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Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas o denominada escuela humanstica de


la administracin, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las
ms importantes preocupaciones del administrador. En un pas eminentemente
democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin
de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.

Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones


humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.


El desarrollo de las llamadas ciencias humanas
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin
Las conclusiones del experimento de Hawthorne

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes


que planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la
administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo
unilateral de "hombre econmico racional"; pero tampoco describa totalmente a
los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores
supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los
intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de
la productividad que se haba esperado.
El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que
influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de inters de las
tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y
gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del
trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un
principio.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en
sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores
tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales, psicologa, sociologa
y antropologa. Estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del
comportamiento".

Aplicaciones

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin


de esta teora podemos mencionar:

El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin


esta en funcin del grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor
es la eficiencia.

Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se


adecuan al grupo.

Los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos


por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo.

Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de


reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales
en los cuales viven.

Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la


organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que
establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa.

Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen


ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de
produccin

Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por


que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una
rotacin de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los
trabajadores.

Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las


emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no
tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas.

Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne

Mayo trabaj para el ejrcito australiano en la Primera Guerra Mundial,


posteriormente se ve influido por Janet, que representaba el conflicto social como
producto de la inadaptacin individual, lo cual le lleva a insistir en el valor del
counseling. Trasladado a EE.UU. realiza estudios en una industria textil, an
desde una perspectiva mecanicista e individualista. Tras sus xitos en estas
investigaciones es invitado a trabajar en Harvard, donde conoce a Henderson, que
haba estudiado aspectos fisiolgicos de la fatiga. Se interesa por la sociologa y la
antropologa social. De Talcott Parsons recibe influencias funcionalistas, una

concepcin funcional del conflicto como signo necesario de patologa social. De


Pareto recoge la nocin de accin no lgica, surgida del sentimiento, y la
concepcin del papel fundamental de la elite social.
Con todo ello llega a la conclusin de que el estudio aplicado de las
relaciones del trabajo requiere de la integracin de fisiologa, bioqumica,
psicologa, sociologa etc.

El experimento de Hawthorne

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de


obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de
control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto
produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el
factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia,
aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la
cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia
de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su
influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del
experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la
verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de
periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de rels)


La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de
observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de
pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo
de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los
usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de
piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada
joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de
control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las
jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos
asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes
convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los
objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.).
Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin
las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con
el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las
condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

El nivel de produccin depende de la integracin social.


El comportamiento social de los trabajadores.

Las recompensas y sanciones sociales.


Las relaciones humanas.

Experimentos de Elton Mayo

Primer experimento

Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban


en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como
descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la
productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo
que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa
industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa
de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber
quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin,
contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no
el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer
el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido
psicolgicamente.

Segundo experimento

Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la


aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados
obtenidos en este experimento fueron:
1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja
2.- Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.

3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.


Tercer experimento
Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados
fueron:
1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del
aspecto econmico
2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones
tienen mayor fuerza que los formales
3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

Aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones


humanas

Warner, que particip en la ltima fase del estudio de Mayo, centra su


atencin en estudios posteriores, sobre los determinantes situados fuera de la
planta. En la comunidad y la estratificacin social
Se estudian las variables extraorganizacionales que actan sobre el
comportamiento en la empresa, se ve que la ruptura en la jerarqua de
oportunidades produce un impacto en el estatus del trabajador y en su definicin
de la situacin que conduce al conflicto. Este cambio en el estatus viene de
cambios en la tecnologa, tamaos de mercados y empresas, etc.
Algunos discpulos de Warner estudian clases sociales, familia, religin, raza,
sindicatos, etc.

Argyris, Chris

En el corazn mismo de la Profesin de Desarrollo Organizacional estn los


valores del consultor asesor especializado en los procesos de cambio. Y Chris
ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de

los valores en el logro de objetivos, valores stos que se relacionan tanto con el
consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el personal de la
empresa.
Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las Best
Practices y las Best Theories. Ha sido muchas veces duramente criticado como
conductor del movimiento evangelizador en materia de cambio y desarrollo
organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prcticas no tienen
vigencia en el mundo industrial de hoy en da. Ha sido profesor en Yale University
y tambin en Harvard University.
La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una
necesidad de auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese
momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que
dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y
seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas
horas. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan
necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de
instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de
su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia:
el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que
demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de
trabajo.
El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la
comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es
en gran medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los
comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la
edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco
en siete tipos principales de desarrollo:

De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto


De la dependencia hacia una relativa independencia
De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de
comportamientos
De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses ms profundos de mayor alcance y estables
De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad
De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los
individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no
facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a
aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo
organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad
organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las
empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que
la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces lo que hoy
sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford
hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de
software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los
compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus
proveedores y Clientes.
Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de
interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja
competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en
casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientacin,
como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relacin sincera
y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente dentro del mbito de
empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y
desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus
proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo
lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen,
en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los
casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo
que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa
imagen. Todas estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura
organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se
reducen a un mnimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especializacin que
tanto en trminos de acciones como de resultados y recompensas promueve una
visin parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre s
alejndose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace
Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las personas adultas no
lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a
poco se empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los
comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando
fracasan en alguna misin heroica que nadie jams se atrevi a emprender (ver el
funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de otros frases como las siguientes:


Nuestra poltica no lo permite; Nuestros valores piramidales siempre han sido
stos. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto
directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atencin y
no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la
cultura de dicha institucin dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que
sucede cuando se aparta de ciertos lmites pre-establecidos. Los alumnos y los
miembros organizacionales rpidamente aprenden cual es el mnimo
comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.
Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde
el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan
mecanismos de acompaamiento que son muchas veces fuertemente
contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar
sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y
si son tenidas en cuenta excepcionalmente y producen resultados positivos es
probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad
que surja de la puesta en prctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el
corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea. Se le pide que mire y acte
en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los
ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto
plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos
usualmente cada tres o cinco aos de una filial a otra y las evaluaciones de lo que
sucede en stos tres aos generalmente tiene ms que ver con el antecesor que
pudo haber sido despedido que con el propio incumbente). El participante
organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con
el propsito de que comprenda los objetivos globales de la corporacin, pero sus
parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la
integridad corporativa.
La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:
a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir
los propios.
c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de
ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.
Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan
estas paradojas y contradicciones ya que las mismas estn presentes en la vida

misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las
competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos
en formafranca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor
Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina,
1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las
personas se conocen a s mismas y tambin son conocidas por otros ya que de
esta manera se puede mantener una relacin fluida y abierta con terceras
personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia
predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del da a da dentro
de la organizacin.
El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido
estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon.
En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4
propiedades:

establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser


alcanzados en grupos

maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo


dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los
hace menos dependientes de otros

minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en


pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar
para s sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de


variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los
sentimientos de otros, de modo que se protege a s mismo de temas que
pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racionalobjetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I
donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total
(no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder
muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (all under control). Bajo este
modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son
evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en

realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como
conformar al superior en la organizacin.
Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de
aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente
promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).
Los postulados del Modelo II incluyen :

Inicie acciones sobre informacin confiable

Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros

Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas
aquellas partes que son competentes y agreguen valor

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las


opciones elegidas

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompaen en el cambio

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias


acciones y compromisos

Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para
que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de
que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no
es el ideal, como hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el
Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos
bajo el Modelo I.
Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las
distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos
participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del
facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los participantes

respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los


grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante
del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen rutinas
defensivas que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal
consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas rutinas
defensivas.

Abraham Maslow

Naci el 1 de abril de 1908 en Brooklyn, Nueva York. Fue el primero de los


siete hijos de un matrimonio de inmigrantes ruso-judos semianalfabetos.
Su cociente de inteligencia era 195, el segundo ms alto de la poca. Se cas con
su prima Bertha, a pesar de la oposicin de su familia.
Curs estudios en la Universidad de Wisconsin. La mayor parte de su carrera
docente transcurri en la Universidad de Brandeis.
Durante la Segunda Guerra Mundial abandon la psicologa experimental e
intent comprender las causas del odio, los prejuicios y la guerra. Consider el
conductismo ortodoxo y el psicoanlisis demasiado rgidos tericamente, y
preocupado por la enfermedad mental, llev a cabo una teora de la motivacin
que realiza la descripcin del proceso por el que el individuo pasa de las
necesidades bsicas, como alimentarse y mantener relaciones sexuales, a las
necesidades superiores. Lo llam autorrealizacin y consiste en el desarrollo
integral de las posibilidades personales. La psicoterapia humanstica,
normalmente empleada como terapia de grupo, se aplica para ayudar al individuo
a progresar a travs de las etapas que van de las necesidades bsicas
elementales a las superiores.
Sus obras ms importantes son Motivacin y personalidad (1954) y Hacia una
psicologa del ser (1962).
Abraham Maslow falleci en Menlo Park de un ataque al corazn, el 8 de junio de
1970.

Piramide de maslow

La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una


teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente ampli, obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de
la psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow
formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la
pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide).

Jerarqua de necesidades

La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco


niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de
dficit (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por
ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser
(being needs o B-needs).
La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de
Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas

Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a


la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.


Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o
con vestimenta.
Necesidades de seguridad y proteccin[editar]
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a
sentirse seguro y protegido:
Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud
(asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).
Necesidades sociales[editar]
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad).
Aceptacin social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen


actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran:
la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del
esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia
y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de
atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo
de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la
valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser


humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se
convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado
hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la
cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una
justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados
y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas

Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que


estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de
cualidades similares. Estimaba que eran personas:
Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y
genuino.
Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus
soluciones.
Con una percepcin diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los dems, eran personas:
Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin.
Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en
experiencias y juicios propios.

Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran


inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la
condicin humana.
Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni
artificiales.
Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales.
Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la
humanidad.

Metanecesidades y metapatologas

Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es


autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se
necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y
trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido
ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las
metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de
metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la
depresin, la invalidez emocional y la alienacin.

Caractersticas generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas


las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms


bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de
un ciclo ms largo.