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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS, ELECTRNICA E INDUSTRIAL

Gerencia de Operaciones

Reingeniera de Procesos

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial

OBJETIVOS: General: Obtener una visin general acerca de reingeniera de procesos.

Especficos: Investigar las ventajas y desventajas de la reingeniera de procesos Analizar los pasos que deben seguirse en la reingeniera de procesos

INTRODUCCIN A pesar de que muchas personas consideran que la reingeniera ya pas de moda, algunas empresas han emprendido una aplicacin exitosa, concentrndose en los aspectos bsicos que nos brindaron Hammer y Champi, dejando de lado el nfasis que originalmente se plante con respecto a la reduccin de personal. Tal y como lo expone Hammer en el libro Beyond Reingenering, el problema de las organizaciones son los procesos, lo cual hoy dia es reconocido como uno de los principios en ISO 9001:2000, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard y en otros enfoques gerenciales. DEFINICIN DE PROCESO Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformacin de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.

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ESQUEMAS DE DESCOMPOSICIN DE PROCESOS

ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS Reingeniera de Procesos Pgina 3

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DEFINICIN DE REINGENIERA Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez. Fuerzas que impulsan: Clientes, competidores, cambio

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA Elevar la calidad del proceso Aumentar la eficiencia del proceso Reducir los costos relativos al proceso Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso Hacer el trabajo ms seguro

A travs de: Eliminacin de la burocracia Eliminacin de la duplicacin Aseguramiento del valor agregado Simplificacin Prevenir errores Reduccin de tiempos de ciclo Estandarizacin Alianzas con proveedores Automatizacin y/ o mecanizacin

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Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial CARACTERSTICAS Distincin con calidad: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos Enfoque: orientacin a procesos ambicin infraccin de reglas uso creativo de la informtica Diamante del sistema de negocios

Cundo se aplica? Si los procesos perdieron capacidad de generar valor Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industria.

Cundo no se aplica? Cuando el beneficio no justifica el costo Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse

CAMBIOS ORGANIZACIONALES DEBIDOS A LA REINGENIERA Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado La preparacin para el oficio cambia: De entrenamiento a educacin El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: De actividad a resultados Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad Los valores cambian: Pgina 5

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Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial De proteccionistas a productivos Los gerentes cambian: De supervisores a entrenadores Estructuras organizacionales cambian: De jerarqua a planas Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a lderes Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los trabajos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen operaciones hbridas centralizadas descentralizadas

PRINCIPIOS DE REINGENIERA 1. Los procesos debern enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, debern ser minimizadas 2. El trabajo de reingeniera deber tener como meta mejorar y cambiar el negocio, no solamente la organizacin 3. Deber buscarse que los procesos y las actividades se efecten en paralelo 4. Se crearn trabajo completos (enfoque de procesos) con responsabilidades y compromisos compartidos. 5. El rol de la administracin ser apoyar a aquellos que se encuentren directamente en contacto con el cliente 6. Se buscar que los empleados sean capaces de desempear ms de una clase de trabajo, ms de un solo rol. Se buscar que el empleado de alguna manera tenga contacto con el cliente 7. Toda la informacin de soporte administrativo deber ser manejada como un producto de realizacin de un trabajo, no como un conjunto de actividades adicionales de trabajo. 8. Se crearn funciones virtuales independientemente de la localizacin (una persona puede participar en varios grupos de trabajo remotamente) 9. La informacin estar disponible de tal manera que pueda responder las preguntas del cliente en todo momento 10. Los procesos debern disearse para cambiar en cualquier momento (procesos proactivos, con mejoras continuas) Pgina 6

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Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial 11. Donde sea posible, se deber incluir en los procesos actividades de ndole estratgico (actividades de valor) 12. Eliminar burocracias jerrquicas 13. Buscar actividades redundantes y eliminarlas 14. Reinvertir el tiempo ganado, delegar nuevas tareas (nuevas tareas con nuevos mtodos) 15. Minimizar funciones sombra (funciones improductivas) 16. Minimizar los registros sombra (disminuir la copia de cualquier cosa) 17. Reducir los medios de transformacin 18. Controlar el acceso a fuentes de informacin (mantener la integridad, seguridad y confiabilidad de los datos; reducir los costos del manejo de informacin) 19. Asegurarse de capturar una sola vez la informacin en el punto de origen. Proporcionar los medios necesarios para su acceso y manejo 20. Automatizar la coordinacin del proceso 21. Establecer mecanismos de respaldo (informacin, gente) 22. Cualquier persona en la organizacin deber tener la posibilidad de comunicarse con otra persona en la red corporativa 23. Localizar los puntos donde la productividad es esencial, proporcionar los medios adecuados para alcanzarla y mantenerla 24. Definir claramente el trabajo de una persona (trabajo a eliminarse, trabajo a realizarse de diferente manera, nuevas actividades a desarrollar, niveles de servicio esperados, plan de carrera, programa de compensaciones) EJEMPLO TEXAS INSTRUMENT Reingeniera, Hammer y Champy

PASOS A SEGUIR REINGENIERA: Hammer y Champy (1993) Reingeniera de Procesos Pgina 7

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Identificacin de los procesos candidatos Enumerar los principales procesos Determinar los lmites Evaluar la importancia estratgica Seleccin de procesos Disfuncin: fragmentacin, complejidad, etc. Importancia: impacto en el cliente Factibilidad: tcnica, econmica, cultural y poltica Comprender los procesos actuales: Observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico Diseo

ENTENDER LOS PROCESOS (Hammer y Champy) Conocer ciertos aspectos de los procesos: qu es lo que hace (productos) cmo lo hace (bien o mal) cuestiones crticas que gobiernan el desempeo Disponer de una visin de alto nivel entender QU y POR QU, ms que cmo se hacen las cosas considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de manera de generar una relacin que les ayude Error Tratar de analizarlo en detalle, ms que comprenderlo Referenciar Buscar empresas que hacen algo en forma ptima y averiguar cmo lo hacen para emularlas. Puede limitar o ampliar la visin

RECONSTRUCCIN DE PROCESOS REINGENIERA: Hammer y Champy (1993) Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Ejecutar el proceso en orden natural El trabajo se realiza en el sitio razonable Reduccin de verificaciones y controles Minimiza la conciliacin nico punto de contacto: Gerente de caso Centralizacin-descentralizacin

MTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEO Reingeniera de Procesos Pgina 8

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial REINGENIERA: Peppard y Rowland (1995) Rediseo sistemtico: trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados. Puede usar referenciamiento (benchmarking) corto plazo ms incremental Mtodo de hoja en blanco: Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos procesos a partir de cero. Ms radical Ms resistido

HOJA EN BLANCO: CMO DISEAR UN PROCESO NUEVO REINGENIERA: Peppard y Rowland (1995) Responder las siguientes preguntas: Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin? Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin? Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio? Cul es el mejor momento para hacerlo? Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa. Cmo definira a un competidor? Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin? Etapas: Entender los procesos existentes Verificar las especificaciones Disear el proceso Ratificacin REDISEO SISTEMTICO DE PROCESOS EXISTENTES: Reglas a aplicar (ESIA) REINGENIERA: Peppard y Rowland (1995) ELIMINE: Sobreproduccin Tiempos de espera transporte proceso Inventarios Defectos/fallas Duplicacin Reformateado Inspeccin Conciliacin INTEGRE: Puestos de trabajo Reingeniera de Procesos

SIMPLIFIQUE: Formas Procedimientos Comunicacin Tecnologa reas con problema Flujos Procesos

AUTOMATICE: Sucio Pgina 9

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial Equipos Clientes Proveedores Difcil Peligroso Aburrido Captura de datos Transferencia de datos Anlisis de datos

CONTRIBUCIN DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN Y COMUNICACIN (TIC): Cambio De Paradigmas ANTES Informacin en un solo lugar Expertos para trabajos complejos Hay que optar por centralizacin o descentralizacin Los gerentes toman todas las decisiones Se requieren oficinas para recibir, almacenar, consultar y trasmitir informacin Contacto personal Uno tiene que descubrir donde estn las cosas Los planes se revisan peridicamente AHORA Informacin donde se la requiere Un generalista puede hacer un trabajo complejo La centralizacin y la descentralizacin son posibles simultneamente Tomar decisiones es parte del oficio de todos La informacin se puede enviar y recibir desde donde uno est Contacto eficaz Las cosas le dicen a uno donde estn Los planes se revisan instantneamente FACILITADOR TIC BD compartidas, Intranet, Correo electrnico Sistemas expertos Modelos de simulacin Redes de telecomunicaciones Acceso a BD, DWH, modelos de simulacin, Data Mining Radiocomunicacin, INTERNET, Laptops, Handys, celulares, TPL, Correo electrnico Video cmaras, teleconferencia Identificacin automtica y tecnolgica del rastreo (track and trace del Correo) Computadoras de alto rendimiento

LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERA Peppard y Rowland

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Crear el entorno 1. 2. 3. 4. 5. 6. Crear una visin Obtener el apoyo de la gerencia Formular un plan y proporcionar la capacitacin necesaria Identificar los procesos centrales Nombrar al equipo/realizador del programa Comunicar la visin y objetivos, la necesidad de mejora y el plan

Analizar, diagnosticar y redisear 1. Reclutar y entrenar equipos 2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos 3. Analizar los procesos actuales y medirlos 4. Diagnosticar la situacin 5. Verificar las especificaciones para la mejor prctica 6. Redisear los procesos, de manera sistemtica o a partir de hoja en blanco, o un poco de ambos 7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso 8. Revisar requerimientos tcnicos del nuevo proceso 9. Ratificar el nuevo diseo del proceso Reestructurar la empresa 1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura, competencia y motivacin 2. Revise la estructura y capacidad tecnolgica 3. Formule el nuevo mtodo empresarial 4. Defina los nuevos papeles, gue y capacite a los empleados

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Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial 5. Proporcione servicios de reubicacin de personal, fuera y dentro de la empresa, segn se requiera 6. Genere una nueva infraestructura tecnolgica y de aplicaciones. Proceso piloto y su aplicacin 1. Seleccionar el proceso piloto 2. Formar el equipo para el proceso piloto 3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el proceso 4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo 5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros equipos del proceso 6. Decidir la prioridad de la aplicacin y empezar a ponerla en prctica por fases en toda la empresa Visin en realidad 1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniera 2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconocindolo como producto del proyecto y difundindolo adecuadamente 3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniera 4. Mejorar Continuamente DIEZ PRECEPTOS PARA EL XITO: Para iniciar adecuadamente un proceso de reingeniera: 1.- Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado. 2.- Atender igualmente a los procesos de apoyo. 3.- Pensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor agregado. 4.- Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes. 5.- Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros. 6.- Repensar los beneficios de la centralizacin en contraposicin a descentralizacin. 7.- Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos. 8.- Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados. 9.- Repensar y volver a situar controles. 10.- Simplificar interfaces y corrientes de informacin. POR QU FRACASAN LOS PROYECTOS DE REINGENIERA? Las empresas que no lograron resultados en la implementacin de la reingeniera de procesos (RP), cometieron una serie de errores; es importante usted los considere al iniciar este proceso de mejora radical:

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Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial 1.- Falta de claridad en las definiciones: La RP no es slo automatizacin. La RP no es slo reorganizacin. La RP no es slo reduccin de tamao. La RP no es slo calidad. La RP es un mtodo equilibrado que puede contener elementos de los programas tradicionales de mejoramiento, inclusive de la Calidad Total, Seis Sigma y del justo a tiempo precursor al Lean Manufacturing. La RP persigue avances radicales en medidas importantes de rendimiento, persigue metas multifacticas de mejoramiento, incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez, exactitud y satisfaccin del cliente. Adopta una perspectiva de procesos, implica tambin voluntad de repensar en cmo se debe hacer el trabajo, adoptar un enfoque integral de mejoramiento de los negocios. La RP es : el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan - para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin 2.- Expectativas no realistas: Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre base de anlisis realistas verificados durante el proyecto. 3.- Recursos inadecuados: Las personas mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto suelen ser las que menos se pueden distraer de sus deberes normales. Formar un equipo, darles el tiempo suficiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos. 4.- Tardar demasiado: Como sucede con muchas de las metodologas, incluyendo a ISO 9000, Seis Sigma, e inclusive con Balanced Scorecard, se incurre en la parlisis por anlisis, en donde la perfeccin en la implementacin da al traste con resultados inmediatos, logrando ms bien un cansancio en las personas que deben implementar este tipo de procesos. 5.- Falta de patrocinio: La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, slo la alta administracin la puede autorizar ya que requiere una modificacin de la cultura. La RP requiere liderazgo del tipo ms visible. Los principales motivos o impulsores de la RP, son: Dolor, temor o ambicin. 6.- Campo de accin equivocado: Lo que se redisea son los procesos, eliminado errores y falta de eficiencia. Los procesos deben ser: Los ms estratgicos para la misin. Reingeniera de Procesos Pgina 13

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial Los de mayor valor agregado para los clientes. Los que estn totalmente o en su mayor parte dentro de su control. 7.- Tecnocentrismo: La tecnologa es un elemento clave de la RP pero no es RP. La RP cambia los procesos, es decir la manera como se hace el trabajo. A veces el cambio social es ms difcil que el cambio tecnolgico. 8.- Misticismo: La RP es una disciplina de ingeniera, no tiene nada de misterioso ni depende de grandes gures. 9.- Falta de una metodologa eficaz, se requiere de: 9.1.- Preparacin 9.2.- Identificacin 9.3.- Visin 9.4.- Solucin 9.5.- Transformacin DECLOGO DE LA REINGENIERA Muchos autores han planteado una serie de preceptos que es importante considerar cuando se implementa la Reingeniera: 1.- Organizar el trabajo en torno a los productos Qu aspectos de la organizacin funcional debemos eliminar? 2.- Los procesos deben seguir su cauce natural Qu desviaciones al proceso natural existen? 3.- El control es parte de los procesos Cuales controles no son parte de los procesos? 4- Capturar la informacin una sola vez Qu informacin se captura o procesa ms de una vez? 5.- Hacer en paralelo todos los trabajos que sean posibles Hay tareas que deben esperar a que otras sean completadas, podra hacerse en paralelo? 6.- Hacer los trabajos de apoyo en las unidades sustantivas Hay trabajos de apoyo realizados por reas ajenas al proceso sustantivo que se deban incorporar a este? 7.- Evitar mtodos iguales en procesos de distinta complejidad Podramos tener diferentes procesos para productos de diferente complejidad? 8.- Libertad de usar mtodos diferentes en actividades paralelas Tenemos demasiadas restricciones en nuestras reas que nos impidan realizar bien y con rapidez un trabajo? 9.- Manejar unificadamente los recursos regionales Reingeniera de Procesos Pgina 14

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial Podemos integrar los procesos va informtica? 10.- Establecer relaciones de largo plazo con proveedores e integrantes del proceso ampliado. Hay proveedores o clientes que deban o puedan incorporarse al proceso? ASPECTOS A CONSIDERAR ALGUNOS DE LOS CUALES VIENEN DEL KAIZEN, EL JIT Y LA CALIDAD TOTAL: 1.-La inspeccin no agrega valor 2.- Evitar la duplicacin o transcripcin de documentos 3.- Mantener un nico archivo 4- Eliminar el exceso de firmas (otra forma de inspeccin) 5.- Evitar registros y controles que no tienen uso posterior 6.- Eliminar el control pasando al autocontrol 7.- La calidad se inspecciona en la fuente 8.- Redisear formatos 9.- Capacitar a la gente METODOLOGA PARA LA REINGENIERA DE PROCESOS Etapa 1: Preparacin: 1.- Reconocer la necesidad de cambiar. 2.- Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo. 3.- Capacitar al Equipo Gerencial. 4.- Planificar el cambio a desarrollar. Etapa 2: Identificacin: 1.- Identificar clientes, sus necesidades y productos. (Sipoc) 2.- Definir y indicadores de desempeo. (BSC) 3.- Identificar reas relacionadas (entidades). (Procesograma) 4.- Identificar y definir procesos relacionados. (Mapa de proceso) 5.- Identificar actividades que agregan valor. (Cadena de valor) 6.- Extender modelo del proceso a Clientes y proveedores. 7.- Correlacionar organizacin. (Matriz de relacin de actividades). 8.- Correlacin de recursos. 9.- Fijar prioridades de procesos (Matriz de impacto). Etapa 3: Visin: 1.- Entender la estructura del proceso. (Organigrama). 2.- Entender el flujo del proceso. (Mapa de proceso). 3.- Identificar actividades que no agregan valor. 4.- Comparar el rendimiento con los mejores (Benchmarking). 5.- Identificar fuentes de variacin (atrasos y errores). (6 Sigma) 6.- Calcular oportunidad de mejora. (Dificultad, riesgo, costo etc.). Reingeniera de Procesos Pgina 15

Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial 7.- Visualizar el ideal (Rendimiento externo). 8.- Visualizar el ideal (Rendimiento interno). 9.- Integrar visiones interna y externa. 10.- Definir sub visiones (Tiempo y siguiente paso). Etapa 4 : Solucin : Diseo Tcnico : 1.- Identificar las relaciones entre reas, procesos etc. 2.- Reexaminar conexiones de los procesos. 3.- Instrumentar e informar a los involucrados. 4.- Consolidar interfaces e informacin. 5.- Redefinir alternativas. 6.- Reubicar y programar controles. 7.- Modularizar (procesos independientes). 8.- Especificar implantacin (Evaluar alternativas). 9.- Aplicar tecnologa. 10.- Planificar implementacin. Etapa 4B: Solucin: Diseo Social: 1.- Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente. 2.- Identificar responsabilidades por procesos. 3.- Definir cargos y equipos de trabajo. 4.- Definir necesidades de capacitacin en destrezas y personal. 5.- Especificar la estructura gerencial. 6.- Redisear fronteras organizacionales. 7.- Especificar cambios de cargos. 8.- Disear planes de carrera para el personal. 9.- Definir organizacin de transicin. 10.- Disear programas de gestin de cambios. 11.- Disear plan de incentivos y compensacin. 12.- Planificar implementacin. Etapa 5: Transformacin: 1.- Completar el diseo del sistema. 2.- Ejecutar diseo tcnico. 3.- Desarrollar planes de prueba y de introduccin. 4.- Evaluar al personal. 5.- Construir sistema. 6.- Capacitar al personal. 7.- Hacer prueba piloto del nuevo proceso. 8.- Refinamiento y transicin. 9.- Mejora continua. CONCLUSIONES Reingeniera de Procesos Pgina 16

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La reingeniera de procesos es un cambio radical con el objetivo de producir una mejora significativa, en cuanto a costos, rapidez y eficiencia. La reingeniera de procesos trata de unificar los procesos, en vez de realizar tareas aisladas. Para realizar una reingeniera eficiente es fundamental conocer perfectamente el estado actual de la empresa, sus procesos, directivos, etc.; dar prioridad a los procesos que representan un cuello de botella y trabajar sobre las actividades que generan valor, tratando de disminuir aquellas que no lo generan. Entre las fuerzas que deben impulsar la reingeniera de procesos debe encontrarse principalmente los clientes. Una reingeniera debe aplicarse cuando los procesos ya no generan valor, o si se desea ser lder en el mercado, la reingeniera no debe aplicarse cuando su beneficio no justifica el costo. Una de las reglas principales para implementar una reingeniera de procesos es: Eliminar sobreproduccin y tiempos de espera improductivos, Integrar puestos de trabajo y equipos de trabajadores, Simplificar formas y procedimientos, y Automatizar lo peligroso y aburrido. Un aspecto clave para el logro de la reingeniera de procesos es que los trabajadores tienen la facultad de tomar decisiones, se elimina el excesivo control y el talento humano pasa de ser controlado a ser autnomo. Es de fundamental importancia obtener el apoyo de la gerencia y comunicar la visin y objetivos, la necesidad de mejora y el plan que se debe tomar para mejorar el proceso. Hay que tomar en cuenta que la reingeniera de procesos no es solamente automatizacin, ni reorganizacin, ni reduccin de tamao, tampoco es slo calidad, es una combinacin organizada de todos estos aspectos.

LINKOGRAFA http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/material/clase11_08_reingenieria.pdf http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/65/cb/rei.pdf http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf http://inn-edu.com/Calidad/Principiosreingenieria.pdf

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