Auditoria Mantenimiento

Auditoría 2015
1 El Liderazgo 1.3
2 Las Personas y la Organización 1.0
3 Planes Anuales de Mejoramiento 1.5
4 Estrategias de Mantenimiento de los Equipos 1.4
5 La Gestión del Trabajo 1.6
6 Evaluación y Medición del Desempeño 1.2
7 La Confiabilidad 0.6
8 Gestión de Costos 0.4
9 La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura 0.8
Totales 1.2
Auditoría 2016 Auditoría 2017 Meta 2017
1.7 2.0 2.0
1.4 1.7 2.0
1.8 1.8 2.0
1.9 2.0 2.1
2.0 2.4 2.6
2.0 2.2 2.6
1.4 2.1 2.1 La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura
1.8 2.4 2.7
1.5 1.8 2.3
1.7 2.0 2.3

Gestión de Costos
La Confiabilidad
Evaluación y Medició
Auditoría 2015 Auditoría 2016 M

El Liderazgo
tistas y la Infraestructura Las Personas y la Organización
2.0
stión de Costos Planes Anuales de Mejoramiento

0.0
La Confiabilidad Estrategias de Mantenimiento de los Equipos
Evaluación y Medición del La

Desempeño
Gestión del Trabajo
15 Auditoría 2016 Meta 2017 Auditoría 2017

Diferencia Auditoría 2016 Metas 2017
1
25% 1.5 2.0 1.1
25% 1.5 2.0 1.2
0% 2.0 2.0 1.3
1.7 2.0
2
20% 2.0 2.5 2.1
25% 1.5 2.0 2.2
50% 1.0 2.0 2.3
25% 1.5 2.0 2.4
25% 1.5 2.0 2.5
38% 1.3 2.0 2.6
1.4 2.0
3
13% 1.8 2.0 3.3
1.8 2.0
4
25% 1.5 2.0 4.1
25% 1.5 2.0 4.2
0% 2.5 2.5 4.3
0% 2.0 2.0 4.4
1.9 2.1
5
25% 1.5 2.0 5.1
20% 2.0 2.5 5.2
8% 2.8 3.0 5.3
19% 2.1 2.6 5.4
28% 1.9 2.6 5.5
22% 2.1 2.7 5.6
30% 1.8 2.5 5.7
25% 1.5 2.0 5.8
20% 2.0 2.5 5.9
2.0 2.6
6
20% 2.0 2.5 6.1
30% 1.8 2.5 6.2
40% 1.5 2.5 6.3
0% 3.0 3.0 6.4
2.0 2.6
7
25% 1.5 2.0 7.1
25% 1.5 2.0 7.2
33% 1.5 2.3 7.3
50% 1.0 2.0 7.4
60% 1.0 2.5 7.5
1.4 2.1
8
33% 1.7 2.5 8.1
33% 2.0 3.0 8.2
1.8 2.7
9
44% 1.3 2.3 9.1
64% 0.7 1.8 9.2
9% 2.5 2.8 9.3
20% 2.0 2.5 9.4
20% 2.0 2.5 9.5
1.5 2.3
Totales 1.7 2.3

El Liderazgo 17%
Propósito y Función del Mantenimiento
Comportamientos del Liderazgo
Gestión del Cambio
Las Personas y la Organización 33%

El Reclutamiento
Las Competencias del Mantenimiento
Capacitación y Desarrollo
La Organización del Equipo de Mantenimiento
El Desempeño, la Recompensa y el Reconocimiento
Las Descripciones de Cargos, Roles y Responsabilidades
Planes Anuales de Mejoramiento 13%

Plan de Negocios del Mantenimiento Específico de la Faena
Estrategias de Mantenimiento de los Equipos 13%

Criticidad de los Equipos
La Estrategia de Mantenimiento de los Equipos
Los Requerimientos Legales y Reglamentarios
Evaluación de la Condición de los Equipos Críticos
La Gestión del Trabajo 21%

El Proceso de Gestión del Trabajo
Oracle
La Identificación del Trabajo
La Planificación
La Programación
La Ejecución
La Finalización
La Revisión
Administración de las Paradas
Evaluación y Medición del Desempeño 23%

Contabilización de Demoras y Pérdidas
Comprensión y Comunicación de las Métricas
Los Indicadores Claves del Desempeño (KPI’s)
Evaluaciones del Mantenimiento
La Confiabilidad 33%
El Mejoramiento de la Confiabilidad
El Monitoreo de Condición
La Lubricación
La Distribución del Conocimiento
Documentación Técnica e Información
Gestión de Costos 33%

El Presupuesto del Mantenimiento
Informes de Costos del Mantenimiento
La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura 35%

Abastecimiento y Almacenamiento
Repuestos Reparables
Contratación de Servicios de Mantenimiento
Talleres e Infraestructura
Herramientas y Equipos
Situación Actual Auditoría 2017 Auditoría 2016
S1 = Parcialmente definido o
25% 1.5 1.5
sólo informalmente
S1 = Sólo algunos
25% comportamientos visibles o 2 1.5
sólo se demuestran a veces.
S2 = Existe un proceso de
Gestión del Cambio y cubre
0% 2.5 2
todas las áreas identificadas
en 1.3.1
2.0 1.7
Situación Actual Auditoría 2012
S2 = Los requerimientos
documentados de los roles y
20% las capacidades se usan 2.5 2
como guía para el
reclutamiento y la selección.
S1 = Existen directrices pero
25% 2 1.5
no se usan ampliamente
S2 = Existe una matriz de

capacitación / habilidades;
50% se usa para definir los 1 1
programas de capacitación y
es revisada anualmente.
S2 = Existe un presupuesto,
incluye el tiempo y los
50% 1.5 1
recursos para realizar la
capacitación.
S2 = Existen planes de
50% sucesión para os roles 1 1
claves.
S2 = La organización es
revisada anualmente; tiene
roles apropiados, está
25% 2 1.5
alineada con otros
departamentos, por
ejemplo, mina, procesos.
S2 = La estructura
organizacional es
25% inadecuada para el tamaño, 2 1.5
la complejidad y la madurez
de la faena.
S2 = Las revisiones anuales

de desempeño se realizan,
cubre una gama de facetas y
25% 1.5 1.5
son vistas como valiosas por
los líderes y los miembros
del equipo.
S2 = Los líderes
proporcionan
25% retroalimentación regular 1.5 1.5
sobre las tareas y los
proyectos.
S2 = Existen descripciones
de cargos /roles, con
25% 2 1.5
responsabilidades
claramente definidas.
S1 = Esfuerzo Activo
50% Demostrado por Cumplir los 1.5 1
Estándares
1.7 1.4
S2 = Existe un plan, existen

0% metas definidas, el plan 2 2
tiene un horizonte de 3 años
S3 = El plan tiene todos los

elementos claves, y muestra
claramente como se
0% 2 2
relaciona con los planes de
extracción, procesamiento y
el negocio como un todo.
S2 = Aporte regional al plan

25% y se revisa formalmente una 1.5 1.5
vez al año.
S3 = Revisado y
reproyectado por lo menos
25% cada seis meses; otros 1.5 1.5
líderes funcionales
involucrados en la revisión.
1.8 1.8
S2 = Evaluación de la
25% criticidad terminada, se 2 1.5
revisa anualmente.
S2 = Incluye todas las
25% 1.5 1.5
categorías de consecuencias
Demostrado por Cumplir los
25% 1.5 1.5
Estándares; Parcialmente
completo.
25% 1.5 1.5
Estándares; Se está
revisando parcialmente.
0% S0 = No hay designaciones 3 3
S2 = Existe un registro y se
0% puede demostrar 2.5 2
cumplimiento.
S1 = Algunos elementos
considerados como parte de
una evaluación de riesgos
0% 2 2
pero el proceso es
generalmente informal e
incompleto.
2.0 1.9

S1 = Cumplimiento limitado
del proceso de gestión de
25% trabajo; existe 1.5 1.5
capacitación/entrenamiento
para lograr el alineamiento.
S2 = Buen grado de
conciencia/entendimiento
del proceso de gestión de
25% 1.5 1.5
trabajo; se está usando
CMMS para soportar los
procesos
S2 = Oracle respalda los

procesos de gestión del
20% 3 2
trabajo y se usa
completamente
S2 = El proceso de gestión
20% del trabajo y se usa 3 2
completamente
S2 = Existe un sistema
0% formal y se usa en forma 3 3
rutinaria
S2 = La mayoría de las
solicitudes de trabajo pasan
0% por aprobación y son 3 3
priorizadas de manera
realista.
S2 = Los Supervisores
manejan la mayoría del
trabajo de alta prioridad,
planificadores y
programadores sólo se ven
ocasionalmente
17% 3 2.5
involucrados. El trabajo de
menor urgencia está
claramente definido y es
enviado a los
planificadores /
programadores.
S2 = Se entrega
retroalimentación al
17% originador la mayoría de las 3 2.5
veces, puede ser escrita u
oral.
formal de planificación y es
20% 2.5 2
soportado por el sistema
CMMS
S2 = Existen horizontes de
tiempo definidos y son
20% comprendidos por todos. 2.5 2
Incluye semanal, trimestral y
anual.
S2 = Los planes de
mantenimiento contienen
detalles de personal y
17% 2.5 2.5
materiales. Operaciones se
involucra en la definición del
plan.
Estándares. Planes de
20% 2.5 2
Trabajo Estándar
incompletos pero bajo
desarrollo activo.
S1 = Esfuerzos demostrados
para cumplir con los
20% 2.5 2
estándares. El proceso
formal está en desarrollo.
formal de programación
20% 3 2
soportado por el sistema
CMMS
20% 2.5 2
Estándares. Proceso formal
en desarrollo.
33% 2.5 2
Estándares. Aprobación
formal es inconsistente.
20% 2 2
Estándares, pero es
inconsistente.
S2 = Los programas se
20% ejecutan rutinariamente a 2 2
70% de carga del programa
S2 = La reprogramación del
trabajo requiera aprobación
a nivel de supervisor. Las
40% postergaciones se revisan 1.5 1.5
como parte de las reuniones
de
planificación/programación
S1 = Se muestran esfuerzos
activos / demostrados de
40% alcanzar el estándar con 1.5 1.5
Cumplimiento de Programa
< 80%
S3 = Todo el trabajo está

cubierto por una orden de
17% 2.5 2.5
trabajo; no se usan las
órdenes de trabajo abiertas.
S2 = Se realiza preparativos
básicos para la mayoría de
las tareas - se recopila
procedimientos, se
consolidan los materiales, se
20% 2.5 2
revisan las herramientas,
etc. Se hace por adelantado.
Para algunos se realiza el
mismo día de la ejecución
del trabajo.
S2 = Asignación de trabajos
por los supervisores, en
20% 2.5 2
base al tipo de destreza y
experiencia en el trabajo.
S2 = Los mantenedores son

responsables de la calidad
20% del trabajo y a menudo 2.5 2
buscan formas de mejorar
los estándares.
S2 = Los supervisores
33% auditan constantemente la 2.5 2
calidad del trabajo.
S2 = Normalmente se avisa a
Operaciones que el equipo
20% 2.5 2
se encuentra listo para
producción.
S2 = Los trabajos terminados

son devueltos al planificador
40% con todos los elementos 2 1.5
requeridos completos y
bien detallados.
S2 = Las Órdenes de Trabajo

20% son cerradas 2.5 2
constantemente.
S2 = La revisión se lleva a
25% cabo y examina todos los 1.5 1.5
elementos detallados.
Estándares. Proceso en
20% 2.5 2
desarrollo - algunos
elementos son
inconsistentes.
2.4 2.0
S2 = Existe un sistema para

la contabilización de
demoras pérdidas, tiene
20% códigos satisfactorios y otra 2.5 2
información; congruente
con el KPI del estándar de
Mantenimiento de Barrick.
Demostrado por Cumplir
20% 2 2
con la intención del
Estándar.
Demostrado por Cumplir
40% 1.5 1.5
con la intención del
Estándar.
40% Demostrado por Cumplir la 2 1.5
intención del Estándar
S1 = Cierto uso de de los
resultados de las
0% evaluaciones del 3 3
mantenimiento, pero no
constantes
2.2 2.0
25% Demostrado de Cumplir el 1.5 1.5
propósito del Estándar
25% Demostrado de Cumplir el 2 1.5
S2 = El programa de
monitoreo de condición está
25% 1.5
documentado, señalando
qué técnicas se utiliza.
25% Demostrado de Cumplir el 1.5
S2 = Las fallas del Monitoreo

de Condición gatillan el
25% 1.5
mantenimiento correctivo
rutinario.
S1 = Alguna evidencia
50% limitada de conocimiento 1.5 1
compartido/colaboración
60% adecuado para almacenar 1.5 1
documentación
2.1 1.4
S2 = Los presupuestos del

mantenimiento están
40% alineados con los 2 1.5
requerimientos
operacionales.
S3 = El presupuesto se
genera de principios
fundamentales (vale decir,
40% con base cero) y se vincula 2 1.5
con una bien definida
estrategia del
mantenimiento
S2 = El presupuesto se
20% desarrolla en Xeras y sigue 2.5 2
una estructura lógica.
S3 = Los costos del

mantenimiento son
reportados a nivel de
33% superintendente / jefe 3 2
general y permite el
desglose para indagar costos
a nivel de trabajos.
S2 = El informe de costos
33% 2.5 2
tiene todos los elementos.
2.4 1.8
S2 = Existen procesos,
40% cubren todos los aspectos, y 2 1.5
se usa consistentemente.
S2 = Algunas bodegas
50% 1.5 1
satélites con control básico.
50% Demostrado de Cumplir el 1.5 1
S2 = La mayoría de los
repuestos reparables están
identificados como tales,
100% también existen pautas 0 0
básicas para la toma de
decisiones de reparación /
reemplazo.
50% Demostrado de Cumplir el 1 1
S2 = El sistema de
seguimiento permite hacer
50% 1 1
seguimiento de los
repuestos / las reparaciones
S2 = La faena tiene una
estrategia de contratos,
algunos servicios son
20% 2.5 2
contratados cuando
corresponde y de acuerdo
con la estrategia.
S3 = Existe una listado de

contratistas preferidos.
Todos han estado o están en
0% proceso de pre-calificación. 3 3
Las calificaciones se auditan
regularmente. Uso casi nulo
de contratistas.
S2 = Existen instalaciones de
talleres adecuadas para el
20% trabajo y para las 2.5 2
condiciones apropiadas para
un futuro predecible.
20% Demostrado de Cumplir el 2.5 2
S2 = Herramientas y equipos
20% básicos disponibles para la 2.5 2
mayoría de las tareas.
1.8 1.5
Totales 2.0 1.7

Meta 2017 1
25% 1.1
S2 = Bien definidos y bien

2 1.1.1
comunicados
25% 1.2
S2 = La mayoría de los
2 comportamiento visibles la mayor 1.2.1
parte del tiempo.
0% 1.3
S2 = Existe un proceso de Gestión

2 del Cambio y cubre todas las áreas 1.3.1
identificadas en 1.3.1
2.0
Meta 2012 2
20% 2.1
S2 = Los requerimientos
documentados de los roles y las
2.5 capacidades se usan como guía 2.1.1
para el reclutamiento y la
selección.
25% 2.2
S2 = Existen directrices y se usan
2 2.2.1
constantemente
50% 2.3
S2 = Existe una matriz de

capacitación / habilidades; se usa
2 para definir los programas de 2.3.1
capacitación y es revisada
anualmente.
S2 = Existe un presupuesto, incluye

2 el tiempo y los recursos para 2.3.2
realizar la capacitación.
S2 = Existen planes de sucesión

2 2.3.3
para os roles claves.
25% 2.4
S2 = La organización es revisada
anualmente; tiene roles
2 apropiados, está alineada con 2.4.1
otros departamentos, por ejemplo,
mina, procesos.
S2 = La estructura organizacional es
inadecuada para el tamaño, la
2 2.4.2
complejidad y la madurez de la
faena.
25% 2.5
S2 = Las revisiones anuales de

desempeño se realizan, cubre una
2 gama de facetas y son vistas como 2.5.1
valiosas por los líderes y los
miembros del equipo.
S2 = Los líderes proporcionan

2 retroalimentación regular sobre las 2.5.2
tareas y los proyectos.
38% 2.6
S2 = Existen descripciones de
cargos /roles, con
2 2.6.1
responsabilidades claramente
definidas.
S2 = Los roles / las

responsabilidades son
2 comunicadas formalmente al 2.6.2
equipo de mantenimiento y a otros
grupos.
2.0
Meta 2012 3
13% 3.3
S2 = Existe un plan, existen metas

2 definidas, el plan tiene un 3.3.1
horizonte de 3 años
S2 = Todos los elementos claves

2 3.3.2
están presentes en el plan.
S2 = Aporte regional al plan y se

2 revisa formalmente una vez al año. 3.3.3
S2 = Revisado y reproyectado por

2 3.3.4
lo menos cada seis meses.
2.0
Meta 2012 4
25% 4.1
S2 = Evaluación de la criticidad
2 4.1.1
terminada, se revisa anualmente.
S2 = Incluye todas las categorías de
2 4.1.2
consecuencias
25% 4.2
S2 = Existen planes detallados para

equipos críticos, documentados,
2 4.2.1
actualizados y consultados
ocasionalmente.
2 S2 = Se revisa anualmente. 4.2.2
0% 4.3
S3 = Todas las personas designadas

3 4.3.1
y los reemplazantes identificados.
S2 = Existe un registro y se puede

2 4.3.2
demostrar cumplimiento.
0% 4.4
S2 = Se ha realizado una evaluación

2 de riesgos que cubre los elementos 4.4.1
identificados en 4.4.1
2.1
Meta 2012 5
25% 5.1
S2 = Buen grado de
conciencia/entendimiento del
2 proceso de gestión de trabajo; se 5.1.1
está usando CMMS para soportar
los procesos
S2 = Buen grado de
conciencia/entendimiento del
2 proceso de gestión de trabajo; se 5.1.2
está usando CMMS para soportar
los procesos
20% 5.2
S2 = Oracle respalda los procesos

2.5 de gestión del trabajo y se usa 5.2.1
completamente
S2 = El proceso de gestión del

2.5 5.2.2
trabajo y se usa completamente
8% 5.3
S2 = Existe un sistema formal y se

3 5.3.1
usa en forma rutinaria
S2 = La mayoría de las solicitudes
3 de trabajo pasan por aprobación y 5.3.2
son priorizadas de manera realista.
S2 = Los Supervisores manejan la

mayoría del trabajo de alta
prioridad, planificadores y
programadores sólo se ven
3 5.3.3
ocasionalmente involucrados. El
trabajo de menor urgencia está
claramente definido y es enviado a
los planificadores / programadores.
S2 = Se entrega retroalimentación
3 al originador la mayoría de las 5.3.4
veces, puede ser escrita u oral.
19% 5.4
S2 = Existe un sistema formal de

2.5 planificación y es soportado por el 5.4.1
sistema CMMS
S2 = Existen horizontes de tiempo

definidos y son comprendidos por
2.5 5.4.2
todos. Incluye semanal, trimestral
y anual.
S2 = Los planes de mantenimiento

contienen detalles de personal y
3 5.4.3
materiales. Operaciones se
involucra en la definición del plan.
S2 = Se usa trabajos estándar para
2.5 cada PM rutinaria y para tareas de 5.4.4
alta frecuencia.
S2 = Existe un proceso informal /

fácilmente identificado por el
2.5 5.4.5
planificador. Satisface los
requerimientos del planificador.
28% 5.5
S2 = Existe un sistema formal de

2.5 programación soportado por el 5.5.1
sistema CMMS
S2 = Los trabajos son programados

2.5 cuando la planificación se ha 5.5.2
completado.
S2 = Los programas son aprobados

formalmente y los líderes de
3 operaciones integran los 5.5.3
programas de mantenimiento al
plan de operaciones.
S2 = El programa semanal se cierra

2.5 5.5.4
dos días hábiles antes del inicio.
S2 = Los programas se ejecutan

2.5 rutinariamente a 70% de carga del 5.5.5
programa
S2 = La reprogramación del trabajo

requiera aprobación a nivel de
supervisor. Las postergaciones se
2.5 5.5.6
revisan como parte de las
reuniones de
planificación/programación
S2 = Cumplimiento del programa
2.5 5.5.7
>= 80%
22% 5.6
S3 = Todo el trabajo está cubierto

por una orden de trabajo; no se
3 5.6.1
usan las órdenes de trabajo
abiertas.
S2 = Se realiza preparativos básicos

para la mayoría de las tareas - se
recopila procedimientos, se
consolidan los materiales, se
2.5 5.6.2
revisan las herramientas, etc. Se
hace por adelantado. Para algunos
se realiza el mismo día de la
ejecución del trabajo.
S2 = Asignación de trabajos por los

supervisores, en base al tipo de
2.5 5.6.3
destreza y experiencia en el
trabajo.
S2 = Los mantenedores son

2.5 responsables de la calidad del 5.6.4
trabajo y a menudo buscan formas
de mejorar los estándares.
S2 = Los supervisores auditan

3 constantemente la calidad del 5.6.5
trabajo.
S2 = Normalmente se avisa a
2.5 Operaciones que el equipo se 5.6.6
encuentra listo para producción.
30% 5.7
S2 = Los trabajos terminados son

devueltos al planificador con todos
2.5 5.7.1
los elementos requeridos
completos y bien detallados.
S2 = Las Órdenes de Trabajo son

2.5 5.7.2
cerradas constantemente.
25% 5.8
S2 = La revisión se lleva a cabo y

2 examina todos los elementos 5.8.1
detallados.
20% 5.9
S2 = La mayoría de las áreas

identificadas en 5.9.1 están
cubiertas por un sistema de
2.5 5.9.1
gestión de paradas (excepto las
revisiones posteriores a la
detención)
2.6
Meta 2012 6
20% 6.1
S2 = Existe un sistema para la

contabilización de demoras
pérdidas, tiene códigos
2.5 6.1.1
satisfactorios y otra información;
congruente con el KPI del estándar
de Mantenimiento de Barrick.
30% 6.2
S2 = Existe un documento formal
que contiene las definiciones y los
2.5 6.2.1
cálculos. Entendido por las
personas claves.
S2 = Las medidas son publicadas,

2.5 6.2.2
revisadas semanalmente.
40% 6.3
S2 = Se usa KPI's estándar,

2.5 6.3.1
definiciones y métodos de cálculo.
0% 6.4
S2 = Amplio uso de los resultados
de las evaluaciones del
3 mantenimiento para una variedad 6.4.1
de propósitos (según los
identificados en 6.4.1)
2.6
Meta 2012 7
25% 7.1
S2 = Especialista de Confiabilidad
2 Designado (dependiendo del 7.1.1
tamaño de la operación).
S2 = Se usa un proceso metódico

para el mejoramiento de la
2 7.1.2
confiabilidad que cubre las tres
etapas señaladas.
S2 = El esfuerzo de Confiabilidad
incluye Mantenimiento y
2 Operaciones en todo momento, y 7.1.3
ocasionalmente involucra otras
funciones.
25% 7.2
S2 = El programa de monitoreo de
2 condición está documentado, 7.2.1
señalando qué técnicas se utiliza.
S2 = Las técnicas de Monitoreo de

Condición se utilizan de acuerdo a
las estrategias del Mantenimiento.
2 7.2.2
Los datos se registran en una base
de datos apropiada y se revisan
cuando se requiere.
S2 = Las fallas del Monitoreo de

Condición gatillan el
2 7.2.3
mantenimiento correctivo
rutinario.
33% 7.3
S2 = El programa está formalmente

2.5 definido y abarca todos los 7.3.1
elementos detallados.
S2 = La lubricación es parte del

plan de mantenimiento. Las tareas
2 7.3.2
de lubricación son manejadas
mediante el CMMS.
50% 7.4
S2 = Interacción /colaboración
2 regular con personal de otras 7.4.1
faenas/regional, etc
60% 7.5
S2 = Existe un sistema adecuado

2.5 7.5.1
para almacenar documentación
2.1
Meta 2012 8
33% 8.1
S2 = Los presupuestos del

mantenimiento están alineados
2.5 8.1.1
con los requerimientos
operacionales.
S2 = El presupuesto se genera a
2.5 partir de principios fundamentales 8.1.2
(vale decir, con base cero)
S2 = El presupuesto se desarrolla
2.5 en Xeras y sigue una estructura 8.1.3
lógica.
33% 8.2
S2 = Los costos del mantenimiento

3 son reportados a nivel de 8.2.1
gerencia / departamento.
S2 = El informe de costos tiene

3 8.2.2
todos los elementos.
2.7
Meta 2012 9
45% 9.1
S2 = Existen procesos, cubren

2.5 todos los aspectos, y se usa 9.1.1
consistentemente.
S2 = Existe una estrategia básica

2.5 entre abastecimiento y 9.1.2
mantenimiento.
S2 = Algunas bodegas satélites con

2 9.1.3
control básico.
S2 = Se realiza revisión mensual, se
2 9.1.4
cubren todos los elementos.
67% 9.2
S2 = La mayoría de los repuestos

reparables están identificados
1.5 como tales, también existen pautas 9.2.1
básicas para la toma de decisiones
de reparación / reemplazo.
S2 = Especificaciones desarrolladas
2 y en uso para todos los repuestos y 9.2.2
seguimiento de reparables críticos
S2 = El sistema de seguimiento
2 permite hacer seguimiento de los 9.2.3
repuestos / las reparaciones
10% 9.3
S2 = La faena tiene una estrategia
de contratos, algunos servicios son
2.5 9.3.1
contratados cuando corresponde y
de acuerdo con la estrategia.
S2 = Existe una listado de

contratistas preferidos. Todos han
3 estado o están en proceso de pre- 9.3.2
calificación. Uso regular pero
minoritario de contratistas.
20% 9.4
S2 = Existen instalaciones de
talleres adecuadas para el trabajo y
2.5 9.4.1
para las condiciones apropiadas
para un futuro predecible.
S2 = El almacenamiento de
combustibles y lubricantes cumple
2.5 9.4.2
con el Estandar para el Manejo de
Hidrocarburos
20% 9.5
S2 = Herramientas y equipos
2.5 básicos disponibles para la mayoría 9.5.1
de las tareas.
2.3
2.3
El Liderazgo
Propósito y Función del Mantenimiento
El líder de cada operación debe definir formalmente el propósito del negocio de la función mantenimiento,
incluyendo:
• Los objetivos del grupo de mantenimiento

• La contribución del grupo de mantenimiento al desempeño operacional
• El soporte de un enfoque de mantenimiento proactivo
• La tendencia hacia la confiabilidad y la optimización de los equipos por sobre el mantenimiento reactivo
• Reforzar el rol que el mantenimiento bien administrado juega en la seguridad de todo el personal de faena
Comportamientos del Liderazgo

Los Líderes del mantenimiento deben exhibir los siguientes comportamientos:
• Auténtico y valiente – se comporta de manera ética y honesta; fomenta un ambiente de alta integridad;
apertura y transparencia
• Lidera el cambio – tiene habilidad para movilizar a las personas y ganar su apoyo para realizar el cambio;
anima y genera soluciones creativas; probando formas nuevas y diferentes de enfrentar los cambios y las
oportunidades
• Globalmente consiente – trabaja eficazmente con individuos de diversas
culturas, estilos impersonales, habilidades, motivaciones o estratos
• Decisivo – considera hechos y alternativas, pero tomando decisiones oportunas; enfoca y guía a los demás
en el logro de los objetivos de trabajo; busca y promueve la responsabilidad y sigue las tareas hasta su
finalización; define expectativas claras y comunica los KPIs y las metas
• Comunicador y participativo – es un líder que se ve y que se hace sentir en
el terreno, demuestra y anima el trabajo en equipo; se comunica de manera proactiva y eficaz con los
involucrados; construye alianzas con otras funciones y equipos
• Desarrolla y empodera – anima el crecimiento y el desarrollo de los empleados; transfiriendo la
responsabilidad y las obligaciones a personas capaces con la autoridad y los recursos necesarios para tomar y
ejecutar decisiones
Gestión del Cambio

Cada faena tendrá un proceso de Gestión del Cambio que cubra los cambios relacionados con:
• La selección, diseño y modificación de los equipos

• Una estructura organizacional del mantenimiento y de los niveles de recursos
• Tácticas de mantenimiento de los equipos
• Parámetros operacionales / medioambientales
• Sistemas de mantenimiento
Las Personas y la Organización

El Reclutamiento
Los empleados del mantenimiento serán reclutados contra los requerimientos del rol, la competencia y la
capacidad que considere su conocimiento de los equipos y las prácticas del mantenimiento combinadas con
la actitud y la experiencia.
Las Competencias del Mantenimiento

Las personas designadas a roles del mantenimiento deben poseer las competencias definidas por las
Directrices para las Competencias del Mantenimiento de la empresa o del negoco.
Las Directrices para las Competencias del Mantenimiento se usarán para:
• Guiar el reclutamiento, la selección, el desarrollo y el despliegue de las personas en los roles del
mantenimiento.
• Proporcionar a los especialistas del mantenimiento la retroalimentación, el desarrollo, el entrenamiento y
el reconocimiento para su desempeño
• Evaluar, elaborar, gestionar y recompensar el pool de talentos del
mantenimiento mundial
• Identificar las fortalezas y el desarrollo necesario en los especialistas del mantenimiento
Capacitación y Desarrollo
Una matriz de capacitación / desarrollo equiparada a un análisis de requerimientos de destrezas. Ésta se
deberá actualizar anualmente.
Un presupuesto anual, que incluye el tiempo y los recursos (internos y externos) para impartir la
capacitación.
Un plan de sucesión para todos los roles técnicos y de liderazgo claves. Éste no solo debe considerar las
necesidades del negocio sino también el potencial y las aspiraciones de carreras de los individuos.
La Organización del Equipo de Mantenimiento

La organización y la estructura del mantenimiento se revisará regularmente, tendrá roles técnicos de
liderazgo apropiados para apoyar una función efectiva del mantenimiento.
Desarrollar una organización en base a la cobertura requerida de la operación, la complejidad de la

operación, el nivel de destreza la madurez general de la función mantenimiento en la faena.
El Desempeño, la Recompensa y el Reconocimiento

Todos los empleados de mantenimiento tienen revisiones anuales de desempeño enfocadas en las
capacidades individuales, en sus resultados, su desarrollo, valores y liderazgo.
Proporcionar retroalimentación informal frecuentemente, según se requiera.
Las Descripciones de Cargos, Roles y Responsabilidades

Todo el personal de mantenimiento tendrá descripciones de cargo que definan sus roles, responsabilidades y
obligaciones.
El contenido de los roles y de las responsabilidades del grupo de mantenimiento deberá comunicarse al
equipo de mantenimiento y a los demás grupos dentro de la organización.
Planes Anuales de Mejoramiento

Plan de Negocios del Mantenimiento Específico de la Faena
Cada faena deberá desarrollar su propio Plan de Negocios del Mantenimiento,
El Plan de Negocio del Mantenimiento de cada Faena deberá incluir los siguientes elementos.
• Los Objetivos Estratégicos del negocio
– Respetar a Nuestra Gente
− Asegurar la Licencia para Operar
– La Excelencia Operacional
– Optimizar la Fortaleza y la Flexibilidad Financiera
– Una Organización de Alto Desempeño
– El Crecimiento
• Las Estrategias Claves para alcanzar las metas de resultados
• Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave
El Plan de Negocio del Mantenimiento de la Faena deberá tener un horizonte de tiempo mínimo de un año.
Se deberá implementar un proceso regular de revisión y re-proyección del Plan de Negocios.
El Gerente General de la Faena, el Gerente de Operaciones, o el Gerente de Mantenimiento es responsable

de la gestión del plan, dependiendo de la estructura organizacional de cada faena.
Estrategias de Mantenimiento de los Equipos

Criticidad de los Equipos
Se deberá realizar una evaluación inicial de la criticidad de los equipos en cada faena.
Ésta se deberá revisar cada dos años. La evaluación deberá definir claramente los activos y los equipos
críticos de la operación y deberá considerar las consecuencias de fallas de los mismos sobre:
• La seguridad
• El medioambiente
• La Capacidad de Producción
• Los Costos
• Los Requerimientos Reglamentarios
• La Reputación Corporativa y Social
• La Confiabilidad
La Estrategia de Mantenimiento de los Equipos

Para cada equipo, debe haber una estrategia que documente los planes del
mantenimiento y que incluya toda la información pertinente al enfoque del mantenimiento. El desarrollo de
las estrategias se deberá basar en la evaluación de criticidad de los equipos, dando prioridad a los activos
más críticos.
Una estrategia del mantenimiento deberá incluir:
• La estrategia operacional
• Los requerimientos legales del mantenimiento
• Las inspecciones de la integridad estructural
• Las tareas rutinarias del mantenimiento predictivo
• El monitoreo de condición
• Las prácticas de lubricación
• Los intervalos de cambio de componentes y los mecanismos de seguimiento
• La política de reparación y de reconstrucción de los equipos
• Los costos totales de los análisis de propiedad
Las estrategias del mantenimiento se deberán revisar formalmente y deberán ser aprobadas por los Líderes
Regionales del Mantenimiento.
Los Requerimientos Legales y Reglamentarios

El gerente sénior de cada operación deberá designar una persona competente para que sea responsable de la
gestión y del mantenimiento de los equipos de la planta que quepan dentro de los requerimientos legales y
reglamentarios.
Deberá existir un archivo que registre los detalles de los equipos sujetos a mantenimiento legal. Todas las
inspecciones se deben realizar para cumplir con las reglamentaciones en la medida que apliquen a la
operación.
Evaluación de la Condición de los Equipos Críticos
Cada faena deberá realizar una evaluación de condición que maneje los riesgos potenciales de los activos
críticos, tales como:
• La integridad estructural
• El abastecimiento de energía
• Los sistemas de supresión de incendios
• Los controles medioambientales
La Gestión del Trabajo

El Proceso de Gestión del Trabajo
Los procesos estándar de gestión del mantenimiento son definidos por los “Procesos de Negocios del
Mantenimiento estandares"
Las actividades del mantenimiento se deben planificar, programar coordinar y abastecer adecuadamente. Se
debe fijar metas y medir el desempeño.
Oracle
El módulo eAM está configurado para sustentar los procesos estándar del negocio del mantenimiento.
El Programador del MMS es un producto de programación del mantenimiento aprobado y respaldado por el
proveedor del ERP y es el estándar para el mantenimiento de la compañía.
La Identificación del Trabajo

Existe un sistema formal para identificar y para solicitar trabajo de mantenimiento.
Las solicitudes de trabajo deben ser priorizadas y aprobadas por los líderes de primera línea.
El trabajo de alta prioridad debe ser identificado para acción inmediata, mientras que las solicitudes menos
urgentes se deberán enviar al equipo de planificación y programación.
Se deberá entregar retroalimentación al originador, avisándole si y cuando se realizará el trabajo requerido.
La Planificación
Cada operación tendrá un sistema formal de planificación del trabajo. Éste es soportado por un Sistema
Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS).
La planificación debe tener distintos horizontes de tiempo, normalmente mensual, trimestral y anual.
Los planes de mantenimiento deberán estar integrados con el plan de operaciones. Los trabajos planificados
deben incluir detalles de los requerimientos de:
• Personal
• Materiales
• Duración y última fecha de inicio
• Herramientas y otros equipos especiales
• Procedimientos, instrucciones de trabajo y otra documentación de respaldo
• Evaluaciones de riesgo y requerimientos de seguridad
Para mejorar la eficiencia de la planificación, se deberá establecer trabajos estándar para todas las
actividades de mantenimiento preventivo y trabajos de alta frecuencia. Consultar el documento “Desarrollo
de Planes de Trabajo Estándar” (MEP-GN-0005).
Deberá existir un proceso formal para liberar trabajos planificados para

permitir que éstos se programen después que se haya cumplido los requerimientos anteriores.
La Programación
Cada faena deberá tener un sistema formal para programar el trabajo, el que es soportado por un Sistema
Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS).
Los trabajos se deberán programar sólo cuando se haya terminado la planificación requerida.
Los programas deberán ser aprobados formalmente por los líderes de

mantenimiento y producción y deberán estar integrados con el plan de
operaciones.
Para permitir la comunicación y su preparación el programa semanal se deberá cerrar y emitir por lo menos
dos días laborales antes del inicio del período programado.
Los programas se deberán definir con capacidad suficiente para que permita acomodar un nivel razonable de
trabajo no programado (fallas). Normalmente esto podría ser 70% de mano de obra programada con un 30%
sin asignar.
Deberá haber un proceso formal de operación para permitir que se pueda postergar trabajos del período del
programa actual.
El cumplimiento del programa semanal debe ser medido e informado.
La Ejecución
Sólo se deberá realizar trabajo de mantenimiento si está cubierto por una orden de trabajo.
La preparación del trabajo se deberá hacer con anticipación al inicio de la tarea. Esto deberá asegurar que
todos los procedimientos, herramientas, evaluaciones de seguridad, etc., estén disponibles.
Los supervisores deberán asegurar que las tareas sean asignadas a personas con las destrezas y experiencia
requerida para realizar el trabajo.
Los mantenedores son responsables de la calidad del trabajo.
Los supervisores son responsables de auditar y de verificar la calidad del trabajo.
Habrá un proceso para notificar a producción que los equipos están listos para regresar al servicio.
La Finalización
Los trabajos terminados son devueltos al planificador con comentarios y retroalimentación respecto de:
• La calidad del plan
• Trabajo adicional identificado
• Cambios / actualizaciones a los procedimientos
• La mano de obra utilizada
• Datos y mediciones donde los procedimientos lo requieran.
Las órdenes de trabajo deben ser cerradas en el CMMS.

La Revisión
Al final de cada período de programación, la operación deberá revisar:
• El cumplimiento del programa

• El trabajo emergente
• El trabajo identificado
• La retroalimentación respecto de la calidad de la planificación y de la programación
• El desempeño de los equipos con posterioridad al mantenimiento
• El control del backlog
Administración de las Paradas

Cada faena deberá tener sistemas y procesos que permitan medir, planificar, programar y ejecutar el alcance
de las paradas de equipos y plantas.
Los sistemas de administración de detenciones deben cubrir:

• La gestión en seguridad y medioambiente
• La planificación de los requerimientos de tiempos de espera (lead-time)
• La estructura organizacional y los roles y responsabilidades
• Una estrategia de comunicación (que incluya reuniones, informes de avance)
• Alcances del trabajo claramente definidos, alineados con la estrategia general del mantenimiento
• Un programa del trabajo realizar durante la detención, que incluya todo el trabajo realizar (incluyendo la
disminución de la producción la puesta en marcha) que identifique claramente la(s) ruta(s) crítica(s) del
trabajo
• La revisión posterior a la detención, que incluya:
– El desempeño de la seguridad (incluyendo los permisos, el aislamiento
y los incidentes)
– El desempeño de los costos versus el presupuesto (para trabajos de alto costo)
– La Calidad de la planificación
– El Cumplimiento / la finalización del programa
– Desempeño del abastecimiento / la logística
Este subelemento se refiere a la gestión de paradas significativas. Por ejemplo:

• Cambios de revestimientos de molinos SAG/Bolas
• Cambios de revestimientos a los autoclaves
• Reacondicionamiento de camiones/palas
• Cambio del engranaje de giro en palas
Evaluación y Medición del Desempeño

Contabilización de Demoras y Pérdidas
Deberá existir un sistema de captura y medición de la información que registre, codifique, describa y permita
el análisis de las demoras y las pérdidas de los procesos y de los equipos.
Comprensión y Comunicación de las Métricas

Las definiciones y los métodos de cálculo de las métricas están formalizados, comunicados y bien entendidos.
Las métricas son publicadas y revisadas por mantenimiento, producción y otros equipos para asegurar
exactitud y corrección.
Los Indicadores Claves del Desempeño (KPI’s)

Se usará los “Indicadores Claves de Desempeño del Mantenimiento como estándares mínimos para reportar.
Los Indicadores Claves de Desempeño del Mantenimiento deben ser:
• Seguridad – TRIFR (Índice Total de Frecuencia de Incidentes Reportables)

• Porcentaje de Trabajo Planificado
• Porcentaje de Cumplimiento de PM
• Porcentaje de Cumplimiento del Programa Semanal
• Porcentaje de Carga del Programa
• Porcentaje de Utilización
• Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF)
• Porcentaje de Variación de los Costos del Mantenimiento
De acuerdo con y cuando se requiera, se identifican métricas claves adicionales, se definen y se usan para
monitorear el desempeño de necesidades específicas de la operación.
Evaluaciones del Mantenimiento

De manera periódica, las operaciones serán evaluadas contra los elementos del Sistema de Gestión del
Mantenimiento. El equipo de evaluación deberá estar compuesto de representantes externos de la cia o de
la faena.
• Identificar buenas prácticas de la industria para compartirlas
• Realizar benchmark o establecer líneas bases
• Medir el mejoramiento
• Definir las entradas en los planes anuales de mejoramiento
Las faenas deberán realizar sus propias autoevaluaciones entre evaluaciones formales.
La Confiabilidad
El Mejoramiento de la Confiabilidad
Los especialistas de confiabilidad se deben designar de acuerdo a lo determinado por los requerimientos
organizacionales.
El enfoque de su trabajo debe estar en mejorar el desempeño general del negocio, mediante:
• La identificación de cuellos de botella

• La optimización de la planta – OEE (Eficacia General de los Equipos)
• El uso del análisis de los datos para identificar las oportunidades de mejoramiento en base a:
– Las pérdidas de producción
– Los costos altos
– Las fallas frecuentes
– Pareto de los impulsores de fallas
– Temas de seguridad
• La facilitación de análisis de causa raíz
• La optimización de las frecuencias, los métodos y las frecuencias de inspección
• El mejoramiento de las prácticas operacionales
• La recomendación de los requerimientos de re-ingeniería
El esfuerzo de confiabilidad debe:
• Ser multifuncional e incluir personal de mantenimiento, producción, seguridad, abastecimiento e ingeniería

• Ser liderado por una persona designada con destrezas y capacitación adecuada
• Usar Fuentes de datos confiables, que incluyan:
– Sistemas de contabilización de atrasos
– Órdenes de trabajo (CMMS)
– Informes de costo
– Informes de incidentes
– Información de los sistemas de control, por ejemplo DCS
El Monitoreo de Condición
Cada faena deberá tener un programa de monitoreo de condición definido. Normalmente estos programas
deberían incluir el uso de técnicas tales como:
• Termografía
• Análisis de vibración
• Análisis de aceite
• Pruebas no destructivas (NDT)
• Ultrasonido
• Monitoreo del desempeño
Las estrategias de monitoreo de condición son parte del plan general de mantenimiento. Éstas se deberán
definir y administrar en el CMMS.
Las fallas de equipos identificadas mediante monitoreo de condición deberán gatillar el trabajo de
seguimiento mediante el proceso de gestión del trabajo.
La Lubricación
Cada faena deberá tener un programa de lubricación definido que cubra:
• Control de contaminación
• Metas de limpieza del lubricante
• Un registro de tipos de lubricantes y aplicaciones
• Monitoreo del consumo de lubricantes
• Recolección y disposición de lubricantes usados
El programa de lubricación es revisado con regularidad para racionalizar los tipos de lubricantes. Éstos se
deberán definir y manejar en el CMMS.
La Distribución del Conocimiento

Los líderes de mantenimiento de las faenas facilitarán el traspaso del conocimiento:
• Asegurando que las personas adecuadas participen en foros para compartir el conocimiento
• Compartiendo los éxitos dentro de la región
• Buscando activamente el consejo y el conocimiento de las demás faenas
Documentación Técnica e Información

Se deberá implementar un sistema para asegurar que los Manuales Técnicos, los Planos de las Instalaciones y
los Procedimientos Estándar se encuentren adecuadamente almacenados, revisados y actualizados en forma
regular.
Gestión de Costos
El Presupuesto del Mantenimiento
Los presupuestos del mantenimiento se deben establecer en relación con las necesidades operacionales.
Como requerimiento mínimo, se debe presupuestar 80% de los costos usando un enfoque con base cero.
Los presupuestos se desarrollarán en un formato estándar todos los años.
Informes de Costos del Mantenimiento

Los costos de mantenimiento se deben reportar a un nivel que proporcione una visibilidad adecuada para
permitir que ocurra un control eficaz.
Como mínimo, el informe de costos del mantenimiento se debe generar mensualmente, y debe incluir
detalles de:
• El Presupuesto del Mantenimiento
• Los Gastos del Mantenimiento
• Los Análisis de Variación
• Las Tendencias
• Los Pronósticos
La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura

Abastecimiento y Almacenamiento
Debe existir un proceso para asegurar que se identifique, se abastezca, se maneje, se entregue y se almacene
los materiales de mantenimiento de manera eficaz, rentable, congruente con las estrategias de
mantenimiento de los equipos.
Se deberá establecer una estrategia de mantenimiento en conjunto con el grupo de abastecimiento y con los
proveedores de los equipos. La estrategia debe cubrir:
• Los repuestos mantenidos, son definidos mediante la aplicación de una revisión de repuestos críticos –
“Evaluación de Criticidad de los Repuestos”
• Los niveles mínimos y máximos, categorización de repuestos/stock (materiales, repuestos de seguridad,
mantenidos por el proveedor, consignaciones, etc.)
• Stock en bodega y en mantenimiento
• Abastecedores y proveedores preferidos de servicios
• Uso de inventarios compartidos (entre faenas)
Se debe evitar el uso de bodegas satélite no controladas.

Se deberá realizar una reunión mensual con el grupo de abastecimiento para tratar temas tales como:
• Quiebres de stock
• Estatus de los repuestos críticos
• Entregas incompletas / incorrectas
• Estatus de la activación
• Cambios en los planes de mantenimiento
• Revisiones de compras de cargo directo y posibles aumentos de inventario
Repuestos Reparables
Cada faena deberá tener un inventario identificado los repuestos reparables. Se deberá desarrollar pautas
para tomar decisiones de reparar o reemplazar en base a requerimientos económicos y de confiabilidad.
La faena o la región tendrá especificaciones definidas para:
• La calidad de las reparaciones

• Los requerimientos de inspecciones y pruebas
• El transporte, embalaje y almacenamiento
• Las condiciones de las garantías
• Un registro de proveedores aprobados para el reacondicionamiento de componentes
Deberá haber sistemas que permitan hacer el seguimiento del estatus de las reparaciones y de la vida de los
componentes reparables.
Contratación de Servicios de Mantenimiento

Donde sea necesario, los servicios y las funciones del mantenimiento podrán ser realizados por contratistas.
Cada operación deberá haber desarrollado una estrategia de contratación (con formato de documento
formal) que detalle:
• Cuando y por qué se va a usar contratistas

• Los requerimientos de pre-calificación y selección
• Los requerimientos de licitación
• Las expectativas del alcance del trabajo
• Como se supervisa y se administra los contratistas
• Como se captura y se registra la información del trabajo de los contratistas
• El protocolo de communicaciones
• Los requerimientos de revisión del desempeño
La seguridad y la salud de los contratistas se manejarán de acuerdo con el elemento Controles del Contratista
del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud de Barrick.
Cada operación deberá desarrollar un listado de proveedores de servicios auditados y pre-calificados.
Talleres e Infraestructura
Se deberá proveer talleres e instalaciones de infraestructura adecuada para permitir que el equipo de
mantenimiento lleve a cabo su trabajo en un ambiente seguro y saludable. Estas instalaciones deberán ser
adecuadas para el tipo de trabajo realizado y para la vida útil esperada de la operación.
Todas las instalaciones de almacenamiento y abastecimiento de combustibles y lubricantes deberán cumplir

con el “Estándar de Manejo de Hidrocarburos”
Herramientas y Equipos
Se proporciona herramientas y equipos adecuados para llevar a cabo las tareas de mantenimiento. Debería
haber sistemas para controlar, mantener, y garantizar la seguridad y la integridad de las herramientas y los
equipos.
Entrevistados
Sandro Gastañaga
Entrevistados
Entrevistados
Entrevistados
Rodolfo Fernandini; Nilton
Arroyo; Luis Loayza
Entrevistados
Entrevistados
Entrevistados
Entrevistados
Entrevistados
Situación Actual (lo bueno y lo malo)
Se tiene un proceso establecido para administrar el cambio el cual está bien definido con sus
alcances, autorizaciones e implementación. Está dirigido principalmente al manejo de proyectos
de mejora y modificaciones de equipos. Tambien se ha usado para administrar el cambio de un
contrato de soldadura a servicio interno.


Se mantiene bajo control el plan de trabajo desarrollado a raiz delas observaciones de las
aseguradoras en cuanto a sistemas de supresión de incendios y otros riesgos, pero aparte de
este no hay un plan formal de evaluación de condición de los equipos críticos.

Documento de Soporte
se revisa carpeta con los distintos

formularios completados y con las
autorizaciones respectivas.
Plan de trabajo de auditoria Marsch
Iniciativas o Recomendaciones
Hay una oportunidad para utilizar el proceso en cambios relacionados con la organización y los
procesos que en el último tiempo están ocurriendo. Tambien hay una oportunidad de mejora en lo que
respecta al proceso de comunicación de los cambios.
Se recomienda que en las nuevas estrategias desarrolladas a raiz de la revisión de criticidad, se incluya
un plan para evaluar la condición de los riesgos de estos.

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Auditoría 2015

1.7 2.0 2.3

Auditoría 2015 Auditoría 2016 M

tistas y la Infraestructura Las Personas y la Organización

stión de Costos Planes Anuales de Mejoramiento

La Confiabilidad Estrategias de Mantenimiento de los Equipos

Evaluación y Medición del La

15 Auditoría 2016 Meta 2017 Auditoría 2017

Totales 1.7 2.3

Las Personas y la Organización 33%

Planes Anuales de Mejoramiento 13%

Estrategias de Mantenimiento de los Equipos 13%

La Gestión del Trabajo 21%

Evaluación y Medición del Desempeño 23%

Gestión de Costos 33%

La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas y la Infraestructura 35%

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Existe una matriz de

S2 = Las revisiones anuales

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Existe un plan, existen

S3 = El plan tiene todos los

S2 = Aporte regional al plan

Situación Actual Auditoría 2012

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Oracle respalda los

S3 = Todo el trabajo está

S2 = Los mantenedores son

S2 = Los trabajos terminados

S2 = Las Órdenes de Trabajo

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Existe un sistema para

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Las fallas del Monitoreo

Situación Actual Auditoría 2012

S2 = Los presupuestos del

S3 = Los costos del

Situación Actual Auditoría 2012

S3 = Existe una listado de

Totales 2.0 1.7

S2 = Bien definidos y bien

S2 = Existe un proceso de Gestión

S2 = Existe una matriz de

S2 = Existe un presupuesto, incluye

S2 = Existen planes de sucesión

S2 = Las revisiones anuales de

S2 = Los líderes proporcionan

S2 = Los roles / las

S2 = Existe un plan, existen metas

S2 = Todos los elementos claves

S2 = Aporte regional al plan y se

S2 = Revisado y reproyectado por

S2 = Existen planes detallados para

2 S2 = Se revisa anualmente. 4.2.2

S3 = Todas las personas designadas

S2 = Existe un registro y se puede

S2 = Se ha realizado una evaluación

S2 = Oracle respalda los procesos

S2 = El proceso de gestión del

S2 = Existe un sistema formal y se

S2 = Los Supervisores manejan la

S2 = Existe un sistema formal de

S2 = Existen horizontes de tiempo

S2 = Los planes de mantenimiento