Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del
Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la
psicología. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento
de Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:

 Estudia la organización como un grupo de personas.

 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. En un país eminentemente democrático
como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como medio sofisticado de explotación de los empleados a favor
de los interés patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se
presentó con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

En definitiva la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el
patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías clásica y cientítica de la
administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de
la explotación de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a dichas teorías de la administración.

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 Teoría de
relaciones humanas Vs. Teoría científica y clásica de la administración

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kurt Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión

del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, uno de los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada
casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”,
de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo
 con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo
salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la
fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un
sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

Experimento de Hawthorne
En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la fábrica
Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en
la producción.

Primera fase

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación
trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el otro grupo de control trabajó bajo
intensidad constante de luz.

Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el
grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones
de rendimiento más satisfactorias.

Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a
un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y
jornadas de trabajo más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el
experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard
realizando estudios de psicología industrial, que colabore en el experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los
psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las
concesiones; al preguntarle a los obreros el porqué de esta reacción, contestaron “que
elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que
tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio”, en consecuencia
se sacó en conclusión que se les había persuadido psicológicamente.

Tercera fase (Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de

cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este
experimento fueron:

1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

2. El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
3. Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,

todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.

Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados fueron:

1. La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto

económico
2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen
mayor fuerza que los formales
3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la

influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

A continuación un video resumen con la explicación de las fases y las conclusiones más
destacadas del Experimento de Hawthorne:

Referentes de la teoría de relaciones humanas

Elton Mayo

Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne, la
lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los
directivos, que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirmaba que el
estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser humano.

 Demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas

administrativas.
 Demostró la importancia de la comunicación.
 Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la
gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más
rigurosa en las ciencias sociales, psicología, sociología y antropología. Estos últimos han
recibido el nombre de “científicos del comportamiento”.

En la siguiente video lección se presenta la compilación de los aportes de Elton Mayo a la

administración:

Kurt Lewin

Se basa en dos aspectos importantes: la motivación y la frustración.

Considera que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto psicológico y
que este afecta la productividad de la organización.

Considera también que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la

mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Realizó investigaciones sobre motivación, e investigó la tensión, estudiando la forma en

que esta afecta a las empresas, igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Analizó aspectos de coordinación, administración y mando.

Criticó a la época científica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto

psicológico.

Presentó un libro “La administración como profesión” que influyó el método científico en
los aspectos psicológicos.

Prestó especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las
relaciones humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
A través del siguiente video podrás conocer más acerca de las aportaciones de la Sra. Follet
al movimiento de las relaciones humanas:

Principales aportes de la Escuela de Relaciones

Humanas
 Mejoró la perspectiva clásica de cómo se consideraba la productividad.
 El trabajo es una actividad importante para el ser humano y en su desarrollo
influyen las relaciones sociales e individuales.
 No son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen
más en el crecimiento de la productividad del trabajo.
 Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación
de los administradores.
 La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas,
en oposición a las habilidades técnicas.

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementación de esta teoría

podemos mencionar:

 El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción está en

función del grupo, entre mayor sea la integración del grupo, mayor es la eficiencia.
 Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, también se adecuan
al grupo.
 Los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos, por
convicción propia, antes de poner en peligro los intereses del grupo.
 Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de
participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.
 Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la organización de la
empresa y a veces se contraponen a la organización que establecen los niveles
directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa.
 Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente
dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción
 Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotonía, por que
termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotación de las
actividades y creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
 Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá el mismo rendimiento
que tiene cuando no tiene problemas.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en el trabajo de los gerentes y
en cómo fue realizada después la investigación de la administración, mostraba muchas
deficiencias de diseño, análisis e interpretación.
El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo unilateral de
“hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el
lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado
satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la
producción, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el
mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.

El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que influyen en la
productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y
estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema
de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más
complejo de lo que se pensó en un principio.

Conclusión
Como se ha podido observar Las Relaciones Humanas aparecen en Los Estados Unidos
gracias a un grupo de factores como los trabajadores y los gremios. Y gracias a esto las
teorías científicas y clásicas decaerían por lo cual tomo fuerza la teoría de Las Relaciones
Humanas, donde el trabajador es el centro de administración. Y gracias a esta teoría surge
una nueva visión sobre el trabajador enfocándose en los deseos, sentimientos, metas y
temores de los trabajadores.

Elton Mayo, echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol,
tomando en cuenta que el factor psicológico es más importante (casi siempre) que el dinero.

Las personas son motivadas por algunas necesidades como dinero, ropa, alimento, entre
otras cosas. Estas les ayudan a satisfacer sus necesidades básicas con la ayuda del grupo
con el que conviven.

El comportamiento de los trabajadores se puede controlar con una buena supervisión y

liderazgo. Claro, esto con un jefe eficaz y con la capacidad para dirigir a sus trabajadores.

La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de

administración adoptados por la teoría clásica.
Bibliografía
 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas, Ed. Limusa, México, 1995.
 Harold Koontz, Una Perspectiva Global, Ed. Mc. Graw-Hill, México, 1994.
 http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/.
 http://html.rincondelvago.com/relaciones-humanas_3.html.
 Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edición.
 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional, Editorial “Félix
Varela”, La Habana 2010.
 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas, Editorial “Félix Varela”, La Habana
2011.
 Kotler Philip: Dirección de Mercadotecnia, 8va Edición.
 Diccionario de Marketing, de Cultural S.A: pág. 303.
 Recopilación de acepciones tomadas de varios autores: (Wernerfelt, 1984); (Wang y
Ahmed, 2007); (Soltura, 2009)
 Lovelock, “Mercadotecnia de Servicios”, 3ra. Edición – México, 1997.
 Ziethaml, Valerie; Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios. Editorial McGraw Hill.
México, 2004.
 Berry, Leonard L., Marketing services: Competing Trough Quality. New York: Free
Press.
 Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos,
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como traducción
oficial en español avalada por el Translation Management Group. (0.2).
 Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los
sistemas de gestión. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Diciembre 2003. ISO
2003.
 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas, Editorial “Félix Varela”, La Habana
2011.
 Carballal, E. Material de Clase: Enfoque de Procesos, Elaborado para el I
Diplomado de Perfeccionamiento Empresarial, Septiembre 2000.
 Colectivo de Autores del Instituto Andaluz de Tecnología, Guía para una Gestión
basada en Procesos, Junio de 2002, Capítulo 6: pág. 20.
 Chandler, citado por la Dra. Katy C. Herrera Lemus, en el texto: “Dossier Gestión
de Operaciones”, enero 2008.
 Stonner,J. Administración. Quinta Edición.
 Mintzberg H. La Estructuración de las Organizaciones Editorial Ariel S. A.
España.1991.
 Stephen P. Robbins. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – TEORÍA Y
PRACTICA, séptima edición.
Teoría del desarrollo organizacional

Orígen

Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962

como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la
organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades, el DO es un resultado práctico y
operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque
sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar

las ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:

a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías

sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría
conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y
en conflicto con las demás, a saber:
1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis,
cada una por separado, en la organización formal y en la
racionalización de los métodos de trabajo. La organización
científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina.
Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;
2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una
reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo
énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del
trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los
estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la
autoridad jerárquica formal.
3. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos
aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría
clásica;
 4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo
ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y
aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad, Weber describió las características más importantes de
la organización burocrática o racional, basándose en la estructura
militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
comprobaron una serie de distorsiones, la organización
burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad
moderna.
5. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la
organización, esta concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organización debe ser
interpretada como la síntesis de la organización formal y de la
informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes
(mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).
La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y
aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones,
propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización:
sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un
método de análisis y comparación de las organizaciones;
6. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización
para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las
relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más
una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una
teoría definitiva de la administración. De la teoría del
comportamiento resultó el movimiento del desarrollo
organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un
programa coherente de cambios en toda la organización.
b. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
 hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que
provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los
objetivos.
c. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento
humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.
d. La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-
groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos
autores el precursor del movimiento llamado desarrollo
organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente
organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización no
fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente
especializadas y de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
 Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de
sus mutables y complejas necesidades.
 Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la
razón.
 Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humano-democráticas.
 La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida
de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su
visión del mundo.
f. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los
aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el
surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia
entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estáticos de la organización y se
refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del
trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es
dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización,
los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se
resuelven los problemas y se toman las decisiones.
 g. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos,
pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los
tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio,
organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad
de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un
enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de
las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito
organizacional. El DO solo se afirmó cuando incorporó el enfoque
sistemático en el estudio de las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro
variables. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una
especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un
cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los
individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental,
la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las
comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las
instituciones y los valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las características de
dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un
ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,
comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades,
etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los

conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta
del cambio del medio ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

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a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo

organizacional típicamente conductista: “una organización es la
coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Las
contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a
personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de
cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales
y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y
supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto
debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y
circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los
sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas
orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones
sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para
alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado
personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su
organización.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en
que estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina

” cultura organizacional ” al modo de vida propio que cada organización
desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática,
sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su
integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura
atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organización, la única manera

viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las
personas viven y trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio

interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción
de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser
saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con
respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con
aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva
para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o
insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el

tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las
metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los
factores estructurales), además de las actitudes y formas de
comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores
sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con características

propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y
perfeccionado para lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,

necesita tener capacidad innovadora, representada en las características
siguientes:

a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y

reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes
exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o
de fuera de la organización;
b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y
comprendan el pasado y el presente de la organización, así como
comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción
realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y
comprender el ambiente;
 d. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización
pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la
estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El

ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico,
y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de
supervivencia. La década de los sesenta fue la ” década de la explosión ” y
caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

 El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del

conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la
economía
 El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los
mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge

cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona,
grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para
que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la
tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas,
grupos o a toda la organización para promover nuevos valores,
actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e
internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de
conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de
modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan

en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como
apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan
como oposición y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se
denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de
fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la
competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y

oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El

desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto
conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización

compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada
época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica
para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo
moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio

organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de
alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto

nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: “cuando el cambio es mínimo y está dentro de las

expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento,
moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones
sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;
 2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso,
brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce
algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan
modelos explícitos de lo que la organización debería ser en
comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán
afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su
propio discernimiento y comprensión.

h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes

ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia,
recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por

sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son
fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y
un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa
para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece,
intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.
La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la
organización;
3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve
obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien
definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización
y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa
organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovación;
5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones

para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias
cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras
convencionales de la organización son:
 1. El poder de la administración frustra al empleaDO El poder es
inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del
poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El
poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de
los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se
identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones,
mediante actitudes negativas.
2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el
compromiso emocional del empleaDO Cuando la organización está
dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y
así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el
esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El
compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el
compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico,
automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu
relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra
presente en una organización, no habrá compromiso personal de los
individuos;
3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del
empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la
organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de
comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo
supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e
invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones
depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones,
fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente,
muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan
dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual
conduce a la reducción de la participación espontánea y a la
monotonía.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO Tiene

sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un
proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a
una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal
manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a
cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema
total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la
eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con
el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno

y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo
intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz,
perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades
humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El
D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de
que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es
crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los
siguientes significados:

 Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por

medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y
oportunidades en su ambiente.
 Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes
adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del
ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos
organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de
los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
 Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la
administración con los empleados. La administración participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y
dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
 Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos
de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.
 Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico
y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

 Diagnostico preliminar del problema

 Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
 Retroalimentación de datos a los participantes.
 Exploración de datos por los participantes.
 Ejecución de la acción apropiada
a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se

caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay
cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e
influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general
(empresas industriales, empresas de servicios, administración
pública, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la
organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de
adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una
filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la
productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que
trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con
los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades
de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por intuición
(espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad
jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un
desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un
proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos
pocos instantes.
5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es
una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas
personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los
conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y
estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional
complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura
de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las
demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías,
nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones son
sistemas abiertos, ” Las organizaciones son sistemas abiertos,
sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
 Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad
para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque
intercambian materia, energía e información con el ambiente y las
transforman dentro de sus límites”.

b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la

organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre
las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente,
para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la
estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar
el cambio dentro de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no
solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-
acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y
del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para
resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas
que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y
retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos
concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación
provee información de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas y
tomar acción auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe
 un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las
organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones
constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener
multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación

con la organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo
con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

d) APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y

empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición
estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los
programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura

organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos
formales de la organización.
c. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL DO

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta
de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de

las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
 subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de
solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y
verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La
intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida
como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la
fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es
una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase
final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual
debe ser continuo.

TÉCNICAS DEL DO

1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la

sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar
la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio
de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor
de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la
finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para
relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos
y experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el

individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de
la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el
individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de
los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus
necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias
sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable
en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la
ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.

2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional
es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de
comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada
para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología
singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo

El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En

cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes
antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son
denominadas “estados del yo “, y cada uno de ellas tiene su vocabulario
específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes
diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse
las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas
como se manifiesta el “ego” en las relaciones con los semejantes:

a. El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y

se impone. Es el ego protector o dominante;
b. E l niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de
reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como
el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y
dependiente;
c. El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del
raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del
control y freno de la posición del padre o del niño y que establece
relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con
semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y
emocionales, la posición del adulto es racional y pensante.

2. Transacciones

La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier

forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que
cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en
las que se halle y las personas con quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué
estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está
operanDO Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto,
padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos
tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las
primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las
segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas

o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta
manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de
transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en

el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y
continuidad en la relación.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel
en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe,
paralice o bloquee la relación.
3. Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio

de procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultoría de procedimientos. O Consultoría de procesos, es una

técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o
externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para
hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas
y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan
generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la
creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios
niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un
consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las
barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y
comprensión de sus causas. En el trabajo de equipo se eliminan las
diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada
departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona
una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser
relevantes las diferencias.
 3. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal
técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las
reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración
conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo
como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden
tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada
grupo autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se
pusiera frente a un espejo.
4. Técnicas de intervención para la organización como un todo. La
principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación
de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte
de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será
su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro
de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de
nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se
refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se
percibe una persona o cómo la visualizan los demás.

El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos

mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la
organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional,
como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.

MODELOS DE DO

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones

estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más
complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente.

Los principales modelos son:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y

preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres

premisas sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su

autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su
potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser
mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el
mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e
incesantes;
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático –

que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un

sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su
excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su
estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar
modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los
criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa
está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella
debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps
(discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que
debería ser, como también diseñar e implementar las acciones que lleven a
que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la
excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa
es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es

excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las
seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro
orientaciones.

Las tres perspectivas son:

  Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están
haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;
 Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida,
correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios
imprevisibles que ocurran a corto plazo;
 Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que
pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más
adelante un crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

 Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones

incluidas por factores controlados directamente por la empresa);
 Acciones externas (influencias fuera del control directo de la
empresa), por un lado;
 Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso,
esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la
capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);
 Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia
del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar
debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten
las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de

una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

 La producción: los resultados de sus esfuerzos;

 Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

 El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la

producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja
preocupación por la producción.
 El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las
personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde
nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las
personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)

Estilo 1.1
La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo
necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la
prerrogativa de miembro de la organización

Estilo 1.9

Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con

relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de
trabajo de organización cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio

entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el
mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las

condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mínimo.

Estilo 9.9

La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la

interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la
organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye
seis fases a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la

organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de
analizar la cultura organizacional a través del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a
través del Grid, en tres alternativas:

 Desempeño excelente;
 Desempeño regular;
 Desempeño inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización,

partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del
comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y
la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y
verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el

intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de

comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de
trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades
organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.

Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y

coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente
con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje

del Grid:

a. Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de

comportamiento administrativo para la movilización de las energías
humanas;
b. Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados
sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y
coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por
tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta

dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia
empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial

necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un
modelo de desarrollo sistemático.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un

modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella
fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen
datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros
deben “ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella”.
Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico
que debe seguir la organización en su totalidad.

Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación

del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.

La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan

operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los
demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos,

para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos
para el futuro.

La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial

sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso
del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se
pretende alcanzar.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia

la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de
diagnostico y acción para el D.O.

1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de

obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. De esta manera, si varios contribuyentes
individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que
dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los
órganos y esta conduce a la necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe

desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la
parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige
integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan
trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de
interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre
diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración
entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras
semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la
diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación
y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cuáles son las características que una organización
debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias
ambientales.

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de

personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas
expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el
sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea
cambiar la organización según los autores, las principales área de
problemas residen en las siguientes relaciones:

3. ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y

evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro
estadios del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del

momento en que se confrontan la organización y su ambiente,
resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es
el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual
surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un
tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes
individuales y la organización
2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios,
capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección
deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el
compromiso de los participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.
4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un
circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación
del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación,
implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento
en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse
sin necesidad de interferencia externa.
c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE
REDDIN

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría

3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada,
a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado
en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados)
de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser
eficaz. Sus principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado)

y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto
a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es
un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo
de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo
que obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a

saber:

2. ESTILOS GERENCIALES

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento

gerencial está compuesto por dos elementos básicos:

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el
gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las
relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran
los cuatro estilos básicos:

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El
estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las
relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo
integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y
hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más
efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que
constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de
los cuatro estilos básicos. Así:

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en

el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia

estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de
aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en
juego, una vez analizadas y diagnosticadas
 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión
situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que
necesita ser modificada.

4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para

intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un
clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia,
Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la
organización;
2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere
la eficacia como valor central, Se busca una respuesta “¿que hacer
para hacer eficaz en esta situación? “;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a
los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben.
La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben
participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada
y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

5. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de

fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización
y tecnología.

Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los
cuales debe reaccionar en determinada situación.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de

su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades
gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).

El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en

la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su
función específica para la empresa,
La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que
identifique con precisión sus “áreas de eficacia” puede establecer y alcanzar
objetivos claros. Puede medir su eficacia.

Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus
subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y
concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición
subordinada en lugar de controlar las actividades.

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una

literatura amplia y rica en enfoques variados.

Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O.

Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro

mitos:

a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una

disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran
que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre
cliente – consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son
áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con
campos de estudio muy bien delimitados;
b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna
resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una
contradicción entre la afirmación de que este se basa en el
conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de
métodos científicos en la investigación;
c. El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo
proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin
embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos.
El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como
técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre
manera el proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que
sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus
objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente
discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.
2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas

para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del
DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que
provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y
capacitación. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición.

3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal,

teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por
las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas.

4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en

el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones
poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el
que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde
sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o
mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO
se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su
utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho mas la
legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la
organización, que la interna.
Teoría de la contingencia empresarial

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede

suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razón.

La teoría de contingencia, enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo depende del
enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que

reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora
de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas,
como en este momento.

APORTACIONES

En l962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas

sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y estas a su
vez pasaron a un proceso histórico que involucran cuatro fases distintas: 1.-
Acumulación de recursos: 2.- Racionalización del uso de los recursos; 3.-
Continuación del crecimiento; 4. Racionalización del uso de expansión.

Burns y Stalker: Sociólogo industrial, se encontró con una pluralidad de

métodos y formas o procedimientos administrativos y en base a esto
clasifica en dos rubros a los entes económicos: Mecánicas y Orgánicas; Las
mecánicas son aquellas tareas y dificultades que el conjunto se enfrenta y
son asignados a especialistas apropiada en condiciones ambientales
estables, y las Orgánicas; se apropian de condiciones inestables, cuando
surgen problemas y exigencias de labor que no pueden ser divididas y
distribuidos entre especialistas.- JOAN WOODWARD: Dice que existe fuerte
correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas
de producción, toda vez que las grandes empresas con operaciones
estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con
tecnología cambiante.

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PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de

la planificación deben evaluar constantemente los planes creados y
deberán pensar en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de
contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería obsoleto,
debe ser un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y
mejorándose, toda planificación de contingencia debe establecer objetivos
estratégicos así como un plan de acción para alcanzarlos.- la planificación y
la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar en lo que se va a
basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en la evolución
de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en
demasiados detalles.

CONTINGENCIA COMO CONTROL

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge también su

mercado para colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea, donde una
organización establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una
organización en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se dice que
tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los
proveedores de entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el
ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones
, el ambiente general esta constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones y las principales son: a).-
Condiciones Tecnológicas. b).- Condiciones Legales, c).- Condiciones
Políticas, d).- Condiciones Económicas, e).- Condiciones demográficas, f).-
Condiciones Ecológicas, g).- Condiciones Culturales.

CONCLUSIONES
La teoría de la Contingencia, propone que no existen principios universales,
toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados
para situaciones específicas, que no funcionan para otras, en el plan de
contingencia la organización es primordial para el correcto funcionamiento
de la empresa , ya que no es posible concebir a la empresa con nivel
institucional y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma que
no existe forma única de organizar y administrar que sea aplicable a todas
las empresas sino cada una de acuerdo al medio ambiente serán las
situaciones y condiciones, ya quede ello dependerá el desarrollo de sus
actividades y el logro de sus objetivos.

COMO SE APLICA LA CONTINGENCIA EN EL PLAN LABORAL

En el Tribunal del Trabajo Burocrático, especialmente en la Ponencia “C” y

aplicando las medidas de contingencia, se previene, que el personal que
integra dicha ponencia esté actualizado con las reformas de la Ley del
Servicio Civil y los Municipios de Chiapas. así como de la Ley Federal del
Trabajo, la Ley de los Trabajadores del Estado, y las diferentes
Jurisprudencias, Tesis o Contradicción de Tesis.- Se procura que todos
tengan acceso a Internet para cualquier duda que pueda surgir en el
momento de las Audiencias, también cuando se encuentran proyectando,
así mismo se preparan las Audiencias de Ley, describiendo cada una de
sus pruebas aportadas por las partes en conflicto, y dar una mayor rapidez
a las audiencias, consiguiéndose que no sean tardadas, puesto que ya
están las pruebas ofrecidas en la demanda como en las contestación de la
demanda, únicamente en la Etapa de ofrecimiento de pruebas éstas de
aceptan o se desechan según sean ofrecidas dando celeridad y certeza
jurídica, logrando mayor eficiencia, para servir al público, de igual forma se
procura que tanto los acuerdos, como las Audiencias se fundamenten para
evitar, Incidentes de Nulidad de Actuaciones, de Personalidad, y en los
Proyectos de Laudo, se les pide a los proyectistas sean claros y que
fundamenten por que se condena o por que se absuelven utilizando las
Jurisprudencias, Tesis o Contradicciones de Tesis, procurando tener menos
Amparos Directos, y si se lo conceden que éste sobresea.

Al personal de la ponencia “C”, se capacitan para desempeñarse en las

diferentes áreas, como es costurar expedientes, levantar Audiencias, hacer
acuerdos, y proyectar, para que el día que uno falte, puedan sustituir ese
espacio.

Cada actuación que se tenga, preferentemente, cuando algún trabajador se

desista o se le dé cumplimiento a un Laudo de inmediato se pasa esa
información a la red, para cuando nos pidan algún dato que necesiten sobre
ese Expediente este actualizado, diariamente se esta checando, los
acuerdos de los Juzgados o Colegiados, para que en el momento que pidan
dictaminar un laudo por omisión en un Amparo Indirecto, se empiece actuar
en el Expediente, turnándose al proyectista, y entregarlo de inmediato, así
también en los Amparo Directos, cuando nos ordenan elaborar nuevo laudo.

En lo administrativo se procura tener todos los informes antes del mes para
cuando los únicamente se actualice en cuanto a ese día.

Contar con el material suficiente para no detener el trabaja en el momento

que se necesite.

BIBLIOGRAFÍA

– Raymond Chandler Editorial Lectoralía www.Lecturalia/libros

– I.A.S. numero 10, Contingencia and EVENTS Occurring. After. Balance

enero de enero de 1980. Autor José Ignacio Martínez Chiruaque.

– Ley Del Servicio Civil Del Estado Y El Estado De Chiapas. (Articulo 85 al

102 Proceso Laboral)

– Ley Federal Del Trabajo Aplicada Supletoria Mente.

Teoría de sistemas

Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy,
publicados entre 1950 y 1968.

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar
sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.

2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones

fundamentales:

a. Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la precedieron,

llevándose con éxito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la
organización.
b. La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la
administración.

Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran

interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad.

El punto clave está constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo;
puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados no constituyen un
sistema.

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Características de los sistemas

1. Propósito u objetivo.- Las unidades u elementos, así como las relaciones, definen un
distribución que trata de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estimulo en cualquier
unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la relación existente
entre ellas.
3. Entropía.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es decir, a
medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más simples.
 4. Homeostasis.- Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los
sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente.
5. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones
iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que
reciba, el resultado es el mismo.

Clasificación de los sistemas.

1. Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

2. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
3. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común.
4. Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se
quiere lograr la autosuficiencia.
5. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente continuamente.
6. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental.
7. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
8. Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos realiza el ser
humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
9. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo en ciclos
repetitivos.
10. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los
recursos.
11. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
12. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden
ser eliminados o bien fracasar.
13. Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.
14. Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
15. Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.
16. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a
una parte del sistema original.

Elementos sistemáticos.

El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:

 Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la

información necesaria para la operación de éste.
 Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las
relaciones del sistema.
 Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversión de entradas
en salidas.
  Retroalimentación (feedback). Es la función del sistema que busca comparar la salida con
un criterio previamente establecido.
 Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.

La organización como sistema abierto.

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción
dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o
muchos otros agentes externos.

Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. Además es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar
una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.

La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que están en
interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en
vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de los
comportamientos individuales.

Modelos de organización.

Modelo de Katz y Kahn

Modelo de Katz y Rosenz Welg

 Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en
cualquier parte del sistema.
 Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
 Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
 Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y confiabilidad,
es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
 Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que
los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.