Está en la página 1de 34

La organización como sistema

Conceptos de sistemas
 Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca para alcanzar un
objetivo.
 Es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una totalidad.
 Es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor que la
suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada.

Conceptos claves de la teoría general de sistema


1. Elementos
2. Entrada o insumo (input)
3. Salida, producto o resultado (output)
4. Proceso o procesamiento
5. Retroalimentación (feedback)
6. Ambiente o contexto
7. Límite o frontera
8. Subsistema
9. Objetivos
10. Interdependencia
11. Recursos

Tipos de sistemas
1. a. Sistemas Cerrados (sin intercambio con el ambiente)
b. Sistemas abiertos (intercambio con el ambiente)
2. a. Sistema determinístico (interacción previsible y sin dudas)
b. Sistema probabilístico (interacción no previsible, sino probabilística)
3. Sistema hombre-máquina (hombre-abiertos, máquina-cerrados)
4. Enfoque sociotécnico
a. Subsistema Social (características y relaciones individuales/grupales)
b. Subsistema Técnico (trabajadores, instalaciones y equipamiento)
5. El Sistema Organización, según Jorge Hermida.
6. El Sistema Organización, según Joaquín Rodríguez Valencia

Modelos de Organización
1. La organización como Sistema Abierto, de Katz y Kahn;
2. La organización como Sistema Sociotécnico, de Tavistock;
3. Sistema Organización, de Hermida (Político, Administrativo, Decisorio, Operativo);
4. Sistema Organización, de Rodríguez Valencia (Financiero, Productivo,
Comercialización, Personal).
4. Sistema Organización, de Rodríguez Valencia
ENFOQUE SISTÉMICO DE JOAQUÍN RODRÍGUEZ VALENCIA

CONTEXTO CONTEXTO
SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICO

ORGANIZACIÓN

1) Subsist. Financiero
2) Subsist. De Producción
importación 3) Subsist. De Comercialización
exportación
4) Subsist. De Personal

CONTEXTO CONTEXTO
POLÍTICO-LEGAL feed back ECONÓMICO

A. Proceso de producción:
Mediante el proceso de producción, la organización convierte a los insumos (recursos
humanos, materiales, financieros y técnicos) en productos (bienes y servicios).

B. Área Funcional:
Áreas de actividad homogénea.
CONTEXTO:
POLÍTICO/LEGAL - ECONÓMICO - SOCIOCULTURAL - TECNOLÓGICO - MEDIOAMBIENTAL - PROVEEDORES - COMPETENCIA

GERENCIA
GENERAL

1) 2) 3) 4)

FINANZAS PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN PERSONAL


1. Subsistema Financiero:
 Captación de fondos;
 Circulación flujos de capital;
 Uso óptimo de recursos;
 Estudio de dinero, rentabilidad, inversiones, liquidez, valores de mercado,
tendencias de la competencia;
 Planeación, pronóstico, cálculo y provisión de dinero.

OBJETIVOS FUNCIONES TAREAS


DETERMINAR LOS FONDOS A UTILIZAR FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN ANÁLISIS Y PLANEACIÓN
DEFINIR LA APLICACIÓN DE FONDOS CONTABILIDAD Y CONTROL ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS, PASIVOS Y CAPITAL
OBTENCIÓN DE FONDOS PLANEACIÓN A LARGO PLAZO
FIJACIÓN DE PRECIOS
CRÉDITOS Y COBRANZAS

 Funciones financieras

GERENCIA FINANCIERA

TESORERÍA CONTRALORÍA
1) Planificación financiera 1) Presupuestos
y administración de 2) Administración fiscal
2) Caja 3) Contabilidad general
3) Créditos 4) Auditoría interna
Tesorería: Contraloría:
1) Departamento de planeación: 1) Departamento de presupuestos:
 Evaluar requerimientos de producción;  Confección del presupuesto anual;
 Abrir cuentas y depositar fondos en los  Controlar del cumplimiento mensual de
bancos; cada área.
 Administrar la caja chica y las cuentas 2) Departamento de administración fiscal:
bancarias;  Control fiscal de los ingresos.
 Pagar deudas; 3) Departamento de contabilidad:
 Llevar registros de las transacciones.  Registrar y clasificar las transacciones;
2) Departamento de caja:  Medición de la situación financiera;
 Cobros y pagos de la empresa.  Facilitar el uso de información contable
3) Departamento de crédito y cobranzas: para la toma de decisiones;
 Otorgamiento de créditos;  Controlar las operaciones.
 Cobranzas; 4) Departamento de auditoría interna:
 Cuidar la relación con los clientes;  Revisar procedimientos de cada
departamento;
 Revisar las funciones administrativas de
cada departamento;
 Analizar las cuentas de balance y
resultados;
 Verificar el cumplimiento de las
disposiciones fiscales y legales;
 Arqueos de caja;
 Elaboración de informes de su
actuación.
2. Subsistema de Producción:

PROCESO DE
ENTRADA SALIDA
CONVERSIÓN
Materiales Maquinaria Productos
Dinero Aplicación Ingresos
Información Interpretación Conocimientos
Energía Habilidad Servicios

RETROALIMENTACIÓN

 La función de la producción: es la actividad que planea y controla con eficiencia y


eficacia las operaciones y es responsable de la transformación de los insumos en
productos terminados.
OBJETIVOS FUNCIONES TAREAS
A CORTO PLAZO: PLANEAR LAS OPERACIONES PROYECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
DIVERSIDAD DE PRODUCTOS CONTROLAR LAS OPERACIONES APLICACIÓN DE RECURSOS
SUBCONTRATACIÓN TRANSFORMAR INSUMOS DIRECCIÓN Y CONTROL
USO EFICAZ Y EFICIENTE DE INSTALACIONES
A LARGO PLAZO:
MEJORAR LAS INSTALACIONES

 Funciones de producción

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

ING. DE PRODUCCIÓN ING. DE PLANTA Y PROCESOS SUMINISTROS

PROCESO MÉTODOS RECURSOS MATERIALES


PRODUCCIÓN ESTÁNDARES
CONTROL HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
3. Subsistema de Comercialización (mercadotecnia):

 Análisis de proceso de mercadotecnia:


Los pasos en un proceso de mercadotecnia estratégica son los siguientes:
1) Evaluar oportunidades de mercado.
2) Identificar el mejor mercado meta.
3) Decidir cuál será la mejor posición competitiva, la mejor forma de entrar y el
momento oportuno.
4) Diseñar mercadotecnia estratégica: información, planeación, control.
5) Planear el desarrollo a largo plazo.

 Funciones de Mercadotecnia

GERENCIA DE MERCADOTECNIA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS VENTAS PUBLICIDAD

ANÁLISIS DE MERCADO PLANEACIÓN DE VENTAS CREACIÓN DE CAMPAÑAS


DIRECCIÓN DE VENTAS
CONTROL DE VENTAS

4. Subsistema Personal:
 Dotación de personal, capacitación y desarrollo, prestaciones, movilidad,
relaciones laborales, controles administrativos de los recursos humanos en las
organizaciones.

OBJETIVOS FUNCIONES
ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD FORMULACIÓN DE POLÍTICAS
BIENESTAR DEL PERSONAL ÓPTIMO USO DE RECURSOS
MÁXIMO RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL FIJACIÓN DE SALARIOS
CAPACITACIÓN
El Subsistema Político (Objetivos)

SOLANA
Los objetivos de la empresa
Presentan relaciones jerárquicas.
Pocos son los que pueden ser planteados como objetivos finales, la mayoría resultan medios
para alcanzar otros objetivos.
Existe una serie de objetivos reconocidos como los que más comúnmente la empresa trata de
lograr, tales como: utilidades, supervivencia, satisfacción de los clientes, mayor participación
en el mercado, ventajas competitivas, responsabilidad social, crecimiento y desarrollo,
creatividad e innovación, calidad de productos y servicios, etc.

ALVAREZ
La relación entre los Objetivos y los Planes
 Los objetivos son las guías de dirección para los individuos, grupos y la organización,
orientan las acciones y la asignación de recursos.
Los objetivos son los resultados que una organización deben lograr en un periodo
determinado, contribuyen a su éxito, orientan, permiten la evaluación, crean sinergias,
determinan las prioridades, permiten la coordinación, contribuyen a la motivación y hacen
posible el control.
 Los planes son las acciones que los miembros de una organización quieren llevar a cabo
para lograr los objetivos. Se eligen cursos futuros de acción posibles para la organización y
sus partes, es decir por anticipado quien realizara las tareas, como hacerlas y en qué
tiempo.

Las características de los objetivos


 Evaluación: deben fijarse criterios de evaluación;
 Jerarquía: de los generales a los específicos;
 Red: objetivos relacionados y dependientes entre sí;
 Múltiples: distribuidos en todas las áreas de la organización.
 Tiempo: corto plazo (hasta 1 año); mediano plazo (1 a 3 años); largo plazo (más de 5 años).

Las ventajas de establecer objetivos


Otorgan dirección y permiten comparar lo planeado con lo sucedido.
Bergeron establece 5 beneficios:
1. Determinan con precisión lo que la organización quiere lograr;
2. Coordinan las actividades de grupos e individuos;
3. Motivación;
4. Provee estándares para evaluar resultados;
5. Reducción del nivel de conflicto.

El análisis previo al establecimiento de los objetivos


Se deben cumplir 6 pasos:
1- Conocer antecedentes del problema (analizar la información, FODA),
2- Identificar el problema,
3- Identificar las posibilidades alrededor del problema,
4- Cambios que se pueden producir y necesidades que se pueden satisfacer,
5- Establecer el objetivo,
6- Retroalimentación.
La jerarquía de los objetivos
Existe relación entre los objetivos que se formulan entre la alta dirección y los niveles de la
organización, con el fin de coordinar las actividades. (pág. 225 Álvarez)
TIPO DE OBJETIVO DESCRIPCIÓN
Propósitos Actividad permanente de la organización
Misión Declaración vector producto-mercado
Visión Imagen mental de lo que debería ser
Objetivos globales Objetivos estratégicos
Objetivos directivos Objetivos de un área funcional
Objetivos operativos Objetivos de un departamento

SOLANA
La problemática inherente a la fijación de los objetivos
El proceso de formación de los objetivos de una organización es el resultante de la acción de
los distintos involucrados en ella (accionistas, directores, gerentes, empleados, sindicatos,
clientes, proveedores, Estado, entes financieros, etc.)
La formación delos objetivos es un aspecto muy importante en las organizaciones, tanto por la
significación que éstas adquieren en el mundo actual como por la relevancia delos objetivos en
el devenir organizacional.
La fijación delos objetivos no es un proceso sencillo, si no plagado de dificultades y
acontecimientos de diversa índole. A ellas nos referimos en los siguientes puntos:
 Valorización y cuantificación de los objetivos: la valorización y cuantificación de los
objetivos requiere su cuantificación.
Hay objetivos que por su naturaleza cuantitativa y no presentan dificultades de medición;
pero existen objetivos cuantitativos que el problema de valorización y cuantificación
resultan complejos.
Se trata de procedimientos teóricos que difícilmente puedan ser aceptados como válidos
para ser aplicados en circunstancias concretas.
 Valorización de los objetivos: la variable tiempo, adquiere una complicación adicional; los
objetivos de una organización varían, incluso de manera frecuente.
Estas variaciones desordenan las pautas de comportamiento de los participantes, generan
conflicto que antes no existían, crean confusión en las cadenas de medios-a-fin, etc.
Dicho proceso se ve agravado por la influencia del contexto, cuando este es muy
cambiante, como sucede en el mundo actual.

DINAMICA DEL PROCESO DE FORMACION DE OBJETIVOS


1. La Negociación: cada individuo o grupo trata de lograr un cierto beneficio para sí. Para
satisfacerlo, la organización otorga pagos a sus miembros.
Estos pagos se hacen de muy distintas maneras: en dinero, en otorgamiento de jerarquía o
poder, en consideración personal, en asignación de símbolos de status, en concesiones de
tipo político, etc. La distribución se materializa a través de un proceso que se ha
denominado de negociación o regateo. Este proceso es relativamente continuo, casi
siempre hay miembros de la coalición luchando por uno u otro objetivo.
En la negociación, no todos los participantes son igualmente importantes, hay participantes
más o menos activos.
El poder es también una variable relevante en el proceso de negociación. Todos los
miembros de una coalición habrían de luchar para imponer los fines que más los satisfacen,
valiéndose para ello el poder.
En la negociación, todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores a sus
prestaciones mínimas. Los participantes tienden a aceptar metas satisfactorias.
Una función importante que cumple la negociación es posibilitar el comportamiento
cooperativo. La negociación y su consiguiente formación de objetivos implican la búsqueda
de un acuerdo que permite retomar al enfoque cooperativo, necesario para el
desenvolvimiento de una eficiente gestión.
2. La estabilización: se materializa a través de elementos como: políticas empresariales,
manuales de organización, presupuestos, estándares, niveles de remuneración, precios, etc.
Son instrumentos que constituyen una especie de sistema de control mutuo dentro de la
coalición, dado que otorga siesta seguridad a los participantes de que los acuerdos logrados
habrán de ser respetados.
Cuando las definiciones resultantes de la negociación son vagas e imprecisas, desorganizan
el proceso de estabilización y control, y tienden a hacerlo recaer en una nueva etapa de
negociación. Por el contrario, la precisión en la fijación de los objetivos tienden a otorgar a
estos un mayor grade de estabilidad.
Una de las funciones importantes de un líder es hacer que la organización se concentre en
sus objetivos. Una vez acordados estos objetivos, el líder debe ser inflexible con sí mismo y
con su gente.
Los acuerdos previos, resultantes de las negociaciones anteriores, se constituyen de
precedentes (memoria de la organización) y son tenidos en cuenta por sus miembros.
Los acuerdos fijan los límites de actuación de los participantes de la coalición (el derecho de
cada uno termina cuando comienza el de los demás).
3. La adaptación a la experiencia: etapa que cierra el ciclo de la formación de los objetivos.
En el proceso de estabilización y control, cada individuo corrobora si se cumplen las
expectativas establecidas. En el caso que no se concreten, pretende que se redefina la
situación.
Se genera una rutina de realimentación que tiende a traducirse en una reconsideración,
ajuste o modificación de los objetivos y metas en función de la experiencia adquirida,
consecuencia del aprendizaje.
La adquisición consiste en una adecuación de la organización al contexto. Pero los fines
individuales y grupales también pueden ser ajustados. El ajuste suele hacerse en función
de los logros y los resultados obtenidos.
Se da el caso de organizaciones que están siempre corriendo detrás de los últimos
problemas que han aparecido. En estas circunstancias, la etapa de adaptación o ajuste
empírico no sueles enriquecer mayormente el proceso de formación de objetivos, en la
medida que, al enfocar la atención en los problemas cotidianos, se pierde la perspectiva de
los objetivos de mayor significación.
HERNANDEZ Y RODRIGUEZ.
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
1. Enfoque de Peter Drucker 1950: Durante la década de 1950 se difundió el concepto de
administración por objetivos. Drucker, en su obra se basa en sus experiencias, destaca la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente
expresados”, e insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al
administrar. Su trabajo fue destinado a administradores, como: directores, gerentes y
supervisores de las organizaciones.
Según Drucker no pueden haber resultados adecuados si los que analizan acciones
administrativas, no saben a dónde se dirigen ni toman en cuenta que cada quien debe
fijarse sus metas y auto controlarse.

2. Concepto de objetivos: es un propósito, una misión para un periodo determinado, de


forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos, que se pueda controlar para
replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas. Drucker.
Fundamentos
a. “AXO” ES UNA FORMA DE PENSAR: requiere que mucho de los que ejercen el
mando cambien sus estilos, prácticas y valores de supervisión, y permitan que cada
subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se auto
supervise y auto controle.
b. COORDINACION DE LOS OBJETIVOS: todas las acciones individuales deben ir
encaminadas hacia las metas de la organización.
c. DEBEN SER CUANTIFICABLES: los objetivos deben ser redactados en tal forma que
puedan ser controlados por medios cuantitativos (unidades monetarias, unidades
productivas, unidades de tiempo, etc.)
d. REDACTADOS DEBIDAMENTE: serán las guías de acción y la verificación, deben
escribirse teniendo en cuenta: que el objetivo pueda ser controlable y observable por
medios cuantitativos; redactado con sencillez y con términos usados en la
organización; deben ser breves y considerar los recursos con los que cuenta.

3. Clasificación de los objetivos


a- Por su origen y tiempo
 Institucionales
 Cíclicos o por metas
 A largo plazo (estratégicos)
 A mediano plazo (tácticos)
 A corto plazo (operativos)

b- Por su jerarquía y función


c- Por los objetivos del puesto
 Acciones formalizadas:
 Acciones no formalizadas:
 Acciones creativas
d- Por su relación con el desarrollo personal

4. Mecánica de su funcionamiento: la “AXO” busca que el administrador no se pierda en los


medios, si no que busque lo importante: los objetivos. Además, hace énfasis en la planeación y
evaluación del trabajo.
 Flujo de funcionamiento: es uno de los esquemas más sencillos para comprender el
funcionamiento de la administración por objetivos. Se puede apreciar en la siguiente
figura. (CUADRO)
 Explicación del diagrama de flujo: el punto de arranque es la clasificación y definición
de los objetivos institucionales, el paso 2 es la fijación de metas concretas y manuales
de la organización a diversos plazos: largo, mediano y corto. El 3ro definición de metas
del supervisor para toda área a su cargo, una vez hecho esto debe establecerlas con
cada uno de sus subordinados. El 4to se indica la etapa de la entrevista, es uno de los
más complicados y difíciles. Omitirlo es una de las principales causas de que el sistema
de administración por objetivos no funcione debidamente. El 5to la acción del
subordinado debe ser supervisado parcialmente. En caso de que haya nuevas acciones
que exijan cambios, se establecen las medidas correctivas adecuadas. Al término de la
gestión se evalúan los resultados. El 6to cada una de las partes elabora un proyecto de
evaluación y de análisis de causas. El 7mo la tarea de un administrador no es solo
planear y ejecutar, sino también evaluar los resultados.
 Sin evaluación no hay avance y el éxito del futuro depende del análisis del pasado:
sabemos que los incumplimientos son dañinos y que lo importante es conocer y hacer
conocer al subordinado las causas para corregirlas, aun si están fuera del alcance del
superior y del subordinado.
 Principales causas de incumplimiento: falto información básica, no se contó con los
recursos (maquinas, dinero, etc.), falta de capacitación y habilidad para las tareas,
causa de fuerza mayor (salud, huelga, etc.), etc.

5. Ventajas y limitaciones:
a. Ventajas de la AXO para el subordinado
b. Ventajas de la AXO para la organización
c. Limitaciones de la administración por objetivos
El Subsistema Administrativo
(subsistemas de 2° grado: comunicación, información, influencia y control)

A. El subsistema de 2° grado Comunicación


La comunicación es la acción que une las partes de una organización. El mismo organigrama
está señalando un sistema de comunicación a través del cual se transmiten las órdenes y la
información para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento.

A través del proceso de comunicación:


 se transmiten informaciones;
 se influye sobre las personas modificando su conducta;
 se promueve la participación y
 se relaciona la organización con su entorno.

La comunicación es el medio que se utiliza en una organización para lograr cambios y,


además, permite integrar las diferentes funciones administrativas.
Por la comunicación es posible:
 la comprensión de los fines de la organización;
 el establecimiento de los objetivos;
 la capacidad del personal;
 los procesos de la conducta;
 los procesos de la motivación;
 el proceso de control y
 la determinación de las actividades.

La estructura de la comunicación: la comunicación necesita un emisor que envié un


mensaje a un receptor que lo recibe por medio de un canal por el cual se transmiten
significados, de acuerdo al siguiente proceso:
 El emisor: tiene la necesidad de comunicar algo. Elabora el mensaje. Tiene que
estar interesado en el mensaje como el Receptor. Lo codifica. Emite la información
que necesita en un tiempo y un espacio determinado.
 El receptor: recibe la información. La decodifica o interpreta y la convierte en una
idea. Reconstruye el mensaje dándole el mismo significado que el del Emisor.
Interpreta la necesidad del Emisor. Debe tener el mismo interés que el Emisor.
 El canal (medio): es el instrumento transmisor del mensaje (la voz, la escritura,
etc.). El contenido del mensaje se basa en un lenguaje o un código determinado.
 El ruido: es la interferencia que puede encontrar el mensaje. El contenido de un
mensaje puede ser deformado, transformado o desnaturalizado en el momento de
la emisión o de la recepción. Las dificultades pueden ser las desconfianzas, las
amenazas, los temores, la mala retención, etc.
B. El subsistema de 2° grado Información

SOLANA Y ALVAREZ
Conceptos
1. Información: es el conocimiento acerca de algo. Datos organizados en forma
ordenada y útil. Elemento vital e imprescindible para el Control.
2. Dato: información no elaborada (materia prima). Para que los datos se
transformen en información, es necesario responder por qué y para qué se
necesita tomar una decisión; es necesario seleccionar aquellos datos que
reduzcan la incertidumbre.
3. Informe: escritos destinados a explicar o transmitir datos de la actividad
administrativa. Pueden ser verbales o de forma escrita. Transmiten información
en sentido vertical, ascendente o descendente, o también horizontalmente, en
un ámbito intra o extra-organizacional. Son de distinto tipo y tratan cuestiones
administrativas, contables, financieras, económicas o son técnicos específicos. El
informe escrito es indispensable en las organizaciones formales: tiene mayor
precisión y confiabilidad que el verbal.
4. Sistema de información: es el medio por el cual se obtiene la información en las
organizaciones. Está formado por componentes que llevan a cabo funciones como
las de capacitación, clasificación, transmisión, almacenaje, recuperación,
transformación y presentación de la información. Su propósito básico es
proporcionar información para poder tomar decisiones y proceder a su
coordinación. Los sistemas de información sirven para viabilizar el Control; en
algunas empresas el Control de Gestión se documenta a través de una síntesis
informativa periódica (generalmente mensual) dirigida al Nivel Superior de la
organización, contiene los datos de mayor relevancia, evaluaciones generales,
gráficos, comparaciones con resultados anteriores y planes, comentarios sobre los
hechos destacados, etc.

VOPENTESTA
Características de la información
1. Fuentes: existe información obtenida a través de fuentes:
a) Interna: generadas por la propia organización, a través de su propia estructura.
b) Externa: generada por externos a la organización: competidores, gobierno,
consultores, cámaras empresarias, órganos de control.
c) Primaria o Secundaria:
1. Primaria: se trata de información que debe ser reunida por primera vez.
Para un problema específico debe obtenérsela de forma directa:
encuestas, experimentación, observación directa o estimulación
subjetiva.
2. Secundaria: información que ya fue obtenida y se encuentra
almacenada en un sitio accesible para cuando sea necesario usarla. La
causa de utilización de información secundaria es porque existe algún
tipo de urgencia y por el menor costo que representan.
2. Alcance: estratificación: consiste en buscar "más información a la información". Es
un método de análisis que permite clasificar los datos teniendo en cuenta algunos
factores de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias primas, operario,
cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificación permite encontrar causas
no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un problema, y
sirve para sirve para solucionar el problema de forma definitiva.
3. Estructura temporal: situaciones históricas, presentes y futuras.
4. Precisión: vinculado a la calidad de la información. En las organizaciones es difícil
hablar de exactitud (100%), pero existe una precisión adecuada a cada nivel
decisorio: los supervisores de taller utilizan información más precisa que la que
utiliza el Alto Nivel gerencial.
Costo: tener una precisión tan alta como se desee, la contrapartida es el costo que
hay que pagar por ella.
Precisión: libre de errores (que la información sea clara y refleje adecuadamente
el sentido de los datos en los que se basa) y libre de tendencia o desviación (sin
manipulación o distorsión de los datos).
5. Frecuencia: La cantidad de veces que se solicita, busca o prepara, determina la
frecuencia de la información. Usarla en tiempo real o en forma periódica depende
de las necesidades del usuario. La frecuencia se relaciona con una de las
cuestiones básicas de los sistemas de información que es la producción de
informes, dentro de los cuales se encuentra información que se necesita en
situaciones repetitivas.
6. Forma:
a) Relevante: el carácter relevante tiene que ver con su importancia para la
aplicabilidad a una situación determinada.
La relevancia es específica para cada situación. Puede haber información que fue
importante e alguna circunstancia pero que ahora no.
La relevancia implica que la información debe:
b) Completa
c) Oportuna: cuando la información está disponible en el momento en que se la
necesita y no esta desactualizada. Hacer llegar la información a los receptores
dentro de un tiempo adecuado es un atributo clave de su calidad y utilidad.

VOLPENTESTA
Etapas del proceso de información
1. Recolectar los datos – Registros – Archivos
Recolectar los datos: la función de recolección de datos es la encargada de captar
aquellos que se relacionan con acontecimientos o hechos de la organización y su
ambiente. Consta de dos etapas: la captación de datos y su registro.
Consecuentemente, con la recolección de datos se vinculan tres aspectos
relevantes:
a) Métodos de captación: el método de captación puede ir desde sistemas
manuales, hasta sistemas de identificación automática.
b) Registro: para que los datos captados puedan ser empleados se deberán
registrar de acuerdo al equipo utilizado, a fin de que sean utilizables por dicho
sistema.
c) Volumen de datos recolectados: aun cuando una organización es pequeña,
genera una cantidad muy grande de datos. Los sistemas de información pueden
captar volúmenes muy grandes de datos y a un costo menor, pero deben
establecerse mecanismos de reducción del volumen de datos, ya que todas las
organizaciones necesitan datos, pero demasiados pueden hacer más difícil le
identificación e interpretación de aquellos que son realmente importantes.
Archivo: los datos recolectados deben conservarse físicamente y regularse
adecuadamente.
 Seguridad del archivo: la seguridad del archivo es muy importante, ya que
los archivos organizacionales representan recursos de gran valor. Además,
el archivo debe tener un acceso fácil pero no indiscriminado: normalmente,
ciertos datos se encuentran reservados a una categoría determinada de
usuarios.
 Identificación de datos: cada dato se identifica con un nombre (campo) y
un valor asociado a él.
Campo: nombre del dato y su valor
Registro: conjunto de campos
Archivo: conjunto de registros
Base de datos: conjunto de registros archivos
2. Producción de informes
a) Informe periódico: es aquel que recopila las transacciones realizadas cada día
en una empresa en forma clara y precisa, como son: ingresos, cheques girados,
compras al crédito y otros. El objetivo primordial es proporcionar al empresario
y demás usuarios, un método rápido, sencillo, actualizado y preciso para
recopilar las transacciones diarias, que permita observar diariamente el
comportamiento de los recursos económicos disponibles y a la vez controlar
sus finanzas.
b) Informe de datos críticos: se refieren a temas de ciencia y utilizan un lenguaje
propio y riguroso; son dirigidos a ciertos sectores, que sí manejan el lenguaje
del tema a investigar.
c) Informe al instante
d) Informe de excepción
e) Informe a medida

3. Comunicación

ETAPAS DEL PROCESO DE INFORMACIÓN (VOLPENTESTA)

1) 2) 3)
RECOLECCIÓN: PRODUCCIÓN
Métodos de captación DE COMUNICACIÓN
Volúmen de datos recolectados INFORMES:
REGISTRO: Inf. Periódico
De acuerdo al equipo usado Inf. de datos críticos
ARCHIVO: Inf. al instante
Seguridad del archivo Inf. de excepción
Identificación de datos Inf. a medida
(campo, registro, archivo, bd)

Estructura de un informe
1. Requisitos esenciales:
 Lugar y fecha;
 Destinatario;
 Causa u objeto;
 Tareas realizadas;
 Conclusiones;
 Soluciones o alternativas;
 Firma del responsable.
2. Requisitos formales:
 Escrito en PC;
 Tipos y tamaño de letras;
 Márgenes;
 Forma narrativa, analítica o sintética, utilizando cuadros de barras,
sectores, líneas, etc.
C. El subsistema de 2° grado Influencia
Concepto de influencia
Proceso por el cual un organismo (persona, grupo) afecta el comportamiento de otro,
cualquiera sea la forma o grado en que éste sea afectado.
Formas de influencia:
1. Poder;
2. Autoridad;
3. Persuasión;
4. Motivación;
5. Sugerencia, convencimiento, amistad;
6. Liderazgo.

Suele existir una distorsión entre la decisión adoptada y la acción llevada a cabo, es
decir, el cociente de acción sobre decisión, que indicará el grado en que la decisión ha
sido concretada y medirá la efectividad de las variables relevantes de la influencia, que
son la aceptación y la comunicación.

Variables
Para que exista influencia deben darse dos condiciones básicas de las cuales depende la
misma: la aceptación (depende de la identificación y del poder relativo) (predisposición
de aceptar ordenes por parte de quienes son objeto de ella) y la comunicación
(posibilidad de que las instrucciones inherentes a la decisión puedan ser comunicadas).

Formas
1) Poder
“Uso de la violencia, la riqueza y el conocimiento para hacer que la gente actúe de
una forma determinada” (Toffler).
La violencia solo se usa para castigar. La riqueza es una herramienta de poder
mucho mejor, ofrece recompensas como dinero, puede usarse de forma positiva o
negativa, y es más flexible que la fuerza. Sin embargo, el poder de mejor calidad
deriva de la aplicación del conocimiento.
“La materia prima estratégica es la materia gris”. Los tipos de poder más respetados
en las organizaciones son: el conocimiento y la autoridad.

INES STONER Y FREEMAN


Otros autores identifican 6 fuentes o bases de poder:
1. Por recompensa (riqueza): el influenciador tiene la capacidad de
recompensar al influenciado que cumpla sus órdenes.
2. Coercitivo (fuerza): capacidad del influenciador para castigar al influenciado
por no cumplir con las órdenes.
3. Legítimo (autoridad legal): autoridad formal. El subordinado reconoce que el
influenciador tiene un “derecho” de mandar, y también implica que el
subordinado tiene la obligación de obedecer.
4. Experto (conocimiento): el influenciador tiene alguna capacidad relevante o
conocimiento especial que carece el subordinado.
5. Por referencia (liderazgo): el influenciado desea identificarse con el
influenciador, lo imita. El poder de referencia guarda relación directa con
factores como el grado de prestigio que el influenciado atribuye al
influenciador.
6. Por la información (información): “saber es poder”, “la información es
poder”. Quien tiene información y/o la controla, podrá influir en otros.
2) Autoridad
a) Autoridad CLÁSICA
 De origen divino;
 No considera las variables de la conducta humana;
 No trata el Conflicto Organizacional ni el Liderazgo;
 Motivaciones económicas únicamente;
 Concepto mecanicista de hombre;
 Individuos considerados totalmente sumisos;
 Comunicaciones descendentes (autoridad) y ascendentes (control);
 “El individuo es una constante, se le indica lo que tiene que hacer y lo hace”
Fayol.

b) Autoridad LEGAL – WEBER


 Persigue como la eficiencia y la racionalidad;
 Basado en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal, centralizada;
 Autoridad Legal despersonalizada, que fija funciones y responsabilidades;
 PODER + LEGITIMACIÓN = AUTORIDAD;
- Poder: es la capacidad de hacerse obedecer.
- Legitimación: nivel de aceptación de las ordenes.
 La Autoridad Legal está definida por leyes, decretos, normas, reglamentos;
 Los cargos, creados por la Autoridad Legal, son ocupados por funcionarios y
agentes.
- Funcionarios: tienen poder de decisión. Políticos.
- Agentes: no tienen poder de decisión, materializan las órdenes recibidas.
Son estables, objetivos y técnicos.
 Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad e idoneidad de las
personas (concurso) y no por nepotismo o simonía.
 Las personas que ocupan cargos:
- No deben tener relaciones patrimoniales con la empresa (ni dueños, ni
accionistas, ni familiares).
- Por su trabajo técnico – profesional, deben recibir una remuneración
- Deben recibir permanentemente capacitación y entrenamiento.

Vigencia: modelo aplicado en la Administración Pública. Órdenes religiosas.

c) Nuevo concepto de Autoridad: INFLUENCIA ORGANIZATIVA


 Lo importante no es mandar, sino lograr la influencia necesaria para que la
conducta de los otros se ajuste a los objetivos organizacionales;
 AUTORIDAD + COMUNICACIÓN = INFLUENCIA;
 AUTORIDAD / INFLUENCIA ORGANIZATIVA;
 Se puede influir a través de: consejo, persuasión, sugerencia. De esta manera se
pueden obtener resultados que quizás la Autoridad no hubiera logrado;
 La Autoridad logra que el subordinado deje la crítica y obedezca lo ordenado. La
Influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y
razonable;
 La Autoridad debe estar legitimada por la estructura formal. La Influencia actúa
dentro y fuera de ella.
3) Persuasión
Cualquier intento de tener influencia sobre las acciones y decisiones de los demás, ya
sea hablándoles o escribiéndoles. Mucha gente usa la persuasión de un modo más
amplio (incluyendo el uso de la fuerza física) o, en otros casos, como por ejemplo
cuando nos “autopersuadimos”.
El público (persona o grupo) es a quien se intenta persuadir; podría ser:
 un grupo grande de personas en un evento formal;
 un grupo reducido con el cual se está redactando un escrito para otro
departamento de la organización;
 alguna persona con la que habla de manera informal.

SOLANA Y ALVAREZ
4) Motivación
El Gerente hace que las cosas sucedan mediante esfuerzos de otras personas. Por
eso, debe tener conciencia de las necesidades humanas básicas para comprender la
conducta que observa ya que siempre hay una razón para todo comportamiento. La
motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Una habilidad gerencial clave, entonces, es lograr influir a los subordinados
para que procedan tal como se les indica; en otras palabras: motivarlos.
Entre los factores que generan motivación, se cuentan:
 incentivos económicos;
 buenas condiciones físicas de trabajos;
 compañeros y grupos con los que pueda integrarse;
 reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado;
 posibilidades de progreso y desarrollo;
 horario de trabajo;
 vacaciones y actividades sociales y recreativas;
 posibilidad de participar en las decisiones y planes;
 grado de autonomía para la realización del trabajo;
 liderazgo competente y justo.

La motivación es un instrumento de la Dirección; motivar es crear una relación entre


una persona y una situación con el fin de producir un comportamiento deseado; la
Dirección busca que cada miembro de la organización logre las metas previstas y
ejecute su trabajo responsablemente y con la máxima satisfacción. La Dirección, a
través de la motivación, creará el ambiente organizacional adecuado en el que sea
posible que todas las personas logren sus objetivos personales. De este modo se
orientarán todos los esfuerzos a los fines y los objetivos de la organización.

La motivación presenta dos aspectos: el aspecto interno (estado de insatisfacción


interna, necesidades y deseos que impulsan al organismo a resolver problemas) y el
aspecto externo (toda conducta se dirige hacia un objetivo).
La conducta, en una organización, está determinada por motivaciones múltiples
internas y externas. Su conocimiento es importante para un directivo porque permite
comprender y predecir la conducta humana en una organización.
Los enfoques acerca de la motivación han experimentado una evolución:
a) Enfoque tradicional: centrado en el incentivo monetario. Este enfoque fue
superado, pero no implica que el incentivo de una buena remuneración haya
perdido vigencia; pero sí se conocen otros factores importantes que inciden en la
motivación.
b) Enfoque de las relaciones humanas: reconocimiento del individuo como persona
y en un cierto grado de libertad para que pueda manejarse en su trabajo; y
reconocimiento de la importancia de los grupos informales.
c) Frederick Herzberg: divide a los factores de la motivación en dos clases: los
higiénicos (remuneración; supervisión; condiciones de trabajo; seguridad en el
empleo; etc.) que inciden negativamente; y los motivadores (naturaleza del
trabajo; reconocimiento; autorrealización; posibilidad de desarrollo; etc.) que
inciden positivamente.
d) Enfoque de expectativas: consideración de la organización como un sistema
social donde cada individuo es distinto.
El comportamiento organizacional depende de una combinación de fuerzas entre
la persona y el ambiente;
 las personas son conscientes de las decisiones que adoptan;
 cada persona tiene distintas necesidades, deseos y metas;
 la persona opta por un comportamiento en función de las expectativas de los
resultados a lograr con él.
 Cada comportamiento tiene un valor motivador, que es diferente para cada
individuo;
 el esfuerzo a realizar para alcanzar un determinado desempeño lo motivarán
o no para intentarlo.
 Los resultados pueden ser: intrínsecos (los que siente la persona por haber
hecho bien el trabajo) y extrínsecos (los que otorga la organización: premios
económicos; promociones o elogios).

Independientemente del enfoque por el que opte, el Gerente debe tener en cuenta
que la motivación es uno de los componentes claves del proceso de influencia y que
requiere que se le preste la debida atención.

5) Sugerencias, convencimiento, amistad


SOLANA
6) Liderazgo
 Es un status adquirido en razón del desempeño de un papel de manera superior o
privilegiado.
 Es informal, a diferencia de la jefatura que es formal (aunque el líder y el jefe
pueden coincidir en una misma persona);
 Se presenta dentro de un contexto determinado, es decir que no hay líderes
absolutos o dominantes.
 Se genera a partir de una aptitud u otra condición, en función de la naturaleza del
grupo en que actúa y de una situación dada.

a. Estilo de líderes
I. Autocrático: líder que da las órdenes y el resto las acatan; reacio a aceptar la
participación del subordinado y orientado a realizar correcciones mediante
castigos a sus subordinados.
II. Democráticos: líder que consulta y toma las decisiones; permite la
participación de los subordinados en la toma de decisiones y en el diseño de
los métodos de trabajo; generalmente realiza correcciones en base a consejos
y medios de apoyo para lograr un mejor desempeño.
III. Laissez faire (dejen hacer/dejen pasar): líder que da completa libertad al
grupo; encargado solo de proveer materiales necesarios para el trabajo, pero
evitando participar y limitándose a contestar preguntas solamente si se las
hacen.

b. Modelos Situacionales
El líder es móvil y casuístico.
Un estudio mostró que el líder surge de la posición que ocupa, de las
características personales que posee y de la buena comunicación que hay con él.

c. Malla administrativa (1964)


Matriz que establece la diferencia entre dos factores: interés por la producción e
interés por las personas.

1,9: Máximo interés por las personas, mínimo interés por la producción.
1,1: Mínimo interés por la producción, mínimo interés por las personas.
5,5: Punto de balance entre las dos variables.
9,1: Máximo interés por la producción, mínimo interés por las personas.
9,9: Máximo interés por la producción, máximo interés por las personas.
d. Modelos de Hersey
Los líderes deben actuar de acuerdo a la madurez del subordinado. Se define a la
“madurez” no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de
logro, la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia
relacionadas con el trabajo.

Relación Administrador-Subordinados
Existen 4 fases a medida que los subordinados “maduran”, y los administradores
necesitan modificar su estilo de liderazgo:
1. Cuando los subordinados ingresan a la organización: lo más adecuado es
enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.
2. A medida que los subordinados empiezan a entender sus actividades: la
confianza y el respaldo del administrador aumenta conforme se familiarice
con los subordinados y desee estimular mayores esfuerzos por parte de
ellos. Así, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los
empleados.
3. Aumento de la capacidad y motivación de los empleados: éstos empiezan a
buscar mayor responsabilidad; el administrador ya no tendrá que ser
directivo, pero seguirá mostrando apoyo y consideración. Conforme a los
subordinados van adquiriendo más confianza, se tornarán más auto-
directivos y lograrán mayor experiencia. El administrador puede reducir el
grado de apoyo y estimulo.
4. Subordinados independientes del administrador: se recomienda un tipo de
liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente
la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados.

e. Influencia de los líderes sobre los grupos


 Influencia positiva: “persona que suma”, incluirlo en la estructura formal
de la organización.
 Influencia negativa: aplicar el Reglamento Disciplinario de la empresa: en el
despido sin justa causa se debe abonar indemnización; en el despido con
justa causa no se abona indemnización.
Si la organización no cuenta con un Reglamento Disciplinario, se debería
redactar (con consenso de las partes).

Como Administrador debo:


1. Identificar al líder;
2. Estudiar sus características;
3. Estudiar las características del grupo.
D. El subsistema de 2° grado Control
ALVAREZ

EL PROCESO DE CONTROL

COMPARACIÓN
ANÁLISIS DE
ESTABLECER PRESUPUESTADO ACCIONES
RETROALIMENTACIÓN
LAS NORMAS VS. CORRECTIVAS
VARIACIONES
determinar los EJECUTADO a) determinar utilizar la información del
estándares distinguir entre el problema control permite un
a) comparación de
una variación que causa las proceso de planificación
los estándares
aceptable y una desviaciones permanente
con lo realizado
variación
b) las
peligrosa
b) evaluación correcciones
periódica pueden
alcanzar
c) informe a la estructura,
superioridad personal,
Dirección,
objetivos

Principios del control


1. Adecuación del control a la organización: los controles que se realicen deben
corresponder a los niveles de autoridad que muestre la estructura.
2. Información en tiempo real: la información sirve si se usa en el momento
preciso.
3. Flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los efectos de
adecuarse a las condiciones cambiantes.
4. Control por excepción: solamente debe interesar a la Dirección el análisis de
las decisiones significativas.
5. Entregar la información a cada nivel de la Organización: la información tiene
que llegar a los que son responsables por los resultados y a quienes tienen la
autoridad para tomar decisiones correctivas.

Niveles, tipos y técnicas de control


NIVELES TIPOS TÉCNICAS
Institucional Estratégico
 Propietarios  Relaciones con el mercado  Análisis FODA
 Socios (competencia)  Índices
 Accionistas  Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
Gerencial Gerencial (Táctico)  Control presupuestario
 Gte. de producción  Control de funciones  Análisis punto de
 Gte. comercial  Control de procesos equilibrio
 Gte. de administración  Control de recursos  Índices
 Gte. de personal  Auditoría operativa

Mandos medios Operativo  Control interno


 Jefe de departamentos  Control de tareas  La observación
 Jefe de divisiones  Control de personal  Control de recursos
 Jefe de secciones  Control de inventarios humanos, financieros y
 Jefe de oficinas patrimoniales
LARROCA, NUÑEZ, BARCOS, FAINSTEIN, NARVAEZ, FRANCO.
Tipos

1. Estratégico o posicional: compara los planes estratégicos definidos y el


posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la actuación en la
realidad; es desarrollado por el nivel político (capacidad de percibir el panorama total
de la organización proyectada hacia el contexto).
 Relaciones con el mercado (competencia): análisis de mercado, para medir cuál es
la percepción que tienen los clientes de la organización.
 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas:
A) Análisis del entorno: oportunidades y amenazas (macroeconomía,
tecnología, aspectos socioeconómicos, legales, recursos, competencia,
clientes).
B) Análisis interno fortalezas y debilidades (productos de la empresa y sus
características, estructura de costos y gastos, estructura de La organización y
sus cambios, capacitación del personal y aptitud de trabajo en equipo).

2. Gerencial (táctico): evaluación del desempeño de cada área, consecuencia de


decisiones no programadas o semi-programadas y del planeamiento a largo y mediano
plazo. Se lleva a cabo en la Alta Gerencia y en la Gerencia Media.
 Control de funciones;
 Control de procesos;
 Control de recursos.

3. Operativo: comparación de lo previsto con lo real, consecuencia de decisiones


programadas y del planeamiento de corto plazo. Es ejercitado en los niveles operativos
(departamentos, oficinas, sectores, etc.).
 Control de tareas:
 Control de personal:
 Control de inventarios:

Técnicas

1. Análisis FODA: herramienta analítica útil para examinar las perspectivas externa e
interna.
Muestra un cuadro de la situación actual de la organización y se hace un diagnóstico
que posibilite tomar decisiones acordes a los objetivos y las políticas formuladas.
 Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, que hacen frágil a la organización;
 Fortalezas: situaciones que colocan en ventaja a la organización, son los aspectos
positivos que generan ventajas competitivas.
 Amenazas: situaciones que vienen del contexto y ponen en peligro a la
organización, repercuten desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros
de la organización, se debe medir el impacto y la probabilidad de su ocurrencia;
 Oportunidades: situaciones que brinda el contexto y que la organización debe
aprovechar, repercuten favorablemente sobre los planes existentes o futuros; se
debe medir el grado de atractivo que representa y la posibilidad de éxito.
2. Índices (ratios)
Relaciones (cociente) entre magnitudes (cuentas o rubros del balance o cuadro de
resultados) que poseen un significado racional y sirven para evaluar la gestión.
Ejemplos de ratios.:
 liquidez,
 solvencia,
 endeudamiento,
 rentabilidad.
3. Control presupuestario
El presupuesto es la expresión financiera del plan para un periodo dado. En una
empresa donde haya una adecuada delegación de funciones, el control presupuestario
es el instrumento ideal para reforzar la estructura y controlar la actuación de los
medios internos.
4. Análisis del punto de equilibrio
 Volumen para el cual los ingresos por ventas (VT) equivalen exactamente al costo
total (CT).
 Estudia los efectos que ejercen los cambios en los costos fijos (CF), costos
variables (CV), cantidad vendida, precio de venta y combinación de ventas sobre
los beneficios.
 El punto de equilibrio (PE) se mueve únicamente al variar las condiciones y su
desplazamiento debe tomarse como un aviso importante.

5. Índices (ya explicado)

6. Auditoría operativa
I. Primera fase: evaluación del desempeño de las funciones y de la calidad de la
estructura, por medio de:
 observación directa de los hechos;
 obtención de documentación existente (organigramas, manuales, registros,
planos, diagramas de procesos, estadísticas, etc.);
 estudio de tiempos;
 cuestionarios de evaluación.
II. Segunda fase: propuestas de mejora o solución de los problemas.
Condiciones de quien llevará a cabo esta tarea: aptitud en la materia, profesión afín
al tema objeto de diagnóstico, carácter de observador experimentado,
independencia de criterio.
7. Controles internos
Serie de controles, verificaciones y revisiones de las funciones de los empleados,
dentro del esquema organizacional, que deben suceder para que un procedimiento
esté completo.
 Confiabilidad de la información contable;
 Protección de los archivos de la empresa;
 Adhesión a las políticas de la firma.

8. Observación
Observación de las actividades y anotación de lo que se hace.
Su principal desventaja: no proporciona valores cuantitativos exactos.

9. Control de recursos humanos, financieros y patrimoniales

FODA
INSTITUCIONAL ESTRATÉGICO
propietarios 1. planes estratégicos vs.
socios posicionamiento
accionistas 2. nivel político
ÍNDICES (RATIOS)

CONTROL PRESUPUESTARIO expresión financiera del plan en un período


GERENCIAL (TÁCTICO)
1. desempeño de cada área
GERENCIAL 2. decisiones no programadas o semi-
ANÁLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO volumen para el cual VT = CT
gte de prod programadas
gte comercial 3. planeamiento a largo y mediano
gte producción plazo
ÍNDICES
gte de personal 4. gerencia alta y mediana
5. ctrol de funciones, procesos y
recursos 1. evaluación del desempeño
AUDITORÍA OPERATIVA
2. prop de mejora o solución

ctrol de l a s funci ones (i nforma ci ón contabl e,


CONTROL INTERNO
OPERATIVO protecci ón de a rchi vos , a dhes i ón a l a s pol ítica s )
MANDOS MEDIOS 1. previsto vs. real
jefe de dpto 2. decisiones programadas 1. observar y anotar
OBSERVACIÓN
jefe de división 3. planeamiento a corto plazo 2. no proporciona valores cuantitativos
jefe de área 4. nivel operativo (dpto., div.)
5. ctrol de tareas, personal, inventarios CONTROL DE RECURSOS FINANCIEROS,
PATRIMONIALES Y HUMANOS
Control de gestión

 Evaluación posterior a los hechos.


 La tarea está a cargo de un asesor, de un funcionario o de un organismo especializado.
 La gestión de control es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión en
tiempo real a cargo del responsable de la empresa.
 El control permite dominar una situación, evaluando los resultados y tomando las acciones
correctivas pertinentes con el fin de lograr los objetivos propuestos.
 El control permite evaluar y cambiar: la formulación estratégica, los planes, las políticas, la
estructura de la organización, los sistemas y las decisiones.

Los fines del control de gestión:

1) hacer un análisis global de los resultados que se esperan en una empresa;


2) determinar a priori las amenazas, restricciones y riesgos del entorno;
3) hacer un análisis de la fortaleza y debilidad de la empresa frente a los aspectos
adversos de su entorno;
4) formular objetivos globales y sub-objetivos a los diferentes niveles de la empresa y
verificar su grado de cumplimiento;
5) promover el autocontrol de la gestión estratégica y directiva;
6) medir la capacidad potencial, real y actual de una empresa;
7) verificar la realización de los programas;
8) coordinar las diferentes áreas de la empresa;
9) diseñar un sistema de información destinado a los usuarios de los diferentes niveles de
la organización;
10) favorecer un proceso de retroalimentación para que las decisiones correctivas
modifiquen tanto la planificación como la organización.

Características y diferencias entre Control Estratégico y Control de Gestión

a) Control estratégico:
Cuatro aspectos específicos: 1) el control del futuro, 2) la observación del progreso de la
acción estratégica, 3) vigilancia sobre las variables externas claves y 4) revisión de todas las
etapas.
1) El ciclo se plantea como un pronóstico basado en el progreso del plan estratégico, la
recolección de datos con respecto al entorno y, si el resultado no es satisfactorio, se
toma una decisión correctiva.
2) Se preocupa por la capacidad potencial de una empresa y es anticipatorio.
3) Interpreta y valora el comportamiento de las variables externas y cómo ha respondido
la organización para poder medir las desviaciones.
4) Se deben tomar decisiones correctivas antes de completarse un proceso.
5) Se realiza en condiciones de incertidumbre.
Aspectos negativos:
 el tiempo transcurrido entre la decisión y los resultados es largo;
 los pronósticos están rodeados de incertidumbre;
 dificultad de medir las predicciones;
 dificultad de hacer cambios sin alterar la marcha normal de la empresa.
b) Control de gestión
Referido a las variables internas y cómo éstas son afectadas por las extremas, pero el
centro de interés son las primeras.
1) Se realiza este control en condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de
la empresa.
2) El propietario o Gerente tiene que dirigir su esfuerzo hacia diferentes planos internos de
la empresa.
3) En estos planos, tales como las áreas funcionales y otros aspectos, el directivo tiene la
posibilidad de realizar una actividad previsional que involucre las variables que indican el
nacimiento, evolución, transformación y posible desaparición de una empresa.

CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO DE GESTIÓN


1) Enfoque de la actividad La empresa como un todo Las operaciones de las áreas
Decisiones subjetivas,
Subjetivas, sistemas y
2) Naturaleza del juicio intuitivas y no racionales
procedimientos
psicológicas
3) Base Psicológica Racional
Global; histórico, actual y Específico para las áreas;
4) Sistemas de información futuro; datos aproximados y especialmente financieros y
en tiempo real exactos en tiempo real
Propietarios, socios, Gerentes de áreas y
5) Personas implicadas
directores y gerentes supervisores
Creativa, administrativa y Cumplir con objetivos
6) Actividad mental
persuasiva sectoriales y seguir directivas
Psicología social y ciencias
7) Disciplina que se aplica Ciencias económicas
económicas
8) Horizonte temporal Años Un ejercicio
9) Tipos de costos Discrecional Diseñado
Áreas de Control

AREAS INDICADORES
Rentabilidad
Generación de fondos líquidos
Proporción de crecimiento interno y externo
FINANCIERA
Rotación de inventarios
Costo del financiamiento
Independencia financiera
Rendimiento de equipos
Rendimiento de la mano de obra
PRODUCCIÓN
Rendimiento de los materiales
Estructura de costos
Penetración en el mercado
Ventas por líneas de productos
COMERCIALIZACIÓN Ventas por zonas
Ventas por vendedor
Tasa de crecimiento del mercado
Rendimiento de equipos
Rendimiento de la mano de obra
PERSONAL
Rendimiento de los materiales
Estructura de costos
Imagen corporativa
Actividades en la comunidad
ENTORNO
Relaciones con los proveedores
Relaciones con el sindicato

Cuadro de Comando
ÍNDICES FÓRMULAS SIGNIFICACIÓN

ANALISIS PATRIMONIAL
Activo Total
a) Solvencia Capacidad para pagar deudas a largo plazo
Pasivo Total
ANALISIS FINANIERO
a) Capital de Trabajo Activo Corr. ‒ Pasivo Corr.
Patrimonio Neto
b) Independencia Financiera El Pasivo y su relación con el Capital propio
Pasivo Total
Activo Corr.
c) Liquidez Capacidad de pago a corto plazo
Pasivo Corr.
Pasivo Total
d) Endeudamiento Es la inversa de la razón de Solvencia.
Activo Total
ANALISIS ECONOMICO
Utilidad Final
a) Rentabilidad Económica La rentabilidad del Activo Total del ejercicio
Activo Total
Costo de Venta
b) Rotación bienes de cambio
Bienes de Cambio
Ventas de la Empresa
c) Participación en el mercado
Vtas Tot en el Mercado
Ventas Totales
d) Productividad de la empresa Las ventas realizadas por el empleado
Nº de Empleados
Gastos de Comercialización Mide la relación entre gastos de
e) Esfuerzo del Sector Comercial
Ventas Totales comercialización y las ventas
Control Presupuestario

CONTROL PRESUPUESTARIO
CUADRO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO EJECUTADO DESVÍO ABSOLUTO DESVÍO RELATIVO (%)
Ventas
Costos Variables de Producción
Costos Fijos
Ingresos Brutos
Gastos de Administración
Gastos de Comercialización
Resultados Antes del Impuesto Gs.
Impuesto Ganancia
RESULTADO
Conflicto organizacional

Conflicto
 Según Álvarez: “desacuerdo entre dos o más miembros o grupos, que surgen de que
tienen distintas posiciones, metas, valores o percepciones.”
 Según Solana: “incongruencias básicas entre las necesidades de una persona madura y
la organización formal.”

Pretensiones
MIEMBROS ORGANIZACIONES
Independencia Dependencia
Actividad Pasividad
Igualdad Sumisión

Componentes del conflicto

1. Sujetos (personas físicas o jurídicas)


a) Individual o intraindividual: conflicto interno del individuo
b) Organizacional
 Eje del conflicto: individuo
 Eje del conflicto: grupo
c) Interorganizacional

2. Causas del conflicto organizacional


INDIVIDUAL GRUPAL
Depresión Recursos compartidos
Frustración Comunicación ambigua
Complejos de inferioridad Objetivos en conflicto
Estrés
Escala de valores
Como Administrador debo:
Acercarme para ver qué pasa

3. Desarrollo del conflicto


INDIVIDUAL GRUPAL
Ausencias reiteradas Surgen grupos
Falta de concentración Surgen líderes
Desinterés por el trabajo Reclamos y protestas
Errores en las tareas realizdas Paros y huelgas
4. Métodos para solucionar los conflictos
Aportes de la psicología y la sociología en la resolución del conflicto
INDIVIDUAL (PSICOLOGÍA) GRUPAL (SOCIOLOGÍA)
Tratamiento psicológico Estudio del grupo
Tratamiento psiquiátrico Estudio de líderes
Análisis transaccional Estudios sobre participación
Como Administrador debo tener en cuenta:
Cualquier esfuerzo para resolver conflictos mediante la psicología y/o la sociología
industrial, debe estar basado en el respeto y las buenas intenciones para con el
trabajador. La ética y la moral juegan un papel esencial.

La escuela de la psicología
Análisis Transaccional Segismundo Freud 1856-1939
Los estados del “ego” (yo), según Freud, son:
a) “Yo”: es el consciente, el empresario maduro.
b) “Super yo”: las reglas morales, culturales, “el deber ser”, las normativas.
c) “Ellos”: los instintos naturales, impulsos inconscientes, estado de ánimo de un líder
muy enojado.
Modo de solución de los conflictos:
Determinar el estado del “ego” en el que se encuentra la otra persona:
a) Si ambas partes se encuentran en el “Yo”, el conflicto se soluciona.
b) Si las personas se localizan en el “Ellos”, el conflicto no se soluciona.

Como Administrador debo tener en cuenta:


En la negociación de un problema, nunca se debe confrontar el “Yo” con el “Ellos”.
Se debe negociar cuando ambas partes se encuentren en el “Yo”, puesto que es el
estado consciente.

La escuela de la sociología industrial


1. Las Investigaciones sobre Grupo y Participación
a) Características de los Grupos.
 Objetivos
 Tamaño
 Estructura
b) Organización Formal.
c) Organización Informal

2. Las investigaciones sobre Liderazgo


Procedimientos para la resolución de conflictos laborales

1. Negociación Directa: procedimiento libre y/o reglado. Es informal, directo y permite a las
partes tener control sobre el proceso y la solución (sin ayuda o facilitación de terceros).

2. Intervención de los Órganos de Conciliación voluntaria u obligatoria.


Conciliación Obligatoria: Ley Nº 24.635 y sus modificaciones:
a) Ámbito de Aplicación: servicios esenciales (educación, salud, transporte, bancos).
b) Órgano de Aplicación: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
c) Procedimiento de Conciliación:
1) 2) 3)
MINISTERIO DE TRABAJO EL CONCILIADOR TIENE 20
DESIGNA: D.H. DESDE LA AUDIENCIA
AUDIENCIA
PARA CUMPLIR SU
CONCILIADOR COMETIDO

LAS PARTES, DE COMÚN


CESAN LAS MEDIDAS DE ACUERDO PODRÁN
AMBAS PARTES SOLICITAR 15 D.H. MÁS DE
PRÓRROGA

SI LOS TRABAJADORES NO SI EL EMPLEADOR NO LAS PARTES DEBERÁN


SI LOS GREMIOS NO CESAN:
CESAN: CUMPLE: CONCURRIR CUANDO SEAN
DESPIDO CON JUSTA RETIRO DE PERSONERÍA CONVOCADAS. LAS
MULTA AUSENCIAS SE MULTAN.
CAUSA JURÍDICA

4) 5)
EL MINISTERIO DEBERÁ
SI HAY ACUERDO: SE FIRMA
HOMOLOGAR EL ACUERDO
POR LAS PARTES
EN UN PLAZO DE 10 D.H.

SI EL MINISTERIO OBSERVA LAS


ACTUACIONES, LAS DEVUELVE AL
CONCILIADOR PARA QUE EN 10
D.H. PRESENTE UN NUEVO
ACUERDO

SI CONCLUÍDOS LOS PLAZOS NO


SE LLEGARA A UN ACUERDO, EL
MINISTERIO LABRA UN ACTA Y
QUEDA ABIERTA LA VÍA JUDICIAL
ORDINARIA

3. Mediación: un tercero neutral (mediador) facilita la comunicación y ayuda a las partes a


negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. Es un proceso voluntario (las
partes deciden si participan o no, si permanecen o no, si hay acuerdo o no y en su
contenido).

4. Arbitraje: se ha definido como un procedimiento mediante el cual las personas pueden


someterse, previo convenio, a la decisión de uno o varios árbitros sobre cuestiones dudosas
surgidas o que puedan surgir. Sometimiento voluntario u obligatorio.

5. Órganos Jurisdiccionales.

6. La Participación en sus distintas formas:


a. Participación funcional: el trabajador aporta su iniciativa y experiencia a la función
que realiza.
b. Participación institucional: los trabajadores de los distintos niveles, a través de sus
representantes, influyen en la empresa.
c. Consejos de fábricas: los trabajadores intervienen en las decisiones relativas a
condiciones y métodos de trabajo, pero no se discuten problemas salariales.
d. Democracia industrial: tanto empresarios como trabajadores participan en los
asuntos de interés mutuo. Los trabajadores por vía del sindicalismo, que permite un
gobierno industrial democrático, discutiendo colectivamente las decisiones, dando
posibilidades de reclamar y hasta de recurrir a un arbitraje. El sistema prevé también
la activa participación del gobierno.
e. Co-gestión: a través de la participación de los trabajadores en los Directorios y
Comités ejecutivos.
f. Autogestión: los trabajadores asumen la Gestión total de la empresa.
g. Participación económica: permite a los trabajadores acceder a parte de los
beneficios y/o capital de la empresa. Esta forma puede estar combinada con alguna
de las anteriores.

Técnicas de resolución de conflictos


1. Cuarto Intermedio;
2. Soluciones alternativas: lluvias de ideas;
3. Enfoque Sistémico: cuando el conflicto es muy complejo, desguazarlo en tantas partes
como sea posible y resolver los sub-conflictos.
4. Lograr que no haya vencedores ni vencidos;
5. Análisis Transaccional de Segismundo Freud.
Administración y ética en las organizaciones
1. La ética en la administración
 Ética: ciencia que estudia el bien y la moralidad de los actos humanos
 La ética en las organizaciones está vinculada a la justicia social y a la defensa de la
persona humana.

2. Responsabilidad Social Empresaria


 Hay dos polos: los objetivos organizacionales (beneficios del empresario) y los objetivos
sociales.
 Los objetivos organizacionales deben promover el bien público.
 Responsabilidades Sociales Externas: relación con la comunidad, consumidores y
medioambiente.
 Responsabilidades Sociales Internas: condiciones de trabajo, motivación, capacitación.

3. Delitos en el sector privado


 Evasión de leyes impositivas (Ley Penal Tributaria);
 Evasión de leyes laborales (trabajadores no inscriptos y sin aportes);
 Evasión de leyes medioambientales (contaminación de tierra, agua, aire, deforestación);
 Evasión de leyes bromatológicas (prod vencidos/elaborados c/componentes
prohibidos);
 Evasión de leyes de abastecimiento, de precios máximos y antimonopólicas;
 Evasión de leyes civiles y comerciales (objetos ilícitos o contrarios a la moral y a las
buenas costumbres, contratos).

4. Delitos en el sector público


 Usurpación de autoridad o títulos;
 Abuso de autoridad;
 Violación de deberes de funcionario público;
 Violación de sellos y documentos;
 Cohecho;
 Malversación de fondos públicos;
 Enriquecimiento ilícito;
 Falso testimonio;
 Encubrimiento;
 Falsificación de moneda, billetes, títulos y documentos.
Proceso de toma de decisiones
Elementos en la toma de decisiones
1) Objetivo
2) Variables controlables (internas)
3) Variables no controlables (externas, entorno)
4) Información

Clasificación de las decisiones


1) Según su Nivel:
Alta Dirección;
Nivel Funcional;
Nivel Medio.
2) Según su Jerarquía:
Estratégicas;
Tácticas;
Operativas.
3) Según su grado de programación:
Programadas;
No Programadas.
4) Según las condiciones en las que se toman:
Incertidumbre;
Riesgo;
Certeza.
5) Según el uso:
Planificación;
Gestión;
Control.

2) Según su Jerarquía
Estratégicas Tácticas Operativas
Cursos globales de acción; Traducen estrategia en planes; Traducen planes en procedimientos;
Involucran a toda la organización; Involucran a determinadas áreas; Involucran a los niveles inferiores;
A largo plazo; A mediano plazo; A corto plazo;
Decisiones no programadas. Decisiones semi-programadas. Decisiones programadas.
Ej.: incursión en nuevos mercados. Ej.: definir plan para adquirir un terreno. Ej.: aprobar presupuestos.

3) Según su grado de programación


No programadas Programadas
Correspodnen al Nivel Superior Correponden al Nivel Operativo
No estructuradas Estructuradas
De carácter excepcional De carácter repetitivo
Imprevistas Predecibles
Poco frecuentes Procedimientos estándar
De gran trascendencia Rutinarias
Requieren creatividad y buen juicio Existen técnicas para llevarlas a cabo
Ej.: robo, hurto, incendio, amenaza Ej.: procedimiento de compra, pago de
de bomba, accidente, inundación. impuestos, pago de sueldos.