéutica en Colombia

En Colombia, los productos farmacéuticos se comercializan vía mayoristas,
farmacias (Mercado comercial) y a través de ventas directas de los laboratorios
farmacéuticos a las empresas del sector público y privado (Mercado institucional),
para finalmente ser suministrados a los usuarios.
185
A pesar de que los genéricos10 de marca han crecido en los últimos años en
forma considerable, es de esperarse que este mercado se expanda por efecto de los
cambios en la normativa gubernamental, debido, principalmente, a la introducción
de medicamentos genéricos intercambiables con precios unitarios promedio menores
a los comerciales11 (molécula inicial).
En el año 2001, el 90% de la industria farmacéutica estuvo representada por
la producción de productos medicinales y farmacéuticos, vinculando la mayor
parte de los establecimientos y generando la mayor cantidad de empleo de la
cadena, situación que es explicada por la presencia de establecimientos de tamaño
medio. Por el contrario, los eslabones de principios activos excepto antibióticos y
vitaminas, de excipientes, y de antibióticos mostraron un bajo número de esta-
blecimientos y de generación de empleo12 (Cuadro 4).
El mercado Colombiano de medicamentos representó en el año 2002 una
cifra cercana a 1.500 millones de dólares, equivalentes a 3.75 billones de pesos,
que corresponden al 36% del total del gasto en salud para el mismo año, el estimado
fue de 10.4 billones de pesos de acuerdo con las proyecciones del DNP (Cuentas
Nacionales de la Salud, 2002). La cifra es muy cercana a la que presenta la
encuesta nacional de hogares para el año 1997, del 32%, de acuerdo con la
evaluación realizada por el grupo de la Universidad del Rosario (Ramírez, 2002),
10
MEDICAMENTOS GENÉRICOS: “Es aquel que utiliza la denominación común internacional para su
prescripción” Pág. 24 VADEMECUN DE MEDICAMENTOS, Thomson PLM,edición 2002 Colombia .
MEDICAMENTO GENÉRICO (F.D.A. 1990): Es una versión de un medicamento que es equivalente al pionero
o producto de marca y que no se comercializa hasta que la exclusividad de la droga patente ha expirado.
Dr. Hugo Oteo. ( Boletín del Colegio de Médicos de la Provincia de Santa Fe. 2a Circunscripción, Argentina)
4 Apr 2002. MEDICAMENTO GENÉRICO: Especialidad farmacéutica genérica: La especialidad con la misma
formafarmacéutica e igual composición cualitativa y cuantitativa ensustancias medicinales que otra
especialidad de referencia cuyo perfilde eficacia y seguridad esta suficientemente establecido por sucontinuado
uso clínico. La especialidad farmacéutica genérica debe de mostrar la equivalencia con la especialidad de
referencia mediante loscorrespondientes estudios de bioequivalencia. Dr. Hugo Oteo.( Boletín del Colegio
de Médicos de la Provincia de Santa Fe. 2a. Circunscripción, Argentina) 4 Apr 2002.
11
NOMBRE MARCA O COMERCIAL: Es el elegido por el laboratorio para identificar un producto medicinal que
comercializa. No tiene ninguna relación con la denominación común internacional (D.C.I.) o genérica de la droga
que contiene su formula. Simplemente es un nombre de imaginación propuesto por el departamento de marketing
o publicitario de la industria que no posibilita ninguna identificación del medicamento con su acción fármaco
terapéutica. Dr. Hugo Oteo ( Boletín del Colegio de Médicos de la Provincia de Santa Fe. 2a. Circunscripción,
Argentina) 4 Apr 2002.
12
Estudio Fedesarrollo, la cadena productiva de farmacéuticos y medicamentos, 2005.
186
Cuadro 4
Producción-empleo 2001
Producción
Eslabón Valor $
millones Part. % N° Empleo
Vitaminas y provitaminas 338 0,0 3 310
Productos medicinales y farmacéuticos 2.012.604 90,4 103 12.726
Productos biológicos excepto vacunas N.D N.D N.D N.D
Antibióticos 700 0,0 1 51
Principios activos excepto antibióticos y vitaminas 14.789 0,7 4 200
Plantas medicinales N.D N.D N.D N.D
Excipientes 6.657 0,3 10 719
Medicamentos veterinarios 190.204 8,5 29 3.229
Total cadena 2.225.292 100 130 14.310
Cl ifi ió I t i lI d t i l U if 8 dí it
Clasificación Internacional Industrial Uniforme, 8 dígitos.
El número total no coincide, porque existen establecimientos que se dedican a varias actividades.
N.D: No disponible.
este consumo corresponde a un total de 1000 millones de dólares del mercado

privado, y unos 500 millones adicionales correspondientes al mercado institucional.
Este mercado hace referencia a las compras de los hospitales, del Instituto de
Seguros Sociales –ISS, de clínicas y hospitales sin fines de lucro y a las compras
de las Empresas Promotoras de Salud, EPS13. Este es un mercado de volúmenes
altos y precios muy bajos (Ramírez, 2002).
En el período 1993-2003, la industria farmacéutica tuvo una participación
promedio del 4.12% en la producción total de la industria y su contribución a la
generación de empleo fue de aproximadamente el 3%, con una leve reducción en
el 200314.
Según Fedesarrollo, las exportaciones promedio para el período 2001-2003
fueron cercanas a los U$ 169.220 m, de las cuales se destaca el eslabón de
productos medicinales y farmacéuticos con U$155 m (Cuadro 5). Los principales
productos de exportación fueron: anestésicos, antibióticos para uso humano,
13
Este es el mercado institucional, no es objeto de estudio en este trabajo.
14
Estudio Fedesarrollo, 2005.
187
medicamentos con hormonas adicionadas de vitaminas, entre otros. Las im-

portaciones en este mismo período se realizaron en su gran mayoría de los Estados
Unidos y la Unión Europea, su producción esta orientada hacia el mercado interno.
Las importaciones de antibióticos y de excipientes activos fueron de las más
elevadas en el período en mención (Cuadro 5). La industria depende en gran
medida de las importaciones de materias primas, en especial de principios activos,
que son desarrollados en los laboratorios de las casas matrices. Este hecho crea una
relación directa entre los costos de producción y su precio a nivel internacional.
Cuadro 5
Exportaciones e importaciones 2001-2003
Exportaciones Importaciones
Eslabón Valor U$ Participac. Valor U$ Participac.
miles % miles %
Vitaminas y provitaminas 6.372 3,8 16.227 4,0
Productos medicinales y farmacéuticos 155.821 92,1 315.902 78,3
Productos biológicos excepto vacunas 558 0,3 5.275 1,3
Antibióticos 90 0,1 27.432 6,8
Principios activos excepto antibióticos y vitaminas 3.763 2,2 30.731 7,6
Plantas medicinales 1.114 0,7 659 0,2
Excipientes 23 0 3.519 0,9
Medicamentos veterinarios 1.479 0,9 3.663 0,9
Total cadena 169.220 100 403.408 100
Promedio anual 2001-2003.

Fuente: Encuesta Anual Manufacturera Dane-DIAN. Cálculos DNP-DDE.
Ahora, cuando se quiere mirar sus niveles de concentración, se encuentra que

el mercado de especialidades medicinales se caracteriza por productos de elevado
grado de diferenciación y escasa probabilidad de sustitución. Al distinguir los
productos por clase terapéutica los indicadores de niveles de concentración, pueden
ser superiores, hecho que será corroborado en el resto del trabajo.
2. Metodología
El análisis es de tipo exploratorio, utiliza información secundaria obtenida del
Ministerio de Salud y Protección Social y del IMS –Information Management
Systems– Interdata, para estudiar la concentración del sector farmacéutico por
grupo farmacológico en Colombia entre los años 2002 y 2003.
188
Metodológicamente el trabajo se dividió en dos etapas, la primera relacionada

con el análisis del perfil epidemiológico de la población colombiana, para
identificar las tres primeras causas de muerte de acuerdo con los indicadores de
salud del año 2002; lo cual se constituye en la aproximación utilizada para analizar
un grupo específico de medicamentos. Se tomaron las causas de muerte, debido
a la importancia que los indicadores de mortalidad tienen en el sector salud;
además, porque se puede medir la gravedad de las enfermedades y la repercusión
de sus causas (patologías) y por otra parte sirven para calcular las tablas de vida
que permitan estimar la esperanza de vida de los individuos y grupos de población,
en este estudio, se tuvo en cuenta solamente las causas de mortalidad de hombres
mayores de 45 años debido a que en esta edad se encuentra el 62.69 % del total
de muertes del país. De acuerdo con los indicadores de salud del 2002, las
principales causas de muerte son a consecuencia de enfermedades crónicas
(enfermedades de base). De este análisis se excluyó las causas de muerte violenta,
accidentes de transito (trauma en general), y enfermedades de alto costo. Una vez
determinadas las patologías mas frecuentes que deriven en mortalidad se seleccionó
una muestra de los medicamentos de base, según criterios de Frecuencia de uso
(guías o protocolos de manejo médicos, para determinar las drogas de primera
elección) a nivel genérico y comercial.
Una vez definidos los medicamentos (comerciales y genéricos), se emprende
la segunda etapa metodológica, donde se analizan las ventas (consumo) de los
medicamentos en cantidades de los diferentes laboratorios. Finalmente, se calcula
el índice de Herfindahl (HHI) (Tirol, 1990), para inferir conclusiones acerca de la
concentración del subsector de la industria farmacéutica en Colombia en el período
2002-2003, teniendo en cuenta los grupos farmacológicos, los genéricos y las
diferentes presentaciones, del mercado relevante. Por último, se advierte que los
resultados no son de tipo concluyente para el sector ya que sólo contemplan unas
pocas patologías, su análisis se realiza en el consumo y además solo se tiene en
cuenta las personas mayores de 45 años.
189
ESQUEMA METODOLÓGICO EMPLEADO
Etapa 1
Perfil epidemiológico
Tres primeras causas de muerte

Enfermedades cardiovasculares
Diabetes Mellitus
Morbimortalidad cardiovascular
Medicamentos asociados a las

patologías anteriores
Frecuencia de uso
Marca y Genéricos
Etapa 2
Completar los listados
de medicamentos
Cantidades
Laboratorios
Calculo de índices de concentración

Herfindahl
3. Resultados15
Los resultados obtenidos se presentan relacionando los datos del perfil
epidemiológico con los índices calculados por causa de muerte.
15
Debido a lo extenso de los anexos no son incluidos , pero pueden ser consultados en el trabajo original.
190
3.1. Algunos elementos del perfil epidemiológico del año 2002:

La población Colombiana en el 2002 se estimó en 43.778.020 habitantes:
49.50% hombres y 50.50% mujeres. Con una tasa de crecimiento anual del 1.70%.
La población urbana representa 71.80% y la población rural el 28.20% del total.
Los mayores de 40 años representan el 26.05% del total (Perfil epidemiológico del
2002). Además, se tiene que el 62.69% de las muertes que se presentan corresponden
a edades de mas de 45 años (Gráfico 1), siendo las primeras causas de muerte en
esta población, según los indicadores de salud del año 2002,: las enfermedades
cerebro vasculares e isquemias, la diabetes, las enfermedades hipertensivas, vías
respiratorias, las patologías de alto costo (oncológicos, renal, VIH SIDA) y las
muertes violentas por accidente de tránsito y agresiones (homicidios y suicidios).
Gráfico 1
Mortalidad por edades
Fuente: Perfil epidemiológico 2002.
Cuando se realiza un análisis de las primeras causas de muerte 16 en los

hombres mayores de 45 años (Gráfico 2), se tiene que las Enfermedades isquémicas
representan el 40.8% (11.335), agresiones y homicidios 10.2% (2837), las
Enfermedades cerebrovasculares el 20.4% (5660), los accidentes de transporte
16
Con base en los indicadores de salud del año 2002 y las muertes del año 1999.
191
terrestre el 3.9% (1097), la Diabetes Mellitus el 9.5% (2639) y las enfermedades

crónicas de vías respiratorias inferiores el 15.2% (4233). Se tiene que las patologías
asociadas a este tipo de muertes son: las enfermedades cerebrovasculares, la
diabetes mellitus y los problemas cardiovasculares (Guía de atención 2002).
3.2. La concentración del sector farmacéutico en Colombia año 2002-

2003. Un análisis parcial.
Se tiene que para las enfermedades cardiovasculares se utilizaron
antihipetensores, diuréticos y beta bloqueadores, que para el año 2002 y 2003
representaron aproximadamente 355 medicamentos, de los cuales 195 (55%) eran
Gráfico 2
principales causas de muerte
Fuente: Indicadores de salud 2002
192
genéricos y 160 (45%) eran de tipo comercial. Para esta patología se tuvo que los
medicamentos fueron producidos por 62 laboratorios, 29 nacionales (47%) y 33
multinacionales (53%). En el año 2002 el medicamento que representó el valor mas
alto en las ventas fue Norvas de 5 mg (Anlodipino como genérico) y fue producido
por Pfizer, mientras que para el 2003 fué Adalotoros de 30mg en tabletas (Genérico
Nifedipino) fabricado por Bayer (Remitirse al anexo 1 del trabajo de monografía).
Para el tratamiento de la Diabetes Mellitus se utilizaron hiploglicemiantes
orales e insulinas, que fueron producidos en el año 2002 y 2003 por 20 laboratorios,
de los cuales 9 (45%) eran nacionales y 11 (55%) eran extranjeros. Se tiene que para
el tratamiento de esta patología se utilizaron 46 medicamentos, 17 eran genéricos
(37%) y 29 (63%) eran comerciales. El medicamento que represento el mayor valor
en ventas en el año 2003, fue euglocom tabletas de 5 mg (genérico Glibencamida
5mg) producido por Laboratorios Roche y para el año 2002 fue amaryl de 2 mg en
tabletas (genérico glimepirida 2 mg) producido por Aventis Pharma (Anexo 2,
trabajo original).
Para el tratamiento de las enfermedades cerebrovasculares e isquemias se
utilizaron agregantes plaquetarios y anticoagulantes plaquetarios que fueron
producidos por 44 laboratorios, 20 nacionales (45%) y 24 multinacionales (55%).
Estos produjeron 106 medicamentos de los cuales 37 (35%) eran genéricos y 69
(65%) comerciales. El medicamento que representó el mayor valor en ventas en el
año 2002 y 2003 fue la Aspirina de 100 mg en tabletas (genérico ácido acetil
salicilico de 100 mg) producido por Bayer (Anexo 3 de la monografía).
3.2.1. Concentración de mercado para enfermedades cerebrovasculares
(ECV):
Este tipo de enfermedades son el resultado de un heterogéneo grupo de
procesos patológicos que afectan la vasculatura del sistema nervioso, produciendo
isquemia y alteración del metabolismo neuronal, y que tienen como presentación
una amplia gama de síndromes, cada uno con sus características particulares.
La isquemia es la disminución del aporte de sangre a un órgano o a una zona
del organismo. La isquemia del miocardio suele ser secundaria a la obstrucción de
las arterias coronarias por placas ateroma tosas, las cuales son consecuencia del
depósito anormal de lípidos en la íntima vascular favorecida por los factores de
riesgo. El fenómeno conduce a disfunción endotelial y en general de toda la pared
193
arterial, cuyo corolario es un estado clínico de bajo flujo coronario, agudo o

crónico.
Para el tratamiento de las enfermedades cerebro vasculares e isquemias se
tienen los siguientes grupos farmacológicos: Anticoagulantes orales e inyectables,
agregantes plaquetarios, analgésicos no narcóticos que funcionan como anticoa-
gulantes, inhibidores plaquetarios Ant ADPB, glucósidos cardiacos, antiarrítmicos,
nitritos y nitratos, vaso terapias, antagonistas del calcio, vasoprotectores (Guía de
atención básica).
Al realizar un análisis de estos medicamentos (Anexo 4, del trabajo) se tiene
que:
En los anticoagulantes orales, el genérico utilizado fue la warfarina sodica de
2.5 y 5 mg, en presentación tabletas, mostró un índice por encima de 1800 para
ambos años (oligoplio fuerte). En los anticoagulantes inyectables se utilizaron
heparinas fraccionadas y no fraccionadas. En las primeras, se utilizaron genéricos
como la enoxiparina sódica de 20, 40 y 60 mg, naprodarina calcica de 30,40, 60
y 80 mg y deltaparina sódica de 2500 y 5000 mg, en presentación inyectable para
todos los casos. Mostrando oligopolios fuertes con índices muy altos, como es el
caso de la deltaparina. En las segundas, se utilizó la heparina 25000 unds, en
presentación inyectable, mostrando un oligoplio muy fuerte (índice por encima de
3000 en ambos años).
En el caso de los agregantes plaquetarios, se utilizaron analgésicos no
narcóticos e inh. Plaq. Recep ant ADPB. En los primeros se encuentran los genéricos
ácido acetil salicílico de100 mg y el acetaminofen+fosfato de cod winadeine, en
presentación tabletas para ambos casos, destacándose el monopolio de este último
por parte del laboratorio Sanofi Sinthelavo. En los segundos, se utilizaron los
genéricos clopidroget 75 mg y ticlopidina 250 mg, en presentación tabletas para los
dos. En ambos casos el mercado fue atendido por oligopolios fuertes (índice por
encima de 2000 en ambos años).
En el caso de los glucósidos, se utilizó digoxina 25 mg, en presentación
tabletas, que aunque mostró una reducción sustancial en el índice del año 2002 al
2003, sigue siendo un oligopolio muy fuerte.
194
En los antiarrítmicos, se utilizó amiodarona 200 mg, propafenona y clorhidrato

de propafenona, en presentación tabletas para los tres genéricos. En los últimos,
se presentó un monopolio y en los otros oligopolios fuertes para ambos años.
En general, se presenta una concentración de mercado alta atendida por
monopolios y oligopolios fuertes en los años 2002 y 2003.
3.2.2. Concentración de mercado para la Diabetes Mellitus17:

La Diabetes Mellitus es un trastorno complejo del metabolismo de los
carbohidratos, grasas y proteínas debido fundamentalmente a una falta relativa o
absoluta de secreción de insulina por parte de las células beta del páncreas. Esta
enfermedad suele ser hereditaria, pero, también puede ser adquirida como sucede
con el síndrome de Cushing secundario a la administración de una cantidad
excesiva de glucocorticoides.
La Diabetes Mellitus tipo 1 se caracteriza por una secreción escasa o nula de
insulina. Aunque anteriormente se consideraba como una enfermedad que co-
menzaba en la niñez o la adolescencia, actualmente se reconoce que también puede
aparecer en la vida adulta o la vejez. Ahora, en la diabetes tipo 2 lo característico
es que en el curso de pocos meses o años, los enfermos necesitan de la insulina para
lograr un buen control. Para el tratamiento de esta enfermedad, se manejan grupos
farmacológicos como Sulfonilurea, Biguanida, Sulfon + Biguan, Thiazolinedione
e Insulinas (Guía de atención básica).
Se tiene entonces que (Ver anexo 5 trabajo):
En los antidiabéticos orales, se utilizaron en el caso de la sulfonilurea los
genéricos clorpropamida 250 mg, glibencamida 5 mg, glicazida 10 y 80 mg y,
glimepirida de 2 y 4 mg; todos en presentación tabletas. El primero, fue atendido
por un monopolio del laboratorio Pfizer en ambos años y, los demás fueron
atendidos por oligopolios fuertes (todos muestran índices por encima de 3000 para
los años objeto de estudio)
Por otro lado, la biguanida tuvo el genérico metformina 500 mg, en
presentación tabletas, atendido por un oligopolio fuerte con índices por encima de
2900 para los dos años.
17
No se realizó el cálculo del índice para las insulinas debido a dificultades en la consecución de la información.
195
Para el sulfon+biguan se utilizó el genérico glibencamida de 1.5, 2.5 y 5 mg,

en presentación tabletas que mostró un mercado atendido por un oligopolio fuerte
que se acentuó en el 2003, mostrando un índice por encima de 6000.
En el caso de thiazolinedione, se utilizaron los genéricos rosiglitazona y
plioglitazona clorhidra actos 30 mg, en presentación tabletas para ambos casos. El
primero, mostró un oligopolio fuerte, y a pesar de que el índice disminuyó para el
2003 con respecto al 2002 (de 6716 a 4153), sigue mostrando una amplia
concentración de mercado. En el segundo, es un mercado monopólico de laboratorios
ABBOT18, para ambos años.
En general, en esta patología los grupos farmacológicos y los diferentes
genéricos en sus diferentes presentaciones se encuentran atendidos por monopolios
y oligopolios fuertes en su gran mayoría, en los años 2002 y 2003.
3.2.3. Concentración de mercado para la morbimortalidad cardiovascular19:

Se podría decir que este tipo de enfermedades son, en la actualidad, la
principal preocupación no sólo por los médicos y de los responsables de la salud
pública, sino también de la población en general. La Hipertensión Arterial
Sistémica (HAS) afecta aproximadamente al 20% de la población adulta en la
mayoría de los países, es la primera causa de morbilidad y motiva el mayor número
de consultas dentro de las afecciones del aparato circulatorio.
La hipertensión arterial se define como el nivel de presión arterial sistólica
(PAS) mayor o igual a 140 mm Hg, o como el nivel de presión arterial diastólica
(PAD) mayor o igual a 90 mm Hg. Cuando la presión arterial sistólica (PAS) es igual
o mayor a 160 mmHg, generalmente en personas mayores de 60 años, se considera
hipertensión sistólica y es un factor de riesgo para enfermedad cardiocerebrovascular.
La hipertensión arterial es una enfermedad silenciosa y lentamente progresiva que
se presenta en todas las edades con énfasis en personas entre 30 y 50 años,
generalmente sintomática, que después de 10 o 20 años ocasiona daños significativos
en órganos blancos.
18
Posee el principio activo.
19
Generalmente deriva en isquemias y problemas cardiocerebrovasculares.
196
Para el tratamiento de la Hipertensión Arterial se utilizan: Antihipertensores,

diuréticos (agentes ahorradores de potasio), diuréticos de alto techo, tiazidas y
análogos solos, agentes beta-bloqueadores solos, beta bloqueadores combinados,
antagonistas de calcio solos, inhibidores de la ECA solos, angiotensin II-ant Solos
(Guía de atención básica). Se tiene entonces (Ver anexo 6, monografía):
En los antihipertensores, se utilizó clonidina 0.15 mg, alfametildopa de 250
y 500 mg, prazosina de 1 y 2 mg, metildopa de 250 y 500 mg y, en presentación
tabletas para todos los genéricos. Este mercado fue atendido por oligopolios
fuertes, con números índices, inclusive por encima de 8000, como es el caso de la
clonidina y la metildopa, que al homogenizarla, se convierte en un monopolio de
Genéricos GL.
En los agentes ahorradores de potasio, se utilizaron los genéricos espirinolac-
tona de 25 y 100 mg, furosemida de 40 mg, en presentación tabletas para ambos
casos. En ambos casos se presentaron oligoplios fuertes para los años 2002 y 2003.
En las tiazidas y análogos solos, se utilizaron los genéricos indapamida e
hidorclorotiazida de 25 y 50 mg, en presentación tabletas para ambos casos. En
los dos mercados se encontraron oligopolios fuertes para los años 2002 y 2003.
Para los agentes beta bloqueadores solos, se utilizaron metropolol de 50 y 100
mg, atenolol de 50 y 100 mg propanolol de 40 y 80 mg y, naldolol de 80 mg, en
presentación tabletas para todos los casos. Este mercado es atendido por monopolios
y oligopolios débiles y fuertes con índices por encima de 1000. Destacándose el caso
de nadolol, que es atendido por un monopolio del laboratorio Bristol Meyer SQ, en
ambos años.
En los antagonistas de calcio solos, se utilizaron los genéricos amlodipina de
50 y 10 mg, diltiazen 60 mg, ditiasen de 90, 120, 180 y 240 mg, nifedipino de 10,
20, 30 y 60 mg y, verapamilo de 40, 80, 120 y 240 mg, en presentación tabletas
para todos. Este grupo es atendido por oligopolios fuertes y débiles con índices por
encima de 1000, a excepción del verapamilo que presentó un índice de 574 y 555
para el año 2002 y 2003 respectivamente.
En el caso de los inhibidores de la eca solos, se utilizaron captopril de 25 y
50 mg, enalapril de 5 y 20 mg, quinapril de 10, 20 y 40 mg y, ramipril de 2.5 y 5
mg, en presentación tabletas para todos los casos. Se destaca el caso del captopril
que es un mercado que presenta una concentración de mercado muy baja, con un
197
indice de 707 y 613 para el año 2002 y 2003 respectivamente. Para los demás
genéricos el mercado fue atendido por oligopolios fuertes en ambos años.
Para los angiotensin II ant solos, se utilizaron genéricos como el candesartran
de 8 y 16 mg, losartan de 50 mg, irbesartran de 150 y 300 mg, valsartanan de 40,
80 y 160 mg y, telmisartan de 40 y 80 mg, en presentación tabletas para todos los
casos. Este mercado presentó oligopolios fuertes y débiles, se destaca el caso del
irbesartan que al homogenizar las composiciones, se encuentra que fue atendido
por un monopolio del laboratorio Sanofi Synthelac para los años objeto del estudio.
En general, esta patología es atendida por monopolios y oligopolios fuertes,
con ciertas excepciones como es el caso del verapamilo y el captopril que
presentaron oligopolios débiles para los años objeto de estudio.
4. Discusión y conclusiones:
Se nota claramente que el tratamiento de las tres patologías estudiadas se
encuentra dominado por monopolios y oligopolios fuertes y débiles en los diferentes
grupos farmacológicos, hecho que puede llevar a que un gran porcentaje de las
personas que sufren de estos desordenes no puedan adquirir los medicamentos
indispensables para su tratamiento, ya que una de las características importantes
de los oligopolios se encuentra en la capacidad de fijación de precios.
En la industria colombiana, los gastos en investigación y desarrollo –I&D–
suelen ser relativamente bajos debido a que por un lado las empresas de origen
extranjero efectúan sus investigaciones en el exterior y, por otro, las compañía
nacionales pueden considerarse como pequeñas y medianas ya que no poseen los
recursos suficientes para desarrollar programas de investigación de creación de
nuevos medicamentos. Por el contrario, su producción se concentra en la elaboración
de medicamentos genéricos, los cuales cumplen con los estándares internacionales
de Buenas Prácticas de Manufactura, y seguridad, eficacia y biodisponibilidad del
productor:20
20
El INVIMA es el organismo de vigilancia sanitaria y de control de calidad de medicamentos es el encargado de
autorizar su fabricación y comercialización, así como la correspondencia entre el tipo de producto y el área de
fabricación contemplada en la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura de Medicamentos, controles de
calidad del producto terminado conforme a las farmacopeas oficiales vigentes, descripción del proceso de
fabricación y estudios de estabilidad cuando corresponda.
198
La principal diferencia entre medicamentos de marca y genéricos de calidad

es el precio, que, como es bien sabido, es sustancialmente menor en el caso de los
segundos. Lo cual se debe, no solamente a las inversiones en investigación y
desarrollo –I&D–, las cuales representan el 5% del precio de venta según la
Organización Británica OXFAM, sino a la ley de la oferta y la demanda, ya que por
cada competidor que entra al mercado el precio cae en 10% como mínimo.
Ahora, cuando hay competencia en la industria farmacéutica, en el 80% de
los casos los medicamentos «competidores» –de marcas nacionales y genéricos–
cuestan 25% o menos, en comparación con los medicamentos «innovadores» de las
multinacionales.
Algunas anotaciones acerca de los acuerdos comerciales21
Para fortalecer la competencia nacional es indispensable impedir que en los
escenarios internacionales se sigan estableciendo barreras normativas para los
medicamentos nacionales de buena calidad y bajo precio. Con esto, se pueden
prevenir nuevos obstáculos al acceso de medicamentos, que son ideados por las
grandes farmacéuticas transnacionales con el único propósito de fortalecer su
posición dominante en el mercado e incrementar beneficios.
Entre las barreras para los medicamentos de bajo precio que E.U. ha
incorporado en la agenda del ALCA, se destacan por su trascendencia económica
y social las siguientes:
• Reconocimiento de patentes de segundos usos.
• Reconocimiento de patente a desarrollos triviales sobre sustancias conocidas.
• Extensión del término de las patentes más allá de los 20 años que establece
la OMC .
• Protección generalizada de los datos del registro sanitario
• Limitación para la aplicación de licencias obligatorias.22
El fortalecimiento del monopolio a través de cualquiera de estas barreras,
específicamente las patentes de segundos usos, las patentes espurias y la protección
21
Este apartado se encuentra soportado sobre los trabajos realizados por FEDESARROLLO en los
años 2002-2003.
22
En futuras negociaciones, lo más probable es que Estados Unidos incorpore estos puntos en los
acuerdos de comercio bilateral como el Tratado de Libre Comercio.
199
generalizada de los datos del registro sanitario por cinco años, generaría efectos
económicos y sociales, tales como:
• Retiro del mercado de multitud de medicamentos genéricos, condenando a un
gran porcentaje de la población a consumir solamente los medicamentos de
las multinacionales a precios de monopolio.
• Incremento promedio del 61% del precio de los medicamentos del mercado
ético, que representa el 86% del mercado total (ANDI 1991-2000).
• Pérdida de bienestar de la población al tener que dedicar una mayor
proporción de ingresos a la compra de medicamentos, en detrimento de otros
bienes necesarios23.
• Mayor desempleo, debido a la pérdida de mercado por parte de la industria
farmacéutica de capital nacional. Esta pérdida no la compensan las
multinacionales, ya que el numero de sus plantas cada día disminuyen24.
• Impacto negativo sobre la balanza comercial. (ANDI, 2002). Esto se debe a
que cada vez es menor el portafolio de las multinacionales de productos
fabricados en el país y mayor el de importados. El fortalecimiento del
monopolio por supuesto acelerará esta tendencia25.
• Alto costo fiscal, resultante de: a) El subsidio que el Estado debería otorgar
al consumidor para compensarle la pérdida de bienestar (US $777 millones
anuales); b) La renuncia al beneficio que le representa a las instituciones
públicas del sector salud el poder comprar los medicamentos no a precios de
monopolio sino a precios de competencia, c) Los impuestos de renta que dejan
de pagar tanto los laboratorios nacionales que salen del mercado, como las
multinacionales, estas últimas gracias a la utilización de «precios de trans-
ferencia» en las importaciones de materias primas y productos terminados de
la casa matriz o sus filiales.
23
Fedesarrollo estima esta pérdida en la «astronómica suma de 777 millones de dólares anuales» –2,3
billones de pesos anuales– (superior a las ayudas de los E.U. al Plan Colombia).
24
Cuando entró en vigencia en Colombia el régimen de patentes había 32 plantas. Hoy quedan 7. Las demás se
han ido como resultado de la globalización, sumada a la posibilidad, establecida por la OMC, de explotar las
patentes no produciendo el medicamento patentado en el país que otorga la protección, sino importándolo.
25
En 1992, el año anterior al establecimiento del sistema de patentes, la balanza comercial del sector
mostraba un déficit de US$ 48.7 millones. En 2001 el déficit subió a US$ 416 millones, debido a que cada
vez es menor el portafolio de las multinacionales de productos fabricados en el país y mayor el de
importados. El fortalecimiento del monopolio agravaría esta tendencia.
200
Importantes estudios de la organización humanitaria británica OXFAM y otras

ONG de prestigio internacional muestran de manera inequívoca que el instrumento
más eficaz para doblegar los precios de las medicinas y mejorar el acceso, es el
fortalecimiento de la competencia (Documento de AIS, OXFAM, VSO y Save the
Children, 2002). A igual conclusión llegó un estudio realizado por encargo de Misión
Salud (Zuleta, 2002).
4. Bibliografía
ANDI, Cámara de la Industria Farmacéutica, «La Industria Farmacéutica en
Colombia 1991-2000».
Arango, Casa y Restrepo. Estructura y conducta de la oferta del seguro de salud en
Colombia. En: Lecturas de Economía N° 56. Enero-junio de 2002.
Cabral, Luis (1997) Economía Industrial. Mc Graw Hill. España. Primera edición.
Campuzano, Claudia Patricia. Determinación del poder de mercado para los
generadores en el sector eléctrico colombiano. Corporación Centro de
Investigación y Desarrollo Tecnológico-Cidet.
Coloma, G. (2002). Apuntes de organización industrial. Universidad del Cema.
Herrera, Mauricio y Ortega Gustavo. La concentración Industrial en Colombia:
Determinantes de la movilidad empresarial. En semestre económico N° 12.
Julio-Dic. 2003.
Jacquemin, Alex (1992). Economía Industrial. Hispano Europea.
Pablo Martí, Federico (2000). La movilidad empresarial en la industria española.
España, tesis doctoral. Universidad de Alcalá de Henares. Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales.
Ramírez M. et al. El gasto en salud de los hogares colombianos: un análisis
descriptivo. Universidad del Rosario. Economía. Borradores de investigación
Número 20, marzo de 2002.
Sosa, Mario Roberto. Análisis sectorial: La industria farmacéutica. Centro de
estudios para la producción. Ministerio de la producción. República de
Argentina 2002.
Tirol, Jean (1990). Teoría de la organización industrial. Ariel Economía Edición
española a cargo de Carmen Matutes y colaboradores.
Zuleta, Luis Alberto «Alternativas al Control de Precios de los Medicamentos: el caso
colombiano», febrero de 2002.
«Asegurando el acceso a medicamentos esenciales», mayo 02, documento de AIS,
OXFAM, VSO y Save the Children.
201
“Evaluación de la política de medicamentos en Colombia», estudio realizado como

parte de un programa de la Red de Investigaciones en Sistemas y Servicios de
Salud en el Cono Sur, con apoyo financiero del Centro Internacional de
Investigaciones para el Desarrollo -CID.
DANE Archivo de defunciones 2002.
.————Estimaciones de población.
Departamento Nacional de Planeación, Cuentas Nacionales de Salud - 2002.
Empresa Social del Estado METROSALUD, MEDELLÍN, Guías de Tratamiento,
adaptadas de las Normas de Tratamiento-Minsalud y Soc., Colombia.
FEDESARROLLO , estudios de la cadena farmacéutica y medicamentos 2005.
————————————. Estudios realizados de la industria farmacéutica en los
años 2002-2003
García, Jhon Jairo. Documento de trabajo. Organización Industrial.
Graboowsky, Henry G. And Vernon, John M. «New Studies on Market Definition,
Concentration, Theory of suply, entry an promotion, inTobert I. Chien 1979.
IMS HEALTH 2002
IMS HEALTH 2003
OPS. Indicadores de salud: elementos básicos para el análisis de la situación de
salud. Boletín Epidemiológico 2001; 22.
OPS. Resolución sobre los Registros Civiles y las Estadísticas Vitales. Boletín
Epidemiológico 2002; 23.
OPS. De datos básicos a índices compuestos: una revisión del análisis de mortalidad.
Boletín Epidemiológico 2002; 23.
Papeles de competencia, 1998.
Proyecto ISS-ASCOFAME, Guías de Práctica clínica, basadas en la evidencia.
Abraham Arana Chacón, Dr. Carlos Santiago Uribe Uribe, Dr. Alfredo Muñoz
Berrío, Dr. Fabio Alonso Salinas Durán, Dr. Jorge Ignacio Celis Mejía.
Proyecto ISS-ASCOFAME, Guías de Práctica clínica, basadas en la evidencia.
Abraham Arana Chacón, Dr. Carlos Santiago Uribe Uribe, Dr. Alfredo Muñoz
Berrío, Dr. Fabio Alonso Salinas Durán, Dr. Jorge Ignacio Celis Mejía.
República de Colombia, Ministerio de Salud, Dirección General de Promoción y
Prevención, Guías de Atención Básicas.
Revista salud Colombia, número 72-73-74 de 2003.
Vademecun de medicamentos , Thompson, Plm, Bogotá Colombia, novena edición
2002.
WHO. The World Drug situation, Geneva, 1988.
www.col.ops-oms.org. Consultado en Abril de 2004.
www.Hoovers.com. Consultado entre abril 15 y mayo 30 de 2004.
202
EL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIA
“The pharmaceutical sector is well placed to compete regionally, as Colombia is a distribution centre
for multinational firms operating in the Andean region”.
Economist Intelligence Unit
1. PANORAMA ECONOMICO
El buen comportamiento de la economía colombiana, ha contribuido para que la actividad del sector
farmacéutico genere resultados satisfactorios que se reflejan en los indicadores de ventas locales y
exportaciones. Durante el 2007 la economía colombiana creció un 7,5%, jalonada principalmente
por el sector de manufacturas que mostró una variación positiva de 10,6%.
De igual manera, una históricamente estricta política monetaria ha garantizado una tasa de inflación
baja y estable comparada con el resto de la región. En 2007 la tasa de inflación Colombiana fue de
5,7%.
2. IMPORTANCIA DEL SECTOR FARMACEUTICO
Desde principios del siglo XX, Colombia se convirtió en receptor de inversión extranjera en el sector
farmacéutico. En los años 40, esta tendencia se intensificó e importantes compañías
multinacionales, entre ellas Abbott, Bristol Myers Squinn, Química Schering, Glaxo, Merck y Bayer,
iniciaron operaciones en el país y contribuyeron desarrollar este importante rubro de la economía.
La industria química y farmacéutica es de especial importancia para colombia. En 2007, el sector de

productos químicos básicos y elaborados, creció 5,42%.1
Específicamente, el sector de fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas

medicinales y productos botánicos genera alrededor del 4% del valor agregado de la industria
manufacturera (US$804 millones), con una producción bruta de US$1.263 millones.2
En cuanto a empleo, este sector generó en 2005 21.300 puestos de trabajo, representando un 3,6%
del empleo industrial en ese año.3 El costo laboral promedio fue de US$1.155 mensuales por
trabajador.4
1
Fuente: DANE. Cuentas Nacionales trimestrales
2
Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2005. Tasa de cambio promedio 2005: 2.320,77 pesos por dólar.
3
Ibídem: Incluye propietarios, socios, familiares, personal permanente y temporal contratado directamente por el establecimiento o a
través de agencias.
4
Fuente DANE - cálculos Proexport. Los costos laborales del sector resultan de la suma de sueldos y salarios del personal permanente y
temporal contratado directamente y las prestaciones sociales (aportes patronales al ISS, SENA, ICBF, cajas de compensación, sistemas
de salud y fondos de pensiones) reportados por las empresas del sector en 2005, divididos entre el total del personal remunerado.
1
3. PANORAMA DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA:
En 2006 operaron en Colombia 213 laboratorios farmacéuticos ubicados principalmente en Bogotá

(64,7%), Cali (9,6%), Medellín (8,4%) y Barranquilla (6,1%). En ese año las ventas ascendieron a
US$2.888 millones con un crecimiento del 14,8% frente a 2005. En los últimos 5 años las ventas en
el país aumentaron en un 55,9%5 una tasa superior a la proyectada a nivel mundial (46,4%).6
Ventas laboratorios farmacéuticos

(US$ millones)
3.500
2.888
3.000
2.516
2.500 55,9%
2.033
2.000 1.852
1.617
1.500
1.000
500
-
2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: BPR Asociados
Las utilidades, por su parte, alcanzaron en 2006 los US$195,3 millones, un 55,9% más que en 2005.
En el periodo 2002-2006 las utilidades crecieron en un 186%, mostrando mayor dinamismo que el
resto del sector industrial (171,6%) colombiano.7
Utilidades laboratorios farmacéuticos 186%

250 (US$ millones)
195,26
200
150 125,25
97,40
100
68,24
50 40,57
- Fuente: BPR Asociados

2002 2003 2004 2005 2006
5
6
Ventas proyectadas por The Economist Intelligence Unit
7
2
Existe una fuerte competencia en el mercado farmacéutico colombiano. Por monto de ventas, las
empresas más importantes del sector en 2006 fueron:8
Ventas 2006 Participación

Empresa
(US$ millones) (%)
TECNOQUIMICAS S. A. 268,8 9,3%

LABORATORIOS BAXTER S.A. 186,3 6,5%
SCHERING COLOMBIANA S.A 133,0 4,6%
ABBOTT LABORATORIES DE COLOMBIA S A 125,4 4,3%
PRODUCTOS ROCHE S A 121,4 4,2%
PFIZER S.A. 116,2 4,0%
GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S A 105,3 3,6%
NOVARTIS DE COLOMBIA S A 102,8 3,6%
BAYER S A 93,8 3,2%
SCHERING PLOUGH S A 84,0 2,9%
Subtotal 1.337,1 46,3%
Otras 1.550,6 53,7%
Total 2.887,7 100,0%
Desde el punto de vista de la demanda debe mencionarse que el sistema de salud en Colombia está
compuesto por dos regímenes: el subsidiado y el contributivo, los cuales cubren a más del 70% de
la población. En la prestación del servicio intervienen actores públicos y privados, sin embargo, en
cuanto a la venta de medicamentos, el 80% de ella se realiza a través de entidades privadas como
farmacias y supermercados, en tanto que el 20% restante es comprado por el gobierno para la
distribución a través de cooperativas.9
a) Tendencias que influyen en el desarrollo de la industria farmacéutica
Gasto en salud y demanda de servicios de salud
El gasto en salud en Colombia ha aumentado de manera sostenida, registrando un crecimiento

aproximado del 69% en los últimos 5 años. Lo propio ha ocurrido con el gasto per cápita que ha
crecido un 58% en el mismo periodo.
Colombia: Gasto en salud Colombia: Gasto per cápita en salud
12000 US$ millones (US$)
10300
9500
10000
7500 250 207 223
8000
6100 6100 200 167
6000 141 138
150
4000 100
2000 50
0 0
2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006
8
9
Economist Intelligence Unit. “Industry forecast. Healthcare and pharmaceuticals: Colombia”. Junio de 2007. www.eiu.com
3
Fuente: Economist Intelligence Unit (2004, 2005 y 2006 proyectados)
De igual manera, como se aprecia en la siguiente gráfica, la demanda por servicios de salud
(consultas, hospitalización, procedimientos, nacimientos, y urgencias) ha crecido de manera
importante en los últimos años.
Colombia: demanda de servicios de salud

(No. de casos)
55,9
60,0
43,8 46,1
50,0
40,0
30,0
20,0 11,0 13,8
10,0
0,0
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Ministerio de la Protección Social
El buen comportamiento de la economía, que se espera mantenga un elevado crecimiento en los

próximos años. Este factor, sumado a la tendencia observada en el gasto en salud y a los
programas de gobierno que pretenden lograr la cobertura total del sistema de seguridad social,
augura un fortalecimiento de la demanda de productos farmacéuticos en los próximos años.
Derechos de propiedad intelectual
Colombia cumple con elevados estándares de protección a la propiedad intelectual. Para el caso
específico de la propiedad industrial farmacéutica, Colombia es miembro del Acuerdo de Aspectos
de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (TRIPS– por sus siglas en inglés) en la que
otorga una exclusividad de 20 años a los titulares de las patentes.
De igual manera, otorga una protección de 5 años a la información no divulgada (datos de prueba),
presentada a la autoridad sanitaria competente para obtener el registro de comercialización.
Recientemente, el país suscribió el Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos (en
trámite de ratificación) que incluye el capítulo de derechos de propiedad intelectual que refuerza el
cumplimiento de los estándares establecidos y garantiza un mejoramiento de la transparencia en la
agilidad en el trámite de patentes y en el otorgamiento de las licencias de comercialización. En el
mismo sentido, Colombia se encuentra negociando acuerdos comerciales con la Unión Europea y
Canadá que también incluirán disposiciones en materia de protección a la propiedad intelectual.
4
Régimen de precios de medicamentos
En Colombia el régimen de precios farmacéuticos permite una relativa libertad (libertad regulada),
debido a que está sujeta a vigilancia por parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
específicamente la Comisión de Precios de Medicamentos. Sin embargo, existen rangos amplios
dentro de los cuales el mercado puede fijar los precios de este tipo de bienes.
b) Inversión en la industria farmacéutica
Las empresas extranjeras participan con una buena parte del mercado farmacéutico colombiano
tanto en valor de ventas como en unidades vendidas.
Participación en el mercado Participación en el mercado
(Valor de ventas) (unidades vendidas)
Empresas Empresas
colombianas; extranjeras; 31%
36%
Empresas
extranjeras; 64% Empresas
colombianas;
69%
Ventas 2005: US$2.500 millones Ventas 2005: 324.575.478 unidades

Fuente: Asociación Nacional de Industriales (ANDI)
Adicionalmente, en los últimos años la inversión extranjera directa en el sector de sustancias y

productos químicos ha aumentado de manera importante pasando de US$25 millones en 2004 a
US$65,1 millones en 2007.
5
Colombia: IED en el sector de sustancias y productos químicos
US$ miles (2004-2007)
70.000 65.166
60.000 50.548
50.000
40.000
30.000 25.099 26.172
20.000
10.000
0
2004 2005 2006 2007
Fuente: Banco de la República: Registros de Inversión
c) Comercio exterior
La industria farmacéutica colombiana tradicionalmente ha tenido una relación intensa con el

mercado externo facilitada por el entorno propicio que ofrece una economía abierta y por el hecho
de que Colombia se ha constituido en un centro de distribución farmacéutico para el mercado
regional.
Exportaciones
Entre 2006 y 2007 las exportaciones de productos farmacéuticos crecieron en un 4.03%, pasando
de US$ 300.8 millones a US$ 312.9 millones.
Exportaciones Farmacéuticas
(US$ MILLONES)
350 301 313

300 272
242
250
200
150
100
50
0
2004 2005 2006 2007
Fuente: DANE – Cálculos Proexport
En el 2007, Venezuela fue el destino del 26% de las exportaciones colombianas de productos
farmacéuticos (US$80millones). El segundo comprador más destacado fue Ecuador, con una
6
participación del 22.5% (US$70.5 millones). Los principales productos exportados fueron
medicamentos terapéuticos con una participación del 53.3% en el total exportado (US$166,8
millones).
Exportaciones Farmacéuticas por destino Exportaciones Farm acéuticas por Producto

(Participación 2007) (Participación 2007)
Medicamentos
terapeuticos
Vitaminas
8% 23%
11% VENEZUELA
Antibioticos
37% ECUADOR
PERU 5% Esparadrapos
12% 53%
PANAMA
5%
MEXICO Alcoloides
7%
7% otros
32%
Total exportaciones farmacéuticas en 2007: US$ 313 millones

Fuente: DANE - Cálculos Proexport
Las principales empresas exportadoras fueron Procaps, Laboratorios Baxter, Merck Colombia S.A.,
Boehringer Ingelheim S.A. y Laboratorios La Sante S.A. cada una con una participación que no
excedió el 9% del total de las ventas externas del sector.
Importaciones
Entre 2006 y 2007, las importaciones del sector farmacéutico registraron un crecimiento del 23%
pasando de US$ 735 millones a US$ 903 millones.
Im portaciones farm acéuticas

US$ m illones
1000 903
735
800
550
600 470
400
200
0
2004 2005 2006 2007
7
En 2007 los principales países de origen de los productos farmacéuticos importados por Colombia
fueron Estados Unidos (US$ 174 millones), Alemania (US$ 95 millones), Brasil (US$ 66.5 millones),
Suiza (US$ 61,1 millones) y Francia (US$ 61.1 millones). Los principales productos importados
fueron los medicamentos para tratamientos oncológicos y VIH, con un crecimiento de 12% y
medicamentos terapéuticos con un incremento del 18.8%.
Im portaciones farm acéuticas Im portaciones Farm acéuticas
por origen (participación 2007) por Producto (Participación 2007)
7%
7% FRANCIA Medicamentos terapéuticos
7% 35%
SUIZA
Med. Oncolog. y VIH
46%
49% 11% BRASIL
Productos inmunologicos,
ALEMANIA para Oncolog. o VIH
Vacunas (Uso Humano)
ESTADOS 9%
19% 5% 5%
UNIDOS Otros
Otros
Total importaciones farmacéuticas en 2007: US$903 millones

Las principales empresas importadoras en 2007 fueron Productos Roche S.A, Abbott, Laboratorios
de Colombia S.A, Laboratorios Wyeth INC y Novartis De Colombia S.A., todas ellas con una
participación similar que no excedió el 10% del total.
d) Condiciones, Incentivos y políticas que favorecen la inversión en el sector farmacéutico

en Colombia.
Colombia ofrece condiciones legales y tributarias favorables para los negocios y acceso libre, no
solo a los mercados regionales, sino también a las economías más importantes del planeta.
Infraestructura
Colombia tiene una infraestructura muy competitiva en el contexto latinoamericano y del Caribe.
Según la publicación América Economía, en 2006, el país ocupó el tercer puesto en competitividad
en infraestructura en el ámbito regional.10
10
Fuente: América Economía. www.americaeconomia.com
8
Competitividad de infraestructura
83,4
(puntaje)
80
70 60,8 63,1
56,9 58,6
60 54,8
48,5 50,9
50 45,1
40
30
20
10
0
a
a
la
l
rú
á
ca
le
o
i
bi
as
in
m
ic
ue
i
Pe
Ch
Ri
om
nt
éx
na
Br
z
ge
a
ne
Pa
l
st
Co
Ar
Ve
Co
Fuente: América Economía
La publicación destaca especialmente a Colombia en el acceso a agua potable y saneamiento (2º

puesto) y en infraestructura de transporte (3º puesto).
Costos laborales y calificación de la mano de obra
Según Doing Business, Colombia tiene un régimen laboral flexible comparado con el de la región e
incluso con el de los países de la OECD. La dificultad para contratar y despedir empleados, así
como el costo por despidos, es en promedio menor que en América Latina y el Caribe.11
70 Indices Laborales
58,6 59
Grado de dificultad
60
50
40 34 31,3
27 26,5 27,4
30 22 20
20
10
0
Dificultad para Dificultad para Costos de despido
contratar despedir
Colombia América Latina y Caribe OECD
Fuente: Doing Business
11
Fuente: www.doingbusiness.org
9
Adicionalmente, la mano de obra colombiana y los altos directivos son reconocidos como altamente
calificados de acuerdo con los estándares internacionales.
Disponibilidad de mano de obra calificada

8
(puntaje) 6,88
7 6,22
6 5,2 5,32 5,36
5 4,21
4
3
2
1
0
Venezuela Argentina Brasil México Chile Colombia
Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook
Disponibilidad de gerentes competentes

(puntaje) 7,4
8 7,13
7 6,02
6 5,23 5,43
5 4,28
4
3
2
1
0
Venezuela México Argentina Brasil Colombia Chile
Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook
- Acuerdos comerciales
Colombia tiene 42,8 millones de habitantes (la tercera población más grande de América Latina)
pero un mercado de más de 1.200 millones de personas gracias a varios acuerdos comerciales y
preferencias arancelarias.
En la actualidad el país tiene acceso preferencial a Estados Unidos, la Unión Europea, la

Comunidad Andina de Naciones (Perú, Ecuador, Bolivia), Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay,
Paraguay), Chile y Venezuela. En 2006, estos países tuvieron un gasto en salud de más de
US$2.200.000 millones.12
12
Fuente: Economist Intelligence Unit
10
En los próximos meses se espera que entren en vigencia acuerdos comerciales con los países del
Triángulo Norte de Centroamérica (Honduras, Guatemala, El Salvador), la Asociación Europea de
Libre Comercio (Noruega, Suiza, Islandia, Liechtenstein) y Canadá. Además se profundizarán a
través de tratados las relaciones con Estados Unidos y la Unión Europea. Estos nuevos mercados
(sin incluir EE.UU. y la Unión Europea) tienen una población de más de 70 millones de personas y
registraron un gasto en salud de más de US$180.000 millones en 2006.13
Impuesto a la Renta
Están exentos del impuesto a la renta los nuevos productos medicinales elaborados en Colombia y
amparados con nuevas patentes registradas ante la autoridad competente, con un alto contenido de
investigación científica y tecnológica nacional, por 10 años a partir del 2003.
Las inversiones en proyectos calificados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología como de
carácter científico, tecnológico o de innovación tecnológica, tendrá derecho a deducir el 125% del
valor invertido en el período gravable en que se realizó la inversión sin exceder del 20% de la renta
líquida gravable, determinada antes de restar el valor de la inversión.
Zona Franca
Beneficios legales:
- Tarifa única del impuesto sobre la renta del 15%

- No se causan ni pagan tributos aduaneros (IVA y arancel) en las importaciones a ZF
- Posibilidad de exportación desde Zona Franca a terceros países y al mercado nacional
- Las exportaciones desde Zona Franca se benefician de acuerdos comerciales
internacionales
Zona Franca Especial de Bienes
Una empresa se puede constituir en una Zona Franca Especial de bienes en un área determinada,
siempre y cuando demuestre dentro de los tres 3 años siguientes a la declaratoria una nueva
inversión de 34.5 USD M y la creación de mínimo 150 empleos directos
Por cada US $5.3 millones adicionales a la inversión mínima requerida se podrá reducir en 15 el
número de empleos a generar. En ningún caso el proyecto podrá emplear menos de 50 personas.
Zona Franca Permanente Especial
Es el área delimitada del territorio nacional en la que se instalan múltiples empresas que gozan de
un tratamiento tributario y aduanero especial.
13
Ibídem.
11
Las empresas que pretendan ser reconocidas como usuarios industriales para producir bienes,
dentro de la Zona Franca Permanente deberán cumplir con los siguientes requisitos de acuerdo con
los activos totales de la empresa:
Si los activos totales de la

Deberá realizar una Y generar empleos
empresa están entre*: nueva inversión de directos iguales o
mínimo*: superiores a:
US $0 – US $115.000 US $ 0 0
US $115.001 – US $1.1 US $ 0
20
millón
US $1.1 millón – US $6.9 US $1.1 millón
30
millones
Superior a US $6.9 US $ 2.5 millones
50
millones
*El monto de Inversión está calculado en Salarios Mínimos Mensuales Legales Vigentes,
para el 2008 el salario es de $461.500 COP. Los montos dependen de la Tasa de Cambio
que esta como referencia en US$1=COL$2000
- Contratos de estabilidad jurídica para inversionistas
La Ley colombiana contempla este tipo de contratos para asegurar a los inversionistas que los
suscriban, que no se les modificarán en forma adversa aquellas normas que haya sido identificada
en los contratos como determinantes de la inversión. La duración de los contratos puede oscilar
entre tres y veinte años y cobijan inversiones nuevas o ampliación de las existentes por un monto
igual o superior a 7.500 salarios mínimos legales mensuales vigentes (aproximadamente
US$1.730.625, tomando $ 2.000 como tasa de referencia). En contraprestación el inversionista debe
pagar a favor de la Nación una prima del 1% del valor de la inversión anualmente y 0.5% en
periodos de tiempo improductivos.
12
4. INVERSIONISTAS INSTALADOS
5. TESTIMONIOS
• Schering Colombia es la empresa extranjera que mayores ventas registró en Colombia en 2006.
Cuenta con una “planta andina”, un centro de almacenamiento de materiales y distribución de
medicamentos con manejo de stocks controlados electrónicamente además de ubicación y
transporte de materiales por radio frecuencias, así como un laboratorio de control de calidad.
“Colombia se convierte una vez más, en un país importante de negocios para América Latina
(…) La inversión que Schering realiza en Colombia, es una demostración más de creer en su
gente y en el futuro económico del país”
www.schering.com.co
• “Nuestra planta de producción farmacéutica BPM en Colombia surte productos de excelente

calidad a toda Latinoamérica e incluso fabrica para otras prestigiosas compañías de la región”
www.merck.com
• “Según un estudio realizado por U.S.International Trade Commission, la industria farmacéutica

en Colombia es una de las más dinámicas en materia económica”.
Economic and Business Report – www.securites.com
13
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 3.200 4.200 3.200 3.200 3.200 3.200
1110 Bancos 419.780 154.034 261.030 79.281 14.814 326.224
1120 Cuentas de Ahorro 15.327 3.042 589 2.283
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 438.307 161.276 264.819 84.764 18.014 329.424
12 INVERSIONES CP 31.920 145.214 51.281 236 11.195 10.820
1305 Clientes 7.139.916 7.368.220 6.780.569 12.909.882 14.377.266 31.554.939
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 9.276.729 18.732.320 22.475.455
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 143.441
1330 Anticipos y Avances 122.919 218.146 201.544 150.915 133.460 324.497
1335 Depositos 2.581 643 718 5.106 588.772
1345 Ingresos por Cobrar CP 68.800 63.766 24.623 24.881 22.324 22.819
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 2.311.086 2.334.724 2.379.519 3.267.798 3.939.350 2.043.658
1360 Reclamaciones (CP) 739 20.702 16.768
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 1.221 12.323 8.674 53.728 40.093 74.429
1380 Deudores Varios (CP) 27.703 8.346 5.844 7.518 58.127 163.575
1399 Provisiones (CP) 111.466 125.594 267.170
13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 18.950.955 28.737.845 31.876.871 16.304.713 18.470.834 34.665.728
1405 Materias Primas 2.066.611 4.318.021 5.747.559 6.869.685 7.514.513 6.078.760
1410 Productos en Proceso 1.111.763 1.030.920 2.203.709 2.361.209 3.080.242 2.146.910
1430 Productos Terminados 4.315.126 5.344.932 2.582.273 4.188.146 4.184.160 13.401.907
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 30.164 1.311
1460 Envases y Empaques 1.387.926 2.024.730 2.330.098 2.715.838 3.910.378 3.093.474
1465 Inventarios en Transito 1.191.525 393.922 708.043 660.932 1.675.163 1.527.195
1499 Provisiones 70.584 54.293 51.589
14 SUBTOTAL INVENTARIOS 10.072.951 13.112.525 13.571.682 16.755.390 20.311.474 26.196.657
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 287.842 428.163 328.018 517.754 505.753 1.279.120
1710 Cargos Diferidos CP 366.733
17 SUBTOTAL DIFERIDO 287.842 428.163 328.018 884.487 505.753 1.279.120
0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 29.781.975 42.585.023 46.092.671 34.029.590 39.317.270 62.481.749
12 INVERSIONES LP 10.774 26.590 28.162 29.619 103.501 99.707
1310 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 27.960.271 40.751.424 34.710.429
13 SUBTOTAL DEUDORES LARGO PLAZO 27.960.271 40.751.424 34.710.429
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 15.765.856 18.553.192 15.571.766 17.716.925 17.192.281 16.076.401
9/08/2008- 12:07 PM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1610 Marcas 97.102 120.169 669.183 1.297.564 1.936.092 2.262.578
1625 Derechos 43.739.264 48.303.872 56.798.442 63.588.191 70.568.638 71.010.938
1698 Amortizacion Acumulada 3.933.387 6.668.936 9.621.438 11.482.821 14.464.022 16.930.203
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 39.902.979 41.755.105 47.846.187 53.402.934 58.040.708 56.343.313
1710 Cargos Diferidos LP 2.185.603 1.676.692 2.694.137 7.349.429 9.043.178 9.388.975
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida LP 1.278.554 1.205.206 1.201.359 1.124.349 1.050.341 840.273
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 3.464.157 2.881.898 3.895.496 8.473.778 10.093.519 10.229.248
1895 Diversos 603.122 977.766 1.077.073 1.318.161 924.867 1.003.262
1899 Provisiones 25.209 23.364
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 603.122 977.766 1.077.073 1.318.161 899.658 979.898
1905 De Inversiones 6.309 26.286 62.027 79.095 82.153 113.654
1910 De Propiedades Planta y Equipo 661.864 2.934.406 4.473.043 5.577.588 4.915.153 7.340.999
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 668.173 2.960.692 4.535.070 5.656.683 4.997.306 7.454.653
0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 60.415.061 67.155.243 72.953.754 114.558.371 132.078.397 125.893.649
0 TOTAL ACTIVO 90.197.036 109.740.266 119.046.425 148.587.961 171.395.667 188.375.398
81 Derechos Contingentes 9.029.160 9.539.866 10.103.847 10.626.623 4.539.320 523.268
82 Deudoras Fiscales 223.903 764.628 1.500.508 5.594.281 7.463.123 5.662.402
83 Deudoras de Control 70.162.708 77.439.395 60.154.243 53.800.419 56.150.053 59.877.329
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 19.427.828 22.518.226 25.302.481 30.441.566 37.415.605 34.857.854
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 8.478.700 8.411.792 6.977.167 6.545.941 10.899.672 19.984.604
22 PROVEEDORES 7.563.645 8.583.092 9.935.297 12.431.821 19.401.788 16.973.590
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 692.139 1.175.707 1.518.265 4.082.536 3.927.381 5.123.811
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 200.000 200.000
2360 Dividendos o Partic. x Pagar 173.541 6.597 84.870 322
2365 Retencion en la Fuente 24.469 42.835 39.035
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 28.803 65.669 43.745
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 5.407 3.588 13.264 19.638
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 86.821 90.923 110.162 232.190 256.776 374.067
2380 Acreedores Varios (CP) 199.582 68.979 75.430 459.402 102.063 319.650
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 1.231.814 1.649.520 1.963.766 4.793.989 4.390.728 5.817.850
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 564.588 662.384 561.944 743.543 1.738.314 745.744
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 335.719 368.528 421.570 341.286 711.800 1.224.167
2605 Para Costos y Gastos 103.635 210.021 263.071 393.195 294.016 241.622
9/08/2008- 12:07 PM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 103.635 210.021 263.071 393.195 294.016 241.622
2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 2.276 627 14.610
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 2.276 627 14.610
0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 18.278.101 19.885.337 20.122.815 25.252.051 37.436.945 45.002.187
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 11.010.432 8.887.999 5.951.816 12.255.548 15.824.857 10.852.160
2720 Credito x Correc. Monetaria Diferida (LP) 1.322.587 1.336.260 1.421.050 2.115.006 1.250.963 1.000.770
27 SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO 1.322.587 1.336.260 1.421.050 2.115.006 1.250.963 1.000.770
0 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 12.333.019 10.224.259 7.372.866 14.370.554 17.075.820 11.852.930
0 TOTAL PASIVO 30.611.120 30.109.596 27.495.681 39.622.605 54.512.765 56.855.117
3105 Capital Suscrito y Pagado 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000
33 RESERVAS 14.053.138 23.438.788 25.616.438 41.309.084 53.278.447 62.592.917
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 8.823.619 12.381.152 16.506.592 20.830.227 25.368.678 24.179.854
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 12.840.986 15.650.038 19.692.645 17.969.362 10.038.471 14.092.857
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 2.000.000 2.000.000
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 668.173 2.960.692 4.535.069 5.656.683 4.997.306 7.454.653
0 TOTAL PATRIMONIO 59.585.916 79.630.670 91.550.744 108.965.356 116.882.902 131.520.281
0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 90.197.036 109.740.266 119.046.425 148.587.961 171.395.667 188.375.398
9/08/2008- 12:07 PM 3 of 4
9/08/2008- 12:07 PM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
41 Ingresos Operacionales 51.751.963 60.603.743 75.052.157 92.585.653 101.114.816 100.592.414
61 MENOS: Costos De Ventas y De Prestacion De Servicios 33.450.978 37.938.737 48.440.770 57.894.337 68.277.414 60.532.007
UTILIDAD BRUTA 18.300.985 22.665.006 26.611.387 34.691.316 32.837.402 40.060.407
51 MENOS: Gastos Operacionales De Administración 2.690.694 2.684.712 3.170.291 2.576.766 2.899.137 3.028.262
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas 426.499 1.330.453 2.203.091 8.747.833 12.157.032 14.062.186
UTILIDAD OPERACIONAL 15.183.792 18.649.841 21.238.005 23.366.717 17.781.233 22.969.959
42 MAS: Ingresos No Operacionales 3.032.208 2.003.719 2.512.963 1.313.363 2.809.762 6.488.145
53 MENOS: Gastos No Operacionales 5.955.342 5.239.772 4.179.964 6.100.701 9.645.021 14.645.269
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 12.260.658 15.413.788 19.571.004 18.579.379 10.945.974 14.812.835
47 Ajustes Por Inflacion 820.328 612.644 271.641 9.983 -41.503
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 240.000 376.394 150.000 620.000 866.000 719.978
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 12.840.986 15.650.038 19.692.645 17.969.362 10.038.471 14.092.857
9/08/2008- 11:27 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:27 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 8.698 5.017 5.059 8.907 11.463 12.892
1110 Bancos 1.242.046 878.041 466.825 229.187 65.122
1120 Cuentas de Ahorro 604.872 90.690 609.088 91.930 20.534 38.890
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 1.855.616 95.707 1.492.188 567.662 261.184 116.904
12 INVERSIONES CP 14.572.293 10.818.922 10.386.993 9.554.387 10.001.280 9.115.505
1305 Clientes 9.382.563 11.464.393 14.201.886 20.315.852 30.228.710 21.462.188
1345 Ingresos por Cobrar CP 27.590 333 4.177 5.118
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 12.419 573.333 73.151 63.339 350.249 2.529.547
1360 Reclamaciones (CP) 33.300 58.553
1390 Deudas de Dificil Cobro (CP) 47.563
1399 Provisiones (CP) 455.061 322.771 145.985 163.655 188.775 347.697
1405 Materias Primas 1.286.020 2.041.218 3.973.734 3.310.724 5.313.171 2.935.713
1410 Productos en Proceso 296.314
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 337.283 249.375 314.303 848.641 514.037 581.187
1455 Materiales Repuestos y Accesorios 227.730 468.369 497.668 436.373 685.899 468.484
1460 Envases y Empaques 871.143 1.523.709 3.326.995 4.402.343 7.244.044 5.281.654
1465 Inventarios en Transito 637.855 378.485 703.781 931.556 252.020 773.244
1499 Provisiones 259.034 80.296 157.577 57.587 227.089 324.903
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 159.303 166.445 193.956 195.660 199.405 157.341
1710 Cargos Diferidos CP 1.311.991 1.356.062 2.415.628 2.334.112 3.343.481 1.980.431
17 SUBTOTAL DIFERIDO 1.471.294 1.522.507 2.609.584 2.529.772 3.542.886 2.137.772
12 INVERSIONES LP 96.359 102.203 108.127 122.433 58.296 59.357
1610 Marcas 2.500.000 2.614.239 2.614.239
1625 Derechos 2.254.911 2.364.030
1698 Amortizacion Acumulada 304.311 688.624
9/08/2008- 12:05 PM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 2.500.000 4.564.839 4.289.645
1710 Cargos Diferidos LP 1.314.185 1.232.333 993.704 1.979.483 2.936.617 4.536.760
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 1.314.185 1.232.333 993.704 1.979.483 2.936.617 4.536.760
1895 Diversos 20.957 22.178 23.489 24.704 25.833 25.833
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 20.957 22.178 23.489 24.704 25.833 25.833
1905 De Inversiones 782.830 621.344 240.635 446.120 990.513 1.774.424
1910 De Propiedades Planta y Equipo 9.101.116 9.779.769 10.897.830 12.718.454 13.742.664 15.583.361
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 9.883.946 10.401.113 11.138.465 13.164.574 14.733.177 17.357.785
0 TOTAL ACTIVO 53.484.224 54.918.587 66.723.077 81.799.469 106.395.519 92.287.734
82 Deudoras Fiscales 2.119.508 8.322.027 7.517.405 10.474.585 11.026.550 16.480.698
83 Deudoras de Control 176.271 174.579 467.591 629.881 732.303
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 2.019.423 1.042.777 154.765 105.544 99.979
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 216.285 354.701 4.624.759 17.985.740 11.497.555
22 PROVEEDORES 4.151.537 3.810.720 8.739.468 12.840.769 15.907.378 10.789.454
2365 Retencion en la Fuente 212.776 201.262 282.145 397.231 389.787 300.550
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 92.522 62.903 105.026 133.816 142.162 112.060
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 8.836 6.462 9.847 8.715 24.514 7.797
2380 Acreedores Varios (CP) 1.955 5.219 10.185 161.709 8.284 853
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 401.040 369.715 506.428 738.994 605.320 549.607
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 728.642 199.819 742.434 576.474 131.380 299.421
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 447.357 159.947 243.541 358.515 327.269 404.229
2605 Para Costos y Gastos 1.645.060 1.265.476 2.610.811 1.991.523 2.393.226 1.749.782
2610 Para Obligaciones Laborales 89.264 392.888 489.088 307.938
2695 Provisiones Diversas 777.906 602.114 459.797 1.752.462 2.484.753 98
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 2.422.966 1.956.854 3.463.496 4.233.073 5.185.917 1.749.880
27 DIFERIDOS CORTO PLAZO 2.977 325.929 450.359
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 296.348 345.552 931.882 9.649.187
2620 Pensiones de Jubilacion (LP) 3.208.879 3.161.305 3.150.993 3.101.363 3.183.437 3.080.935
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP) 3.208.879 3.161.305 3.150.993 3.101.363 3.183.437 3.080.935
9/08/2008- 12:05 PM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
0 TOTAL PASIVO 11.363.398 9.874.645 17.497.409 26.819.499 44.584.252 38.470.627
33 RESERVAS 12.749.766 13.411.919 13.805.217 14.660.606 17.079.032 20.146.721
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 3.062.153 2.943.297 4.020.388 5.018.426 6.032.689 -7.352.693
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 9.883.946 10.401.113 11.138.465 13.164.574 14.733.177 17.357.785
9/08/2008- 12:05 PM 3 of 4
9/08/2008- 12:05 PM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 25.027.170 30.122.138 43.632.201 57.913.585 74.094.871 56.034.608
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas 14.987.862 18.347.257 25.788.229 35.312.788 47.252.202 41.137.459
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 5.208.918 4.986.007 7.027.259 8.533.248 9.858.982 -5.299.878
47 Ajustes Por Inflacion -1.155.520 -736.033 -764.688 -363.573 -63.534
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 991.245 1.306.677 2.242.183 3.151.249 3.762.759 2.052.815
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 3.062.153 2.943.297 4.020.388 5.018.426 6.032.689 -7.352.693
9/08/2008- 11:47 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:47 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 5.749 12.127 7.548 12.849 21.693 6.414
1110 Bancos 799.571 251.054 793.285 513.869 509.078 808.454
1115 Remesas en Transito 2.245.914
1120 Cuentas de Ahorro 5.565 10.140 12.131 27.492 421
1125 Fondos 383.880 305.911 50.000
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 805.320 652.626 1.116.884 538.849 558.263 3.111.203
12 INVERSIONES CP 2.108.657 1.921.565 8.634.656 1.469.518 8.423.324 8.911.635
1305 Clientes 15.074.268 24.736.164 31.994.911 41.582.584 40.117.814 40.634.143
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 127.514 100.060 111.271 150.323 214.421 865.117
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 4.478 4.478 63.248 4.478 2.296.564 3.014.138
1325 Cuentas por Cobrar a Socios y Accionistas 491.667 3.434.088 4.044.256 5.220.754 5.220.471 6.623.876
1330 Anticipos y Avances 2.999.990 1.159.403 62.491 195.462 274.636 377.398
1380 Deudores Varios (CP) 6.121 162.551 31.850 11.213 2.355 363
1399 Provisiones (CP) 134.458 114.593 178.654 249.285 267.572 490.251
1405 Materias Primas 1.629.943 1.686.116 4.059.760 3.517.225 3.636.457 5.253.972
1410 Productos en Proceso 1.015.300 241.518 875.549 1.212.292 1.632.489 1.734.277
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 1.709.419 1.413.429 2.524.653 1.452.653
1460 Envases y Empaques 935.320 801.605 1.537.867 1.150.236 1.605.389 1.747.317
1465 Inventarios en Transito 605.972 70.794 2.020 194.681 326.526
1499 Provisiones 78.990 70.863 47.147 93.777 130.662 41.259
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 237.010 657.544 1.447.931 2.013.132 2.081.283 1.755.072
1710 Cargos Diferidos CP 199.938 195.803
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida CP 29.131 27.434 25.737 24.040 22.343 20.646
17 SUBTOTAL DIFERIDO 466.079 684.978 1.473.668 2.037.172 2.103.626 1.971.521
12 INVERSIONES LP 172.150 176.757 27.039
1610 Marcas 758.007 1.162.163 1.779.728 2.164.827 2.688.748 3.132.807
9/08/2008- 11:42 AM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1625 Derechos 5.635.908 5.988.437
1698 Amortizacion Acumulada 2.042.238 3.080.650 892.530 1.333.851 1.852.202 2.188.567
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 4.351.677 4.069.950 887.198 830.976 836.546 944.240
1905 De Inversiones 9.426.631 16.944.694 16.511.646 15.780.740 15.780.741 19.634.659
1995 De Otros Activos 985.495
0 TOTAL ACTIVO 51.575.857 68.094.277 91.308.373 96.710.086 102.916.691 115.048.050
22 PROVEEDORES 4.606.915 3.553.375 8.294.826 12.906.071 22.155.586 23.450.396
2315 A companias vinculadas (CP) 205.336 199.131 2.570.955 173.203 2.408.548 152.771
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 1.057.483 3.360.175 2.292.496 2.172.064 2.771.865 2.184.278
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 38.421 62.912 114.543 54.685 82.210 121.082
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 18.140 36.949 25.243 44.203 47.913
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 1.034.762 2.429.569 2.587.822 2.252.924 2.633.505 2.017.428
2610 Para Obligaciones Laborales 63.858 175.520 141.880 989 182.157 440.072
2695 Provisiones Diversas 125.000 111.154 298.754 51.667 78.376
27 DIFERIDOS CORTO PLAZO 128.416 123.685 158.134 221.093 234.574 213.942
2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 184.420 370.288 438.427 501.829 690.879 1.173.856
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 184.420 370.288 438.427 501.829 690.879 1.173.856
0 TOTAL PASIVO 23.982.386 30.486.946 47.792.618 49.787.670 50.873.540 57.117.357
9/08/2008- 11:42 AM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
33 RESERVAS 1.959.247 2.114.560 2.366.071 2.844.161 2.844.161 4.639.649
3705 UTILIDADES ACUMULADAS 16.914.102
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 3.464.549 4.862.371 7.125.976 11.428.783 14.584.375 16.914.102
9/08/2008- 11:42 AM 3 of 4
9/08/2008- 11:42 AM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 24.991.829 27.425.978 38.412.986 37.721.797 42.360.683 47.080.776
47 Ajustes Por Inflacion -242.967 186.444 91.046 1.279.952 731.588
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 1.977.096 2.279.958 2.488.532 2.498.021 2.505.373 1.694.265
9/08/2008- 11:37 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:37 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 1.614 1.617 8.957 211.498 1.736 1.544
1110 Bancos 69.526 6.152 65.359 31.938 32.477 89.432
1120 Cuentas de Ahorro 527 538 542 554
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 71.667 8.307 74.858 243.990 34.213 90.976
12 INVERSIONES CP 13.179 13.228 13.237 13.237 12.466 15.758
1305 Clientes 5.659.488 8.260.582 10.247.451 9.742.988 6.583.516 3.307.612
1323 Cuentas por Cobrar a Directores CP 232.135
1325 Cuentas por Cobrar a Socios y Accionistas 314.091 242.218
1335 Depositos 145 4.378 2.178
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 77.408 108.215 62.128 561.441 1.210.538 1.105.724
1360 Reclamaciones (CP) 81.872 40.676 40.677 40.676 4.841
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 1.441 5.514 1.504 47.648 12.898 855
1390 Deudas de Dificil Cobro (CP) 262.330 345.128 319.418 332.417 363.417 24.818
1399 Provisiones (CP) 267.370 265.761 374.054 373.755 418.957 108.242
1405 Materias Primas 713.780 787.365 1.570.048 1.043.013 802.914 502.158
1410 Productos en Proceso 526.196 496.766 762.703 1.302.859 314.795 100.256
1460 Envases y Empaques 453.714 822.541 1.034.179 930.805 994.647 759.808
1465 Inventarios en Transito 36.621
1499 Provisiones 611.216
1710 Cargos Diferidos CP 44.659 4.590 4.733 83.829 29.778
17 SUBTOTAL DIFERIDO 111.498 179.956 220.509 418.829 75.851 8.962
12 INVERSIONES LP 369.287 259.646 259.782 1.664
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 617.057 1.375.320 1.053.664 6.065.429 6.117.867 5.687.357
1615 Patentes 876.676 913.920 967.986 1.217.979 1.298.718 1.298.718
1625 Derechos 53.539 605.696 4.955.650 260 78.345 114.885
1698 Amortizacion Acumulada 263.018 365.662 497.224 604.013 766.206 899.494
9/08/2008- 11:58 AM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 667.197 1.153.954 5.426.412 614.226 610.857 514.109
1805 Bienes de Arte y Cultura 3.393 11.909 12.454 12.454
1895 Diversos 22.555 54.815 38.229 39.976
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 22.555 58.208 50.138 52.430 12.454
1905 De Inversiones -52.037 517
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES -52.037 517
0 TOTAL ACTIVO 10.306.082 15.727.885 25.078.009 24.942.362 20.400.809 13.971.201
83 Deudoras de Control 928.765 1.343.570 1.453.943 248.784 325.980 241.836
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 928.765 343.075 639.201 454.416 326.781
22 PROVEEDORES 3.257.089 4.265.970 8.184.388 6.025.228 3.664.025 1.369.010
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 539.068 1.414.075 1.424.228 1.657.552 616.762 226.930
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 949.727 1.500.194 900.912 21.314 21.314 21.314
2360 Dividendos o Partic. x Pagar 400.000 400.000 53.031 53.031 53.031
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 3.405 3.835 9.310 1.651 1.967
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 444 6.710 4.448 387 190 227
2380 Acreedores Varios (CP) 23.805 28.000 24.601 23.001
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 1.929.352 3.398.062 2.452.981 1.862.456 788.498 362.976
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 57.360 165.515 270.970 38.126 32.482 47.152
2610 Para Obligaciones Laborales 4.844 4.844 4.844
2615 Para Obligaciones Fiscales 532.678 172.259
2810 Depositos Recibidos (CP) 1.400 3.333 3.750
2825 Retencion a Terceros sobre Contratos (CP) 2.338
2830 Embargos Judiciales 475 19 497 439
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 475 2.338 1.419 3.830 4.189
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 5.047.054 4.501.580 3.525.830
9/08/2008- 11:58 AM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
0 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 5.047.054 4.501.580 3.525.830
0 TOTAL PASIVO 6.474.218 11.042.688 18.181.877 17.094.706 15.003.631 10.460.545
3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 700.000 700.000 700.000 2.068.000 2.068.000 2.068.000
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 700.000 700.000 700.000 2.068.000 2.068.000 2.068.000
33 RESERVAS 195.481 251.889 313.921 407.109 407.109 407.109
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 953.298 1.186.309 1.465.361 418.653 777.935 708.883
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 564.074 620.322 931.883 -541.768 -2.757.727 -3.870.024
3710 PERDIDAS ACUMULADAS 1.605.829
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 419.011 926.677 1.484.967 1.693.662 1.151.898 -1.605.829
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES -52.037 517
9/08/2008- 11:58 AM 3 of 4
9/08/2008- 11:58 AM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 6.669.585 8.382.110 9.396.794 7.176.260 5.059.336 3.458.440
UTILIDAD OPERACIONAL 2.535.356 2.593.239 2.839.031 1.313.739 112.434 -1.317.811
42 MAS: Ingresos No Operacionales 386.921 273.138 337.198 566.945 247.784 1.425.847
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 1.179.626 1.301.863 1.622.557 -447.777 -2.448.861 -3.697.765
47 Ajustes Por Inflacion -180.033 81.187 243.546 386.551 223.812
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 435.519 762.728 934.220 480.542 532.678 172.259
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 564.074 620.322 931.883 -541.768 -2.757.727 -3.870.024
9/08/2008- 11:59 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:59 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 49.622 91.130 98.277 87.586 82.899 105.264
1110 Bancos 1.946.816 5.725.109 5.911.368 3.576.890 4.753.199 4.037.726
1120 Cuentas de Ahorro 323.277 135.902 16.424 15.595 2.315 18.287
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 2.319.715 5.952.141 6.026.069 3.680.071 4.838.413 4.161.277
12 INVERSIONES CP 1.002.367 69.389 556.905 81.445 1.621.016 1.360.377
1305 Clientes 99.206.237 111.405.427 112.307.258 125.083.604 127.059.182 135.488.616
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 4.847 4.187.771 5.689.081 6.347.937
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 3.760.249 5.157.915 7.206.419
1330 Anticipos y Avances 1.539.809 2.215.832 2.878.712 4.524.275 5.801.682 9.864.836
1345 Ingresos por Cobrar CP 58.388 41.413 41.413 7.421.514 18.054 3.719.557
1360 Reclamaciones (CP) 67.732 139.779 141.533 297.627 187.700 160.555
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 5.679.506 6.514.074 7.510.166 9.148.034 9.575.883 13.983.355
1370 Prestamos a Particulares CP 33.126 33.126
1380 Deudores Varios (CP) 1.837.319 988.918 928.072 370.533 481.411 684.263
1399 Provisiones (CP) 439.895 211.751 262.818 265.802 244.034 351.429
1405 Materias Primas 9.778.851 12.342.934 17.673.095 17.673.726 22.143.257 22.287.959
1410 Productos en Proceso 1.124.853 2.631.426 1.391.975 2.842.672 73.711 1.388.784
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 2.261.056 4.229.533 17.700.199 11.633.751 15.571.711
1455 Materiales Repuestos y Accesorios 4.783.134
1465 Inventarios en Transito 363.194 1.299.518 3.103.460 2.832.047 899.403
1499 Provisiones 211.072 404.615 241.820 405.557 463.360 277.884
1710 Cargos Diferidos CP 1.613.538 4.937 12.197 11.227 88.903
17 SUBTOTAL DIFERIDO 1.808.645 270.256 573.061 734.621 92.249 130.964
12 INVERSIONES LP 83.659.091 88.433.786 91.708.970 103.527.035 119.909.411 123.988.313
1310 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 1.925.218 1.871.696 9.766.506
1320 Cuentas por cobrar a Vinculados Economicos 4.410.379 6.358.157 8.123.638 219.314
1335 Depositos (LP) 23.135 41.000
9/08/2008- 11:05 AM 1 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1365 Cuentas por Cobrar a Trabajadores (LP) 1.883.010 2.144.689 2.305.445 2.448.590 2.719.434
13 SUBTOTAL DEUDORES LARGO PLAZO 6.316.524 8.502.846 10.429.083 4.373.808 4.591.130 10.026.820
1610 Marcas 55.156.791 70.631.468 74.809.920 79.672.507 83.305.726 83.305.726
1620 Concesiones y franquicias 907.091 962.632 1.019.580 1.072.162 1.121.055 1.121.055
1625 Derechos 8.983.404 9.533.454 10.097.439 19.581.796 622.899 597.030
1630 Know How 1.832.413 1.944.611 2.059.652 2.165.873 2.264.641 2.264.641
1698 Amortizacion Acumulada 15.037.973 27.546.436 42.038.782 61.135.350 71.268.380 85.471.508
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 51.841.726 55.525.729 45.947.809 41.356.988 16.045.941 1.816.944
1710 Cargos Diferidos LP 5.255.913 3.535.396 5.127.557 3.287.584 9.038.734 13.899.651
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida LP 34.261 30.515 26.984 23.813 20.853 17.864
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 5.290.174 3.565.911 5.154.541 3.311.397 9.059.587 13.917.515
1805 Bienes de Arte y Cultura 368.653 401.708 425.472 447.504 467.911 487.754
1895 Diversos 150.755 194.582 204.091 255.389 270.402 271.415
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 519.408 596.290 629.563 702.893 738.313 759.169
1905 De Inversiones 12.242.682 9.985.276 14.578.482 21.559.307 18.575.596 21.246.486
1995 De Otros Activos 6.683.418 5.354.971 4.344.487
0 TOTAL ACTIVO 398.295.354 420.196.026 447.333.885 504.541.199 588.092.144 635.810.018
81 Derechos Contingentes 112.961.230 125.846.703 141.661.002 135.374.444 131.942.324 176.570.112
82 Deudoras Fiscales 13.446.619 6.764.191 9.918.835 21.424.950 13.272.133 10.761.047
22 PROVEEDORES 65.830.894 74.158.574 79.434.884 110.107.404 92.645.659 106.422.434
2305 Cuentas Corrientes Comerciales (CP) 98 4.509.301
2315 A companias vinculadas (CP) 1.581.673 2.266.030 1.218.252 804.303 2.533.021
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 2.450.581 1.282.945 1.688.184 1.564.258 1.044.076 1.525.621
2350 Regalias x Pagar CP 36.849 48.016 24.747 29.887 30.708 31.230
2365 Retencion en la Fuente 2.304.362 2.503.026 2.939.733 3.688.632 3.157.114 3.399.680
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 301.374 385.108 689.760 1.013.312 783.186 799.503
9/08/2008- 11:05 AM 2 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 160.665 40.719 69.883 88.046 84.301 117.484
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 1.499.983 1.770.181 332 1.968.189 2.236.309 2.569.972
2380 Acreedores Varios (CP) 1.161.672 28.866 11.786 15.063 31.524
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 2.116.461 1.761.472 641.768 279.302 735.663 3.140.910
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 2.467.804 2.940.029 3.195.043 4.971.461 5.548.727 6.624.262
2605 Para Costos y Gastos 1.524
2615 Para Obligaciones Fiscales 855.109
2620 Pensiones de Jubilacion 474.237 556.174 609.107 2.435.571 2.499.168 2.500.178
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 474.237 557.698 609.107 2.435.571 3.354.277 2.500.178
2305 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 11.931 80.796 152.805
2315 A Companias Vinculadas (LP) 58.351
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 11.931 58.351 80.796 152.805
25 OBLIGACIONES LABORALES LARGO PLAZO 1.715.782 1.967.476 2.077.149 2.296.898 2.370.180 2.669.901
2620 Pensiones de Jubilacion (LP) 1.695.986 1.989.011 2.178.313 8.710.184 8.937.619 8.941.232
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP) 1.695.986 1.989.011 2.178.313 8.710.184 8.937.619 8.941.232
2720 Credito x Correc. Monetaria Diferida (LP) 489.037 435.566 385.165 339.922 297.263 254.597
2725 Impuestos Diferidos (LP) 1.143.943 3.097.105 5.382.498 4.368.509 3.487.890
27 SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO 489.037 1.579.509 3.482.270 5.722.420 4.665.772 3.742.487
2805 Avances y Anticipos Recibidos (LP) 14.908
2815 Ingresos Recibidos para Terceros (LP) 23.615 18.345 7.816 1.129
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 23.615 18.345 22.724 1.129
0 TOTAL PASIVO 192.984.101 196.659.941 203.816.625 230.944.163 233.296.898 252.825.189
3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445
3225 Superavit Metodo e Participacion 351.391 128.625 226.087 629.273 664.454 1.218.246
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 4.096.836 3.874.070 3.971.532 4.374.718 4.409.899 4.963.691
33 RESERVAS 39.747.564 59.091.814 70.494.322 78.087.788 89.632.727 108.840.521
9/08/2008- 11:05 AM 3 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 5.582.412 -17.385.146
9/08/2008- 11:05 AM 4 of 5
9/08/2008- 11:05 AM 5 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 146.924.421 146.621.911 167.401.501 219.102.152 211.541.500 230.076.540
47 Ajustes Por Inflacion 2.485.318 1.172.779 294.682 -492.439 -470.470
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 891.000 2.592.205 4.852.162 4.401.228 -158.880 -804.284
9/08/2008- 12:03 PM 1 of 2
9/08/2008- 12:03 PM 2 of 2

T11.08 S74f PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

T11.08 S74f PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad de La Salle, Facultad de Administración de Empresas 2008

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

ANGÉLICA MARÍA SARMIENTO CAGUA

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

ANGÉLICA MARÍA SARMIENTO CAGUA

Trabajo de Grado para optar al título de Administrador de Empresas

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 20 de junio de 2008

Angélica, Gina y Mónica

“A Dios por la vida, la salud, la fe, y su continúa bendición y compañía”

A LABORATORIOS OPHALAC S.A. S.A., LABORATORIOS MEREY LTDA,

LISTA DE IMÁGENES ............................................................................................. 12

LISTA DE CUADROS ............................................................................................... 13

LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. 14

1.1 Objetivo General .......................................................................................... 17

1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 17

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................. 18

2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................... 18

3 DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................... 19

3.1 Fuentes Secundarias ..................................................................................... 19

3.2 Fuentes primarias.......................................................................................... 19

3.3 Parámetros de las empresas familiares participantes en el estudio. ............ 20

4 MARCO TEORICO. “ÉXITO EMPRESARIAL: OBJETIVO DE LAS

4.1 Definición del Éxito Empresarial ................................................................. 22

4.2 Factores internos del Éxito Empresarial ....................................................... 27

4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las

4.2.2 Innovación: como estrategia competitiva de las organizaciones exitosas.

4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construcción del futuro en las

4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del éxito empresarial.

4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del éxito de las

4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegación de las empresas

4.3 El Éxito Empresarial en las Empresas Familiares ........................................ 73

4.3.1 Factores de éxito de las Empresas Familiares ....................................... 81

5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA FRAMACEUTICA ........... 83

5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

5.1.1.1 El sector de productos farmacéuticos para uso humano en

5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacéutico ......................... 88

5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector Farmacéutico

5.1.1.4 Estudio de la concentración del mercado en el sector farmacéutico

5.1.1.5 Desarrollo tecnológico del sector farmacéutico industrial asociado

6 ANALISIS FINANCIERO DEL SECTOR FARMACEUTICO ..................... 90

6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la investigación...... 93

6.1.1 Análisis Financiero de las empresas de familia del Sector Farmacéutico

6.1.1.1 Tecnoquímicas S.A. ....................................................................... 96

6.1.1.2 GENFAR S.A. ............................................................................. 103

6.1.1.3 Laboratorios La Santé S.A. .......................................................... 108

6.1.1.4 JGB S.A. ...................................................................................... 114

6.1.1.5 Laboratorios Farmacéuticos Ophalac S.A. .................................. 119

6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. ......................................................... 123

7 INVESTIGACIÓN DE CAMPO. .................................................................. 128

7.1 Trabajo de campo: Empresas familiares exitosas del sector farmacéutico en

7.1.1 TECNOQUÍMICAS S.A. ................................................................... 129

7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoquímicas S.A. ........... 129

7.1.1.2 Tabulación encuestas empleados Tecnoquímicas S.A. ............... 145

7.1.1.3 Análisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

7.1.1.4 Tabulación encuestas a clientes de Tecnoquímicas S.A. ............. 151

7.1.1.5 Análisis de las preguntas aplicadas a los clientes de Tecnoquímicas

7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A. ..................................................... 157

7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A. ................... 157

7.1.2.2 Análisis de las preguntas de las encuestas aplicadas a los

7.1.2.3 Tabulación y análisis de las encuestas aplicadas a los clientes de