Innovacin abierta Inter-organizacional

Luis Berasategi y Eduardo Castellano // IK4-IKERLAN, Febrero 2013

Este proyecto ha contado con la financiacin del Departamento de Industria, Innovacin, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco.

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Introduccin

En las ltimas dcadas las organizaciones se han visto forzadas a modificar su modelo de trabajo debido a los continuos cambios en las caractersticas y necesidades del entorno, e.g. nuevas tecnologas de la informacin, globalizacin, ciclos de vida ms cortos de los productos-servicios, mayores exigencias de los clientes, etc. En este contexto, las empresas han centrado muchos de sus recursos en la bsqueda de una ventaja competitiva con respecto al resto para poder diferenciarse en el mercado. Por tanto, la innovacin ha pasado a ocupar una posicin preferente en el mapa estratgico de la empresa (Christensen et al., 2004). Asimismo, dada la competencia global, las empresas son cada vez ms conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con xito en entornos cada vez ms complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por s mismas (Sandulli y Chesbrough, 2009). Por ello, las colaboraciones inter-organizativas han tomado un gran protagonismo a la hora de disear y ejecutar cualquier actividad de innovacin. Esta era emergente se caracteriza por la colaboracin, en el mbito de la innovacin, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo que en la era de la industrializacin la innovacin se caracterizo por el ingenio individual. Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias tcnicas e innovacin de IBM

El contenido de este informe es el siguiente. La seccin nmero dos presenta el objeto, objetivos as como mtodos y metodologas empleadas para la realizacin de la investigacin. Una vez introducidos los mismos, la tercera seccin comienza por definir, acotar, y destacar los ejes principales del concepto redes inter-organizacionales de innovacin. O dicho de otro modo; qu son y qu no son. En la cuarta seccin se describen los factores clave que intervienen en la concepcin y despliegue de las redes inter-organizacionales de innovacin. Estos factores, siguiendo el modelo base de Openbasque, comprenden aspectos relacionados con los mbitos de: modelo de negocio, procesos implicados, cultura inter-organizacional, plataformas tecnolgicas, as como recursos e incentivos. La quinta seccin presenta un anlisis de distintos casos de innovacin inter-organizativa. Cada uno de los casos ejemplifica cmo concebir e implementar distintos aspectos relacionados con el xito de las redes inter-organizacionales de innovacin. En este sentido, su anlisis permite profundizar en los aspectos ms conceptuales presentados en las secciones anteriores. La sexta seccin presenta el plan de accin diseado en la investigacin. Este plan de accin tiene como objetivo guiar a las empresas a acometer de forma eficaz, y en funcin de sus necesidades, su propio proceso de diseo y despliegue de su red inter-organizacional de innovacin. Por ltimo, la sptima seccin presenta los resultados de un taller grupo de discusin realizado con nueve organizaciones. En este taller se contrastaron y validaron los planteamientos tericos as como el plan de accin propuesto. En dicha seccin se recogen las aportacionesreflexiones ms significativas de la prctica actual de la innovacin inter-organizativa por parte de las empresas participantes.

Objeto, objetivos y metodologa

El objeto de investigacin de este documento es la innovacin abierta basada en redes de colaboracin inter-organizacionales. Siendo los objetivos del mismo los siguientes: 1. Conceptualizacin del objeto; qu son y qu no son las redes inter-organizacionales de innovacin; 2. Identificacin de elementos clave implcitos en la innovacin inter-organizativa, i.e. perspectivas de negocio, procesos implicados, tecnologas apropiadas as como aspectos culturales facilitadores e inhibidores. 3. Identificacin de las claves operativas en base a casos reales; 4. Diseo de un plan de accin que sirva a las empresas de gua para la formacin de redes de colaboracin para la innovacin; 5. Contraste de los resultados del estudio mediante las tcnicas de focus group y grupos de discusin para un grupo compuesto por empresas de distintos tamaos y pertenecientes a distintos sectores, as como organizaciones vinculadas directamente al I+D+i (Universidad, CCTT, consultora). A lo largo del documento se han empleado distintos mtodos para lograr la consecucin de los objetivos planteados. As, el mtodo fundamental de trabajo empleado para los objetivos 1 y 2 ha sido la metodologa analtico-sinttica de la literatura existente sobre el objeto (Soldevilla et al., 1995). En relacin a la identificacin y anlisis de casos reales (objetivo 3), el mtodo seguido es el anlisis de casos (Yin, 1994). Este mtodo ha sido reconocido como apropiado para comprender un fenmeno real que no puede ser entendido con independencia de su contexto y de los mltiples elementos o variables que lo conforman (Johnston et al., 1999). Una vez elaborados los contenidos de los tres primeros objetivos (conceptualizacin, elementos clave de la innovacin inter-organizativa y estudio de casos), el documento presenta el plan de accin desarrollado para su uso por parte de las empresas. Estas empresas, como futuros sujetos de los resultados de la investigacin, han facilitado, a travs de un taller de grupo discusin (Sierra Bravo, 2001), el contraste, validacin y adecuacin de los resultados desarrollados por el equipo de investigacin.

3 Conceptualizacin
En este apartado se explica a qu nos referimos cuando hablamos de redes interorganizacionales de innovacin abierta. Hemos desarrollado inicialmente nuestra propia definicin como sntesis de otras definiciones de la literatura bajo los distintos prismas, y bajo nuestro propio posicionamiento, basado en el expertise de las organizaciones participantes en OPENBASQUE. En primer lugar las definiciones de otros": Bajo el prisma del concepto redes de colaboracin La red colaborativa es el resultado de una combinacin de colaboraciones verticales y horizontales entre empresas y organismos, en gran medida autnomas, distribuidas geogrficamente, heterogneas en cuanto a su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, que se unen para poder ofrecer una gama de servicios ms completa, con el objetivo de poder atender proyectos que demanden una alta capacidad de respuesta, la cual no podra ser soportada individualmente por alguno de los miembros de tal red. Por medio de la colaboracin, organizaciones pequeas pueden tener acceso a un mercado de clientes usualmente reservado para organizaciones de mayor tamao. Estas entidades colaboran a alcanzar objetivos comunes o compatibles de una mejor manera. Bustamante, H. M. (2009) Bajo el prisma del concepto red de organizaciones Las redes inter-organizacionales son modos de organizacin entre empresas legalmente independientes, con modos de gestin que pueden ir desde la jerarqua al mercado, que voluntariamente escogen establecer vnculos flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posicin competitiva. Jarillo, J.C. 1988 Bajo el prisma del concepto redes de innovacin Las redes de innovacin son modos de organizacin en la que dos o ms organizaciones independientes tienen como objetivo la investigacin, desarrollo y comercializacin de innovaciones en colaboracin. Las empresas encontraran apoyo unas con otras durante uno o ms de los pasos dentro del proceso de innovacin y que ayudara a mejorar sus resultados. Se trataran de acuerdos de colaboracin relativamente estables en el tiempo, con modos de coordinacin que pueden ir desde la jerarqua al mercado. El espectro es muy amplio pudiendo acogerse a la definicin tanto una joint venture de I+D como una cooperacin de carcter informal basada en relaciones de carcter personal. Dilk,C (2008) Ahora nuestra definicin: Las redes inter-organizacionales de innovacin abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vnculos flexibles a travs de acuerdos para la adquisicin, co-creacin y/o explotacin de activos de conocimiento con potencial innovador. A continuacin, recorremos las diversas partes de la definicin para aclarar qu hay detrs de ese trmino, cules son sus conceptos clave as como sus relaciones y las clasificaciones ms comunes que se usan al estudiar su taxonoma. Son cuatro los conceptos que de forma secuencial vamos a ir descubriendo: colaboracin, redes de colaboracin, redes de innovacin

3.1 Redes de colaboracin

Las redes inter-organizacionales de innovacin abierta

SON REDES COLABORATIVAS

entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vnculos flexibles a travs de acuerdos para la adquisicin, co-creacin y/o explotacin de activos de conocimiento con potencial innovador.

A qu nos referimos con colaboracin Resulta en general muy ambiguo el uso que se realiza de la palabra colaboracin o trabajo colaborativo. A fin de clarificar ideas y establecer un lenguaje comn Camarinha-Matos y Afsarmanesh proponen en (2006) un sencillo esquema y una clasificacin con los niveles de madurez vinculados al concepto de colaboracin. Estos son: Conectividad (Networking) implica comunicacin e intercambio de informacin para beneficio mutuo. Coordinacin (Coordinated Networking) adems de comunicacin e intercambio de informacin, implica alineamiento de actividades para conseguir resultados eficientes. Desde luego, la coordinacin, definida como el acto de trabajar juntos de manera armoniosa, es uno de los componentes fundamentales del trabajo en red. Cooperacin (Cooperation) implica no solo el intercambio de informacin y alineamiento de actividades, sino tambin comparticin de recursos para alcanzar objetivos compatibles. La cooperacin se consigue fundamentalmente mediante la divisin de tareas entre los participantes. Colaboracin (Collaboration) los participantes comparten informacin, recursos y responsabilidades para conjuntamente planificar, implementar y evaluar un programa de actividades con el objetivo de alcanzar un objetivo comn. El concepto se deriva del latn collaborare que significa trabajar juntos y puede verse como un proceso de creacin compartida. La colaboracin implica compromiso mutuo de los participantes para resolver un problema conjuntamente. Implica tambin confianza mutua y exige tiempo, esfuerzo y dedicacin.

Figura 1. Niveles de madurez de interaccin. Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006) Tal y como se ve en la figura, el nivel de integracin va aumentando desde la conectividad hasta la colaboracin en forma de objetivos, riesgos, compromisos y recursos que cada una de

las partes debe proporcionar en comn. Resulta por otra parte evidente que cuando se forman asociaciones de colaboracin esto no implica que no existan espacios y momento donde el trabajo se realice slo de forma cooperativa o incluso de forma individual. Este hecho nos dice que la colaboracin implica tambin otras formas de interaccin menos exigentes. Redes + colaboracin = Redes Colaborativas Usamos la taxonoma propuesta por Camarinha-Matos, Afsarmanesh (2005) para profundizar en el sistema de ordenacin del concepto Red Colaborativa segn distintos criterios como la duracin de la colaboracin, el tipo de colaboracin y el objetivo de la misma, entre otras.

Figura 2. Taxonoma de redes colaborativas. Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2005)

Una Red Colaborativa es una red que consiste en un conjunto de agentes (organizaciones o profesionales), independientes, geogrficamente distribuidos, y heterogneos desde el punto de vista de su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, pero que colaboran para mejor conseguir objetivos comunes o compatibles. Las Redes Colaborativas pueden ser de dos tipos: 1. Colaboracin ad-hoc. Consiste en colaborar en proyectos puntuales a fin de aprovechar oportunidades concretas. Estas son relaciones que surgen y desaparecen segn las necesidades especficas del momento en respuesta a un proyecto especfico. 2. Organizacin en Red Colaborativa. Esta forma de red colaborativa implica alguna clase de organizacin de las actividades de sus miembros, la determinacin de roles y funciones de sus participantes y algunas normas de gobierno. A diferencia de otras redes, la colaboracin es propiedad intencional que se deriva de la creencia compartida de que juntos los miembros de la red pueden lograr objetivos que no seran posibles o tendra un costo ms elevado si se intentara por ellos individualmente

3.2 Tipologa de actores

Las redes inter-organizacionales de innovacin abierta son redes colaborativas

ENTRE ACTORES LEGALMENTE INDEPENDIENTES (ORGANIZACIONES Y/O PROFESIONALES)

que voluntariamente escogen establecer vnculos flexibles a travs de acuerdos para la adquisicin, co-creacin y/o explotacin de activos de conocimiento con potencial innovador.

A que nos referimos cuando hablamos de actores Cuando usamos el trmino actor en el escenario OPENBASQUE de la Innovacin Interorganizativa incluimos a organizaciones y empresas de cualquier tamao, y tambin a profesionales, que son legalmente independientes y que pueden operar tanto dentro del mbito pblico como privado desarrollando su actividad para una industria o sector socio-econmico determinado. Dentro de este escenario no se tratan las relaciones de colaboracin con los usuarios y consumidores de productos y servicios ni tampoco con cualquier persona que, aunque puede potencialmente agregar valor dentro de la correspondiente cadena, no est formalmente ni legalmente constituida como empresa o profesional del sector. Estas relaciones se tratan dentro de los escenarios de Innovacin de Usuario e Innovacin Colectiva. Los actores se organizan dentro de la cadena de valor Cada uno de estos actores est posicionado dentro de la cadena de valor de una industria o sector econmico determinado. La cadena de valor de una industria o sector econmico representa el flujo de actividades a travs de la red de actores del sector, donde la salida de un conjunto de actores de un mismo eslabn de la cadena se convierte en la entrada de otro conjunto de agentes de otro eslabn. Entender la cadena de valor de la industria implica comprender el ecosistema de las relaciones entre todos los actores del sector. As pues las potenciales relaciones de colaboracin entre actores estn fuertemente marcadas por el posicionamiento relativo de cada uno de ellos dentro de dicha cadena. Se distinguen: Redes verticales, basadas en la colaboracin entre actores que se encuentran en distintos eslabones de una misma cadena de valor de una misma industria y por lo tanto no son competidores directos. Sus procesos y competencias clave son complementarios. Redes horizontales, basadas en la colaboracin entre agentes que compiten entre s en el mismo mercado pero que alcanzan acuerdos en algunas actividades. Si estas compaas son competidores directos implicar el denominado acuerdo de coopeticin. stos acuerdos son de carcter provisional y oportunistas con el objetivo, en el mbito de la innovacin, de compartir los grandes costos y riesgos derivados del desarrollo de innovaciones de carcter radical basadas en tecnologas emergentes rompedoras. Las redes horizontales incluyen tambin a los clsteres, que agrupan empresas de un mismo sector dentro de un mbito regional para adquirir unas mayores cotas de crecimiento econmico basadas en las sinergias que en materia de innovacin y conocimiento se establecen entre ellas. Redes laterales. Estas redes estn basadas en la colaboracin entre agentes cuyas actividades econmicas no estn vinculadas de forma permanente porque pertenecen a cadenas de valor de industria o sector econmicos distintos. Por ejemplo una red entre institutos tecnolgicos de mbitos cientficos distintos o entre empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar innovaciones en los lmites, basadas en las posibles intersecciones de sus mbitos de trabajo habituales.

3.3 Acuerdos de colaboracin

Las redes inter-organizacionales de innovacin abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales)

QUE VOLUNTARIAMENTE ESCOGEN ESTABLECER VNCULOS FLEXIBLES A TRAVS DE ACUERDOS

para la adquisicin, co-creacin y/o explotacin de activos de conocimiento con potencial innovador.

Cmo pueden ser estos vnculos flexibles Dichos vnculos flexibles se establecen entre los actores a travs de acuerdos de cooperacin relativamente estables en el tiempo con modos de coordinacin que se sitan entre la autonoma de los mercados y el control de las jerarquas organizacionales. El espectro es muy amplio pudiendo entrar en la definicin tanto redes basadas en relaciones contractuales de carcter formal entre empresas, como pueden ser una alianza estratgica o un consorcio de investigacin para un sector determinado, como tambin vnculos informales, basados en la afiliacin a una asociacin comercial o profesional, o incluso formas de asociacin ms libres, dentro de una comunidad cientfico-tecnolgica (Powell y Grodal, 2005). Como puede verse en la tabla 1 excluimos de nuestra definicin tanto, en un extremo, las subcontrataciones de carcter puntual del tipo cliente-proveedor como, en el otro, las fusiones y adquisiciones.
Acuerdos contractuales Acuerdos informales Acuerdos que implican inversin de capital

Adquisicin de Subcontratacin activos de conocimiento

Contratos no Tradicionales

No se crea Asociacin una nueva entidad

Se crea una nueva entidad

Se disuelve una entidad

Co-Desarrollo Joint Ventures nuevos No subsidiarias productos Proyectos cliente Redes con empresa Franquicias; proveedora Inversiones intensiva en Licencias; conocimiento Investigacin; (universidades, Licencias centros cruzadas tecnolgicos, consultoras) Nuevos empresas estndares multinacionales Clusters; Joint Ventures Subsidiarias de prctica coopeticin informales de Acuerdos de desigual); Consorcio de Comunidades minoritarias; (capital Fusiones No subsidiarias Adquisiciones; I+D conjuntas; informales; Joint Ventures (50%-50%);

(Fuera de la definicin)

REDES INTER-ORGANIZACIONALES DE INNOVACIN

(Fuera de la definicin)

NIVEL DE INTEGRACIN MERCADO DURACIN DE LA RELACIN MUY CORTA NIVELES DE MADUREZ COLABORACIN COMUNICACIN COMUNES MUY LARGA OBJETIVOS JERARQUA

Tabla 1. Acuerdos de colaboracin en redes inter-organizacionales. Fuente: Elaboracin propia a partir de Contractor y Lorange (2002), Powell y Grodal (2005) y Yoshino y Rangan (1995)

Simplificando, tenemos: Joint Ventures, Alianzas estratgicas y Redes Las formas principales de acuerdos de colaboracin se resumen en tres (Martinez Fierro, xxxx): Joint Ventures. Se corresponden con un acuerdo de cooperacin empresarial entre dos o ms empresas que culmina con la puesta en marcha de una empresa independiente creada para llevar a cabo las actividades objeto del acuerdo. Alianzas estratgicas. Son acuerdos de cooperacin entre una, varias o todas sus actividades para la consecucin de un objetivo que beneficie a todos los socios. Una caracterstica distintiva de las alianzas estratgicas es que la relacin entre las organizaciones termina una vez obtenido el objetivo del acuerdo. Muchos autores consideran las licencias y franquicias como formas de alianzas estratgicas, sin embargo, para Yoshino y Rangan (1996) estas formas cooperativas no pueden ser consideradas como alianzas estratgicas ya que no exigen la transferencia continua de conocimientos, tecnologa o productos de unos socios a otros. Redes. En este caso la relacin entre las empresas participantes se mantiene de forma regular y permanente. Como consecuencia surge la coordinacin de sus acciones para realizar alguna actividad para el bien comn, adems el logro de dicha actividad depende de la red.

En la tabla 2 se presenta un resumen de sus caractersticas segn el estado del arte.

Joint Ventures Definicin Una nueva compaa que es propiedad de dos o ms compaas independientes. La Joint Venture comparte un propsito; las estrategias de las empresas matrices pueden divergir. Claros, lmites de carcter legal. Alianzas estratgicas Un acuerdo de cooperacin de carcter exclusivo. Las empresas que firman comparten hasta cierto punto un propsito comn. Definidos por las empresas que constituyen la alianza. Redes La conexin entre 3 o ms nodos (personas, empresas, organizaciones) Cada nodo o compaa tiene su propio propsito.

Propsito

Lmites

Las redes son abiertas.

Duracin

Largo plazo

Flexible

Medio/Largo plazo

Relacin con el Conocimiento

Se forma para aprovechar y capitalizar determinado conocimiento de las empresas matrices y para generar nuevo conocimiento.

Las alianzas se forman para aprender del partner. El conocimiento est localizado en cada partner. Evitar Learning races (compaas compiten en aprender/absorver lo ms rpidamente posible el conocimiento de los otros evitando mostrar tu propio conocimiento) y construir confianza. Menor compromiso. Acceso al mercado

Informacin y recursos fluyen a travs de las conexiones. El conocimiento es una consecuencia.

Imperativos de gestin

Realizar los contratos pertinentes y construir confianza.

Encontrar los partners adecuados y construir confianza.

Ventajas (justificacin) Desventajas (coste de transaccin)

Saber hacer complementario. Gestin dedicada. Deriva estratgica Discordancia cultural

Ms dinmicas. Amplio potencial de aprendizaje Ineficiencias operativas

Inhibicin del potencial. Fuga de conocimiento

Tabla 2. Comparativa entre Joint Ventures, Alianzas Estratgicas y Redes. Fuente: elaboracin propia a partir de Koleva (2002) y Tidd et al. (2002)

3.4 Activos de conocimiento con potencial innovador

Las redes inter-organizacionales de innovacin abierta son redes colaborativas entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales) que voluntariamente escogen establecer vnculos flexibles

PARA LA ADQUISICIN, CO-CREACIN Y/O EXPLOTACIN DE ACTIVOS DE CONOCIMIENTO CON POTENCIAL INNOVADOR.

A que nos referimos cuando hablamos de activos de conocimiento Consideramos la innovacin como una capacidad dinmica de adquisicin, transformacin y explotacin de activos de conocimiento que se aplican en la obtencin de nuevos productos y servicios (Zahra y George, 2002). A estos activos les denominamos dentro de nuestra definicin como activos de conocimiento con potencial innovador. Conviene resaltar dos de las dimensiones de dichos activos: Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de madurez, cubriendo un espectro que puede ir desde el conocimiento de un nuevo fenmeno cientfico, muy embrionario en su aplicabilidad, a una nueva tecnologa que ya se puedo incorporar en algn producto para lanzar inmediatamente al mercado. En ambos extremos pueden contar con un claro potencial innovador pero con horizontes temporales de aplicabilidad muy distintos. La NASA (Mankins, 1995) usa una escala llamada Nivel de Madurez de la Tecnologa. En la mayora de las transacciones de adquisicin de tecnologa, sta es inmadura y por tanto necesita en algn momento de un mayor desarrollo. Hay tres aproximaciones: el desarrollo se produce internamente por la empresa que adquiere; la tecnologa se desarrolla externamente por el proveedor; o puede ser desarrollada de forma colaborativa entre los dos. La seleccin del camino de desarrollo depende de aspectos como el tipo de tecnologa, los recursos disponibles, el grado de control de la compaa necesita mantener sobre los activos adquiridos y la estrategia que conduce la adquisicin (Mortara 2012). Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de explicitacin basados en conocimientos de carcter tcito, derivados eminentemente de la experiencia y por tanto difciles de transmitir o codificar (Simonin, 1999), y otros de carcter explcito que han sido codificados, tal y como patentes, licencias, etc., y que cuya adquisicin, asimilacin y transferencia son ms fciles (Fors y Camisn, 2008).

Figura 3. Nivel de explicitacin e Innovacin. Fuente Powell and Grodal (2005)

Y sus distintos tipos de transaccin La capacidad de una empresa de acceder de forma continua a nuevos activos conocimiento con potencial innovador le permite protegerse de la obsolescencia y de la imitacin por parte de los competidores. La estrategia desarrollada para dotarse de estos activos puede basarse en fuentes externas, internas o en la combinacin de ambas. La integracin de fuentes externas de conocimiento se puede producir de dos formas: la contratacin (licencias, nuevo personal, nuevos equipos, etc.) o el establecimiento de acuerdos de cooperacin tecnolgica con otras organizaciones. As se puede distinguir entre activos de conocimiento adquiridos y generados internamente La integracin de capacidad absorcin y la innovacin abierta se sustenta la existencia de un conocimiento interorganizativo procedente de las relaciones entre las empresas y los agentes externos, cuya consideracin reconoce el valor de la innovacin abierta. La innovacin abierta asume que las empresas pueden y deben mantener estrechas relaciones con terceros agentes, tanto en el proceso de acumulacin de conocimiento como en el de su comercializacin

4 Elementos clave
En este punto se analiza la innovacin abierta basada en redes de colaboracin interorganizacionales, segn los elementos centrales del modelo OpenBasqu,e a fin de destacar los aspectos clave a tener en consideracin para su implementacin.

Figura 4: Modelo de innovacin abierta de Openbasque.

4.1

Modelo de Negocio

Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algn tipo de utilidad a los clientes y para las que necesitan estar dotadas de ciertos activos y recursos. La ventaja competitiva sostenible de una empresa reside en su capacidad para detectar, construir, explotar, mantener y adaptar los activos y recursos de ms valor (Teece, 2007). As, la funcin del modelo de negocio de una empresa consiste en definir cul es la propuesta de valor de los recursos valiosos para un mercado objetivo, cmo desarrollar la cadena de valor y la red de relaciones dentro del ecosistema de la empresa de tal forma que permita la construccin de estos recursos valiosos, cules son las fuentes de ingresos que permitirn capturar el valor generado por dichos recursos valiosos, y finalmente cul es la estrategia competitiva que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la compaa (Chesbrough y Rosenbloom, 2002). Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que en la concepcin tradicional de un modelo de negocio cerrado la mayora de las empresas han intentado desarrollar internamente sus activos y recursos, y explotarlos dentro de las fronteras de su propio modelo de negocio. Sin embargo, en tiempos recientes, este enfoque ha empezado a mostrar algunas limitaciones: Las empresas son cada vez ms conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con xito en entornos cada vez ms complejos; Tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por s mismas; Las empresas han empezado a ser conscientes de las dificultades que entraa la captura de valor creado por sus propios recursos, muchos de los cuales quedan infrautilizados.

Chesbrough (2003) afirma que la gestin de la innovacin y de activos basados en el conocimiento ha sido una de las primeras reas de negocio en la que las empresas se han

dado cuenta de los lmites de los modelos de negocio cerrados. Ya que, por un lado, el ritmo de creacin cientfica es cada vez ms rpido y ha incrementado las dificultades y las limitaciones de tratar innovar con los propios recursos y activos internos de investigacin y desarrollo. Mientras que, por otro lado, una elevada proporcin de la innovacin realizada por las empresas no es explotada comercialmente. En este contexto, muchas empresas han iniciado un proceso de apertura de los lmites de su modelo de negocio. Sandulli y Chesbrough (2009) identifican dos aproximaciones para ello; la perspectiva compradora y la vendedora. La perspectiva compradora, o de adquisicin de activos, se caracteriza por analizar la contribucin de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa, al valor creado por los activos propiedad de la empresa. La incorporacin de recursos externos en sus propios modelos de negocio es un medio efectivo para: Acceder a activos y recursos difciles de desarrollar por ellas mismas (e.g. conocimiento, tecnologa); Acelerar la velocidad de desarrollo de nuevos productos-servicios; Acceder a nuevos mercados; Reducir los costes y el riesgo de experimentar con nuevas lneas de negocio, transformando costes fijos en costes variables.

Por otro lado, la perspectiva vendedora, o de explotacin de activos, se caracteriza por evitar limitar el uso de los activos propios de una empresa nicamente a su propio modelo de negocio (e.g. patentes, marcas, infraestructuras, canales). El hecho de permitir que los activos propios sean empleados en los modelos de negocio de terceros es un medio efectivo para: Aumentar la tasa de utilizacin del recurso y su ROI; Aumentar el valor del recurso compartido, el valor de recursos complementarios, o la red/canal de distribucin.

A la hora de plantearse abrir en modelo de negocio propio a terceros, toda empresa debe plantarse una serie de cuestiones. A continuacin se describen cuatro de ellas identificadas como claves (Sandulli y Chesbrough, 2009), i.e. activos a compartir y a no compartir, la amplitud y profundidad de la apertura y capacidad de absorcin. Activos y recursos Las caractersticas de rivalidad y exclusin de los activos y recursos de una empresa van a influir en la configuracin del modelo de negocio abierto. La captura de valor es ms fcil cuando la empresa cede a otras empresas activos que son excluyentes (Romer, 1986), sin embargo, en algunas ocasiones las empresas comparten activos que no son excluyentes, como por ejemplo el caso del software de cdigo abierto. En los casos en que las empresas comparten activos no excluyentes West (2007) sugiere algunos mecanismos alternativos que pueden permitir la captura de valor: Las empresas que comparten software de cdigo abierto pueden obtener fuentes de ingresos alternativas o bien por medio de modelos de licencias duales (comercializando una licencia gratuita y otra licencia de pago) o bien como el caso de IBM a travs de la venta de productos complementarios al software de cdigo abierto. En esta misma lnea, Chesbrough y Appleyard (2007) tambin describen la creacin de modelos de negocio para software de cdigo abierto en los que la captura de valor se realiza a travs de la reduccin del coste de obtencin de inputs o de desarrollo de productos complementarios. As, un modelo de negocio abierto es ms fcil de llevar a la prctica cuando los activos compartidos por la empresa son no rivales (ya que en este caso la capacidad del y recursos no es una restriccin) y excluyentes (ya que podr capturar ms fcilmente parte del valor creado por la empresa que utiliza sus recursos). Por ello, Sandulli y Chesbrough (2009)

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destacan que es ms frecuente observar modelos de negocio abiertos basados en activos como la marca, el conocimiento tcito o la propiedad intelectual. En lo que respecta a los activos rivales, cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad, mayor ser la probabilidad de que soporten modelos de negocio abiertos. En este sentido, infraestructuras tecnolgicas como las plataformas web de cloud computing se caracterizan por su alta escalabilidad y capacidad de ser compartidas con mayor nmero de empresas, frente a otras infraestructuras ms tradicionales y con una capacidad de escalabilidad menor como las infraestructuras logsticas o los recursos humanos. Asimismo, los activos compartidos deben ser no competitivos. Esto significa que compartir un activo con terceros no reduce el valor creado por dicho activo en el modelo de negocio propio. La excepcin a este principio se da en aquellos casos en los que la reduccin en la contribucin del activo compartido al valor creado por nuestro modelo de negocio se compensa por la porcin que la empresa es capaz de capturar del valor creado por la empresa que est utilizando nuestro activo. Por ejemplo, en el caso del sector de telecomunicaciones, a travs de la apertura de las API (Application Programming Interfaces) los operadores estn empezando a compartir la red con desarrolladores de aplicaciones, que pueden acceder a travs de esta colaboracin a un nuevo canal de distribucin. Estas aplicaciones de terceros podran llegar a entrar en competencia directa con las propias aplicaciones desarrolladas por los operadores. En este caso, el activo compartido es competitivo ya que est erosionando la fuente normal de ingresos del operador. Sin embargo al mismo tiempo, el hecho de compartir la red puede resultar en un incremento indirecto de los ingresos a travs del posible incremento del trfico en la red al disponer de ms aplicaciones y de los royalties que el operador obtiene de ceder su red al proveedor de aplicaciones. En la medida en la que estos nuevos ingresos compensen la prdida de ingresos provenientes de las menores ventas de sus propias aplicaciones los operadores estarn interesados en abrir el modelo de negocio (Sandulli y Chesbrough, 2009). Amplitud y profundidad de la apertura Un modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud, profundidad y control sobre los activos compartidos. Esto es debido a que el mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implica altos costes de coordinacin. Asimismo, el grado de apertura del modelo de negocio depende tambin de la capacidad esperada de los socios para crear productos complementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recurso compartido. En este sentido, algunas empresas optan por desarrollar modelos de negocio abiertos amplios pero no profundos. Esta opcin reduce la incertidumbre asociada a la creacin de productos futuros a partir de la utilizacin del recurso y facilita las economas de alcance o de larga cola (Anderson, 2009), e.g. Reuters, Amazon, Microsoft, Salesforce.com, Apple Store. En el mbito de la innovacin inter-organizacional este tipo de configuracin se conoce comnmente como ecosistemas de innovacin. Dado que el tipo de relaciones se establecen en base a patrones de amplitud y poca profundidad, este tipo de relaciones se caracteriza por vnculos dbiles (Granovetter, 1973). En este sentido, el trabajo de Burt (2001) reconoce la capacidad de estos vnculos dbiles como elementos clave para el desarrollo del capital social en su papel de puentes entre comunidades aisladas entre s, cada una con su componente de diferenciacin, y por tanto de diversidad. La teora expuesta por Burt se conoce como agujeros estructurales. Las personas-empresas que hacen de puente entre grupos aislados, uniendo as clusters locales y creando caminos ms cortos entre grupos de inters heterogneos no redundantes, son agentes que crean nuevas oportunidades de negocio, de innovacin, transmisores de nuevas ideas, fuente de nuevas ventajas competitivas, y de creacin de valor. Otras empresas, por el contrario, optan por establecer modelos de negocio estrechos y profundos compartiendo sus recursos con un nmero reducido de socios, en base a

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relaciones especficas con cada uno de ellos, e involucrndose activamente en la gestin del activo compartido. Esta segunda aproximacin es caracterstica de las alianzas estratgicas. El tipo de relaciones duraderas que se establecen en estas alianzas produce como efecto una alta densidad de relaciones internas y vnculos fuertes (Coleman, 1990). Desde el contexto de la innovacin, los ecosistemas de innovacin, conformados en base agentes puente entre agujeros estructurales (Burt, 2000), y su actividad vaso comunicante entre grupos diversos, heterogneos y no redundantes, tiene una especial importancia como elemento facilitador de la creacin e intercambio de conocimiento no-redundante, la exploracin de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas competencias. Por otro lado, las alianzas estratgicas, apoyadas en grupos altamente cohesionados, confieren a sus miembros similitudes de tipo cultural, un lenguaje comn, y visiones del mundo que favorecen la explotacin de las competencias del grupo, su especializacin y productividad. Capacidad de absorcin La capacidad de absorcin es un concepto que analiza el intercambio de conocimiento entre empresas (Cohen y Levinthal, 1990). Las empresas que deciden emplear los activos activos de terceros en su propio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con la capacidad de absorcin; capacidad de bsqueda de recursos, capacidad de integracin de los recursos, y capacidad de explotacin de los recursos. Como se ha comentado en el punto anterior, los ecosistemas de innovacin y las alianzas estratgicas tienen configuraciones y funcionalidades diferentes. Estas diferencias funcionales tienen su reflejo en el concepto de capacidad de absorcin y su causa base; la distancia cognitiva. La distancia cognitiva se refiere a la cercana cognitiva necesaria para el entendimiento entre dos o varias partes. Nooteboom (1999) destaca que dos agentes pueden interpretar el mismo fenmeno de manera distinta, esto constituye la distancia cognitiva entre ambos. La necesidad de buscar socios externos para desarrollar competencias, aprendizaje e innovacin, lleva a las empresas a buscar poseedores de capacidades cognitivas dismiles cimentadas en las distintas experiencias que cada uno posee acerca de los mercados y las tecnologas. La disimilitud cognitiva crea distancia cognitiva entre las empresas implicadas, lo cual permite obtener mayor amplitud del foco organizacional y proporciona fuentes de innovacin a travs de nuevas oportunidades tcnicas, tecnolgicas, de informacin y comunicacin (Martnez, 2009). No obstante, las diferencias en focos organizacionales de las empresas generan una oportunidad y un problema. La oportunidad se deriva de la diversidad, esto es, el valor de la relacin aumenta con el incremento del foco organizacional. El problema surge al tratar de establecer la distancia cognitiva ptima y la amplitud y profundidad de los vnculos de aprendizaje. Segn Nooteboom (1999), stos deben ser lo suficientemente fuertes (caracterstico de las alianzas estratgicas con orientacin de explotacin) como para construir entendimiento y confianza mutua, y lo suficientemente dbiles (caracterstico de los ecosistemas de innovacin con orientacin de exploracin) como para no agotar el flujo de aprendizaje. As, la empresa debe crearse un portafolio de relaciones con socios que le reporte una ptima distancia cognitiva: grande para generar nuevas ideas, pero no tanto que obstaculice el mutuo entendimiento y el acuerdo normativo.

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4.2

Proceso de innovacin

Dentro de las redes de innovacin inter-organizacionales optamos por separar, de acuerdo a la distinta naturaleza de sus actividades, los procesos clave en dos grandes grupos que se complementan dentro de una visin sistmica de despliegue de las actividades de la red. stos son: Grupo de actividades para la innovacin abierta colaborativa Grupo de actividades para el desarrollo de la capacidad de absorcin

Innovacin abierta colaborativa Bajo este epgrafe estn los procesos y/o actividades de innovacin colaborativas enmarcadas en los acuerdos entre las organizaciones de la red. En algunas ocasiones los acuerdos estn restringidos nicamente a transacciones de adquisicin o venta de activos de conocimiento (p.ej. licencias, patentes, etc.) sin que se contemplen este tipo de actividades de innovacin colaborativas. Las actividades de carcter colaborativo entre organizaciones pueden estar enmarcadas en cualquiera de las fases de los procesos de investigacin, desarrollo e innovacin. A continuacin se nombran algunas de las ms representativas: La vigilancia en comunidades, o equipos mixtos de trabajo, apalancando recursos para la identificacin de cambios significativos y las tendencias del negocio, mercado, producto, tecnologas y conocimientos en general que las organizaciones en red comparten. La realizacin de proyectos colaborativos de investigacin para apalancar entre organizaciones conocimientos y otros recursos de carcter tcnico, como instalaciones y laboratorios. La identificacin de oportunidades de negocio en comunidades de inters y grupos de discusin para descubrir nuevos espacios de negocio atractivos para las organizaciones integrantes de la red con potencial de crecimiento en el futuro. La generacin conceptos innovadores de forma conjunta, a travs de equipos virtuales en portales adhoc, dinmicas de talleres, o mixtas, para la aportacin individual de ideas y comentarios por otros miembros de las distintas organizaciones. El desarrollo de forma colaborativa de proyectos de nuevos productos y servicios que den respuesta a oportunidades de negocio compartidas entre las organizaciones.

Desarrollo de la capacidad de absorcin Tal y como vimos en el apartado anterior, la capacidad de absorcin es uno de los aspectos clave en los negocios basados en redes de innovacin inter-organizacionales. Por su importancia, el desarrollo de dicha capacidad debe ser tratado como un proceso organizativo ms (Volberda et al., 2010) con mecanismos estructurados, sistmicos y en base a procedimientos. Lane y Lubatkin (1998) aaden que la capacidad de absorcin de una organizacin es relativa a la relacin establecida con otra organizacin con la que se colabora y su implementacin exitosa depende de la proximidad y solidez establecida entre ellas. La forma particular que tiene cada organizacin de desplegar este proceso tiene una gran importancia en el resultado final sobre su ventaja competitiva. Veamos las actividades que la componen: La adquisicin o, segn la naturaleza de los acuerdos, la compra (inbound) de activos de conocimiento entre partners, contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la organizacin identificar y apropiarse del conocimiento crtico que se genera en el exterior.

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La asimilacin incluye las rutinas y procesos que permiten analizar, procesar, interpretar y comprender los activos de conocimiento obtenidos de una fuente externa completando el proceso de apropiacin de dichos activos. La transformacin contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la organizacin desarrollar nuevos activos de conocimiento como combinacin del conocimiento previo y el nuevo adquirido y asimilado. La organizacin tiene que ser capaz de adaptar o reconfigurar el nuevo conocimiento y/o las estructuras a sus necesidades La explotacin o, segn la naturaleza de los acuerdos, venta (outbound) de activos de conocimiento incluye las rutinas y procedimientos que dotan a la organizacin de la capacidad de aplicar comercialmente sus nuevos conocimientos adquiridos en forma de innovaciones.

Zahra and George (2002) reagrupan las cuatro dimensiones anteriores en dos: La capacidad de absorcin potencial, que se construye a travs de las rutinas y los procesos para la adquisicin y asimilacin del conocimiento externo. Ambos procesos aparecen de alguna forma sincronizados puesto que, por una parte, los ciclos de adquisicin de nuevos activos de conocimiento no pueden ir a una velocidad mayor que el marcado por la asimilacin de los mismos de forma interna. Y, por otra, conocimientos que no se es capaz de asimilar de forma interna con mucha frecuencia escapan de la zona de bsqueda para su adquisicin. Es una dimensin de carcter anticipativo que provee a las organizaciones con activos que las prepara, con una mayor flexibilidad estratgica y grados de libertad, para adaptarse a entornos altamente cambiantes. La capacidad de absorcin realizada, que se construye a travs de las rutinas y procesos para la transformacin y explotacin del conocimiento. Es una dimensin de carcter resolutivo que dota a las organizaciones determina la capacidad de una organizacin de apalancar activos de conocimiento adquiridos y utilizarlos eficazmente para materializar innovaciones las cuatro

Gonzlez y Garca en (2011) plantean una segunda forma de anlisis de dimensiones anteriores en dos: -

Por una parte los procesos primero y ltimo, adquisicin y explotacin, fuertemente condicionados por las relaciones inter-organizativas entre emisor y receptor de los activos de conocimiento por la importancia de la complementariedad entre las fuentes de conocimiento y el conocimiento previo en la organizacin receptora. Por otra parte los procesos intermedios, asimilacin y transformacin, condicionados por la relacin que se establece entre los equipos internos, gestionados a travs de los mecanismos de socializacin del conocimiento

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4.3

Cultura

La bsqueda de activos de conocimiento externos no debe realizarse exclusivamente en funcin del valor potencial del activo, sino que debe tener en cuenta otros aspectos como la confianza y el compromiso del propietario del activo de conocimiento externo, su complementariedad ya que sta afectara a la habilidad de la empresa para integrarlo en sus operaciones, la complejidad de gestin de la relacin y el contrato con el propietario del activo, el nivel de incertidumbre del resultado de la cooperacin y la capacidad de la empresa para medir con exactitud los resultados de la cooperacin (Shah and Swaminathan, 2008). En este sentido, Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que las empresas son ms proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos activos propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen los activos y recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya contribucin al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida. El estudio de Kock y Torkkeli (2008) confirma que, ante la necesidad de complementariedad de recursos y confianza y compromiso en el socio, las empresas espaolas, a la hora de adoptar el paradigma de innovacin abierta inter-organizacional, confan ms en interacciones repetitivas con los mismos socios en lugar de perseguir una bsqueda sin restricciones de nuevos socios. Si bien la confianza y compromiso se ha identificado como un aspecto cultural clave en la formacin y despliegue de redes de innovacin inter-organizativa, otro aspecto que determina en gran medida el xito o fracaso de este tipo de configuraciones es la inercia organizativa de cada uno de los implicados. En los siguientes dos puntos se comentan cada uno de estos dos conceptos culturales clave; confianza-compromiso e inercia organizativa. Relaciones de confianza Las relaciones de colaboracin inter empresa se crean y difunden sobre todo cuando hay incertidumbre en el ambiente. Ante la existencia de mltiples amenazas y de oportunidades, surge la necesidad de que las empresas busquen apoyarse en otros individuos u organizaciones, a fin de complementar sus conocimientos (Nooteboom, 1999). El conocimiento productivo, tecnolgico u organizacional que se intercambia, acumula o difunde, contribuye en este sentido a que las empresas y los individuos que las integran, logren anticiparse o adaptarse a variaciones en el ambiente (Nooteboom, 2000). Desde esta perspectiva, las relaciones de colaboracin entre dos o ms empresas implican un continuo proceso de intercambio de conocimientos. La confianza es fundamental sobre todo cuando est en riesgo la difusin e intercambio de conocimiento. Esta se basa tanto en compartir valores y normas ex ante, pero tambin en la amistad y la fraternidad, y en la interaccin frente a frente que tiene como objeto construir acuerdos de colaboracin (Nooteboom, 1999). Estos compromisos no se construyen sobre la expectativa de que una de las partes dae a la otra de manera intencional si no que ms bien se fundamentan sobre la base de que la contraparte no intentar hacer dao, aunque exista el incentivo potencial para hacerlo (Nooteboom, 2000). La confianza no es ciega, tiene un fundamento racional y no es incondicional, se apoya en un comportamiento tico y en la construccin de rutinas, basadas en la percepcin, la interpretacin y el comportamiento que se tiene durante una relacin especfica (Nooteboom, 2000b); ya sea que los vnculos se den dentro de la empresa o entre distintas firmas. La reputacin es una categora fundamental en las transacciones inter empresa. En el tiempo, una mala reputacin como resultado del oportunismo de una de las partes que llegan a un acuerdo podra acarrear altos costos de transaccin (Garca et al., 2004).

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Brevemente se puede concluir que en un contexto en el cual la asimetra de conocimientos, la ausencia de un lenguaje comn y la diversidad de experiencias entre las partes generan incertidumbre, es la confianza, y no el oportunismo, quien rige las relaciones de cooperacin entre empresas (Garca, 2012). En este contexto, en la medida que los individuos que representan a las firmas A y B reducen su brecha cognitiva, las partes logran comunicarse e integran a su saber rutinas y hbitos de negociacin, y se adhieren a las reglas sociales del intercambio (costumbres) (Garca, 2012). Inercia organizativa La literatura sobre el cambio organizativo sugiere como fuentes de la inercia estructural: la edad, el tamao y las rutinas en la organizacin (Otero, 2002). Las fuerzas de la inercia varan con el ciclo de vida de las organizaciones. La inercia estructural aumenta con la edad a la vez que las tasas de mortalidad organizativa se reducen (Hannan y Freeman, 1984). As, las organizaciones ms jvenes tienden a tener menos inercia que las antiguas y las organizaciones nuevas tiene ms probabilidad de adoptar estructuras que difieren en gran medida de aqullas que dominaran cualquier estado estable del proceso sujeto a seleccin y cerrado a nuevas entradas (Hannan y Freeman, 1984). En este sentido Gresov et al. (1993) proponen que a medida que las organizaciones crecen y pasan largos perodos sin cambios fundamentales, se vuelven ms complejas y se desarrolla una mayor interdependencia entre sus sistemas de actividad. Una mayor complejidad e interdependencia aumenta la resistencia a cambios fundamentales. El tamao tambin se asocia con la resistencia al cambio. Al aumentar el tamao de las organizaciones, stas ponen el nfasis sobre la prediccin, los roles formalizados y el control de los sistemas, lo que hace que el comportamiento de la organizacin se haga ms fiable, rgido e inflexible (Quinn y Cameron, 1983). Las normas rgidas, las rutinas, las barreras institucionales y los procedimientos burocrticos que se crean en las empresas pueden dificultan el cambio (Miller y Friesen, 1984). Aunque la institucionalizacin y la estandarizacin ofrecen la ventaja de que permiten reproducir las rutinas de la organizacin, generan fuertes presiones contra el cambio ya que los miembros de la organizacin mantienen el status quo que protege sus intereses (Hannan y Freeman, 1984). Por ello, las caractersticas que dan estabilidad a la organizacin tambin generan resistencia al cambio. Esto implica que algunos aspectos de la estructura pueden cambiarse slo de forma lenta y a un coste considerable (muchos recursos deben aplicarse para producir cambio estructural). Estas estructuras tienen una calidad del peso muerto; hay largos perodos en la respuesta a cambios del entorno y a los intentos de los decisores de implantar el cambio. En el mbito de la innovacin abierta inter-organizativa la inercia organizativa produce el sndrome no inventado aqu, por el que una organizacin tiende a rechazar fuentes externas de conocimiento e innovacin simplemente por el hecho de que se han desarrollado internamente (Katz y Allen, 1982). Algunas de las prcticas ms exitosas identificadas para superar la inercia organizativa, en empresas con modelos de negocio abiertos, son las reorganizaciones cclicas (Tushman y Romanelli, 1985) y la rotacin en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000).

Por grande que sea el esfuerzo que se realice para encontrar ideas en el exterior, stas no fructificarn si, en el mbito interno, la organizacin no apoya plenamente el programa. Cuando una idea llega a la etapa de desarrollo, necesita que las funciones de I+D, produccin, investigacin de mercado, mrketing y otras tiren de ella. Sin embargo, hasta hace muy poco tiempo, Procter & Gamble era conocida por estar extraordinariamente centralizada y cerrada en s misma. Para que el programa Conexin y Desarrollo funcionara, tuvimos que promover un cambio de cultura interna al tiempo que elaborbamos los sistemas para establecer las

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conexiones. Esto ha supuesto no slo abrir las compuertas de la empresa a ideas procedentes del exterior, sino tambin promover activamente los intercambios de ideas internas. Teniendo en cuenta que los empleados reciben reconocimiento por la rapidez de desarrollo del producto, nuestros sistemas de recompensa favorecen en la prctica las innovaciones elaboradas a partir de ideas externas, puesto que, al igual que ocurri con Pringles Prints, frecuentemente estas ideas pasan ms rpidamente de la etapa de concepto al mercado. Tenemos dos objetivos generales para esta estructura de recompensas. Uno consiste en asegurarse de que las mejores ideas, sea cual sea su origen, llegan a la superficie. El otro consiste en ejercer una firme presin sobre la cultura, para alejar la mentalidad imperante del sndrome de resistencia no lo hemos inventado aqu. El programa Conexin y Desarrollo no ha eliminado los puestos de I+D y, en la prctica, ha exigido que la empresa adquiera nuevas capacidades. Sigue habiendo grupos dentro de Procter & Gamble que no han asumido el programa Conexin y Desarrollo, pero se ha tendido a aceptar este mtodo, incluso a promoverlo, a medida que iba produciendo beneficios y el personal vea que reforzaba su propio trabajo. Huston, L., Sakkab, N. (2006): Conexin y Desarrollo: Conexin y Desarrollo: el nuevo modelo para la innovacin de Procter & Gamble

4.4

Tecnologas

Las tecnologas de apoyo a la operativa de las redes inter-organizacionales de innovacin abierta estn fundamentalmente basadas en plataformas TIC. Estas plataformas deben de servir de ayuda al mejor desempeo de los procesos y actividades propias de la red. Tal y como vimos en el apartado 4.3 estas actividades son: Actividades para la innovacin abierta colaborativa. Internet nos ha llevado a una nueva dimensin en la manera en la que nos comunicamos, intercambiamos informacin y colaboramos en procesos de trabajo compartidos. Esto permite que en el mbito de las redes inter-organizacionales las personas puedan colaborar de forma independiente a las barreras de tiempo y espacio tanto en el desempeo de actividades online como en la generacin conjunta de valor e innovacin. La aplicacin de las TIC a la colaboracin recibe el nombre de e-Collaboration (Fong, 2004). La aplicacin de las herramientas de ecollaboration al mbito de los procesos de innovacin abierta se puede considerar intrnseca por la propia naturaleza colaborativa de sus actividades. Actividades para el desarrollo de la capacidad de absorcin. Las TIC tambin adquieren importancia al ser utilizadas por las empresas como mecanismo de transferencia interna del conocimiento. Nonaka et al. (2000) argumentan que el uso creativo de las TIC pueden facilitar la transferencia de conocimiento e incluso la creacin de nuevo conocimiento. consideran que las tecnologas de informacin son un mecanismo altamente eficiente y eficaz para la transferencia de conocimiento explcito; as como para la codificacin y posterior transferencia de cierto tipo de conocimiento de carcter ms tcito (Coff et al., 2004). Se trata pues de la aplicacin de tecnologas para la Gestin del Conocimiento.

En la tabla 3 podemos encontrar una gran variedad de tecnologas que son susceptibles de intervenir en soluciones de apoyo al trabajo colaborativo y la gestin de conocimientos para redes inter-organizacionales de innovacin. A pesar del amplio espectro de tecnologas involucradas no conviene sobreestimar su peso especfico respecto al funcionamiento y desarrollo de una comunidad, donde la interaccin ms importante es la de carcter social (Wenger, 2001).

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Intranet Sistemas de informacin de empresa Extranet

Portales web Portales de conocimiento Gestin de contenidos Motores de recuperacin de informacin Sistemas de gestin documental

Sistema de distribucin de informacin a lo ancho de la empresa. Un uso tpico consiste en dar al empleado acceso a documentos corporativos, distribucin de software, calendario grupal, proporciona un fcil mostrador a las bases de datos corporativos y permite a los individuos y departamentos publicar la informacin que necesitan comunicar al resto de departamentos. Red privada (aunque pueda usar infraestructura pblica de comunicacin) para compartir de forma segura parte de la informacin u operacin propia de una organizacin con proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otro negocio u organizacin. Una extranet es parte de la Intranet de una organizacin que se extiende a usuarios fuera de ella para trabajo en colaboracin. Suele ser un sitio web con contenido estable en el tiempo sobre la organizacin. Pueden proporcionar enlaces a sitios relevantes, tanto internos como externos. Sirve para la gestin de contenidos normalmente en la Intranet, sitios externos, bases de datos, servidores y sistemas de gestin documental. Proporciona facilidades de personalizacin que los usuarios fijan manualmente. Usados para indexar, buscar y recuperar datos, particularmente texto u otras formas no estructuradas. Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca central, controla el acceso a ficheros segn seguridad y necesidades de colaboracin, lleva un registro de actividad y cambios en los documentos y busca documento por contenido o por ndices. Se trata de un almacn central de datos comn a la organizacin. Es un repositorio central de informacin operativa extrada de fuentes diversas y fsicamente distribuidas de la empresa, as como datos externos. Los directivos y especialistas lo usan como fuente de datos para las aplicaciones de ayuda a la decisin. Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir patrones desconocidos. Estrategia para distribuir un servicio superior a los clientes para de forma eficaz adquirir, desarrollar y retener el activo ms importante de una empresa: sus clientes. Los clientes trascienden el sentido tradicional, puesto que incluye a socios, distribuidores o cualquier grupo que requiera informacin o servicios de una organizacin. Permiten a las organizaciones gestionar eficazmente el apoyo a clientes internos y externos. Proporcionan un acceso nico a una base de datos compartida, notifican al personal de apoyo y hacen un seguimiento de la resolucin del problema. Tecnologa empleada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir o negociar. Basados en preferencias de informacin a medida. Es decir, un modelo publicador/suscriptor. Un cliente deber suscribirse a varios canales de informacin. Cuando el nuevo contenido est disponible en uno de estos canales, el servidor enva la informacin al usuario. Como ejemplo tenemos las Listas de Correo. Incluyen herramientas CAD de diseo y prototipaje rpido. Las TIC dan la posibilidad de realizar diseo colaborativo de forma asncrona (con posibilidad de visualizacin, marcaje y alertas sobre cambios) y de forma sncrona (videoconferencias y sesiones WEN ad-hoc) Son soluciones integradas de software (CAD/CAE/DMF/PDM) que sirven para administrar el ciclo de vida completo de un producto desde su concepcin, pasando por su diseo y fabricacin, hasta su servicio y eliminacin Software para la gestin de las actividades de desarrollo de nuevos productos. Este tipo de proyectos de desarrollo de nuevos productos suele contener alta complejidad de gestin por la interrelacin entre sus actividades y los altos niveles de incertidumbre. A veces se incluyen herramientas de gestin de riesgos. Portales ad-hoc que permiten la aportacin de ideas, en campaas o de forma sostenida, y la gestin de las mismas. Las ms avanzadas contienen tambin la gestin del portafolio de innovacin con la gestin de puertas de decisin. Herramientas TIC para la gestin de los activos de innovacin en todo su ciclo de vida: ideas, conceptos y proyectos en sus distintas fases. Realizan la gestin de puertas de decisin y contiene paneles de mando de ayuda al seguimiento y toma de decisiones. Software para la automatizacin de un proceso de negocio, total o parcial. La tecnologa workflow distribuye las tareasjo (cosas para hacer) a los usuarios apropiados y los ayuda proponiendo aplicaciones y utilidades apropiadas (cmo realizar la tarea). Permiten el seguimiento del progreso de los trabajos realizados incluyendo estadsticas. Anlisis y diseo de flujos de trabajo y proceso dentro y entre organizaciones. Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de ayuda a la decisin.

Gestin documental electrnica

Almacenes de datos Minera de datos Inteligencia de negocio Gestin de relaciones con clientes Aplicaciones de mostrador de ayuda Groupware Trabajo colaborativo Servicios de empuje (Push) Herramientas de diseo colaborativo Gestin del ciclo de vida de Producto (PLM) Gestin de proyectos Portales para gestin de ideas Gestin de Innovacin Gestin del portafolio de innovacin

Desarrollo de nuevos productos (NPD)

Automatizacin de flujo de trabajo

Workflow Reingeniera de procesos Herramientas de apoyo a la innovacin Sistemas basados en conocimiento Mapas de conocimiento

Aplicaciones de creacin de conocimiento

Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese conocimiento a novatos o a otros expertos. Pginas amarillas de expertos que contienen una lista de quin sabe qu, en lugar del conocimiento propiamente dicho.

Tabla 3. Tecnologas para la e-Collaboration y la Gestin del Conocimiento. Fuente: Elaboracin propia a partir de Meroo (2005), Tyndale (2002) y Carvalho y Ferreira (2001)

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El desempeo de dichas actividades de carcter colaborativo se organiza, a su vez, en forma de comunidades o equipos virtuales. Podemos distinguir dos tipos: 1. Comunidades de prctica (CoPs) y Comunidades de Inters (CoIs), entendidas como una asociacin de individuos de las organizaciones de la red que comparten y generan conocimientos dentro de procesos semi-formalizados entre gente dispersa en espacio y tiempo. Dentro de las TIC que sirven de plataforma al desempeo de este tipo de trabajos tenemos las Intranets/Extranets, portales de gestin de contenidos y gestin documental, servicios Push y plataformas de Groupware de propsito general. 2. Comunidades para trabajo colaborativo, Collaborative engineering communities segn Gronau (2004), que circunscribe el trabajo de colaboracin dentro de procesos formalizados con mayor especializacin en los propios procesos de innovacin (generacin de ideas, proyectos, de innovacin, diseo colaborativo, etc.). Dentro de las TIC que apoyan este tipo de procesos nos encontramos con herramientas de trabajo colaborativo con mdulos ms especializados, desarrollo de nuevos productos, gestin de la innovacin y workflow. La figura 5 coloca las tecnologas asociadas al tipo de comunidades (con fondo ms oscuro las correspondientes a las Comunidades virtuales de prctica e inters, y con fondo ms oscuro las correspondientes a las Comunidades para trabajo colaborativo) dentro de un mapa que muestra la relacin entre la grado de autenticacin requerida en la red para sus miembros (eje abscisas) y los niveles de madurez de colaboracin (eje ordenadas).

Figura 5. Categorizacin de Tecnologas de apoyo a comunidades. Fuente: Gronau (2004)

La puesta en marcha de una plataforma de apoyo al despliegue de comunidades requiere un entendimiento profundo de cmo la tecnologa puede ayudar, o incluso obstaculizar, el buen funcionamiento de stas. En la tabla 4 se presentan de forma resumida los retos para los dos grandes tipos de comunidades que destacamos en el documento.

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Tipo de comunidad

Factores Tiempo y espacio

Reto Presencia y visibilidad Ritmo Variedad de interacciones Eficiencia en la intervencin Valor a corto plazo Valor a largo plazo Conexin con el mundo Identidad personal Identidad comunitaria Perteneca y vnculos Lmites complejos Evolucin: maduracin e integracin, Construccin activa de comunidad. Intercambio de informacin Comunicacin y distribucin

Descripcin Una comunidad tiene que tener una presencia en la vida de su miembros y hacerse visible a ellos. Las comunidades viven en el tiempo y que crean, de forma rtmica, eventos y rituales que reafirman sus ligaduras y valores. Los miembros de una comunidad virtual necesitan interactuar para construir su prctica compartida. La participacin en comunidades virtuales puede competir con otras prioridades en la vida de sus miembros. La participacin debe ser fcil. Las comunidades virtuales prosperan en el valor que entregan a sus miembros y a su contexto organizativo. Cada interaccin debe crear un cierto valor. Debido a que los miembros se identifican con el dominio de la comunidad, tienen un compromiso a largo plazo para su desarrollo. Una comunidad virtual puede crear valor al proporcionar una conexin a un campo de conocimiento ms amplio u otra comunidad que sus miembros quieren estar al tanto. La pertenencia de una persona a una comunidad virtual es parte de la propia identidad como profesional competente. Las comunidades exitosas tienen una fuerte identidad que sus miembros heredan en sus propias vidas. El valor de pertenencia no es meramente instrumental, sino que es tambin personal: interaccionando con colegas, desarrollando amistades, construyendo confianza. Las comunidades virtuales tienen varios niveles y tipos de participacin. Es importante que la gente de la periferia de la comunidad pueda participar en alguna forma. Y en el interior de las propias comunidades, la gente tambin se pueda organizar en otras sub-comunidades acerca de distintas reas de inters. Las comunidades virtuales evolucionan a medida que avanzan a travs de etapas de desarrollo y encuentran nuevas conexiones con el mundo. Las comunidades virtuales exitosas cuenta generalmente con una persona o ncleo del grupo que asume cierta responsabilidad activa para dinamizar la comunidad. Los miembros que trabajan alrededor de un proceso precisan un acceso fcil a toda la informacin que necesiten para desempear su trabajo. La informacin tiene que poder ser intercambiada ms all de los lmites de la compaa. Los problemas derivados de los cortafuegos empresariales, anchos de banda limitados y conexiones poco estable y fiables deben ser tratados. Diferentes herramientas de diferentes empresas pueden llevar a modelos de informacin empresariales incompatibles. La semntica detrs de dichos modelos puede igualmente variar entre empresas. Los miembros de equipos mixtos de organizaciones pueden usar diferentes ontologas y terminologa a la hora de comunicarse entre ellos. Las diferentes competencias y capacidades deben ser tenidas en cuenta cuando se forma una comunidad de trabajo colaborativo. Se requiere la gestin dinmica de los procesos, considerando, por ejemplo, la disponibilidad de los recursos disponibles y los perfiles de las personas involucradas. Las herramientas de modelizacin y diseo deben soportar tanto el trabajo securizado de forma privada por un usuario como el trabajo multi-usuario en interaccin. La toma de decisiones y la negociacin deben ser eficientes y las decisiones comunicadas a todos los participantes. Los equipos se definen dinmicamente de acuerdo a los requisitos de la fase del proceso en curso. La infraestructura para intercambio de informacin debe ser configurada con rapidez para el intercambio y manipulacin de la informacin pertinente a la fase.

Participacin

Creacin de valor

Conexiones Comunidades virtuales (CoPs y CoIs)

Identidad

Pertenencia a la comunidad

Desarrollo de la comunidad

Comunicacin Modelos de informacin Semntica Formacin del equipo Coordinacin Planificacin Modelando de forma colaborativa Tomando decisiones de forma colaborativa Haciendo equipo y compartiendo

Comunidades para trabajo colaborativo

Colaboracin

Tabla 4. Retos para comunidades. Fuente: Elaboracin propia a partir de Wenger (2001) y Gronau (2004)

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4.5

Recursos e incentivos

Tal y como hemos visto dentro de los acuerdos colaborativos para la innovacin existe una amplia variedad en lo que respecta a la duracin y estabilidad de la relacin. Esta relacin puede mantenerse en el corto plazo, por ejemplo bajo el objetivo concreto de la realizacin de una tarea especfica dentro de un proyecto, o en el largo plazo, evolucionando fuera de los lmites de las organizaciones originales dentro de acuerdos accionariales y no-accionariales estables en el tiempo. La naturaleza de la red y la dimensin temporal tiene importantes implicaciones en lo que respecta a los recursos necesarios para su gobierno y las estrategias de motivacin e incentivos. Desde el punto de vista de la investigacin emprica resulta de particular inters el trabajo realizado por Ojasalo (2008) en el que se analizan los patrones de gestin en redes de innovacin basados en la investigacin de 37 pymes del sector informtico que trabajan en el desarrollo de nuevos productos. Se identificaron varios aspectos que son relevantes para comprender y explicar la naturaleza de la gestin de las redes de innovacin. Los resultados obtenidos sirven para caracterizar en sus extremos el comportamiento de dos tipo de redes, a las que denomina rgida y libre, con modelos de gestin de redes de innovacin que en gran medida aparecen como antagnicos (ver tabla 5). Normalmente el anlisis de la realidad de una red de innovacin concreta nos colocara dentro de modelos intermedios a los planteados como red rgida y red libre.
Duracin de la red Recompensa obtenida de la red Mtodo de motivacin y recompensa Significado fundamental de la red Naturaleza de la organizacin Planificacin, control y confianza Jerarquas, autoridad y coordinacin Red rgida Red especfica para proyecto de innovacin nfasis en el xito comercial de la innovacin en el mercado.. Mtodos regulativos Red como un medio para los negocios Organizacin tradicional restringida en la localizacin y tiempo. Planificacin y control como elementos clave, confianza deseable Jerrquicas, monitorizadas por una autoridad central Red libre Red para innovacin continua Realizacin personal, desarrollo profesional, un estilo de vida emprendedor y la amistad entre las personas. Mtodos apreciativos Red como un fin en s misma Organizacin virtual con libertad para organizarse el trabajo propio Confianza lo ms importante, planificacin y control deseable Heterrquicas, con la autoridad distribuida y caractersticas muy marcadas de auto-organizacin

Tabla 5. Redes rgidas y libres. Fuente: Adaptado de Ojasalo (2008)

Powell and Grodal (2005) dan nfasis a la importancia de la colaboracin informal-no contractual en innovacin. Estas relaciones inicialmente de carcter informal pueden llegar a producir derechos de propiedad intelectual, incluso en forma de patentes, que posteriormente se convierten en acuerdos muy formalizados entre organizaciones. Un acuerdo inicialmente puede responder a una categora ms transaccional (p.ej. basada en el aprovechamiento de una oportunidad de negocio sin necesidad de vnculos sociales previos) o ms relacional (como fruto de relaciones sociales existentes) pero no es adecuado asumir que estas relaciones permanecen inalterables: las redes forjadas en propsitos estratgicos pueden forjar fuertes vnculos relacionales, y viceversa, redes de carcter informal convertirse en otras altamente formalizadas y de carcter contractual. Las culturas organizativas en lo que se refiere a su preparacin para la innovacin abierta son marcadamente distintas dependiendo de muchos factores: sectores, pases de origen, tipo de organizacin, etc. Dentro los departamentos o reas vinculadas a la actividad de innovacin de una misma organizacin se detectan tambin diferencias notables. Mortara et al (2009) las denomina sub-culturas de innovacin abierta y distingue con claridad entre el comportamiento de reas de empresa que trabajan dentro del proceso de innovacin en fase ms exploratorias (vigilancia, identificacin de oportunidades y generacin de ideas) en colaboracin con universidades y centros tecnolgicos (Blue Sky Research), respecto otras

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ms de explotacin (implementacin de proyectos de innovacin y comercializacin) propias de la unidades de I+D.

Tabla 6. Subculturas de Innovacin Abierta en la empresas. Fuente: Mortara et al (2009)

Las redes de innovacin se componen de personas, incluso si hablan en representacin de una organizacin. stas trabajan en colaboracin junto con otras organizaciones en forma de comunidades. Lo normal en estos casos es que la comunidad se cree promovida por la necesidad de realizar un proyecto concreto o responder a unos retos dentro de una alianza virtual entre organizaciones. Las razones por las que una persona colabora en una comunidad pueden ser por exigencias de la organizacin en la que trabaja o, por iniciativa propia, contando con el beneplcito de la compaa. Su contribucin al esfuerzo colectivo interorganizacional depende de los beneficios personales que obtiene de la participacin, los incentivos ofrecidos por las organizaciones y su grado de apertura. Segn Ekboir 2012, cuando el objetivo es dar soporte a la emergencia y la consolidacin de redes de innovacin se trata de evitar la imposicin de medidas organizativas formales muy rgidas que slo velen por la eficiencia operacional. Se trata tambin de promover polticas que ofrezcan incentivos (ms all de simples recompensas econmicas a la participacin) y un entorno propicio para la actitud innovadora (en especial, en las fases ms exploratorias). Hay dos mtodos principales para motivar a los trabajadores, el regulativo y el apreciativo. El primero se basa en la aplicacin e reglas y los incentivos extrnsecos mientras el segundo se basa en la valoracin de determinados comportamientos y la motivacin intrnseca. La tabla 7 presenta sus caractersticas junto con los argumentos usados en su pros o contra.
Mtodos regulativos Caractersticas Existe un plan predeterminado que la direccin trata de que los subordinados cumplan. Gestin centrada en objetivos. Con nfasis en objetivos lo ms concreto posibles. La gestin se basa en tcnicas especficas que persiguen la objetividad. Motivacin extrnseca. Puesta en marcha de tcnicas ms sofisticadas y medibles que buscan garantizar el control. Argumentos a favor Se miden los resultados. La medicin es "a prueba de gente" (sin contemplar excepciones). Los objetivos para la gente son ambiciosos, con recompensas siempre ligadas a ellos. No existen medidas a prueba de gente. La gente usa los nmeros para cubrirse la espaldas, la informacin no fluye y se pierde y falta voluntad para asumir riesgos ms all de lo que medido. Mtodos apreciativos Las situaciones son tratadas segn surgen. La gestin es la adaptacin mutua entre organizacin y situacin. Gestin centrada en el mantenimiento del equilibrio en el terreno relacional. El comportamiento se rige por un sistema de valores o normas general. Motivacin intrnseca; el control lo deciden las propias personas. Puesta en marcha entendida como un proceso de creciente comprensin del contexto, la extensin y profundidad de las situaciones por las personas. Se construye un alto sentido de la responsabilidad total que se opone al comportamiento burocrtico. Favorece el flujo de conocimiento en la organizacin. Existe poco control sobre los subordinados, los objetivos no estn claros, trabajadores con poca ambicin de conocimiento no responden adecuadamente y riesgo de perder la trazabilidad de lo que ocurre.

Argumentos en contra

Tabla 7. Mtodos de motivacin y recompensa. Fuente: Mortara et al (2009)

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Casos prcticos

La innovacin inter-organizativa no es en absoluto nueva. Aunque en las ltimas dcadas s se puede apreciar una clara tendencia a abrir los procesos de innovacin a fuentes externas de conocimiento, recursos y capacidades (ver Figura 6).

Figura 6: Evolucin del out-sourcing en I+D. Fuente: EIRMA (2009) Algunas de las razones que han motivado el desplazamiento del modelo cerrado al abierto de innovacin estn en la hiper-competitividad que se deriva de un contexto empresarial globalizado en su oferta-demanda, donde la convergencia y expansin de las TICs han aplanado las ventajas competitivas de las empresas occidentales, y se ha reducido considerablemente el ciclo de vida de los productos y mercados (Friedman, 2006). En este contexto, diferenciarse es cada vez ms difcil (Ridderstrle y Nordstrm, 2008, p.118): Lo que vende tu empresa podra venderlo otra de las que anuncian en las pginas amarillas o en Google. Si tienes una idea original, tus competidores la copian en 2-3 semanas. La nica salida es hacer algo distinto, algo que el mundo no haya visto antes, destacar de una forma nueva. Innovar para ser excepcional y excepcionalmente competitivo, al menos en un corto espacio de tiempo. El ejemplo paradigmtico que ms fama ha dado al concepto de innovacin abierta es el de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006). P&G, antes de su crisis financiera del 2000, funcionaba como una organizacin muy cerrada desde el punto de vista de la innovacin. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su CEO fue despedido. El contexto en que se encontraban era el siguiente (Huston y Sakkab, 2006): Casi todas las empresas maduras tienen que crear un crecimiento orgnico de entre el 4% y el 6% ao tras ao. Cmo van a lograrlo? En el caso de Procter & Gamble, es el equivalente a crear un negocio de 4.000 millones de dlares slo en este ao. No hace mucho tiempo, cuando las empresas eran ms pequeas y el mundo menos competitivo, las empresas podan recurrir a su departamento interno de I+D para que generara ese tipo de crecimiento.

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De hecho, durante generaciones, Procter & Gamble ha creado la mayor parte de su extraordinario crecimiento innovando desde el interior: creando unas instalaciones globales de investigacin y contratando y conservando a los mejores profesionales del mundo. Ese modelo daba buenos resultados cuando la empresa tena un volumen de negocio de 25.000 millones de dlares; en la actualidad, somos una empresa con un volumen de negocio de casi 70.000 millones de dlares. La nueva direccin vio que para solucionar su problema de falta de creacin de nuevas marcas necesitaban abrirse. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, as como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta direccin (Chesbrough, 2008): We will acquire 50% of our innovations from outside P&G; We dont care where good ideas come from; Theres 1.5 Million people in the world who know about my business. I want them on my team.

Bajo este clima se desarrollo su modelo de innovacin abierta que deba doblar la capacidad de innovacin de la compaa sin incrementar los costes. La solucin propuesta por P&G para abordar este reto fue el modelo Connect+Develop (C+D) como evolucin del tradicional I+D corporativo (Huston y Sakkab, 2006). Uno de los pilares de este modelo es que existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas ms rpidas-baratas de resolver un reto. As, en lugar del not-invented-here, por motivos de coste y plazo, P&G busc las soluciones a sus problemas en mercados de talento externos. Las claves del nuevo modelo empieza por saber exactamente lo que se est buscando, o dnde se debe actuar. Buscar ideas que gocen ya de un cierto xito; productos, prototipos o tecnologas en funcionamiento y (en el caso de los productos) pruebas del inters de los consumidores. As como fijarse en ideas y productos que podran beneficiarse especialmente de la aplicacin de la tecnologa, el marketing, la distribucin u otras capacidades de P&G (Huston y Sakkab, 2006). A continuacin, el modelo determina las reas en las cuales buscar esas ideas contrastadas. Para centrar la bsqueda de ideas, P&G dirigi su investigacin a tres entornos (Huston y Sakkab, 2006): Las diez principales necesidades de los consumidores - Una vez al ao, preguntan a sus unidades de negocio qu necesidades de los consumidores, cuando sean satisfechas, van a impulsar el crecimiento de sus marcas. Esta consulta da lugar a una lista de las diez principales necesidades para cada unidad de negocio y una lista para el conjunto de la empresa. Por ejemplo, el listado de la empresa incluye necesidades como reducir las arrugas, mejorar la textura y el tono de la piel, mejorar la capacidad para repeler la suciedad y la recuperacin de las superficies slidas, crear productos de papel ms suaves con menos pelusa y mayor resistencia a la humedad, y evitar o reducir al mnimo la intensidad y la duracin de los sntomas del resfriado. Estas listas de necesidades se transforman posteriormente en problemas cientficos que se deben resolver. Adyacencias - Nuevos productos o conceptos que pueden ayudar a sacar provecho del valor de marca existente. Por ejemplo, qu productos de cuidado para bebs como toallitas y cambiadores acolchados son adyacentes a sus paales desechables Pampers y a continuacin buscar productos emergentes innovadores o tecnologas

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relevantes en esas categoras. Dirigiendo la atencin a las adyacencias en el campo de la higiene bucal, P&G ampli la marca Crest ms all de la pasta de dientes, para incluir bandas blanqueadoras, cepillos de dientes elctricos e hilo dental. Tableros de juego de tecnologa - Evalan de qu modo podran las maniobras de adquisicin de tecnologa en un rea afectar a productos de otras categoras. Esta aproximacin ayuda a analizar preguntas como Cules de nuestras tecnologas esenciales queremos reforzar?, Qu tecnologas deseamos adquirir para que nos ayuden a competir mejor con nuestros rivales? y De las que ya tenemos, cules desearamos vender, desarrollar adicionalmente o conceder licencias?. Las respuestas ofrecen una amplia variedad de objetivos para bsquedas de innovaciones e indican dnde no buscar. Con respecto a las redes de colaboracin, el modelo C+D de P&G recurre tanto a redes exclusivas cerradas como a redes abiertas de personas y organizaciones que estn a disposicin de cualquier empresa. Ejemplos de redes exclusivas de P&G son la red de emprendedores de tecnologa y la red de proveedores (Huston y Sakkab, 2006): Red de emprendedores de tecnologa - Buena parte del funcionamiento y del impulso de Conexin y Desarrollo depende de su red de 70 emprendedores de tecnologa repartidos por todo el mundo. Estos empleados senior de Procter & Gamble lideran el desarrollo de listas de necesidades, crean los mapas de adyacencias y los tableros de juego de tecnologa, y redactan los informes de tecnologa que definen los problemas a resolver. Asimismo crean conexiones externas, por ejemplo, reunindose con investigadores universitarios o sectoriales y creando redes de proveedores, y promueven activamente estas conexiones entre las personas que adoptan las decisiones en las unidades de negocio de Procter & Gamble. Red de proveedores Los 15 proveedores principales de P&G tienen una plantilla de I+D combinada formada aproximadamente por 50.000 personas. Para explotar esta fuente potencial de innovacin P&G cre una plataforma de TI segura para compartir los informes de tecnologa. Por ejemplo, cuando se estaba tratando de encontrar la forma de conseguir que el perfume de un detergente durara ms tiempo, una vez que la prenda sala de la secadora, se consultaba a los proveedores de productos qumicos. Los proveedores no podan conocer las respuestas de los dems. Desde la creacin de la red de proveedores, P&G ha registrado un aumento del 30% en los proyectos de innovacin desarrollados por equipos mixtos formados por investigadores de P&G y de los proveedores. Ejemplos de redes abiertas que P&G emplea son NineSigma, InnoCentive, YourEncore y Yet2.com (Huston y Sakkab, 2006): NineSigma P&G ayud a crear NineSigma, una de las diversas empresas que se ocupa de poner en contacto empresas que quieren resolver problemas cientficos y tecnolgicos con empresas, universidades, laboratorios privados y de la Administracin Pblica, y asesores que pueden proporcionar soluciones. NineSigma crea un informe de tecnologa que describe el problema y lo enva a su red de miles de posibles proveedores de soluciones de todo el mundo. Cualquiera puede presentar una propuesta que no tiene carcter confidencial a NineSigma, que se traslada a la empresa contratista. Si a la empresa le gusta la propuesta, NineSigma pone en contacto a esa empresa con la que ha presentado la propuesta de resolucin y el proyecto sigue adelante a partir de ah.

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 InnoCentive - Fundada por Eli Lilly, InnoCentive es similar a NineSigma, pero, en lugar de conectar empresas con socios subcontratistas para resolver problemas generales que afectan a disciplinas variadas, InnoCentive es intermediaria de soluciones para problemas cientficos definidos de manera ms concreta. Por ejemplo, supongamos que tenemos una reaccin qumica industrial que debe atravesar cinco etapas para materializarse y se quiere saber si se puede hacer en tres. Se plantea la cuestin a los 75.000 cientficos registrados de InnoCentive y se espera sus respuestas. Aproximadamente la tercera parte de los problemas publicado por P&G a travs de InnoCentive se ha resuelto. YourEncore - Conecta a sus empresas clientes con unos 800 cientficos e ingenieros jubilados de alto rendimiento procedentes de 150 empresas. Mediante la utilizacin de YourEncore, las empresas pueden conseguir que personas con una gran experiencia y nuevas formas de pensar de otras organizaciones entren en contacto con su propia organizacin. Yet2.com En el 2000, P&G se uni a un grupo de empresas del Fortune 100 como inversor inicial de Yet2.com, un mercado on-line de intercambio de propiedad intelectual. A diferencia de NineSigma y de InnoCentive, que se centran en ayudar a las empresas a encontrar soluciones a problemas tecnolgicos, Yet2.com acta de intermediario de transferencia de tecnologa a y desde empresas, universidades y laboratorios pblicos. Yet2.com colabora con sus clientes para elaborar los informes y las instrucciones que describen la tecnologa que estn tratando de obtener o que ofrecen mediante licencia o adquisicin, y distribuye estos informes a travs de una red mundial de empresas, laboratorios e instituciones. Los miembros de la red interesados en los informes que se publican entran en contacto con Yet2.com y solicitan una cita para llevar a cabo una exposicin ante el cliente correspondiente. Despus de la presentacin, las partes negocian directamente entre s. Tras cinco aos de desarrollo e implantacin de la estrategia C+D, desde P&G se han identificado tres requisitos esenciales para ponerla en prctica con xito (Huston y Sakkab, 2006): No dar nunca por supuesto que las ideas para poner en prctica inmediatamente encontradas en el exterior estn realmente preparadas para ser puestas en prctica inmediatamente. Siempre es necesario realizar trabajos de preparacin, entre los cuales no se puede olvidar el siempre arriesgado aumento de escala. No subestimar nunca el nivel de recursos internos que ser necesario. Har falta un alto directivo a jornada completa para dirigir cualquier iniciativa de C+D. No lanzar una iniciativa de este tipo sin contar con el claro apoyo del consejero delegado. Estas iniciativas no pueden tener xito si se limitan al departamento de I+D. Debe ser una estrategia que abarque a toda la empresa y que parta de la alta direccin. En el momento de empezar la iniciativa, ao 2000-2001, P&G tena a 8.200 personas trabajando en innovacin, 7.500 dentro de la compaa, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenan a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales (Chesbrough, 2006). A continuacin se comentan dos casos que trabajan simultneamente las perspectivas compradoras y vendedoras citadas en la seccin de modelos de negocios en la innovacin abierta inter-organizativa. El primero de ellos es una empresa de gran tamao que fabrica

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productos; Philips. El segundo, una empresa de pequeo tamao en el sector de los servicios; El Bulli. Philips es un claro ejemplo de cmo el compromiso desde la direccin en la innovacin, en este caso la innovacin abierta inter-organizativa, es la mejor garanta de resultados. En una charla a los medios el 27 de Septiembre de 2011, Frans Van Houten (Presidente y CEO de Philips) declaraba lo siguiente (Van Houten, 2011): We do not only partner with our customers. We also team up with other companies, with universities, with government and with start-ups. Intense cooperation is so important because it breeds creativity. Innovation is near when researchers from different backgrounds, different companies and universities, work together, each one at the edge of their scientific comfort zone. And together they can do amazing things. En este comunicado, Van Houten resalta la importancia haber abierto el High Tech Campus Eindhoven de Philips. Lo que antao era un campus privado de Philips ahora es uno de los ecosistemas de innovacin de alta tecnologa ms importantes del mundo en el cual ms de 90 empresas y centros tecnolgicos, ms de 8,000 personas de 50 nacionalidades diferentes, innovan en colaboracin. Adems del campus de Eindhoven, Philips dispone de otro campus de innovacin temticos alrededor del mundo desde los cuales la empresa intercambia y desarrolla ideas con un selecto y limitado grupo de empresas; Philips Research Bangalore (India), Philips Research Briarcliff (EE.UU), Philips Research Cambridge (UK), Philips Research Hamburg (Alemania), Philips Research Shanghai (China), Philips Research Suresnes (France). Otro punto importante de la conferencia de Van Houten (2011) tiene relacin con una de las claves de la innovacin inter-organizativa; y es que, a pesar de que las colaboraciones para innovar entre empresas se puedan firmar en los despachos de direccin, su materializacin operativa pasa por que las personas de estas organizaciones trabajen con ilusin y pasin como un solo equipo independientemente de quin les pague el sueldo: A great example of cooperation and entrepreneurship in innovation is our Image Guided Intervention solutions in Healthcare. Image Guided Intervention allows us to reduce the need for risky open heart operations by dramatically improving the precision of minimally invasive alternatives to replace heart valves using catheters. At Philips, it was the drive of a small group of passionate people that, even against initial opposition, propelled the project forward. Philips could not have done this on its own. We worked together with catheter companies, including some small ones, and university hospitals. Together, we came up with great solutions that now help save the lives of people for whom open heart surgery is too risky and at much lower costs. Si bien lo expuesto hasta el momento muestra el compromiso de Philips con recursos externos para reforzar su modelo de negocio y para experimentar con nuevos modelos de negocio, Philips tambin obtiene nuevos flujos de ingresos derivados de compartir sus recursos con otras empresas; perspectiva vendedora. En este sentido, Philips dispone de MiPlaza (Microsystems Plaza) en el campus de Eindhoven. Desde MiPlaza, Philips ofrece servicios e infraestructuras propias a terceros para que otras empresas puedan llevar a cabo investigacin con tecnologas avanzadas de la manera ms eficiente. La siguiente figura muestra el esquema de innovacin abierta inter-organizativa de Philips en el cual se ve reflejadas ambas perspectivas.

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Figura 7: Perspectiva compradora y vendedora de Philips en la innovacin abierta. Fuente: Baller (2011)

El siguiente caso a comentar es el de El Bulli (Sandulli y Chesbrough, 2009). El Bulli ha estado reconocido durante muchos aos como uno de los mejores y ms influyentes restaurantes en el mundo. El restaurante reciba aproximadamente un milln de solicitudes para sus 8.000 plazas anuales. El Bulli estaba cerrando 6 meses al ao para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas. Con el estudio de las micro propiedades de alimentos especficos, especias e ingredientes, el restaurante desarrollaba recetas nicas que proporcionaban nuevas experiencias de degustacin. Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se originaba dentro de la organizacin, si no a travs de colaboraciones con terceros, e.g. Herv This (qumico-fsico francs), proyecto INICON (financiado por la Unin Europea y dirigido a promocionar la colaboracin entre cientficos, chefs y restaurantes), as como la Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas de Harvard (conocimiento cientfico y tcnicas en la configuracin de alimentos, texturas y estructuras). De hecho, los 6 meses que cerraba El Bulli se empleaban para convertir la investigacin bsica de sus colaboradores cientficos en investigacin aplicada al desarrollo de nuevos platos. En el estudio de Sandulli y Chesbrough (2009) se destaca que el papel del restaurante en el modelo de negocio de El Bulli era realmente el de un laboratorio de I+D, del que no se espera obtener un beneficio en s mismo. De hecho, segn informacin proporcionada por el mismo Adri incluso perda dinero. As, el papel del restaurante era generar el conocimiento necesario para otras reas rentables de su modelo de negocio. La mayora de estos componentes rentables reflejan la segunda cara de un modelo de negocio abierto, permitiendo a otras empresas acceder a los recursos de El Bulli, principalmente su marca y su conocimiento. El trabajo de Sandulli y Chesbrough (2009) comenta los siguientes: En 1999 el restaurante decidi compartir su conocimiento con el fabricante de alimentos Borges en el diseo de aceites, salsas y aperitivos; marca conjunta Borges y El Bulli. El Bulli y Kaiku (edicin de un libro de recetas)

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El Bulli y Lavazza (caf), El Bulli y Nestl (chocolate), El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina) El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes), Colaboracin entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permiti la inclusin en 2007 de sandwiches de Fast Good en el men a bordo de Iberia.

La evolucin de la estrategia de cobranding de El Bulli, basada en un nmero reducido de estrechas alianzas, se orienta a intentar evitar cometer el error de perder el control sobre la marca. Por ello, estableca relaciones didicas y profundas con sus socios porque uno de los recursos que comparta con ellos es la tecnologa de proceso, que es ms difcil de proteger legalmente. Por tanto, el modelo de negocio de El Bulli abarcaba ambas perspectivas de un modelo de negocio abierto. Por un lado, la empresa buscaba activamente nuevas fuentes externas de innovacin en el mundo de la ciencia y la gastronoma. Cerraba durante largos periodos de tiempo con el objeto de detectar y absorber las nuevas ideas, que permitieran al restaurante ir un paso por delante de otros restaurantes que intentaban copiar su frmula de xito. Por otro lado, El Bulli comercializaba su marca y su conocimiento a travs de una variedad de relaciones estrechamente gestionadas que permitan la penetracin de la marca en reas de negocio mucho ms all de las reas de negocio tpicas de un restaurante. Por lo que, aunque el restaurante no es rentable, el conjunto de los negocios si lo era (Sandulli y Chesbrough, 2009). A continuacin se presenta un mini-caso que nos acerca al mbito tecnolgico; el iPod de Apple. En este mini-caso no se va a comentar la estrategia general de innovacin interorganizativa de Apple, si no simplemente mencionar un proyecto concreto que ejemplifica muy bien la esencia de la misma; el desarrollo del iPod. La siguiente figura muestra las claves del origen de la idea y su desarrollo. En ella como se puede ver participaron desde emprendedores particulares a start-ups as como grandes empresas consagradas. Y lo ms impactante; 6 meses de tiempo de desarrollo.

Figura 8: Proceso de desarrollo del iPod de Apple. Fuente: Wired Magazine, July 21, 2004

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Como se puede ver en la imagen, para el desarrollo del iPod, Apple teji una sofisticada red de diferentes colaboradores, incluyendo las casas discogrficas que proporcionan el contenido, los subcontratistas que fabrican el dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos complementarios. Tomado en conjunto, se trata de un ecosistema que satisface una necesidad del mercado. Y es la red, ms que el producto en s, la que crea una barrera a la entrada que impide a los imitadores copiar la propuesta de Apple (Ruelas-Gossi y Sull, 2006). El siguiente caso amplia la escala del mini-caso iPod adems del objetivo de trabajo de la red de innovacin inter-organitiva creada; se trata de la iniciativa Tienda del Futuro de METRO Group. En 2003, METRO Group lanza esta iniciativa con la intencin de re-inventar el supermercado del siglo XXI; un supermercado que permitiera construir una base de clientes muy leales rentables a travs de servicios tecnolgicos que proporcionaran experiencias de primera clase a los clientes (Graczewski y de Man, 2006). La red de partners involucrados en el diseo e implementacin inicial de esta iniciativa, liderada por METRO Group, era de 50 empresas de distintos sectores (e.g. venta al por menor y de bienes de consumo, tecnologas de la informacin, sector servicios) de todos los tamaos; desde grandes corporaciones como SAP, Intel, IBM, Cisco, Fujitsu, Philips, Coca Cola, Gilette, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Nestl, Procter & Gamble, hasta micro-empresas de 12 trabajadores. Las caractersticas comunes de todas ellas: (1) Su liderazgo en cada uno de los sectores implicados; (2) Un claro compromiso con innovar en el sector de venta al por menor y ser reconocidos como tal; (3) Estar dispuestos a asumir el riesgo financiero de una iniciativa pionera como sta. Actualmente la red est constituida por ms de 75 empresas. En menos de 12 meses el primer concepto de supermercado innovador, diseado e implementado por empresas que fuera de esta iniciativa eran competidores, estaba en funcionamiento. Esto contrasta claramente con los tiempos del sector; en el cual la puesta en marcha media de un supermercado estndar es de 18 meses.

Figura 9: Distintas vistas de la tienda en Rheinberg. Fuente: METRO (2012)

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Esta tienda del futuro se inicia en Rheinberg (Alemania). Es un living lab donde se implantan y se desarrollan las tecnologas y se prueban y refinan con clientes reales para decidir si se introducen, o no, en otras tiendas (METRO, 2012): Sistemas de identificacin por radio frecuencia (RFID) en tres niveles; para los pals, las cajas y para los artculos. Ello permite hallar nuevas formas de utilizar las aplicaciones RFID, como su activacin en los montacargas, en los estantes (para verificar los artculos en existencia), en los enfriadores de carne (permitiendo a los transportadores verificar la frescura de la carne empacada) y espejos inteligentes (para dar a los clientes explicaciones sobre el artculo y toda la informacin adicional posible sobre precios, descuentos, su uso en combinacin con otros bienes, etc.). En relacin a las comunicaciones, existen muchos tipos de monitores de informacin y terminales multimedia que interactivamente informan a los clientes sobre los artculos, los descuentos actuales y le envan a los clientes cupones de descuento a sus telfonos mviles por medio de la tecnologa Bluetooth. En el rea de CD/DVD, los clientes pueden escuchar la msica seleccionada por medio de duchas de sonido, las cuales proveen audio direccional. Mediante robots informacionales que circulan alrededor de la tienda, proveen a los clientes con cualquier tipo de informacin necesaria o simplemente entretienen a los nios mientras los padres hacen las compras. Otra forma de comunicaciones mejoradas es la estimulacin de los sentidos. Por ejemplo, en la seccin de pescados en el departamento de alimentos se siente el olor a limn para tentar el apetito de los clientes; o se proyectan superficies interactivas en movimiento, donde el cliente juega a tratar de alcanzar el pez o juegan con burbujas virtuales. Con respecto a los telfonos mviles, los clientes pueden utilizarlos para escanear los cdigos de barra, almacenar informacin sobre precios, cupones y descuentos, crear listas de compras, e incluso pagar en lugar de utilizar efectivo o tarjetas de crdito. Las registradoras son capaces de reconocer los clientes y cobrarles directamente desde sus cuentas bancarias o de telfonos mviles por medio de las huellas digitales. Adicionalmente, las registradoras estn equipadas con escner RFID.

Aquellos conceptos de servicio tecnolgico que han pasado la prueba de los clientes (i.e. satisfaccin y ventas), son ya totalmente operativos en los supermercados que METRO ha ido abriendo desde el lanzamiento de la iniciativa. Los resultados estn siendo muy positivos; con crecimientos medios en ventas del 15% y 20% de atraccin de nuevos clientes del 20% (METRO, 2012). Siguiendo en la lnea tecnolgica, el prximo caso trata de ecosistemas de innovacin tecnolgica; en concreto sobre las claves que han hecho de Silicon Valley un referente a nivel mundial en emprendizaje tecnolgico. Lo primero que hay que reconocer a Silicon Valley es que, a pesar de su antigedad, sigue siendo hoy da el polo de emprendizaje tecnolgico nmero uno del mundo (StartUp Genome, 2012). Sin duda uno de los motivos para ello ha sido su gran versatilidad a la hora de amoldarse a los cambios en el mercado (ver siguiente figura); en medio siglo ha sido capaz de encontrar nuevos sectores de actividad varias veces a travs de la innovacin radical.

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Figura 10: Empleo tecnolgico (miles de empleos) en Silicon Valley (1970-2007). Fuente: Bureau of Labour Statistics, SiliconValleyInline.org, MonroeConsulting (2007)

Es lgico que Silicon Valley siga deslumbrando dadas sus cifras (StartUp Genome, 2012): Cada da 62 emprendedores se convierten en millonarios en Silicon Valley. 41 de los 100 empresarios de tecnologa ms ricos de los Estados Unidos residen en este pequeo valle de dos millones y medio de habitantes que presume, adems, de tener el mayor porcentaje de empleados de alta cualificacin, el mayor ndice de productividad por trabajador y el 20% de las mayores empresas tecnolgicas del mundo. La regin, que genera el 45% de todo el crecimiento industrial de Estados Unidos desde 1993, ha creado por s sola una riqueza de 450 billones de dlares. Si en 1975 los emprendedores de Silicon Valley conseguan atraer 46 millones de dlares de inversin para la puesta en marcha de 51 empresas tecnolgicas, veinte aos despus las cifras alcanzaban los siete billones de dlares de inversin anual para 1300 nuevas empresas.

A simple vista los procesos que se desarrollaron en el Silicon Valley fueron mltiples (Peters, 2007): En primer lugar Silicon Valley representa un lugar; en segundo una Universidad (Universidad de Stanford) que tiene inters en el desarrollo econmico; en tercer lugar la universidad favorece la implantacin de empresas en su campus universitarios; en cuarto lugar la universidad genera empresas a travs de sus graduados; en quinto lugar las empresas generan nuevas empresas a partir de procesos de escisin de parte de sus plantillas; en sexto lugar la existencia de un mercado que facilita la innovacin; y en sptimo lugar la generacin de un mercado de capitales que ayuda al desarrollo empresarial. Pero ms all de instituciones y polticas, diferentes estudiosos del fenmeno destacan como diferencial aspectos culturales nicos que se dan en el Valle. En este sentido, John Micklethwait, redactor de temas gerenciales para The Economist, propuso las 10 claves culturales del Valle, las cuales han sido reconocidas por sus propios protagonistas como una excelente sntesis del secreto de los xitos de Silicon Valley (Micklethwait, 1997):

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1. Se toleran los fracasos - La bancarrota en el Valle se trata como tratan los oficiales prusianos una herida recibida en un duelo. No es un pecado. Es casi un requisito indispensable. En Silicon Valley, el fracaso es el punto fuerte. 2. Se tolera la traicin - Pasar de una empresa a otra, intercambiar secretos mientras se toma una cerveza es algo comnmente aceptado. El Valle no es un lugar donde la lealtad sea tradicin. Las ideas fluyen y fluyen. Este tipo de movimiento browniano es una de las claves del xito. 3. Bsqueda de riesgos - Un capitalista residente en el Valle explica sus expectativas en relacin con 20 inversiones: cuatro irn a la bancarrota, con seis perder dinero, seis sobrevivirn, tres andarn muy bien.y una ser la mina de oro. 4. Reinvertir - El cash flow enormemente positivo generado en el Valle redunda, en general, en reinversiones y en nuevas empresas. 5. Entusiasmo frente al cambio Solo los paranoicos sobreviven, palabras que pronunci el legendario presidente de Intel, Andy Grove, es la tradicin legendaria en el Valle. La canibalizacin es la clave. En palabras Lew Platt, presidente de HewlettPackard: Si no nos declaramos obsoletos nosotros mismos, lo har la competencia. 6. Promocin por mrito - Si los inmigrantes de Silicon Valley desaparecieran, el Valle tendra que poner un cartel de cerrado. En general, las cosas se mueven con tal rapidez, que la poltica cuenta muy poco; lo que realmente cuenta es el desempeo. 7. Obsesin con el producto - Micklethwait comenta que el Valle est enganchado con la idea genial. La caracterstica N 1 de los innovadores a largo plazo es que estn enamorados de sus productos. 8. Colaboracin - La generacin de ideas slo dura meses. A veces, semanas (al menos en el mundo internet). Se trata en todo momento de no reinventar la rueda si no agregar una nueva (y, en lo posible, grande) vuelta de tuerca y mezclar todo esto con elementos probados, tomados prestados de todos y cualquiera. 9. Variedad - El Valle consiste en millones de estrellas fugaces, que hoy estn aqu y un poco ms tarde ya no estn. Tambin hay algunos Hewlett-Packards e Intels. Es la combinacin de empresas, que han llegado para quedarse, y de estrellas fugaces que desaparecen de un da para otro, lo que, una vez ms, alimenta ese movimiento browniano de importancia fundamental. 10. Cualquiera puede jugar - Es el viejo sueo americano hecho realidad; puedo llegar a ser rico - Micklethwait afirma que esto es lo que cree todo residente del Valle. Dado el xito conseguido, con el tiempo han ido surgiendo muchos clones estadounidenses de Silicon Valley, e.g. Silicon Alley (en Nueva York), Silicon Forest (Seattle), Silicon Beach (Miami), Silicon City (Chicago), Silicon Hills (Austin), Silicon Dominion (Washington), Silicon Desert (Utah) o Silicon Plain (Illinois). Aunque este intento de imitacin del modelo no est siendo un fenmeno exclusivamente norteamericano, e.g. Silicon Fen (Cambridge, Inglaterra), Silicon Glen (Escocia), Silicon Wadi (Israel), Bit Valley (Japn), Wireless Valley (Escandinavia), Silicon Island (Hsinchu, Taiwn), Silicon Plateau (Bangalore, India) o Silicon Bog (Irlanda) forman parte del conjunto cada vez ms amplio de regiones de todo el mundo en las que se estn aplicando las lecciones de Silicon Valley (StartUp Genome, 2012).

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6 Plan de accin
En este apartado se presenta una metodologa que sirva de gua para la formacin de redes colaborativas inter-organizacionales de innovacin abierta dentro de un plan de accin separado en 5 fases. Dicha metodologa sienta sus bases, por una parte, en diversos modelos de referencia del estado del arte (referencias), y, por otra, el conocimiento emprico adquirido por experiencias propias (referencias) de integrantes del equipo de OpenBasque en el lanzamiento y gestin de redes de innovacin. Por regla general, si la organizacin ha llevado a cabo sus objetivos en materia de innovacin, a partir de sus recursos internos combinados con la adquisicin de activos de conocimiento obtenidos a travs de relaciones estndar tipo cliente-proveedor, la empresa tpicamente no entra en procesos de creacin de redes colaborativas. A pesar del gran potencial innovador que dichas redes tienen resulta evidente que stas requieren de una mayor preparacin, esfuerzo e implicacin de la propia organizacin. Es tambin un error muy frecuente plantear las colaboraciones en base a los objetivos centrales de una sola de las organizaciones y de forma perifrica a los intereses de las otras (Slowinski, 1994). Este tipo de redes falla con mayor facilidad. Un acuerdo debe intentar buscar relaciones win-win para ambas partes.

6.1 Identificacin de oportunidades de colaboracin

Antes de que una organizacin comience su itinerario hacia la formacin de redes debe ser capaz de describir con claridad su estrategia de colaboracin, sino el proceso carecer de enfoque y orientacin. Dicha estrategia se concretara a travs de la identificacin y seleccin de los mejores espacios de oportunidad donde poder desarrollar colaboraciones con otros agentes para la adquisicin, co-creacin y/o explotacin de activos de conocimiento que sean relevantes a los objetivos de nuestra organizacin en materia de innovacin. El plan de accin en esta fase comprende los siguientes pasos: 1. La definicin de los espacios de oportunidad para la colaboracin. Para la construccin del espacio de oportunidad tomamos en consideracin las distintas dimensiones de la innovacin en nuestro negocio: conocimientos y competencias, tecnologas, productos, mercado, etc. Las dimensiones concretas a utilizar se definen y son estudiadas durante el diseo previo de la actividad. Dentro de cada espacio de oportunidad se identifica cules de los recursos y activos de conocimiento necesarios son internos o externos a la organizacin o simplemente carece. Consecuentemente cada espacio de oportunidad responder a uno o varios de los objetivos de adquisicin, cocreacin y/o explotacin de nuevos activos de conocimiento para la innovacin. 2. La seleccin del espacio de oportunidad para la colaboracin donde desarrollar nuestra red. Para realizar dicha seleccin se pueden usar distintos criterios: tcnicos, comerciales, estratgicos, etc. Los criterios concretos a utilizar se definen durante el diseo previo de la actividad. Uno de los criterios clave para la seleccin es que el desarrollo de una red en ese espacio de oportunidad no ponga en riesgo las competencias clave de la organizacin delimitando las zonas de proteccin (Mehlman et al, 2010).

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6.2 Identificacin de actores para la colaboracin: partners

Esta segunda fase consiste en la identificacin de los actores (organizaciones, empresas y/ o profesionales) que potencialmente puedan dar la mejor cobertura posible a los objetivos marcados en los espacios de oportunidad seleccionados. El plan de accin incluye: 1. La definicin de los requisitos para los potenciales partners. Bajo esta actividad se define cul es la posicin de los actores necesarios dentro de la cadena de valor del negocio, cul es el rol que pueden ocupar dentro de la red, cul es la aportacin qu da a la red y cul es el valor que recibe. Igualmente podemos definir, de forma prospectiva, la estrategia y el potencial tipo de acuerdo (contratacin, joint venture, alianza estratgicas, consorcios, etc.) que mejor se ajusta a la colaboracin con los actores identificados. 2. La identificacin y bsqueda de organizaciones, empresas y profesionales en las diversas fuentes de conocimiento a nivel regional, nacional e internacional: contactos personales de la organizacin, redes profesionales y especializadas, bases de datos de patentes, webs corporativas, etc. La pre-seleccin de los potenciales miembros del grupo central de la red. Para dicha seleccin conviene evaluar a priori a partir de informacin pblica a) las fortalezas y debilidades de los partners de la red, b) las patentes y otros activos de conocimiento y c) el grado de complementariedad que se puede establecer entre los partners.

6.3 Incubacin de la colaboracin

Una vez preseleccionado los potenciales actores, durante la fase de incubacin, se establecen las primeras tomas de contacto y se evalan las oportunidades reales de colaboracin. Su plan de accin incluye: 1. La presentacin, establecimiento de agendas y realizacin de los primeros contactos en reuniones personales. El objetivo en estas reuniones es dar introduccin a los respectivos negocios y las actividades de cada partner y presentar el porqu de la propuesta de colaboracin dirigida a un partner especfico. Los participantes en las reuniones tienen que ser prescriptores o representantes con suficiente capacidad de decisin para influir en las decisiones de carcter estratgico de sus compaas. 2. Si el posible acuerdo se basa en el licenciamiento o la adquisicin de algn activo de conocimiento (patentes, derechos de propiedad intelectual, marcas, etc.) que posee una de las partes, se presentar y realizar una primera evaluacin del grado de proteccin contenido en la formulacin legal de los activos objetos de la posible transaccin. Si el posible acuerdo se basa en actividades de creacin de valor de forma colaborativa es importante delimitar de forma clara por parte de cada partner sus zonas de proteccin en lo que se refiere al uso y explotacin de sus activos de propiedad intelectual y conocimiento. Si fuera preciso el intercambio de informacin confidencial para valorar la idoneidad del acuerdo de colaboracin es conveniente el uso de NDA (Non Disclosure Agreement) que permite el intercambio de dicha informacin y protege su confidencialidad y limita su divulgacin futura.

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6.4 Negociacin
Si la fase de exploracin resulta prometedora, dara comienzo la fase de negociacin donde las partes estudian trabajar de forma conjunta bajo trminos mutuamente aceptables y, en caso favorable, alcanzan un acuerdo. Estos son los posibles pasos dentro de un plan de accin: 1. La preparacin del borrador de objetivos de los integrantes de la futura red. Se trata de explicitar los objetivos de carcter estratgico, operacional y de negocio; y catalogarlos de acuerdo a su importancia relativa dentro de la negociacin. En dicho borrador, las partes implicadas deberan comprender con claridad qu es lo que pondran y qu es lo que recibiran como resultado de su colaboracin. 2. La realizacin de reuniones dentro de una mesa de negociacin. Se trata de un proceso iterativo que busca alcanzar acuerdos finales alineando necesidades con ofertas. ste puede ser considerado un proceso complementario con el de identificacin de partners y el de incubacin puesto que la no consecucin de acuerdos puede llevar a la reconsideracin de la estructura de partners inicial preseleccionada.

3. La formulacin, modelado y firma de los contratos y acuerdos. El contrato define los deberes, derechos y obligaciones de las partes durante un marco de tiempo establecido, as como diversas clausulas que regulan las excepciones y posibles incumplimientos. Igualmente, dicho contrato establece los principios de uso y comparticin de diversos activos entre los partners: recursos tcnicos y servicios compartidos, activos de conocimiento susceptibles de aplicacin de derechos propiedad intelectual previos o previsiblemente obtenidos como resultado de la colaboracin.

4. La definicin conjunta de los procesos de negocio y/o actividades de innovacin colaborativa. Estas pueden variar sustancialmente dependiendo del tipo de colaboracin: adquisicin de patentes o licencias, proyectos de desarrollo conjunto de nuevos productos, etc. Si el tipo de acuerdo de colaboracin incluye La definicin conjunta de los roles, responsabilidades y mecanismos de gobierno de la red.

6.5 Puesta en marcha

Una vez que se ha constituido formalmente la red comienza la fase de puesta en operacin. Las actividades clave dentro de esta fase incluyen: El despliegue de los procesos y/o actividades de innovacin colaborativas enmarcadas en los acuerdos de la red (cuando estos no son puramente de transaccin de activos de conocimiento). Es posible que se planteen acciones de carcter colaborativo en cualquiera de las fases de los procesos de investigacin e innovacin (ver apartado 4.2): Definicin compartida de la estrategia de innovacin Proyectos colaborativos de investigacin Procesos compartidos de vigilancia e inteligencia competitiva

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Intervenciones conjuntas para identificacin de oportunidades y generacin de ideas Desarrollo colaborativo de proyectos de innovacin Comercializacin conjunta de la innovacin

El despliegue de los procesos y rutinas organizativas que permiten el desarrollo de la capacidad de absorcin dentro de las organizaciones que colaboran (ver apartado 4.2). Estas son bsicamente: La adquisicin, o segn la naturaleza de los acuerdos compra (inbound), de activos de conocimiento entre partners. La asimilacin de los activos de conocimiento compartidos La transformacin de los activos de conocimiento compartidos en propios La explotacin, o segn la naturaleza de los acuerdos venta (outbound), de activos de conocimiento entre partners o terceros.

La puesta en marcha de plataformas tecnolgicas de apoyo a los procesos y actividades de carcter colaborativo y gestin del conocimiento (ver 4.4) Las acciones de acondicionamiento y gestin del cambio de la cultura organizativa para la innovacin y colaboracin (liderazgo, desarrollo competencia, despliegue de incentivos) El gobierno de las actividades de la red La orquestacin de los procesos y el lanzamiento de actividades de colaboracin La gestin dinmica de alianzas y gestin rpida de incidencias La gestin de patentes y derechos de propiedad intelectual La monitorizacin de indicadores

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7
7.1

Taller con las empresas

Introduccin
1 empresa del sector industrial de gran tamao perteneciente al sector ferroviario; 1 empresas del sector industrial de tamao medio fabricante de herrajes para muebles; 1 empresa del sector audio-visual de gran tamao; 1 empresa del sector social de tamao medio; 1 consultora de proyectos empresa abierta de pequeo tamao; 3 CCTT de tamaos medio y grande, y; 1 Universidad pblica de gran tamao.

En el taller de innovacin abierta inter-organizativa participaron 9 organizaciones de la CAPV:

El objetivo del taller era contrastar los planteamientos tericos que se presentaron, recogidos en este entregable, con las experiencias reales de dichas empresas. La sesin del taller se estructur en base a una serie de preguntas semi-estructuradas clave, relacionadas con el diseo y gestin de redes de innovacin inter-organizativas. Partiendo de estas preguntas, los representantes de cada empresa fue expresando de forma abierta su parecer, experiencias, as como lecciones aprendidas de la prctica. En los siguientes apartados se describen las aportaciones-reflexiones ms significativas recogidas en el trascurso del taller.

7.2

Forma y estilo organizativo de la red

Topologa de la red: Red jerrquica vs. Ecosistema abierto. Duracin de la red de colaboracin: Red estable en el tiempo vs. Red especfica para un proyecto. Gestin de las relaciones: Relaciones basadas en la planificacin-control vs. Relaciones basadas en la confianza.

La forma de la red y el estilo organizativo de la misma cubre aspectos del tipo:

En relacin a los puntos anteriores, se pueden extraer de la discusin distintos enfoques. Estos enfoques se ha visto que son dependientes de la posicin de la empresa en la cadena de valor, as como de su peso sectorial. La empresa del sector industrial de tamao medio, fabricante de herrajes para muebles, expona que: Tratamos de mantener relaciones de colaboracin de carcter continuo, ya que es la que mejores resultados est proporcionando. En cuanto a la gestin de relaciones, en nuestro caso est muy vinculado a los activos de conocimiento generados. As, cuando nuestros activos de conocimiento son importantes para los clientes o proveedores con los que estamos co-creando, es donde aparecen los grandes retos. Por otro lado, las empresas de gran tamao se expresaban en los siguientes trminos: Para el negocio tradicional existen multitud de proveedores, en cambio en el mbito I+D+i se cuenta con un grupo limitado de organizaciones con las que se establecen marcos de colaboracin ms amplios y con horizontes de medio y largo plazo. En funcin del tipo de proyecto a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias

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de dichas organizaciones, aadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al proyecto. Respecto planificacin-control vs. confianza, se est muy orientado a la eficiencia y logro de objetivos y por tanto a la planificacin-control. En cualquier caso a medida que las alianzas se van consolidando y madurando, se pasa a colaboraciones de carcter ms flexible. Respecto a las relaciones asimtricas de poder, tratamos de no aprovecharnos de nuestra posicin de superioridad ya que a la larga daan la colaboracin. Finalmente, la empresa social de tamao medio, que no es lder de su sector, expona los siguientes puntos: Se nos presentan muchos problemas de tipo cultural; nos es muy difcil llegar a relaciones de confianza con otras organizaciones. Esto no se debe a temas de proteccin del conocimiento si no a estructuras legislativas y financieras muy diferentes.

7.3

Compra, co-creacin y venta de activos de conocimiento

La compra de activos de conocimiento no parece haber planteado demasiadas dificultades para las empresas participantes en el taller. Ello es debido a que en numerosas ocasiones esta actividad se ha planteado en base a relaciones contractuales de tipo proveedor-cliente. Como muestra la cita la empresa social de tamao medio: En la parte de servicios de innovacin industriales, la relacin normalmente es muy vertical; subcontratacin. El escenario de co-creacin es el que ms debate produjo. En este sentido, se plantearon inicialmente dos tipos de marcos de co-creacin: Opcin 1: Acuerdos iniciales con roles-objetivos-riesgos definidos de forma clara por y para cada partner, que dirigen las posibilidades de explotacin final de los resultados. Opcin 2: Proyectos de co-creacin con roles-objetivos-riesgos ms indefinidos a priori. Al final de proceso de co-creacin, y en base a los resultados generados, se articulan acuerdos especficos de explotacin por partner-contribucin-resultado.

Las dos empresas de gran tamao, as como la empresa social de tamao medio, se reconocieron bsicamente en la primera opcin. La empresa industrial de tamao medio matiz lo siguiente: La opcin 1 es la que ms usamos cuando el Para Qu est claro desde el inicio. Por otro lado, cuando el Para Qu no est tan claro inicialmente, saber qu es de quin en el resultado final es complicado. En este caso, el peso especfico de cada partner suele ser determinante en el reparto de los resultados explotables derivados de la co-creacin; en principio el pequeo tiene las de perder. Por tanto, para pequeas y medianas empresas que co-crean con otras ms grandes es clave conocer cmo negociar en este escenario y tener la herramientas adecuadas para justificar sus derechos en la explotacin y llegar as, de forma amigable, a buenos acuerdos. Si no se tiene esto en cuenta, una vez llegados al final del camino los abogados de cada parte, que no han intervenido en el proceso de co-creacin, pueden llegar a lanzar bombas que dinamiten la posibilidad de futuros procesos co-creativos. Con respecto a este punto, la empresa audio-visual de gran tamao expona lo siguiente:

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Algunas veces es imposible regular todo a priori. Por tanto, hace falta confianza por las partes, pero s es cierto que algunos puntos crtico hay que regularlos; por ejemplo los relacionados con los activos de conocimiento core de cada organizacin. La consultora en gestin empresarial de pequeo tamao plante un tercer marco de cocreacin; las licencias Creative Commoms (CC). Respecto a esta posibilidad, su representante seal lo siguiente: Nosotros slo trabajan con licencias CC ya que entendemos que son muchos los beneficios que se derivan de las mismas (e.g. difusin viral de los resultados). En nuestro caso esto es clave para tener visibilidad en el mercado y as generar negocio. Entendemos que en un proceso co-creativo es tremendamente difcil identificar a posteriori las trazas de propiedad sobre el resultado final. Por tanto, entendemos que las licencias CC son las ms adecuadas para ello. Si un tercero quisiera usar el trabajo realizado debera emplear el mismo tipo de licenciamiento CC para su explotacin. Es un campo que debera ser visto como abierto a la experimentacin e innovacin, lo mismo que sucede en otros dominios como producto, tecnologa, proceso, organizacin, etc. Empezando, como es lgico, por pequeos experimentos. El punto de vista de los CCTT qued reflejado en los siguientes comentarios de dos representantes de CCTT: Dependiendo del tipo de partner y del tipo de contenido que se vaya a trabajar en la co-creacin se adoptan enfoques ms cerrados (opcin 1) o ms abiertos (opcin 2 y 3). Este tipo de decisiones se toman en general de forma ms intuitiva que en base a una metodologa-procedimiento explicitado. Tradicionalmente se empleaban los proyectos I+D fundamentalmente para la captacin y generacin de conocimiento sin tener demasiado en cuenta su explotabilidad. Por tanto los IPRs y licencias no se trabajaban. En este momento, en el cual la competencia a la hora de ir a proyectos de I+D es mucho ms grande, no es tan fcil conseguir financiacin pblica y por tanto se hace necesario conseguir ingresos va explotacin de los conocimientos y desarrollos; convertirlos en innovaciones para el mercado. As, en los ltimos aos, la organizacin ha lanzando la creacin de grupos especficos para promover este apartado en los distintos proyectos de I+D; que las colaboraciones no se limiten al desarrollo del proyecto de I+D si no que llegue hasta la explotacin y diseo de nuevos iniciativas I+D+i va joint ventures, etc. Para ello, se hacen acuerdos de partida pero lo suficientemente reflexibles-revisables para ir adaptndose a la realidad de los desarrollos (opcin 2). Cuando se trabaja para que terceros colaboren entre s, especialmente las primeras veces (no hay relaciones de confianza creadas), se trabaja en base a la opcin 1. Finalmente, con respecto a la venta de activos de conocimiento, los comentarios eran unnimes. A continuacin se reproducen un par de ellos expuestos por la empresa social de tamao medio y la empresa de gran tamao perteneciente al sector ferroviario: Los conocimientos y saber-hacer derivados de nuestra experiencia, por estar en un sector social donde est mal visto cobrar por compartir-transferir estos conocimiento, cuando se han compratido se ha hecho de forma gratuita. Respecto a innovacin inbound-outbound, se trabaja prcticamente en exclusivo la parte inbound. La parte outbound slo se trabaja con filiales; es por tanto una dinmica intra-organizativa.

40

7.4

Relacin empresa-OTRIs

Uno de los puntos destacados desde la Universidad participante en el taller fue el de esclarecer con los presentes sus experiencias con OTRIs (organismos de transferencia de tecnologa cuyo objetivo fundamental es promover las relaciones entre los grupos de investigacin de la Universidad y el mundo empresarial). A continuacin se citan una serie de comentarios de la empresa de gran tamao del sector ferroviario que concentran en gran medida la visin expuesta por las empresas participantes en el taller: La colaboracin con Universidades y CCTT es algo totalmente habitual en nuestra organizacin. Se trabaja en base a acuerdos donde nosotros somos el cliente y explotador del resultado final; producto-servicio-tecnologa. Aun teniendo una clara posicin de poder se trata de llegar a acuerdos que no sean puramente de subcontratacin si no a colaboraciones win-win que permitan crear entornos de confianza y generen relaciones de colaboracin estables en el tiempo. Para ello, muchas veces, los que participan directamente en estos procesos de colaboracin y co-creacin deben hacer las veces de intermediarios con los despachos legales de las partes. Los CCTT estn ms cercanos a nuestras necesidades y al mercado que las Universidades, son ms flexibles. Esto es lgico ya que las Universidades, por concepcin se enfocan ms en investigacin bsica y los CCTT en investigacin aplicada. Por tanto, dependiendo del estadio en que se site un proyecto de investigacin, unos u otros sern los ms adecuados.

7.5

Conclusiones del taller

En base a las aportaciones anteriores, realizadas por el grupo de contraste (Empresas, CCTT, Universidad de la CAPV), se pueden identificar las siguientes siete consideraciones bsicas: 1. En trminos generales, las relaciones de colaboracin en innovacin con terceros que mejores resultados estn dando son aquellas establecidas con horizontes de medio y largo plazo con un grupo limitado de organizaciones. En funcin del tipo de proyecto a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias de dichas organizaciones, aadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al proyecto. 2. A medida que las alianzas se van consolidando y madurando, las relaciones basadas en el control y la planificacin van dando paso a marcos ms flexibles de trabajo donde la confianza cobra mayor protagonismo. 3. Con respecto a dinmicas de co-creacin entre empresas con posiciones asimtricas de poder, es importante fijar de antemano un marco de derechos de propiedad intelectual respecto a los activos a generar. Este marco puede ser ms o menos flexible dependiendo del carcter ms o menos explorativo de la accin, y siempre dejando bien cerrados aquellos aspectos relacionados con activos core de cada organizacin. 4. Los marcos de derechos de explotacin de la propiedad intelectual-industrial de los resultados de la co-creacin, en general empiezan siendo ms estrictos y regulados y, a medida que los partners van estableciendo relaciones de mayor confianza, estos marcos se van flexibilizando. 5. Las licencias Creative Commons (CC) son otra opcin a considerar en procesos cocreativos intrincados en los cuales resulte tremendamente difcil identificar a posteriori las trazas de propiedad intelectual sobre el resultado final. Esta opcin debe ser explorada inicialmente a pequea escala, e ir construyendo sobre la misma una vez los implicados se sientan cmodos con sus resultados. Una gran ventaja de esta

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aproximacin respecto a otros marcos ms cerrados de co-creacin es la posibilidad de difusin viral de los resultados; clave para lograr visibilidad-posicionamiento en el mercado y como consecuencia generar nuevos negocios. 6. Desde un punto de vista cultural, la existencia de estructuras legislativas y financieras muy diferentes entre partners dificulta establecer relaciones de confianza. 7. Desde el mbito empresarial, de momento, no se est trabajando la dimensin vendedora de innovacin (outbound innovation).

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